Gestion Integral de Riesgos

Gestión Integral de Riesgos Gestion integral
de riesgos
www.bravoysanchez.com
CONTENIDO
Gestión Integral de Riesgos
I
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
Cuarta edición, Enero de 2012
Impreso en Colombia
Derechos de autor: 10-130-229, Junio de 2005.
ISBN 958-33-8873-4
Diseño de Portada: Nelson David Sánchez
Derechos de autor: Bravo & Sánchez
Autores de los ejemplos:

Diego Bello
Oscar Bravo Mendoza
Nicolás Bravo Sánchez
Juan Carlos Castiblanco
Marialejandra Castillo Torres
Venus Díaz Guardia
Carlos Felipe Galvis Moreno
Fredy Antonio Garzón
José Isaías Martínez
José Darío Parra Vega
Luz Marly Sánchez Bustamante
Marleny Sánchez Celis
Diseño y Diagramación:
Patricia Salinas Garzón
Publicado por: Bravo & Sánchez, EU.

http://www.bravo-sanchez.com
email: bravosanchez@yahoo.com
El contenido de este libro puede ser utilizado con fines académicos y

no de instrucción empresarial, a no ser que se tenga el permiso de los
autores. No se permite la reproducción total o parcial sin el permiso de
Bravo & Sánchez.
II
CONTENIDO
LOS AUTORES
Oscar Bravo Mendoza. Ingeniero de Petróleos y MBA con concentración

en Finanzas de la Universidad de Illinois. En los últimos años ha
desempeñado diferentes posiciones en las áreas de: Gerencia de
Producción, Fusiones y Adquisiciones, Relaciones con Inversionistas,
Estrategia, Portafolio y Proyecciones, Gestión Integral y Evaluación
de Riesgos, en ECOPETROL S.A., empresa donde labora desde 1987.
Durante los diez últimos años se ha desempeñado como profesor de

cátedra en la Universidad de Los Andes, en la asignatura de análisis de
decisiones de inversión bajo riesgo. Igualmente es profesor de postgrado
en el tema de evaluación y financiación de proyectos petroleros en la
Universidad Industrial de Santander. Es instructor certificado NExT.
Ha dictado conferencias y cursos para empresas y la academia en

diferentes oportunidades, en el país y fuera de él. Es colaborador
invitado de varias publicaciones especializadas con artículos en materia
de energía, estrategia y manejo de riesgo.
Marleny Sánchez Celis. Ingeniero de Petróleos y Master en Saneamiento

y Desarrollo Ambiental de la Universidad Javeriana. Es consultora en
el área social, ambiental y de riesgos, mediante su propia empresa:
BRAVO & SÁNCHEZ, EU., mediante la que ha prestado asesorías a
empresas del sector real y petrolero. Durante los últimos años se ha
desempeñado como profesor de cátedra en la Universidad Industrial
de Santander en la asignatura de Gestión de Riesgos en Proyectos. Su
tema de investigación es el de la Responsabilidad Social Empresarial,
cuyo novedoso enfoque se incluye a lo largo del libro. Es miembro de
la Society for Risk Analysis, e instructor certificado NExT, con la que ha
dictado cursos para empresas y la academia en diferentes oportunidades,
en el país y fuera de él.
III
IV
CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO
TOMO 1
PRIMERA PARTE
ANÁLISIS CUALITATIVO
INTRODUCCIÓN.......................................................... 3
1. LOS RIESGOS A LOS QUE ESTÁ EXPUESTA
UNA EMPRESA....................................................... 17
Riesgo e incertidumbre.............................................. 18
Clasificación de los riesgos ........................................ 22
Definición de la estrategia empresarial.......................... 28
Alineación y medición de gestión................................ 49
ANEXO - ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA COLOMBIANA
DEL GAS NATURAL................................................. 55
2. ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO.............................. 69

El ciclo de administración de riesgos .......................... 71
Los enfoques COSO, FERMA y GRC............................ 81
La Norma ISO 31000............................................... 86
Fases de implementación de la GIR............................. 88
ANEXO - GLOSARIO............................................... 93
3. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA
DE GESTIÓN DE RIESGOS ...................................... 97
Evaluación preliminar .............................................. 100
Política de riesgos................................................... 102
Contexto de la implementación ................................. 106
Gerencia del riesgo ................................................. 118
V
Mecanismos de control y reporte ............................... 121

Mejora continua ..................................................... 126
ANEXO - RECOMENDACIONES PARA
LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGR................................ 129
4. CARACTERIZACIÓN DE RIESGOS............................. 133

Identificación de riesgos........................................... 136
Análisis de causas................................................... 144
Diagrama causa-efecto integrado ............................... 147
ANEXO - RIESGOS EN EMPRESAS PETROLERAS............ 152
5 REPORTE DE RIESGOS............................................ 159

Análisis cualitativo .................................................. 160
Taller de evaluación de riesgos .................................. 167
Reporte de riesgos .................................................. 169
Mapa corporativo de riesgos ..................................... 177
ANEXO - LOS RIESGOS DE ENTORNO
EN LATINOAMÉRICA.............................................. 180
SEGUNDA PARTE
ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
6. DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE. 189

El proceso de toma de decisiones ............................... 190
Herramientas disponibles para el análisis de riesgo y
toma de decisiones.................................................. 197
Construcción del modelo ......................................... 207
Riesgo de modelo.................................................... 212
ANEXO - UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS
PARA TOMA DE DECISIONES EN EL MAR DEL NORTE.. 217
7. PÉRDIDA ESPERADA............................................... 219

Análisis semicuantitativo........................................... 220
Estadística descriptiva............................................... 224
Valor esperado y pérdida esperada.............................. 234
Reducción de la pérdida esperada .............................. 240
VI
CONTENIDO
TERCERA PARTE
MEDIR EL RIESGO
8. EVALUACIÓN SIN CONSIDERAR INCERTIDUMBRES... 253

Evaluación de oportunidades sin
considerar incertidumbres......................................... 254
Evaluación social de proyectos .................................. 263
Selección de la tasa de descuento............................... 269
Riesgos reflejados en los flujos de caja ........................ 281
Evaluación de proyectos en el extranjero ..................... 283
Métodos de evaluación complementarios .................... 288
ANEXO - LISTA DE CHEQUEO PARA EVALUAR
EL DESARROLLO DE UN PROYECTO PETROLERO........ 295
9. INCORPORACIÓN DE INCERTIDUMBRES
EN LAS EVALUACIONES ......................................... 299
Análisis de sensibilidad ............................................ 301
Análisis de escenarios .............................................. 306
Evaluaciones en condiciones de incertidumbre plena ..... 309
Histogramas y funciones de distribución ...................... 311
Análisis de correlación ............................................ 320
ANEXO - FUNCIONES DE DISTRIBUCIÓN
MÁS UTILIZADAS................................................... 324
10. MEDICIÓN DE RIESGOS ........................................ 341

Generación de números aleatorios ............................. 343
Intervalo de confianza ............................................. 346
Simulación de Montecarlo ........................................ 351
Recomendaciones de uso ......................................... 360
ANEXO - CÁLCULO DE RESERVAS PARA UN
CAMPO PETROLERO UTILIZANDO SIMULACIÓN
DE MONTECARLO ................................................. 365
11. RIESGOS EN PROYECTOS ....................................... 377

Aspectos clave en la ejecución de proyectos ................ 378
Plan integral de riesgos............................................. 380
Riesgos de ingresos ................................................. 383
VII
Sobrecostos ........................................................... 391

Análisis PERT y ruta crítica ....................................... 393
Integración de atrasos y sobrecostos ........................... 401
Mejoramiento del proceso ........................................ 408
ANEXO - @Risk® para MsProject® ............................... 412
12. RIESGOS FINANCIEROS ......................................... 417

Valor en Riesgo ...................................................... 425
Pronóstico de riesgo ................................................ 429
ANEXO - LOS RIESGOS DEL SECTOR FINANCIERO ...... 439
VIII
CONTENIDO
TOMO 2
CUARTA PARTE
GESTIÓN EFECTIVA DEL RIESGO

13. ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DEL RIESGO .......... 3
La administración de riesgos....................................... 5
Estrategias para control de riesgos................................ 14
Estrategias frente a oportunidades................................ 26
Medidas de riesgo.................................................... 31
ANEXO - LA GESTIÓN DE RIESGO EN PROYECTOS....... 37
14. ÁRBOL DE DECISIONES.......................................... 53

Construcción del árbol ............................................. 54
Análisis de sensibilidad ............................................. 59
El valor de la información ......................................... 62
Información asimétrica.............................................. 72
Árbol de decisión dinámicos ..................................... 78
El valor del control .................................................. 79
ANEXO - APLICACIONES DEL TEOREMA DE BAYES EN
LA INDUSTRIA PETROLERA...................................... 85
15. DEFINICIÓN DEL NIVEL DE TOLERANCIA AL RIESGO. 91

Nivel de tolerancia al riesgo individual ......................... 95
Nivel de tolerancia al riesgo empresarial ....................... 100
Utilidad esperada .................................................... 114
ANEXO - APLICACIÓN DE LA TOLERANCIA AL RIESGO
EN LA INDUSTRIA PETROLERA ................................. 118
16. CONTROL DE PÉRDIDAS ........................................ 121

Gestión de recursos internos ...................................... 125
Transparencia y gobierno corporativo .......................... 138
Cumplimiento ........................................................ 147
Planes de contingencia ............................................. 152
ANEXO - ESTRATEGIAS DE MITIGACIÓN PARA
RIESGOS GLOBALES................................................ 162
IX
17. TRANSFERENCIA DE RIESGOS ................................. 181

Aseguramiento ....................................................... 184
Instrumentos derivados ............................................. 190
Tercerización de actividades....................................... 198
Alianzas estratégicas ................................................ 215
Financiación de oportunidades ................................... 223
ANEXO - MODELAJE DE RIESGOS Y
APLICACIÓN DE ASEGURAMIENTO ................................ 237
18. APROVECHAR OPORTUNIDADES

MEDIANTE OPCIONES REALES ................................ 247
Debilidades del análisis de flujo de caja descontado ....... 250
Opciones financieras ............................................... 253
Paralelo entre opciones financieras y oportunidades ........ 257
Clasificación de opciones reales ................................. 260
Métodos de valoración ............................................. 268
ANEXO - OPCIONES REALES EN
LA INDUSTRIA PETROLERA ..................................... 292
QUINTA PARTE
INTEGRACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN
19. INTEGRACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN......................... 311
Consolidación de riesgos .......................................... 315
Integración de seguros ............................................. 318
Diversificación ....................................................... 327
Fondos de inversión ................................................ 333
Portafolio de activos ................................................ 338
Portafolio de opciones reales ..................................... 351
El proceso de generación del plan de negocio ............... 356
ANEXO - EL FONDO LAEFM PARA
LA INDUSTRIA PETROLERA...................................... 360
20. ESCENARIOS Y PROYECCIONES FINANCIERAS .......... 363

El flujo de efectivo .................................................. 364
Análisis financiero ................................................... 367
X
CONTENIDO
Proyecciones financieras ................................................. 372

Métodos de valoración .................................................. 382
Empresas internacionales ................................................ 390
Análisis e incertidumbre de los flujos de caja ...................... 399
ANEXO - VULNERABILIDAD DE LAS EMPRESAS
DEL SECTOR PETROLERO ANTE LA CRISIS ....................... 414
SEXTA PARTE
ESTRATEGIA CORPORATIVA Y
PARTES INTERESADAS
21. ESTRATEGIA CORPORATIVA ................................... 425

Las palancas de valor empresariales ............................ 428
Reestructuraciones internas........................................ 436
Fusiones y adquisiciones ........................................... 443
Venta de activos...................................................... 453
Financiamiento y política de dividendos ....................... 456
ANEXO - REESTRUCTURACIONES EN LA INDUSTRIA
PETROLERA........................................................... 474
22. MANEJO DE RIESGOS ESTRATÉGICOS ...................... 489

Riesgos estratégicos ................................................. 491
Modelaje de estrategias ............................................ 492
Manejo de riesgos estratégicos ................................... 507
Aprovechar oportunidades ........................................ 522
Recomendaciones de Aplicación................................. 528
ANEXO - DELL COMPUTER ...................................... 534
23. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ............... 541

El enfoque tradicional .............................................. 543
Desarrollo compartido ............................................. 553
Integración de partes interesadas ................................ 555
Indicadores RSE ...................................................... 557
Preservando la imagen empresarial ............................. 561
ANEXO - EL MODELO DE WALL MART
PARA RELACIONARSE CON PARTES INTERESADAS ...... 570
XI
24. PROPUESTA DE VALOR DE LA GIR .......................... 573

La gestión basada en valor ........................................ 578
Propuesta de valor de la GIR ..................................... 583
Evolución de la Gestión Integral de Riesgos ................... 597
ANEXO- 25 AXIOMAS DE
LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS ........................ 607
XII
CONTENIDO
PRÓLOGO
Ningún libro es escrito exclusivamente por sus autores. El material que

tiene en sus manos se consolidó gracias a la contribución espontánea y
anónima de muchos colaboradores, estudiantes, profesores y colegas,
quienes con sus aportes, preguntas e inquietudes permitieron que
los contenidos aquí presentados se desarrollaran y enriquecieran.
Seguramente muchos de ellos encontrarán que sus ideas han integrado
el texto a medida que se adentran en los conceptos aquí presentados.
Este libro se empezó a gestar gracias al interés, las constantes preguntas

y solicitudes de estudiantes, colegas, y muchas personas interesadas en
el tema. La idea de escribirlo surgió a partir de la creciente preocupación
que en un mundo cada vez más globalizado despierta el tema y la
ausencia de un texto en español que integrara los conceptos aquí
presentados. Hasta hoy, la única forma de ofrecer material de soporte
útil para ampliar el panorama de la Gestión Integral de Riesgos ha sido
a partir de referencias de ensayos, lecturas, y ejercicios en Excel®, la
mayoría escritos en el idioma inglés.
La meta que nos hemos propuesto es la de brindar herramientas que

permitan aplicar en forma rápida e intuitiva los conceptos relacionados
con la administración de riesgo a situaciones de la vida real, y de esta
forma, establecer puentes entre el mundo académico y la práctica, en
situaciones de la vida empresarial y organizacional. Puentes que son
necesarios para contribuir a cerrar la brecha entre la academia y el
conocimiento empírico, ambos muy valiosos, pero que por el divorcio
que muchas veces existe entre las instituciones educativas y la vida
real, no permite el flujo de conocimiento y experiencias que facilite
un mayor crecimiento de los profesionales.
Por esta razón, hemos omitido todo tipo de referencia a conceptos

matemáticos avanzados o demostraciones, las cuales suelen ahuyentar
a los profesionales que han dejado atrás los claustros universitarios y
por falta de la oportunidad de repasarlos, tiene la tendencia a asustarse
con su sola mención. De aquí que hayamos optado por un enfoque
pragmático, a expensas del método deductivo, en el que las pocas
fórmulas que aparecen son más una cita que una referencia obligatoria
necesaria para comprender el texto. Al final, muchas de las herramientas
XIII
aquí presentadas están hechas para que los gerentes, futuros gerentes, y
quienes preparan y sustentan la información para ellos, puedan entender
las técnicas de soporte a la toma de decisiones.
Para facilitar esta tarea, hemos apelado a experiencias de la industria

