PENGARUH PERENCANAAN STRATEGIS

TERHADAP KINERJA KEUANGAN

(Studi Kasus pada Bank Perkreditan Rakyat di Malang)

Made Sudarma
Fakultas Ekonomi Universitas Brawyaya

Abstraksi
Penelitian ini mencoba mencari eksistensi suatu perbedaan antara
bank-bank yang melakukan perencanaan strategis formal dengan
bank-bank yang melakukan perencanaan strategis non-Jormal
dengan mengambil sampel bank-bank berskala kecil yang beroperasi
di Malang (dalam hal ini bank perkreditan rakyat).
Dari hasil uji atas hipótesis pertama, disimpulkan bahwa BPR yang
melaksanakan perencanaan strategisformal memiliki rata-rata kinerja
yang lebih baik dari pada yang hanya melakukan perencanaan
strategis non-formal. Temuan ini berlawanan dengan penelitian
Robinson & Pearce (1983).
Sedangkan dari keseluruhan hasil penelitian ini, terlihat bahwa BPR
perlu membuat perencanaan formal terutama dalam menghadapi
perubahan lingkungan bisnis, persaingan yang semakin ketat serta
Udim ketidakpastian Dengan adanya perencanaanformal manqjemen
BPR dapat menentukan skala prioritas, pengalokasian sumber daya
yang lebih optimal dan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam
persaingan.
Derajat penekanan dalam proses pengambilan keputusan strategis
BPR perencana strategis formal berbeda secara signifikan dengan
BPR perencana strategis non-formal. Derajat penekanan pada BPR
perencana strategis formal lebih ditekankan pada dimensi tujuan
dengan analisis lingkungan sedangkan pada BPR perencana strategis
non-formal lebih ditekankan pada dimensi penetapan atasformulasi
tujuan dan misi. Ini berarti bahwa BPR yang menerapkan
perencanaan strategis form al lebih peka terhadap perubahan
lingkungan persaingan serta memiliki sifat antisipatif terhadap resiko
bisnis.
Kata kunci: Strategi Formal, Strategi Non Formal, kinerja,
perubahan lingkungan, dan risiko bisnis.

I. Latar Belakang

Penelitian ini mencoba mencari eksistensi suatu perbedaan antara bank-

bank yang melakukan perencanaan strategis formal dengan battk-bank yang

1
Sudarma, Pengaruh Perencanaan Strategis terhadap Kinerja Keuangan

melakukan perencanaan strategis non-formal dengan mengambil sampel bank-

bank berskala kecil yang beroperasi di Malang (dalam hal ini bank perkreditan
rakyat). Untuk lebih memudahkan pemahaman, ditetapkan bahwa parameter
perencanaan strategis formal adalah perencanaan yang dituangkan dalam suatu
program atau jadwal tertulis_yang dibuat oleh pimpinan perusahaan sedangkan
perencanaan strategis non-formal lebih bersifat sebagai konvensi atau tidak
tertulis. Selanjutnya, penelitian ini berusaha mencari perbedaan antara bank
perencana formal dan non-formal berdasarkan dari derajat penekanan atas
pengambilan keputusan strategisnya.
Perlu diketahui bahwa kinerja BPR yang notabene adalah termasuk bank
kecil dalam industri perbankan nasional ternyata masih mampu bertahan dalam
masa krisis. BPR-BPR tersebut mampu bertahan disebabkan karena fundamen­
tal simpanan pihak ketiganya berasal dari deposan-deposan kecil. Untuk itu
dimasa yang akan datang bank dituntut untuk memiliki kineija yang lebih baik
terutama dalam hal perencanaannya.

Tabel 1
Perkembangan Bank Perkreditan Rakyat di Jawa Timur
BPR milik Pemerintah BPR milik Swasta
Tahun Anggaran
(dim unit) (dim unit)
1993/1994 332 332
1994/1995 345 348
1995/1996 339 345
1996/1997 346 361
1997/1998 387 415
1998/1999 428 463
Sumber: Jawa Timur Dalam Angka 1998, Biro Pusat Statistik

Pendirian suatu Bank Perkreditan Rakyat juga memerlukan persyaratan

mengenai kelayakan rencana keija. Rencana kerja ini akan menunjang fungsi
intermediasi (mengumpulkan dana dari masyarakat dan menyediakan kredit,
pembiayaan dengan bagi hasil atau menyimpannya kembali dalam bentuk
deposito, SBI, sertifikat deposito atau tabungan lain) {UURepublik Indonesia no. 7
thn 1992 tentang perbankan). Perencanaan terdiri dari perencanaan strategis
formal dan non-formal. Perencanaan yang dilakukan oleh bank, baik formal dan
non-formal ini akan memberikan suatu pengaruh dalam pengambilan keputusan
strategisnya.
Penelitian ini, merupakan replikasi dari penelitian Robinson & Pearce (1983)
dalam studinya “Pengaruh Perencanaan Strategis Formal Terhadap Bank-Bank
Kecil di Amerika Serikat”, dimana hasil penelitiannya menemukan bahwa tidak
ada perbedaan kinerja yang signifikan antara bank-bank yang mempunyai
perencanaan strategis formal dengan bank-bank yang tidak mempunyai
perencanaan strategis formal.
Penelitian ini mencoba membedakan kinerja keuangan BPR yang
menerapkan perencanaan strategis formal dan BPR yang tidak menerapkan
perencanaan strategis formal. Dari perbandingan ini diharapkan akan muncul
suatu gambaran kineija keuangan lembaga keuangan kecil khususnya bank yang
melaksanakan perencanaan strategis formal.
Yang membedakan penelitian ini dengan penelitian Robinson & Pearce:

2
 ,
TEMA, Volume IV, Nomor 1 Maret 2003

1. Obyek penelitian ini adalah Bank Perkreditan Rakyat di Malang.

2. Alat analisis penelitian menggunakan uji diskrim inan Fisher dan
diskriminan kononikal. Alat ini untuk menguji eksistensi beda nyata antara
BPR yang mempunyai perencanaan strategi formal dengan BPR yang tidak
mempunyai perencanaan strategi formal.

