INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO CEPEA

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TEMA:

“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO”

CURSO:
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

PROFESOR:
CARLOS ALBERTO QUISPE BALDOVINO

INTEGRANTES:
FABIOLA ALEXANDRA OLIVARES IGLESIAS
DIEGO GIRÓN PHARARI
GERMÁN MEJÍA GAVIRIA
SILVIA MARIBEL MORALES S.
VIVIANA GONZALES GARCÍA

2018
 INDICE

I. Definición..................................................................................................... 1
II. Antecedentes ............................................................................................. 1
III. Elaboración de un Plan Estratégico .......................................................... 2
IV. Análisis Estratégico ................................................................................... 3
4.1. Análisis Interno ........................................................................................ 4
4.2. Análisis Externo ....................................................................................... 7
4.3. Análisis FODA ......................................................................................... 8
V. La Formulación Estratégica ..................................................................... 12
5.1. Estrategia corporativa ........................................................................... 12
5.2. Estrategia competitiva ........................................................................... 13
5.3. Estrategia operativa .............................................................................. 14
VI. La Implementación Estratégica ............................................................... 15
6.1. El plan de implementación .................................................................... 16
VII. Conclusiones ......................................................................................... 19
VIII. Recomendaciones ................................................................................ 20
IX. Fuentes revisadas ................................................................................... 21
 INTRODUCCIÓN

Toda organización debería contar con un Plan Estratégico que ayude a sus
líderes a plasmar su visión de lo que quieren para ella. Lamentablemente
muchas organizaciones no se preocupan por formular uno por diferentes causas,
siendo la más recurrente de ellas el desconocimiento de sus beneficios y las
oportunidades que dejan pasar por carecer de un Plan.

Asimismo, aunque otras organizaciones sí cuentan con un Plan Estratégico, o lo

tienen archivado sin implementarlo, o lo implementan “a medias”, esto es, sin
disponer los medios necesarios, tanto económicos, materiales y humanos, para
que funcione adecuadamente. Éste es un error recurrente.

Si bien otras organizaciones sí buscan que implementar un Plan Estratégico, no

involucran a todos sus miembros, con lo cual no logran un compromiso de sus
colaboradores, perdiéndose la posibilidad de realizar los objetivos trazados de
manera eficaz ni eficiente.

Una creencia generalizada es que el Planeamiento Estratégico es una actividad

reservada para grandes empresas, cuando en realidad constituye una
herramienta poderosa para toda empresa, independientemente de su tamaño y
actividad.

El presente trabajo tiene por finalidad acercarnos a un conocimiento más

profundo de lo que constituye el Planeamiento Estratégico, su definición,
beneficios, elaboración, etapas y características. Asimismo, hacia el final, se dan
algunas conclusiones y recomendaciones a tener en cuenta al momento de
elaborar un Plan Estratégico.

Esperamos que un mayor conocimiento de lo que significa el Planeamiento

Estratégico pueda ayudar a más empresas a entender su importancia y se
decidan a implementarlo en sus organizaciones, para hacerlas más eficaces y
puedan enfrentar de mejor manera el entorno competitivo, aprovechando sus
oportunidades.
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

I. DEFINICIÓN

Definimos como Planeamiento Estratégico al proceso mediante el cual una

organización define su visión de mediano y largo plazo y las estrategias para
alcanzarlas a partir del análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. El Planeamiento Estratégico viene a ser el punto de partida del
proceso de Planificación de una organización. Es donde se identifican las
orientaciones fundamentales que guiarán el funcionamiento de una institución.

El Planeamiento Estratégico, es una herramienta de gestión que permite apoyar

la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al
camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia,
calidad en los bienes y servicios que se proveen.

II. ANTECEDENTES

El concepto de planeación estratégica se llevó a cabo en Grecia cuando Sócrates

comparaba la actividad de un empresario con las de un general afirmando que
en toda misión o actividad quienes la ejecutan deben realizar un plan de acción
determinado y emplear los recursos adecuadamente para lograr sus objetivos.

1
Von Neuman y Morgenstern fueron los primeros autores que enfocaron la
planeación estratégica a los negocios planteando el concepto de la realización
de actos por parte de las empresas en base a una situación determinada.