petrolera, en la cual hemos trabajado durante los últimos 25 años, ya
que por su naturaleza ofrece un sinnúmero de casos y situaciones en
las que se requiere la aplicación de los conceptos aquí presentados.
Así mismo, a lo construido mediante el apoyo a empresas, proyectos e
instituciones que trabajan para llegar a contar con la implementación
efectiva de un Sistema de Gestión de Riesgos. Es así como, en un
esfuerzo por llevar esas lecciones a la vida cotidiana de cualquier
organización, a lo largo del libro desarrollamos esos mismos conceptos
para una cadena de restaurantes, y de esta forma llegar a cualquier tipo
de lector. Ojalá lo consigamos.
La metodología utilizada para presentar los conceptos se basa en lo que

hemos aplicado con éxito en los diferentes cursos en aulas universitarias
y en empresas, en los que se combinan los conceptos teóricos con la
práctica mediante más de 150 ejemplos y talleres que van aumentando
en complejidad gracias a la posibilidad de utilizar hojas de cálculo del
programa Excel®. En la medida que se profundice en el manejo de los
conceptos de riesgo, se hará necesario emplear algunas aplicaciones
cuyas instrucciones de instalación se encuentran explicadas cuando se
requiere su utilización a lo largo del texto.
Observará el lector que a lo largo del texto se hace constante referencia

a las etapas 4, 5 y 6, que conforman el segundo tomo. Lo hacemos
para evidenciar la relevancia que tienen los conceptos estudiados para
aplicaciones en la mitigación de riesgos y su manejo corporativo. En
otras oportunidades se hace referencia a explicaciones más detalladas
acerca de un tópico en especial sobre el cual se profundizará
posteriormente. Esperamos que se constituya en un abrebocas de lo
que ya se encuentra disponible para continuar profundizando en los
conceptos de la Gestión Integral de Riesgos.
Finalmente, queremos agradecer a cada una de las personas que

nos brindó el soporte y empuje necesario para perseverar en nuestro
objetivo. Destacamos entre ellas a nuestras muy queridas madres, a
Carmen Cecilia Mogollón, nuestros hijos: Nicolás, Sebastián y Laura
María; sin cuyo apoyo no hubiera sido posible culminar este sueño.
Los autores
XIV
CONTENIDO
PRÓLOGO
A LA CUARTA EDICIÓN
La interacción con colegas, colaboradores y estudiantes, así como la

permanente evolución de la GIR (ERM) nos ha llevado a aprender más
y en la medida de nuestras posibilidades, actualizar los contenidos del
libro.
Adicionalmente, en la medida que se develan diferentes consecuencias

sobre las organizaciones de la crisis financiera mundial de 2008, nos
llevó a realizar un esfuerzo en pos de actualizar el contenido de la
tercera edición, aparecida en mayo de 2009, para hacerla más accesible
para aquellas que trabajan en la implementación de Sistemas de Gestión
de Riesgos (SGR) o quienes están interesados en conocer sobre los
avances en el tema.
Aprovechamos además para continuar ampliando el espectro de

aplicaciones buscando estar menos enfocados a la industria petrolera,
para lo cual ampliamos las referencias a otro tipo de empresas y
situaciones, dentro de las que no podía faltar nuestro ejemplo de la
cadena de restaurantes, a la que se hace mención a lo largo del libro.
Así mismo, procuramos actualizar los ejemplos y situaciones presentados

en ediciones anteriores, aprovechando el espacio para involucrar las
experiencias obtenidas en la operación de la empresa GT ESCO SAS,
ganadora del premio a la innovación en Colombia 2011, fruto de su
permanente interés en la búsqueda de oportunidades para el ahorro de
energía para la industria.
Algunos de los conceptos que se ampliaron en esta nueva edición son

los siguientes:
• Mayor profundización en el esquema de la identificación de riesgos

empleando el Tablero Balanceado de Gestión, para lo cual se ha
fortalecido el ejemplo de la cadena de restaurantes, a fin de apoyar
mejor a quienes siguen este enfoque a nivel empresarial.
XV
• Se involucra el enfoque europeo FERMA, el cual es paralelo a COSO

para el manejo de sistemas de gestión incorporando el manejo de
riesgos.
• Mayor énfasis en la necesidad de generar un sistema de gestión
integral, a fin de facilitar la gobernabilidad y el control, lo que
esperamos redunde en una mayor facilidad para comprender el
tema, haga posible la disminución de recursos, ahorre tiempo y
reduzca la frustración de muchas organizaciones.
• Profundización en los aspectos que se deben involucrar en cada
una de las etapas de la Gestión Integral de Riesgos.
• Mostrar la importancia de identificar y priorizar oportunidades a la
par de los riesgos, ya que la única forma de crecer es a partir de
asumir riesgos calculados que develen posibilidades de crecimiento.
• Incorporación de un mayor detalle en la definición de los
problemas en el proceso de toma de decisiones en condiciones
de incertidumbre. Para facilitar la tarea, se profundiza en la
construcción de diagramas de influencia.
• Profundización en el análisis incremental y su impacto en el cálculo
de reservas.
• Descripción más detallada de la forma en que se relacionan las
funciones de distribución de probabilidad y los cuidados que se
deben tener al momento de sumar percentiles.
• Introducción o actualización en los comandos de uso de los
programas Risk Simulator®, @Risk® para proyectos, Crystal Ball® y
Predictor®.
• Presentación de los aspectos de mejora de Basilea III, generados a
consecuencia de la crisis financiera de 2008.
Estamos orgullosos y complacidos de ver como los contenidos del libro

se fortalecen con el pasar de los años. Ojalá lo disfrute y sirva a los
propósitos que motivaron su adquisición y lectura.
Los autores
XVI
CONTENIDO
RIESGO ES LIBERTAD
Reír es correr el riesgo de parecer tonto.

Llorar es arriesgarse a parecer sentimental.
Acercarse a otro ser es arriesgarse a comprometerse.
Mostrar emoción es arriesgarse a que se te conozca.
Someter a la gente tus ideas y sueños es ponerlos en riesgo.
Amar es correr el riesgo de no ser correspondido.
Vivir es arriesgarse a morir.
En toda esperanza hay el riesgo del desespero.
En todo intento el riesgo de fracasar.
Pero los riesgos se han de tomar porque el mayor peligro en esta vida es
no arriesgar nada.
Porque el que nada arriesga nada hace…. Nada tiene……. Nada es.
Tal vez pueda ahorrar sufrimiento y dolor pero a fin de cuentas
no puede aprender, ni sentir, ni cambiar, ni crecer, ni amar, ni vivir.
Encadenado por las certidumbres será un esclavo. Sacrificará el ser libre.
Sólo arriesgando se consigue la libertad.
Anónimo
XVII
XVIII
1
2
INTRODUCCIÓN
Gestión de Riesgos
en un Entorno Globalizado
E
l manejo integral del riesgo o Ges- sistema de tipo de cambio fijo en 1971, se-
tión Integral de Riesgos (GIR) en guido de la crisis de los precios del petróleo
empresas, instituciones, organiza- en 1973, generando inflación y oscilaciones
ciones, entidades gubernamentales, en las tasas de interés. Sin embargo, el pano-
rama no volvió a ser el mismo desde el lunes
proyectos, oportunidades de inver-
negro de 1987, cuando las acciones del mer-
sión y personales, ha presentado una gran evo-
cado bursátil norteamericano cayeron en
lución en los últimos años en razón a la cre-
promedio 23%, y posteriormente la caída del
ciente necesidad de conocer y manejar los
índice Nikkei en 1989, que marcó el inicio de
niveles de incertidumbre a los que se está
la crisis en Japón. Esas noticias y sus impactos
expuesto durante la ejecución de la estrategia
en las otrora estables finanzas de las empresas
y el cumplimiento de objetivos y metas, debi-
son cada vez más frecuentes, lo que las ha
do en gran parte al proceso de globalización,
obligado a tomar medidas para la cuantifica-
el cual ha ampliado considerablemente el es-
ción y mitigación de los riesgos a los que se
pectro de oportunidades y también de riesgos
encuentran expuestas.
a los que se enfrentan a diario.
Hoy día las organizaciones se ven cada vez Para empeorar las cosas, en la medida en que
más expuestas a situaciones asociadas con la globalización va tocando a las empresas,
incertidumbres impensables o inexistentes estas se enfrentan a situaciones nuevas, como
hace tan sólo unos años. Antes de la década por ejemplo el aumento y desplome en el pre-
de los 70 muchos de los riesgos de la actuali- cio de las materias primas como el acero o el
dad sencillamente no ocurrían. Las cosas petróleo, influenciadas de forma importante
empezaron a cambiar con el derrumbe del por el fuerte crecimiento y contracción de la
3
demanda de China e India. En forma similar, en la medida que para ser

más competitivas las empresas reducen sus inventarios, aumentan la
contratación de actividades no críticas, adquieren componentes
especializados en los mercados internacionales, o negocian seguros y
contratos de futuros para protegerse de las fluctuaciones en esos
mercados, la vulnerabilidad ante los cambios en el entorno se
incrementa. Más aún, gracias a la firma de convenios y tratados de
libre comercio cada vez es más fácil que lleguen competidores con
alto grado de sofisticación que amenazan la existencia de una compañía
establecida y consolidada. Sin contar con los avances tecnológicos y
la oportunidad en la información, que hacen que nichos de mercado y
esquemas de negocio den a luz y se vuelvan obsoletos de una forma
vertiginosa.
Esta realidad se hizo más evidente al observar los coletazos de la «Gran

Recesión» como se denominó a la gran crisis financiera que se desató
en septiembre de 2008, de mucha mayor repercusión que el «efecto
tequila» o la «caída de los tigres asiáticos» al final de los 90s. El fuerte
impacto de esta recesión se explica principalmente por la importancia
económica de los Estados Unidos para el resto el mundo y por el gran
avance en la integración de los mercados, representada en una com-
pleja red de interdependencias financieras y comerciales que son im-
posibles de solucionar con acciones nacionales o puntuales.
Una paradoja de la crisis fue la apreciación del dólar a pesar de la

debilidad de la economía estadounidense, como consecuencia de la
necesidad para muchos de monetizar los activos financieros en medio
de la incertidumbre. Como consecuencia, se impactaron de manera
significativa prácticamente todas las empresas e individuos del orbe,
debido a que el dólar es de lejos el rey de las transacciones y la moneda
internacional por excelencia.
Pero los riesgos han existido desde siempre. Una vez el ser humano
pudo empezar a comprender sus causas, consecuencias e implicaciones
gracias a la llegada de la medición como herramienta de control du-
rante el Renacimiento, fue posible pasar de la constante urgencia para
la satisfacción de las necesidades básicas, al advenimiento de la se-
gunda y tercera olas que definió Alvin Tofler, y que han dado paso a
la revolución en los servicios, la información y el mejoramiento signifi-
cativo en la calidad y esperanza de vida.
Pero la disponibilidad de información y el advenimiento de las socie-

dades virtuales han potenciado la capacidad de organización y protes-
ta de las comunidades, sus gobernantes, los contratistas, proveedores
4
INTRODUCCIÓN
y empleados, canalizando la creciente presión por el calentamiento

global, las desigualdades sociales y un medio ambiente más limpio. En
consecuencia se aplazan o cancelen innumerables proyectos, todo a
pesar de la creciente necesidad de generación de crecimiento y empleo.
En consecuencia cada vez cobra una mayor importancia la apropiada
relación armónica entre las empresas y los grupos de interés o partes
interesadas, los cuales hasta hace muy pocos años eran ignorados
o a lo sumo, apenas consultados.
Es por ello que cada vez cobra mayor importancia la necesidad de ges-
tionar los crecientes riesgos a los que está expuesta una organización
como un todo, por lo que en los últimos años se ha empezado a hablar
del concepto de manejo integral de riesgo (Enterprise Wide Risk
Management o Business Risk Management), con el cual se busca que
se incluya dentro de la administración de los riesgos, no solamente el
punto de vista financiero, sino que paulatinamente avancen e involucren
a toda la empresa teniendo en cuenta otros riesgos, entre los que se
destacan los operacionales, los de ejecución de proyectos, los del
proceso de toma de decisiones, del entorno, la relación armónica entre
los diferentes grupos de interés y los de la definición estratégica, con lo
que se busca el control de las múltiples situaciones adversas que se
pueden presentar, y que implican el cumplimiento de regulaciones en
el corto plazo, la supervivencia en el hoy y el aprovechamiento de
oportunidades en el mediano plazo.
El concepto de administración o gerencia del riesgo es muy amplio, y

puede definirse como la identificación, evaluación, medición, control,
financiación y transferencia de los riesgos a los que está expuesta la
empresa, y que puedan de alguna manera afectar la viabilidad de las
operaciones futuras. En forma específica, la propuesta de valor de la
GIR, complementa la visión tradicional de maximización de valor,
al considerar, además de la generación del flujo de caja para los
accionistas, los siguientes aspectos:
1. Monitoreo continuo del entorno y las acciones de los competidores,
y el diseño de estrategias de respuesta efectivas, que garanticen la
supervivencia de la compañía.
2. Fortalecimiento de las habilidades de la empresa para superar
adversidades potenciales, considerando las necesidades de las
diferentes partes interesadas: empleados, accionistas, contratistas,
Gobierno, medio ambiente, comunidades, clientes y proveedores,
en lo que se conoce como Responsabilidad Social Empresarial (RSE).
3. Mayor gobernabilidad y facilidad de control de la compañía a todo
5
nivel, gracias a la posibilidad que ofrece de interactuar con el tablero

balanceado de gestión (TBG) o Cuadro de Mando Integrado (CMI),
y brindar a los responsables de la ejecución de programas específicos
de trabajo, una herramienta que facilita la identificación y control
de los factores que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
4. Estabilización de los flujos de caja mediante la utilización de
coberturas naturales y métodos diversos que permiten llevar los
riesgos a niveles tolerables por la organización.
5. Evaluación del portafolio de oportunidades de crecimiento
empresarial mediante el uso de criterios rigurosos de valoración de
los riesgos y beneficios, y de optimización del portafolio de acuerdo
con las necesidades estratégicas de la compañía, lo cual garantiza
una asignación eficiente de recursos, la definición de metas
cumplibles pero retadoras y la ejecución efectiva de proyectos.
6. Permitir la integración de todos los sistemas de gestión (calidad,
ambiental, salud y seguridad ocupacional, etc.) bajo un esquema
general, mediante el cual se garantiza no solamente su coordinación
efectiva, sino también su implementación de acuerdo con las
prioridades estratégicas.
De esta manera se puede lograr la integración del manejo de riesgo
con la estrategia, los procesos, las personas y la tecnología, todo ello
para lograr la estabilización de los flujos de caja y obtener ventajas
competitivas que le permitan a la empresa no solo reducir su exposición
a las amenazas que enfrenta, sino especialmente adelantarse a los
competidores en el aprovechamiento de las oportunidades. Lo que se
persigue es el tratamiento de los riesgos, no solamente desde el punto de
vista de identificación y medición, sino en la búsqueda de los mejores
esquemas de manejo de acuerdo con el costo del tratamiento del riesgo
y el nivel de exposición deseado, a fin de tomar la mejor decisión en
cuanto a: retener, evitar, reducir, transferir o aprovechar cada una de
las incertidumbres presentes.
Uno de los fundamentos sobre los que trabajamos insistentemente a
lo largo del libro es el de la caracterización y medición de todas las
variables que representan las incertidumbres. El razonamiento normal
ante el planteamiento de que se deben asociar números a las situaciones
reales, es que esto puede ser imposible o en el mejor de los casos, que
no se tienen suficientes datos para efectuar el análisis requerido. Sin
embargo, lo que no se mide no se administra, ni se puede mejorar, y
a la larga termina por ser tratado como si no existiera, cuando en la
6
INTRODUCCIÓN
realidad se presenta y en muchos casos implica una considerable utili-

