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Recibió el 16 agosto de 2006; recibida en forma 17 de de enero de de 2007 revisado; aceptado 18 de de enero de de 2007
Resumen
conocimiento existente sobre la fabricación ágil (AM) y una fuerza de trabajo ágil fue revisado con el fin de ampliar el concepto de agilidad para toda la empresa. Los marcos que
describen otros elementos de la empresa, además de la fabricación, o contienen atributos que podrían aplicarse a todas las estructuras de la empresa también se incluyeron en la
revisión. La revisión de identi fi có un gran número de documentos relacionados con la AM. Sin embargo, hubo poca investigación empírica realizada en la fuerza de trabajo ágil y
organización ágil. Esta opinión identi fi có las características globales de la agilidad que se pueden aplicar a todos los aspectos de la empresa: flexibilidad, capacidad de respuesta, la
velocidad, la cultura del cambio, de integración y de baja complejidad, de alta calidad y productos personalizados, y la movilización de las competencias básicas.
palabras clave: Agilidad; fabricación ágil; fuerza de trabajo ágil; empresa ágil; empresa adaptable; Sensibilidad; Cambio
Autor correspondiente. Tel .: +1 502 852 7173; Fax: +1 502 852 7397.
Dirección de correo electrónico: karwowski@louisville.edu (W. Karwowski).
0169-8141 / $ - see front matter r 2007 Elsevier Todos los derechos reservados. doi: 10.1016 /
j.ergon.2007.01.007
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tecnologías blandas, recursos humanos, gestión de información, educación) para marco global para la empresa ágil. Que estaba fuera del alcance de este
satisfacer las necesidades rápidamente cambiantes del mercado (velocidad, documento para hacer una revisión exhaustiva de todas las investigaciones y
flexibilidad, clientes, competidores, proveedores, la infraestructura, la capacidad de conceptos relacionados con la flexibilidad de la organización o la agilidad. El
respuesta) '' ( Yusuf et al., 1999 ). Yusuf et al. (1999) propuso que la agilidad es la objetivo principal fue identificar los orígenes y antecedentes teóricos de algunas
aplicación exitosa de las bases competitivas tales como la velocidad, la flexibilidad, ideas implementadas en la agilidad de la empresa de campo con el fin de
la innovación y la calidad por medio de la integración de los recursos gurable aclarar la ambigüedad del concepto, y categorizar la gran variedad de
recon fi y las mejores prácticas del entorno rica en conocimientos para conceptos, estrategias y prácticas descritas en la literatura como parte de la
proporcionar productos y servicios orientados al cliente en un entorno que cambia agilidad .
rápidamente .
A pesar de las diferencias, todas las de fi niciones de '' agilidad '' hacen 2. adaptativa y organización flexible
hincapié en la flexibilidad y la velocidad de fl como los atributos principales de una
organización ágil ( Gunasekaran, 1999 ; La idea de la organización de adaptación tiene su origen en el enfoque de
Shari fi y Zhang, 1999 ; Yusuf et al., 1999 ). Un atributo igualmente importante contingencia en la investigación de la organización. teorías de contingencia son
de la agilidad es la respuesta eficaz al cambio y la incertidumbre ( Goldman et las clases de teoría del comportamiento que indican que no hay una forma
al., 1995 ; Kidd, 1994 ; universal de la gestión o la organización de una empresa, y que el estilo de
Shari fi y Zhang, 2001 ). Algunos autores ( Shari fi y Zhang, 1999 ) Afirman que organización depende de las limitaciones situacionales del entorno en el que
responder a los cambios en formas adecuadas y explotar y aprovechar las opera la compañía ( Donaldson, 2001 ; Hatch, 1997 ; Vecchio, 2006 ). Este punto
ventajas de los cambios son los principales factores de agilidad. El siguiente de vista se basa en el enfoque que trata a las organizaciones como sistemas
componente común de los publicados de fi niciones de la agilidad es una alta abiertos que tienen que interactuar con su entorno con el fin de tener éxito. Esto
calidad y productos altamente personalizados ( Gunasekaran, 1999 ; Kidd, 1994 ; a su vez implica que las organizaciones no pueden ser considerados y
McCarty, 1993 ; Tsourveloudis y Valavanis de 2002 ). A medida que la breve analizados de manera aislada del medio ambiente. La premisa principal de la
descripción de los agilidad Definiciones espectáculos, este concepto teoría de la contingencia es que la eficacia organizativa puede lograrse
comprendía dos características de adaptabilidad y flexibilidad. Parece que mediante la fi tting las características de la organización a las contingencias que
estos dos términos representan la evolución de la idea de la organización o reflejen la situación de la organización ( Donaldson, 2001 ). Por lo tanto, con el
empresa que es capaz de ajustar. La empresa / organización ágil puede fin de mantener la eficacia, las organizaciones tienen que adaptarse con el
representar la última fase de desarrollo de esta idea, que podría combinar tiempo para encajar el cambio de contingencias. El medio ambiente, tamaño de
todas las nociones importantes de la adaptación y conceptos de organización la organización, y la estrategia de organización son considerados como
flexibles. Si bien, los estudios sobre la agilidad utilizan algunas ideas y contingencias principales que dan forma a la organización.