Peter Druker en 1954, define la estrategia como la capacidad de los gerentes

para analizar la situación actual de las unidades empresariales y su capacidad e
idoneidad para someterlas al cambio, conociendo los recursos que esta posee
al igual aquellos que esta requiere para su óptimo desempeño.

Después de la segunda guerra mundial (1962) Alfred D. Chandler teniendo en

cuenta las enseñanzas empresariales y el comportamiento de importantes
compañías tales como General Motors, Sears, Chevron Co. y DuPont quien
definió la planeación estratégica como los parámetros a desarrollar y la óptima
utilización de los recursos para el logro de los objetivos organizacionales. En
1978, Charles H. Hofer plantearon la administración estratégica definiéndola
como un proceso integrado por un análisis en el cual se definen las metas y se
establecen las estrategias y una implementación del plan estratégico basada en
el control y la ejecución de éste.

La estrategia uno de los ítems esenciales para la ejecución de la planeación, es

definida por Henry Mintzberg (1992) como una acción deliberada que puede ser
desarrollada como un plan de acción, maniobra, patrón, posición y/o perspectiva.

En conclusión, con el paso del tiempo el concepto de planeación estratégica ha

sido restructurado debido a los constantes cambios del mundo producidos en
parte por la globalización y el flujo constante de la información, por tal razón se
ha definido actualmente como el proceso que permite a los directivos o las
personas encargadas dela toma de decisiones en la unidad empresarial el
procesamiento y análisis de la información para que las empresas logren altos
niveles de competitividad y desarrollo.

III. ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

En su forma más simple un plan estratégico es una herramienta que recoge lo

que la organización quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia
visión (imagen futura). Es una apuesta de futuro y por eso, se adecua a un

2
postulado de Ackoff que “el futuro no hay que preverlo sino crearlo. El objetivo
de la planificación debería ser diseñar un futuro deseable e inventar el camino
para conseguirlo”. El plan estratégico cumple con estos dos postulados porque
ofrece el diseño y la construcción del futuro para una organización, aunque éste
futuro sea imprevisible, y define las acciones necesarias para lograr ese futuro.

Para implementar un Plan Estratégico se siguen tres etapas.

1) Análisis Estratégico
2) Formulación Estratégica
3) Implantación Estratégica

IV. Análisis Estratégico

El análisis estratégico es el proceso que se lleva a cabo para investigar sobre el

entorno de negocios dentro del cual opera una organización y el estudio de la
propia organización, con el fin de formular una estrategia para la toma de
decisiones y el cumplimiento de los objetivos.

Asimismo es necesario valorar aspectos tales como los recursos humanos,

tecnológicos, económicos, la infraestructura, la cultura organizacional, etc.

3
4.1. Análisis Interno

Durante esta etapa se evalúa la situación actual de la organización para

identificar las fortalezas o aspectos positivos que contribuyen a su gestión, y las
debilidades o aspectos negativos que perjudiquen su adecuado desempeño.

El primer paso del análisis interno es identificar la siguiente jerarquía de metas:

a) Visión: El primer paso del plan estratégico es establecer la misión, es

decir, aquello que la empresa se propone ser a largo plazo. La definición
debe responder a la pregunta "¿Cuál es nuestro negocio?" y, una vez,
declarada, es la que proporciona dirección y significado a todos los
miembros de la empresa.

Es la orientación principal de la empresa, representada por la clase de

productos/servicios que ofrece y el mercado en el que opera.

Ejemplo:

Visión de LG: “Convertirnos en un líder mundial en tecnología digital que

asegure la satisfacción del consumidor a través de productos innovadores
y un servicio superior.”

b) Misión: La visión es la imagen del futuro que la empresa procura crear en

la mente del cliente en función de las necesidades que pretende
satisfacer.

Una empresa, por ejemplo, puede querer ser visualizada como la que
brinda los productos de mejor calidad, o la que ofrece los productos más
bajos, o aquella que tiene siempre la tecnología más avanzada.

