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EL CAMINO DE HOME DEPOT

HACIA EL CAMBIO CULTURAL

RAM CHARAN
HA ASESORADO A LOS ALTOS DIRECTIVOS Y LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN DE NUMEROSAS EMPRESAS; ENTRE ELLAS, HOME DEPOT. ES
AUTOR DE NUMEROSOS ARTÍCULOS Y LIBROS, ENTRE LOS QUE SE PUEDEN CITAR “CONQUERING A CULTURE OF INDECISION” (HARVARD
BUSINESS REVIEW, ENERO DE 2006) Y KNOW-HOW, QUE SERÁ PUBLICADO EN OCTUBRE.

Un cambio cultural profundo y duradero requiere un enfoque integrado que reestructure los sistemas
sociales de una empresa. El equipo de liderazgo de Home Depot empleó un sorprendente conjunto de
herramientas para hacer precisamente eso. Ram Charan

Cuando Robert Nardelli llegó a Home Depot en diciembre de 2000, todo parecía estar en contra del nuevo
consejero delegado. Carecía de experiencia en el sector de la distribución minorista y, de hecho, toda su
carrera profesional se había desarrollado en compañías industriales, no de productos de consumo. Su
anterior trabajo había sido dirigir la división de sistemas eléctricos de General Electric, cuyas plantas, que
generaban miles de millones de dólares y trabajaban para las industrias y el gobierno, eran algo muy dis-
tinto a los interruptores para la luz de 10 dólares destinados a los aficionados al bricolaje.

Nardelli también estaba asumiendo el control de lo que parecía ser una empresa de gran éxito, con un his-
torial de crecimiento durante 20 años que había superado incluso el de Wal-Mart, pero con problemas
financieros y operacionales latentes que amenazaban su continuado crecimiento, e incluso su futuro, a
menos que se abordaran rápidamente.

Para rematarlo, el riguroso y duro enfoque de Nardelli, que había aprendido durante su etapa en General
Electric, le situó en una trayectoria de colisión con la cultura de libertad, aunque de estrecha unión, que
habían fomentado sus predecesores, los legendarios cofundadores de Home Depot, Bernie Marcus y
Arthur Blank. Era esta cultura la que Nardelli tenía que redefinir si quería incorporar la energía propia de
las grandes compañías a la organización empresarial (a la cual, con unos ingresos de 46.000 millones de
dólares en 2000, solían referirse como una “start-up de 40.000 millones de dólares”) y garantizar el cre-
cimiento del distribuidor minorista.

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Como era de esperar, Nardelli afrontó este reto en parte a través del liderazgo personal, combinando moti-
vación con ultimátum y fomentando mediante su propio comportamiento normas culturales deseables,
como la responsabilidad. Sin embargo, también adoptó y adaptó una serie de herramientas específicas
diseñadas para cambiar gradualmente la cultura de la empresa, muchas de ellas iniciadas, coordinadas y
puestas en práctica por un insólito lugarteniente.

Poco después de su llegada, Nardelli contrató a un antiguo colega de General Electric, Dennis Donovan,
como director de recursos humanos. Al colocar a un colaborador de confianza en una posición conocida
por su evidente falta de influencia entre la mayoría de los directivos –y al convertirlo en uno de los direc-
tivos mejor pagados de Home Depot–, Nardelli estaba indicando que modificar la cultura sería un aspecto
central para lograr que la empresa alcanzara su objetivo.

En los últimos cinco años, el rendimiento de Home Depot sin duda ha logrado estabilizarse. A pesar de
que la cotización de sus acciones es bastante inferior al máximo que alcanzó poco antes de la llegada de
Nardelli y de que la tasa de crecimiento de los ingresos ha experimentado un retroceso con respecto al
vertiginoso ritmo de finales de los noventa, la empresa sigue disfrutando de un crecimiento robusto y ren-
table. Los ingresos subieron hasta alcanzar casi los 80.000 millones de dólares en 2005, los beneficios
por acción se han más que duplicado desde 2000 y, lo que es igual de importante, se ha creado una pla-
taforma con el fin de generar el crecimiento futuro.

Trabajé con Bob Nardelli, Dennis Donovan y otros altos directivos durante ese período y sé que estos cam-
bios en la empresa no habrían tenido lugar sin un cambio real y observable en la cultura. La experiencia
de Home Depot demuestra –en el que constituye posiblemente el mejor ejemplo que he visto en mis 30
años de carrera profesional– que es posible lograr una transición cultural sistemáticamente, incluso en las
condiciones menos favorables, no sólo mediante el carisma de la persona que lidera el cambio, sino tam-
bién mediante el uso de mecanismos que modifican las interacciones sociales de las personas en la orga-
nización.

La efectividad de este enfoque se puso especialmente de manifiesto cuando un grupo de empleados de

Home Depot, de forma pública y espontánea, mostró su apoyo al cambio en un incidente que pondría la
piel de gallina hasta al consejero delegado más duro.

UN ENTORNO EMPRENDEDOR
Home Depot es una de las mayores historias de éxito empresarial del último cuarto de siglo. Fundada en
1978 en Atlanta, la empresa experimentó un fuerte crecimiento hasta contar con más de 1.100 grandes
superficies comerciales a finales de 2000 y alcanzó la cota de los 40.000 millones de dólares en ingre-
sos con mayor rapidez que cualquier otro distribuidor minorista de la historia. El éxito de la empresa era
producto de una serie de características distintivas, incluyendo la sensación de almacén de sus estable-
cimientos de color naranja, combinada con una débil iluminación, pasillos atestados de productos y esca-
sas indicaciones, una filosofía de “contar con muchas existencias y ver cómo te las quitan de las manos”
que reflejaba un interés básico en el crecimiento de las ventas, y una extraordinaria autonomía de los
gerentes de tienda, con el objetivo de estimular la innovación, que permitía a los gerentes actuar con rapi-
dez cuando percibían un cambio en las condiciones del mercado local.

