Qué es la Cultura Organizacional:

Como cultura organizacional se entiende al conjunto de creencias, hábitos, valores,

actitudes, tradiciones entre los grupos existentes en todas las organizaciones. El
término cultura organizacional es una expresión muy usada en el contexto empresarial.
La expresión cultural organizacional forma parte de las ciencias sociales y, adquirió
gran importancia a mitad del siglo XX después de que algunos investigadores en el área
de Gestión y Estudios Organizacionales empezaran a defender los beneficios de estudiar
la cultura organizacional. Sin embargo, la cultura organizacional ya era estudiada
anteriormente por la sociología, las relaciones humanas dedicaban su tiempo en dictar
estudios del aspecto humano de la empresa y era precursora de la cultura organizativa.

Los autores que más fuerza le han brindado a esta materia son: Edgar Schein, Roger
Harrison, M. Thevenet, Deal y Kennedy, entre otros. Edgar Shein fue quien presentó
por primera vez un concepto claro y práctico de cultura organizacional, estableció que
la cultura organizacional está formada por 3 niveles de conocimientos: supuestos
inconscientes, se refiere a las creencias que son adquiridas en relación a la empresa y la
naturaleza humana, valores forma parte de los principios, normas y modelos
importantes que dirige el comportamiento de quienes conforman la empresa y artefactos
identifica a los resultados obtenidos de la acción de una empresa.
Según Robbins, la cultura organizacional de una empresa puede ser fuerte como
débil. Las culturas fuertes se caracterizan porque los valores de la organización son
firmes y aceptados por todos los integrantes de la misma, en cambio, una cultura débil
ocurre todo lo contrario, esto se observa por los siguientes aspectos: el personal posee
poca libertad en su trabajo, la gerencia muestra poco interés por su personal, no hay
métodos de estimulación hacia el empleado, no existe incentivos por el nivel de
productividad del trabajador, entre otros, es decir, se observa un desinterés por los
empleados que son los elementos más importantes para llevar a cabo el funcionamiento
de la organización y cumplir sus metas planteadas.
En referencia a lo anterior, los fundadores de una cultura deben de transmitirla con el
tiempo a sus miembros que forman parte de la empresa y realizar actividades que
conserven la cultura organizacional como por ejemplo: otorgar premios, incentivos
económicos, materiales, seminarios o diferentes cursos de preparación esto es con el fin
de fortalecer los valores, creencias, hábitos y filosofía que conforma la organización
desde sus fundadores.

La cultura organizacional determina la forma como funciona una empresa y, esta se

observa a través de sus estrategias, estructuras y sistema. Una buena organización
formada de valores y normas permite a cada uno de los individuos identificarse con
ellos y, poseer conductas positivas dentro de la misma obteniendo mayor productividad
por parte de los mismos, así como fuera de la empresa demostrando al público una
buena imagen del lugar donde laboran y lo satisfecho que se siente en ella.
Es de destacar, que el profesor Chiavenato, en su libro comparó la cultura
organizacional con un iceberg ya que la parte visible de un iceberg es pequeña y la parte
sumergida representa la mayor parte y, en el caso de la cultura organizacional la parte
visible es pequeña y es sustentada por la parte invisible, es decir, por los fenómenos
internos de la empresa.

Característica de cultura organizacional

 Cada cultura organización está compuesta de ciertas características que son claves para
ser diferente una de las otras que ayudan a demostrar una imagen positiva de la empresa
revistiéndola de prestigio y reconocimiento. Entre las cuales tenemos:

 La responsabilidad e independencia que posee cada individuo.

 El control que existe hacia los empleados.
 El grado de identidad e identificación que posee los empleados con la organización.
 El sistema de incentivo que tiene una empresa con sus empleados que permite que estos
trabajen con un mejor rendimiento y optimismo para lograr los objetivos planteados por
la empresa.
 El ánimo que posee los empleados por innovar y mejorar la prestación de servicios
donde laboran y asumir el riesgo de la misma.
 El grado de tolerancia que posee los integrantes de la empresa para resolver los
diferentes problemas que se pueden suscitar y buscan un ambiente tranquilo, respetuoso
y sano para ellos mismos y los clientes o visitantes.

