Desarrollo Organizacional

1. Organización.

1.1. Concepto de organización.

La organización es la parte de la administración que supone es establecimiento de una estructura

intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La
estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas
necesarias para los cumplimientos de las metas, asignación que debe hacerse a las personas
mejor capacitadas para realizar esa tarea.

Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone,
con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima eficiencia, considerando como
sus elementos esenciales:

1.- Meta o finalidad

2.- Programa o método para alcanzar las metas

3.- Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo mas preciado los

Recursos Humanos)

4.- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la ética social)

5.- Administradores (lideres).

1.2. Cultura organizacional.

Se puede definir como la colección específica de las normas y valores

que son compartidos por personas y grupos en una organización y que
controlan la forma en que interactúan entre sí dentro de la
organización y con el exterior.
1.3. Críticas a la estructura organizacional.

La teoría estructuralista significa un desdoblamiento de la teoría de

la burocracia y una ligera aproximación a la teoría de las relaciones
humanas; representa una visión crítica de la organización formal.

Objetivos de la Teoría Estructuralista

• La oposición surgida entre la teoría tradicional y el de las relaciones humanas, requirió una
visión más amplia y más comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e
ignoradas por otra.
• La necesidad de considerar la organización como una unidad social y compleja donde
interactúan muchos grupos sociales.
• La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de éstas en el
estudio de las organizaciones.

El estructuralismo se preocupó exclusivamente por las estructuras e ignoró otros modos de

comprender la realidad. El estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia
los elementos o fenómenos en relación con una totalidad destacando el valor de su posición. El
concepto de estructura implica el análisis interno de los elementos constitutivos de un sistema,
su disposición, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas
diferentes. Además de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente
comparativo.
Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo,
que es la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las organizaciones.
Es por esto que nace un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto de hombre: el
hombre organizacional, que desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones.

Desde el punto de vista estructuralista, el análisis de las organizaciones, utiliza un enfoque

múltiple y globalizante que abarca la organización formal y la informal, considera el efecto de
las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas,
toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones.

La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las
organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente.

Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan conflictos
y dilemas organizacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran
aspectos positivos y negativos, cuya solución exige innovación y cambios en la organización.

Esta teoría es eminentemente crítica. Además, se citan y comentan algunos cuestionamientos

satíricos a la organización como los que hacen Parkinson, Peter Thompson y Jay.

Se concluye que esta teoría es una teoría de transición a la teoría de sistemas.

Recuperado de: http://teoriadelaadministracionusa.blogspot.com/2014/05/teoria-
estructuralista.html

2. Desarrollo organizacional.

2.1. Antecedentes del desarrollo organizacional.

El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de
ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el
crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.

2.2. Concepto del desarrollo organizacional.

El Desarrollo Organizacional (D.O.) es una disciplina de reciente creación, por lo que se presenta en
ella el fenómeno, poco frecuente en las ciencias sociales, de que la mayoría de los autores coinciden
–en términos generales– en su definición. Así, Bennis, lo define como: una repuesta al cambio, una
compleja estrategia educativa cuya, finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura
de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias,
mercados retos así, como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.

2.3. Objetivos del desarrollo organizacional.

Sus objetivos son los de aumentar la efectividad y el bienestar de los miembros de la organización.
Este es un punto fundamental en el que coinciden la mayoría de los autores.

2.4. Valores del desarrollo organizacional.

Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los
comportamientos y la estructura de la organización, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las
nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente”.
Recuperado de: Desarrollo Organizacional: valores, procesos y tecnología. México: Diana, 1974.

2.5. Supuestos del desarrollo organizacional.

Los modelos de D.0. parten de algunos supuestos básicos, tanto acerca de los individuos como de las
organizaciones y las relaciones que estos individuos establecen con ellas, con otros individuos con el
medio ambiente que los rodea. En términos generales, esos supuestos han sido clasificados por
Ferrer de la siguiente manera.
1. Acerca de los individuos La mayoría de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo
personal, elementos más susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y de reto. La
mayoría de la gente desea contribuir, y tiene la capacidad de hacerlo, al logro de los objetivos de la
organización que el ambiente organizacional permita.
2. Acerca de los grupos La mayoría de la gente desea ser aceptada e interactuar cooperativamente
por lo menos con un pequeño grupo de referencia, usualmente con más de un grupo; por ejemplo, el
grupo de trabajo, o el grupo familiar. Psicológicamente, uno de los más importantes grupos de
referencia para la mayoría de la gente es el trabajo, incluyendo a los compañeros y al superior. Así,
pues, la mayoría es capaz de incrementar su eficiencia, ayudados por sus grupos de referencia para
resolver problemas y trabajar eficientemente en grupo. Para que un grupo pueda optimizar su
efectividad, es menester que todos sus miembros se ayuden entre sí con una dirección efectiva y
compañerismo, dado que el líder principal no puede cumplir con todas las funciones en todas las
circunstancias.
3. Acerca de las personas en las organizaciones Las organizaciones tienden a ser caracterizadas por
las interdependencias sobrepuestas del grupo de trabajo y por la función eslabonada de supervisores
y otras necesidades, que deben ser comprendidas y facilitadas. Lo que sucede en la vasta
organización afecta al grupo pequeño, y viceversa; así mismo, lo que sucede a un subsistema (social,
técnico y administrativo), afectará y será afectado por otras de las partes del sistema. La cultura, en
la mayoría de las organizaciones, tiende a suprimir los sentimientos entre las personas y entre los
que las mandan. La supresión de sentimientos afecta adversamente la solución de problemas, el
desarrollo personal y la satisfacción en el trabajo. El nivel de confianza interpersonal ayuda y
cooperación, es mucho más bajo en la mayoría de las organizaciones de lo que es deseable. Las
estrategias "ganar-perder", aunque realistas y apropiadas en algunas situaciones, no son óptimas, a
la larga, para la solución de los problemas organizacionales. Los puntos de vista, como dato
importante que son para la organización, tienden a abrir muchos caminos para mejorar la meta
establecida, la dirección, la comunicación, la solución de problemas y la colaboración intergrupal y
moral. El esfuerzo por mejorar las bases del D. 0. necesita estar sustentado por cambios apropiados
en la valuación, compensación, entrenamiento, asesoría y división del trabajo en los departamentos;
en pocas palabras: en el sistema total del personal en los departamentos.

