Cadena de Suministro

El Futuro de la
Cadena de
Suministro
Por: Redacción Zonalogística
redaccion@zonalogistica.com

Para poder
responder de forma
eficiente a las situa-
ciones inesperadas
que se presentan en
el quehacer diario, la
cadena de suministro
debe contar con un
alto nivel de flexibili-
dad. Sin embargo, las compañías son sorpren-
didas por la complejidad que traen los cambios
a los que deben enfrentarse. A continuación
haremos referencia a las características que
debe tener la cadena de suministro del futuro
y los retos a los que se ve enfrentada.
 Cadena de Suministro

L
os cambios inesperados que
surgen en el mundo de los
negocios surgen con mayor
frecuencia y más rapidez. Para con-
tribuir a que las empresas compitan
con éxito en ambientes convulsiona-
dos e imprevisibles, entidades como
el MIT CTL – Centro de Transporte
y Logística del Instituto Tecnológico
de Massachusetts, está creando un
enfoque novedoso para manejar la
incertidumbre, basados en la idea de
desarrollar una cadena de suministro
que se enfoque en el futuro.

Las variaciones complejas no se

pueden analizar con facilidad. Por
ejemplo, el importante aumento en
el costo de ciertos commoditties ge-
nerado por el reciente incremento en
los aranceles comerciales y en las ta-
rifas. Detrás de estas alzas en los pre-
cios podemos encontrar el aumento
en el costo del petróleo y los análisis
ambientales y políticos.
A pesar de que las organizaciones
inviertan tiempo en el análisis de las
alternativas que ofrece el mercado,
se encuentra – con mucha frecuencia
– que su percepción del futuro está
distorsionada.
Para ampliar esta aseveración, pode-
mos mencionar el hecho de que las
compañías se fundamentan en datos
históricos para realizar una proyec-
ción del futuro. Entonces, estas pro-
yecciones hacen que se duplique la
historia y sólo arrojan resultados in-
fluenciados por hechos que realmen-
te acaecieron.
Pero hay una gran cantidad de posi-
bles pasados que aunque no llegaron
a materializarse, tenían todas las ca-
racterísticas de hacerse realidad en el
futuro. Si no se captan las posibili-
dades pasadas, se tendrá una proyec-
ción con un punto de vista muy limi-
tado frente a lo que puede suceder en
el futuro.
En lugar de pensar en el futuro como
El proceso que representa el pensamiento estratégico revela, además, la necesidad de cambiar ciertas cosas por
otras que pueden influenciar el rumbo que tome la compañía.
una línea enfocada en el pasado, úni-
ca y que tiene comienzo bien sea en
el pasado o en el presente, las organi-
zaciones deben tener en cuenta varios
caminos y posibles modificaciones de
la dirección.
Las empresas que se enfocan en el
futuro emplean los datos correspon-
dientes a posibles futuros para crear
grandes estrategias y definir lo que
vendrá; las compañías especulan
acerca de los sucesos del mundo real
a medida que se presentan como cur-
vas, en vez de desarrollarse en línea
recta.
Es obligatorio que las
compañías estén en capa-
cidad de reaccionar con
rapidez ante las variacio-
nes del mercado, dado
que hasta la estrategia
diseñada con total detalle
puede ser derrumbada
ante los comportamientos
que puede presentar el
mundo real.
Dentro de un proyecto desarrollado
por el MIT CTL, se ha creado un mar-
co de tres fases para el enfoque del
pensamiento curvado que posibilite el
manejo de la incertidumbre.
1. Pensar en escenarios. La simula-
ción de resultados posibles – por me-
dio de la planificación de diferentes
escenarios – evidencia las clases de
incertidumbre que deben enfrentar las
compañías como sus rumbos de ac-
ción potenciales. Los escenarios pue-
den construirse con el fin de explorar
inconvenientes particulares de las
empresas y sus ambientes o pueden
tener un carácter más genérico.
Un resultado importante de este aná-
lisis es la identificación de las tenden-
cias y los desarrollos del mercado que
debe estar en constante monitoreo por
parte de la organización. Para poder
rastrear los mercados, se están im-
plementando una serie de “sensores
activos”, que le siguen la pista a los
datos más importantes y relacionados
con las modificaciones que impactan
el negocio frecuentemente.
El análisis por medio de escenarios
también posibilita que los directivos
confíen en los resultados que no son