Clima y cultura organizacional

El clima organizacional son las percepciones que poseen los empleados del ambiente
que es vivido en el contexto empresarial pudiendo este repercutir de manera positiva o
negativa en el desarrollo de las actividades de la Organización. Existen diferentes tipos
de variables que forman el clima organizacional como: físicas, estructurales, sociales,
personales, entre otros y, las mismas son percibidas por el individuo y definen su forma
de intervenir en la Organización.

I.- INTRODUCCIÓN

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés

desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las
organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización
ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la
participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las personas
se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una
fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.
El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de
los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas
frente a las características y calidad de la cultura organizacional.
En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus
implicancias dentro de la administración y de las organizaciones.

II .- CULTURA ORGANIZACIONAL

La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus
componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a
la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.
Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto
se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad,
pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc
Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden
en la definición del término.
Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una
empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de
determinada organización."(p. 464)
García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y
hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de
personalidad a escala individual..." (p.33).
De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se
infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una
organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella
ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje,
ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias
externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa
crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia,
condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la
institucionalización de propósitos dentro de una organización. En este sentido la principal
responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carácter
de que es conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación él es
responsable.
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y
aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe
discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por último,
debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.
¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de
la organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las
creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización, separando las
que pueden ser benéficas para la creación y puesta en práctica del cambio estratégico, de
aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrán utilizarse para
construir el futuro.
Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG
determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de eliminarlos o limitarlos.
El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores,
permitirá determinar la buena disposición y el grado de consentimiento al cambio.
 Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y
creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores
determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo
y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas
de los miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas y los
objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar
constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización, con el
fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explícitos de
las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones de la misión, de
las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compañía. Cuando estas aspiraciones
se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo
entusiasta de los miembros de la organización. Este respaldo se convierte en compromiso,
el factor único más importante para la puesta en práctica efectiva del cambio estratégico.
La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y
alineación al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGO

Visión Iniciativa
Perspicacia Energía
Emprendedor Magnetismo

ASPIRACIONES

Misión
Metas u objetivos
Prioridades
Estrategias

SISTEMAS DE VALORES

Filosofías
Ideología
Creencias
Valores
Políticas

La organización de una compañía es el instrumento por medio del cual se cumplen las
aspiraciones de sus miembros. Cada compañía formula planes, se compromete a
cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. Ésta es su
estrategia. Para desarrollar una organización eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto
las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse.
La misión y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales
y específicas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la información esencial
que se utiliza para tomar decisiones. La fijación de metas, objetivos, sub objetivos, etc.,
a todo lo largo de la organización sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar
valor o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de
decisión; el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente
desempeña en la decisión.

2.1 RECOMPENSAS

El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la

remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros más
entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta
vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal.

a) Retribución de los ejecutivos:

Los planes de retribución a los ejecutivos son vehículos de pago especiales desarrollados
para motivar y recompensar a los directivos clave de una organización. Entre estos
incentivos se destacan:
- Salario base
- Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos reúnen los requisitos para
recibir gratificaciones, además del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El
importe de la gratificación varía directamente con el nivel de resultados o rendimiento de
un año a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivo a mejorar la
rentabilidad de la empresa a corto plazo.
- Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se
desarrollan cuando éstos reúnen los requisitos necesarios para la obtención de premios a
lo largo de varios años. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los
ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad.
Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de
rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular capital.
- Prestaciones al empleado. El propósito es minimizar los impuestos actuales y servir de
fuente de ingresos o de acumulación de capital para la jubilación.
- Pequeños beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos (comedor
para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehículos de la empresa, seguros de vida,
préstamos de la empresa, servicios personales, etc.)
b) Retribuciones del personal de ventas:
El diseño de un programa de retribución se convertirá en algo rutinario y con frecuencia
ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de
ventas.

Las remuneraciones más habituales son las siguientes.:

- Plan empresarial:
- Comision fija
- Salario base más un incentivo variable contolado
- Salario base más prima

2.2 CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente

utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:
- Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión,
materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.
- Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
- Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
- Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
- Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más
importantes.
- Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
- Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización (épocas
en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se
ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin
sentido o amenazadores, etc.)
- Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles
jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la
diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes
implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.
- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los
sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de
tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar
la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten mensajes implícitos
de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento,
selección, promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del personal. (Los criterios
implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan para determinar quién
"encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la
organización.)