Ejemplo:

Misión de Google: “Organizar la información del mundo y hacerla

universalmente accesible y útil”.

c) Objetivos: Los objetivos son la declaración que realiza la empresa para

enunciar de manera cuantitativa y cualitativa lo que se propone lograr en
el futuro. Es la definición concreta de la misión y la visión y es requisito
para ello la congruencia en sus declaraciones. Es necesario enunciarlos

4
 a través de cuatro componentes: un atributo (que se expresa con un verbo
infinitivo que le da orientación), un horizonte de tiempo (que indica el lapso
en el cual se intentará cumplir un objetivo), una unidad de medida (que
establece un criterio de medición), y una cantidad (define cuánto de la
unidad de medida establecida se aspira a alcanzar).
Pueden ser a su vez específicos o generales. Los primeros hacen
referencia a aquellos que son más bien concretos, que expresan la
cantidad y en el tiempo en el que deben ser cumplidos. Algunos ejemplos
de estos objetivos son:
 Alcanzar una rentabilidad del 30% de manera anual.
 Aumentar las ventas anuales un 50%.
 Superar el medio millón de productos vendidos en seis meses.
 Aumentar la eficiencia en la productividad en un 30% en lo que
queda del año.
 Duplicar la producción en los próximos doce meses.
 Abrir cinco nuevos puntos de venta en los próximos dos años.
Los objetivos generales resultan mucho más globales que los anteriores.
En definitiva son los que sirven de guía para los específicos. Algunos
objetivos generales de la empresa son:
 Ser una de las cinco marcas que lideren el mercado.
 Aumentar las exportaciones.
 Ser una marca que los demandantes reconozcan por su variedad
de productos.
 Incrementar la productividad.
 Alcanzar un mayor alcance a nivel nacional e internacional.
 Aumentar las ventas.
d) Estrategias: La estrategia es el diseño de la manera en que la empresa
trabajará para alcanzar los objetivos. Es decir, el camino o curso de acción
elegidos por los directivos frente a los diferentes cursos de acción posibles
para lograr los objetivos planteados.

Básicamente existen dos tipos de estrategias en una empresa: las

estrategias organizacionales y las estrategias funcionales.

5
Estrategias organizacionales

Son estrategias que afectan a la empresa en su totalidad y permiten

alcanzar objetivos organizacionales tales como ser la empresa líder en el
mercado o lograr una mayor participación en éste.

Estas estrategias son formuladas en los altos niveles de la empresa (por

ejemplo, por los dueños o altos directivos), y suelen comprender las
estrategias competitivas y las estrategias genéricas de Porter.

Algunos ejemplos de estrategias organizacionales son:

 adquirir uno de los distribuidores o minoristas con los que se trabaja

con el fin de lograr un mayor control de la distribución o venta del
producto al consumidor final (estrategia de integración hacia
adelante).
 incursionar en nuevos mercados geográficos (estrategia de
desarrollo de mercado).adquirir una empresa competidora con el
fin de conseguir mayores recursos y una ventaja competitiva ante
otros competidores (estrategia de integración horizontal).
 vender una de las divisiones de la empresa con el fin de enfocarse
en la que mejor rendimiento presenta o reunir capital (estrategia de
desinversión).
 competir en base a costos ofreciendo los productos al menor precio
del mercado (estrategia de liderazgo en costos).
 enfocarse en un mercado específico con el fin de especializarse en
éste y lograr una mayor eficiencia (estrategia de enfoque).
 formar una sociedad con otra empresa con el fin de compartir
recursos o aprovechar alguna oportunidad de negocio que se ha
presentado (estrategia de empresa conjunta).

Estrategias funcionales

Son estrategias que afectan un área funcional específica de la empresa y

permiten alcanzar objetivos departamentales.

Estas estrategias son formuladas en los niveles medios de la empresa

(por ejemplo, por los gerentes de área o administradores), y se suelen

6
 clasificar en estrategias para cada área funcional de la empresa (por
ejemplo, estrategias de marketing).

Algunos ejemplos de estrategias funcionales son:

 dotar de nuevas características o atributos al producto.

 cambiarle el diseño al producto.
 lanzar nuevos servicios complementarios al producto.
 disminuir los precios con el fin de incentivar las ventas.
 aumentar los precios con el fin de lograr un mayor margen de
ganancia o aumentar la sensación de calidad del producto.
 abrir nuevos puntos de ventas con el fin de lograr una mayor
cobertura del producto.
 lanzar nuevas campañas publicitarias con el fin de lograr una
mayor exposición del producto.
 lanzar nuevas promociones de ventas con el fin de incentivar las
ventas.
 utilizar nuevas técnicas de motivación con el fin de aumentar la
productividad del personal.