Rumusan masalah:
1. Apakah perencanaan strategis formal secara signifikan mengungguli
perencanaan strategis non-formal dari empat ukuran kineija BPR.
2. Apakah berbeda secara signifikan dalam pembuatan keputusan strategis
antara perencanaan strategis formal dan perencanaan strategis non-formal

Tujuan penelitian:
1. Untuk menguji pengaruh BPR-BPR yang melaksanakan perencanaan strategis
formal lebih unggul secara signifikan terhadap ukuran kineija, daripada BPR-
BPR yang melakukan perencanaan strategis non-formal.
2. Untuk menguji signifikansi perbedaan antara BPR-BPR yang melakukan
perencanaan strategis formal dengan perencanaan strategis non-formal
terhadap rata-rata pada enam dimensi pembuatan keputusan strategis.

Manfaat penelitian:
1. Memberikan informasi kepada Bank Indonesia selaku otoritas moneter
perbankan di Indonesia serta memberikan masukan untuk perencanaan
strategis pada BPR-BPR yang beroperasi di Malang.
2. Memberikan masukan berupa wacana perencanaan strategis untuk kajian
keilmuan yang lebih lanjut khususnya pada ilmu manajemen strategi.

U. Tinjauan Pustaka dan Review Penelitian Terdahulu

Kajian empiris dari beberapa peneliti telah ditemukan bahwa terdapat

hubungan positif antara perencanaan strategis dan kineija dalam organisasi bisnis
(Ansof, Bradenburg & Radosevich, 1971; Burt, 1978; Herald, 1972; Karger & Malik,
1975; dan Rue, 1973), beberapa penemuan yang berlawanan telah muncul. Grinyer
& Norbum{ 1975) tidak menemukan hubungan yang signifikan antara perencanaan
strategis formal dan kineija keuangan untuk 21 perusahaan di Inggris.
Kudla (1980) mensurvey 328 perusahaan yang termasuk daftar 500
perusahaan dalam Fortune dan tidak menemukan perbedaan signifikan pada
tingkat keuntungan pemegang saham yang dicapai oleh perusahaan yang
melakukan perencanaan dan tidak. Leontiadez & Tezel f1980) tidak menemukan
hubungan antara perencanaan yang ada dengan ukuran kineija yang berhubungan
untuk 61 perusahaan yang masuk daftar 1000 perusahaan Fortune. Hasil
penelitian ini telah memunculkan kritik penggunaan metodologi pada penelitian-
penelitian terdahulu. Kudla (1980) menemukan bahwa penelitian terdahulu
memiliki kekurangan pada pengukuran variabel independen yang dapat saja
berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Penelitian-penelitian tersebut
mengabaikan kondisi ekonomi dan faktor pemerintah yang secara berbeda
mempengaruhi semua atau sebagian besar perusahaan (Kudla, 1980). Seringkali,
penelitian-penelitian ini tidak menjelaskan perbedaan jenis industri walaupun
penelitian sebelumnya seperti Beard & Dess (1981) telah mengusulkan bahwa

3
Sudarma, Pengaruh Perencanaan Strategis terhadap Kineija Keuangan

jenis ‘industri’ adalah faktor penentu tingkat profitabilitas perusahaan. Penelitian

Rue (1973) tidak menemukan perbedaan antara perencanaan formal dan
perencanaan non-formal tanpa argumen yang cukup bahwa perencanaan formal
mengungguli perencanaan non-formal pada industri jasa. Hal lain yang juga
perlu diperhatikan, khususnya ditekankan oleh Leontiadez & Tezel (1980), adalah
bahwa pendekatan operasionalisasi terhadap perencanaan strategis formed pada
penelitian terdahulu terlalu sederhana, simpang-siur dan lebih merupakan
pencerminan dari pendapat peneliti daripada karakteristik sebenarnya dari sistem
perencanaan formal.
Berkaitan dengan penelitian sebelumnya, apakah hasilnya valid atau tidak
valid perlu diperhatikan pula adanya bias dalam pengambilan sampel perusahaan
besar. Sebagai contoh: bank-bank yang diteliti oleh Wood & LaForge (1979)
mungkin hanya bisa mewakili dari 10-15 persen dari semua bank yang beroperasi
dalam industri perbankan yang disurvey. Penelitian terbaru oleh Lindsay & Rue
(1980), meneliti efektifitas dari sistem perencanaan strategis berhubungan dengan
kompleksitas lingkungan, menunjukkan hasil yang bias atas perusahaan besar.
Mereka mengusulkan, bersama dengan Hojfer (1980), bahwa ukuran perusahaan
adalah variabel penting yang harus dipertimbangkan dalam disain proses
perencanaan strategis yang efektif. Kemungkinan hal ini, yang diabaikan dalam
penelitian perencanaan strategis di masa lalu, hal ini parallel temuan penelitian
Kudla (1980). Robinson (1982) dalam penelitiannya menemukan bahwa
perencanaan strategis meningkatkan efektifitas perusahaan kecil ketika proses
perencanaan tersebut melibatkan pihak luar dalam penyusunan perencanaan
formal.
Beberapa peneliti {Buchele, 1967; Cohn & Lmdberg, 1972; Gilmore, 1971;
Robinson, 1980a; Steiner, 1967; dan Still, 1974 dalam Robinson & Pearce, 1983))
telah mengusulkan bahwa pihak luar, standar jangka pendek, penekanan pada
identifikasi tujuan, dan informalitas adalah empat komponen kunci dari proses
perencanaan perusahaan kecil yang efektif. Sementara masukan untuk
perencanaan, variabel-variabel tersebut mungkin juga mencerminkan hal-hal
operasional yang memungkinkan perusahaan kecil untuk bertahan hidup dalam
segmen industri tertentu, misalnya fleksibilitas dan efisiensi, pengambilan-
keputusan terpusat.
Penelitian Robinson & Pearce (1983) merupakan pembahasan dari masalah-
masalah penelitian terdahulu untuk mengatasi kekurangan metodologi terutama
pada penelitian yang berhubungan dengan perencanaan dan ukuran kineija. Dari
keterbatasan penelitian sebelumnya, Robinson & Pearce (1983) melakukan
penelitian menggunakan sampel perusahaan kecil, dengan membatasi sampel
pada satu jenis industri dan satu geografi yang sama, menggunakan ukuran kineija
berganda, dan ukuran perencanaan formal yang dapat didefinisikan dengan jelas.
Penelitian Robinson & Pearce (1983) dilakukan dengan sampel bank-bank
kecil di Carolina Selatan Amerika Serikat. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa
tidak ada perbedaan signifikan terhadap ukuran kinerja yang ditemukan untuk
masing-masing dari empat ukuran kineija perencanaan formal secara signifikan
(p < 0.03) pada dimensi tertentu dari enam dimensi pengambilan keputusan
strategis dibandingkan dengan perencana non-formal.