zación de recursos en su manejo o administración. Dicho de otra forma:
«En Dios confiamos, todos los demás deben presentar datos...»
Así, para incorporar la medición de las incertidumbres asociadas a una
situación en particular, como por ejemplo, el impacto de los posibles
retrasos en la ejecución de un proyecto sobre la rentabilidad, veremos
que es posible utilizar herramientas que permiten no solamente esto
sino incluso estimar la probabilidad de que se gane o pierda un bono
por la finalización y entrega en los plazos fijados. En forma similar,
discutiremos que es posible emplear números para caracterizar situa-
ciones con alguna dificultad de medir, como el impacto de la varia-
ción de la tasa de cambio en un país vecino, la ocurrencia de una
catástrofe natural, la menor demanda de lo esperado de un producto
que se desea vender, la ocurrencia de situaciones de alteraciones del
orden público, etc.
El realizar el esfuerzo de medir las diferentes situaciones que se requie-
ra analizar permite visualizar su impacto en el flujo de caja de la compañía,
y adicionalmente establecer la bondad y efectividad de las diferen-
tes acciones de mitigación que se establezcan para el control del
riesgo. Nuevamente aquí, el poder medir la efectividad de dichas
acciones permitirá un adecuado uso de los recursos empleados en la
administración de los riesgos, y al final será posible estimar la expo-
sición global de la empresa ante las diferentes contingencias luego de
haber implementado las medidas de mitigación diseñadas y aproba-
das.
Pero la medición no siempre es fácil de realizar, especialmente cuando
se requiere incorporar la correlación en el comportamiento de varias
incertidumbres y no se cuenta con datos históricos suficientes o no
es posible evaluar todas las interrelaciones entre ellas. Esta es una de
las características propias de la globalización, lo que obliga a ser exi-
gentes para medir, pero cautelosos para asimilar las falencias de los
modelos, e indulgentes a la hora de juzgar fallos inevitables: tan sólo
somos humanos tratando de comprender la grandeza y complejidad
del universo.
Cuando una empresa incorpora en sus procesos y su cultura la utiliza-
ción de las metodologías y procedimientos que en este libro presenta-
mos, se pueden obtener -entre otros- los siguientes beneficios:
1. Proteger los recursos valiosos para la empresa y sus partes interesadas
en sus diferentes áreas de impacto: humana, económica, imagen
corporativa y medio ambiente.
7
2. Estabilizar el flujo de caja de la organización.

3. Operar bajo un nivel de riesgo tolerable.
4. Preparar a la organización para eventos no esperados, al garantizar
que todos los riesgos estén atendidos y no se deja nada al azar.
5. Lograr el tratamiento de los riesgos de forma integrada en toda la
organización, de modo que se optimice la destinación de recursos
para su gestión.
6. Preparar a la empresa para el monitoreo sistemático de las diferentes
amenazas para su supervivencia, considerando y diseñando
estrategias de respuesta a los movimientos de los competidores,
proveedores, compradores y productos sustitutos.
7. Utilizar las mejores herramientas disponibles para la evaluación
de oportunidades de negocio, permitiendo considerar las alternativas
que mejor se acomoden a la tolerancia de riesgo y a las necesidades
de los accionistas.
8. Establecer relaciones más armónicas con las partes interesadas
fortaleciendo esquemas de colaboración que garanticen el
crecimiento sustentable y sostenible.
Para que el proceso sea exitoso se requiere contar con la definición del
marco estratégico de la compañía y de las etapas que constituyen el
ciclo de planeación. Iniciando desde el análisis del entorno, pasando
por la conformación del portafolio de oportunidades de negocio, hasta
la ejecución y control del presupuesto de inversiones y gastos de la
compañía.
Como ya se dijo, la GIR debe estar ligada a la viabilidad de la empresa

que pugna por sobrevivir en un entorno cada vez más globalizado y
competido, en el que la dependencia de suministros por parte de pro-
veedores extranjeros o la entrada de nuevas empresas son el «pan de
cada día». Por esa razón, se ha estructurado este libro de acuerdo con
las fases que se siguen como marco de referencia para el desarrollo de
la GIR, partiendo de la necesidad de implementar un Sistema de Ges-
tión de Riesgos (SGR), el cual para su desarrollo consta de seis etapas
soportadas en el principio de mejoramiento continuo:
1. Análisis cualitativo.
2. Análisis semicuantitativo.
3. Medir el riesgo.
4. Gestión efectiva de riesgos.
8
INTRODUCCIÓN
5. Integración y diversificación
6. Estrategia corporativa y partes interesadas
En la primera de ellas, se muestra el contexto de la gestión de riesgos,
los requisitos para la implementación del Sistema de Gestión de Ries-
gos y la construcción del mapa de riesgos corporativo partiendo de la
definición estratégica de la compañía y los problemas potenciales para
su ejecución. Adicionalmente, se presenta el ciclo de administración de
riesgos, íntimamente ligado al ciclo de planeación, el cual constituye
una herramienta eficaz en el tratamiento de cualquier riesgo, la relación
de la GIR con los diferentes sistemas de gestión de negocio y el proceso
de mejoramiento continuo asociado.
En la segunda etapa se busca dar los primeros pasos en la medición del
riesgo al incorporar los conceptos estadísticos necesarios para el cálculo
de la pérdida esperada, y se presentan los elementos necesarios para
el proceso de toma de decisiones a todo nivel, los cuales últimamente
han sufrido un gran impulso debido a los problemas que presentan los
métodos de evaluación convencionales en condiciones de
incertidumbre.
Estos esfuerzos han implicado adelantos importantes en la identificación
y medición de todos los riesgos que enfrenta un proyecto u oportunidad
de negocio, así como los grandes desarrollos en el manejo de
la flexibilidad que implican las opciones reales, el uso de funciones de
utilidad para manejar la aversión al riesgo, y la diversificación de riesgos
a partir de la utilización de un portafolio de activos.
En la tercera etapa se introduce al lector en la forma de adelantar
evaluaciones numéricas en condiciones de certidumbre plena, incluyendo
evaluación social de proyectos. Posteriormente, a fin de conseguir la
incorporación de incertidumbres a los análisis, se explica el uso de
herramientas tales como el análisis de sensibilidad y los modelos pro-
babilísticos, buscando con todo esto el que se caracterice y mida el
riesgo de la mejor forma posible.
En la cuarta etapa se aborda todo lo relacionado con las decisiones de
administración del riesgo, partiendo de la teoría de utilidad para describir
el proceso de toma de decisiones de acuerdo con el grado de aversión,
tanto de personas como de empresas, y la definición del nivel de tolerancia
al riesgo, a partir de su uso mediante árboles de decisión. Posteriormente,
se presentan los diferentes esquemas de manejo de riesgos, partiendo del
uso de alternativas de manejo apropiadas para cada situación, empleando
el control de pérdidas, la transferencia de riesgos utilizando seguros,
obteniendo mayor información, mediante planes de contingencia ó gracias
9
a los instrumentos derivados, todo lo cual se recoge en la adminis-

tración de proyectos mediante el denominado «Project Finance».
Posteriormente, se presenta el uso de las opciones reales como
herramienta novedosa para la captura de oportunidades y brindar la
flexibilidad necesaria en un mundo cada vez más globalizado.
En la quinta etapa se analiza el riesgo del flujo de caja empresarial a

partir de la utilización de un portafolio de activos, que implica la
supervivencia de la empresa en el largo plazo y las posibilidades de
diversificación y ahorros en costos de tratamiento mediante el manejo
integrado de las incertidumbres. Para ello, se integran los cuatro gru-
pos de riesgos existentes, mediante su incorporación en las proyec-
ciones financieras de corto, mediano y largo plazo. De esta forma es
posible consolidar toda la información analizada en una única herra-
mienta, con lo cual es posible identificar coberturas internas y definir
estrategias adicionales para garantizar el adecuado funcionamiento de
la empresa, especificando acciones de control ante situaciones difíci-
les y logrando generar mayor valor mediante un eficiente tratamiento
de los riesgos.
Finalmente, en la sexta etapa se abordan los temas de estrategia corpora-

tiva y relaciones con las partes interesadas. Para esto, se incorporan los
conceptos de vanguardia en materia de finanzas corporativas, gestión de
riesgos estratégicos, responsabilidad social empresarial y relaciones con
inversionistas.
Al escribir este libro hemos querido encarar los principales retos a

tener en cuenta para la implementación exitosa del proceso de GIR en
una compañía, a saber:
1. Integración de los diferentes sistemas de gestión empresarial, con

lo que se gana en coherencia y asignación de responsabilidades en
cuanto al manejo de riesgos y se aplican principios de mejora-
miento continuo a los procesos empresariales.
2. Aplicación del ciclo de administración de riesgos para cada uno de
los riesgos que se identifique y alineación del sistema con la
estrategia empresarial.
3. Identificación, caracterización y medición de todos los riesgos
existentes mediante la utilización de herramientas de última
generación para toma de decisiones: mapas de riesgos, diagramas
de causa-efecto y espina de pescado, árboles de decisión,
simulación de Montecarlo, valor en riesgo, opciones reales,
10
INTRODUCCIÓN
portafolio de activos, simulación de las proyecciones financieras y

responsabilidad social empresarial.
4. Inclusión del costo y la tolerancia de riesgo en la optimización de
los métodos de tratamiento de riesgos.
5. Manejo integral del riesgo, pasando desde la visión puramente
financiera, hasta el análisis de todas las incertidumbres enfrentadas,
incluyendo la toma de decisiones importantes, la definición de la
estrategia y las relaciones con el entorno.
6. Capacidad para llevar los riesgos más importantes a las proyecciones
financieras de largo plazo de la empresa, a fin de reducir costos,
identificar coberturas naturales y mejorar la planeación estratégica
y el desempeño.
7. Mostrar a las diferentes partes interesadas que es posible contar
con una organización que agrega valor no solamente a sus dueños,
sino que contribuye a la sociedad mediante la generación de desa-
rrollo sostenible, gobernabilidad y transparencia.
Estos retos se suman a los que se describen al final del excelente texto
«Principios de Finanzas Corporativas» escrito por Brealey & Myers, en
donde se agrupan en el capítulo 35 las 10 cosas más importantes que
se saben de finanzas, y adicionalmente, las 10 que no se han podido
solucionar satisfactoriamente hasta el momento. Dentro de estas últimas
encontramos:
1. Es difícil determinar el nivel de reducción de riesgo que es óptimo
para la adición de valor de una compañía. Así, manejar riesgo no
es únicamente reducir el nivel de exposición sino agregar valor a
los accionistas. Para lo cual es necesario enfrentar riesgos
que permiten explotar las oportunidades que se encuentran
disponibles únicamente para quienes están dispuestos a asimilarlas.
Desafortunadamente los riesgos interactúan de una forma
complicada, y las estrategias de manejo no son libres de
costos. Al final, es difícil establecer el nivel de cobertura adecuado
para la empresa, y la definición de una estrategia adecuada de
riesgo es complicada y depende de cada situación particular.
2. Existen dificultades generalizadas para estimar los valores beta para
un proyecto específico, especialmente por el hecho de que dentro
de una misma industria (es decir con los mismos betas) existen
grandes diferencias entre un proyecto y otro dentro de una misma
empresa, y el manejo de un mismo tipo de proyecto entre diferentes
compañías.
11
3. El esquema CAPM que explica las relaciones entre riesgo y retorno

y que se considera la piedra angular de las finanzas modernas, no
contiene todas las respuestas en materia de la forma en que se
diversifican los riesgos, principalmente porque asume que todo el
mundo tiene las mismas preferencias, lo cual no es cierto en la
mayoría de los casos.
4. No existen mercados completamente eficientes, o en otras palabras,
el precio que poseen las acciones bursátiles no es siempre el real,
debido a que tradicionalmente se hace un gran énfasis en los
resultados más recientes y las noticias más relevantes, dejando de
lado el futuro más distante, que también hace parte del valor de
una compañía.
5. Al valorar empresas y proyectos, tradicionalmente se suman los
flujos de caja esperados durante el tiempo de vida utilizado en los
cálculos, pero en forma consistente se omite el valor de las opciones
de crecimiento futuras que se tienen. Más aún, en muchos casos
estos valores suelen ser negativos. Lo cual se hace evidente al
momento de liquidar las participaciones de un fondo de inversión
o una compañía. En pocas palabras, la habilidad gerencial tiene
un costo negativo, cuando en realidad es lo contrario.
6. Es difícil determinar (léase cuantificar) la forma en que se toman
las grandes decisiones financieras o estratégicas en una compañía.
Si bien es claro el proceso cuando se suman en un portafolio todos
los proyectos disponibles en la cartera de oportunidades, muchas
decisiones estratégicas implican compromisos de capital sin que
existan proyectos que los soporten, lo que genera un divorcio entre
el ejercicio de abajo-hacia arriba, versus el ejercicio de arriba hacia
abajo. Conciliar estas diferencias es algo que no se ha podido rea-
lizar, y sin embargo implica las grandes decisiones empresariales.
Como enfoque para abordar la implementación de la GIR en una em-

presa nos vamos a ayudar de principios de economía y de finanzas. Al
final vemos que la propuesta planteada a lo largo de nuestro libro ofrece
elementos que contribuyen a la solución de estos retos empresariales,
debido a que el tratamiento que se da a la incertidumbre no suele ser
abordado con toda la rigurosidad necesaria.
Para facilitar el entendimiento, se han incluido una serie completa de

ejemplos en Excel® y de talleres prácticos que permiten repasar algunos
conceptos fundamentales: en el capítulo 7 se discuten algunos elementos
básicos de estadística; en el octavo, se presentan criterios relacionados
con tasa de interés y de descuento y se revisan los indicadores de bon-
12
INTRODUCCIÓN
dad financiera; en el capítulo 9, se presentan ejemplos de definición de

funciones de distribución y en el 11 se revisan las proyecciones mediante
series de tiempo. De manera similar, en el tomo 2 se incluyen talleres en
los capítulos 14 (Teorema de Bayes), 17 (Financiación de Proyectos), 20
(Estados Financieros) y 21 (Costo de Capital). Adicionalmente, con miras
a mostrar la metodología en forma más completa y sencilla posible, a lo
largo del libro se trabaja a partir del análisis hipotético de un restaurante
desde que abre sus puertas hasta la expansión mediante la apertura
de sucursales y la decisión de compra de un competidor.
Tradicionalmente los avances en materia de riesgos se inician en el