prácticas relacionadas con la adaptación y la organización flexible, se pasaron
por alto muchos desarrollos importantes sobre este tema desde el campo de la
organización y gestión fi. Con el fin de aclarar el concepto de agilidad y
categorizar la gran diversidad de estrategias, técnicas, y las prácticas que se
mencionan en la literatura como componentes de ágil necesidad de la empresa La investigación de la relación entre las características del medio ambiente
tengan sus orígenes investigados. Con el fin de sintetizar el concepto de y las organizaciones determina dos tipos principales de la diseño de la
empresa ágil, importantes conocimientos relacionados con la gestión del organización, estructura o forma: mecanicistas y orgánicos ( Burns y Stalker,
entorno impredecible y cambiante necesita ser revisada. adaptación de la 1961 ). Los resultados mostraron que en ambientes relativamente estables y
fuerza de trabajo y la flexibilidad de la organización que se realizó en áreas predecibles, las organizaciones tienden a tener un diseño mecanicista. Este
tales como la psicología industrial y de organización o de desarrollo tipo de organización tiene estructura altamente jerárquica y operación de
organizacional y comportamiento también está en la necesidad de revisión. gestión formal con autoridad centralizada, gran número de normas y
procedimientos formales, la división precisa de mano de obra, el período de
estrecha de control, y un medio formal de coordinación. Las organizaciones
que operan en el inestable, cambiante, impredecible y el medio ambiente por
lo general tienen un diseño orgánico, que es menos formal, menos jerárquica,
y menos mecanicista. El diseño orgánico tiene una división menos precisa de
En este trabajo, se hizo el intento de hacer una descripción general de los mano de obra, más amplio ámbito de control, la autoridad más
marcos existentes de AM y los atributos de la fabricación, de organización y descentralizado, menos reglas y procedimientos, y más medios personales de
agilidad fuerza de trabajo. Para este panorama, AM marcos fueron coordinación. Las principales características de los diseños orgánicos y
seleccionados que podrían ser adaptados o extendida a toda la empresa. Por mecanicistas ( Burns y Stalker, 1961 ; Hatch, 1997 ;
lo tanto, esta revisión incluye marcos que abarcan otros elementos y
estructuras de la empresa, además de la fabricación, y contiene atributos que
podrían ser utilizados para describir no sólo la fabricación sino también otras
estructuras empresariales. La literatura sobre la organización flexibilidad y Donaldson, 2001 ; Vecchio, 2006 ) Se presentan en tabla 1 . La observación de
adaptabilidad fuerza de trabajo fue revisado con el fin de seleccionar las ideas la operación de una organización en diferentes entornos mostró ( Burns y
que podrían ser utilizados para crear una Stalker, 1961 ;
Donaldson, 2001 ) Que el enfoque jerárquico es más e fi ciente en el caso de
las operaciones de rutina, y mecanicista
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tabla 1 estructuras y sistemas ( Hatch, 1997 ; Vecchio, 2006 ). Sobre la base de los
Características del diseño orgánico y mecánico argumentos anteriores, se concluyó que la diversidad proporciona la variedad
La insistencia en la lealtad y la La lealtad y el compromiso de proyectar o grupo diferenciación organizativa interna aumenta la necesidad de mecanismos
obediencia a la organización integradores apropiados, pero la integración es más difícil de lograr a medida
Alto grado de flexibilidad y discreción
que aumenta la diferenciación. La integración fue definida como la '' calidad del
Alto grado de formalidad la coordinación informales y personales
estado de la colaboración que existe entre los departamentos que se requieren
La coordinación formal e Algunas reglas y procedimientos
impersonal
para lograr la unidad de esfuerzo por parte de las demandas del ambiente '' ( Lawrence
Muchas normas y procedimientos tareas compartidas y Lorsch, 1967 ). Investigaciones posteriores de Lorsh y Allen (1973) mostró que
tareas de alta especialización contribución del empleado a unas tareas comunes se requiere la integración en una empresa diversi fi ed sólo cuando existe una
estrecha interdependencia entre subunidades del rm fi. La investigación de Weick
(1982) reveló que la capacidad de adaptación de la organización puede
diseñar mejores entornos estables fi cio con bajas tasas de cambio. En estos aumentar cuando una organización altamente diferenciada tiene un bajo nivel
entornos, la gestión de alto nivel posee la cantidad apropiada de conocimiento de integración. Weick (1982)
para tomar decisiones y organizar el trabajo. En caso de entornos inestables e
impredecibles, la gestión de alto nivel que no es capaz de adquirir toda la
información necesaria que cambia con el medio ambiente, y el conocimiento y argumenta que diferentes unidades de negocios pueden tener que gestionar
la toma de decisiones tiene que ser distribuido entre los niveles jerárquicos demandas inconsistentes de sus entornos fi cos (o aspectos de medio
inferiores. Más investigación ( Hage y Aiken, 1969 ; Hage y Dewar, 1973 ) Apoya ambiente) y la organización mantiene una mayor flexibilidad si diferentes
la relación entre la centralización y la formalización de organización con baja sub-unidades funcionar de forma autónoma el uno del otro. Brown y Eisenhard
incertidumbre tarea. Hage y Dewar (1973) mostró que la organización (1998)
descentralizada con baja formalización y alta complejidad (entrenados también mostraron que las empresas modulares con conexiones sueltas y un
trabajado con alta experiencia) conduce a las tasas de innovación superiores. bajo nivel de coherencia entre ellas son de mayor éxito en el logro de la
Se concluyó que el diseño orgánico es más innovadora, flexible, y más adaptabilidad en entornos cambiantes del negocio.
capaces de adaptarse al cambio, por lo que es apropiado para entornos
inestables y cambiantes continuamente. la flexibilidad de la organización se considera como la capacidad de la
organización para ajustar su estructura interna y procesos en respuesta a
cambios en el medio ambiente ( Reed y Blunsdon, 1998 ). Se han propuesto
varias taxonomías diferentes de la flexibilidad organizativa en la literatura. La
taxonomía más utilizada distingue numérica, funcional y financiero flexibilidad ( Dastmalc
En primer lugar intenta explicar cómo las organizaciones se ocupan de los 1993 ). La flexibilidad numérica responde a las fluctuaciones de la demanda y
entornos inciertos y complejos se basan en los conceptos de variedad la producción mediante la alteración del número de empleados y las horas de
requerida y el isomorfismo ( Hatch, 1997 ; Vecchio, 2006 ). La ley de la variedad su trabajo. Este tipo de flexibilidad se logra mediante el empleo a tiempo
requerida establece que para que un sistema sea capaz de hacer frente a otro parcial, contrato temporal a corto plazo o mediante la alteración de la
sistema, los dos sistemas deben ser de la misma o de mayor complejidad ( Ashby, distribución del tiempo de trabajo. La flexibilidad funcional tiene que ver con el
1956 ). Las diferentes condiciones y los elementos en el entorno de contenido de los puestos de trabajo e implica cambios en las habilidades de la
organización crean una presión para la diferenciación interna. Lawrence y fuerza de trabajo para que puedan realizar una amplia gama de tareas.