Hipotesis penelitian adalah:

Hipotesis keija kesatu (HJ:

4
 TEMA, Volume IV, Nomor 1, Maret 2003

BPR yang melakukan perencanaan strategi formal memiliki kinerja yang

lebih unggul dibanding dengan BPR yang melakukan perencanaan strategi
non formal.
Hipótesis keija kedua (HJ:
Derajat penekanan pada masing-masing dimensi pada pembuatan keputusan
strategis oleh BPR yang melakukan perencanaan strategis formal akan berbeda
secara signifikan dari BPR yang melakukan perencanaan strategis non-for-
mal.

m. Metode Penelitian

Ruang lingkup dari penelitian ini adalah analisis terhadap kinerja keuangan
BPR-BPR swasta yang beroperasi di Malang, dengan pertimbangan:
1. Semua bank beroperasi dalam daerah operasional yang sama
2. Semua bank merupakan bank perkreditan rakyat menurut standar industri
perbankan.

Penelitian ini dilakukan pada bank-bank perkreditan rakyat yang telah

terdaftar pada Bank Indonesia dan menjadi anggota PERBARINDO (Persatuan
Bank Perkreditan Rakyat Indonesia) dengan lokasi operasional di Malang. Alasan
pemilihan pada bank perkreditan rakyat karena kinerjanya yang tidak terlalu
kompleks namun telah mencerminkan kinerja keuangan perbankan. Selain itu
bank perkreditan rakyat dipilih karena sebagian besar masih menerapkan cara
keija-cara keija informal yang tidak terdapat pada bank-bank umum.
Jumlah populasi bank perkreditan rakyat yang ada di Malang adalah 24
BPR. Kuesioner telah dikirimkan pada keseluruhan populasi ini, namun ternyata
hanya terdapat 20 kuesioner yang diberikan tanggapan. Dengan demikian bank
perkreditan rakyat yang dijadikan sampel adalah 20 BPR. Jumlah tersebut dapat
dianggap suatu jumlah sampel yang kecil, namun sudah cukup layak karena
secara prosentase nilainya adalah 83,33%.
Data penelitian yang meliputi pemilihan BPR atas jenis perencanaan
strategisnya serta derajat penekanan pada dimensi keputusan strategis didapatkan
dari kuesioner yang dikirimkan kepada pimpinan-pimpinan BPR, sedangkan data
kinerja keuangan masing-masing BPR didapatkan dari laporan bulanan BPR pada
Bank Indonesia yang telah dikonfirmasikan pada BPR yang bersangkutan.
Mengingat azas prudential banking yang dianut lembaga perbankan Indonesia,
maka penelitian ini tidak akan menampilkan nama-nama BPR yang dijadikan
objek penelitian.

Kronologis pengumpulan data adalah sebagai berikut:

Kuesioner dikirim kan pada direktur pada setiap bank dengan
memperhatikan sejarah praktek pengambilan-keputusan strategis bank tersebut.
Selanjutnya adalah hubungan pertelepon untuk membantu penyelesaian penelitian
ini. Tabel 1 menampilkan kuesioner tersebut.
Kumpulan pertanyaan pertama bertujuan untuk mengelompokkan derajat
formalitas pada perencanaan strategis bank. Direktur bank diminta untuk
mengelompokkan tindakan perencanaan mereka untuk lima tahun sebelumnya.
Parameter yang digunakan disini adalah BPR yang menggunakan perencanaan
tertulis berarti adalah BPR perencana strategis formal sedangkan BPR yang
Sudarma, Pengaruh Perencanaan Strategis terhadap Kineija Keuangan