Sea cual sea el caso, en primer lugar se formulan estrategias alternativas

en base a los objetivos de la empresa, los factores o aspectos del entorno
que podrían tener influencia en ésta, y la capacidad y los recursos
(humanos, financieros, físicos y tecnológicos) con los que cuenta.

Y luego, se seleccionan las estrategias a seguir que mejor permitan

alcanzar los objetivos, teniendo en cuenta también los factores del entorno
que podrían tener influencia en la empresa, y la capacidad y los recursos
con los que cuenta, además de otros aspectos tales como sus políticas,
valores y cultura.

4.2. Análisis Externo

Una vez realizado el análisis interno, la empresa necesita saber más sobre su
mercado e identificar lo que podrían hacer mejor, para ello se necesita conocer
a las personas que utilizan el producto o servicio.

7
El entorno comprende los factores externos que de una u otra forma condicionan
el comportamiento de la organización e influyen sobre el desarrollo de sus
actividades. Es importante vigilar y examinar el entorno así como analizar a los
competidores. Esta información nos ayudará a determinar las oportunidades y
amenazas del entorno.

Medir la satisfacción del cliente es el análisis externo más común que existe,
gracias a este análisis una empresa u organización puede lograr cambios
positivos considerables. Se debe analizar a los clientes, sus motivaciones y
necesidades insatisfechas.

También se requiere identificar a la competencia, evaluar su desempeño,

imagen, objetivos, estrategias, estructura, fortalezas y debilidades.

Hay que estar atentos a todos los factores externos que afectan una empresa,
analizar el mercado, el crecimiento proyectado, tendencias, barreras, amenazas,
áreas de oportunidades, y factores clave del éxito, etc.

4.3. Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica, diseñada para

realizar una análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades
y Amenazas) en la empresa. Desde este punto de vista la palabra FODA es una
sigla creada a partir de cada letra inicial de los términos mencionados
anteriormente.

8
Cabe señalar que, si existiera una situación compleja el análisis FODA puede
hacer frente a ella de forma sencilla y eficaz, enfocándose así a los factores que
tienen mayor impacto en la organización, a partir de allí se tomaran eficientes
decisiones y las acciones pertinentes.

Además, el FODA ayuda a tener un enfoque mejorado, siendo competitivo ante

los nichos de los mercados al cual se está dirigiendo la empresa, teniendo
mayores oportunidades en el mercado que se maneje creando estrategias para
una eficaz competencia.

A) El objetivo de la matriz FODA

a) Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa

contiene para alcanzar los objetivos.
b) Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la
ejecución del objetivo.
c) Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por todos
o la popularidad y competitividad que tenga la industria u organización
útiles para alcanzar el objetivo
d) Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria
o empresa que se encuentran externamente, las cuales, pudieran
convertirse en oportunidades, para alcanzar el objetivo.

B) Procedimiento para desarrollar el análisis FODA

a) Definir el objetivo

Tener una perspectiva de cómo pudiera ser el nuevo proyecto en el mercado

desde el principio hasta el final, ya identificado claramente el objetivo.

b) Desarrollo del FODA

A. Información de las fortalezas y las debilidades

 Crear una lista de las fortalezas actuales

 Una lista de las debilidades actuales.

B. información de las oportunidades y amenazas

 Crear lista actuales de las oportunidades a futuro

9
  Crear lista actuales de las amenazas reales en el futuro.

Luego, los 4 elementos deben ser evaluados, para:

 Evaluar las estrategias o procedimientos a seguir

 Elaborar el plan de trabajo

c) Ejecutarlo

Al identificar y evaluar los resultados FODA, se comenzará a desarrollar las

estrategias necesarias sea en corto o largo plazo.

Para elaborar una matriz FODA, se debe poseer un estudio interno y externo de
la organización; de esta manera se podrá seguir en el mercado sin contratiempos
y responder al entorno tan cambiante de manera eficaz y proactiva.

Asimismo, con un buen estudio y análisis FODA, la empresa podrá cumplir con
las metas que se haya trazado, ubicara sus puntos débiles y podrá
transformarlos de manera rápida y eficaz, en oportunidades.

