01-Liderazgo y Gestion de Equipos-InAP

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Liderazgo y gestión de
Equipos
Juan Biurrun Martiarena
jbiurrun@talentix.es
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Problemas con la gente

• Escriba alguno de los problemas más difíciles
que ha tenido con las personas a la que dirige.
3 / 89
Liderazgo para Enfermería
Por lo general, cuanto

más tiempo pasa con su
gente, menos eficaz es
como líder.
¿Qué opinan de esta afirmación?

Estoy de Acuerdo Estoy en Desacuerdo
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Tiempo de trabajo
Marque en la siguiente esfera la proporción de tiempo que
pasa normalmente interactuando con su gente. Para ello,
seleccione una jornada habitual de trabajo.
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Puntos de inflexión
• Cualquier interacción que

un supervisor/a tenga con
un colaborador/a, y que
tenga un impacto positivo
o negativo sobre el
rendimiento y satisfacción de
esa persona
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• Tiempo en el trabajo
TI –Tiempo de
interacción
RT TI RT –Resto del
tiempo
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• Antes de usar las habilidades
TI
RT RT Resto del tiempo
PI - TI Tiempo de interacción
PI Punto de Inflexión
+ + Positivo
- Negativo
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• Después de usar las habilidades
TI RI Tiempo de Interacción
RT PI -
RT Resto del tiempo
PI Punto de Inflexión
+ Positivo
+ - Negativo
Mejora de
Habilidades Interpersonales
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Objetivo de la Formación en Liderazgo
Aumentar la
calidad del tiempo
que dedica a la
gente que usted
supervisa
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Dos claves para el éxito
Depende
Vincular Satisfacción a
Rendimiento
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Lados opuestos de una misma

moneda
Rendimiento
Satisfacción
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El caso de Sara López

Parte A
¿Qué hizo que Amaia Mendia fracasara como
supervisora?
Parte B
Comente el caso de Amaia Mendia con su grupo, y
lleguen a un acuerdo sobre qué habilidades necesita
Amaia Mendia para ser eficaz como líder. Escriba a
continuación el acuerdo alcanzado.
Parte C
Llegue a un acuerdo sobre los pasos que Roberto
debería dar. Escriba a continuación las recomendaciones
de su grupo.
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Tipos de habilidades
Habilidades técnicas
Habilidades interpersonales
Habilidades conceptuales
Empleado Mando
Habilidades técnicas
Habilidades
interpersonales
Habilidades conceptuales
Total 30 Total 30
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El Mejor Jefe / La mejor Jefa

• Mi mejor Jefe / Jefa
• El mejor Jefe / Jefa de grupo

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Influencia
La capacidad de personas o
cosas para afectar a otros,
observable sólo en los
resultados que produce
Dos resultados de la influencia positiva
de un mando sobre sus empleados
1. Mejor
2. Mayor
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Comportamientos del Líder
Comportamientos Directivos/Tarea
Consiste en decirle claramente a las personas
qué deben hacer, cómo, dónde y cuándo hacerlo
y supervisar luego estrechamente el cumplimento.
Comportamientos de Apoyo/Personas
Consiste en escuchar a las personas, brindarles
apoyo y ánimo en sus esfuerzos y, finalmente,
darles facilidades para la resolución y la toma
decisiones.
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Comportamientos directivos
PALABRAS CLAVE DEL
COMPORTAMIENTO
 Establecer metas u objetivos DIRECTIVO:
 Estructurar
 Desarrollar un plan de acción
 Dirigir
 Establecer prioridades de trabajo
 Controlar
 Establecer fechas límite
 Establecer un sistema de
supervisión
 Mostrar o decir cómo se hace el
trabajo
 Describir el papel de cada puesto
 Supervisar los progresos de cerca
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Comportamientos de Apoyo
PALABRAS CLAVE DEL
COMPORTAMIENTO DE APOYO:
 Escuchar los problemas de las  Escuchar
 Apoyar
personas de su equipo
 Felicitar
 Reconocer los resultados
 Pedir sugerencias
 Motivar y apoyar a su gente
 Explicar por qué la tarea es importante
 Mostrar información sobre sí mismo/a
 Implicar a la otra parte en la
implantación de metas
y desarrollo de planes de acción
 Facilitar la resolución de problemas
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Creando el Modelo de Liderazgo