Tabel 2
Kuesioner Perencanaan Strategis

Pertanyaan 1: Formalitas proses perencanaan bank

Periksa peryataan di bawah ini, pilih satu yang paling sesuai dengan bank anda_____________ ________
_(1) Bank tidak memiliki rencana strategis tertulis paling tidak tiga tahun ke depan__________________
_(2) Bank memiliki rencana strategis tertulis yang mana
Melingkupi paling tidak tiga tahun ke depan
Termasuk spesifikasi dari tujuan dan arah perusahaan
Termasuk pemilihan strateg jangka panjang dan
Termasuk penentuan sumber daya masa depan yang dibutuhkan
_(3) Bank memiliki rencana strategis tertulis yang berhubungan dengan empat komponen jawaban
nomor 2 (a-d) di atas dengan ditambah:
Prosedur untuk mengantisipasi atau mendeteksi kesalahan pada, atau kegagalan pada, rencana
dan untuk mencegah atau mengoreksinya secara berkelanjutan, dan
______ Beberapa usaha untuk menghitung beberapa faktor luar pada lingkungan bank yang cepat berubah
Pertanyaan II: Derajat penekanan pada proses pengambilan-keputusan strategis bank
Pada hal apakah proses pengambilan-keputusan strategis bank anda ditekankan? (lingkari satu nomor
untuk tiap pertanyaan)__________________________________________________________________
_____________________________________________________________ Derajat Penekanan________
Tinggi Medium Rendah Tidak
ada
Berkenaan dengan penilaian resiko melalui pengamatan kondisi
lingkungan persaingan bank
Berkenaan untuk memformulasi tujuan dan cita-cita untuk
dicapai pada lingkungan persaingan
Berkenaan untuk memilih kompetensi tertentu dengan tujuan
untuk mendapatkan keuntungan lingkungan persaingan
Berkenaan untuk penentuan hubungan wewenang dan pengaruh
diarrtara subunit-subunit bank
Berkenaan untuk penyebaran sumber daya keuangan dan fisik
untuk melaksanakan strategi bank
Berkenaan untuk mengawasi dan mengendalikan implementasi
strategi bank_________________________________________

menggunakan perencanaan tidak tertulis adalah BPR perencana strategis non­

formal.
Populasi yang terdiri dari sejumlah 20 Direktur bank dari 20 BPR yang
terdaftar di Malang diminta untuk mengidentifikasi apakah tujuan kineija bank
yang dikejar selama tiga tahun terakhir.
Empat kineija yang yang dimaksud adalah:
1. Tambahan keuntungan (Profit Margin)
2. Tingkat Pengembalian Asset (Return On Asset)
3. Pertumbuhan pinjaman (Loan Growth)
4. Tingkat pengembalian modal (Return On Equity)

Data kinerja dari empat ukuran ini dikumpulkan selama tiga tahun
(tahun 1996 sampai dengan tahun 1998) pada setiap bank melalui aturan-aturan
yang cocok. Untuk menghindari kesulitan metodologikal dalam merata-rata
ukuran kineija bank melalui beberapa tahun, penelitian ini menggunakan
pendekatan persentase dalam mengatur data kineija untuk analisa subsequen.
Dalam tiap kelompok, semua bank dirangking untuk tiap ukuran kineija,
rangking ini lalu diubah menjadi persentase spesifik (dibandingkan dengan

6
 TEMA, Volume IV, Nomor 1, Maret 2003

rangking dari bank lain dalam tiap kelompok terpisah) untuk tiap ukuran kinerja
selama setiap tahun. Hal ini menunjukkan kesesuaian untuk semua ukuran
keuangan dan kesesuaian disini, dalam artian rata-rata atau perubahan rangking,
untuk semua bank yang ada di industri perbankan di Malang. Langkah selanjutnya
adalah melakukan tabulasi kumpulan pertanyaan kedua yang dikumpulkan dari
survey, tanpa melihat formalitas, derajat dimana pengambilan keputusan strategis
bank berkaitan dengan enam dimensi dasar dari manajemen strategis. Dimensi-
dimensi ini diadopsi dari kesimpulan dan tinjauan tambahan pada penelitian
empiris dan normatif berkaitan dengan elemen pembuatan strategi oleh Bour-
geois (1980).
Para pimpinan BPR tersebut menanggapi kuesioner dengan mengiden­
tifikasi derajat penekanan pada masing-masing dari enam komponen di proses
pengambilan keputusan bank, tanpa memperhatikan formalitas dari proses
tersebut. Untuk masing-masing dimensi, hipótesis keija kedua diuji dengan
uji-t sebagai pengganti uji T2 Hottelings, karena ukuran kelompok perencana
strategis formal yang relatif kecil. Tabel 4 menampilkan format hasil dari analisa
ini.
Enam dimensi strategis dalam pengambilan keputusan ini antara lain:
1. Pengamatan lingkungan,
2. Mempunyai tujuan dan cita-cita,
3. Mengidentifikasi kompetensi tertentu,
4. Mengatur struktur organisasional,
5. Menyebarkan sumber daya internal, dan
6. Mengawasi/mengendalikan implementasi pada proses perencanaan strategis
yang b erurutan.

Variabel kinerja keuangan yang diteliti dalam penelitian ini adalah:

a) Retum on asset: Presentase laba tahunan setelah pajak yang benar-benar
terjadi atau yang diantisipasi terhadap investasi.
b) Retum on equity: Suatu nilai yang mencerminkan keuntungan pemilik usaha,
yiatu laba bersih dibagi dengan rata-rata modal pemilik.
c) Proj\i margin: Rasio pendapatan terhadap penjulan, atau nilai laba bersih dibagi
dengan penjualan bersih. Ini menunjukkan kestabilan kesatuan untuk
menghasilkan perolehan pada tingkat penjualan khusus. Dengan melihat
nilai ini, dapat diperiksa efisiensi operasi dan strategi penerapan harga serta
status persaingan perusahaan tersebut dengan perusahaan lainnya.
d) Loan growth: Pertumbuhan kredit yang dicairkan oleh bank bersangkutan,
berkaitan dengan kemampuan likuiditas dan penilaian kewajaran pengajuan
kreditnya.