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La cultura de Home Depot, establecida fundamentalmente por el carismático Marcus (conocido universal-
mente entre los empleados como Bernie), era en sí mismo un factor destacado en el éxito de la empresa.
Se caracterizaba por un elevado espíritu emprendedor y una predisposición a correr riesgos; un apasiona-
do compromiso con los clientes, los colegas, la empresa y la comunidad; y una aversión a todo lo que diera
sensación de ser burocrático o jerárquico.

Los directivos que llevan mucho tiempo en Home Depot recuerdan el desdén con el que los gerentes de
tienda solían dirigirse a los directivos de la sede central. Debido a que todo el mundo creía que los geren-
tes debían pasar su tiempo en los puntos de venta con los clientes, el trabajo administrativo de la empre-
sa acababa por lo general enterrado bajo grandes pilas de papeles sobre un escritorio, lanzado a la pape-
lera o, incluso, marcado con un sello que proporcionaba la empresa y enviado de nuevo a la sede central.
Este tipo de comportamiento era considerado un signo del inquebrantable interés de la empresa por el
cliente. “La idea era desafiar a los altos directivos para que se plantearan si lo que estaban enviando a
las tiendas requería verdaderamente que los gerentes le dedicaran su tiempo”, afirma Tom Taylor, quien
empezó en Home Depot en 1983 como encargado del área de estacionamiento y en la actualidad es vice-
presidente ejecutivo de comercialización y márketing.

No obstante, esta situación también tenía sus inconvenientes. Era posible que, además de un trabajo
administrativo de escaso valor, una importante directiva sobre seguridad en el punto de venta pudiera
desaparecer entre los memorandos sin leer. Asimismo, a pesar de que es posible que el sentimiento de
derecho de autonomía haya proporcionado mayor libertad a los gerentes de tienda para responder a las
condiciones del mercado local, paradójicamente también contribuyó a disminuir la flexibilidad de la empre-
sa globalmente. Un comprador regional podía acordar conceder a un proveedor, por ejemplo, de mobiliario
para el jardín un destacado espacio expositor en docenas de establecimientos a cambio de un descuento
en el precio del 10%, sólo para ver cómo los distintos gerentes de tienda ignoraban el acuerdo debido a
que pensaban que no era una buena idea. Y, a medida que la cadena minorista aumentaba rápidamente
de tamaño, la falta de sólidos programas de desarrollo profesional estaba llevando a que Home Depot se
quedara sin los gerentes de tienda de gran talento de los cuales dependía su modelo de negocio.

En general, las características culturales que habían sido de gran utilidad para la cadena minorista cuan-
do ésta tenía 200 tiendas comenzaron a tener un efecto negativo cuando, a mediados de los años noven-
ta, su principal competidor, Lowe’s, empezó a entrar en los grandes mercados metropolitanos de Home
Depot abandonando las pequeñas ciudades que habían constituido hasta entonces su principal mercado.
Una autonomía individual y un interés en las ventas a cualquier coste acabaron erosionando la rentabili-
dad, en particular a medida que las tiendas no fueron capaces de beneficiarse de las economías de esca-
la de las que debería haber disfrutado una organización del tamaño de Home Depot.

UNA DOSIS DE DISCIPLINA

La llegada de Nardelli a Home Depot cayó como un jarro de agua fría. Nadie esperaba que Marcus (a la
sazón presidente) y Blank (el entonces consejero delegado) dejarían la empresa en cualquier momento. La
mayoría de los empleados simplemente no podía imaginar la empresa sin estas figuras paternas. Y, si iba
a haber algún cambio en las altas esferas de esta estrechamente unida organización, en la cual las pro-
mociones casi siempre habían sido internas, nadie quería, como reconoce el propio Nardelli, a un extraño
que acabaría “transformando su empresa y cultura a semejanza de General Electric”.

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No obstante, el consejo de administración de Home Depot había decidido que era preciso contratar a un
directivo experimentado, con los conocimientos necesarios para impulsar el crecimiento continuo, con el fin
de dirigir lo que había acabado convirtiéndose en una gigantesca empresa. El primer paso sería abordar
aquellos problemas inmediatos que no resultaban especialmente evidentes ni para los empleados ni para
los inversores. Además de la escasez de gerentes de tienda y gerentes de zona con experiencia, y del desa-
fío que suponía Lowe’s, que estaba atrayendo con gran éxito a las compradoras con sus tiendas más lumi-
nosas y un mayor interés en artículos modernos para la cocina, el baño y el hogar en general, estos pro-
blemas incluían una deficiente rotación de existencias, márgenes escasos y mínimo flujo de efectivo.

Nardelli diseñó una estrategia que constaba de tres partes: optimizar la actividad central mejorando la ren-
tabilidad de los establecimientos actuales y futuros en los mercados existentes; ampliar el negocio ofre-
ciendo servicios relacionados, como el alquiler de herramientas y la instalación en el hogar de los pro-
ductos de Home Depot; y ampliar el mercado, tanto geográficamente como dirigiéndose a nuevos tipos de
clientes, como, por ejemplo, los grandes contratistas de la construcción.

Para lograr sus objetivos estratégicos, Nardelli tenía que crear una organización que comprendiera la opor-
tunidad que significaba sacar partido de su creciente escala y la importancia que entrañaba. Algunas fun-
ciones, como compras (o comercialización), tenían que centralizarse con el fin de aprovechar el poder
adquisitivo que una gigantesca empresa podía ejercer. Era preciso que departamentos anteriormente autó-
nomos colaboraran; era necesario que el área de comercialización colaborara más estrechamente con la
de operaciones en el punto de venta, por ejemplo, para evitar conflictos como el que se ha mencionado
sobre la ubicación del mobiliario para el jardín. A este fin contribuiría lograr que los datos detallados del
rendimiento fueran transparentes para todas las partes relevantes de forma simultánea, de manera que
el personal pudiera basar sus decisiones en el intercambio de información.

Era preciso volver a analizar los aspectos positivos del entorno actual de los establecimientos: la falta de
letreros indicadores y su irregular distribución resultaban día a día menos atractivos para los comprado-
res, que disponían de cada vez menos tiempo. Asimismo, era necesario hacer mayor hincapié en la for-
mación de los empleados, no sólo para reafirmar la jerarquía administrativa, sino también para lograr que
los profesionales de ventas, con sus delantales de color naranja, dejaran de ser amables guías para con-
vertirse en expertos asesores que ayudaran a los clientes a solucionar sus problemas de mejora del hogar.
Como a Nardelli le gusta decir, “lo que había logrado con tanta efectividad que Home Depot pasara de cero
a 50.000 millones de dólares en ventas no era lo que iba a lograr los siguientes 50.000 millones”.