2.6. Aplicaciones del desarrollo organizacional.

Metas del Desarrollo organizacional

Las metas del D.0. pueden resumirse, de manera no exhaustiva, en los siguientes grandes apartados:
„ Crear en toda la organización una "cultura abierta", orientada a la solución de problemas.
„ Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la autoridad que proporciona el
conocimiento y la competencia.
„ Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solución de problemas lo más cerca posible de
las fuentes de información.
„ Crear confianza entre personas y grupos de toda la organización.
„ Hacer que la competencia sea más pertinente para las metas del trabajo y llevar al máximo los
esfuerzos cooperativos.
„ Propiciar la elaboración de un sistema de recompensas en el que se reconozca, tanto el logro de las
metas de la organización, como el desarrollo de las personas.
„ Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueños de los objetivos de la
organización.
„ Aumentar el auto-control y la autodirección de las personas que forman parte de la organización.

2.7. Procesos del desarrollo organizacional.

Modelos de aplicación.

En este punto, podría decirse que existen tantos modelos como intervenciones de D.0. se dan en las
organizaciones. Sin embargo, la mayoría de ellos obedecen a una estructura general similar a la
mostrada a continuación, que en mucho sigue los lineamientos de la metodología de la investigación
científica (modelo de planificación):
1.-Disonancia. Necesidad sentida de cambio.
2.-Posibles alternativas:
a). No hacer nada.
b). Resolver el problema internamente.
c). Solicitar ayuda.
3.-En el caso de solicitar ayuda externa se inicia propiamente el programa de D.0 con una fase de
identificación preliminar del problema.
4.- Recopilación de información.
5.- Discusión de los hallazgos con las personas involucradas (sistema-cliente, como lo denominan
algunos consultores), con objeto de establecer un compromiso de trabajo denominado, por la
mayoría de los autores, "contrato psicológico".
6.- Diagnóstico conjunto.
7.- Diseño de planes de acción.
8.- Implementación de los planes.
9.- Seguimiento y evaluación.
10.- Documentación Entre la etapa de implementación (8), y la de evaluación (9), se va a dar una
continua retroalimentación al punto de diagnóstico conjunto (6), hasta que el problema haya
quedado solucionado. Será hasta entonces que se pueda terminar el ciclo con el paso final de Para la
aplicación de estos modelos se requiere, además, que se cumplan ciertas expectativas acerca, tanto
de los participantes en el proceso (el sistema cliente), como del agente externo o facilitador,7 como
es común que se denominen a sí mismos. Estas expectativas son las siguientes: a) Del participante: Se
espera que sea un miembro activo en el proceso de enseñanza aprendizaje, con énfasis en el aspecto
de comprensión de conceptos o práctica de los mismos. b) Del facilitador: Lo mismo que el
participante, pero con énfasis en el aspecto de clarificación de conceptos o coordinación de
actividades.

Tipos de intervención

Las intervenciones de los programas de D.0. pueden darse a distintos niveles organizacionales y
siguiendo técnicas muy específicas, como se muestra en la siguiente tabla resumen, traducida del
texto de Huse.

Una tipología de cambios acorde a la profundidad de la intervención.

1.- Sistema total.
Teorías contingentes de diseño organizacional
„ "Survey feedback"
„ Reuniones de confrontación organizacional
„ Desarrollo de "grid" organizacional

2.- Contactos individuo - organización

„ Diseño de trabajos
„ Centros de decisión
„ Análisis de roles
„ Administración por objetivos

3.- Estilo personal de trabajo

„ Consultoría de procesos
„ Intervención de terceros
„ "Team building"
„ Intervención interdepartamental
„ Diagnóstico de grupos familiares por reuniones

4.- Análisis intrapersonal y relaciones

„ Planeación de vida y carrera
„ Entrenamiento en laboratorio
„ Grupos de encuentro
„ Consultoría persona

Recuperado de: http://academia.uat.edu.mx/pariente/articulos/administracion/pariente_do.pdf

3. Modelos del desarrollo organizacional.

3.1. Modelos del desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales.

Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la situación o
ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología adoptada por la
organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo:

1. Cambios en los métodos de trabajo.

2. Cambios en os productos.
3. Cambios en la organización.
4. Cambios en el ambiente de trabajo.

3.2. Modelos del desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento.

La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento

se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización. El
desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas
variables son:
1. Desarrollo de equipos
2. Suministro de informaciones adicionales
3. Análisis transaccional
4. Reuniones de confrontación
5. Tratamiento de conflicto intergrupal
6. Laboratorio de sensibilidad.

Como se observa en la siguiente imagen. modelo general en cinco fases, para Implementar un
Proceso Sistematizado de Desarrollo Organizacional. La Primera Fase: Es el Diagnosticar y
Comprender los Problemas Empresariales, Segunda Fase: Desarrollar un proceso generador de
un Plan Estratégico, Tercera Fase: Socializar los diagnósticos, y el plan para encontrar soluciones
de los mismos, e implementar la cultura de del Desarrollo Organizacional, se debe Socializar
Educando, Cuarta Fase: Implementar operativamente por parte de todos los equipos de la
Empresa, Quinta Fase: Se debe al final del proceso Evalúa cada paso y los resultados obtenidos y
generar una Retroalimentación Permanente, que permita que el proceso, esté dentro de un
objetivo de Mejoramiento Continuo, que permita del Desarrollo Organizacional Integral.
3.3. Modelos del desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento.