Lorsch (1967) flexibilidad financiera se refiere a la introducción de sistemas de pago
individualizados, pago por desempeño y planes de intercambio de per fi t. El
de fi ne como la diferenciación del '' diferencia en la orientación cognitivo y cuerpo predominante de investigación sobre la flexibilidad de la organización
emocional entre los gerentes de diferentes departamentos funcionales ''. se centra en la investigación de los aspectos financieros y fi numéricos de la
diferenciación interna permite que diferentes partes de la organización que se flexibilidad y la flexibilidad del mercado de trabajo ( Dastmalchian y Blyton,
especializan en la respuesta a diferentes demandas del entorno. De este 1998 ;
modo, la diferenciación interna aumenta la capacidad de respuesta de la
organización a diferentes elementos del entorno. Por otra parte, la diversidad
interna de la organización tiene que encajar la variedad y complejidad del
entorno con el fin de manejar con éxito el medio ambiente ( Ashby, 1956 ). Esta Kalleberg de 2001 ).
suposición se basa en la noción de isomorfismo que establece que una Las teorías revisadas y de la investigación sugieren que las organizaciones flexibles y
organización coincide y re fl eja la complejidad del entorno con el interior adaptables fl se caracterizan por la claridad de propósito y los bajos niveles de regulación
formal con respecto a la descripción del trabajo, horarios de trabajo y las políticas
generales de la organización. Estas organizaciones tienen un menor número de
diferencias de poder
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(menos títulos, niveles, dimensiones de estado, etc.) y se basan en equipos dentro de las operaciones, (3) la cooperación interna y externa, y (4) personas, el
para realizar la tarea. La investigación sobre el enfoque de contingencia conocimiento y la creatividad. La primera dimensión está relacionada con las
mostró que las organizaciones en entornos inciertos deben adoptar una forma estrategias relacionadas con el producto y la operación necesaria para responder al
de organización orgánica: unos niveles de jerarquía, función UID informal y el cambio y la incertidumbre del mercado. La competencia de cambio dentro de las
cambio de las líneas de autoridad, la comunicación abierta e informal, los operaciones relacionadas con las competencias, métodos y herramientas
límites sueltos entre la función y las unidades, la toma de decisiones necesarias gestión de los cambios a largo y corto plazo en el sistema de producción.
distribuida, y fl (fi niciones Lawrence y Lorsch, 1967 ; Ashby, 1956 ; Hatch, 1997 ; La cooperación se refiere a la capacidad de los departamentos de la empresa a
Vecchio, 2006 ). La organización asociada con el cambio continuo tiene cooperar entre sí y la capacidad de la empresa entera a cooperar con proveedores
autoridad ligada a las tareas en lugar de las posiciones, los cambios en la y clientes. La dimensión final se relaciona con la necesidad de colocar el
autoridad como tareas cambian, los sistemas que se auto-organización en conocimiento y la capacidad de los empleados como base de todas las acciones
lugar de fijo y permanente redefinición de las descripciones de trabajo ( Weick y que se ocupan de los cambios del mercado turbulentas.
Quinn, 1999 ).
capacidades de agilidad
Competencia Tecnología
Fig. 1. Un modelo conceptual para la fabricación ágil propuesto por Shari fi y Zhang (1999) . Flexibilidad
volumen de producto modelo de fl exibilidad del producto / con fi guración fl
exibilidad Organización y cuestiones de organización fl exibilidad Personas
flexibilidad
éxito frente a los cambios. Las capacidades de agilidad podrían lograrse por
medio de los proveedores de agilidad. proveedores de agilidad se pueden
derivar de las cuatro áreas de fabricación: organización, la tecnología, las Rapidez
personas y la innovación. Los autores también aplican Kidd (1994) argumento nuevos productos Búsqueda tiempo para los productos del mercado y la rapidez de entrega
de que la agilidad no puede lograrse sin la integración de estas cuatro áreas. de servicios y el tiempo de operación rápida puntualidad
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por ella se propuso importancia ( Yang y Li, 2002 ). Otro método de medición de infraestructura de mercado se centra en el entorno externo de la empresa,
la agilidad ( Ren et al., 2000 ) Se basó en la metodología analítica proceso incluyendo servicio al cliente y la retroalimentación del mercado. Tsourveloudis
jerárquico (AHP). En este enfoque, se utilizó una técnica de comparación por y Valavanis (2002)
pares para evaluar las capacidades ágiles. Las comparaciones obtenidos entre propuesta para medir esta infraestructura por la capacidad de la empresa para
todos los posibles pares de capacidades se sintetizaron para derivar identificar oportunidades y la capacidad de entregar y enriquecer productos y
puntuación global agilidad. Otros autores ( Lin et al., 2006a, b ; Tsourveloudis y servicios. Las personas de infraestructura pueden medirse por el nivel de
Valavanis de 2002 ) Afirmaron que, dado que los indicadores de agilidad y de fi formación y motivación del personal. Infraestructura de la información se
niciones son imprecisos y vagos, las expresiones lingüísticas y lógica difusa refiere a la información fluir dentro y fuera de la organización, y se puede medir
son los enfoques más relevantes para la medición de la agilidad. Arteta y por la capacidad de capturar, administrar y compartir información relacionada
Giachetti (2004) complejidad utiliza como una medida sustituta de este con el área de interés.
concepto. Kidd (1994) afirmaron que hay cinco medidas de rendimiento de
agilidad: coste del cambio, el momento de cambiar, la estabilidad del cambio,
el alcance del cambio, y la frecuencia de cambio. Estas medidas actuaciones Con el fin de medir la agilidad, Ren et al. (2000) combinado dos marcos
se pueden aplicar a casi todos los elementos de la empresa, que tiene que ser teóricos en un modelo jerárquico de cuatro niveles. El objetivo principal, ''
modi fi cado en respuesta al ambiente de negocios turbulento. agilidad '' se colocó en el nivel más alto de la jerarquía. El objetivo principal se
divide en cuatro dimensiones principales propuestas por Goldman et al. (1995) ,
Que están enriqueciendo el cliente, la cooperación, el dominio de cambio e
incertidumbre, y aprovechar el impacto de la gente. El tercer nivel de jerarquía
incluye diez dominios de decisión, y el cuarto nivel consistía en 32 atributos.
Tsourveloudis y Valavanis (2002) observaron que las métricas de agilidad Los diez dominios de decisión y los atributos de agilidad relacionados se
es difícil de desarrollar debido a la falta de claridad multidimentionality y del derivaron de marco propuesto por
concepto de agilidad. Para resolver este problema, Tsourveloudis y Valavanis
(2002) marco basada en el conocimiento de lógica difusa propuesto que
consiste en cuatro estructuras de AM: la producción, el mercado, la gente, y la Yusuf et al. (1999) . En este enfoque, cada uno de los niveles de jerarquía se
información. Los autores de fi ne los parámetros y medidas especí fi cas para evaluó por el ranking de comparación pareadas. Los datos de comparación se
cada una de las estructuras principales (véase Tabla 4 ). infraestructura de convirtió a pesos relativos y la puntuación final de la empresa ágil podría
producción se refiere a la planta, procesos, equipos, diseño y manejo de calcularse.
materiales y se puede medir en términos de tiempo y costo que se necesitan Lin et al. (2006a) desarrollado un índice de agilidad basados en lógica difusa
para responder a los cambios en el sistema de producción. los para la fabricación de productos de personalización masiva. Los autores
argumentaron que la personalización en masa es un modelo de producción que
combina las ventajas de la producción en serie con los de productos
personalizados. Sin embargo, el índice propuesto es digno de consideración, ya se
discutió la fabricación o producción de la agilidad y la agilidad de la organización.