Esta nueva estrategia requería una cuidadosa renovación de la fuerte cultura de Home Depot. Imagine el
desafío: no cabe duda de que usted quiere afianzar los mejores aspectos de la cultura actual, en particu-
lar el inusualmente apasionado compromiso del personal con los clientes y la empresa. Sin embargo,
usted quiere que este personal confíe básicamente en los datos, no en la intuición, a la hora de evaluar
el negocio y las condiciones del mercado. Y usted quiere personas que sepan coordinar sus esfuerzos, un
anatema para muchos en el entorno emprendedor de Home Depot. Usted quiere que las personas asuman
su responsabilidad en lo que respecta a cumplir los objetivos financieros y de otro tipo para toda la empre-
sa, no que los menosprecien. Usted quiere que el personal logre un crecimiento no sólo de las ventas,
sino también de otros componentes del rendimiento empresarial que impulsan la rentabilidad.

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La resistencia a los cambios fue feroz, especialmente por parte de los directivos: la mayoría de los altos
directivos abandonó la empresa durante el primer año de Nardelli. No obstante, algunos supieron ver los
aspectos positivos de este enfoque y, de hecho, intentaron convencer a sus alterados colegas de que die-
ran una oportunidad a las nuevas ideas. Con el paso del tiempo, las actitudes comenzaron a cambiar poco
a poco, algunas de ellas como resultado de los exitosos esfuerzos de Nardelli para lograr que la gente
viera por sí misma por qué la estrategia tenía sentido. Sin embargo, otras herramientas más concretas,
diseñadas para hacer arraigar la nueva cultura en la organización, animaron en última instancia a los
empleados a coger un martillo y una brocha, y a unirse al proyecto de renovación.

HERRAMIENTAS PARA CAMBIAR LA CULTURA

Los mecanismos que utilizó Home Depot, trabajando al unísono, modificaron lo que denomino la “arqui-
tectura social” de una empresa, es decir, el modo colectivo de acuerdo con el cual las personas trabajan
juntas en todos los niveles de una organización para respaldar el modelo empresarial. Muchas de ellas
son herramientas operativas bien conocidas, pero se utilizaron de tal forma que cambiaron el lado huma-
no de la ecuación: el comportamiento, las creencias, las interacciones sociales y la naturaleza de la toma
de decisiones del personal. Fue este elemento social lo que permitió a Home Depot lograr –y, lo que es
más importante, sostener– su especialmente compleja transformación cultural a gran escala (para una
lista de algunas de las herramientas utilizadas por Home Depot, véase el recuadro “Herramientas para
cambiar la cultura”).

HERRAMIENTAS PARA CAMBIAR LA CULTURA

Para que las grandes corporaciones logren un cambio importante –y permanente– en el rendimiento empresarial,
es necesario que creen un cambio sostenible en la cultura. Conscientes de esto, los líderes de Home Depot
identificaron los aspectos clave de la cultura que era necesario modificar para que la empresa alcanzara los nuevos
objetivos de rendimiento. A continuación adoptaron una variedad de herramientas estándar de forma que
contribuyeran a fortalecer la empresa y modificaran la cultura. A medida que los mecanismos fueron arraigando, la
energía de los empleados se volvió más positiva, lo cual aceleró aún más el cambio.

Entre las herramientas que Home Depot ha utilizado se encuentran las siguientes:

Plantillas de datos, formularios detallados para organizar los datos sobre el rendimiento para las reuniones
trimestrales de evaluación de la empresa, que fomentan la responsabilidad personal, proporcionan a los empleados
una mayor comprensión del rendimiento empresarial y promueven la colaboración al lograr que todo el mundo esté
en la misma onda a la hora de tomar decisiones.

Planificación Estratégica de las Operaciones y los Recursos (SOAR), la cual se desarrolla en torno a una sesión
anual de ocho días en la que doce altos directivos de Home Depot trabajan juntos para lograr un equilibrio entre
las distintas prioridades y seleccionan las inversiones que con mayor probabilidad lograrán los objetivos
económicos, además de otros objetivos, de la empresa.

Evaluaciones disciplinadas de talentos, realizadas de manera habitual –y una tras otra, sistemáticamente–, hacen
hincapié en la necesidad de sinceridad e igualdad a la hora de abordar el rendimiento de los empleados.

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Foros de aprendizaje para los gerentes de tiendas que, mediante juegos de rol, simulaciones y otros ejercicios,
hacen hincapié en el nivel de amenazas competitivas, logran que los planes futuros de la empresa sean más
transparentes y ayudan a los asistentes a comprender la necesidad de la nueva estrategia.

Teleconferencias los lunes por la mañana, en las que participan quince altos directivos de la empresa, durante las
cuales se hace hincapié en la responsabilidad (de los resultados empresariales y de las promesas realizadas la
semana anterior), así como en el intercambio de información (sobre operaciones, clientes, mercados y condiciones
competitivas).

Grupos de trabajo de los empleados, formados por individuos procedentes de todos los niveles de la empresa, para
obtener aportaciones genuinas de las personas más próximas a un problema y lograr su apoyo para los cambios
que la solución requiere.

Una serie de programas de desarrollo del liderazgo; entre ellos, el Programa de Futuros Líderes, el Programa de
Liderazgo en los Puntos de Venta y el Programa de Liderazgo en Comercialización, los cuales sitúan más alto el
listón del rendimiento y aseguran la continuidad de la cultura.

Identificación del proceso de recursos humanos, el cual identificó 300 modos diferentes en los que se podrían
mejorar las tareas de recursos humanos y puso de manifiesto la importancia de instaurar procesos para sostener
el cambio cultural.

