1.- ¿En qué entorno se desenvolvía Ford al inicio del caso?

Al inicio del caso se especifica que Ford Motor Company se ha desenvuelto, desde su
creación, en un entorno que maneja en los procesos de manufactura, soluciones eco-
eficientes, minimización de desperdicios y reciclado de materiales, términos que
engloban lo que hoy en día conocemos como Sustentabilidad; además siempre han
mantenido la capacitación del personal como principal fortaleza e inversión. Lo que les
ha permitido validar los sistemas de trabajo en todas las operaciones con los títulos de
excelencia ISO-9001, ISO 14001 y QS-9000 que aseguran la calidad de sus procesos.

2.- ¿Qué motivó al cambio?

Lo que motivó el cambio es la idea de mejora continua, concepto que Ford siempre ha
tenido y extendido a nivel global en todas sus filiales en el mundo.
Esta idea de mejora continua hizo que identifiquen la necesidad de una herramienta
común que se ajuste a los requerimientos de todas las áreas de la compañía, que provea
un análisis común entre ellas y que sirva para detectar y llevar acabo más acciones de
mejora continua de manera sistemática. Al descubrir ésta necesidad Ford implementó a
nivel global la herramienta Six Sigma, como método de mejora de la calidad de sus
productos y servicios.

3.- ¿Cómo se llevó a cabo el cambio y cuáles fueron los aspectos más importantes
que lograron el éxito de esta propuesta?
A partir del concepto de manufactura ajustada (Lean Manufacturing) aplicado a todos los
aspectos del negocio, el empleado de Ford busca oportunidades de eliminación de
desperdicio por todos lados.
Se buscó entonces como principal objetivo, capacitar y entrenar al personal de la
organización en los roles claves que forman la estructura Six Sigma, identificados con
nombres que aluden a la clasificación con cinturones de color de los rangos de destreza
en las artes marciales orientales: Green Belts, Black Belts, Champions, Process Owner,
Master Black Belt.
Se comenzó un proceso de entrenamiento en la aplicación de la herramienta. Dado lo
extenso del curso y la cantidad de personas involucradas, se trató de un esfuerzo y una
inversión de proporciones sin precedentes, tanto para el área de Entrenamiento como para
las áreas a las que pertenecía el personal a entrenar, dado que se trataba de varias jornadas
intensivas, de 8 horas de duración. Los resultados casi inmediatos proporcionaron
credibilidad al proceso de entrenamiento y entusiasmo por parte del personal que se
mostró en la mayoría deseoso de participar del mismo y de incorporarse a Six Sigma.
La utilización de ésta herramienta por parte del personal entrenado determinó,
consecuentemente, proyectos de lo más variados: no sólo referidos a la calidad del
producto, sino también a la calidad de los procesos administrativos de gestión integral del
negocio.
Desde que comenzó en 2001 el proceso de entrenamiento y utilización de Six Sigma, han
sido generados en Planta de Pacheco, alrededor de 1700 proyectos. Más de 500 de esos
proyectos, se convirtieron en acciones concretas que abarcaron:
 Eco-eficiencia
 Condiciones de higiene y seguridad
 Servicio a la comunidad
 Comunicación con el cliente
 Beneficios a los empleados
 Gestión ambiental
 Servicio a la comunidad
Mostrando la versatilidad de esta herramienta, cuando el personal está entrenado en su
utilización y lo aplica en el día a día, los destinatarios de las mejoras no se restringe a los
clientes sino a los otros stakeholders o grupos de interés, tales como los propios
empleados, el ambiente o la comunidad.
Además de la gran cantidad de proyectos que incluyen a la producción de los automotores
(nuestro core business ) han surgido entonces otros que involucran, seguridad, calidad de
vida laboral, preservación ambiental como se puede ver en el listado que sigue, que
muestra algunos de los casos quizás atípicos para un uso tradicional de Six Sigma, pero
encarados desde el enfoque sistémico de dicha herramienta.

4.- En el país, mencione una de las empresas locales que según su criterio debe
manejar un cambio como el presentado en el caso y cuál sería su propuesta de
estrategia?
En la sesión pasada, analizamos los procesos de comunicación de 3 farmacéuticas. Entre
las escogidas, considero que la farmacéutica ecuatoriana Grupo Difare posee
herramientas limitadas de mejoramiento continuo. Aunque según el análisis, se
determinó una excelente retroalimentación por parte de los stakeholders, el mejoramiento
continuo basado en esta herramienta es muy lento y condicionado.
La implementación de un instrumento que ayude a identificar y llevar a cabo acciones de
mejora continua de manera sistemática, beneficiaría el fortalecimientos de los procesos
existentes y serviría, como en el caso de Ford, a generar proyectos valiosos no sólo
referidos a la calidad de los servicios y productos, sino también a la calidad de los
procesos administrativos de gestión integral del negocio.
Mi propuesta estratégica sería, implementar una herramienta que le permita a la empresa,
en este caso Grupo Difare, responder rápidamente ante los cambios y optimizar los
procesos de negocio. Concretamente se debería aplicar la Arquitectura Orientada a
Servicios (SOA, Service Oriented Architecture), que es una herramienta que permite
mejorar los alineamientos de las Tecnología de Información, orientada a las necesidades
del negocio y que permite a los empleados, clientes y socios comerciales responder de
forma más rápida y adaptarse adecuadamente a las presiones del mercado.
Con esto se logra mejorar la comunicación, y por consiguiente la retroalimentación, con
los stakeholders, y agregará un sistema de adaptación a los cambios, que mejorará
constantemente según la variación del mercado.