43
Cadena de Suministro
Gráfico 1
ortodoxos. Un inconveniente para
poder enfrentarse a la incertidumbre
está relacionado con el afianzamiento
que tienen los líderes empresariales a
supuestos ocultos y a creencias esta-
blecidas.
2. Alineamiento estratégico. La si-
guiente fase se refiere a alinear los re-
sultados obtenidos del paso anterior.
Con base en el pensamiento en esce-
narios, puede necesitarse una modifi-
cación de las metas de la compañía,
pero la meta final de esta etapa es ga-
rantizar que las acciones que se tomen
– con miras a apoyar la estrategia –
vayan de la mano con los objetivos a
largo plazo que tiene la organización.
Un conocimiento total de las capaci-
dades que tiene la cadena de suminis-
tro es fundamental para que este paso
se realice con total éxito.
3. Desarrollo e Implementación.
Para terminar, los directivos observan
los detalles de la implementación de
las estrategias por las que han optado,
tras culminar las dos fases previas.
En este punto es importante tener en
cuenta varios asuntos.
Es obligatorio que las compañías estén
en capacidad de reaccionar con rapi-
dez ante las variaciones del mercado,
dado que hasta la estrategia diseñada
con total detalle puede ser derrum-
bada ante los comportamientos que
puede presentar el mundo real. Los
Los profesionales que
trabajan en la cadena de
suministro deben modifi-
car la forma en la que se
aborda la incertidumbre.
Ninguna empresa puede
controlar totalmente su
destino comercial, pero si
se cuenta con líderes que
tienen una mentalidad
análisis han evidenciado que una ágil orientada hacia el futuro,
toma de decisiones es posible gracias
a factores como la capacidad de exa-
pueden tener mayores
minar – simultáneamente – todas las opciones de moverse en el
alternativas posibles y usar – en gran
medida – información en tiempo real. entorno cambiante.
El proceso que representa el pensa- dad, ambos elementos son entendidos
miento estratégico revela además, la por las empresas como dos caras de
necesidad de cambiar ciertas cosas una misma moneda y se enfocan en
por otras que pueden influenciar el su carácter dual.
rumbo que tome la compañía.
Los profesionales que trabajan en la
Estas deben tomarse como oportu- cadena de suministro deben modificar
nidades para que se dé un cambio la forma en la que se aborda la incer-
fundamental en la naturaleza de la tidumbre. Ninguna empresa puede
competencia. Por ejemplo, la calidad controlar totalmente su destino co-
y el costo eran considerados como mercial, pero si se cuenta con líderes
opuestos; sin embargo en la actuali- que tienen una mentalidad orientada
Las compañías no tienen una completa visibilidad de lo que pasa en la cadena de suministro.
44
 Cadena de Suministro
lizarse en ellos.

¿Qué Papel Juega el Director

de la Cadena de Suministro
del Futuro?

Su rol es crucial y crítico, puesto

que debe mantenerse en la búsqueda
constante del equilibrio, a la vez que
optimiza y coordina los recursos glo-
bales.

Adicionalmente, este director cumple

las funciones de “optimizador” de
la compañía. Por lo tanto debe tener
habilidades para negociar, capacidad
para gestionar los “stakeholders”,
conocer la estrategia de la cadena de
suministro y su implementación y te-
ner un amplio conocimiento del mer-
cado.

Este profesional debe cubrir las la-

Gráfico 2
hacia el futuro, pueden tener mayores
opciones de moverse en el entorno
cambiante.
Desafíos de la Cadena de
Suministro
Como es de conocimiento de nuestros
lectores, la cadena de suministro cu-
bre diferentes áreas de competencia y
se mueve en un entorno global afec-
tado por una fuerte crisis económica.
Por lo tanto, esta cadena será mucho
más global y compleja, lo que la en-
frenta a importantes retos, los cuales
se exponen en el Gráfico 1.
la cadena de suministro.
• Gestión del riesgo. El manejo del
riesgo comienza a ser un tema de gran
relevancia, aunque no hace parte de
las tareas diarias.
• Clientes mucho más exigentes.
La mayoría de las organizaciones no
presta atención a lo que el cliente le
manifiesta.
• Globalización. La crisis y la glo-
balización obligan a las compañías a
adquirir sus productos en países que
ofrezcan costos más bajos y a reloca-
bores que anteriormente desempeña-
ban el director de operaciones y el de
compras, a la vez que realiza labores
de marketing y ventas, operaciones y
logística y finanzas relacionadas con
el aprovisionamiento.
Pensando en el Medio Ambiente
Dejando de lado el hecho de que las
cadenas de suministro que no piensen
en el impacto que le causan al medio
ambiente no serán viables, actual-
mente sólo el 37% de los directivos
logísticos lo asume como un desafío.
El Gráfico 2 presenta los resultados de
una encuesta proporcionada por IBM,
a propósito de las prácticas “verdes”
en la logística.

• Contención de los costos. Los pro-

fesionales que tienen a cargo la ca-
dena de suministro consideran que
el control de los costos es su mayor
responsabilidad.
• Visibilidad de la cadena de sumi-
nistro. Las compañías no tienen una
completa visibilidad de lo que pasa en
Las empresas que se enfocan en el futuro emplean
los datos correspondientes a posibles futuros para
crear grandes estrategias y definir lo que vendrá;
las compañías especulan acerca de los sucesos del
mundo real a medida que se presentan como cur-
vas, en vez de desarrollarse en línea recta.