Los mecanismos se dividen en varias categorías: indicadores (que describen lo que valora la cultura y dejan
claro cuáles serán las responsabilidades que deberá asumir cada uno), procesos (que modifican el modo
en el que se realiza el trabajo e integran así la nueva cultura en la organización), programas (que generan
el apoyo a la nueva cultura y proporcionan la primera demostración de su efectividad) y estructuras (que
proporcionan un marco para el desarrollo de la nueva cultura, por lo general modificando dónde y cómo se
toman las decisiones). Examinemos cada una de ellas por separado.

INDICADORES: ENFATIZAR LAS NUEVAS PRIORIDADES CULTURALES

Una de las primeras cosas que Nardelli y Donovan hicieron fue empezar a establecer indicadores comu-
nes que generaban datos de toda la empresa en áreas que no habían sido evaluadas sistemáticamente
con anterioridad. Estos nuevos indicadores del rendimiento tenían claramente un objetivo operacional, pero
también tenían un importante efecto psicológico. Inicialmente, mostraban a los empleados que las cosas
no iban tan bien como muchos pensaban. Por ejemplo, los datos que cuantificaban la percepción que tení-
an los clientes de la experiencia de comprar en Home Depot sustituyeron a los informes anecdóticos de
la satisfacción de los clientes. Este tipo de datos puso de manifiesto que era necesario reevaluar algunas
de las creencias más arraigadas con respecto a los establecimientos; por ejemplo, la importancia de una
débil iluminación y otras características que lo hacían similar a un almacén.

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Además, los indicadores hicieron evidente y reforzaron el comportamiento y las actitudes de colaboración
que Nardelli y Donovan querían fomentar. Tomemos, por ejemplo, la responsabilidad. Cuando Donovan
pasó a formar parte de Home Depot, descubrió que las prácticas de evaluación del rendimiento de la
empresa dejaban bastante que desear en cuanto a su rigurosidad. Las evaluaciones eran por lo general
cualitativas y subjetivas, y los estándares variaban de una región a otra e incluso de un gerente a otro.
Donovan podía reunirse con, digamos, un gerente de zona con el fin de analizar el rendimiento de los geren-
tes de tienda y, después de algunas indagaciones, descubría con frecuencia gerentes que tenían unas ele-
vadas puntuaciones, pero cuyas tiendas presentaban un rendimiento mediocre.

Donovan no se sorprendió, teniendo en cuenta la naturaleza subjetiva de los análisis de rendimiento. Tal
como él mismo explica, “una de las cosas más difíciles que un líder tiene que hacer es mirar a alguien
directamente a los ojos y ser sincero con él con respecto a su rendimiento”. Por consiguiente, Donovan
introdujo un proceso estándar de gestión del rendimiento que abarcaba a toda la empresa y que utilizaba
básicamente criterios cuantitativos. Esto hizo que fuera más fácil para los gerentes evaluar a sus emple-
ados de forma honrada y justa, permitiéndoles llevar a cabo las difíciles entrevistas y colocar a las perso-
nas adecuadas en los puestos adecuados. Además, redujo los más de 150 formularios de evaluación de
los empleados que se utilizaban en toda la empresa a tres documentos electrónicos de una página.

Los indicadores también se utilizaron para fomentar una mayor comprensión del negocio. Por ejemplo, con
datos estandarizados y detallados de la empresa, el personal podía ver la relación existente entre ingre-
sos, márgenes, rotación de existencias, flujo de efectivo y otros indicadores entre las distintas tiendas y
regiones. Lograr que los gerentes de toda la empresa dejaran de considerar las ventas como el único obje-
tivo empresarial los motivó para tomar mejores decisiones.

Es posible que esto pueda parecer obvio, pero es un problema habitual en las empresas durante períodos
de rápida expansión. Carl Liebert, vicepresidente ejecutivo de los establecimientos Home Depot, que tra-
bajó en Circuit City durante un período de elevado crecimiento a principios de los años noventa, comenta
que, en un entorno de este tipo, “uno no dedica mucho tiempo a pensar en la rotación de existencias. Uno
se centra, en cambio, en abrir más tiendas, ya que al cliente le gusta tu establecimiento”. Esto está muy
bien hasta que de pronto un día uno se encuentra con un competidor que tiene su propio establecimiento
y que también le gusta al cliente, como Circuit City hizo con Best Buy y Home Depot hizo con Lowe’s.

Los indicadores para toda la empresa también proporcionan una plataforma para la colaboración. Al lograr
que varios aspectos del rendimiento de Home Depot fueran transparentes para todos los empleados, los
gerentes podían ver claramente, con datos fríos y objetivos, las repercusiones económicas que tenían sus
propias decisiones. Esto suscitó sinceros debates sobre cómo se podía mejorar ese rendimiento y logró
que el compromiso de los empleados, del que tan orgullosos estaban, se centrara en tomar las medidas
necesarias.

Por ejemplo, los profesionales de comercialización, operaciones y puntos de venta se muestran habitual-
mente desconfiados entre sí, ya que los individuos que compran los artículos, los llevan al punto de venta
y los venden a los clientes intentan echar la culpa a los demás del deficiente rendimiento de la cadena de
valor que todos ellos comparten. Paul Raines, vicepresidente de puntos de venta para la región sur de
Home Depot, recuerda que, en los años anteriores a Nardelli, una reunión en la que participaran estos
tres grupos “era básicamente una lucha por la supervivencia. Nos echábamos la culpa unos a otros de los
problemas y se solían oír cosas como ‘Tú no me enviaste ese camión que necesitaba’ o ‘Tus tiendas son
horribles’. A veces colocábamos un gráfico de pérdidas y ganancias en la pared, pero eso era todo”.

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Hoy día, las reuniones trimestrales de evaluación empresarial que Raines celebra para su región no son
precisamente educadas reuniones para tomar el té. Sin embargo, la tensión se canaliza a través de una
plantilla, la cual incluye datos tales como los márgenes brutos de cada tienda y las previsiones de ventas
de cada categoría. Dado que todo el mundo en la sala (y en toda la empresa) está en la misma página
–más exactamente, en las mismas 15 páginas–, no hay muchas oportunidades para presentar pruebas
circunstanciales que defiendan su postura o para utilizar su cargo como respaldo de sus argumentos.
Debatir conjuntamente los datos contribuye a que las personas establezcan prioridades colectivamente y
acepten incluso asignaciones de recursos que podrían perjudicar su propia parte del negocio.