C) Ejemplos de matriz FODA

a. Ejemplos de Fortalezas

 Agradable lugar de trabajo

 calidad del producto final
 créditos para los empleados
 Recursos humanos motivados y contentos
 Procesos técnicos y administrativos de calidad
 Servicios de alto nivel

b. Ejemplos de Debilidades

 Salarios deficientes y pagos no puntuales

 Equipo de oficinas dañadas, deficientes y desactualizados.
 No capacitar al personal
 Problemas financieros
 Falta de planeación
 Gerente deficiente

10
c. Ejemplos de Oportunidades

 Constante crecimiento de la industria

 Alta demanda de servicios o productos
 Bajas tarifas
 Necesidad del producto

d. Ejemplos de Amenazas

 Fuerte competencia
 Aumento de precios
 Poca o baja contratación de empleados
 Competencia consolidada en el mercado

11
V. La Formulación Estratégica

Se desarrolla en los siguientes niveles:

 Estrategias corporativas
 Estrategias competitivas
 Estrategias operativas

5.1. Estrategias corporativas

Son las que se aplican a la cartera de negocios con la que cuenta la empresa.

La estrategia corporativa es la que define el alcance de la compañía en lo que

respecta a las industrias en las que compite. Las decisiones de estrategia
corporativa incluyen inversiones en diversificación, integración vertical,
adquisiciones o desinversiones.

Entre las estrategias corporativas que puede utilizar una empresa, se tiene:

a. Estrategia de estabilidad

Son aquellas estrategias que la empresa emplea cuando considera que su

rendimiento es satisfactorio o cuando la empresa considera que sus expectativas
de crecimiento son muy pocas o nulas, entonces con estas estrategias busca
mantener esta situación en el tiempo.

b. Estrategia de crecimiento

El objetivo en estas estrategias es aumentar las ventas, la participación en el

mercado, la rentabilidad, las ganancias, etc. Para ello se aplica la diversificación
de productos, la internacionalización, las alianzas estratégicas, nuevas
adquisiciones, la creación de franquicias o licencias y muchas más que entran
en el rango de estrategias corporativas de crecimiento.

c. Estrategia de contracción

En ese caso y dado por diversas situaciones en el mercado, la empresa busca

como objetivo reducir la magnitud o la diversidad de las operaciones, posterior a
una revisión y evaluación de aquellos segmentos que su rentabilidad está en
entredicho y se vuelven segmentos innecesarios.

12
Se aplican a la reducción de la variedad y número de negocios en el portafolio
corporativo y son consideradas y representan un desenlace estratégico de
manufacturas y mercados sin beneficios.

d. Estrategias de retorno

Son estrategias que se aplican ante situaciones de pérdidas financieras, en estas

los esfuerzos se centran en convertir una situación de pérdida de dinero en el
retorno de las ganancias y la rentabilidad, restaurando la entereza financiera del
portafolio corporativo.

Normalmente son utilizadas en empresas que tienen problemas con solución a

corto plazo o en empresas en crecimiento.

e. Estrategias de reestructuración

Son acciones estratégicas emprendidas para renovar el revestimiento estructural

del portafolio corporativo o para cambiar las relaciones formales de los diversos
componentes de dicho portafolio.

5.2. Estrategia competitiva

Dirigida a desarrollar una ventaja competitiva, que se base en mantener un

liderazgo en calidad y en precios en un segmento de mercado o abarcando un
sector de actividad concreto con un alcance amplio.

La estrategia competitiva se define como el conjunto de acciones ofensivas y

defensivas que se ponen en marcha para alcanzar una posición ventajosa frente
al resto de los competidores que se traduzca en la consecución de una ventaja
competitiva sostenida a lo largo del tiempo y una mayor rentabilidad.

De este modo, la estrategia competitiva se convierte en la forma o medio para

alcanzar la ventaja competitiva.

La ventaja competitiva se define como un conjunto de características

diferenciadoras respecto de los competidores que permiten conseguir una
posición relativa superior para competir, así como, una rentabilidad superior.