sector financiero, posteriormente se extienden a las industrias petrolera,
farmacéutica y aeronáutica, y de allí se diseminan hacia el mundo
empresarial. Esto ocurre debido a que se trata de sectores con alta in-
certidumbre y grandes requerimientos de capital. Es por eso que con el
propósito de facilitar la comprensión de los contenidos del libro, al final
de la mayoría de capítulos se presentan casos obtenidos principalmente
a partir de situaciones reales de la industria petrolera, los cuales le van
a ayudar al lector a comprender y aplicar más fácilmente los conceptos
presentados.
13
14
PRIMERA ETAPA
Análisis Cualitativo
15
16
Capítulo 1
Los Riesgos a los

que está Expuesta la Empresa
E
l universo de los riesgos a los que se deben revisar periódicamente las fortalezas
están expuestas las empresas es y debilidades internas, a fin, no solamente
muy amplio, en razón a que prác- de revisar la estrategia, sino de establecer
ticamente toda actividad que se va a los factores críticos de éxito, y a partir de
realizar implica incertidumbres: ¿Será estos, identificar los riesgos a los que está
competitivo nuestro producto? ¿Se mantendrá expuesta la empresa, para así poder asegurar
el precio de las materias primas? ¿Seremos el cumplimiento de sus objetivos y metas.
capaces de ampliar la planta para cubrir las
crecientes necesidades de nuestros clientes? Afortunadamente no todo siempre es tan
¿Llegará el material que se requiere a tiempo? adverso, ya que la incertidumbre favorece a
¿La calidad de los mismos será la que nos las organizaciones preparadas. El analizar las
permita cumplir con las especificaciones cada diferentes situaciones que puede afrontar la
vez más exigentes? ¿Tendremos el número empresa en el futuro, le permite a las personas
de empleados entrenados y motivados para que toman decisiones pensar sobre los cursos
cumplir nuestras metas de crecimiento? de acción que deben tomar y sus resultados.
Para estudiar el cúmulo de incertidumbres De esta forma, no sólo pueden anticiparse a
a los que está expuesta una empresa, es los competidores y evitan tener que reaccionar
importante tener claridad sobre el entorno en bajo presión ante eventos inesperados, sino
que se desenvuelve, el cual, de acuerdo con el que es posible redefinir los objetivos estra-
tipo de industria a la que pertenezca, requiere tégicos.
de los actores ciertas destrezas mínimas,
que son cada vez más exigentes en relación Más aún, al identificar los riesgos más rele-
directa con la globalización. Por esta razón vantes, y establecer procedimientos para su
17
PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS CUALITATIVO
control y seguimiento, es posible alinear los intereses de la compañía y

asignar responsabilidades a todo nivel en la organización, con lo que se
facilita la labor de ejecución y seguimiento, y se permite implementar
la Gestión Integral de Riesgos (GIR) en la compañía.
1. Riesgo e incertidumbre
Existen tantas definiciones de riesgo e incertidumbre como libros

existen sobre el tema. El riesgo en forma general, es una medida de la
variabilidad de los eventuales resultados que se pueden esperar de un
suceso. Tal vez la definición más simple e intuitiva de riesgo, es la que
establece que es la posibilidad que ocurra una situación que afecte el
cumplimiento de los objetivos a cualquier nivel.
Otra manera de entender qué es riesgo, es a partir de lo que se espera

que ocurra en una situación específica. Se considera riesgo a todo
lo que pueda hacer que el resultado sea inferior a las expectativas. El
proceso de toma de decisiones se basa en definir qué hacer cuando es
incierto lo que va a ocurrir. Al tomar una decisión informada ante las
posibles ocurrencias de un evento, se realiza un esfuerzo consciente
por manejar el riesgo.
Las consecuencias o impactos del evento varían acorde con la situación

evaluada, pudiendo ser por ejemplo: financieras, amenazas a la salud
y vida, afectación del medio ambiente o en la imagen, en el caso de
empresas; disminución en la cobertura, calidad y sostenibilidad, en las
iniciativas gubernamentales; o demoras, sobrecostos y menores ingresos
cuando se habla de proyectos o nuevas alternativas de negocio. No hay
riesgo sin una oportunidad asociada. El secreto del éxito empresarial
está en poder identificar unos y otras, y así tomar acciones efectivas
para reducirlos o aprovecharlas según sea el caso.
Es importante diferenciar entre riesgo e incertidumbre. La incertidumbre

existe siempre que no se sabe con seguridad lo que ocurrirá en el futuro.
El riesgo es la incertidumbre que afecta negativamente el bienestar. Por
ejemplo, hay incertidumbre de que mañana pueda llover, lo cual implica
un riesgo para quien no lleve paraguas y una oportunidad para quien
necesite rociar su jardín. Como se ve, oportunidad es la incertidumbre
que mejora el bienestar de las personas, la cual cambia de una a otra
de acuerdo con sus necesidades y expectativas. Toda situación riesgosa
es incierta, pero puede haber incertidumbre sin riesgo.
18
CAPITULO 1: LOS RIESGOS EMPRESARIALES
En 1668 Blas Pascal explicó el temor de muchas personas ante los

rayos y su decisión de no salir en medio de una tormenta eléctrica,
como el resultado de combinar la severidad de una descarga con su
probabilidad de ocurrencia. Es así como desde entonces, se acude a
la estimación de la pérdida esperada ante la incertidumbre, la cual
se obtiene multiplicando la probabilidad de ocurrencia de un suceso
adverso por la severidad de su impacto o magnitud del daño.
Los efectos se pueden medir en diferentes unidades, de conformidad

con las necesidades específicas de cada situación: en términos
económicos, como cuando se desea calcular el impacto monetario
promedio que produce un terremoto en una ciudad; o en pérdida
de vidas humanas, que para la misma situación implica la cantidad
promedio de fatalidades o heridos que se presentan a consecuencia
del siniestro.
La incertidumbre aumenta con el transcurso del tiempo. Cada variable

que posea algún tipo de repercusión en los resultados puede llegar a
tener un comportamiento diferente, magnificado en la medida en que
cambian otros parámetros que influencien su desempeño, tal como se
muestra en la figura 1.1. La variación de la incertidumbre en el tiempo
suele representarse como un proceso de Gauss Wiener, en el que si la
volatilidad se mantiene constante, se amplifica con el paso del tiempo
multiplicándola por la raíz cuadrada del tiempo transcurrido. A esta
variación se le conoce como el cono de incertidumbre. Un ejemplo de
este comportamiento se refleja en las variaciones que llegue a tener el
Valor Presente Neto (VPN) de los flujos de caja de un proyecto.
Figura 1.1. Cono de incertidumbre de los flujos de caja esperados de un proyecto.
19
En la figura 1.2 se aprecia el histograma de frecuencia que resume

gráficamente las ocurrencias del VPN a partir de los posibles cursos
de acción que puede tomar un proyecto. Si se desea estimar las
posibilidades de perder dinero, se deben considerar en forma conjunta
las múltiples situaciones en que el VPN del proyecto sea inferior a cero.
En este caso la probabilidad de que el proyecto tenga un VPN superior
a cero es de 59%, y se encuentra delimitada por el área clara. En forma
similar podemos decir que el perfil de riesgo de perder dinero es del
41%. Además, es factible establecer que el valor promedio esperado
o media es de $10,8 millones, y que en el 20% de los casos se puede
esperar ganancias superiores a $72 millones.
Figura 1.2. Histograma del VPN para un proyecto.
Mirada en términos de incertidumbre, el área de la derecha presenta los

escenarios en que se tendría un VPN superior a cero, la cual, cuando
supera el valor esperado, se considera como la oportunidad. Gracias
al legado de los banqueros, que están muy interesados en conocer las
posibilidades de que se falle en el pago de una deuda, muchos de los
análisis tradicionalmente se han enfocado en el riesgo del proyecto, o
probabilidad de perder dinero, indicada por el área de la izquierda. El
análisis de las oportunidades y las diferentes formas de aprovecharlas
hace parte del estudio de las opciones reales.
La incertidumbre del proyecto es la suma de las áreas clara y oscura

en el ejemplo de las figura 1.2, es decir, es la suma del riesgo y la
oportunidad. Para conocer el valor de la incertidumbre, se apela al
cálculo de la desviación estándar, que en este caso es igual a $64,7
20
millones. Los detalles sobre la forma de estimar este y otros parámetros

estadísticos se discutirá en la sección 7.2.
Desde el punto de vista de la supervivencia de la compañía, riesgo es
el conjunto de eventos inciertos o condiciones que atentan contra el
cumplimiento de su estrategia de negocios. Bajo la óptica financiera,
la incertidumbre de los resultados de una empresa, es una medida de
la dispersión de los flujos de caja estimados, o el elemento sorpresa
con respecto al retorno esperado, la cual puede ser medida como la
desviación estándar o la utilidad en riesgo de dichos flujos. El riesgo,
contempla las probabilidades de perder dinero al considerar las variables
más importantes en el desarrollo futuro.
Con estas ideas en mente, podemos incluir otra serie de definiciones
de riesgo. La más acertada dependerá de las condiciones particulares
en las que se desenvuelva el lector. Algunas pueden no tener sentido
ahora, pero posteriormente lo tendrían, en la medida que se asimilen
los conceptos expuestos a lo largo del libro.
• La combinación entre la magnitud del daño que puede ocasionar
un peligro potencial y su probabilidad de ocurrencia.
• Multiplicación entre impacto, vulnerabilidad y exposición.
• Resultado de una amenaza con efectos adversos en un sistema
vulnerable.
• Probabilidad de obtener o exceder el VPN esperado en el flujo de
caja de un proyecto.
• Es la probabilidad de que un evento, fortuito o intencional
desencadene un peligro con consecuencias relevantes para la
compañía.
• Percentil 20 de la distribución acumulada de los Flujos de Caja
Libre (FCL).
• Coeficiente de variación, volatilidad o desviación estándar y/o semi-
estándar de los FCL.
• Probabilidad de alcanzar las metas establecidas.
• Tiempo de repago de los FCL.
• Diferencia entre el VPN esperado y el equivalente de certeza
de los FCL.
• Peor pérdida esperada en un intervalo de tiempo determinado
bajo condiciones normales de mercado ante un nivel de confianza
dado.
21
A la última de las definiciones se le conoce como valor en riesgo, la

cual es de gran utilización para el cálculo de los riesgos de mercado y
financieros. Estos últimos se discuten en el capítulo 12.
Tradicionalmente, al hablar de riesgo se reconoce implícitamente
la oportunidad asociada a una situación adversa, por lo que riesgo
e incertidumbre suelen ser sinónimos. De hecho, siempre que hay
una pérdida o daño, existe la posibilidad de que alguien se beneficie,
pasando desapercibida en muchos casos, ya que no le interesa que
otros se enteren de su buena ventura.
En adelante, para facilitar el lenguaje, utilizaremos los conceptos
de riesgo e incertidumbre en forma intercambiable y haremos las
precisiones del caso, si es necesario.
2. Clasificación de los riesgos
Lo más importante en una empresa es la generación sostenible de

beneficios y utilidades en el corto y largo plazo. Para lograrlo, es
necesario que revise la propuesta de valor al cliente de manera
continua.
Figura 1.3. El ciclo de planeación.
El ciclo de planeación de una empresa representado en la figura 1.3, es

el marco general sobre el que se adelantan las actividades estratégicas
que permiten asegurar los resultados y la permanencia futura de la
compañía y que se enmarca dentro de lo que en la gerencia por procesos
22
se realiza mediante el cliclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar),

también denominado cliclo de Schewart o Círculo de Deming. Utilizando
como referente este esquema, es posible clasificar los riesgos que suelen
afectar a una organización en cuatro categorías:
1. Riesgos de entorno: son aquellos externos a los procedimientos
internos de la compañía. Su ocurrencia puede ser esporádica, como
sucede en el caso de una crisis financiera, o continua, cuando se
consideran situaciones tales como cambios legales o regulatorios.
2. Riesgos estratégicos o de supervivencia del esquema de negocio:
asociados a la formulación estratégica, en la que se analiza el medio
para detectar problemas potenciales por cuenta de los competidores;
u oportunidades, debido por ejemplo a cambios en la demanda por
variaciones en las necesidades de los clientes.
3. Riesgos de asignación de recursos: ocurren durante las fases
de captura de información, evaluación, toma de decisiones, y
ejecución de programas, proyectos y oportunidades de negocio,
ya sea en forma individual o con el concurso de terceros, y que
implican el compromiso de recursos y estratégico.
4. Riesgos de negocio u operacionales: se presentan durante la
ejecución de los programas e iniciativas incorporadas en el
presupuesto de la compañía. Su naturaleza es continua, asociada a
las actividades que conforman los procesos que hacen parte de la
cadena de valor, o esporádica al incorporar el efecto de atentados
y catástrofes naturales y sus planes de contigencia.
Es importante reconocer la diferencia entre las categorias de riesgos,
ya que los métodos de identificación, análisis de causas y tratamiento
son específicos para cada una de ellas. En la figura 1.4 se presenta
la clasificación general de riesgos, la cual recoge eventos de común
ocurrencia en diversas industrias.
Los riesgos de entorno también conocidos como riesgos externos, agrupan
las situaciones asociadas a la interacción con los grupos de interés, los de
mercado, regulatorios, problemas con la infraestructura y orden público
del país, y los eventos políticos y sociales. Para su evaluación se utilizan
herramientas como el diamante de Porter y el análisis PESTAL (Político,
Económico, Social, Tecnológico, Ambiental y Legal). En el Anexo del
capítulo 5 se presenta una discusión sobre los riesgos de entorno en
Latinoamérica de acuerdo al World Economic Forum.
Dentro de los riesgos estratégicos se agrupa la forma en que agentes
externos tales como los mercados, competidores, sustitutos, cambios
tecnológicos o comerciales, pueden afectar a la empresa y volver el
modelo de negocios inefectivo u obsoleto.
23
Figura 1.4. Clasificación de riesgos empresariales.
24
Estos riesgos requieren para su evaluación de herramientas tales como