Sedangkan enam dimensi dalam pengambilan keputusan strategis yang diteliti

dalam penelitian ini adalah:
■ Pengamatan lingkungan, berkenaan dengan penilaian resiko melalui
pengamatan kondisi lingkungan persaingan bank
• Mempunyai tujuan dan cita-cita, berkenaan untuk memformulasi tujuan dan
cita-cita yang ingin dicapai pada lingkungan persaingan yang ada
■ Mengidentifikasi kompetensi tertentu, berkenaan untuk memilih kompetensi
tertentu dengan tujuan untuk mendapatkan keuntungan dari lingkungan
persaingan yang ada.

7
Sudarma, Pengaruh Perencanaan Strategis terhadap Kinerja Keuangan

■ Mengatur struktur organisasional, berkenaan untuk penentuan hubungan

wewenang dan pengaruh diantara subunit-subunit bank.
■ Menyebarkan sumber daya internal, berkenaan dengan penyebaran sumber
daya keuangan dan fisik untuk melaksanakan strategi bank.
■ Mengawasi/mengendalikan implementasi pada perencanaan strategis,
berkenaan dengan tindakan pengawasan dan pengendalian pada implementasi
perencanaan strategis bank.

Alat analisis data yang digunakan disini adalah uji-t dan uji Fisher. Uji t
dilakukan untuk menguji signifikansi perbedaan rangking kinerja untuk masing-
masing ukuran kinerja.
Adapun rumusnya adalah sebagai berikut:

_ JC, - X,

s / y fn
Sedangkan S yang merupakan standar deviasi dicari dengan
menggunakan rumus sebagai berikut:

s _ IK X - X j )2+ X ( x - x2f
V ( n , + « 2) - l
Sedangkan uji Fisher menguji signifikansi diskriminan kinerja antara BPR
yang melakukan perencanaan strategis formal dan BPR yang melakukan
perencanaan strategis non-formal secara simultan. Dengan demikian diharapkan
akan tampak suatu beda nyata dari bank yang melakukan perencanaan strategis
formal dan perencanaan strategis non-formal. Uji Fisher yang digunakan disini
telah tercakup dalam program komputer SPSS versi 9.0fo r Windows. Sedangkan
variabel yang diamati adalah empat ukuran kinerja bank kecil serta
perencanaannya, baik yang dilakukan secara formal maupun non-formal serta
enam dimensi pengambilan keputusan strategis.
Pada tabel 3 berikut ini adalah gambaran variabel kinerja keuangan.
Tabel 3
Persentase Rata-Rata Kineija Keuangan BPR Perencana Strategis Formal
Bank Profit Margin ROA Loan Growth ROE
Perencana Formal X1 X1 X1 XI
BPR 1 130,87% -5,43% 131,75% -0,54%
BPR 2 102,94% 13,56% 114,28% -14,30%
BPR 3 216,47% -2,77% 217,47% -2,94%
BPR 4 1384,72% 325,05% 234,18% 467,65%
BPR 5 -140,80% -219,54% -84,51% -149,71%
BPR 8 -17,91% 132,50% -58,54% 43,73%
BPR 10 -242,30% -387,52% 84,33% -545,76%
BPR 11 -147,66% -118,01% 145,94% -121,60%
BPR 12 -124,19% -269,26% -91,63% -237,25%
BPR 13 -47,06% -96,54% 87,63% -93,40%
BPR 15 -24,68% -37,09% 0,20% -35,65%
BPR 16 -229,10% -217,76% 27,55% -200,69%
BPR 17 -177,24% -304,56% -30,83% -262,43%
BPR 18 50,26% -27,74% 66,26% 3,85%
BPR 19 327,33% 37,12% 157,50% 183,73%
XI bar 70,77% -78,53% 66,77% -64,35%
8
 TEMA, Volume IV, Nomor 1, Maret 2003

TV. Hasil Penelitian

Secara umum, rata-rata variabel kineija keuangan menunjukkan fluktuasi

yang cukup tinggi. Hal ini wajar mengingat krisis yang dialami saat periode
observasi penelitian yaitu tahun 1996 - 1998 membuat sektor perbankan
mengalami pasang surut.
Tabel 4
Persentase Rata-Rata Kineija Keuangan BPR Perencana Strategis Non-
Formal
Bank P ro fit Loan
ROA ROE
P eren ca n a N on ­ M argin G row th
form a l X2 X2 X2 X2
BPR 6 -163,14% -118,36% 228,83% -139,52%
BPR 7 -21,53% -29,99% 18,38% 25,71%
BPR 9 234,27% 33,77% 181,28% 34,38%
BPR 14 -901,44% -499,01% 178,59% -525,73%
BPR 20 -188,04% -292,86% 249,68% -303,91%
X 2 bar -207,98% -181,29% 171,35% -181,81%