La utilización de las diferentes etapas en el proceso de desarrollo organizacional lograra alcanzar

los objetivos en la organización.

Las etapas del proceso de Desarrollo Organizacional son las siguientes:

DECISION DE UTILIZAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO INSTRUMENTO DE CAMBIO.

Muchas organizaciones a través del tiempo han utilizado diversas técnicas para generar cambios
en la organización que le permitan obtener los logros planteados dentro de ellas. Pero muchas de
estas técnicas no son adecuadas o no logran lo que se quiere, para ello se toma la decisión de
utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio.
La gerencia de la empresa es la que discute el uso del Desarrollo Organizacional y todo esto se
hace a través un consultor externo que estará encargado del proceso.

· DIAGNOSTICO INICIAL.
Este diagnostico es realizado por un consultor externo conjuntamente con la gerencia de la
organización y permite a su vez determinar que modelo de Desarrollo Organizacional. es necesario
implementar en esa organización.
En este diagnostico inicial se de ver el proceso de solución de problemas, también identificar las
disfunciones organizacionales, por otro lado se debe determinar las debilidades, áreas de
desacuerdos, prioridades y objetivos y por ultimo generar estrategias y desarrollo de planes para
su implementación.

· RECOLECTAR LOS DATOS

Mediante una previa investigación, se evalúa la cultura de la empresa, para así obtener datos y las
relaciones de problemas en el comportamiento organizacional.
Para la recolección de datos se necesita primero los métodos de recolección, luego se aplican las
técnicas y métodos de descripción del sistema organizacional, después se busca que exista una
relación entre los elementos y subsistemas, para luego concluir con la identificación de los
diferentes problemas importantes en la organización.

· RETROALIMENTACION DE DATOS Y CONFRONTACION.

Se asignan grupos de trabajo para revisar la información obtenida, discutir las áreas de desacuerdo
y establecer las prioridades del cambio que se realizara dentro de la organización.

-PLANEACION DE ACCIONES Y SOLUCION DE PROBLEMAS.

En esta etapa de acuerdo a los datos obtenidos se establecen una serie de actividades o planes
para fundamentar los cambios y que estén encaminados hacia la solución de los problemas. Los
planes son específicos, y se aclara quienes son los responsables y cuando debe terminarse
cualquier acción.

· DESARROLLO DE EQUIPOS.
Se debe estimular la creación de equipos durante todo el proceso, lograr la compenetración de los
participantes con el grupo y del grupo con otros grupos es decir, una interacción intergrupal y de
esta forma buscando la motivación de una abierta comunicación y confianza.
El consultor se debe aplicar de la mejor forma los conceptos fundamentales para lograr la
eficiencia y la eficacia entre los grupos.

· DESARROLLO INTERGRUPAL.
Una vez que se hayan formado y desarrollado pequeños equipos, pueden desarrollarse grupos
más grandes que comprendan varios equipos, de esta forma los grupos se confrontan para así
mejorar las relaciones intergrupales.

EDUCACION Y SEGUIMIENTO.
En este punto se evalúan los resultados de los esfuerzos del desarrollo organizacional también se
desarrollan programas complementarios en las áreas que sean necesarios lograr resultados
adicionales.
Es de vital importancia que se sigan todos los pasos de este proceso, ya que la aplicación de los
mismos producirá resultados bastante óptimos en la organización.
Esto es un proceso continuo, planeado, sistemático y concentrado en el cambio, cuyo propósito es
hacer que la empresa sea más eficaz.
Recuperado de: http://desarrolloorganizacional2014.blogspot.com/
4. Investigación y análisis organizacional.

4.1. Sintomatología de la organización.

Organización Enfermiza

Una organización enfermiza es aquella que tiene disfunciones en todas sus áreas. Reflejándola en una declinación de la

¿Cómo nos podemos dar cuenta cuando una empresa está Enferma?

 Poca inversión del trabajo del personal en los objetivos organizacionales, excepto por parte de alta gerencia.
 En la organización, la gente ve que las cosas van mal y no hacen nada por evitarlo.
 Factores ajenos complican la solución de los problemas.

Organización Sana

Una organización Sana es lo contrario, es el resultado de una empresa que camina sola que trabaja bien, con sintonía d
organización y una buena administración, dando como resultado una organización exitosa.

¿Cómo nos podemos dar cuenta cuando una empresa está sana?

 Los objetivos son ampliamente compartidos compartidos por los miembros y existe un fuerte flujo de energía hac
organización.
 La Gente se siente libre para señalar las dificultades por que espera que los problemas se traten, y es optimista en
 La solución de problemas es muy programática.

Referencia:
Libro: “Desarrollo organizacional y cambio” Thomas g. Cummings, Cristopher g. Vorley; editorial Thomson, 8ª edición.

4.2. Investigación acción en la organización.

La investigación de acción en una organización se define como un método o procedimiento para
poder aprender todo lo relacionado con la dinámica de los cambios que se dan en las empresas y,
sobre todo, llevar a la vida real e implantar los esfuerzos de cambio. La investigación es de vital
importancia por la recopilación de datos, la retroalimentación, la planeación basada en los datos
y la acción (modificación deseada de la conducta grupal), éste es el camino inicial para solucionar
los problemas y desarrollar las habilidades de una organización. Ahora bien, para llevar a cabo lo
antes mencionado, se debe contar con la participación de un consultor. El papel de éste consiste
en realizar la investigación de acción, además, debe enseñar y transferir al cliente (empresa) el
proceso de la investigación acción. El consultor, como motivador, debe saber guiar al cliente para
realizar un diagnóstico positivo, y así efectuar los cambios necesarios en el lugar y momento
adecuado con el fin de lograr cubrir los objetivos personales y organizacionales para el éxito de la
empresa. Es necesario que el consultor tenga la capacidad de darse cuenta si está equivocado o
ha cometido un error, esto con el fin de de que aprenda a aceptar tal hecho, y enseñar, al mismo
tiempo, al personal a también aceptar sus errores, y así llevar a cabo las correcciones necesarias
para enfrentar los problemas. El consultor realiza un diagnóstico de la empresa, lo que resulta ser
una planeación conjunta de la investigación de acción. Las normas de conducta se retroalimentan
con los grupos; valorando la conducta se tiene una imagen de la organización, en la cual se puede
ver reflejada su situación. La información de acción conlleva varias fases, a saber: recopilación de
datos, diagnóstico, retroalimentación y planeación de la acción.
La planeación de acción conjunta y la evaluación del grupo conduce a una nueva manera de ver
las cosas, esto trae consigo un enriquecimiento de ideas y una actitud más positiva para la
determinación de metas.