PROCESOS: INTEGRAR LA NUEVA CULTURA EN LA ORGANIZACIÓN

Poco después de que Nardelli asumiera el cargo de consejero delegado, instituyó una teleconferencia de
dos horas todos los lunes por la mañana en la que aproximadamente quince altos directivos presentaban
informes individuales sobre las actividades de la semana anterior en sus áreas de responsabilidad.
Inicialmente, la reunión fue de gran ayuda para Nardelli para instruirse con respecto a la empresa. Sin
embargo, con el paso del tiempo, sus preguntas fueron evolucionando y empezó a centrarse más en lograr
que las personas asumieran su responsabilidad con respecto a lo que habían prometido hacer la semana
anterior. De hecho, las reuniones se han convertido en una eficaz herramienta para Nardelli en sus esfuer-
zos para crear una cultura de cooperación y responsabilidad. Semana tras semana, el equipo de alta direc-
ción se reúne, escucha la misma información, toma decisiones y se compromete a realizar acciones que
serán analizadas por todo el mundo en las reuniones posteriores. Este proceso, repetido como un bom-
bardeo, ha transformado al grupo de directivos en un equipo altamente integrado.

La reunión de los lunes tiene su reflejo los lunes por la tarde en un vídeo que se emite en los 1.800 esta-
blecimientos de Home Depot en Estados Unidos. La transmisión se centra en la semana que empieza: las
próximas promociones de productos, la introducción de nuevas líneas de producto o los ingresos necesa-
rios en la última semana de un trimestre para cumplir los objetivos de los planes de incentivos del perso-
nal de ventas. La retransmisión, que de hecho se denomina The Same Page, crea un vínculo entre las acti-
vidades de cada una de las tiendas y la perspectiva global, y refleja un cambio con respecto a la antigua
cultura, en la cual todos esos informes procedentes de las oficinas centrales se tiraban a la papelera sin
leer.

Un cambio social especialmente atrevido fue la implementación de un proceso de Planificación Estratégica

de las Operaciones y los Recursos (SOAR, por sus siglas en inglés), el cual combina la planificación de la
estrategia, las operaciones y los recursos humanos. La base del SOAR es un maratón anual de ocho días,
durante los cuales el equipo de alta dirección decide cuáles de las inversiones en pugna contribuirán en
mayor medida a la consecución de los objetivos económicos trienales de la empresa.

SOAR ha sido radical para Home Depot en una serie de frentes: en primer lugar, requiere que los recursos
se asignen sobre la base de las necesidades futuras previstas, en lugar de basarse en extrapolaciones de
eventos pasados, como suele ocurrir en la mayoría de las empresas; en segundo lugar, al igual que las
evaluaciones trimestrales de los negocios regionales, en las cuales diferentes funciones deben intentar
lograr un equilibrio entre sus intereses, el SOAR es un proceso de colaboración, uno que, en palabras de
Liebert, va más allá de la limitada forma de pensar que “estás haciendo algo que pasa los costes de tu
cuenta de pérdidas y ganancias a la mía”.

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No obstante, lo que hace que el proceso sea tan emblemático de la nueva cultura de Home Depot es el
modo en el que la reunión de planificación está integrada con la planificación de recursos humanos, de tal
forma que las decisiones sobre recursos humanos están alineadas con las decisiones sobre estrategia y
operaciones. En el negocio de la distribución minorista, en el que el capital humano es vital para lograr el
éxito, un complejo proceso de planificación de los recursos humanos es crucial. “El personal de ventas es
a Home Depot lo que los ingenieros son a la NASA”, afirma Nardelli.

Todos los años, Donovan y Nardelli dedican varias semanas a realizar una evaluación completa y detalla-
da de todos los aspectos de recursos humanos relacionados con la empresa: contratación de personal de
talento, formación, gestión del rendimiento, desarrollo profesional, etc. Esta evaluación intensiva no sólo
les proporciona una visión detallada del talento de la empresa, sino que también les ayuda a descubrir
qué iniciativas de recursos humanos están de hecho funcionando sobre el terreno. Esto puede llevar a
esfuerzos con objetivos dobles de recursos humanos y estratégicos: un esfuerzo satisfactorio para, diga-
mos, contratar personas mayores y antiguo personal militar como personal de ventas y gerentes –se les
considera empleados ideales– va unido a los esfuerzos de márketing dirigidos a esos grupos.

La creencia de Donovan en la importancia del proceso como un modo de incorporar análisis y rigor a la
organización quedó patente en algo que hizo tan pronto como entró en la empresa. Trabajó con su equipo
para identificar lo que él denomina “controles”: la secuencia de tareas que es necesario completar de
forma satisfactoria para cada proceso de recursos humanos. El personal evaluó el nivel de rendimiento en
esa área de la organización en cada una de las etapas e identificó aquéllas que debían mejorarse. El grupo
diseñó entonces 300 iniciativas destinadas a rectificar las deficiencias y acordó poner en práctica las 300
en el plazo de tres años (para una descripción del modo en el que Home Depot identificó uno de los pro-
cesos, véase el recuadro “Evaluación y mejora de la función de recursos humanos”).

EVALUACIÓN Y MEJORA DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Con el fin de gestionar mejor la fuerza de trabajo de Home Depot y señalar la importancia de los procesos analíticos
en la nueva cultura, el director de recursos humanos, Dennis Donovan, llevó a cabo una detallada evaluación del
trabajo de su área. Su equipo y él examinaron cada uno de los procesos de recursos humanos, como selección de
personal, desarrollo profesional y beneficios, e identificaron los “controles” de cada proceso, es decir, la secuencia
de tareas que se deben completar para lograr que el trabajo se realice de forma satisfactoria. A continuación,
evaluaron el nivel de rendimiento de la organización de recursos humanos en cada una de estas tareas, basándose
en cinco criterios: diseño de gran calidad, interés en el proceso, uso de indicadores cuantificables, capacidad de
los sistemas (si la tarea se podía realizar en los ordenadores de sobremesa de toda la empresa) y sencillez. Se
identificaron más de trescientas iniciativas, todas las cuales fueron implementadas.