Dari tabel 3 dan 4 dapat dilihat bahwa prosentase variabel kineija rata-
rata BPR perencana strategis formal lebih tinggi daripada prosentase variabel
kineija rata-rata BPR perencana strategis non-formal.
Tabel 5
Derajat Penekanan Pada Enam Dimensi Keputusan Strategis
a b c d e f
Bank Pengawasan &
Formulasi Pemilihan
Perencana Penilaian Hubungan Penyebaran Pengendalian
Tujuan & Lingkungan
Formal Resiko Wewenang Sumber daya implemerrtasi
Misi Persaingan Strategi Bank
BPR 1 4 4 3 3 3 3
BPR 2 4 4 4 4 3 3
BPR 3 3 3 3 3 3 3
BPR 4 4 4 4 4 3 4
BPR 5 3 1 3 2 2 4
BPR 8 4 4 3 3 3 3
BPR 10 3 3 2 3 3 3
BPR 11 3 2 3 2 3 2
BPR 12 3 4 3 4 3 4
BPR 13 4 4 3 3 3 3
BPR 15 3 3 3 3 3 3
BPR 16 3 2 1 1 1 2
BPR 17 2 2 3 3 3 3
BPR 18 3 2 2 4 3 4
BPR 19 4 4 4 4 4 4
Bank
Perencana a b c d e f
Non-formal
BPR 6 2 2 2 1 2 1
BPR 7 1 1 1 1 2 1
BPR 9 1 3 2 3 3 1
BPR 14 1 1 1 1 2 1
BPR 20 1 1 1 1 1 1

9
Sudarma, Pengaruh Perencanaan Strategis terhadap Kinerja Keuangan

Análisis Hasil Penelitian

Untuk derajat penekanan pada enam dimensi pengambilan keputusan
strategis, dilakukan uji koefisien fungsi diskriminan Kanonikal dan uji diskriminan
Fisher untuk menguji eksistensi beda nyata antara BPR perencana strategis for­
mal dan BPR perencana strategis non-formal.
Interpretasi hasil sebagai berikut:

Hasil Uji Koefisien Fungsi Diskriminan Kanonikal untuk Enam Dimensi

Keputusan Strategis
Berdasarkan uji tersebut, maka didapatkan hasil untuk masing-masing
dimensi pengambilan keputusan strategis sebagai berikut:
a) Untuk dimensi penilaian resiko melalui pengamatan kondisi lingkungan
persaingan bank, didapatkan nilai fungsi 1,040. Nilai ini memiliki arti bahwa
semakin tinggi derajat penekanan pada dimensi ini maka BPR tersebut akan
semakin digolongkan pada perencana strategis formal sedangkan menurut
matrik struktumya, dimensi ini menempati urutan kedua dalam hal besaran
pengaruh untuk membedakan suatu BPR yang termasuk perencana strategis
formal atau non-formal.
b) Untuk dimensi formulasi tujuan dan cita-cita untuk dicapai pada lingkungan
persaingann, didapatkan nilai fungsi -0,584. Nilai ini memiliki arti bahwa
semakin tinggi derajat penekanan pada dimensi ini maka BPR tersebut akan
semakin digolongkan pada perencana strategis non-formal. Sedangkan
menurut matrik struktumya, dimensi ini menempati urutan kelima dalam
hal besaran pengaruh untuk membedakan suatu BPR yang termasuk
perencana strategis formal atau non-formal.
c) Untuk dimensi pemilihan kompetensi tertentu dengan tujuan untuk
mendapatkan keuntungan lingkungan persaingan, didapatkan nilai fungsi-
0,236. Nilai ini memiliki arti bahwa semakin tinggi derajat penekanan pada
dimensi ini maka BPR tersebut akan semakin digolongkan pada perencana
strategis non-formal. Sedangkan menurut matrik struktumya, dimensi ini
menempati urutan ketiga dalam hal besaran pengaruh untuk membedakan
suatu BPR yang termasuk perencana strategis formal atau non-formal.
d) Untuk dimensi penentuan hubungan wewenang dan pengaruh diantara sub-
unit-subunit bank, didapatkan nilai fungsi 0,103. Nilai ini memiliki arti bahwa
semakin tinggi derajat penekanan pada dimensi ini maka BPR tersebut akan
semakin digolongkan pada perencana strategis formal. Sedangkan menurut
matrik struktumya, dimensi ini menempati urutan keempat dalam hal besaran
pengaruh untuk membedakan suatu BPR yang termasuk perencana strategis
formal atau non-formal.
e) Untuk dimensi penyebaran sumber daya keuangan, didapatkan nilai fungsi
2,228. Nilai ini memiliki arti bahwa semakin tinggi derajat penekanan pada
dimensi ini maka BPR tersebut akan semakin digolongkan pada perencana
strategis formal. Sedangkan menurut matrik struktumya, dimensi ini
menempati urutan keenam dalam hal besaran pengaruh (atau pengaruh
terkecil) untuk membedakan suatu BPR yang termasuk perencana strategis
formal atau non-formal.
f) Untuk dimensi pengawasan dan pengendalian implementasi strategi bank,
didapatkan nilai fungsi 0,599. Nilai ini memiliki arti bahwa semakin tinggi
derajat penekanan pada dimensi ini maka BPR tersebut akan semakin

10
 TEMA, Volume IV, Nomor 1, Maret 2003

digolongkan pada perencana strategis formal. Sedangkan menurut matrik

struktumya, dimensi ini menempati urutan pertama (atau pengaruh terbesar)
dalam hal besaran pengaruh untuk membedakan suatu BPR yang termasuk
perencana strategis formal atau non-formal.