Tabla 4
Las medidas de las dimensiones de agilidad ( Tsourveloudis y Valavanis de 2002 )
Lin et al. (2006b) identi fi cado tres principales capacidades de agilidad: agilidad
1. Configuración de la infraestructura de la
gestión de la organización, el diseño de productos agilidad, agilidad y fabricación de
producción o el cambio en el tiempo
productos. Para cada una de estas capacidades generales, se propusieron los tres
Versatilidad (variedad de máquina de operaciones / estación de trabajo puede realizar) Regulación de la
máquina criterios de grado específico C (véase Tabla 5 ).
Posibilidad de sustitución (capacidad de reprogramar empleos)
comunalidad Operación
Arteta y Giachetti (2004) tomó el punto de vista de que la dimensión principal
Variedad de cargas de la variedad Parte velocidad de transferencia del sistema de
de la agilidad es la capacidad de la empresa para responder a un cambio.
manejo de materiales
Tomaron nota de que esta descripción común de la agilidad crea un problema a
Parte de cambio común priori definición de cambio. Según los autores, esta es la razón principal por la
esfuerzo mayoría de las métricas propuestas están mirando hacia atrás y no pueden
predecir cómo la empresa va a reaccionar a los cambios. Finalmente, Arteta y
2. Mercado de infraestructura
Giachetti (2004) sugiere que el uso de una medida sustituta de la complejidad
Recon fi gurability de la mezcla de productos
índice Modularidad (facilidad de la adición de nuevos componentes) la capacidad de
que tiene una relación inversa con la agilidad, podría resolver este problema.
expansión de la gama de volumen Como algunos autores ( Paloma, 2001 ) Señaló, la complejidad de la organización
en la transición debe ser reducido con el fin de hacer frente a la transición. La
complejidad del sistema dificulta la capacidad de la empresa para reaccionar
3. La gente Formación
rápidamente a los cambios por la re-con fi guración de los productos, procesos o
infraestructura rotación nivel de
empleo
estructura de la organización. Desde entonces, el sistema menos complejo es
más fácil de cambiar y más ágil, la complejidad del sistema se puede utilizar
4. infraestructura de la información como medida de la agilidad. Arteta y Giachetti (2004) argumentado que
Interoperabilidad (nivel de estandarización) de redes
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Tabla 5
índice de personalización masiva agilidad (por Lin et al., 2002b)
I. agilidad de gestión organizacional la agilidad de gestión de información información de la empresa Conexión de red la calidad
del sistema amplitud tasa de Información y utilización de
la red
la cooperación entre organizaciones Tiempo necesario para la organización espacial proceso de producción necesario
II. Producto agilidad diseño La disponibilidad de la información del cliente exige acceso a la información
Proporción de tiempo de procesamiento de la información en el período de productos
III. agilidad fabricación de productos Re-con fi gurability Integrated modular unidad de embalaje herramienta
la complejidad y la agilidad pueden unirse mediante la medición de la y la fiabilidad fueron significativamente correlacionado con todas las medidas de
complejidad de procesos de negocio. Además, la facilidad de cambio desde el rendimiento (volumen de ventas, cuota de mercado,% del volumen de ventas,
estado actual del sistema en estado deseado podría ser evaluado. fidelización del cliente). Se puso de manifiesto que las empresas ágiles superaron a las
5. La investigación empírica en la agilidad Ren et al. (2000) exploró cómo los atributos de agilidad en bases competitivas
influencia de la empresa. Las bases de la competencia se define como
La mayoría publicación relacionada con la agilidad se centra en las dimensiones que el sistema de producción de una fi rma debe poseer con el fin
descripciones teóricas de los marcos de agilidad y agilidad. Pocos de los marcos de satisfacer las demandas del mercado de destino. En este estudio, se
desarrollados y métricas fueron investigados en la investigación empírica. Por investigaron las siguientes bases competitivas: costo, calidad, velocidad,
ejemplo, específico y mediciones cuantitativas de la agilidad desarrollados por Tsourvelfoleuxdibisilidad, innovación y proactividad. Ren et al. (2003) puesto de manifiesto que
y Valavanis (2002) y Lin et al. (2006a, b) No se aplicaron en la investigación las bases competitivas tales como la velocidad, la proactividad y flexibilidad
empírica. El análisis comparativo de magra y por AM Yusuf y Adeleye (2002) no le tuvieron el mayor impacto en la competitividad global de la empresa. El estudio
dio mucha atención al desarrollo y la descripción de las medidas de las mostró que las relaciones entre la agilidad atributos y dimensiones competitivas
capacidades ágiles evaluados en la investigación. En esta investigación, la tuvieron los valores más grandes para los siguientes pares: (1) la relación
agilidad se midió por medio de bajo costo, la calidad, la velocidad, la fiabilidad, la estratégica con los clientes y la velocidad, (2) la calidad sobre la vida del
variedad de productos, el volumen de la flexibilidad, y el liderazgo en productos producto y los costos, (3) el producto con valor añadido y calidad, ( 4) fi rsttime
de nuevas tecnologías. El estudio realizado por Yusuf y Adeleye (2002) encontrado decisión correcta e innovación, (5) integración de la empresa y la fl exibilidad, y
un mayor número de correlaciones significativas entre las capacidades (6) la formación de asociaciones rápida y proactividad. Entre los resultados
competitivas y medidas de rendimiento para las empresas ágiles que para las obtenidos, las relaciones estratégicas con los clientes tenían el peso contributiva
empresas magras. capacidades ágiles tales como la velocidad del mercado más alta (0.9902).