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El Modelo de Liderazgo Situacional

Alto
Comportamiento Comportamiento
Alto de Apoyo Alto de Apoyo y
y Bajo de Alto de Dirección
Dirección
COMPORTAMIENTO DE APOYO
E3 E2
E4 E1
Bajo de Apoyo Alto de Dirección y
y Bajo de Dirección Bajo de Apoyo
Bajo COMPORTAMIENTO DIRECTIVO Alto

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Liderazgo de Estilo 1
 Identifica los problemas
 Establece metas y define funciones
 Controla la toma de decisiones
 Facilita una dirección específica
 Inicia la resolución de problemas y la toma de
decisiones
 Anuncia soluciones y decisiones
 Supervisa y evalúa el trabajo de cerca
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 Identifica los problemas
 Establece metas y objetivos
 Reconoce y felicita los progresos
 Solicita ideas
 Toma decisiones finales después de oír las opiniones,
ideas y sentimientos de las personas del grupo
 Explica las decisiones
 Sigue dirigiendo el trabajo
 Evalúa el trabajo
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 Implica a la persona a su cargo en la
identificación de problemas y
establecimiento de metas
 Deja tomar la dirección en la definición
de cómo se ha de hacer una tarea o
cómo se debe solucionar un problema
 Facilita confianza y apoyo, recursos e ideas si se
requieren
 Comparte responsabilidades para la resolución de
problemas y toma de decisiones
 Escucha y facilita la resolución de problemas y toma de
decisiones hechas por la persona a su cargo
 Evalúa el trabajo de la persona colaboradora junto con
ella
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 Definen los problemas conjuntamente
 Colaboran a la par en el establecimiento
de metas
 Deja a la persona delegada el establecimiento
de planes de acción, así como control en la
toma de decisiones sobre cómo, cuándo con quién debería
resolverse el problema o realizarse la tarea
 Acepta las decisiones de quien realiza el trabajo
 Evalúa el rendimiento sólo periódicamente
 Deja al colaborador/a tomar parte de la responsabilidad y el
mérito
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Identificar Estilos de Toma de Decisiones
Estilo 3.- ASESORAMIENTO Estilo 2.- SUPERVISIÓN

Emplea Emplea
________________________ ________________________
Para la toma de decisiones Para la toma de decisiones
Estilo 4.- DELEGACIÓN Estilo 1.- CONTROL

Emplea Emplea
________________________ ________________________
Para la toma de decisiones Para la toma de decisiones
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El Proceso de Toma de Decisiones

¿Por qué no Dame tus ideas y
decides tú? luego yo decidiré
SITUACIÓN 1: SITUACIÓN 2:
Proceso de Toma de Decisiones: Proceso de Toma de Decisiones:
______________________________ ______________________________
Estilo de Liderazgo: Estilo de Liderazgo:
E____-___________________ E____-___________________
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El Proceso de Toma de Decisiones Si me das tus ideas,

Lo haremos de la podremos decidir entre
siguiente manera… los dos
SITUACIÓN 3: SITUACIÓN 4:
Proceso de Toma de Decisiones: Proceso de Toma de Decisiones:
______________________________ ______________________________
Estilo de Liderazgo: Estilo de Liderazgo:
E____-___________________ E____-___________________
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Estilo de liderazgo
Su estilo de liderazgo es como

le ven los demás, no como se
ve usted misma/o
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Flexibilidad
La habilidad para utilizar

una variedad de estilos
de liderazgo
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Flexibilidad
El Supervisor/a eficaz utiliza

diferentes estilos para
diferente gente.
El Supervisor/a eficaz utiliza
diferentes estilos para la
misma gente, dependiendo
de la función.
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Diagnóstico del Nivel de Desarrollo