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PROGRAMAS: GENERAR EL APOYO PARA EL CAMBIO CULTURAL

Un año y medio después de que Nardelli asumiera el cargo de consejero delegado, él y Donovan eran cons-
cientes de que aún existía una significativa oposición dentro de la organización con respecto a los cam-
bios que estaban llevando a cabo. La resistencia se vio reforzada por la paliza que le estaban dando a
Home Depot tanto en los medios de comunicación como en el mercado (la cotización de las acciones cayó
desde un máximo de casi 70 dólares durante los años de tendencia alcista de finales de los noventa hasta
poco más de 20 dólares a principios de 2003), sin mencionar el fracaso de la empresa a la hora de aumen-
tar las ventas en las mismas tiendas. Sin embargo, alguna otra cosa estaba en marcha, afirma Carol Tomé,
directora del departamento de finanzas de la empresa. “La gente nunca tuvo tiempo de lamentarse por lo
que Home Depot había sido en un momento dado –explica Tomé–. La empresa no había sido preparada
para el cambio. Y, a pesar de que hicimos un trabajo bastante bueno explicando a la gente en qué con-
sistía el cambio, no hicimos un buen trabajo explicándole por qué”.

Por consiguiente, en el transcurso de varios meses a finales de 2002 y principios de 2003, Donovan puso
en marcha una serie de foros de aprendizaje de cinco días para los gerentes de zona y de tienda, casi
1.800 personas en total. “El cambio organizacional a gran escala no es un deporte espectáculo, y es fácil
ser un cínico cuando uno está en la tribuna –comenta Donovan–. Es difícil ser un cínico cuando uno está
en el terreno de juego”. En consecuencia, el programa incluía una simulación competitiva y ejercicios de
psicodrama.

En uno de estos ejercicios, Donovan pidió a los participantes que consideraran la empresa desde la pers-
pectiva de Nardelli: “Eres un recién llegado. Quieres conservar el pasado del que tan orgullosa se siente
la maravillosa empresa que te ha sido encomendada, pero también puedes ver increíbles oportunidades
en el futuro, incluyendo la posibilidad de duplicar el tamaño del mercado ofreciendo productos y servicios
para clientes industriales y comerciales. Para hacer realidad ese futuro, sabes que tendrás que hacer fren-
te a una serie de problemas”. A continuación, Donovan expuso el reto: “Si usted fuera Bob, ¿qué haría?
La única regla es... que no puede despedir al director de recursos humanos”.

Trabajando en pequeños grupos, la gente expuso sus ideas: centralizar los departamentos de compras,
gestionar mejor el inventario, ofrecer una mejor formación a los gerentes, etc. “Y entonces –recuerda
Donovan–, después de llevar más o menos cinco minutos haciendo el ejercicio, era seguro que alguien
cogería el micrófono y diría: ‘Pero si esto es lo que Bob y su equipo están intentando hacer’”.

Conseguir –y mantener– el compromiso de los empleados con la nueva cultura ha proseguido con una serie
de programas continuados de formación del liderazgo; entre ellos, el Programa de Futuros Líderes, el
Programa de Liderazgo de los Puntos de Venta y el Programa de Liderazgo en Comercialización. Y ha logra-
do filtrarse en una variedad de actividades empresariales. Por ejemplo, Liebert, en un cargo anterior como
vicepresidente senior de operaciones, pretendía instaurar un sistema de código de barras para sustituir el
recuento manual de las cajas utilizado en el seguimiento de los artículos que entraban en las tiendas.
Liebert sabía que el sistema no funcionaría a menos que las personas de las instalaciones de carga pudie-
ran ver sus aspectos positivos y lo apoyaran; un intento anterior para implementar el procedimiento había
fracasado. Por consiguiente, Liebert incluyó en el equipo de desarrollo a individuos que trabajaban en
puestos nocturnos de recepción y él mismo trabajó junto al personal del turno de noche en varias ocasio-
nes con el fin de aprender de las personas a las que él denomina los “expertos en el tema”.

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El sistema resultante fue creado a partir de las aportaciones de las personas directamente responsables
de utilizarlo y la consecuencia más destacada fue una emoción y un apoyo generalizados. Es más, en el
nuevo y más experto entorno empresarial de Home Depot, los trabajadores podían comprender y apreciar
los beneficios empresariales de la recepción utilizando escáneres: un movimiento más eficiente de la mer-
cancía entrante y una mejor gestión de los costes.

ESTRUCTURA: CREAR UN MARCO RADICALMENTE NUEVO

PARA LA CULTURA
Cuando Nardelli se convirtió en consejero delegado, el departamento de compras de Home Depot abar-
caba nueve sucursales de compras, muchas de las cuales tenían diferentes acuerdos de precios con el
mismo proveedor. Esto significaba que la cadena minorista se comportaba como si fueran nueve empre-
sas diferentes de 5.000 millones de dólares en lugar de una sola empresa de 45.000 millones de dóla-
res, con lo que desperdiciaban la posibilidad de reducir los costes y potenciar los márgenes brutos.

La base para centralizar el departamento de compras era clara, pero llevar a cabo tal transición sin alte-
rar gravemente las operaciones sería algo difícil. Además, dado que la descentralización había sido, iróni-
camente, un elemento central de la antigua y cohesiva cultura de Home Depot, el cambio tendría un sig-
nificativo impacto cultural. Por consiguiente, Nardelli encargó la tarea de supervisar la transición a
Donovan, en su primer día en la empresa. La creación de la nueva organización (definir los nuevos pape-
les, establecer nuevos procesos de compras y seleccionar el personal para las nuevas posiciones) tenía
que llevarse a cabo en 90 días. Donovan comenta: “Fue entonces cuando me di cuenta de que Bob no tra-
baja siguiendo un calendario, sino siguiendo un cronómetro”.