13
La tipología de estrategias competitivas más extendida y aceptada es la de
Porter, que distingue tres estrategias competitivas genéricas:

a) La estrategia de liderazgo en costes consiste en fabricar con costes

inferiores a los de los competidores un producto o servicio semejante. La
ventaja en costes le permitirá a la empresa reducir sus precios hasta
incluso llegar a anular el margen de su competidor directo.
b) La estrategia de diferenciación consiste en ofertar en el mercado un
producto o servicio similar al de otra empresa pero que tiene ciertas
características que hacen que el cliente lo perciba como único y, por ello,
esté dispuesto a pagar un precio superior.
c) La estrategia de segmentación de mercado, consiste en enfocarse
sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea
del producto, o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el
enfoque puede tomar varias formas.

5.3. Estrategia operativa

Dirigidas a analizar el desempeño de cada una de las funciones tales como

marketing, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, con
relación a las ejecutadas por la competencia.

El término “estrategia” se refiere siempre a un proceso a largo plazo que se

enfoca en fomentar la adaptación de los recursos de la organización a los
cambios constantes del entorno para mantener o incrementar su competitividad.
Se compone de un plan de acción o táctico que permita ir logrando unos objetivos
determinados y permanentes, cuantitativos, específicos y medibles, en un
contexto de circunstancias variable.

Las operaciones se definen como aquellas acciones que permiten transformar

unas entradas (materias primas, información o mano de obra, por poner algunos
ejemplos) en productos acabados con un valor añadido y que responden a una
demanda del mercado. Se trata de actividades relacionadas y secuenciadas que
siguen un proceso como, por ejemplo, la fabricación, embalaje y control de

14
calidad cuando se trata de un producto; o la facturación, embarque y vuelo en un
servicio de transporte aéreo.

En las empresas industriales, las operaciones se refieren tradicionalmente a las

actividades de manufactura. En las compañías de servicios, las operaciones
implican a prácticamente todas las áreas de la empresa porque el concepto de
servicio es más abstracto y no se refiere a un producto físico concreto. Sin
embargo, en la actualidad, esta distinción clásica se diluye. Las empresas
industriales deben ser igual de hábiles a la hora de cuidar la calidad tangible de
su producto como la de los servicios que éste lleva asociados.

VI. La Implementación Estratégica

Esta etapa consiste en la implantación del plan elaborado y control de su

realización. La etapa de implementación debe poner en acción la estrategia
diseñada. La última fase del proceso de elaboración e implementación del plan
estratégico es el control estratégico que tiene como finalidad asegurar el
cumplimiento del plan estratégico y comprobar que se están alcanzando los
objetivos previstos en el mismo. El proceso de control implica medir los
resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado de cumplimiento
de los objetivos previstos y de ser correspondiente, aplicar correctivos.

La implementación estratégica es crítica en el éxito de una compañía,

consignando quién, dónde, cuándo y cómo se obtendrán los objetivos y las
metas deseadas. Se enfoca en toda la organización. La implementación ocurre
luego de estudiar las condiciones existentes, realizar análisis FODA e identificar
problemas estratégicos y metas. La implementación involucra la asignación de
tareas y líneas de tiempo a individuos que ayudarán a que la organización
alcance sus metas.

Un plan de implementación exitosa tendrá un líder muy visible, que comunica la

visión, el entusiasmo y los comportamientos necesarios para conseguir logros.
Cada uno en la organización debe estar comprometido con el plan. Las
herramientas de medición de desempeño son de ayuda para promover la
motivación y permitir seguimiento. La implementación a menudo incluye un mapa

15
estratégico que identifica y planea los ingredientes clave que dirigirán el
desempeño. Estos ingredientes incluyen finanzas, mercado, ambiente laboral,
operaciones, personas y socios.

Para implementar la estrategia exitosamente, varios ítems tienen que estar en

su lugar. Las personas indicadas deben estar listas para ayudar con sus
capacidades y aptitudes. Se necesita tener los recursos, que incluyen dinero y
tiempo, para implementar la estrategia exitosamente. La estructura de la
gerencia debe ser comunicativa y abierta, con reuniones programadas para
actualizaciones. La gerencia y los sistemas tecnológicos deben estar en su lugar
para seguir la implementación, y el ambiente en el lugar de trabajo debe ser el
indicado para que todos se sientan cómodos y motivados.