4.3. Diagnóstico del desarrollo organizacional como ciclo de actividad.

El diagnóstico del desarrollo organizacional como ciclo de actividad, consiste en la ayuda
otorgada al individuo y a la organización para actuar sobre el potencial y las capacidades que la
misma entidad y los individuos pueden generar en el desempeño de sus funciones, en lugar de
inducirlas o de obligar a la realización de las actividades. Desde luego, el problema mayor e
inicial que enfrenta cualquier diagnóstico, es identificar con precisión dónde se encuentra el
área en conflicto. El desarrollo organizacional se suele centrar de modo general, en el esfuerzo
de los grupos formales e informales, pero es necesario que se dé importancia a los grupos
informales, ya que de éstos, muchas veces, depende la cultura organizacional. Trabajar en el
desarrollo organizacional significa que se tienen que modificar la cultura, los sistemas formales
e informales; tomando en consideración que la cultura es un patrón de conductas, normas,
sentimientos y creencias aceptados por los miembros de la organización, y que establece la
conducta personal. En ese sentido, para realizar un diagnóstico organizacional deben tomarse
en consideración ciertos factores, a saber:
a) Los puntos fuertes y débiles de la organización.
b) Las fuerzas de resistencia y cambio dentro o fuera de la organización.
c) La forma en que opera como sistema.
d) Los criterios apropiados para lograr la salud organizacional.

La construcción de un modelo de la empresa que se desea tener (con una estructura,

tecnología, organización, cultura, etc.), facilita identificar la interdependencia de los sistemas
(al observar su funcionamiento) y es así como el individuo puede lograr una auto
identificación, pues la imagen de la empresa es el reflejo de ellos. Por eso es importante
realizar un mapa de diagnóstico en el cual se incluyan la naturaleza, síntomas y problemas de
la estructura de la organización, ofreciendo una lista informal, la cual sirva de apoyo en la
determinación del diagnóstico. El personal de la organización debe colaborar y también debe
ser parte en la solución o detección de conflictos, ya que en los niveles operativos es donde
con mayor frecuencia se dan las discrepancias, y es en ese punto donde a la alta gerencia suele
tener dificultad para identificar los problemas.

4.3.1. Diagnóstico del desarrollo organizacional a través del equilibrio de sistemas.

Hacer un diagnóstico a través del equilibrio de sistemas, es analizar la relación mutua que existe
en todos los sistemas que integran a la organización. La modificación de un sistema traerá
consigo el replanteo de otro sistema, es decir, todos tendrán que reajustarse para poder cumplir
ciertos objetivos, pero es importante resaltar que para dar este paso, alta gerencia deberá
buscará un equilibrio para no desajustarse y, al mismo tiempo, debe sensibilizar a su personal
para que también ellos encuentren un equilibrio con el fin de cumplir con las metas trazadas. “Se
supone que la tecnología, la estructura y la cultura están relacionadas mutuamente para cumplir
los objetivos organizacionales.” Al moverse cualquiera de los tres componentes mencionados, se
realiza una serie de cambios que llegan a afectarlos; por ejemplo: la tecnología es cambiante y
esto trae consigo que la estructura de la organización tenga que adaptarse a ella; asimismo, la
cultura (que son las formas de ser de los individuos) tendrá que adaptarse y acoplarse para lograr
una nueva interacción. Existen varios puntos a tomar en cuenta para el equilibrio de sistemas:
 Si la misión de la organización cambia, los tres sistemas se ven afectados.
 Los cambios en los sistemas pueden generar cambios en otro sistema.
 Existe resistencia al cambio relacionado con los tres aspectos citados.
 El nuevo equilibrio deberá ser apoyado por la misión institucional y las necesidades
individuales.
 Cualquier sistema puede ser la causa de un cambio en cualquier otro sistema, o sea, puede
operar como una variable independiente.

4.3.2. Diagnóstico del desarrollo organizacional por diferenciación e integración.

Este tipo de diagnóstico por diferenciación e integración se refiere a analizar a la organización
desde una subunidad al todo como del todo a sus partes, es decir, se identificarán las carencias
desde cada una de las áreas de la empresa al igual que sus virtudes, y de ahí hasta los niveles con
mayor jerarquía. Se trabajará primero con sus carencias, ver en qué se está fallando o quiénes
están fallando y se corregirá, para que de ahí empiece la integración hacia todos los niveles; cabe
destacar que un equipo de trabajo no integrado, no funciona de la mejor forma deseada, así que
el diagnóstico iniciará desde las diferencias corregidas hasta el involucramiento e integración de
todos los niveles.
Hay que recordar que cuando una empresa inicia, no existe una gran cantidad de problemas,
pero éstos se verán según vaya creciendo y buscando su especialización para alcanzar resultados
esperados. “Diferentes tipos de organizaciones tienden a funcionar mejor con distintas clases
mixtas de especialización y centralización.” Los reglamentos generales para planear
adecuadamente el trabajo, pueden ser inapropiados en ciertas organizaciones, motivo por el cual
algunos gerentes funcionan correctamente en la organización, y cuando deciden transferir la
forma de trabajo, simplemente no da resultado. Cuando una organización busca la
especialización debe de tomar en cuenta que nada de lo anterior servirá, es necesario que
aunque la organización tenga diversos departamentos, todos deben integrase como un sistema
de trabajo, logrando la interdependencia, induciendo la actualización de acuerdo con las
necesidades de la organización para alcanzar un nivel competitivo. Los diversos departamentos
en una organización deben trabajar en conjunto para el logro de los objetivos, cada
departamento tiene sus propios objetivos y metas, pero no significa que no compartan los
mismos ideales de la organización. La especialización de cada área de trabajo se da para que cada
individuo conozca sus actividades y aprenda a cumplirlas de la mejor manera y contribuya al
éxito de todo el equipo de trabajo.