Competencia:
• Es una medida de los conocimientos,
habilidades relacionados con la función.
Se adquiere con la formación y experiencia.
Dedicación:
• Es una medida de la motivación y
confianza de la persona.
Motivación:
• Es el entusiasmo de una persona en su tarea.
Confianza:
• Es el sentimiento de una persona de ser capaz de realizar
una función sin supervisión o ayuda.
32 / 89
Nivel de Desarrollo
Cantidad de competencia
y dedicación que una
persona aporta a una
determinada función.
Diagnosticar el nivel de
desarrollo nos permite
elegir el estilo apropiado.
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Diagnóstico del Nivel de Desarrollo

Obtener el carnet de conducir
Nivel de
Desarrollo Competencia Dedicación Nombre
Bajo Alta Principiante

E1 D1 Entusiasta
0–2 8 – 10
Escaso Baja Aprendiz
E2 D2 Desilusionado/a
3-5 1-4
Mod.-Alto Variable Colaborador/a
E3 D3 Competente
5-8 4-8
Alto Alta Alto
E4 D4 Rendimiento
9 - 10 9 – 10
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SL II: El Modelo
Alto
Alto de Apoyo Alto de Apoyo y
y Bajo de Alto de Dirección
Dirección
E3 E2
E4 E1
Bajo de Apoyo Alto de Dirección y
y Bajo de Dirección Bajo de Apoyo
D4 D3 D2 D1
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Diagnóstico
• La habilidad para evaluar el nivel de desarrollo de
una persona con respecto a una tarea o función
determinada
E3 E2
Asesorar a Entrenar al
D3 D2
Colaborador/a Aprendiz
Competente Desilusionado/a
E4 E1
Delegar Sobre Controlar al
D4 D1
Alto Rendimiento Principiante
Entusiasta
D4 D3 D2 D1
36 / 89
Llegar a un acuerdo para el Estilo

de Liderazgo
Comunicarse con su
equipo y conseguir un
acuerdo sobre qué estilo
de liderazgo utilizar
37 / 89
Llegar a un acuerdo para el Estilo

de Liderazgo
1. Ponerse de acuerdo en los objetivos

que se deben alcanzar y cómo se van
a medir
2. Determinar el nivel de desarrollo del

empleado en las tareas o funciones
relacionadas con cada objetivo
3. Llegar a un acuerdo sobre el estilo de

liderazgo a utilizar
38 / 89
Regresión o retroceso
Disminución o declive
del rendimiento,
generalmente por
pérdida de motivación o
confianza.
39 / 89
Regresión o retroceso
• ¿Qué se debe hacer ante este tipo de
comportamiento?
Emplear el estilo 3 para saber qué está pasando
Preguntando, analizando, obteniendo información y
sobre todo escuchando
Determinar si la persona puede conseguir que su