el análisis de industria de Porter, el método Delta, y otras metodologías
que permitan entender los factores críticos de éxito y desarrollar las
competencias para ser efectivos en determinada industria, así como
la forma en que los competidores pueden afectar el desempeño de la
compañía, para lo cual se emplean herramientas como la teoría de
juegos y la planeación por escenarios, entre otras, y de esta manera
prepararla para que sobreviva y aproveche las oportunidades que le
ofrece su entorno.
El tercer grupo lo conforman los riesgos de asignación de recursos.
La ejecución de proyectos y programas de trabajo se constituyen en
los esquemas principales empleados por las compañías para crecer y
adaptarse a un entorno cada vez más cambiante. Una empresa que
no adelanta nuevas iniciativas está condenada a estancarse, y con
el tiempo, a desaparecer. Precisamente debido a la novedad y com-
plejidad, las decisiones a realizar sobre los proyectos que se deben
adelantar, la asignación de los recursos disponibles y la forma en que
se financian y ejecutan, constituyen una de las mayores fuentes de
riesgo empresarial.
El proceso de toma de decisiones se ve alterado por problemas en
la información requerida, ya sea: incompleta, atrasada, inexacta,
irrelevante, etc., afectando la forma en que se adoptan las decisiones
de asignación y ejecución de recursos.
Más aún, una vez se ha tomado la decisión de inversión y se cuenta
con los recursos necesarios, empieza el proceso de ejecución, lo cual
puede ser desde algo tan simple como el reemplazo de una máquina,
hasta algo tan complejo como la fusión de dos empresas, pasando por
proyectos de infraestructura, ampliación de facilidades, y abandono de
actividades, entre muchos otros.
Sin embargo, el ejecutar proyectos de forma exitosa requiere de habilida-
des especiales y gran capacidad gerencial. No en vano la gran mayoría
de los que se realizan en el ámbito mundial, presentan problemas de
sobrecostos y retrasos en su ejecución, debido a la gran cantidad de
incertidumbres que se encuentran en la fase de construcción, sin contar
con los problemas que se puedan presentar en el futuro para materializar
los ingresos o reducir las pérdidas que se plantean originalmente.
La gama de herramientas que se utiliza para un adecuado proceso
de toma de decisiones y control de la ejecución de proyectos es
muy amplia y cada vez más sofisticada. Dentro de ellas se destacan:
flujo de caja tradicional, identificación de riesgos, análisis cualitativo
y semicuantitativo, análisis de sensibilidad, árboles de decisión,
25
simulación de Montecarlo, opciones reales, teoría de utilidad, portafolio

de activos, y proyecciones financieras, las cuales abordaremos en detalle
a lo largo del libro.
Los riesgos del negocio u operacionales están conformados por los
obstáculos u oportunidades que se presentan en la operación del día
a día, y que se asocian con la eficacia, eficiencia y efectividad en la
realización de actividades. Por su naturaleza rutinaria suelen tener
infinidad de acciones de control y mitigación, las cuales permiten a
la empresa adelantar sus labores normales evitando incidentes y sin
mayores contratiempos.
El enfoque más utilizado para la identificación de este tipo de riesgos es a
partir de la revisión de procesos, subprocesos y actividades. Se examinan
mediante entrevistas y análisis de no conformidades las situaciones
existentes para detectar: problemas críticos para el cumplimiento
de los programas y planes de trabajo, la definición de esquemas de
control, y la eficiencia de los procedimientos de administración de
riesgo empleados.
Para su manejo, las empresas suelen contar con múltiples alternativas
dependiendo de la naturaleza de los riesgos: planes de contingencia para
el manejo de situaciones extraordinarias que puedan afectar la operación
normal, implementación de sistemas de gestión, contar con programas
de transferencia de riesgos mediante seguros, o fortalecimiento de los
mecanismos de control, entre muchas otras prácticas.
Para las empresas que se desenvuelven en sectores altamente
competitivos, es útil presentar y analizar los riesgos estratégicos en
forma independiente, tal como se ilustra en la figura 1.5. En contraste,
es posible clasificar los riesgos en tres categorias para aquellas que se
encuentran en industrias maduras, cuyo grado de rivalidad es bajo y el
monitoreo de los competidores no es crítico para la supervivencia de la
compañía, como ocurre con las industrias extractivas, entre otras.
Con el propósito de caracterizar los riesgos estratégicos, de entorno
y asignación de recursos, conviene partir de lo que más interesa a
una organización: el cumplimiento de los objetivos y metas que se ha
propuesto a lo largo del año.
El procedimiento de identificación y análisis de los riesgos de mayor
impacto, se adelanta mirando los problemas potenciales que puedan
surgir, para lo cual se sigue el enfoque «de arriba hacia abajo», que
implica trabajar con la alta administración de la compañía y el área de
planeación corporativa.
26
Figura 1.5. Ejemplo de clasificación de riesgos para una empresa del sector real.
Posteriormente, los riesgos se priorizan para su tratamiento, buscando

asegurar que aquellos que más impacto tengan en el cumplimiento
de las metas empresariales sean exhaustivamente analizados, a fin de
optimizar el uso de los recursos empleados en su tratamiento y evitar
«sorpresas» desagradables que podrían generar los riesgos sin control.
Todo ello a fin de estabilizar el flujo de caja de la empresa en el corto
y mediano plazo.
Para la identificación de riesgos operacionales y de ejecución de
proyectos conviene emplear un enfoque diferente. Los primeros se
trabajan mejor en un contexto de análisis de procesos, en los que en
cada área se revisan los aspectos críticos para el cumplimiento de las
tareas. En el caso de proyectos, nuevas iniciativas y oportunidades
de negocio, debido a su carácter temporal y conformación mediante
equipos de trabajo flexibles y dinámicos, el mejor esquema es el de
lluvia de ideas. Las técnicas empleadas para la caracterización de
riesgos se discutirán en mayor detalle en el capítulo 4.
Con el propósito de consignar la identificación y caracterización

hecha de los riesgos de mayor impacto, se utiliza el mapa de riesgos
empresarial, en el que se agrupan los riesgos más significativos
a diferente nivel dentro de la compañía. Para su elaboración se
emplea el diagrama causa-efecto integrado, gracias al cual es
posible visualizar de manera conjunta tanto los inductores como
los riesgos más importantes para el cumplimiento de los objetivos.
27
El mapa de riesgos, en combinación con los análisis de industria y

PESTAL permiten la construcción de la matriz DOFA (debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas), la cual se constituye en
una herramienta fundamental para retroalimentar la planeación
estratégica.
En forma similar se procede con otros tipos de riesgos. Para facilitar la

comprensión al lector, conviene ilustrar el esquema en que se aborda
la discusión de los diferentes riesgos a lo largo del libro, ya que por su
naturaleza se estudian de manera diferente en cada caso.
1. Riesgos estratégicos:
a. Identificación: capítulo 1
b. Medición y proyecciones: capítulo 11
c. Manejo: capítulos 16, 18, 22 y 23
2. Riesgos de asignación de recursos:
a. Identificación y caracterización: capítulos 4 y 5
b. Medición: capítulos 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14 y 18
c. Control de ejecución: capítulo 11 y 13
d. Transferencia: capítulos 13 y 17
e. Diversificación: capítulo 19
3. Riesgos de negocio u operacionales:
a. Identificación y caracterización: capítulo 4
b. Valoración: capítulo 7
c. Administración: capítulos 13, 14, 15 y 16
4. Riesgos de entorno:
a. Descripción: capítulos 1, 5 y 16
b. Medición y proyecciones: capítulos 11 y 12
c. Tratamiento: capítulos 16, 17 y 23
5. Integración de todos los riesgos
a. Consolidación: capítulo 19
b. Proyecciones: capítulo 20
Ejemplo 1.1. Se presenta el listado de riesgos para el cumplimiento de

los objetivos estratégicos del restaurante «El Regio».
3. Definición de la estrategia empresarial
Cuando se pregunta a los ejecutivos sobre estrategia, lo primero que

viene a la mente de algunos de ellos son las palabras «misión» y
28
«visión». Nada más ajeno a la realidad: la estrategia no tiene que ver

con lo que se quiere (aunque es fundamental conocerlo) sino con
CÓMO hacerlo con los recursos que se tienen disponibles, a pesar de
la fuerte competencia.
Pero en últimas, ¿qué es estrategia? Este es uno de los conceptos más

abstractos y difíciles de definir, en parte porque cada quien tiene una
experiencia personal al respecto, o por las diversas metodologías utilizadas
para precisarla. Es algo que se parece a tratar de atrapar el con humo
las manos, que es lo que ocurre cuando se intenta definir la intuición
u «olfato para los negocios». Lo mismo sucede cuando se pretende
explicar qué es la felicidad y las diferentes formas de conseguirla.
Tal vez entonces sea mejor definir el concepto de estrategia con un

ejemplo. Pensemos en una mamá que desea ver cristalizados en su hija
sus sueños de poder ser una pianista reconocida. En primer lugar, cuenta
con la ilusión de que su hija sea pianista, y que al cabo de varios años
de duro esfuerzo logre realizar presentaciones y ser aclamada por el
público; esa entonces es su «visión». Sin embargo, este sueño es muy
lejano y para lograrlo necesita convencerla y mantenerla motivada para
que asista a las clases y practique en casa con mucho entusiasmo y
disciplina, lo cual se constituye en su «misión». Para materializar sus
anhelos, esta madre necesita identificar los requerimientos en términos
de tiempo, financieros, y tener acceso a los mejores profesores para
ayudar a volver el sueño una realidad. Expresado en otros términos,
«en estrategia es importante mirar las cosas distantes como si fueran
cercanas y tomar distancia de las situaciones cercanas»1.
En primer lugar, la mamá debe hacer un inventario acerca de su realidad

actual y definir con claridad lo que posee y de lo que carece, así como
las posibles situaciones que llevarían a su hija a desistir en la mitad
del camino. Es decir, hace un análisis DOFA para definir debilidades
y fortalezas, así como amenazas y oportunidades y de este modo
establecer de manera más exacta la forma de prepararse para hacer
realidad sus sueños.
Como parte del inventario la señora encontró que posee un deseo

grande de lograr su sueño, así como una gran tenacidad y constancia
que siempre la han caracterizado. Adicionalmente, cuenta con el
talento natural para la música que heredó su hija, el apoyo financiero
un poco limitado de la familia, la existencia de una escuela muy buena
en cercanías de su hogar, y la amistad de un grupo de amigas que
1
Miyamoto Musais (1584 - 1645) comparten el mismo sueño. De otra parte, no desconoce las amenazas
29
de un ambiente que distrae, y la práctica cada vez más común entre

algunos jóvenes de hacer lo más fácil y evitar el esfuerzo a toda costa.
En medio de esta situación, es importante diseñar una estrategia de
éxito: se trata de saber con qué se cuenta, los obstáculos que se deben
sortear y lo que se debe conseguir en cada etapa del proceso. Para ello,
conviene lograr victorias tempranas, así que consigue contactar una
maestra de música que se adapta a sus requerimientos económicos y
logísticos, y logra coordinar los horarios de todos los interesados; ade-
más, consigue el financiamiento necesario. La meta que se traza para
el primer año es la de que su hija, logre tocar en el piano con las dos
manos las diez canciones básicas del curso. En el caso de no lograrlo
como esperaba, se requerirá realizar algunos ajustes de acuerdo con
las circunstancias. Con todo esto claro, lo que sigue es practicar con
tenacidad y constancia todos los días.
Como en el caso de esta mamá, existen multitud de ejemplos de
individuos que sin conocer las técnicas promulgadas por libros y «gurús»
logran montar empresas exitosas en medio de la competencia y muchas
veces sin contar con el apoyo de un benefactor. Una estrategia efectiva
le permite a una empresa ser triunfadora, a pesar de las dificultades que
pueda plantear la industria específica a la que pertenezca.
Mundialmente son famosas y objeto de profundos análisis las estrategias
empresariales de compañías como Nucor, Walmart o Southwest
Airlines, las cuales han logrado triunfar en medio de industrias que
tradicionalmente arrojan pérdidas como son las del acero, tiendas de
descuento y las aerolíneas; y mejor aún, su modelo de negocio no
ha podido ser replicado por sus competidores. A nivel local es muy
destacado el ejemplo de la cadena de restaurantes Crepes & Waffles,
que se da el lujo de tener clientes haciendo fila en todos sus locales, a
pesar de tratarse de un segmento muy competido.
¿Cuáles son para una empresa los beneficios de adoptar un pensamiento
estratégico y asegurar su cumplimiento? Además de las ventajas
obvias relacionadas con ser rentables y vencer a los competidores,
existen fortalezas que se reflejan en un accionar coherente, eficiente y
sostenible, dentro de las que se destacan:
• No tener sorpresas desagradables, a nadie le gusta tenerlas.
• No conformarse únicamente con los hechos, sino conocer las
causas e implicaciones de los mismos.
• Tener un marco de referencia para la toma efectiva de decisiones.
• Adquirir un comportamiento proactivo y no reactivo.
30
• Alineación en el accionar, y responsabilidad individual por la

contribución a los resultados.
• Lo más importante: buenos resultados financieros. A nadie le
gusta una empresa en problemas y que arroje pérdidas.
Todas ellas son características de una empresa que ha implementado

con éxito un sistema de Gestión Integral de Riesgos. Pero, ¿cómo se
construye una estrategia? Existe un conjunto de prácticas que aunque
no garantizan que al final se tenga un buen resultado, sí sirven como
marco de referencia para organizar el proceso:
1. Análisis entorno
a. Análisis PESTAL
b. Diamante de Porter
c. Análisis de Industria
2. Análisis Interno
Estrategia de Negocios
a. Recursos
b. Competencias
3. Construcción de la matriz DOFA
4. Realizar entrevistas a las partes interesadas
5. Establecimiento de la estrategia
a. Definición de ventajas competitivas
b. Identificación de factores claves de éxito
c. Determinación de objetivos y metas
d. Elaboración del mapa de riesgos empresariales
6. Declaración de misión y visión
7. Validación de las estrategias

a. Cuantificar las acciones a realizar
Estrategia Corporativa
b. Revisar el impacto en el flujo de caja de la empresa
c. Definir la capacidad para cumplir las metas propuestas
8. Establecimiento de estrategias adicionales
a. Endeudamiento y emisión de acciones o bonos
b. Fusiones y venta de activos
c. Reestructuraciones
9. Comunicación a los grupos de interés
a. Rendición de cuentas
b. Responsabilidad social empresarial
c. Relaciones con inversionistas
Este libro ha sido estructurado pensando en estas etapas. Al princi-
pio se revisa la estrategia, se determinan los aspectos críticos para
31
su cumplimiento, y se establece el procedimiento general para una