5. Resistencia al cambio.

5.1. Descongelamiento.
Primero, hay que ver qué se entiende por el concepto de descongelamiento, y para esto Stephen P.
Robbins, lo define así: “Esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia de los
individuos y la conformidad de los grupos”. El descongelamiento es necesario para desarraigarse de
los comportamientos o prácticas que quieren modificarse, su objetivo es lograr que, para los
individuos, los grupos y la organización, resulte muy evidente la necesidad del cambio, para que se
comprenda y acepte que el cambio debe ocurrir y es posible hacerlo. Para que la gente se decida a
iniciar o asumir un cambio, primero hay que lograr que sientan insatisfacción con el estado actual y,
en segundo lugar, que tengan motivación para alcanzar el estado deseado que logren con el cambio.
En cualquiera de estos dos estados, el agente de cambio, que puede ser un gerente o una persona
que tome el liderazgo, utiliza algunos de estos tres sentimientos o situaciones: el temor, el deseo de
mejoramiento o las aspiraciones de mantenerse como los mejores. Para lograr un descongelamiento
efectivo, se sugieren tres estrategias: la invalidación, la inducción de culpa y la creación de la
seguridad psicológica. La invalidación supone que la gente no buscará un cambio, únicamente
intentará cambiar cuando se de cuenta, o cuando alguien le diga que está actuando mal y que no
está bien; la situación de culpa o angustia consiste en concientizar al individuo de que él es el único
responsable respecto a que las cosas no andan bien y nadie más, y con ello procure mejorar. La
seguridad psicológica, se refiere a que la gente aprenda que reconocer su culpa no implica perderá
su autoestima. Una fuente de resistencia de los individuos es la preocupación de que los cambios
traigan una reducción en los ingresos. Los cambios en las tareas o las rutinas establecidas también
despiertan miedos de carácter económico, esto trae consigo que los trabajadores laboren de
manera tensa y repercuta en su desempeño.
Los cambios reemplazan lo conocido con ambigüedad e incertidumbre, los empleados de las
organizaciones manifiestan tal estado cuando se quiere implementar un nuevo sistema en sus áreas
de trabajo; según expertos en la materia, se afirma que la implementación de nuevos sistemas en
una organización debe darse de modo parcial con el fin de que el trabajador vaya aceptándolos poco
a poco pero de forma segura. Algunos jefes o supervisores quieren implementar nuevas formas de
trabajo de manera drástica y repentina, sin avisar o pedir consenso alguno, esto trae consigo
retrasos en la producción o simplemente rechazo de los subordinados a los nuevos métodos, cabe
destacar que deben tomarse en cuenta los modelos anteriores para no desecharlos de manera
radical.

5.2. Entrenamiento de la sensibilidad.

Según Robbins, el entrenamiento en sensibilización es “un método para cambiar el comportamiento
mediante relaciones no estructurales de grupo”. En el entrenamiento de la sensibilidad, el grupo es
orientado hacia los procesos, lo que significa que los individuos aprenden por observación de la
actividad realizada, más que al recibir lecciones. Los objetivos de los grupos es aumentar la
conciencia de los sujetos sobre su propia conducta y cómo los demás los ven, agrandar su
sensibilidad al comportamiento de los demás y aumentar el conocimiento de los procesos de los
grupos. Entre los objetivos concretos que se buscan lograr, está el aumento de la facultad de
establecer una empatía con los otros, mejorar la capacidad de escuchar, acrecentar la sinceridad,
ampliar la tolerancia a las discrepancias individuales y fortalecer las destrezas para la solución de
conflictos. La persona que lidera el grupo encargado de la sensibilización, crea la oportunidad para
que los subordinados expresen sus ideas y sentimientos, esas ideas son libres y abiertas y sacan a
discusión el tema que se quiera, por ejemplo, lo que resulta controversial de los participantes o lo
relacionado con los procesos interactivos. El lado positivo de la sensibilización de los grupos es que
mejora la comunicación a corto plazo, incrementa la disposición de una persona a hacer uso de la
participación, no obstante, la técnica no llega a conclusiones definitivas y la técnica no enumera
ciertos riesgos psicológicos. Si los subordinados no saben cómo son vistos por los demás, en un
grupo se pueden suscitar percepciones de uno mismo, más reales; también, se puede llegar hasta a
etiquetar a la persona, es decir, crear una imagen errónea de ella. Las personas deben integrarse y
conocerse, esto producirá una mejor mezcla entre el individuo y la organización, que al final de
cuenta es lo que se desea en una empresa, un ambiente armonioso de trabajo en el que se cumplan
los objetivos organizacionales. Si bien es cierto que el elemento humano es el más importante
dentro de una organización, también es común que las personas a la cuales se ha de entrenar y
sensibilizar en relación con los cambios, se muestren reacias a ellos. En ese sentido, se les tiene que
decir qué tan importante es su involucramiento y, hacer que se adecúen a esos cambios y, que sobre
todo, se adapten a esa situación; cabe destacar que los nuevos métodos y procesos no se deben
implementar de manera rápida o brusca, sino de manera lenta y segura, el fin es que el subordinado
no reaccione de modo negativo y se adapte a los cambios en una organización.