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Zain et al. (2005) investigado si la adopción de la tecnología y la aceptación diferentes requisitos de formación, por lo general niveles de habilidad promedio
tienen impacto positivo en la agilidad de la organización. El modelo de más altos, (3) las consecuencias más inmediatas y costosos de cualquier mal
aceptación de la tecnología propuesta en esta investigación la hipótesis de que funcionamiento, (4) de salida más sensible a las variaciones en la habilidad
la actitud hacia un nuevo sistema de tecnología de la información (TI) influye en humana, el conocimiento y las actitudes y esfuerzo mental en lugar de un
la agilidad organizacional a través real o sistema de uso. La actitud hacia el esfuerzo físico, (5) continuos cambio y desarrollo, (6) una mayor inversión de
nuevo sistema de TI es una función de la percepción de utilidad y facilidad de capital por empleado, y (7) empleados favor responsables de un determinado
uso. Los resultados apoyan la hipótesis de que la utilidad percibida y la facilidad producto, pieza o proceso ( Pinochet et al., 1996 ). En un entorno empresarial
de uso de TI influido la agilidad de la organización a través del uso de TI actual cambiante, la fuerza de trabajo ágil se enfrenta a la incertidumbre
y la actitud hacia la tecnología. El estudio reveló que de las seis variables y se espera que proporcione una respuesta rápida a eventos inesperados ( Plonka,
externas (características de participación de los usuarios, de trabajo y del 1997 ). También se espera una mano de obra ágil para participar efectivamente
sistema, la experiencia del usuario, apoyo de la dirección, y las características en cualquier entorno de colaboración ( Forsythe, 1997 ), Ya sea equipo
demográficas) (sólo dos características del trabajo y del sistema) tenía signi fi multi-funcional de proyectos, actividades de colaboración con otras empresas,
cativa influencia en la agilidad. o una organización virtual ( Van Oyen et al., 2001 ). La mano de obra empleada
en un entorno AM utiliza tecnologías flexibles y la infraestructura que apoya el
cambio y requiere demandas cognitivas superiores. Con el fin de proporcionar
sugerencias sobre mejoras en los controles y equipos, el operador tiene que
estar familiarizado con la tecnología del equipo. Esto a su vez requiere la
agilidad 6. Fuerza de Trabajo adquisición de nuevos conocimientos, aprendizaje acelerado, y la entrega JIT
de la formación ( Plonka, 1997 ). La información, la comunicación y las
En el pasado, se creía que la agilidad y capacidad de respuesta de la tecnologías móviles de una mano apoyarán y mejorar la capacidad de mano
estrategia fl exibilidad se puede lograr a través de tecnologías sofisticadas, de obra para la acción rápida y flexibilidad operativa ( Goldman y Nagel, 1993 ; Yusuf
tales como la fabricación integrada por ordenador (CIM) ( Youndt et al., 1996 ). et al., 1999 ), Pero de otra sino que también aumenta las demandas cognitivas
Sin embargo, los recientes hallazgos de investigación mostraron que la y la presión del tiempo.
fabricación de flexibilidad depende mucho más de la gente que en las
tecnologías.
Upton (1995) declarado que aunque la integración informático puede ofrecer
importantes ventajas competitivas, los resultados de su estudio mostraron que
la flexibilidad operativa está determinada principalmente por operadores de la
planta y el grado en que los gerentes se comunican con ellos. Se concluyó que En base a la revisión de las exigencias de fabricación ágil y delgado, Plonka (1997) determinado
el logro de la flexibilidad de fabricación, requiere desarrollar y mantener una '' algunos atributos importantes de mano de obra ágil: (1) la actitud hacia el aprendizaje y
altamente cualificado, tecnológicamente competente y adaptable que puede el desarrollo personal; (2) la capacidad de resolución de problemas; (3) estar a gusto con
hacer frente a circunstancias extraordinarias y excepcionales y '' ( Youndt et al., el cambio, las nuevas ideas y las nuevas tecnologías; (4) la capacidad de generar ideas
no puede lograrse sin el aprovechamiento de los conocimientos y habilidades de multifuncionalidad de las personas, mano de obra en varios idiomas, y los equipos
los empleados ( Paloma, 1993 ; Forsythe, 1997 ; Nagel y Dove, 1991 ; Plonka, 1997 ). autodirigidos. Con base en la revisión de la literatura agilidad de la organización, Breu et
Se cree ampliamente que la agilidad fuerza de trabajo puede proporcionar amplia al. (2002) indicadores iniciales determinadas de la agilidad fuerza de trabajo, tales como
gama de bene fi cios tales como mejora de la calidad, mejor servicio al cliente, la la capacidad de respuesta a los cambios externos, punto de referencia para la
aceleración learningcurve, la economía de alcance y la profundidad ( Herzenberg evaluación de la habilidad, la velocidad de desarrollo de habilidades, la velocidad de
et al., 1998 ; Hopp y Van Oyen, 2004 ). Los cambios de enfoque de la producción adaptación a nuevos entornos de trabajo, la velocidad de acceso a la información, la
tradicional a la ágil uno pondrán mayores exigencias a la fuerza de trabajo en velocidad de cambio de TI, el uso de las tecnologías móviles, la independencia del lugar
varios dominios de negocio. El dominio de los cambios que requieren respuesta de trabajo , acceso a la información móvil, tecnologías de colaboración, un equipo virtual,
ágil ha sido documentado por Dove (1993) y aparece como la instalación de intercambio de conocimientos y la capacitación de los empleados.
la aplicación de enfoques nuevos y creativos a la búsqueda de oportunidades y hacer realizaría e fi cientemente amplia gama de tareas y proporcionaría la redundancia de
frente a las amenazas. los comportamientos de adaptación requieren asunción de varias tareas. El entrenamiento cruzado y una mayor variedad de tareas también pueden
funciones a realizar en diferentes capacidades a través de los niveles, y los proyectos a facilitar el rendimiento debido a la menor fatiga, el aburrimiento o estrés repetitivo.
menudo se mueven simultáneamente desde un rol a otro muy rápidamente. Los Sin embargo, hay que señalar que no existe una investigación empírica que examinó
empleados tienen que aprender simultáneamente en múltiples áreas de competencias y el efecto del entrenamiento cruzado en la agilidad de producción y / o el rendimiento
educar compartiendo activamente de la información y el conocimiento. Tabla 6 presenta del negocio.
los atributos de agilidad fuerza de trabajo descritos anteriormente.
Tabla 7
Las capacidades para la fuerza de trabajo (después de la agilidad Breve et al., 2002 )
Breu et al. (2002) Capacidad de respuesta a los cambios externos de referencia para la evaluación de
Dyer y Shafer (2003) comportamiento proactivo: iniciar, improvisar la conducta moverse entre los proyectos
ES
Sumukadas y Sawhney (2004) llevado a cabo pruebas empíricas del modelo Tabla 8
teórico del impacto de varias prácticas de gestión de mano de obra en la agilidad prácticas de gestión de fuerza de trabajo que promueve la agilidad fuerza de trabajo (por
Kathuria y Partovi, 1999 )
fuerza de trabajo. El efecto de las prácticas de participación de los empleados (IE)
como: (1) el intercambio de información; (2) la formación; (3) de recompensa; y se prácticas orientado a las relaciones
investigó (4) compartir el poder. Sobre la base de la investigación anterior que estudió Reconociendo
los efectos de las prácticas de IE en la satisfacción y el rendimiento, Sumukadas y inspirar apoyo del
equipo de
Sawhney (2004) asumido que la práctica de compartir el poder puede tener un efecto
construcción de una
importante sobre la agilidad de la fuerza de trabajo, y otras prácticas de IE tienen
red de mentores
efecto secundario directo e indirecto a través de compartir el poder en la agilidad gratificante
fuerza de trabajo. Estas hipótesis se probaron con un método de modelado de
ecuaciones estructurales. Para medir las prácticas de la balanza de la IE Lawler et al.