Hasil Uji Diskriminan Fisher pada Enam Dimensi Keputusan Strategis

Uji Fisher ini disebut juga uji koefisien fungsi klasifikasi. Berdasarkan uji
tersebut, maka didapatkan hasil untuk masing-masing dimensi pengambilan
keputusan strategis sebagai berikut:
a) Untuk dimensi penilaian resiko melalui pengamatan kondisi lingkungan
persaingan bank, nilai koefisien menunjukkan angka 3,954 dan 13,166. Ini
berarti bahwa bila BPR memberikan derajat penekanan lebih rendah dari 3,954
maka BPR tersebut termasuk BPR perencana strategis non-formal namun
bila BPR memberikan derajat penekanan lebih tinggi dari 13,166 maka BPR
tersebut termasuk perencana strategis formal.
b) Untuk dimensi formulasi tujuan dan cita-cita untuk dicapai pada lingkungan
persaingan, nilai koefisien menunjukkan angka -0,556 dan -3,562. Ini berarti
bahwa bila BPR memberikan derajat penekanan lebih tinggi dari -0,556 maka
BPR tersebut termasuk BPR perencana strategis non-formal namun bila BPR
memberikan derajat penekanan lebih rendah dari -3,562 maka BPR tersebut
termasuk perencana strategis formal.
c) Untuk dimensi pemilihan kompetensi tertentu dengan tujuan untuk
m endapatkan keuntungan lingkungan persaingan, nilai koefisien
menunjukkan angka -2,1 dan -3,73. Ini berarti bahwa bila BPR memberikan
derajat penekanan lebih tinggi dari -2,1 maka BPR tersebut termasuk BPR
perencana strategis non-formal namun bila BPR memberikan derajat
penekanan lebih rendah dari -3,73 maka BPR tersebut termasuk perencana
strategis formal.
d) Untuk dimensi penentuan hubungan wewenang dan pengaruh diantara sub-
unit-subunit bank, nilai koefisien menunjukkan angka -4,071 dan -3,468. Ini
berarti bahwa bila BPR memberikan derajat penekanan lebih rendah dari -
4,071 maka BPR tersebut termasuk BPR perencana strategis non-formal
namun bila BPR memberikan derajat penekanan lebih tinggi dari -3,468 maka
BPR tersebut termasuk perencana strategis formal.
e) Untuk dimensi penyebaran sumber daya keuangan dan fisik untuk
melaksanakan strategi bank, nilai koefisien menunjukkan angka 9,043 dan
10,839. Ini berarti bahwa bila BPR memberikan derajat penekanan lebih rendah
dari 9,043 maka BPR tersebut termasuk BPR perencana strategis non-formal
namun bila BPR memberikan derajat penekanan lebih tinggi dari 10,839 maka
BPR tersebut termasuk perencana strategis formal.
f) Untuk dimensi pengawasan dan pengendalian implementasi strategi bank,
nilai koefisien menunjukkan angka 3,699 dan 8,888. Ini berarti bahwa bila
BPR memberikan derajat penekanan lebih rendah dari 3,699 maka BPR
tersebut termasuk BPR perencana strategis non-formal namun bila BPR
memberikan derajat penekanan lebih tinggi dari 8,888 maka BPR tersebut
termasuk perencana strategis formal.

U
Sudarma, Pengaruh Perencanaan Strategis terhadap Kineija Keuangan

V. Implikasi Hasil Penelitian

5.1. Implikasi Teoritis

Temuan dari penelitian ini berbeda dengan temuan pada penelitian
Robinson & Pearce yang digunakan sebagai dasar teoritis, dimana penelitian
tersebut tidak menemukan perbedaan yang signifikan antara bank perencana
formal dan bank perencana non-formal. Hal ini bisa diakibatkan oleh adanya
perbedaan ukuran kinerja antara industri perbankan di Amerika dan Indonesia
selain adanya karakteristik unik dalam kineija dan pengambilan keputusan bank-
bank di Amerika. Temuan ini memberi sumbangan terhadap teori manajemen
utamanya manajemen strategi dan penelitian ini dapat memberikan bukti empiris
penerapan manajemen strategi di Indonesia. Penelitian kami menemukan
perbedaan yang signifikan antara bank perencana formal dan perencana non
formal. Untuk itu implikasi yang penting bagi bank adalah adanya suatu
perencanaan strategis formal yang meliputi penentuan visi, misi, tujuan dan
sasaran yang akan dicapai. Dalam penentuan rencana strategis, tentunya
diperlukan suatu ukuran kineija formal yang dapat dijadikan parameter berupa
profit margin, loan growth, return on asset dan return on equity.

5.2. Implikasi Praktis

Untuk bank sentral dalam menjalankan fungsi pengawasan, implikasi
utama adalah dalam hal evaluasi kinerja bank-bank. Dalam hal ini bank
diharuskan untuk membuat suatu perencanaan yang meliputi berbagai ukuran
kineija di atas. Dengan adanya perencanaan strategis formal, maka manajemen
dapat menggunakannya sebagai:
- Alat untuk mengurangi ketidakpastian (uncertainty)
- Alat untuk menilai kineija
Fungsi penyadar/peringatan dini (awarenessjunction) untuk mengetahui posisi
perusahaan dalam persaingan
- Alat untuk menyusun daftar skala prioritas dengan menggunakan seluruh
sumber daya yang dimiliki dengan pertimbangan terkait pada enam dimensi
keputusan strategis
Memberikan masukan bagi BPR tentang perlunya membuat perencanaan
strategi formal untuk meningkatkan kineija BPR.