rendimiento vuelva a la normalidad sin su ayuda
Si la persona necesita ayuda, redirigir empleando
supervisión (Estilo 2)
Si la persona puede tratar el declive por sí sola,
mantenerse en estilo 3 o avanzar a estilo 4
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Desarrollo de Equipos
Eficacia del Equipo y las Fases del desarrollo de Grupos *
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
ORIENTACIÓN INSATISFACCIÓN RESOLUCIÓN PRODUCCIÓN FINALIZACIÓN
* R.B. Lacoursiere, El Ciclo de Vida de los Grupos: Teoría de las Fases del Desarrollo de Grupos.
N.Y. Human Science Press, 1980.
41 / 89
Fase 1 Orientación (I)
CARACTERÍSTICAS
• Sentir ansiedad moderada y grandes expectativas
• Sentir cierta ansiedad:
¿Dónde encajo?
¿Qué se espera de mí?
• Probar la situación y sus
principales figuras
• Depender de la autoridad y jerarquía
• Necesidad de encontrar su sitio y establecerse.
42 / 89
Fase 1 Orientación (II)
FUNCIONES
• Dar Orientación
• Crear Estructura
• Definir metas, dirección y roles
• Definir tareas y habilidades necesarias.
43 / 89
Fase 2 Insatisfacción (I)
CARACTERÍSTICAS
• Experimentar una discrepancia entre las
expectativas y la realidad
• Sentir frustración: enfado respecto a
las metas, funciones y planes de acción
• Sentir cierta incompetencia y confusión
• Reaccionar negativamente hacia líderes y
demás miembros
• Experimentar polaridades: dependencia /
contradependencia.
44 / 89
Fase 2 Insatisfacción (II)
FUNCIONES
• Desarrollar habilidades
• Redefinir metas, roles y funciones
• Aprender a trabajar conjuntamente
• Eliminar barreras adicionales.
45 / 89
Fase 3 Resolución (I)
CARACTERÍSTICAS
• Descenso de la insatisfacción
• Resolución de discrepancias entre las
expectativas y la realidad
• Resolver polaridades y animosidades
• Desarrollar autoestima y confianza
• Abrirnos más y ofrecer mayor retroalimentación
• Compartir responsabilidad y control
• Utilizar lenguaje de equipo.
46 / 89
Fase 3 Resolución (II)
FUNCIONES
• Profundizar en conocimientos y
habilidades
• Incrementar la productividad
• Compartir opiniones y habilidades
• Evaluar de forma crítica y constructiva
• Examinar el funcionamiento del equipo.
47 / 89
Fase 4 Producción (I)
CARACTERÍSTICAS
• Sentir ilusión por participar en
actividades del equipo
• Trabajar en colaboración e
interdependencia con el grupo y
en subgrupos
• Sentir la fuerza del equipo
• Mostrar gran confianza en cumplir las tareas
• Compartir liderazgo
• Rendir a alto nivel.
48 / 89
Fase 4 Producción (II)
FUNCIONES
• Centrarse en los logros de las tareas
• Tratar de forma directa e inmediata
los temas interpersonales y del grupo
• Seguir investigando/explorando
• Seguir profundizando en los
conocimientos y habilidades
• Hacer un uso eficaz del tiempo.
49 / 89
Fase 5 Finalización
CARACTERÍSTICAS
• Sentir inquietud respecto a una
posible disolución
• Sentir tristeza o satisfacción
• Descenso o aumento de la actividad
• Experimentar un descenso o
incremento de la moral.
TEMA
• Bajón prematuro en moral y productividad.
50 / 89
NO HAY FASE DE DESARROLLO MALA

CADA FASE FORMA PARTE DEL CAMINO HACIA LA CREACIÓN DE
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
51 / 89
LA PRINCIPAL FUNCIÓN DE QUIEN

DIRIGE ES AYUDAR AL EQUIPO A
AVANZAR A LO LARGO DE LAS
FASES DE DESARROLLO.
52 / 89
¿CÓMO?
OFRECIENDO EL APOYO Y LA DIRECCIÓN
QUE CADA SITUACIÓN EXIJA
53 / 89
EL LIDERAZGO EFICAZ DE UN GRUPO

CONSISTE EN DIAGNOSTICAR LAS
NECESIDADES DEL MISMO Y ACTUAR DE
FORMA QUE UNO SE ADAPTE A ESAS
NECESIDADES.
54 / 89
Fase 1 - Orientación
Comportamiento del líder: CONTROL
• Establecer metas realistas y asequibles
• Aclarar las funciones y las relaciones
• Tomar decisiones y dar instrucciones
• Enseñar y demostrar las habilidades
• Dar retroalimentación acerca del rendimiento y la
dinámico del grupo
• Ofrecer un apoyo entre bajo y moderado.
55 / 89
Fase 2- Insatisfacción (I)