adecuada comprensión de los riesgos. Posteriormente se discuten los
riesgos para los diferentes proyectos e iniciativas que nutren el portafolio
de oportunidades de negocio de la empresa, necesarias para sustentar
su viabilidad futura. Con todo esto, es posible desarrollar esquemas
efectivos de gestión de riesgos de acuerdo a su naturaleza. Al final se
plantean estrategias adicionales para lograr el cumplimiento de los ob-
jetivos, y se presentan esquemas de trabajo con los grupos de interés.
Para facilitar la comprensión del proceso, vamos a discutir a lo largo
del libro el ejemplo de la cadena de restaurantes «El Regio», desde sus
inicios cuando se analiza la decisión de abrir un local en los alrededores
de un claustro universitario, pasando por la expansión del negocio
mediante la apertura de diversos locales comerciales, y finalizando
con la compra de una cadena de restaurantes rival para satisfacer las
necesidades de crecimiento de los accionistas.
«El Regio» es una idea de un grupo de empresarios con experiencia en
el cultivo de frutas y vegetales, que busca ofrecer a los estudiantes y
profesores un variado menú de jugos 100% naturales, así como también
ensaladas de frutas y/o verduras que el cliente escogerá de acuerdo con
su preferencia. Se desea satisfacer a potenciales clientes que tengan
un régimen alimenticio especial o deseen llevar una dieta específica,
para lograrlo los empleados del restaurante prepararán su comida de
acuerdo con ésta. El negocio busca vender la idea de «mantener una
buena salud por encima de una buena apariencia».
3.1. Análisis de Entorno
No se planifica bien lo que no se entiende a cabalidad. Para establecer los
factores críticos de éxito relacionados con el sector de los restaurantes,
los accionistas solicitaron un análisis de entorno. Para ello, se utilizaron
tres herramientas: análisis PESTAL, diamante de Porter y el análisis de
industria mediante las fuerzas de Porter.
a) Análisis PESTAL
Este análisis organiza los aspectos más relevantes del entorno, y la forma
en que pueden afectar la viabilidad futura, reconociendo cinco grandes
factores que es necesario tener en cuenta cuando se planea un nuevo
negocio o discute un proyecto:
• Políticos: Guerras, terrorismo, conflictos internacionales o violencia,
que puedan afectar la estabilidad empresarial.
• Económicos: afectan el poder de compra de los clientes potenciales
y el costo de capital de la firma. Entre ellos: crecimiento económico,
variaciones de las tasas de interés, de inflación y de cambio.
32
• Sociales: incluyen los aspectos demográficos y culturales que afectan

las necesidades de los clientes y el tamaño del mercado potencial.
Algunos ejemplos son: la toma de conciencia por una mejor
salud, las tasas de crecimiento y edad de la población, la capacidad
adquisitiva y gustos, y las necesidades de seguridad y estabilidad.
• Tecnológicos: es el conjunto de factores que pueden reducir las

barreras de entrada, disminuir las cantidades mínimas requeridas para
una producción eficiente y afectar decisiones de subcontratación,
entre otras. Como ejemplos tenemos el nivel de actividad de
investigación y desarrollo, grado de automatización, rapidez
con que sobrevienen los cambios y actualizaciones tecnológicas.
• Ambientales: agrupa al conjunto de normas, regulaciones y permisos

ambientales requeridos para operar. Cada día se ha vuelto más vital,
especialmente para industrias extractivas, entre muchas otras.
• Legales: regulaciones gubernamentales y legales, reglas formales

e informales utilizadas en el sector. Como ejemplos encontramos
la política fiscal, la regulación laboral, restricciones al comercio
y la estabilidad política.
El análisis PESTAL para el restaurante «El Regio» arrojó los siguientes

resultados que se presentan en la tabla 1.1.
Tabla 1.1. Análisis PESTAL para la cadena de restaurante «El Regio».
33
b) Diamante de Porter
Esta herramienta permite reconocer las condiciones existentes en
una región o en un país, que facilitan o dificultan la operación para
el segmento del mercado que se desea analizar. No es lo mismo
montar una fábrica de confección de ropa en China que en Noruega.
La infraestructura y condiciones son muy diferentes en cada país, y
seguramente la nueva empresa podrá mantenerse más fácilmente en
el primer país, donde la disponibilidad de mano de obra, materiales,
tecnología, apoyo gubernamental e instalaciones portuarias, hacen
posible un accionar más rentable y eficiente.
Un caso digno de admiración a lo largo de la historia reciente lo
constituye Suiza, país que a pesar de no tener plantaciones de cacao
produce los chocolates más finos, o que sin tener costas sobre ningún
océano, posee la segunda flota mercante del mundo; y que gracias a
su legendaria neutralidad ante los conflictos le ha permitido mantener
una banca sólida y de gran reputación. La producción de relojes de
cuerda constituyó por años un ejemplo digno de mención, que se
vio amenazado por los relojes digitales, pero que pudo recuperar su
esplendor gracias al diseño e incorporación de tecnología.
Figura 1.6. Elementos del diamante de Porter.
34
En un esfuerzo por presentar de manera objetiva el nivel de

competitividad de las diferentes naciones, el Banco Mundial presenta
y actualiza regularmente su informe «Doing Business» la facilidad que
se tiene para realizar negocios, partiendo de la evaluación de aspectos
tales como: protección a inversionistas, estabilidad de las reglas o
eficiencia de la infraestructura.
La figura 1.6 presenta los elementos principales del diamante de Porter,
los cuales se describen de la siguiente manera:
1. Condiciones de factores: recursos, capital humano, infraestructura,
seguridad y ubicación geográfica.
2. Industrias relacionadas y de apoyo: empresas que complementan
la cadena de valor y que se distinguen por su capacidad, calidad
y bajo costo.
3. Condiciones de demanda: precios, nivel de exigencia de los
consumidores, y la forma en que varían los gustos y necesidades.
4. Estrategia, estructura y rivalidad empresarial: en un medio alta-
mente competitivo, la calidad de los productos y servicios es evidente,
en contraste con aquellos que tienen alta concentración.
5. Gobierno: estabilidad fiscal, transparencia de las instituciones, tra-
mitomanía, regulación, estabilidad jurídica, respeto por los acuerdos
y contratos.
Este análisis es complementario al análisis PESTAL y en general no vale

la pena realizarlo, cuando no se tienen planes de internacionalización
que justifiquen estudiar los mercados potenciales. En el caso de la
cadena de restaurantes «El Regio», se omite, ya que por ahora no va a
operar más allá de las fronteras del país, sin embargo, en el Anexo se
presenta un ejemplo aplicado a la industria del gas natural en Colombia.
c) Análisis de Industria
Como complemento al análisis PESTAL, es útil realizar un análisis del

sector de restaurantes, a fin de determinar el grado de rivalidad y los
factores críticos de éxito necesarios para sobrevivir y ganar participación
de mercado. Las fuerzas de Porter: barreras de entrada, poder de los
clientes, proveedores, sustitutos y competidores, fueron propuestas por
Michael Porter como respuesta a la necesidad de establecer las razones
por las que algunas empresas triunfaban en determinada industria y
otras no. Posteriormente se adicionó una sexta fuerza, llamada poder de
los colaboradores. A partir de su publicación en 1979, la metodología
ha sido extensivamente utilizada como marco de referencia para la
35
definición de estrategias por las diferentes compañías. El diagrama con

la interacción de las diferentes fuerzas se presenta en la figura 1.7.
Figura 1.7. Diagrama de las fuerzas de Porter.
A partir del análisis de industria es posible definir las oportunidades

y amenazas del entorno, y para ello se realiza el monitoreo del
sector al que pertenece la compañía, tanto para la situación actual
como para la evolución esperada en los años venideros. Adicio-
nalmente, es posible establecer los factores críticos de éxito a tener
en cuenta en la oportunidad de negocio que se desea desarrollar,
y posteriormente se combinan sus resultados con las realidades
internas de la empresa, a fin de poder determinar si se cuenta con
los recursos (financieros, tecnología, humanos, economías de es-
cala, etc.) necesarios para competir con éxito en el segmento de
la industria estudiado.
En la figura 1.8 se presenta el diagrama aplicado a la situación del

segmento de restaurantes y comida rápida:
36
Figura 1.8. Diagrama de las fuerzas de Porter para el sector de restaurantes.
Al realizar el análisis para el sector, se encuentra que presenta muy alta

rivalidad debido entre otros a los siguientes factores:
• Existe facilidad de ingreso para cualquier competidor debido a que

no se requiere el conocimiento de ninguna tecnología específica,
las inversiones necesarias para abrir un restaurante son relativamente
bajas y al alcance de muchas personas. Además, hay grandes posi-
bilidades de acceso a proveedores.
• Hay la alternativa de liquidar el negocio si las cosas no funcionan de

la manera esperada. Este factor ocasiona que exista gran proliferación
de negocios independientes con los que se debe competir, ya que
en muchas ocasiones no se requiere de un capital muy grande para
iniciar operaciones
37
• Por tratarse de productos perecederos, existe la tendencia a venderlos

rápidamente. Lo que sumado a la amplia oferta de alternativas hace
muy difícil obtener fidelidad de los clientes.
• El mercado es estable y con dificultades para crecer, a no ser que se trate de
un sitio cercano a un área en la que se espera un crecimiento de la población
flotante.
No existen grandes cadenas de restaurantes debido a que es difícil
encontrar una diferenciación marcada. La excepción la constituyen las
cadenas de comida rápida, las cuales se descartan por estar fuera del
interés de los accionistas. Debido a los anteriores factores, se ha en-
contrado que el 70% de los nuevos restaurantes que se abren quiebran
en el primer año. Del análisis es posible establecer que para triunfar
en el sector se debe contar con los siguientes aspectos fundamentales:
• Lograr un grado mínimo de diferenciación que le permita distinguirse
de los innumerables competidores.
• Se debe tener un excelente servicio, basado en los siguientes
factores: limpieza, rapidez, costo y calidad de los productos.
• Es importante contar con ventajas de costos y calidad que brinden
fortalezas frente a la fuerte competencia, a partir del acceso a
proveedores confiables que faciliten la satisfacción de los clientes.
Como se puede inferir a partir del análisis realizado, el sector no es muy
atractivo, debido a que existen tres fuerzas o características muy fuertes
que impiden a los jugadores tener grandes utilidades: la existencia de
sustitutos, las bajas barreras de entrada y el poder de los compradores.
Sin embargo, las únicas motivaciones de los accionistas no son obtener
grandes utilidades en el negocio, sino más bien mejorar el ingreso por
la venta de los productos que producen en sus fincas, y posicionar una
marca que pueda brindar ingresos superiores en el largo plazo.
La técnica del análisis de industria descrito por Michael Porter, ha

sido de gran utilidad para la definición de estrategias empresariales.
Sin embargo, ha debido completarse para asimilar la situación de
un mundo cada vez más globalizado, lo cual ha implicado tener en
cuenta aspectos adicionales como el flujo de productos y servicios
importados, o el papel de los cooperadores. El rol de estos últimos
se ignoró inicialmente, ya que se consideraban como un factor
completamente opuesto a los competidores, a pesar de que juegan
un papel muy importante en algunas industrias, porque se benefician
mutuamente del éxito o se afectan con el fracaso de la empresa.
38
Por ejemplo, los médicos y las empresas farmacéuticas tienen una

relación de apoyo mutuo, en la que estos se benefician en la medida
que existan drogas efectivas para el control de las enfermedades que
puedan recetar, y a su vez la industria farmacéutica necesita de los
médicos para que formulen sus medicamentos. Se trata de una relación
gana-gana en la que ninguna de las partes trabaja para la otra, pero en
la que ambas se benefician. Es por eso que además de analizar a los
competidores se debe incluir el rol que pueden jugar los cooperadores
naturales dentro de determinada industria.
Si bien está más allá del alcance de este libro el brindar una explicación
más detallada de la forma en que se adelanta el análisis, en el Anexo
del capítulo es posible contar con el ejercicio realizado para la industria
colombiana del gas natural, el cual le permitirá al lector hacerse a una
mejor idea de la aplicación de la metodología.
3.2. Análisis Interno
El análisis de recursos y competencias permite la identificación de
las debilidades o riesgos internos a partir de los aspectos clave de
resultado para la industria previamente establecidos. Así es factible
determinar las posibilidades reales de éxito que se tendrán frente a la
competencia, y establecer las capacidades mínimas con que se debe
contar, así como los atributos que hace a la organización única. Esto
es importante analizarlo tanto para la actividad actual como cuando
se desea incursionar en una actividad diferente.
Figura 1.9. Cadena de valor de una empresa.
Para adelantar el estudio es útil el identificar los recursos y habilidades

a partir del análisis de la cadena de valor (figura 1.9), con el propósito
de establecer cuáles secuencias de actividades son las que generan o
destruyen valor a lo largo de la cadena productiva. Dentro de las áreas
a analizar encontramos:
• Activos Físicos: plantas, equipos y propiedades.
• Activos Financieros: efectivo y posibilidades de apalancamiento.
39
• Recursos Humanos: conocimientos, habilidades personales,

lealtad.
• Activos Intangibles: marcas, tecnología, reputación.
• Activos Organizacionales: cultura organizacional, sinergias y
habilidades de trabajo en equipo.
Una vez reconocidas las fortalezas y debilidades frente a los requerimientos
mínimos y las características de los competidores, se debe visualizar la
forma en que se manejan los recursos para obtener ventajas competitivas.
Para ello, se analizan los recursos y competencias con que se cuenta,
los cuales son valiosos en la medida en que permitan crear «valor» para
los clientes, especialmente aquellos que son difíciles de imitar o sustituir
por los competidores. No tiene mucho impacto el generar una ventaja
competitiva especial si los adversarios la pueden replicar fácilmente. Por
ejemplo, los negocios denominados «Café Internet» fueron un concepto
novedoso que les permitió generar utilidades importantes a los innova-
dores del concepto de negocio, sin embargo, debido a la facilidad con
que cualquiera replica la idea, dejaron de ser rentables a medida que
aumentó la oferta.
En algunos casos se apela a recursos y competencias peculiares, mediante
condiciones históricas únicas que puedan proveer una ventaja competi-
tiva frente a los rivales. En otros casos las competencias son de carácter
organizacional, y tienen que ver con el equipo de trabajo con que se
cuenta, el cual puede estar bastante compenetrado y generar sinergias
que permitan crear conceptos únicos, como ocurre con los estudios de
cine Pixar, donde se han generado grandes éxitos de taquilla, pero que a
pesar de su reconocido talento, requieren de una empresa distribuidora
de las características de Walt Disney para llegar al cliente final y obtener
todas las ventajas posibles de sus creaciones. Así, no sorprende el hecho
de que se hayan fusionado.
3.3. Matriz DOFA
Los resultados del ejercicio anterior se consignan en la matriz de debili-
dades, oportunidades, fortalezas y amenazas, la cual es de suma utilidad
para la identificación de los riesgos externos e internos que afronta la
empresa que se desea proyectar. Más aún, es de vital importancia para
establecer las estrategias que se deberán trabajar a fin de sortear con éxito
los ataques de la competencia, aprovechar las oportunidades que existan,
así como la necesidad de establecer alianzas con los cooperadores o
colaboradores. En la tabla 1.2 se presenta la matriz DOFA (FODA para
algunos) para el restaurante «El Regio» arrojó los siguientes resultados:
40
Debilidades
• No se tiene un local bien ubicado donde empezar.
• Se carece de personal que entienda el concepto que se va a utilizar.
• No se dispone de una marca reconocida.
• Falta de experiencia de los socios en el sector.
Oportunidades
• Creciente número de potenciales clientes con deseos de una dieta
sana.
• Importante concepto social de una figura esbelta y estilizada.
• Costos reducidos de producción y bajo capital de riesgo.
• Demanda creciente de alimentos 100% naturales.
• Alto número de personas que deben almorzar sin acompañante y
en forma rápida.
• Mala imagen de la comida «chatarra».
Fortalezas
• Disponibilidad de canales de suministro de productos naturales
de excelente calidad.
• Menores costos de frutas y vegetales, y disponibilidad de los
mejores ingredientes.
• Recursos de capital de los socios y posibilidades de
apalancamiento.
• Colaboración entre productores.
Amenazas
• Competidores ya establecidos.
• Dificultades para posicionar un restaurante.
• Amplia disponibilidad de restaurantes sustitutos: baja fidelidad de
los potenciales clientes y dificultad para establecer precio.
• Baja confiabilidad de transportadores.
• Constante ingreso de nuevos competidores.
• Los productos que se manejan son perecederos y se deben
transportar oportunamente y con cuidado.
• Dificultades para conseguir locales bien ubicados.
• Necesidad de tener sistemas de información confiables para
conseguir costos y servicio competitivos.
• Cuando los ingresos disminuyen los clientes potenciales prefieren
llevar el almuerzo desde su casa o alimentarse en ella.
Tabla 1.2. Matríz DOFA para la cadena de restaurantes «El Regio».
41
Ejemplo 1.2. Se presenta una forma práctica de construir la matríz