La iniciativa culminó en el “Súper Sábado”, durante el cual unos sesenta altos directivos (presidentes y
vicepresidentes de las nueve divisiones regionales) se reunieron en una sala en la sede central de Atlanta.
Las primeras tres horas se dedicaron a intentar llegar a un acuerdo sobre los detalles de la nueva función
de compras. No hubo mucho tiempo para desacuerdos, ya que la nueva organización tenía que presen-
tarse el lunes a los empleados, los proveedores y los medios de comunicación.

A continuación, el grupo se trasladó a una gran sala. En la pared del fondo estaban los nombres de más
de cien personas que trabajaban en la actual organización de compras. En la pared frontal había un gráfi-
co de la organización con la nueva operación de comercialización con sede en Atlanta. En la pared lateral
estaba la nueva estructura sobre el terreno. Todo el mundo tenía currículos de los candidatos. Se deba-
tieron sus fortalezas relativas y se seleccionó a un puñado de candidatos para cada uno de los aproxi-
madamente veinte cargos directivos de la nueva función.

Cuando un individuo era elegido por consenso para una determinada posición, el directivo que mejor cono-
cía a esa persona iba al teléfono y realizaba la oferta. Si la aceptaba, se colocaba un punto al lado del
nombre de esa persona. De lo contrario, se realizaba la oferta a la siguiente persona en la lista de candi-
datos para el puesto (aquéllos que no fueron seleccionados para ninguno de los altos cargos ocuparon
una posición inferior en la nueva función centralizada).

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Tres horas y media más tarde, a la hora de la cena del sábado, se había creado y seleccionado el perso-
nal de una organización totalmente nueva, con nuevos papeles y responsabilidades. Los paquetes de com-
pensación, aprobados con antelación por el consejo, fueron enviados de la noche a la mañana a los direc-
tivos que acababan de ser ascendidos. Comenzaron una semana más tarde.

La reestructuración fue un movimiento empresarial atrevido y arriesgado, el equivalente a un trasplante de

corazón para una gran cadena minorista, y tenía que realizarse sin perder el ritmo. También fue un movi-
miento cultural atrevido, que señalaba una enorme transición hacia una empresa más centralizada. El
modo en el que se llevó a cabo –con tanta rapidez y colaboración, con el personal debatiendo conjunta-
mente los méritos de cada uno de los candidatos de forma que todo el mundo comprendiera las razones
por las que el individuo en cuestión, y no otro, era seleccionado– plantó la semilla de la sensación de
comunidad, sinceridad y decisión en la nueva cultura. En palabras de Donovan: “Al final, todo el mundo
prorrumpió en vítores y aplausos. Fue muy estimulante haber logrado todos juntos lo que hicimos en un
solo día”.

RAPIDEZ Y SOSTENIBILIDAD
Una de las lecciones del “Súper Sábado” es que, como comenta Donovan, “en el juego del cambio, la rapi-
dez es un aliado”. Se puede hablar largo y tendido sobre intentar igualar la velocidad del cambio con la
habilidad de una organización para absorberlo. La mayoría de las empresas no puede permitirse el lujo de
moverse a su propio ritmo, ya que factores externos dictan el tempo. Donovan suele mencionar un comen-
tario que surgía con frecuencia en algunas de las primeras reuniones públicas para los empleados –el de
que la empresa necesitaba implementar poco a poco los cambios que se habían propuesto– y la rápida
respuesta de Nardelli: “Un punto interesante. Denme cinco minutos. Voy a llamar a Lowe’s y pedirle que
vaya más despacio por nosotros”.

No obstante, forzar un cambio demasiado rápido puede volverse en contra. Nardelli recuerda su intento
inicial de mejorar la rotación del inventario. “Se mejorará la rotación de existencias”, decretó. Sin embar-
go, los gerentes de tienda no contaban con los datos sobre los clientes ni con las herramientas de análi-
sis que precisaban para hacerlo, por lo que simplemente redujeron el número de pedidos. No cabe duda
de que esto redujo la cantidad de artículos inactivos en las estanterías. De hecho, las estanterías esta-
ban vacías.

La respuesta de Nardelli fue rápida, decisiva y arriesgada. “Ponga freno a su plan –afirma–. Dedique 500
millones de dólares a realizar pedidos para volver a llenar las estanterías y a continuación dé un paso atrás
e intente averiguar en qué punto sus ideas estaban equivocadas”. Para reducir la rotación de existencias
de una manera que funcionara, se proporcionó a los gerentes de tienda las herramientas necesarias –y se
les enseñó a utilizarlas– para realizar previsiones y gestionar las existencias, unas herramientas bien cono-
cidas en el sector industrial del cual procedía Nardelli. A la hora de describir el ritmo que deseaba para el
cambio, Nardelli recurre a una imagen de las carreras de coches del NASCAR: coger las curvas más cerra-
das sin dejar nunca de pisar el acelerador.

Asumiendo que el ritmo del cambio es más o menos el adecuado, ¿cómo puede lograr que el cambio sea
permanente? ¿Cómo puede lograr sostenerlo, integrarlo en la organización e incorporarlo en la cultura?
¿Cómo puede evitar que sea una iniciativa más que surge con fuerza para acabar extinguiéndose? La expe-
riencia de Home Depot sugiere una serie de respuestas.

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Siempre que sea posible, consiga que las personas afectadas por un cambio contribuyan a definir el pro-
blema y diseñar la solución. Base su cambio en datos objetivos a los que tenga acceso todo el mundo.
Institucionalice el cambio comenzando por un único proyecto y a continuación pase a aplicar sistemática-
mente los procesos repetidos que lo sostienen. Incorpore la responsabilidad a estos procesos. Cree
dependencias interconectadas entre las diferentes partes de la organización de forma que compartan un
interés mutuo para sostener el cambio.

Y lo que quizá sea más importante: no considere la transformación –incluso algo tan catastrófico como la
centralización del departamento de compras– un evento aislado o un punto que se debe alcanzar.
Considérelo más bien un trabajo en curso que será necesario modificar constantemente. Las fuerzas exter-
nas exigen que una empresa cambie constantemente, y una cultura de éxito cuenta con una metodología
que le permite hacerlo.