6.1. El plan de implementación

Incluye la finalización del plan estratégico con todo el personal necesario,

alineación de presupuesto y producción de varias versiones del plan para grupos
individuales. Luego establecer un sistema de seguimiento del plan y de manejo
con recompensas. El plan de implementación completo es presentado a toda la
organización, pasándose a los planes anuales de la empresa. Finalmente, se
programará reuniones mensuales para mantener a todos al tanto y fechas de
revisión anuales para reportar el progreso y agregar nuevas evaluaciones.

Se puede implementar un Plan Estratégico siguiendo los siguientes pasos:

1. Visualizar la misión, visión y valores. Estos conceptos siguen siendo muy

potentes para alinear la organización en la misma dirección. El aspecto
diferencial se puede lograr en base a las historias y a las imágenes visuales. Se
busca compartir la inspiración y la fuerza colectiva para contagiar la pasión sobre
el nuevo proyecto.

2. Actualizar el modelo de negocio. Se puede actualizar el modelo de negocio

a la nueva estrategia definida. Este rápido ejercicio ayuda a constatar cómo se
ha mejorado el enfoque del negocio y configura los elementos más relevantes.

3. Indicadores clave. Con la participación de todos los departamentos, o

implicados según el tamaño de la empresa, hay que determinar cuáles son los
indicadores más importantes del negocio. Son aquellas medidas que harán

16
saber si se va por el buen camino que previamente se ha trazado. Normalmente
son indicadores por cascada, más detallados en niveles inferiores y más
generales en niveles superiores. Es común pensar que son indicadores
financieros, cuando en realidad, el estado económico depende de que se
consigan los indicadores de negocio, derivados del plan de negocio. En esta fase
hay que recopilar la información histórica disponible para establecer los valores
actuales de base.

4. Objetivos concretos. Ahora ya sólo toca definir numéricamente los objetivos

a conseguir en un plazo (generalmente tres años). La definición cuantitativa de
los objetivos supone un nuevo reto para la empresa, que puede dar un salto muy
importante al profesionalizar la gestión y alinear con fuerza a toda la organización
en la consecución de dichos objetivos consensuados.

5. Planes de acción. Toca planificar, para cada objetivo, de manera muy

sintética, los recursos necesarios para conseguirlo (económicos, humanos,
formación, etc.), los plazos de tiempo y el responsable de su ejecución. A nivel
de la formulación de un plan estratégico conviene adaptarse a la realidad y
tamaño de cada empresa. En general es preferible hacer algo sencillo, que todo
el mundo entienda y realice.

6. Plan económico-financiero. Los planes de acción comportan unos costes

que hay que contemplar adecuadamente. Asimismo, la consecución de los
nuevos objetivos aportará mayores facturaciones en el futuro. Todas las
hipótesis económicas deberán estar reflejadas en varias hojas de cálculo de
cuenta de explotación por ámbitos de responsabilidad, así como una
extrapolación de los balances futuros.

7. Comunicación interna. El proceso de redefinición estratégica debe implicar,

de una manera u otra, a toda la empresa. Aunque también es cierto que ciertos
niveles de la organización tendrán más implicación que otros. Por ello es muy
importante mantener informada a toda la empresa de los avances y de la
solución final adoptada. Sólo una comunicación efectiva desde los inicios del
proceso garantiza el éxito interno en la implantación de la estrategia.

8. Comunicación externa. El nuevo modelo de negocio tiene que expandirse

por los mercados seleccionados y entre todos los implicados.

17
9. Evaluación y seguimiento del Plan Estratégico. Parte esencial del Plan
Estratégico es el establecimiento de mecanismos para el seguimiento y
desarrollo de los objetivos específicos y de las líneas de actuación contenidas
en este Plan, así como la evaluación de su implementación mediante la
cumplimentación de una serie de indicadores, cuantitativos y cualitativos, que
midan los resultados.

El Seguimiento o monitoreo ha de efectuarse de forma continua a lo largo de la

implantación del Plan y nos va a permitir "controlar" y "medir" en tiempo real la
evolución y el desarrollo de las estrategias; pudiendo corregir y subsanar
posibles carencias en su implantación aprobando nuevas metas a partir de los
resultados obtenidos.

La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos
van cumpliendo los objetivos específicos y líneas de actuación planteados. La
evaluación permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo
planteado con la realidad.