5.3. Intervención del cambio.

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en características humanas básicas como
percepciones, personalidad y necesidades. A continuación se mencionan algunas fuentes de
resistencia individual al cambio:
 Hábitos: la vida es bastante compleja y no se necesita usar toda la gama de opciones para los
cientos de decisiones que a diario se deben tomar. Para enfrentar esa complejidad, nos hacemos de
hábitos o respuestas programadas. Pero cuando se enfrenta a un cambio, esta inclinación a
responder de la manera acostumbrada da origen a una resistencia, es por eso que se presentan
problemas en la organización y a veces no se sabe solucionar tal hecho, por tal motivo el individuo
se tiene que adaptar a los cambios.
 Seguridad: las personas con más seguridad se resisten más al cambio porque amenaza su
sentimiento de estar a salvo, ya que se han acostumbrado a trabajar de una manera y no aceptan
tan fácil los cambios, aunque éstos les den ciertos beneficios como el ahorro de tiempo y recursos.
 Factores económicos: los cambios en las tareas o en las actividades cotidianas de las personas,
despiertan miedos de carácter económico, en algunas ocasiones, los empleados se preocupa de no
ser capaces de desempeñar las actividades conforme a los estándares previos, especialmente
cuando su pago está ligado a la productividad.  Miedo a lo desconocido: los empleados de las
organizaciones tienen miedo de enfrentar cosas nuevas, antes de que se conozca que llegará un
método nuevo a sus áreas de trabajo, ya están pensando en lo peor. Hay que cambiar lo conocido
por lo desconocido y el miedo o incertidumbre que lo acompañan.

5.4. Manipulación y recongelamiento.

Para Robbins la manipulación son los “intentos de ejercer una influencia encubierta”, así,
distorsionar los hechos para hacerlos parecer más atractivos, esconder la información indeseada y
crear rumores falsos para que los empleados acepten el cambio, son ejemplos de manipulación. El
individuo como persona tiene una dignidad y es anti ético cuando se le pretende o se le quiere
manipular con el fin de obtener un beneficio. Por otra parte, Robbins dice que el recongelamiento es
“la estabilización de un cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y restrictivas”.
Asimismo, sostiene que establecer cambios duraderos tiene que ver con empezar por “abrir las
cerraduras” o descongelar el sistema actual, lo que traería una especie de confrontación o un
proceso de reeducación. El mismo autor indica que el avance conductual viene siendo un cambio
deseado, como en el proceso que puede llevar una reorganización. Y recalca que todo cambio
implica, por algún tiempo, un esfuerzo adicional para aprender a desenvolverse de manera
adecuada en la nueva situación, lo cual produce una fuente adicional de trabajo y de preocupación.
En ese sentido, los cambios exitosos requieren la descongelación del status quo, la modificación a un
nuevo estado y luego volver a congelar el cambio para hacerlo permanente. El descongelamiento
ocurre cuando existe el desequilibrio en el sistema para modificar su estado. El recongelamiento se
da cuando el cambio se convierte en una nueva situación y se congelan las nuevas conductas. El
refuerzo de la conducta es trascendental cuando los individuos se integran al cambio, es decir,
inculcar cierta disciplina y compromiso hacia el logro de los objetivos. Las técnicas de
retroalimentación y crítica constructiva refuerzan la nueva conducta. Esta fase ayuda a la gerencia
para que incorpore su punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesarias para
asegurar que los cambios logrados no desaparezcan, por el contrario, permanezcan y se conviertan
en un habito. El empuje de la alta gerencia es de vital importancia en esta etapa y el hecho de contar
con tal apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el
fracaso definitivo del proceso.

5.5. Las fuerzas del cambio.

Kurt Lewin, psicólogo polaco quien investigó las correlaciones de las fuerzas intergrupales y las
formas de ser del individuo, afirma que la relación dinámica que se obtiene entre estas dos fuerzas
se puede cambiar en una de dos direcciones: añadiendo o aumentando las fuerzas impulsivas, o
removiendo o disminuyendo las fuerzas restrictivas. Puesto que un aumento en las fuerzas
impulsivas es susceptible de ser acompañado por un incremento en la tensión o conflicto, el
consultor tiene que trabajar en analizar y disminuir las fuerzas restrictivas, antes de que se haga
cualquier intento de aumentar las fuerzas impulsivas. Robbins, por su parte, dice “que las fuerzas
impulsoras son las que alejan la conducta en el estado de equilibrio, y las fuerzas restrictivas
estorban el movimiento fuera del estado de equilibrio”. Un agente promotor del cambio es una
persona capaz de aceptar, interiorizar y promover el cambio. La alta gerencia debería ser capaz de
actuar como tal, de lo contrario el cambio en los procesos que se intentan implementar en la
empresa o bien no tiene éxito, o bien se introduce de forma ríspida por conducto de los despidos o
del sufrimiento innecesario. El agente de cambio debe tener una característica muy importante:
liderazgo, con el cual dirija, motive, pero sobre todo, de ejemplo de actitud y compromiso. La falta
de esperanza tiene dos posibles causas: no creer que el cambio valga la pena y no confiar en que
uno pueda ser capaz de realizarlo. Para superar esta carencia, debe reforzarse la autoestima, la cual
es la fuerza que impulsa la voluntad. Además, el autoconocimiento es imprescindible, pues permite
reflexionar sobre, la carencia de perspectiva y la impaciencia.