liderazgo participativo y la delegación
(1992) se aplicó. La agilidad fuerza de trabajo se mide como proporción de la fuerza de Delegar
trabajo capaz de realizar múltiples tareas, ya que no había ninguna escala agilidad Consulting
mano de obra disponible. Los resultados mostraron que las técnicas de reparto de
prácticas orientadas al trabajo
poder (el enriquecimiento del trabajo y de la ampliación, los equipos de autogestión, Aclarar informar
los círculos de calidad, sistemas de sugerencias) tuvieron efecto fi cante fuerte y Planificación Monitoreo
cio
supuso que, dado que el TWA se refiere a la capacidad de ajuste durante la
3. Flexibilidad Nivel de tolerancia de la falta de coincidencia entrada de la persona en el nuevo entorno, esta teoría también se puede
adaptar a los cambios de forma permanente ambiente de trabajo ( Griffith ny
Hesketh, 2003 ). Un entorno de trabajo cambiante puede antiquate métodos
habilidades, capacidades, o de trabajo personal que ya no sean apropiados a
Tabla 10
las nuevas exigencias del trabajo, la creación de una falta de coincidencia entre
Los componentes de rendimiento de adaptación ( Allworth y Hesketh, 1999 )
los empleados y entorno de trabajo. De acuerdo con la TWA, cada persona
Componente Comportamiento busca un fi cio con el medio ambiente; por lo tanto, la falta de correspondencia
resultante del cambio de trabajo será motivar a los empleados para lograr el fi
componente cognitivo Nuevo aprendizaje
cio. Griffith ny Hesketh (2003) marco describe la capacidad de adaptación en el
El uso de estrategias de afrontamiento centradas en el problema como
la planificación para el cambio Acceso a la información sobre el cambio
trabajo con tres grandes tipos de comportamiento: proactivas, reactivas, y
Anticipar y resolver problemas asociados con el cambio tolerantes que corresponden a las tres dimensiones estilos de ajuste de la
TWA (ver Tabla 12 ). comportamiento proactivo se produce cuando una
persona inicia las actividades que tienen un efecto positivo en el entorno
modificado. Este tipo de comportamiento incluye las dimensiones de los
componente emocional La confianza en la propia capacidad para hacer frente a la
cambio
problemas creativa de problemas y se ocupan de las crisis propuestos
Voluntad de permitir que ocurra el cambio y no lo resiste originalmente por Pulakos et al. (2000) .
(1) solución creativa de problemas (resolución de problemas de la novela, mal definida, y las tareas complejas) seguir funcionando a pesar de los cambios del entorno o cuando las estrategias
proactivas o reactivas pueden no ser apropiados. el comportamiento tolerante
(2) Hacer frente a las situaciones de trabajo inciertos e impredecibles (hacer frente a la incertidumbre) incluye hacer frente al estrés y hacer frente a la incertidumbre cuando las
estrategias proactivas o reactivas no la hagan suya.
(3) las tareas de trabajo de aprendizaje, tecnologías y procedimientos (aprendizaje de nuevas formas de realizar un trabajo, tare as, el
aprendizaje de nuevas habilidades establecidas o tareas que rediseñar un trabajo o una nueva carrera)
Grif fi n y Hesketh (2003) probado el marco propuesto de adaptabilidad trabajo
(4) la capacidad de adaptación interpersonal (5) con análisis de componentes principales. El análisis no ha traído un fuerte apoyo
Hacer frente al estrés de trabajo (6) de cualquiera Grif fi n y Hesketh (2003) o Pulakos et al. (2000) modelos. Únicas
adaptabilidad Cultural
dimensiones proactivos y reactivos fueron identificados en los tres tipos de los
(7) frente a las emergencias o crisis
datos: Las calificaciones de comportamiento adaptable, requisitos de trabajo de
auto-reporte de comportamiento adaptable, y e fi auto-ef para el comportamiento
adaptable de los supervisores. Los artículos relacionados con la dimensión
rendimiento adaptativo distinguido por Allworth y Hesketh (1999) y tolerantes fueron cargados en un factor proactivo. Estos resultados están de
comportamientos relacionados específico. acuerdo con la literatura sobre el estrés que de fi nir problema se
Basándose en la revisión de la literatura, Pulakos et al. (2000) centró-afrontamiento como un estilo relativamente proactiva de comportamiento. Grif
identi fi ed ocho dimensiones del desempeño adaptativo (ver fi n y Hesketh (2003) no fueron capaces de obtener las siete dimensiones de
Tabla 11 ). La evaluación de la validez del modelo tridimensional ocho de adaptabilidad propuestas por Pulakos partir de los datos analizados. La
desempeño adaptable mostró que hay cierta evidencia de las ocho investigación de las variables situacionales mostró que un ambiente de trabajo
dimensiones en las medidas de autorreporte de la experiencia pasada, la complejo y un alto nivel de apoyo de los gerentes estaban positivamente
auto-e fi cacia, y los intereses que se han adaptado a las dimensiones de relacionados con las calificaciones del supervisor de rendimiento adaptativo. Sin
desempeño ( Pulakos et al., 2002 ). Encontraron signi fi cativo de correlación embargo, la autonomía no se encontró relación con la capacidad de adaptación.
entre el rendimiento de adaptación y siguientes factores: varios intereses,
auto-e fi cacia, medir la experiencia, la capacidad cognitiva, la estabilidad
emocional, la motivación y el logro
456 B. Sherehiy et al. / Revista Internacional de Ergonomía Industrial 37 (2007) 445-460
Tabla 12
comportamiento Adaptable en el trabajo (síntesis de la teoría Minnesota y Pulakos) ( Griffith ny Hesketh, 2003 )
1. El comportamiento proactivo Persona iniciar las actividades que tienen un efecto positivo sobre el medio ambiente ha cambiado la solución creativa de problemas
frente a las crisis
2. La conducta reactiva Cambio o modificación de uno mismo a una mejor fi cio a nuevo entorno El nuevo aprendizaje interpersonal, cultural y capacidad
de adaptación física
3. Comportamiento Tolerante Continuando funcionamiento a pesar entorno cambiante o cuando las estrategias Hacer frente al estrés hacer frente a
proactivas o reactivas no son apropiados la incertidumbre
9. Resumen de los enfoques y conceptos de la agilidad de la empresa principal (EA) a Tsourveloudis y Valavanis (2002) , La flexibilidad es una capacidad de toda la
fábrica para cambiar de una tarea o ruta de producción a otro, y la agilidad es
una habilidad estratégica de toda la empresa para adaptarse a los cambios
Dos enfoques principales para la comprensión y de fi nir la agilidad se han imprevistos y repentinos en el mercado. Sin embargo, la flexibilidad término
distinguido entre literatura revisada ( Kidd, 1994 ; Sánchez y Nagi, 2001 ; también se refiere al conjunto de la empresa ( Volberda, 1996 ; Delaware
Gunasecaram,
1999). El primer enfoque es un concepto muy amplio e impreciso que abarca Toni y Tonchia, 1998 ) Y en este caso también se define como la capacidad de
toda Definiciones y de descripción de diversas prácticas y tecnologías que se adaptarse y responder a los cambios imprevistos en el medio ambiente.