Para este seguimiento y evaluación se han aprobado una serie de indicadores,

cuantitativos y cualitativos, así como un cuadro de mando integral, en el que se
establecen los plazos para la medición de los resultados óptimos obtenidos en
cada uno de los objetivos y de las líneas de actuación.

18
VII. CONCLUSIONES

El Planeamiento Estratégico es un proceso que definirá en el mediano y largo

plazo el rumbo que tomará una organización. Su apropiado diseño, así como su
implementación adecuada, posicionarán a la empresa en una situación
competitiva y realista de sus posibilidades y oportunidades.

La Misión, Visión, Objetivos y Estrategias deben estar bien articulados en el Plan

Estratégico.

El Planeamiento Estratégico requiere de información actualizada y pertinente, de

tal manera que permita diagnósticos y estudios útiles y verídicos, que constituirán
la base de toda decisión.

La evaluación estratégica requiere de un análisis interno y externo de la

organización, todo ello orientado a identificar las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades (FODA) de la empresa.

La formulación de la estrategia obedecerá a lo que se quiere lograr con el Plan.

Puede ser a nivel corporativo, competitivo u operativo.

La implementación del Plan Estratégico requiere de planes claros, así como de

la comunicación debida a todos los involucrados. Asimismo es necesario de que
se disponga de todos los recursos económicos, materiales y humanos para su
realización.

La implementación del Plan Estratégico debe contar con un sistema de medición

de logro de objetivos, el cual debe ser de preferencia mensurable y con plazos
definidos. A la vez se debe contar con un seguimiento en sus diferentes etapas,
para hacer las correcciones necesarias de ser el caso.

Una organización que no sigue un Plan es como un barco a la deriva, por lo que
es fundamental contar con uno. Además este Plan no debe archivarse, sino
implementarse y actualizarse sistemáticamente, de tal manera que la empresa
se mantenga competitiva y pueda aprovechar las oportunidades del mercado y
su entorno económico y tecnológico.

19
III. RECOMENDACIONES

Un plan estratégico debe ser consistente en todas sus partes, donde la visión,
misión, estrategias y objetivos, así como sus mediciones, deben estar altamente
relacionados.

La información en la que se base el Plan debe ser relevante y actualizada.

Debe realizarse a partir de un proceso participativo de toda la gente involucrada,

de tal manera que el personal se identifique con el Plan y lo reconozca como
suyo.

El Plan debe ser realista, y así debe ser entendido por todos.

La flexibilidad del Plan es importante por si durante su implementación se deben

hacer correcciones.

El Plan debe ser comprendido por todos los involucrados. Para ello debe ser
hecho con un lenguaje claro.

Deben definirse indicadores o señales medibles para evaluar la marcha del plan
en sus diferentes etapas de su implementación.

El Plan debe ser sustentable económicamente y recursos.

El Plan debe considerar siempre el rumbo que toma y tomará el mercado, la

competencia, la tecnología y la evolución de los productos o servicios.

El Planeamiento Estratégico debe perseguir objetivos importantes, porque si sus

objetivos son tibios se habrá desperdiciado, además de recursos de la empresa,
una gran oportunidad de mejora.

20
IX. Fuentes revisadas

 Plan Estratégico. Extraído de:

http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/plan-estrategico

 Estrategias competitivas de Porter. Extraído de:

https://www.deustoformacion.com/blog/gestion-empresas/estrategias-competitivas-
porter-estrategia-diferenciacion-producto-servicio

 Las Estrategias de una empresa. Extraído de:

https://www.crecenegocios.com/las-estrategias-de-una-empresa/

 ¿Qué es el análisis estratégico? Extraído de:

https://www.questionpro.com/es/analisis-estrategico.html

 Planeamiento Estratégico. Extraído de:

http://www.elg-asesores.com/index.php/servicios/asesoria-
empresarial/planeamiento-estrategico

 ¿En qué consiste una estrategia de operaciones? Extraído de:

https://retos-operaciones-logistica.eae.es/en-que-consiste-una-estrategia-de-
operaciones/

 ¿Qué es la implementación estratégica? Extraído de:

https://pyme.lavoztx.com/qu-es-la-implementacin-estratgica-4652.html

 Implantación del Plan Estratégico. Extraído de:

https://spirostrategy.es/z/implantacion-del-plan-estrategico/

21