5.6. El agente del cambio.

Los gerentes deben tener la habilidad para fomentar normas alternativas; usarlas de manera
apropiada determina si la cultura apoya efectivamente la particular actividad emprendida por la
organización. El directivo debe comunicar con claridad la dirección del cambio, su urgencia y
necesidad.
Para promover y motivar el cambio, no hay nada mejor que fomentar un ambiente de buen humor y
armonía en el trabajo. El cambio tiene mayor aceptación en espacios donde está presente la risa y
donde se inspira la confianza y la libertad. No obstante, el directivo ha de comprender que
encontrará en sus colaboradores cierto bloqueo y rechazo a sus métodos de trabajo, y para ello
deberá conocerlos muy bien y, sobre todo, analizarlos de manera individual. De este modo sabrá
cómo apoyarlos, y estimularlos más eficientemente, en definitiva tiene que convertirse en un
entrenador de sus colaboradores. El agente del cambio concientizará a sus subordinados de que las
actividades que realicen deberán hacerlas con el mejor esfuerzo posible y entregándose a la
organización, pues al cumplirse los objetivos de ésta, se cumplirán los objetivos de cada miembro y
traerá como consecuencia beneficios a ambas partes. Al agente promotor del cambio se le confiere
cierta autoridad en una organización, en otros términos, le corresponde dirigir el proceso de toma
de decisiones dentro de la intervención de cambio y es responsable, también, de la obtención de
resultados, los cuales deben ser favorables. También es cierto que un agente de cambio es una
persona que está consciente de asumir cierto riesgo en la responsabilidad de dirigir procesos y
métodos, logra ver las posibilidades de cambio en donde otros sólo ven limitaciones. Una de las
características de esta persona es que posee una mente y alma abierta, pues sobre todo es el
primero en pensar que todo se puede lograr y posee una motivación inigualable para dar ejemplo de
superación y valentía.

5.7. Agente de un plan de acción.

La planeación en una organización es trascendental, ya que marca las pautas para saber qué se va a
realizar y cómo se logrará. Una buena planeación permite adelantarnos y, sobre todo, contrarrestar
ciertos sucesos inciertos que se presenten. La mayoría de las actividades del desarrollo
organizacional son emprendidas con poca o casi nada de planeación. La planeación es
imprescindible dentro de los objetivos de las organizaciones, un agente promotor del cambio debe
contar con una planeación acorde con sus objetivos, si se quiere transformar o sensibilizar al
personal, el conducto es mediante ciertos procesos y estrategias, los cuales deben llevarse a cabo a
través de una planeación previa. El agente del cambio no debe realizar actividades de manera
espontanea o a la ligera, sino tiene que contar con un plan estructurado, esto con el fin de llevar a
buen término sus metas y objetivos. Es importante llevar a la práctica todos los procesos planeados
y desde luego implantarlos, y con la supervisión del agente del cambio; también es trascendental
que exista la evaluación de esos planes llevados a cabo, no deben dejarse a la deriva, se tiene que
analizar si se están llevando tal y como fueron diseñados, esto permite la retroalimentación y la
mejora en todos los niveles de la organización.

5.8. El cambio de conducta.

Por conducta podemos entender las formas en que los individuos se comportan en su vida diaria y
con base en las acciones que toman. Las ciencias de la conducta fundamentalmente la psicología, la
sociología y la antropología estudian el comportamiento humano. Estas ciencias nos permiten
identificar las reacciones negativas o positivas de los individuos. El jefe debe saber mediar todas
estas situaciones para que no generen un descontrol dentro de la organización. Cabe destacar que el
entorno cultural es clave y un factor primordial para que se susciten los cambios de conducta. Todo
individuo busca ser aceptado por los demás y formar parte de una sociedad, pero resulta que los
grupos sociales tienden a mostrar ciertas reticencias para aceptar a un nuevo integrante. Una
evaluación de la conducta del individuo por otros integrantes, ofrece la oportunidad de escuchar
cómo los demás sienten que la conducta de esa persona examinada, afecta al grupo y a ella misma.
Para que la evaluación sea efectiva, se debe ofrecer retroalimentación en un ambiente de confianza
y mutua consideración, pues es válido pensar que algún día cualquiera puede estar en la misma
situación; así, esto dará como resultado que se agudice la necesidad del individuo de permanecer
defensivo y maximizar su habilidad de llegar a ser consciente de qué o dónde está fallando y pueda
aceptar la manera en la que se está comportando. Es importante mencionar que no todas las
personas reciben de buena manera las críticas acerca de su forma de conducta, esto trae consigo
una confrontación de ideas y propicia un descontento en el ambiente laboral, para evitar eso, hay
que adecuar los términos y saber cómo se le va a llamar la atención la persona a la que se le
ofrezcan los comentarios respectivos, el fin es que no se den situaciones de discrepancias, sino por
el contrario, procurar llegar a un ambiente de armonía.
Manejando bien la comunicación, tanto el jefe y como el subordinado (con su forma personal de ser
y actitudes distintas), propiciarán una buena relación en la que no existan roces y conflictos, lo cual
debe propiciar un diálogo abierto y armonioso.
6. Desarrollo de equipos y grupos de trabajo.

6.1. Técnicas del desarrollo organizacional.

Generalmente, uno de los problemas que generan las acciones de cambio en las organizaciones, es
que no existe colaboración, confianza, apertura al diálogo y no se acepta que los problemas tienen
solución. La cuestión política y los grupos de poder que se dan en las organizaciones, desvían la
atención de las personas en lugar de centrarlas en los problemas reales que viven día con día en sus
unidades de trabajo. Esto trae consigo la necesidad de educar a los miembros sobre la conciencia de
sí mismos, la tolerancia y, algo fundamental, las relaciones mutuas e intergrupales. Existen
estrategias para lograr lo antes mencionado, entre las más importantes están:
 Consultoría de procesos: en este proceso la persona asignada, llamada también consultor, detecta
las necesidades del grupo; su responsabilidad consiste en ayudarlos a identificar sus deficiencias y a
vencerlas, en otras palabras, asiste al grupo para que lleguen a ser más conscientes de la forma en
que están trabajando.
 Retroalimentación de datos: consiste en dar a conocer al grupo, la información recabada durante
las entrevistas que se efectúan sobre la manera como los miembros de la organización ven sus
problemas. Es primordial que las personas que reciban la retroalimentación reconozcan sus errores
y acepten las sugerencias.
 Desarrollo de equipo: este generalmente es puesto en marcha para generar habilidades y
destrezas de grupo que tiendan a la eficiencia, todo esto deberá ser examinado y evaluado.
 Solución de problemas: se refiere a los asuntos y problemas que surgen cuando dos grupos
necesitan trabajar juntos, esto se da por las distintas formas de llevar a cabo las actividades, esto
traerá gran experiencia para futuros conflictos que se produzcan, y así tener un conocimiento previo
para resolver otros conflictos.
 Cambio tecnológico y cultural: esto tiende a tener mayor impacto en la organización como un
todo, se da por la estrecha relación entre la cultura, la estructura y la tecnología, es necesario que
los individuos estén abiertos a la idea de que estos factores suelen cambiar de manera constante y,
en ese sentido, los colaboradores deben estar preparados para saber enfrentar tales circunstancias.
 Entrenamiento: los miembros de la organización deben contar con una capacitación permanente
y continúa para el logro de los objetivos, sin esto la empresa no avanza, al contrario retrocede y no
llega a ser competitiva.