han implementado en la industria durante los últimos dos decenios. Por
ejemplo, Se puede observar que existe una diferencia significativa en la comprensión
Yusuf et al. (1999) declaró que la agilidad es el '' uso sintetizado de las de los términos, flexibilidad y agilidad, si se hace referencia a la estrategia de
tecnologías y los métodos de manufactura desarrollado y bien saben ''. Este producción. Por lo tanto, AM puede ser considerada como una estrategia de
punto de vista es apoyado por Goldman et al. (1995) , Que describe AM como la fabricación que es diferente de la flexible, eficiencia en la fabricación, y otras
asimilación de todas las tecnologías de producción flexibles, junto con la estrategias y técnicas. Sin embargo, en una situación en términos flexibilidad y
experiencia adquirida en la gestión de la calidad total (TQM), '' producción 'JIT', agilidad se aplican al conjunto de la empresa, la mayoría de los autores
y la producción ajustada. Así, según este enfoque, la agilidad es mutuamente definen de una manera muy similar. Por lo tanto, la empresa / organización ágil
compatible con la manufactura esbelta, CIM, TQM, planificación de puede ser considerado como un enfoque con diferentes prácticas, técnicas e
necesidades de materiales II (MRP II), JIT, y la potenciación de los empleados. ideas asimiladas desarrollados en el marco de la empresa / organizaciones
flexibles de adaptación y FL, y que las diferentes estrategias de fabricación
dependen de los requisitos de la situación real en el entorno empresarial .
El segundo enfoque de la agilidad es mucho más estrecho y centrado. En
este enfoque, el énfasis principal se coloca en la capacidad de adaptación
rápida; Sin embargo, no es simplemente la velocidad de respuesta ( Sánchez y
Nagi, 2001 ; Tsourveloudis y Valavanis de 2002 ). La agilidad es una adaptación El desarrollo de un marco de EA presenta un serio desafío. En primer lugar,
rápida y proactiva de los elementos de la empresa a los cambios inesperados los conceptos de agilidad aún no están claramente de fi nido y
e impredecibles, y representa un nuevo y radicalmente diferente modelo de conceptualizado. Aunque las principales y más importantes atributos de
negocio de la fabricación ( Kidd, 1994 ). Elementos de la empresa son los agilidad han sido identi fi cada, se supone que esos atributos para ser aplicado
objetivos, los objetivos, la tecnología y la organización. Se ha argumentado a este tipo de estructuras complejas como empresa. Se ha propuesto en la
que, dado que la mayor parte se aplican actualmente y las prácticas bien literatura que, en referencia a la agilidad, los siguientes componentes de la
conocidas no se ajustan bien a la incertidumbre e imprevisibilidad del entorno empresa son los más importantes: la organización, la gente, y la tecnología.
empresarial que cambia dinámicamente, estos métodos no pueden incluirse en Cada uno de estos elementos es multidimensional y complejo en sí. Por lo
el concepto de agilidad. tanto, numerosas relacionados agilidad conceptos, prácticas y características
propuestas en la literatura se pueden resumir y clasi fi en dos formas
principales. En primer lugar, puede ser fi clasificarse en grupos de acuerdo a la
Gunasekaran (2002) también observó que la AM no es magra, o fl exible de adherencia o relevancia para los principales atributos de la agilidad. En la
fabricación, o CIM. Para aclarar las diferencias entre la AM y las prácticas literatura revisada, una gran diversidad de atributos de agilidad ha sido identi fi
actuales, Sánchez y Nagi (2001) declaró que la manufactura esbelta es una cado. Basándose en el examen, los siguientes atributos principales para una
colección de técnicas operativas se centraron en el uso productivo de los empresa ágil se pueden distinguir: (1) fl flexibilidad y adaptabilidad, (2) la
recursos, mientras que la agilidad es una estrategia global. Esos autores capacidad de respuesta, (3) la velocidad, (4) la integración y de baja
contrastan ágil y fl exible de fabricación en referencia al tipo de adaptación : fl complejidad, (5) la movilización de competencias básicas, (6)
exible de fabricación es la adaptación reactiva, mientras ágil es proactivo.