2.3 LA ORGANIZACIÓN COMO FENOMENO CULTURAL

El experto en ciencias políticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una "sociedad
de las organizaciones". Tanto en Japón, Alemania, Hong Kong, Inglaterra, EE.UU., Rusia
y Canadá y otros países industrializados, las grandes organizaciones probablemente
influyen de un modo alienante que si viviéramos en una remota tribu en las junglas de
América del Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas de las características de la
cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, ¿ cuánta cantidad de gente organiza
su vida basándose en los distintos conceptos del trabajo y el ocio? Siguen rígidas rutinas
5 ó 6 días a la semana, viven en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente,
defienden la autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo tiempo sitio realizando un
conjunto repetitivo de actividades. Para un extranjero la vida diaria es un peculiar
conjunto de creencias rutina y rituales que la identifican como una cultura totalmente
distinta cuando se compara con otras sociedades más tradicionales.
Antropólogos y sociólogos han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por
ejemplo, en las sociedades donde la casa es la unidad económica básica y productiva (más
que una organización) encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente y, por
lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una persona. Las distinciones que se sacan
entre "significado" y "fin", entre "actividad ocupacional y economía general" y
"organización social", tienden a ser más imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias
más cohesivas. El sociólogo francés Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de
los modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan
modelos mas fragmentados de creencias y prácticas basadas en la estructura ocupacional
de la nueva sociedad.
La división del trabajo, característica de las sociedades industriales, crea problemas de
integración o más exactamente descrita como un problema descrita como un problema de
la "cultura de la gestión".
Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los gobiernos,
la religión, los medios de comunicación y otras instituciones relativas a la conformación
de las opiniones y creencias juegan un importantísimo papel en este proceso.

CONCLUSIONES

· Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre

cultura y clima organizacional, se concluye que ambos
términos son de relevada importancia y práctica de
todas las organizaciones. De ellos dependerá la eficacia
y productividad de las mismas.

· La cultura es un campo magnético que reúne todo el

ser de la organización y a todos los que en ella
trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades
organizacionales, contiene la información sobre los
valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos
líderes de la organización. Si las personas se
comprometen y son responsables con sus actividades
laborales, se debe a que la cultura se los permite y por
consiguiente los climas organizacionales son
favorables.

· La forma en que los empleados ven la realidad y la

interpretación que de ella hacen, revista una vital
importancia para la organización. Las características
individuales de un trabajador actúan como un filtro a
través del cual los fenómenos objetivos de la
organización y los comportamientos de los individuos
que la conforman son interpretados y analizados para
constituir la percepción del clima en la organización.
Si las características psicológicas de los trabajadores,
como las actitudes, las percepciones, la personalidad,
los valores y el nivel de aprendizaje sirven para
interpretar la realidad que los rodea, estas también se
ven afectadas por los resultados obtenidos en la
organización, de esto se infiere entonces que el clima
organizacional es un fenómeno circular en el que los
resultados obtenidos por las organizaciones condiciona
la percepción de los trabajadores, condicionan el clima
de trabajo de los empleados.

· Se quiso insistir en la realidad de las presiones

externas que circundan las organizaciones; tanto en
Panamá como en cualquier país de nuestra América.
Las reacciones ante éstas cargas que imponen el
ambiente externo-internacional deben merecer una
respuesta; respuestas que podrían visualizarse en
formas de estrategias y/o políticas adecuadas a la
particular visión futura estratégica. Se comparten,
algunas sugerencias de estrategias ante las amenazas
de ambientes externos variables como los vividos hoy
día.

· La cultura es el conjunto de entendimientos

importantes que los miembro de una comunidad tienen
en común. La cultura organizacional es un sistema de
valores y creencias compartidos; la gente, la estructura
organizacional, los procesos de toma de decisiones y los
sistemas de control interactúan para producir normas
de comportamiento. Una fuerte cultura puede
contribuir sustancialmente al éxito a largo plazo de las
organizaciones al guiar el comportamiento y dar
significado a las actividades. Las culturas fuertes
atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente
que desempeña roles esenciales y cumple con metas
relevantes. Una de las responsabilidades más
importantes de la administración es dar forma a los
valores y normas culturales.