Comportamiento del líder: SUPERVISIÓN
Directivo:
• Redefinir metas y expectativas
• Facilitar la visión
• Redefinir roles y relaciones
• Mantener el desarrollo de habilidades por ejemplo,
técnicas interpersonales y de grupo
• Dar significado
• Facilitar interdependencia.
56 / 89
Fase 2- Insatisfacción (II)

Comportamiento del líder: SUPERVISIÓN
Apoyo:
• Escuchar activamente
• Aceptar y comprender las divergencias
• Reconocer las dificultades
• Afrontar los retos
• Construir relaciones de apoyo
• Tratar conflictos
• Felicitar los comportamientos de apoyo.
57 / 89
Fase 3- Resolución
Comportamiento del líder:
ASESORAMIENTO
• Facilitar el funcionamiento del grupo
• Involucrar al grupo en establecer
metas y estándares
• Involucrar al grupo en la toma de decisiones
• Escuchar activamente
• Fomentar y reconocer el rendimiento.
58 / 89
USTED JAMÁS, JAMÁS, JAMÁS TENDRÁ UN

EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
CAPACITADO A NO SER QUE ESTÉ
DISPUESTO A COMPARTIR EL LIDERAZGO
59 / 89
Fase 4- Producción
Comportamiento del líder:
DELEGACIÓN
• Compartir información
• Vincularse al resto de la organización
• Gestionar el proceso de establecimiento de metas
para el equipo y de repaso al rendimiento.
60 / 89
Liderazgo Situacional
…y las Fases de Desarrollo de Equipos
61 / 89
Habilidades de comunicación: ser

concreto
Identificar problemas de la gente
• Nombre del colaborador
• Problema de comportamiento
62 / 89
Habilidades de comunicación
Comportamiento
Cualquier cosa que vea a una

persona hacer o que oiga a
una persona decir
63 / 89
Qué es comportamiento
• Comportamiento:
64 / 89
Utilizar la concreción
Abstracciones
permite a la gente saber:
• Exactamente lo que han hecho

• Crea malentendidos.
• Sus niveles de rendimiento,
calidad,...
• Pone a la gente a la
• Qué hacer de manera diferente defensiva.
para poder corregir su
rendimiento.
• son etiquetas sin claro
• Qué comportamiento repetir
significado.
y/o modificar.
65 / 89
Habilidades de comunicación: crear

autoestima
Modelo EVM E
Eliminar los EROSIONADORES de
su forma de hablar con la gente
V M
VINCULAR el trabajo de la Ser usted un MODELO de
gente con su autoestima alta autoestima
66 / 89
Erosionador
• Algo dicho o hecho a alguien que desgasta el
sentimiento de autoestima de esa persona y su
satisfacción y rendimiento
67 / 89
Buenos resultados
• La gente que se siente bien

consigo misma produce
buenos resultados.
• La gente que produce buenos

resultados se siente bien
consigo misma.
68 / 89
Ciclo Trabajo - Estima

Lleva a
Sentirse bien Producir buenos

con uno mismo resultados
Lleva a
69 / 89
El efecto catarata Autoestima

del Mando
Autoestima
del colaborador/a
Autoestima del
usuario, compañero y otros
70 / 89
Crear su propia Autoestima
AYUDAR A LOS DEMÁS A

SENTIRSE BIEN EMPIEZA POR
SENTIRSE BIEN UNO MISMO
71 / 89
Crear su propia autoestima

• Ayudar a los demás a sentirse bien
empieza por sentirse bien uno mismo.
72 / 89
Habilidades de comunicación:
escuchar
El modelo ERR
Persona envía PREGÚNTATE
¿SI? RECONOCIMIENTO
MENSAJE
SOBRE UN ¿Lo he REFLEJA LO QUE LA PERSONA DIJO O
PROBLEMA entendido? CÓMO SE SIENTE
“Jesús es “¿Tengo suficiente “Se te ve molesto”

idiota” información?”
“Claro que sí.