DOFA para establecer los aspectos críticos y las fortalezas de un
hospital.
3.4. Entrevistas a partes interesadas
Antes de definir la estrategia, es necesario conocer las expectativas y
limitaciones de los propietarios de la compañía, así como de los admi-
nistradores, autoridades locales y representantes de quienes en alguna
forma pueden ser afectados por las operaciones de la empresa.
Los socios accionistas interesados en la creación de la cadena de
restaurantes «El Regio» son en su mayoría propietarios de fincas que se
han especializado últimamente en la producción de frutas y vegetales
orgánicos -100% libres de pesticidas y plaguicidas- con el propósito de
venderlos con un mayor margen, en el ámbito nacional, y eventualmente
en el internacional.
Conscientes de que una buena proporción del margen de utilidad lo
reciben los distribuidores y dueños de supermercados y restaurantes,
desean tener acceso al cliente final mediante la creación de una
cadena de restaurantes que suministre directamente los productos con
que se cuenta en cualquier época del año, en lo que se conoce como
integración vertical.
Por esta razón desean incursionar en el sector tratando de posicionar
una marca entre la gente joven, la cual, en la medida que se pueda
satisfacer y lograr su fidelidad, podrá proporcionar una clientela de
muchos años, no solamente en la cadena de restaurantes, sino en
supermercados de cadena, en los cuales estará disponible una amplia
variedad de sus frutas y vegetales.
Para el proyecto los accionistas cuentan con disponibilidad de capital en
la medida que se logren resultados. Consideran la apertura del primer
restaurante como un capital de riesgo que puede rendir grandes frutos
en el largo plazo, mediante el conocimiento de los hábitos y deseos de
los consumidores, lo que permitirá comprender las necesidades de la
demanda, y adaptarse de forma oportuna a los cambios en sus
preferencias.
Por ende, consideran que es importante tener claros los riesgos y
oportunidades del negocio, y para esto es imprescindible el tener
cuantificados en un modelo financiero las inversiones, gastos y costos
operacionales, con el propósito de facilitar el proceso de toma de decisio-
nes dentro del grupo, ya que por razones de tiempo y de percepción es
indispensable contar con información completa en lo fundamental.
42
3.5. Establecimiento de la estrategia

Para la definición de la estrategia que debe seguir la empresa, se
establecen las ventajas competitivas que le permitirán sobrevivir en
medio de la competencia del sector. Existen dos tipos de estrategias
genéricas que identificó Michael Porter:
• Bajos costos.
• Venta de productos diferenciados por los que el consumidor
esté dispuesto a pagar.
A partir de la matriz DOFA y los valores de los accionistas y grupos
de interés es posible establecer la estrategia empresarial, tal como se
ilustra en forma conceptual en la figura 1.10.
Figura 1.10. Elementos de generación de la estrategia.
Los supuestos para establecer estas estrategias genéricas obedecen a la

realidad del mercado que dice que, cuando una firma puede entregar
productos a sus clientes con los mismos beneficios que los competidores
pero a un menor costo (bajo costo), o se ofrecen beneficios superiores
(diferenciación) que los competidores no pueden ofrecer, se crean
ventajas competitivas que le permiten a la empresa permanecer en el
mercado y ampliar el porcentaje de participación.
Lograr las dos ventajas simultáneamente es algo muy raro, por lo que se
encuentra en medio de un gran debate. Algunos autores mencionan que
gracias a la incorporación de tecnología es posible tener combinaciones
de las dos anteriores, mediante:
43
• La posesión de un estándar que obligue a la lealtad de los

consumidores (Microsoft Windows®).
• El logro del mejor producto: combinación de bajo costo y
diferenciación (Crepes & Waffles).
• La oferta de soluciones totales a los clientes: manejo eficiente de
canales de distribución, anticipándose a sus necesidades,
proveyendo soluciones totales o integración con esquemas
disponibles (Computadores Dell).
a) Definición de ventajas competitivas
De acuerdo con la matriz DOFA, la organización puede establecer
diferentes ventajas competitivas y estrategias para vencer a los
competidores. Ellas son:
• Estrategias F-O: se apunta a oportunidades que empatan con las
fortalezas que se poseen.
• Estrategias D-O: se mejoran debilidades buscando aprovechar
oportunidades.
• Estrategias F-A: se identifican formas en que la compañía puede
reducir su vulnerabilidad a amenazas externas.
• Estrategias D-A: se establece un plan de defensa que le permita a
la empresa sobrevivir ante las amenazas del entorno debido a las
debilidades que presenta.
La elección sobre cuál de las dos estrategias adoptar (bajo costo o
diferenciación) no es fruto del azar, obedece a la posición que posea
la empresa dentro de la industria. Por ejemplo, para perseguir una
estrategia de bajo costo se requiere de algunos atributos como: alto
volumen de producción, estandarización de productos, organización de
ingeniería y procesos altamente especializados y con mejora continua;
una organización descentralizada que permita una estructura central
liviana, en las que las decisiones se tomen de forma autónoma en las
unidades de negocio, entre otras.
Un par de excelentes ejemplos de este tipo de características lo poseen
las empresas Nucor en el sector del acero y Southwest Airlines en el
sector de transporte aéreo de pasajeros de los Estados Unidos, las cuales
han conseguido crecer con éxito en sectores altamente competitivos,
con márgenes negativos para la mayoría de sus competidores, gracias a
las bondades de este tipo de estrategias. La aerolínea se ha mantenido
rentable por 35 años consecutivos, en el ambiente más competitivo
del mundo, gracias a lo que ha logrado una capitalización de mercado
44
superior al valor combinado de las mayores líneas aéreas de Estados

Unidos. En el capítulo 22 veremos en mayor detalle la definición de
estrategias de respuesta a las acciones de los competidores, como me-
dida de protección para la supervivencia de la compañía.
Para el caso de la cadena de restaurantes «El Regio» la estrategia a
seguir es de características F-O, puesto que se busca ingresar en el
mercado con un producto diferenciado, mediante el cual se genere
el reconocimiento de una marca. Para ello, es importante establecer
aspectos claves para garantizar el éxito sobre los competidores:
b) Factores Claves de Éxito
• Productos de alta calidad, procedentes de cultivos orgánicos (cero
químicos). Para ello, se cuenta con fácil acceso a productores
de frutas y verduras con la calidad requerida.
• Lo primero es el cliente y la satisfacción de sus necesidades.
• Estratégica ubicación inicial para captar atención de gente joven:
frente a la Corporación Universitaria UNITEC.
• Lograr eficiencia operacional, mediante la optimización continua
de los procesos internos.
• Posicionamiento de la marca.
• Responsabilidad con el entorno, teniendo en cuenta no afectar y
satisfacer las necesidades de los diferentes grupos de interés:
empleados, proveedores, accionistas, comunidad local, gobierno
y medio ambiente.
c) Establecimiento de Objetivos y Metas
Una vez definida la estrategia empresarial, se deben establecer medidas
que permitan el monitoreo y control de las acciones conducentes a su
cumplimiento. Para esto, es importante fijar indicadores que permitan
controlar el alcance de las metas. El despliegue para definir los objetivos
y metas se presenta en la figura 1.11.
Figura 1.11. Establecimiento de Objetivos y Metas.
Para el caso de la cadena de restaurantes «El Regio», los objetivos,

indicadores y metas definidos son:
45
1. Capturar un 5% del mercado de los alrededores del la Corporación

Universitaria UNITEC.
2. Lograr un volumen de ventas inicial correspondiente a 80 platos
diarios, para el primer año, y crecimiento anual del 10%.
3. Obtener una ganancia neta superior al 10% de las ventas.
4. Ofrecer un producto de óptima calidad, excelente servicio y con
tiempo de preparación inferior a 6 minutos, por plato en promedio.
5. Crecimiento de un restaurante por año.
6. Posicionamiento de la marca del 15% entre la población objetivo
al final del primer año.
Cuando se poseen objetivos y metas claros, es posible comunicar

efectivamente y volver operativa la estrategia, así como diseñar
iniciativas que permitan su cumplimiento. Por ejemplo, para alcanzar
los objetivos de lograr una ganancia neta del 10% de las ventas, o el de
tener un tiempo de preparación inferior a 6 minutos, se deben diseñar
acciones relacionadas con las personas, los procesos y la tecnología
que faciliten alcanzar los estándares de calidad deseados, sin afectar
los costos de producción de una manera significativa.
Dentro de las iniciativas relacionadas con el capital humano se incluyen

los procesos de selección y entrenamiento; los valores y principios
esperados, y los esquemas de remuneración y compensación que
permitan el cumplimiento de las metas propuestas. Por ejemplo, como
política del restaurante se establece a manera de incentivo una serie
de bonos por calidad, los cuales se pueden ganar únicamente como
equipo, con el fin de estimular a la totalidad de los empleados y motivar
el trabajo en equipo.
El diseño de procesos tiene que ver con las fuentes de distribución, el

número de empleados disponibles por turno, el manejo de las horas de
mayor demanda, nivel de estandarización de los productos y servicios,
etc. En cuanto a la tecnología, se debe definir el tipo de activos que
se va a adquirir, los sistemas de información necesarios para control
de inventarios y llevar el control de la dieta y gustos de clientes leales,
etc.
Nada de esto es posible sin una estrategia y objetivos previamente
definidos. El tener claridad en el direccionamiento estratégico redunda
en beneficios para los accionistas, miembros de junta directiva y partes
interesadas, en la medida que todos saben a dónde quiere ir la empresa,
y las acciones que se deben emprender para lograrlo.
46
3.6. Declaración de misión y visión
Es importante para la empresa tener clara su razón de ser, algo

adicional a simplemente ganar dinero. Una ideología esencial que
esté por encima de la estrategia, los objetivos y las metas, y que
se mantenga inmutable a pesar de los cambios que pueda tener
en el futuro como consecuencia de los vaivenes del mercado y la
competencia.
Es así como a los inversionistas de la cadena de restaurantes «El Regio»,

se les pidió que establecieran los parámetros que permitan definir
la identidad de la compañía y lo que se quiere que realice. De esta
manera, se puede dar a los administradores y empleados una idea clara
de lo que se espera de la empresa. Incluso, facilita definir el perfil de
empleados con que se debe contar.
En primer lugar, se estableció la siguiente misión: «Ser el restaurante

de ensaladas naturales de mayor aceptación entre las personas que
se alimentan de manera balanceada y saludable. Entregar solidez,
confiabilidad y completa seguridad en los productos que ofrecemos,
entre los cuales se encuentran frutas y verduras obtenidas de los mejores
campos colombianos, donde se cultiva con los más altos estándares de
calidad, aseo y reducción progresiva en la utilización de químicos».
En ocasiones para el establecimiento de la misión se realiza un ejercicio

en el que se reúne a los principales ejecutivos de la empresa a ejecutar
una «lluvia de ideas», prestando para ello atención a los detalles
semánticos que son objeto de interminables discusiones. Todo lo
contrario, la misión empresarial debe reflejar la estrategia empresarial
como fruto de un análisis al más alto nivel, que debe estar disponible
para que los ejecutivos tengan claro el entorno y las exigencias en que
se desenvuelve la empresa, y se tomen decisiones consistentes en cuanto
a las acciones que se debe adoptar para vencer a los competidores.
Otro tanto ocurre con la «Visión», para la cual en esta oportunidad se

dedicó un tiempo especial de los inversionistas, debido a la importancia
de establecer los principios fundamentales y permanentes de la
organización. Naturalmente, antes que nada se debe lograr entrar con
éxito con el primer restaurante. Es claro para todos ellos, que este es el
paso inicial, y que lo que se persigue es la maximización de utilidades,
ya sea con la cadena de restaurantes o con un mayor valor agregado
47
de la marca que permita comercializar los productos de sus fincas con

un precio superior.
Sin embargo, las organizaciones que perduran en el tiempo son aquellas
que poseen una ideología esencial que les proporciona el pegamento
que mantiene unido y motivado al personal en la medida que crecen,
y que debe sostenerse imperturbable a pesar de los cambios futuros en
la estrategia. Debe ser el objetivo esencial o la razón de ser, pensando
en el tipo de compañía que se quiere legar a los hijos y la sociedad en
general, por encima de producir utilidades.
A esa razón de ser de la organización se le conoce como la Meta Grande
y Audaz (MEGA. En inglés, BHAG). Tradicionalmente consiste en una
serie de valores esenciales (nunca más de 4 ó 5) que direccionan el
accionar de la compañía, y que le permite contar con una identidad
consistente a lo largo de los años. En ese sentido, son famosas las
MEGAs de algunas empresas emblemáticas:
• Sony: Experimentar la alegría de evolucionar y aplicar la tecnología
para el beneficio del público.
• Merck : Preservar y mejorar la vida humana.
• Walt Disney: Hacer feliz a la gente.
• Hewlett-Packard: Hacer contribuciones técnicas para el desarrollo
y bienestar de la humanidad.
• Nike: Experimentar la emoción de competir, ganar y aplastar a los
competidores.
• Google: Organizar la información mundial para que sea accesible
y útil a nivel universal.
La MEGA no sólo sirve de fuente de inspiración, sino que facilita la

selección de personal, ya que permite definir el motivador natural
que debe estar por encima del dinero: lo que impulsaría a ir a
trabajar todas las mañanas a alguien con suficientes ahorros para
vivir en el retiro, y dar lo mejor de sí.
En el caso de la cadena de restaurantes «El Regio», se decidió que la