· La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede

ser una desventaja debido a que las creencias
compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones.
Los valores compartidos facilitan también la
motivación, la cooperación y el compromiso. Esto
conduce a la eficiencia de la organización. Sin
embargo, una cultura fuerte no es apropiada para un
medio organizacional y una estrategia básica puede ser
ineficiente. Es importante tener congruencia entre la
cultura, la estrategia y el estilo administrativo.
· La cultura y la personalidad afectan el estilo y la
filosofía administrativa. La filosofía administrativa de
una persona es un sistema de valores, creencias y
actitudes que guían su comportamiento. El estilo se
refiere a la forma en que se hace algo; es una manera
de pensar y actuar. El estilo administrativo es una
manera particular en que un administrador se
comporta, con las limitaciones que le impone la cultura
organizacional y guiado por su filosofía personal.

· Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro

enfoque para diseñar las organizaciones y
administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden
a convertirse en profecías que se cumplen. Las
organizaciones que son administradas en forma
positiva tienden a ser más satisfactorias para los
participantes y también pueden ser más efectivas y
eficientes.
· La tendencia actual es el alejamiento de las
 organizaciones estables-mecanisistas para dar lugar a
las organizaciones flexibles.
¿Qué características definen la cultura
empresarial?
A continuación, detallamos los 6 aspectos que caracterizan la cultura de la
organización:

1. La cultura se aprende. Al entrar de nuevas a una empresa, un trabajador no

conoce al detalle cómo funciona la compañía, qué aspectos se toman como
positivos o negativos… Son cosas y detalles que se van aprendiendo con el
tiempo.
2. Interacción. La cultura organizacional se aprende gracias a la interacción y el
trato entre los empleados. Por tanto, la cultura empresarial no depende de una
actitud individualizada, sino que es algo global, de la organización de la empresa,
del equipo, etc.
3. Recompensas. La cultura organizacional está estrechamente relacionada con el
sistema de incentivos para trabajadores. Los empleados son conscientes de qué
acciones conllevarán un premio o gratificación por parte de la compañía, ya sean
económicas o personales.
4. Personas. Otro de los aspectos que caracterizan la cultura de la organización
son las personas que la componen.
5. Difícil de cambiar. La cultura empresarial la forman toda una serie de valores,
creencias y comportamientos. Y éstos, son difíciles de cambiar. La cultura se
forma gracias a la actuación, interacción y forma de ser de los empleados durante
sus años de trabajo. Por lo que es complicado realizar un cambio de cultura de la
noche a la mañana.
6. Distintiva. No hay dos culturas empresariales iguales. Por lo que la cultura
organizacional supone el sello de identidad de una empresa, al igual que la
forma de ser de las personas.
¿Se puede imponer la cultura empresarial
en una empresa?
Como comentábamos, uno de las características de la cultura organizacional
es que es distintiva y que se aprende con el tiempo. Por tanto, no, no se puede
imponer la cultura organizacional en una empresa. Pues ésta se compone de
toda una serie de reglas no escritas en la organización, en lo que a código de
conducta y comportamiento de las personas que en ella trabajan se refiere.

Por tanto, la cultura empresarial se crea, desarrolla y coge forma con el paso
del tiempo, y en función de las personas que compongan la compañía. Pues serán
al final su forma de organizarse, de actuar y de tomar decisiones lo que
determinarán las conductas a nivel interno de la compañía, así como su conducta
hacia el exterior.

Como casos extremos, podríamos afirmar que no tendrán la misma cultura

empresarial una empresa agrícola con más de 50 años de historia, que una startup
tecnológica. Posiblemente tengan una cultura empresarial totalmente diferente,
sin embargo, no se hace de manera arbitraria, sino que esa forma de actuar y esos
valores que las definen como empresas dependerán de las personas que la
conformen, de los años trabajados y de un largo etcétera.

En definitiva, la cultura organizacional está conformada por toda una serie de

valores, hábitos, creencias y comportamientos que se adoptan con el tiempo por
parte de los trabajadores de la compañía; no es algo que se deba o se pueda
imponer de un día para otro. Forma parte del proceso natural de crecimiento y
desarrollo de una compañía, donde la cultura organizacional adquiere forma y
fuerza por el transcurso del tiempo y la experiencia desarrollada y adquirida por
la empresa.

partes de la cultura empresarial:

1. Autonomía individual
Ésta se refiere al nivel de delegación, independencia y participación que existe
dentro de una compañía. Por ejemplo, si nos referimos a un tipo de cultura
organizacional orientada a resultados, la delegación y subordinación estará más
presente.

Sin embargo, fijándonos en las empresas exitosas del siglo XXI, más orientadas a
personas, se pone el foco sobre la participación entre los empleados e incluso
diferentes departamentos de las compañías, apostando por el trabajo en equipo y
el fomento de la creatividad.