LA PERSONA “Piensa que es LA PERSONA Debería haber
maravilloso RESPONDE A sido yo el que
¿NO? RESPONDE A desde que le consiguiera el
TU E promocionaron” TU R ascenso”
EXPLORA RESPONDE
PIDE MÁS INFORMACIÓN DA TU RAZÓN O EXPLICACIÓN.
MARCA LA DIRECCIÓN.
“¿En qué sentido?” PIDE SUGERENCIAS.
73 / 89
Competencias a entrenar
Capacidad de escucha
Modelo ERR (Explorar, Reconocer y Responder)
• Explorar • Reconocer • Responder

Obtener más Reafirmar con De tres
información de propias maneras
un hecho o palabras lo que posibles:
problema. la otra persona Dar motivo o
QQCCDP le dijo para explicación
darlo a conocer Dar
Parece que… instrucciones
En tu opinión… Pedir
Eso debe ser… sugerencias
74 / 89
Competencias a entrenar
Capacidad de escucha
Modelo ERR (Explorar, Reconocer y Responder)
• Explorar • Reconocer • Responder

QQCCDP Parece que…. Negociable:
Que? En tu Que sugieres?
Quien? opinión…. Como crees
Cuando? Así que que debería
Como? crees….. ser?
Donde? Preferirías….. No
Porque? Eso debe ser.... negociable:
Desde tu punto Esto es lo que
de vista……. pienso….
Lo haremos de
la siguiente
manera….
75 / 89
Escucha activa
76 / 89
Habilidades de Dirección
Alto
Colaborador/a Aprendiz
Competente Desilusionado/a
Crear Auto- Felicitar
Estima Corregir
Escuchar
E3 E2
E4 E1
Fase de Alto Principiante

Rendimiento Entusiasta
Facilitar
Delegar Dirección Trabajo
D4 D3 D2 D1
77 / 89
Dar dirección
Identificar el área de actuación
Explicar por qué se hace el trabajo
Establecer la meta u objetivo
Desarrollar un plan de acción
Establecer un proceso de control
Mostrar confianza
78 / 89
Fijar Metas / Objetivos
Fija las responsabilidades y la dedicación Yo

Emplea un verbo de acción reduciré
Identifica el área de rendimiento los rechazos
Facilita mediante estándares en un 10%
Establece fecha límite para el 28/12/14
79 / 89
Buena retroalimentación
Inmediata
Concreta
Significativa
Apreciativa
80 / 89
Pasos para felicitar
Describir el comportamiento concreto

Explicar por qué ese comportamiento es importante
Mostrar aprecio
Hacer que la persona reconozca su propio rendimiento
Mostrar confianza
81 / 89
Dar una reprimenda:
Darla inmediatamente
Ser Concreto
Describir el impacto
Expresar sentimientos
Afirmar
82 / 89
Corregir actuaciones:
Expresar Hechos Objetivos
Pedir Información
Por qué hay que Corregirlo
Pedir Solución
Llegar a un Acuerdo
83 / 89
Retroinformación/Feedback
Valorativa Descriptiva
Eres una calamidad Los registros están

General incompletos
Hace juicio de valor No hace juicio de valor
No describe qué ha hecho mal No describe qué ha hecho mal
Eres una mala Faltan las tomas de

enfermera temperatura
Específica
Hace juicio de valor No hace juicio de valor
Describe qué hace mal Describe qué ha hecho mal
84 / 89
¿Hay algo más?