Conforme
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de alta calidad y productos personalizados, y (7) cultura de cambio. Tabla 13 proporcionatodos los aspectos de la empresa incluyen flexibilidad, capacidad de respuesta, la velocidad, la cultura
el resumen de los conceptos relacionados con los principales atributos y del cambio, la integración y baja complejidad. Estas características fundamentales deben reflejarse en
características de agilidad. los aspectos más importantes de la empresa: producción / servicio, organización y fuerza de trabajo. La
Cabe señalar que entre los atributos, las características básicas y globales flexibilidad es considerada como la capacidad de perseguir diferentes estrategias y tácticas
de la agilidad que se pueden aplicar a empresariales, para cambiar rápidamente de una estrategia / tareas / trabajo a otro. Las estrategias
deben ser, por supuesto, diferente en cierta medida razonable, que no ponga en peligro la integridad y la
en el entorno de monitorización continua para identificar los cambios. Cultura de cambio es un entorno
Flexibilidad modelo de producto flexible sistemas de
donde la gente en todos los niveles de la organización tienen actitud positiva y sin miedo a los cambios,
producción flexible de la mano de obra
diferentes opiniones, nuevas ideas y tecnología. Con el fin de responder a los cambios de la dirección y
flexibilidad
estructuras organizativas flexibles y prácticas laborales fl los trabajadores de todos los niveles tienen que explorar continuamente el entorno empresarial y el
exibilidad estrategias de negocio flexibles trabajo para identificar los cambios y oportunidades relacionados con los clientes, proveedores y
competidores que pueden ser explotadas por la empresa. El mercado y el entorno empresarial tienen
que ser controlados con el fin de determinar nuevas tecnologías, prácticas y métodos de producción,
Sensibilidad La capacidad de respuesta al cambio en las preferencias de los
gestión y organización que pueden ser utilizados por la empresa para responder con éxito y adaptarse a
clientes, demandas
La capacidad de respuesta a los cambios y tendencias del los cambios. La velocidad es la capacidad para completar los requisitos de todas las demás
entorno empresarial y de mercado características ágiles en menor tiempo posible. La capacidad de aprender, llevar a cabo tareas y
Regulación de respuesta a los problemas ambientales y sociales de operaciones y hacer cambios en el menor tiempo posible. La integración y la dimensión de baja
los objetivos de negocio a los cambios
complejidad se define como relaciones estrechas y simples entre los distintos componentes del sistema,
FL fácil y sin esfuerzo flujo de los materiales, la información y la comunicación entre los componentes del
Cultura de Ambiente de apoyo de la experimentación, el aprendizaje y la
cambio innovación sistema, estructuras organizativas, las personas y la tecnología. Los atributos generales descritos tienen
actitud positiva a los cambios, nuevas ideas, personas y que traducirse en índices especí fi cas para cada uno de la estructura principal de la empresa:
tecnología organización, mano de obra, tecnología y operaciones. La integración y la dimensión de baja complejidad
La mejora continua, el aprendizaje y la formación de los empleados
se define como relaciones estrechas y simples entre los distintos componentes del sistema, FL fácil y sin
esfuerzo flujo de los materiales, la información y la comunicación entre los componentes del sistema,
gestión de cambios
responsabilidades organizativas cambian estructuras organizativas, las personas y la tecnología. Los atributos generales descritos tienen que
traducirse en índices especí fi cas para cada uno de la estructura principal de la empresa: organización,
Velocidad El aprendizaje, la realización de tareas y operaciones y hacer cambios en el mano de obra, tecnología y operaciones. La integración y la dimensión de baja complejidad se define
menor tiempo posible el tiempo de las operaciones, el tiempo de los
como relaciones estrechas y simples entre los distintos componentes del sistema, FL fácil y sin esfuerzo
cambios de producción, el tiempo de entrega del producto / servicio
flujo de los materiales, la información y la comunicación entre los componentes del sistema, estructuras
Tiempo de aprendizaje y el tiempo de adaptación al cambio organizativas, las personas y la tecnología. Los atributos generales descritos tienen que traducirse en
índices especí fi cas para cada uno de la estructura principal de la empresa: organización, mano de obra,
Integración y baja Intra-empresa y la integración Integración entre empresas de las tecnología y operaciones.
complejidad personas, la tecnología y la organización
personalizados correcta de desarrollo a corto tiempo de ciclo embargo, al más alto nivel y global de la empresa se pueden establecer unos
dominios que deben ser el foco principal de la empresa, al tiempo tratando de
lograr agilidad. Estos dominios principales son el foco en la satisfacción del
cliente, la cooperación, el aprendizaje y la gestión del conocimiento, y el
Movilización de núcleo capacidades multi-aventuran
desarrollo de la cultura del cambio (ver Tabla 14 ).
la práctica empresarial desarrollada di fi culto a copiar tecnologías
competencias de habilidad y conocimiento mejora de la formación de la
asociación rápida
Estrecha relación con los clientes y proveedores de alta velocidad de
Tabla 14 Tabla 15
Características de empresa ágil: estrategias globales Características de empresa ágil: organización y mano de obra
Cooperación Cooperar para mejorar la competitividad relación de menor adherencia a la autoridad y el control de lealtad y
cooperación estratégica interna y externa con los compromiso de proyecto o grupo Autoridad ligado a tareas
clientes Cerrar relación con los proveedores Autoridad cambio cuando las tareas cambian Amplio ámbito de
control
conocimiento competencias Core procedimientos respecta a la descripción del trabajo, horarios de trabajo) rol del fluido de fi
extracción continua del conocimiento tácito en relación con las niciones organizados de manera informal
Cultura de La monitorización continua del entorno interno y externo para Coordinación Informales y personales Delegación coordinación de las
cambio identificar los cambios y oportunidades tareas de comunicación y toma de decisiones Red Meta-
dirigido
La mejora continua, la experimentación y la improvisación Estructura Plana, horizontal, de la matriz, en red o virtual estructura
trabajo en equipo, vínculos interfuncionales límites sueltos
fi guración
prácticas de gestión de Empleado potenciación de los empleados implicación con el trabajo
organización orgánica, tal como unos niveles de jerarquía, líneas informales y entrenamientos Fuerza de Trabajo y la diferenciación de formación y
cambiantes de la autoridad, la comunicación abierta e informal, límites sueltos desarrollo diversidad decisión
dimensión se basa en el cambio o modificación de uno mismo o de su Las ventajas de la fuerza de trabajo ágil se han descrito en la literatura
comportamiento a una mejor fi cio nuevo entorno. Esta dimensión incluye la relacionada con la agilidad durante mucho tiempo. Una serie de atributos que se
capacidad de adaptación interpersonal y cultural cuando se trata de personas cree que están asociados con la agilidad fuerza de trabajo ha sido identi fi cado.
con diferentes antecedentes y experiencia. La dimensión de adaptación incluye Sin embargo, hay una falta de estudios que empíricamente investigar y
el aprendizaje constante de nuevas habilidades, tareas, tecnologías y determinar los atributos de la fuerza de trabajo. La investigación agilidad
procedimientos. Por otra parte, el comportamiento adaptativo requiere considera principalmente la fuerza de trabajo ágil de las operaciones y taller
profesional fl exibilidad: capacidad de asumir múltiples roles, cambiar fácilmente perspectiva solado. En general, cabe señalar que la literatura sobre la agilidad
de una función a otra, y la capacidad y competencias para trabajar mano de obra es más bien limitada. Este estado se debe en parte a la falta de
simultáneamente en diferentes tareas en diferentes equipos. La resiliencia un marco de fi nida claramente de AM o de EA. No existe una teoría que
describe la capacidad de funcionar e fi ciente bajo el estrés ya pesar de cambios identifica la implicación de AM o EA en las características de la fuerza de trabajo
en el entorno o cuando las estrategias aplicadas no han tenido éxito. Para esta y la determinación de los conceptos e indicadores de la fuerza de trabajo ágil.
dimensión pertenece: (1) actitud positiva a los cambios, nuevas ideas y
tecnología; (2) la tolerancia de situaciones de incertidumbre e inesperados,
diferencias de opiniones y enfoques; y (3) la tolerancia a las situaciones de
estrés y afrontamiento del estrés.
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