VI. Kesimpulan

Bagian ini merupakan rangkuman pembahasan hasil penelitian dan hasil

analisis uji beda nyata antara BPR yang menyelenggarakan perencanaan formal
dan BPR yang menyelenggarakan perencanaan non-formal serta derajat penekanan
pada pengambilan keputusan strategis. Kesimpulan kami antara lain:
1. Dari hasil uji hipótesis pertama, disimpulkan bahwa BPR yang melaksanakan
perencanaan strategis formal memiliki rata-rata kineija yang lebih baik dari
perencanaan strategis non-formal. Temuan ini berlawanan dengan penelitian
Robinson & Pearce (1983).
2. Dari hasil penelitian ini, menunjukkan bahwa BPR perlu membuat
perencanaan formal terutama dalam menghadapi perubahan lingkungan
bisnis, persaingan yang semakin ketat serta iklim ketidakpastian. Dengan
adanya perencanaan formal, manajemen BPR dapat menentukan skala

12
 TEMA. Volume IV, Nomor 1, Maret 2003

prioritas, pengalokasian sumber daya yang lebih optimal dan untuk

mengetahui posisi perusahaan dalam persaingan
3. Derajat penekanan dalam proses pengambilan keputusan strategis BPR
perencana strategis formal berbeda secara signifikan dengan BPR perencana
strategis non-formal. Derajat penekanan pada BPR perencana strategis for­
mal lebih ditekankan pada dimensi tujuan dengan analisis lingkungan
sedangkan pada BPR perencana strategis non-formal lebih ditekankan pada
dimensi penetapan atas formulasi tujuan dan misi. Ini berarti bahwa BPR
yang menerapkan perencanaan strategis formal lebih peka terhadap perubahan
lingkungan persaingan serta memiliki sifat antisipatif terhadap resiko bisnis.

VII. Saran-saran

Peneliti menyadari bahwa hasil penelitian ini masih jauh dari sempuma,
karena adanya berbagai keterbatasan-keterbatasan baik dari segi alat analisis,
ruang lingkup penelitian, populasi serta sampel yang menjadi obyek penelitian.
Dengan adanya berbagai keterbatasan tersebut, hasil serta interpretasi penelitian
ini masih belum mencerminkan suatu kesimpulan yang bersifat umum, disamping
itu analisa ukuran kinerja yang digunakan dalam penelitian ini masih terfokuskan
pada aspek keuangan, walaupun aspek tersebut merupakan memang representasi
dari kebijakan manajemen BPR yang bersangkutan.
Untuk penelitian yang berikutnya, perlu pengkajian yang lebih dalam pada
aspek non-keuangan dalam mengukur kineija BPR, misalnya tingkat kepuasan
nasabah BPR, labour tum over, aspek preferensi perilaku manajemen. Hasil
penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai masukan kepada manajemen
BPR, Bank Indonesia, pemegang saham serta stakeholder lainnya dalam
menentukan kebijakan dan mengadakan penilaian tingkat kesehatan BPR.

13
Sudarma, Pengaruh Perencanaan Strategis terhadap Kineija Keuangan

Daftar Pustaka

Ansoff, H.I., R.G. Brandenburg dan R. Radosevich. Acquisition Behaviour o f U.S.

Manufacturing Firms, 1946-1965, Vanderbilt Press, Nashville, 1971
Boseman, Glenn, Phatak Arvin; Strategic Management, John Willey and Sons, 1989,
Canada
Beard. D. dan G.Dess. ‘Industry profitability and firm performance: a preliminary
analysis of the business portfolio question’. Academy o f Management Pro­
ceedings, 1979, pp 17-20
Beard. D. dan G.Dess. “Corporate-level strategy, business-level strategy, and firm
performance”, Academy o f Management Journal, 24, 1981, pp. 663-688.
Bourgeois, L.J., “Strategy and Environment: a conceptual integration”, Academy
o f Management Review, 5, 1980, pp.25-39.
Burt, D. “Planning and performance in Australian retailing”, Long Range Plan­
ning, 11, 1978, pp.62-68
Herold, D.M., “Long-range planning and organizational performance - a cross -
valuation study”, Academy o f Management Journal, 15, 1972, pp. 91-102.
Hofer, C.W., “Turnaround strategies”, Journal of Business Strategy, 1, 1980, pp.
19-31.
Kudla, R.J., “The effects of strategic planning on common stock returns”, Acad­
emy of Management Journal, 23, 1980, pp. 5-20.
Learned, E.P., C.R Cristensen, K.R. Andrews and W.D. Guth, Business Policy:
Text and Cases, Richard D. Irwin, Homewood, IL, 1965.
Leontiades, M. and A. Tezel, "Planning perceptions and planning results”, Strate­
gic Management Journal, 1, 1980, pp. 56-76.
Lindsay, W.M. and L.W. Rue, “Impact of the organization environment on the
long-range planning process: a contingency view”, Academy o f Manage­
ment Journal, 23, 1980, pp. 385-404.
Malik, Z.A. and D.W. Karger, “Does long-range planning improve company perfor­
mance?”, Management Review, 64, 1975, pp. 26-31.
Robinson, R.B., Jr. and J.A. Pearce, II. “The Impact of Formalized Strategic Plan­
ning on Financial Performance in small organization". Strategic Manage­
ment Journal, 4, 1983. p.p. 197-207.
Shapiro, J.H. and E.A. Kallman, “A long-range planning is not for everyone”, Plan­
ning Review, 6, 1978, pp. 149-171.
Shrader, C.B.L. Taylor dan D.R. Dalton. “Strategic planning and Organizational
Performance: a critical appraisal”, Journal o f Management, 10, 1984, pp. 149-
171
Snyder, N. and W.F. Glueck, “Can Environmental volatility be measured objec­
tively?”, Academy o f Management Journal, 25, 1982, pp. 185-192.
Warwick, D.P. dan C.A. Lininger, The Sample Survey: Theory and Practice, McGraw-
Hill, New York, 1975
Wood, D.R. and R.L. LaForge, “The Impact of Comprehensive Planning on Finan­
cial Performance”. Academy o f Management Journal 22, 1979, pp.516-
526
Wood, D.R. and R.L. LaForge, “Toward the Development of a Planning Scale: an
example from the banking industry”. Strategic Management Journal, 2, 1981,
pp.209-216.

14