Se evoluciona de empresas en las que el empleado no tenía “voz” ni poder de

decisión, a compañías donde se tiene muy en cuenta la opinión y profesionalidad
de los trabajadores.

2. Estructura.
La organización de la empresa también es una de las partes de la cultura
empresarial a tener en cuenta. Ésta hace mención a las reglas y normas que
rigen en el desarrollo del trabajo, así como al grado de control y supervisión que
se ejerce sobre su cumplimiento.

3. Apoyo.
¿Cómo es la relación entre supervisores y empleados? ¿Hay una relación de
confianza, transparencia y espontaneidad? Las empresas evolucionan hacia
culturas organizacionales donde haya una relación estrecha entre responsables
y trabajadores, que más que una jerarquía, se trabaje conjuntamente y de manera
colaborativa entre ambos.
4. Identidad.
La identidad hace mención al sentido de pertenencia, al modo en que las
personas que conforman la compañía, conciben a la misma como un conjunto
global del que todos forman parte, sin divisiones.

Está estrechamente relacionada con la identificación e implicación de los

trabajadores con el éxito de la compañía. La identidad corporativa es
posiblemente uno de los elementos de la cultura organizacional más
importantes.

5. Reconocimiento.
¿Cómo se reconoce la buena labor de los empleados? Todos los incentivos,
premios y recompensas que realiza la empresa a su plantilla son otros de los
elementos de la cultura organizacional básicos.

Premiar y reconocer públicamente el buen hacer durante el desarrollo de su

trabajo, hace que el equipo esté más motivado e incremente su capacidad de
trabajo y productividad.

6. Tolerancia al conflicto.
Ésta se refiere al modo en que la empresa hace frente a las situaciones más
complicadas que pueden surgir durante el desarrollo de su actividad: ya sean
problemas con clientes, entre trabajadores, con dirección, etc.

Es muy importante que una empresa tenga en cuenta estas situaciones más
delicadas, pues es al final en los malos momentos donde se requiere de un mayor
apoyo por parte de dirección, siendo momentos complicados y de incertidumbre
y tensión.
7. Tolerancia al riesgo.
El último de los elementos que forman parte de la cultura de la organización
es la tolerancia al riesgo, y ésta dependerá del espíritu innovador y creativo que
se implante dentro de la compañía. Hay emprendedores con grandes y locas ideas
que no lo piensan dos veces y lo comparten con todo su equipo para intentar, al
menos, desarrollarlo y probar si será finalmente un éxito o no.

Modelos de cultura organizacional

Nos podemos encontrar con una amplia clasificación de los modelos de cultura
empresarial. Son muchos escritores los que han escrito sobre ello; sin embargo,
haremos mención a la clasificación realizada por Roger Harrison.

Así, los modelos de cultura organizacional que éste plantea son:

1. Organizaciones orientadas al poder.

El objetivo principal de este tipo de compañías es la competitividad empresarial,
es decir, destacadas por su poder y posición en el mercado.

Sus valores y cultura están muy orientados a reforzar su posición de poder y para
ello se emplea la toma de decisiones centralizada, normalmente en la figura de
un directivo que tiene poder y control sobre los empleados. El liderazgo
empresarial es fundamental en este tipo de organizaciones.

Se trata de una clase de cultura organizacional de la que muchas empresas se

están alejando, solía ser la protagonista en el entorno empresarial de hace unos
años, con formas de poder y decisión más arbitrarias. Sin embargo, en la
actualidad, son cada vez más las compañías que se alejan de este tipo de modelo
de cultura empresarial.
2. Organizaciones orientadas a la norma.
En cuanto a las empresas orientadas a la norma, su función básica es la de
garantizar la seguridad y estabilidad de la compañía. Para lograrlo, están muy
enfocadas en el cumplimiento estricto de la norma, la división y cumplimiento de
las responsabilidades que cada puesto conlleva y hacer un análisis exhaustivo de
todos los procedimientos y procesos que se llevan a cabo en la empresa.

Este modelo de cultura empresarial también se está quedando atrás, puesto que
tiende a ser una compañía con unas normas y valores muy estrictos; sin embargo,
las compañías de hoy en día apuestan más por modelos más flexibles, pues así lo
exige la sociedad del cambio.