6.2. Liderazgo en la organización.

Según Luis Ferrer nos dice que liderazgo es “la influencia interpersonal ejercida en una situación,
mediante el proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos”. Para llevar a cabo un programa de desarrollo organizacional, es indispensable tener en
cuenta y fomentar una estrecha armonía entre el liderazgo y la administración, ésta es la base
fundamental para que exista un ambiente armonioso y afectivo entre las personas que integran a
una organización. El liderazgo lo podemos definir como la influencia interpersonal, dirigido a través
del proceso de comunicación al logro de una o varias metas. Al hablar de organizaciones y personas
es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder posee muchos defectos y
virtudes que debe conocer, esto implica mirar primero dentro de uno mismo, el autoanálisis es
importante ya que si no se posee este conocimiento de uno mismo, cómo se pretende conocer a los
demás; las experiencias propias ayudan a darnos cuenta quiénes somos como personas y que tanto
sabemos de nuestras limitaciones, pero también de nuestras capacidades. La capacidad de aplicar
un liderazgo efectivo es una de las claves y fortalezas para ser un buen gerente, la estrategia para
poder lograrlo y llevarlo a cabo es la existencia de funciones claras y precisas y de cierto grado de
discreción o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. Lo primordial del liderazgo
son sus seguidores, lo que hace que un individuo sea líder es la disposición de la gente a seguirla
respetarla. La gente tiende a seguir a aquellos que les ofrecen medios para la satisfacción plena de
sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente relacionados, si se
entiende el concepto de motivación, se apreciara mejor qué desea la gente y la razón de sus
acciones. “A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos y formas de
liderazgo, la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas y objetivos, pero
sobre todo que ejerzan cierta motivación en ellos y una verdadera dirección de sus objetivos.”

7. Apreciación crítica del desarrollo organizacional.

7.1. Análisis del desarrollo organizacional.
Si bien es cierto el desarrollo organizacional es una herramienta importante para las organizaciones,
ya que permite conocer un parámetro de lo que estamos realizando bien y también en qué estamos
fallando; no obstante, muchos autores han analizado ciertas críticas al modelo del desarrollo
organizacional, de hecho, alrededor del desarrollo organizacional se ha creado el concepto de
“mágico” y que surge a raíz de tres mitos o aspectos controversiales:
1) Su disciplina: se dice que el desarrollo organizacional se caracteriza por ser una disciplina basada
en el método científico, ciertos autores consideran que algunos aspectos del desarrollo
organizacional relacionados con su disciplina se han tomado de otros campos de estudio.
2) Sus variables no investigables: al parecer existe cierta resistencia a la investigación tradicional
dentro del desarrollo organizacional. Hay una controversia de que se basa en el método científico;
sin embargo, persiste una resistencia a utilizar la metodología científica en la investigación.
3) Su novedad: existe el caso que el desarrollo organizacional utiliza técnicas y procesos nuevos, que
nunca se habían usado; no obstante, sus procesos y técnicas son muy antiguos.
4) Imprecisión en el campo del desarrollo organizacional: los nuevos conceptos como la integración
de grupos así como su capacitación en el laboratorio y la sensibilización, impulsó el surgimiento del
desarrollo organizacional, esto se convirtió en un conjunto de programas y actividades que venían
de diversas tendencias que ya lo estaban implementando, esto trae consigo cierta imprecisión en su
definición en el campo del desarrollo organizacional.
5) Énfasis en su educación emocional: el desarrollo organizacional toma como base las ciencias de la
conducta para fomentar la capacitación de habilidades de los individuos y de sus relaciones
interpersonales, pero olvida y no se preocupa de las habilidades de dirección, es decir, en quien guía
y dirige al grupo.

7.2. Análisis de resultados mediatos e inmediatos del desarrollo organizacional.

Cada organización para poder cumplir propósitos debe plantear adecuadamente objetivos, los
cuales deben ser claros, sencillos y comprensibles. Diferenciándolos en resultados mediatos e
inmediatos entre los resultados mediatos más comunes se encuentran:
 La creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización, ya que
estos deben de coordinarse para lograr sus objetivos y metas planteadas, así como desarrollar el
espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas, esto con el fin de
crear un ambiente favorable de trabajo donde exista una relación de mutuo respeto entre
subordinados y jefe.
 Buscar un perfeccionamiento en la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad
de facilitar la adaptación de toda la organización.

Entre los resultados inmediatos más comunes del desarrollo organizacional se encuentran:
  Crear condiciones en las que se efectué un conflicto inevitable y se maneje adecuadamente, es
sobre el aprovechamiento de conflicto, esto hace que los individuos posean la capacidad para poder
solucionar problemas.
 Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la organización, un personal
bastante motivado en la realización de sus actividades, traerá mejores beneficios en sus equipos de
trabajo.
 Aumentar la apertura de la comunicación, el uso de palabras adecuadas entre el personal,
propiciando que los objetivos se cumplan satisfactoriamente.