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Proyecto: Panorama
General
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El Ciclo de Vida del Proyecto: Panorama General
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Índice
Introducción
Para asegurar que cada proyecto se lleve a cabo de acuerdo a los objetivos de la empresa
y se gestione de conformidad a las metodologías y prácticas establecidas por la
organización, es necesario definir el ciclo de vida del proyecto, establecer sus
características e identificar las fases desde su inicio hasta su fin, lo cual proporciona un
mejor control y vinculación con las operaciones permanentes de la organización.
Aunque cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las
actividades que se llevan a cabo entre éstos podrán variar de acuerdo con el proyecto. El
ciclo de vida proporciona un marco de referencia genérico para dirigir el proyecto,
independientemente del trabajo específico involucrado.
Los proyectos pueden variar en tamaño y complejidad, sin embargo, todos los proyectos,
sin importar cuán grandes o pequeños, sencillos o complejos sean, pueden configurarse
dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida:
Inicio
Organización y preparación
Cierre
Esta estructura genérica del ciclo de vida permite una mejor comunicación con la alta
dirección u otras entidades menos familiarizadas con los detalles del proyecto. Pues
proporciona un marco de referencia común para evaluar y comparar proyectos, incluso si
Gráfico 1.1. Niveles típicos de costo y dotación de personal durante el ciclo de vida
1
del proyecto .
®
Según A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) - Fifth
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Edition, Project Management Institute, Inc., 2013 la estructura genérica del ciclo de vida
3
presenta por lo general las siguientes características :
“Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto,
alcanzan su punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente
cuando el proyecto se acerca al cierre. Este patrón típico está representado en el
Gráfico 1.1 por la línea punteada.
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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-8, Página 39.
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PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
3
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013, Página 40.
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Gráfico 1.2. Impacto de la variable en función del tiempo del proyecto
Como es posible que un producto tenga varios proyectos asociados, se puede alcanzar una
mayor eficiencia si todos los proyectos relacionados se dirigen colectivamente. Un ejemplo
de ello es cuando un cierto número de proyectos individuales están relacionados con el
desarrollo de un nuevo automóvil, todos los proyectos pueden ser distintos, pero aun así
4
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-9, Página 40.
5
Gráfico 1.3. One Approach to Managing the Installation of a Telecommunications Network .
No existe una forma única para definir la estructura de un proyecto, aunque las prácticas
comunes de la industria conduzcan con frecuencia a utilizar una estructura favorita, los
proyectos en la misma industria, o incluso dentro de la misma organización, pueden
presentar variaciones significativas.
5
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 2-10, Página 42.
Estructurar las fases constituye una base formal para el control, cada fase comienza con la
especificación de lo que se permite y se espera de la misma. Por lo general se efectúa una
revisión gerencial para decidir el inicio de las actividades de una fase, especialmente si no
se ha terminado una fase previa.
Cuando una organización elige un ciclo de vida en el que más de una fase avanza
simultáneamente, el inicio de una fase es un momento oportuno para revalidar los
supuestos hechos previamente, revisar los riesgos y definir los procesos necesarios para
completar el entregable o los entregables de la fase. Si una fase en particular no requiere la
compra de materiales o equipos nuevos, no habría necesidad de llevar a cabo las
actividades o procesos asociados con las compras.
“Debe considerarse una buena Generalmente, una fase se concluye y se cierra formalmente con una revisión de los
práctica revisar los entregables entregables, para determinar su compleción y aceptación. La revisión al terminar una fase
y el desempeño del proyecto
puede permitir alcanzar el objetivo combinado de obtener la autorización para cerrar la fase
en la fecha, para determinar si
actual e iniciar la fase siguiente. La terminación de una fase representa un punto natural
el proyecto puede avanzar
hacia la siguiente fase y, para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el
detectar y corregir errores de proyecto, debe considerarse una buena práctica revisar los entregables y el desempeño del
una manera económica.” proyecto en la fecha, para determinar si el proyecto puede avanzar hacia la siguiente fase y,
detectar y corregir errores de una manera económica.
El final de una fase no implica necesariamente una licencia para continuar con la siguiente
fase, en caso de que el riesgo se considere demasiado grande para continuar el proyecto, o
si los objetivos ya no son necesarios, una fase puede cerrarse, con la decisión de no
continuar con otras.
“Una relación secuencial, donde una fase sólo puede iniciarse una vez que se
completa la fase anterior. La naturaleza paso a paso de este enfoque reduce la
incertidumbre, pero puede eliminar las opciones de acortar el cronograma.
Una relación de superposición, donde una fase se inicia antes de que finalice la
anterior. Esto puede aplicarse algunas veces como un ejemplo de la técnica de
compresión del cronograma, conocida como ejecución rápida. La superposición
puede aumentar el riesgo y causar un reproceso, si la fase siguiente avanza antes
de que la información precisa generada en la fase previa esté disponible.”
Cuando los proyectos tienen fases múltiples, se puede presentar más de un tipo de
relación entre fases durante el ciclo de vida del proyecto. La relación entre las fases
se define con base en aspectos como el nivel de control requerido, la efectividad y
el grado de incertidumbre. De acuerdo a consideraciones, los tres tipos de
relaciones pueden presentarse entre todas fases de un mismo proyecto.
Muchas organizaciones desarrollan trabajos con el fin de alcanzar una serie de objetivos,
®
este trabajo puede clasificarse como proyecto u operaciones, y según el PMBOK Guide los
cuales comparten determinadas características:
Son realizados con el fin de alcanzar los objetivos de la organización o los planes
estratégicos.
Los proyectos y las operaciones se diferencian en que las operaciones son continuas y
sostienen la organización a lo largo del tiempo, mientras que los proyectos son temporales
y tienen un final definido.
Las operaciones tienen nuevas direcciones para apoyar los planes estratégicos de la
organización, no terminan cuando alcanzan sus objetivos, además apoyan el ambiente del
negocio en el cual se ejecutan los proyectos. Generalmente hay una cantidad significativa
de interacciones entre los departamentos operativos y el equipo del proyecto, ya que
trabajan juntos para alcanzar los objetivos del proyecto.
Por ejemplo cuando se crea un proyecto para rediseñar un servicio o producto, el director
trabaja de la mano de los directores operativos, consultan los gustos de los consumidores,
producen las especificaciones, construyen y prueban los prototipos para así fabricar el
producto. En este proceso es necesario que el equipo del proyecto interactúe
permanentemente con los departamentos operativos para la creación del nuevo producto.
“Dadas las condiciones del Dadas las condiciones del proyecto los entregables pueden trasformar o aportar a ciertas
proyecto los entregables operaciones, lo cual servirá para mejorar futuras prácticas del negocio. Algunos casos que
pueden trasformar o aportar
evidencian este proceso son: el desarrollo e instalación de productos y servicios con
a ciertas operaciones, lo cual
servirá para mejorar futuras soporte técnico, la mejora del sistema de información de los departamentos la ejecución de
prácticas del negocio” procesos internos que afectan al personal y a la organización.