85 / 89
Asesoramiento
86 / 89
“Mantener la pelota en el campo correcto”

No dé Soluciones
¿Cuál sería la mejor solución?
No Tome Responsabilidades
¿Tienes una idea mejor?
Obtenga Responsabilidades
¿Podrías preparar una propuesta?
Use el Explorar
Háblame de ello, ¿Qué Pasó?
Utilice el Reconocer
Por tanto, ¿piensas que podría crear problemas?
Utilice el Responder
Me parece bien a mí.
87 / 89
Delegar
 Explicar lo que se está delegando y por qué
 Acordar las metas y objetivos de rendimiento
 Concretar la autoridad y los recursos que la persona tendrá
 Pedir a la persona que desarrolle un Plan de Acción
 Acordar como se controlarán los progresos
 Expresar confianza en la capacidad de la persona para hacer
el trabajo
88 / 89
Pasos para tratar problemas de rendimiento
Preparar la reunión
Afrontar el problema
Explorar y reconocer
Definir el problema de forma conjunta
Facilitar dirección de trabajo
89 / 89
1. No Consciente de su poca Habilidad
2. Consciente de su poca Habilidad
3. Consciente de su Habilidad
4. No Consciente de su Habilidad
90 / 89
Muchas gracias!!
Juan Biurrun Martiarena – jbiurrun@talentix.es

www.talentix.es
Talentix Enclave de Soluciones, S.L.L.

Parque Empresarial La Muga, 11 – 4º Of. 1
31160 Orkoien
Tel. 948 346 110

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Problemas con la gente

Liderazgo para Enfermería

Por lo general, cuanto

¿Qué opinan de esta afirmación?

• Cualquier interacción que

Objetivo de la Formación en Liderazgo

Dos claves para el éxito

Lados opuestos de una misma

El caso de Sara López

El Mejor Jefe / La mejor Jefa

• El mejor Jefe / Jefa de grupo

Comportamientos del Líder

Creando el Modelo de Liderazgo

El Modelo de Liderazgo Situacional

Bajo COMPORTAMIENTO DIRECTIVO Alto

Identificar Estilos de Toma de Decisiones

Estilo 3.- ASESORAMIENTO Estilo 2.- SUPERVISIÓN

Estilo 4.- DELEGACIÓN Estilo 1.- CONTROL

El Proceso de Toma de Decisiones

El Proceso de Toma de Decisiones Si me das tus ideas,

Su estilo de liderazgo es como

La habilidad para utilizar

El Supervisor/a eficaz utiliza

Diagnóstico del Nivel de Desarrollo

Diagnóstico del Nivel de Desarrollo

Bajo Alta Principiante

Bajo COMPORTAMIENTO DIRECTIVO Alto

Llegar a un acuerdo para el Estilo

Llegar a un acuerdo para el Estilo

1. Ponerse de acuerdo en los objetivos

2. Determinar el nivel de desarrollo del

3. Llegar a un acuerdo sobre el estilo de

Determinar si la persona puede conseguir que su

NO HAY FASE DE DESARROLLO MALA

LA PRINCIPAL FUNCIÓN DE QUIEN

EL LIDERAZGO EFICAZ DE UN GRUPO

Fase 2- Insatisfacción (I)

Fase 2- Insatisfacción (II)

USTED JAMÁS, JAMÁS, JAMÁS TENDRÁ UN

Habilidades de comunicación: ser

Cualquier cosa que vea a una

• Exactamente lo que han hecho

Habilidades de comunicación: crear

• La gente que se siente bien

• La gente que produce buenos

Ciclo Trabajo - Estima

Sentirse bien Producir buenos

El efecto catarata Autoestima

Crear su propia Autoestima

AYUDAR A LOS DEMÁS A

Crear su propia autoestima

“Jesús es “¿Tengo suficiente “Se te ve molesto”

“Claro que sí.

• Explorar • Reconocer • Responder

• Explorar • Reconocer • Responder

Fase de Alto Principiante

Explicar por qué se hace el trabajo

Establecer la meta u objetivo

Desarrollar un plan de acción

Establecer un proceso de control

Fijar Metas / Objetivos

Fija las responsabilidades y la dedicación Yo