3. Organizaciones orientadas a resultados.

Por lo que respecta a la clase de cultura organizacional centrada en los
resultados, las compañías tienen como objetivo ser más eficaces y óptimas
durante la utilización de los recursos en el desarrollo de sus procesos. Son
compañías que miran y apuesta por la reducción de costes, el cumplimiento de
los objetivos empresariales en cortos tiempos y empleando el mínimo posible de
recursos materiales y humanos.

Hoy en día, la mayoría de empresas busca la orientación a resultados, pues es al

final lo que las hace más competitivas en un entorno empresarial cada vez
más complicado.

4. Organizaciones orientadas a personas.

La última de las clases de cultura organizacional es la de las compañías
orientadas a las personas. Se trata de organizaciones empresariales que abogan
por el desarrollo, formación empresarial, satisfacción y motivación de sus
equipos de trabajo. A la cabeza se nos pueden venir empresas como Google o
Facebook, donde el empleado es el centro de la actividad, siendo éste el activo
más importante de la compañía. Porque, ¿qué sería de una gran empresa sin la
motivación, creatividad e implicación de sus empleados?
Como vemos, esta clasificación de los modelos de cultura organizacional es
muy sencilla, pero muy completa. Y en la actualidad, las empresas apuestan por
modelos orientados sobretodo a resultados y personas, alejándose de culturas más
arbitrarias, propias de organizaciones del pasado.

Ejemplos de cultura organizacional

Cultura organizacional de Google

Tecnología, innovación, motivación laboral, creatividad, implicación… Son
muchos los calificativos que nos pueden venir a la mente al pensar en la empresa
Google. Uno de los valores más potentes de la cultura organizacional de Google
es el hecho de premiar e incentivar la creatividad.

Para Google lo peor que se puede hacer es reprimirla o eliminarla. Además,

Google considera a las personas como su motor, su principal activo. Y, para
ello, apuestan por la escucha continua de los empleados, por innovar, por
promover la formación de equipos de trabajo heterogéneos y, por jugar. Sí, jugar
en las oficinas. Pues a través del juego se fomenta de manera natural la
creatividad y el trabajo en equipo.

Cultura organizacional de Disney

Si nombramos a Disney, lo que automáticamente nos viene a todos a la cabeza es
un lugar mágico y de ensueño. Pero, ¿cómo es trabajar ahí? Es otra de las
empresas con mejor cultura organizacional. Y es que, Disney se trata de una
empresa de gran éxito, sin embargo, ello no le quita de haber pasado por
numerosos fracasos, de los cuales ha podido salir gracias a su cuidada cultura
organizacional.

Uno de los valores más preciados de Disney son su clientes. Éstos no sólo
llevan siempre la razón, sino que están muy consentidos a través de un minucioso
cuidado de todos los detalles. Al final, el valor de Disney es la magia y la ilusión.
Por lo que hay un constante cuidado y atención por los colores, las texturas, el
comportamiento de los empleados…todo.

Además, todos los trabajadores de Disney, cuando comienzan su andadura en la

empresa, deben pasar un curso inicial llamado “Tradiciones”, donde se les
capacita e instruye a través de creencias y valores que han permanecido en la
marca desde sus inicios.

Igualmente, es primordial la retroalimentación entre empleados y

responsables para crear un buen ambiente laboral y sentido de pertenencia a la
marca. Para ello, cada responsable de equipo tiene la obligación de invertir
tiempo en reconocer el trabajo bien hecho de cada uno de sus subordinados y
mostrarle gratitud por ello.

Cultura organizacional de Ikea

La historia de éxito de Ikea es, cuanto menos, curiosa. Un hombre humilde que
con esfuerzo y constancia ha construido un imperio. Su objetivo era el de
considerar que todas las personas somos importantes, sin importar el estatus o
capacidad económica. Y eso, unido a la constante innovación empresarial, es lo
que se pretende trasladar a todos los empleados a través de su cultura
organizacional. El objetivo de Ikea es crear una comunidad de profesionales, en
constante desarrollo de sus habilidades, con el fin de crear un mejor día a día en
el hogar de muchas personas. Y esto lo consigue a través de la formación
continua e incentivando a sus empleados.

Además, en IKEA es fundamental el compañerismo y el trabajo en equipo, se

apuesta por la creación de equipos multiculturales, que ayuden a la toma de
decisiones diversas con varios e interesantes puntos de vista y tienen una política
de ascensos en base a méritos propios, alejado totalmente de cualquier
favoritismo o amiguismo.