Tomemos la planificación SOAR. Con el paso de los años, han surgido algunas consecuencias imprevistas;
entre ellas, lo que Tomé, la directora del departamento de finanzas, ha denominado “procesamiento por lotes
del capital”. “La gente solía reprimirse y esperaba hasta la reunión anual del SOAR en lugar de buscar finan-
ciación para las buenas ideas –explica–. Sin embargo, estamos intentando dirigir una empresa hoy. Si alguien
tiene una buena idea hoy, debemos oírla hoy”. Este problema en particular se solucionó proporcionando un
mecanismo para las autorizaciones provisionales de peticiones de capital. Para evitar problemas similares,
en la actualidad se reserva medio día al final de la sesión del SOAR con el fin de evaluar cómo se puede
mejorar el proceso –un factor de gran importancia a la hora de hacerlo adaptable y sostenible–.

LA SITUACIÓN HA DADO UN GIRO

La iniciativa de la rotación de existencias no ha sido el único esfuerzo que ha sufrido una reestructuración.
Algunas fueron totalmente eliminadas. Por ejemplo, Nardelli intentó modificar la combinación del personal
en el punto de venta pasando del 30% de trabajadores a tiempo parcial al 50%, no sólo para recortar cos-
tes, sino también para ganar la flexibilidad necesaria para ajustar la cobertura durante las horas punta del
día. La iniciativa fue un desastre. Los clientes se quejaron del deficiente servicio. Los empleados se que-
jaron de que los trabajadores a tiempo parcial no estaban comprometidos con Home Depot. Y, lo que es
más importante, la iniciativa fue vista como una ofensa a un pilar crucial de la cultura tradicional de Home
Depot, según el cual la idea que los empleados tenían de la empresa era la de un lugar en el que podían
desarrollar su carrera profesional. Nardelli abandonó el cambio y su predisposición para corregir un error
aumentó su reputación entre los empleados.

Sin embargo, la cultura actual de Home Depot –centrada en mayor medida en los procesos, los datos obje-
tivos y la responsabilidad– es diferente a la de hace cinco años. Y se pueden observar signos concretos
de su aceptación por parte de los empleados. Como es lógico, en la nueva cultura, algunos de esos sig-
nos adoptan la forma de datos. Las encuestas sobre el ambiente laboral, administradas por el departa-
mento de Donovan y completadas por más del 80% de los más de 300.000 empleados que forman la plan-
tilla de Home Depot, mostraron un aumento en un indicador mixto de varios aspectos de la satisfacción
laboral desde un punto por debajo de la puntuación media de todos los sectores en 2002 hasta ocho pun-
tos por encima de la media en 2004. En relación con el sector minorista en particular, la puntuación repre-
sentaba un aumento de cinco puntos por encima de la media hasta 14. Este indicador mixto englobaba el
compromiso con la empresa, la satisfacción del papel actual de los empleados, el apoyo al liderazgo y la
confianza en el futuro de la empresa.

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No obstante, la prueba quizá más vívida de la aceptación por parte del personal de la nueva cultura es
anecdótica. En enero de 2003, Home Depot celebró el último de los foros de aprendizaje para los geren-
tes de tienda en Atlanta. Los beneficios de los cambios en la empresa aún no se habían dejado sentir en
general en los resultados financieros y la empresa estaba recibiendo una paliza en los medios de comu-
nicación y los mercados. A pesar de esto, o quizá a consecuencia de ello, el ánimo de los gerentes fue en
aumento a medida que la sesión de cinco días llegaba a su fin. Cuando Nardelli llegó para dirigirse a ellos
el último día, el grupo –el cual un año antes apenas habría reparado en la presencia del consejero dele-
gado– se puso de pie como si de una sola persona se tratara y prorrumpió en vítores. Todos y cada uno
de los gerentes tomaron la palabra para explicar lo difícil que había sido aceptar los cambios, especial-
mente frente a las críticas externas, y cómo apoyaban en la actualidad lo que la empresa intentaba hacer.
En palabras de uno de ellos: “¡Puedes contar con nosotros, Bob!”.

La cosa no se detuvo ahí. La cúpula directiva de Home Depot iba a reunirse al día siguiente con 200 ana-
listas. Algunos de los gerentes de tienda decidieron, de hecho, tomar por asalto la reunión y explicar a los
analistas lo extremadamente positivos que se sentían con respecto al futuro de la empresa. Taylor, a la
sazón presidente de la división sur, recuerda haber recibido una llamada de alguien del foro para alertar-
le del plan. “¡No podemos dejarles hacer eso!”, le dijo Taylor a Nardelli. Sí, era sin duda una agradable
muestra de apoyo; sin embargo, podía ser disruptiva y podía dar la impresión de que estaba todo prepa-
rado. Tras algunas discusiones, Nardelli intervino: “Dejemos que lo hagan. La única regla es que no quie-
ro que nadie les diga lo que tienen que hacer”.

A la mañana siguiente, justo cuando empezaba la reunión con los analistas, 240 gerentes de tienda entra-
ron por la parte posterior del auditorio aplaudiendo y se dirigieron al escenario, tomando el control de la reu-
nión. “Los analistas casi se mueren del susto”, recuerda Donovan. Dos gerentes, uno de ellos una mujer
con veinte años de experiencia, leyeron diversas declaraciones en las que se expresaba el apoyo a los cam-
bios. Se produjo un tenso silencio y, a continuación, los gerentes de tienda estallaron en una ovación.

Esta explosión de energía de los gerentes era un signo evidente de que la cultura había empezado a cam-
biar. El camino hasta llegar a este punto había estado sin duda lleno de dificultades y, como era de espe-
rar, ha habido altibajos desde entonces. Toda tentativa de cambio tiene escépticos persistentes, tanto den-
tro como fuera de la empresa. Sin embargo, en los meses siguientes, el equipo de liderazgo pudo perci-
bir que existía mayor interacción entre el personal y que se tomaban decisiones críticas de modos signifi-
cativamente diferentes. Además, ese comportamiento se estaba convirtiendo en una parte habitual del
trabajo diario de todos. Con estos cambios en la cultura arraigados en la organización, no cabía duda de
que la consecuencia sería una mejora en los resultados de la empresa.

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