MEGA sea: «Ofrecemos a la sociedad alimentos que generan salud y
bienestar». Para trabajar en la compañía, se determinó que se desea
contar con personal de las siguientes características: «Gente con pasión
por lo que hace, con deseos de trascender, generosa y dispuesta a poner
en circunstancias especiales por encima las necesidades de los demás
sobre las propias».
48
En varias ocasiones hemos acompañado proyectos y empresas deseosas

de implementar Sistemas de Gestión de Riesgo y nos hemos encontrado
con que no se tiene claro el MEGA por todos los integrantes de los
equipos de trabajo, o peor aún, no existe. Nada más complicado y
estéril que identificar riesgos si no se tienen claros los objetivos. Se
dificulta más cuando por la familiaridad con el enfoque de revisión de
procesos para identificarlos se pierde de vista el norte, y como resultado
se obtiene una sarta de riesgos inconexos y repetidos. Sin el MEGA no
se puede hablar de enfoque de «arriba hacia abajo», y mucho menos
de un mapa de riesgos.
Hasta aquí discutimos los pasos relacionados con la definición de

la estrategia. Dejaremos para el segundo tomo, la discusión de los
pasos relacionados con la validación de las estrategias (capítulo 20),
el establecimiento de estrategias adicionales (capítulos 21 y 22), y
comunicación de la estrategia a los grupos de interés o partes interesadas
(capítulo 23).
4. Alineación y medición de gestión
La definición estratégica queda incompleta si no se controla y

ofrece la oportunidad del mejoramiento continuo. Para esto, es
necesario contar con un esquema de medición que permita revisar el
comportamiento o desempeño de una determinada variable del plan
de negocio, y que al ser comparada con una referencia, sea posible
identificar desviaciones sobre las cuales tomar acciones correctivas.
Aquí es importante resaltar que una adecuada medición de gestión
y la implementación de la GIR van de la mano. Una vez definidos
los riesgos a cualquier nivel y sus esquemas óptimos de gestión, se
debe realizar el control y seguimiento por parte de la compañía de
manera regular.
Dos de las claves de la definición estratégica son la de la alineación

y la responsabilidad individual o accountability, es decir, que todos
y cada uno de los empleados y colaboradores de la organización
conozcan la estrategia, y hagan su mejor esfuerzo en pos de contribuir
al logro de las metas de la compañía. Dicho de otra forma: que todos
los miembros de la tripulación de la nave remen en la misma dirección,
teniendo claridad sobre su nivel de contribución individual para el
logro del éxito colectivo. Esto es posible en la medida que cada quien
conoce las proposiciones de la pirámide de alineación estratégica que
49
se muestra en la figura 1.12, la cual facilita que los postulados de la

misión y visión se traduzca en resultados concretos.
Figura 1.12. La pirámide de la alineación estratégica.
Existen en el medio empresarial diversos esquemas de medición de

gestión. Uno de los más difundidos es el de los Tableros Balanceados
de Gestión (TBGs), también conocidos como Cuadros o Tableros de
Mando Integral, mediante los cuales es posible hacer seguimiento a las
principales iniciativas estratégicas, y con ello asegurar que se cuente
con acciones efectivas y medibles para alcanzar los factores críticos de
éxito previamente definidos.
La metodología de los TBGs busca que se midan las iniciativas

estratégicas en 4 dimensiones o perspectivas: financiera, cliente, interna,
y de innovación y aprendizaje. Así, para cada nivel organizacional,
estratégico, táctico u operativo y de soporte, deben existir programas que
contribuyan al logro de las iniciativas estratégicas. Lo que se monitorea
es el cumplimiento de las metas asociadas a cada uno de los programas
definidos por las áreas a todo lo largo de la organización. Para el caso
de la cadena de restaurantes «El Regio», el esquema general se ilustra
en la figura 1.13.
Una vez se cuenta con el mapa estratégico general de la compañía,

se procede a detallar los objetivos que permitirán el cumplimiento de
los factores críticos de éxito en cada una de las perspectivas, lo cual
desplegaremos en mayor detalle paulatinamente.
Es importante resaltar que los Tableros de Mando Integral de la com-

pañía se convierten en la piedra angular sobre la que se consigue la
implementación de la GIR. Una empresa en la que no existe claridad
50
sobre la estrategia, o en la que los objetivos y metas no se encuentran

adecuadamente definidos, no permite la definición de los riesgos de
implementación de la estrategia de acuerdo con el alcance que se
desea realizar, ya sea este estratégico, táctico u operativo. Es por esta
razón que antes de pretender la implementación de un sistema de GIR
es fundamental contar con una clara definición del TBG.
Figura 1.13. Arquitectura del mapa estratégico de la cadena de restaurantes «El Regio».
Es siempre deseable el poder presentar con suficiente nivel de detalle

el mapa estratégico de la entidad, ya que de esa manera se facilita la
construcción de los TBGs. Para la situación que se describe en la figura
1.13 se ha elaborado un mayor detalle, el cual puede ser consultado en
el ejemplo 1.3. Observe que las diferentes iniciativas apuntan al cum-
plimiento de 3 objetivos fundamentales: cumplimiento de la propuesta
de valor para los clientes, los cuales se traducen en beneficios para las
partes interesadas, llevando a la entidad a tener sostenibilidad, que es
lo que se persigue principalmente al lanzar un negocio.
El poder contar con objetivos e indicadores de gestión claros se con-

vierte en la herramienta más eficaz para asegurar el cumplimiento de
la estrategia, ya que facilita la alineación, la comunicación a todo nivel
y la gobernabilidad.
En la medida en que en cada nivel de la organización se conoce de

manera clara lo que se espera, es posible asignar los recursos necesarios
para conseguir el cumplimiento de las metas anuales, trimestrales,
mensuales y semanales, si es del caso. Adicionalmente, permite definir
mecanismos de premio y castigo asociados al cumplimiento de las metas,
tales como bonificaciones, promociones o asignaciones especiales,
entre otros.
51
Figura 1.14. Tablero Balanceado de Gestión de la cadena de restaurantes «El Regio».
52
En la figura 1.14 se presenta el TBG para la cadena de restaurantes «El

Regio» de conformidad con la visión, misión, objetivos y metas defi-
nidas para garantizar el éxito de la gestión empresarial. Observe que se
presentan indicadores a todo nivel de acuerdo al mapa estratégico, para
las perspectivas financiera, de clientes, interna y de aprendizaje. Más
adelante veremos cómo se facilita la identificación de riesgos al contar con
metas claras, las cuales permitirán generar acciones de control efectivas
en la medida que se cuente con niveles de tolerancia adecuados para
cada uno de ellos. La forma de construir los indicadores financieros tan
solo se consigue a cabalidad cuando se cuenta con un plan financiero
y se tiene claridad sobre las palancas de valor empresariales, lo que
sumado a las acciones que se definan para generar valor a nivel de la
gestión corporativa, permitirán enriquecer el TBG, algo que dejaremos
para las partes 4,5 y 6 del segundo tomo.
En forma paralela a la definición de objetivos y metas, la entidad construye

el presupuesto de gastos de operación y de inversiones, a partir de la
sumatoria del conjunto de programas y proyectos que se definan. En el
ejemplo 1.3 es posible observar el conjunto de iniciativas asociadas al
cumplimiento de las métricas de valor establecidas. Durante la asignación
de recursos a partir del portafolio de inversiones y el plan financiero de
corto, mediano y largo plazo, será posible definir si es posible alcanzar
las metas con los recursos disponibles, o si es necesario revisarlos al alza
o la baja, dependiendo de la capacidad de financiación, los recursos
disponibles y el nivel de tolerancia al riesgo empresarial. Al final del
ejercicio la entidad contará con el plan de negocios, el cual se convertirá
en la piedra angular sobre el que reposa la gestión empresarial donde
la GIR es un componente y parte integral.
Ejemplo 1.3. Se incluye la cadena de valor, el mapa estratégico, el

TBG y las iniciativas que aportan al cumplimiento de la estrategia para
el restaurante «El Regio».
BIBLIOGRAFÍA
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53
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54
ANEXO
Análisis de la Industria
Colombiana del Gas Natural
Se ilustra a manera de ejemplo el análisis de industria del gas natural

en Colombia, utilizando las herramientas del diamante y las fuerzas
de Porter, con el propósito de servir de guía tanto a un inversionista
interesado en incursionar en el sector de hidrocarburos del país, como
a las autoridades y empresas locales para definir la continuidad de las
políticas energéticas, y establecer cambios donde sea necesario. Para
ello, se identifican los requisitos mínimos necesarios para competir con
los países latinoamericanos, y el mundo en general, en el ingreso al
mercado creciente del gas natural. El resultado del ejercicio, combina
las políticas, proyecciones de demanda, perfiles de producción, costos
de operación e inversiones requeridas como insumo en un modelo que
permita hacer los análisis económicos que justifiquen el proceso de toma
de decisiones, y que se conoce internacionalmente con el nombre de
GPM o Gas Planning Model.
1. Diamante de Porter
Colombia es un país con perspectivas interesantes desde el punto de

vista de los inversionistas que con creciente expectativa se encuentran
iniciando proyectos de búsqueda de gas, con el fin primordial de poder
exportarlo a los mercados internacionales, dado que las posibilidades
de aumento sustancial de la demanda interna son limitadas. Dentro de
55
los más activos en la actualidad se destacan: Ecopetrol, Equión,

Chevron, Petrobras, Repsol y Pacific Rubiales.
Sin embargo, aún no hay hallazgos importantes ni infraestructura para la

comercialización de gas a nivel regional que permita el desarrollo rápido
y económico de los recursos potenciales a ser descubiertos, razón por
la cual es necesario revisar las condiciones del país, comparados con
los vecinos, a fin de justificar las decisiones de continuidad, ingreso e
inversión. Para ello, se realiza el siguiente análisis:
1.1 Condiciones de factores
Recursos: Potencial interesante pero sin comprobar.

• Existe un importante potencial de hidrocarburos en la costa
Atlántica y el piedemonte llanero. Sin embargo, no hay
descubrimientos significativos que permitan hablar de una
prospectividad alta.
• Las reservas existentes son insuficientes para justificar grandes
inversiones en la comercialización de gas.
• Se adelanta prospección en la búsqueda de gas y petróleo liviano
en bloques de la costa Atlántica.
• Existe un potencial por evaluar asociado al gas en lutitas o esquistos
(gas shale) presente principalmente en la formación La Luna, en
forma similar a como se ha hecho en Estados Unidos y Argentina,
entre otros países.
Capital Humano: Capacitado y ganando experiencia en el área de gas.

• Mano de obra: el país cuenta con suficiente número de ingenieros
de petróleos, geólogos y profesionales de otras disciplinas
calificados. Sin embargo, el conocimiento en actividades de gas es
limitado dada la ausencia de un número importante de campos de
gas natural. Igualmente, no se tiene experticia en las últimas
tecnologías de transporte y almacenamiento: Gas Natural Licuado
(GNL), Gas to Liquids (GTL), Gas Natural Comprimido (GNC),
Gasoducto virtual (GNC en camiones), Autogeneración, Gas
a partir de Mantos de Carbón, Gas de Esquistos, Compact GTL
(CGTL) y Gas de Síntesis, obtenido a partir de gasificación de materia
orgánica y carbón.
Infraestructura: Limitada para exportación regional. Requiere expansión

para satisfacer la demanda del mercado nacional.
56
• Existen campos descubiertos que nunca se han desarrollado debido

a que no es rentable ponerlos en producción (costos de tratamiento
y transporte muy altos). El gas presenta dificultades para ser
transportado a sitios lejanos por lo cual se utiliza para abrir
necesidades de mercados locales
• Puertos: Existen varios puertos de exportación e importación de gas en
la región: tres trenes de compresión en Trinidad y Tobago y uno en Perú.
Hay puertos para importación en Brasil, Chile y Argentina.
• Gasoductos: la red interna permite cubrir aproximadamente
el 80% de las necesidades del país, por lo que requiere de
expansión. En enero de 2008 inició la operación del gasoducto
que permite la integración con el oriente venezolano, con capacidad
de 150 KPCD (miles de pies cúbicos por día), facilitando exportar
desde los campos de Chuchupa y Ballena en Colombia. El uso
primordial que se le ha dado al gas exportado ha sido el
de combustible para la generación eléctrica. Se ha ampliado la
capacidad de producción en el piedemonte, lo que ha permitido
satisfacer la creciente demanda del interior del país.
Seguridad: Aumenta el riesgo país, pero no es limitante si hay negocios
rentables.
• Ataques esporádicos a la infraestructura existente. Rara vez se
impacta el sector del gas natural.
• Secuestros, boleteo y extorsión con fuerte tendencia a disminuir
gracias a la implementación con éxito de la Política de Seguridad
Democrática.
Ubicación geográfica:
• Posición estratégica por cercanía a Estados Unidos, Centro América
y el Caribe.
• A nivel interno, el relieve es un limitante que incrementa los costos
de inversión y operación.
1.2 Condiciones de demanda
Demanda interna: industria madura, con posibilidades de crecimiento
moderadas.
• Potencial de crecimiento de los sectores industrial y de gas natural
vehicular.
• El precio de venta para el productor es regulado, lo que genera
márgenes poco atractivos. Sin embargo, se han firmado contratos
de venta en condiciones de precio favorables debido a restriccio-
nes puntuales en la oferta para el sector industrial.
57
• Dificultad en el acceso para las áreas apartadas de la red de gasoductos,

lo que genera posibilidades para los proyectos de gasificación del
carbón y residuos orgánicos.
Demanda externa: importante potencial en la región (ver figura 1.15).
• El gas se está convirtiendo poco a poco en un commodity (materia
prima), debido a la difusión de mejores tecnologías de transporte y
comercialización, que hacen viable exportarlo desde los campos
hasta los grandes centros de consumo, especialmente el mercado
norteamericano.
• Los proyectos de exportación se facilitan en la medida que los
campos productores se encuentren cerca a las costas.
• Por ser un combustible limpio y más económico que el petróleo y sus
derivados, está fortaleciendo su demanda de una manera
importante.
• Nuevos descubrimientos de gas en lutitas limita la demanda de
Norteamerica, y ha limitado el desarrollo de proyectos de GNL
en el Atlántico.
Figura 1.15. Posibilidades futuras de comercialización del gas natural en Latinoamérica.
58
1.3 Industrias relacionadas y de apoyo

• Disponibilidad de empresas de servicios y equipos. Sin embargo,
en la medida en que las condiciones de inversión se han afectado
en los países vecinos, su oferta va en aumento.
• Las tarifas cobradas por materiales y servicios se han incrementado
en forma importante debido al auge de la actividad mundial,
derivado de los altos precios del petróleo. Se espera una reducción en
próximos años.
• Industrias relacionadas con la producción de gas, tales como la
petroquímica y la generación eléctrica, cuentan con un potencial
importante de crecimiento, debido a que el país debe importar
insumos petroquímicos y al mismo tiempo exporta excedentes de
energía eléctrica a los países vecinos.
• Creciente interés de empresas tipo ESCO (Energy Savings Company)
por proyectos de aprovechamiento del gas venteado y la generación
de gas de síntesis a partir del carbón.
1.4 Estrategia, estructura y rivalidad empresarial

El país ofrece bloques para explorar y explotar gas a través de rondas
organizadas por la Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH) sobre
la base de asignación de la oferta de mejores condiciones para el país,
siempre y cuando la empresa participante demuestre capacidad técnica
y financiera. Este enfoque de asignación ha surgido dado el creciente
interés de las empresas petroleras en el país, gracias a las condiciones
favorables en materia de estabilidad, mejora sustancial en la situación
de seguridad personal, disponibilidad de empresas de servicios, y la
existencia de un sistema de concesión moderno con un régimen de
regalías favorable.
Mundialmente la competencia por bloques exploratorios es muy alta,
y cada vez es más difícil hallar áreas prospectivas importantes. La
disponibilidad se presenta principalmente en áreas frontera, que si bien
son mucho más riesgosas desde el punto de vista exploratorio, ofrecen
la oportunidad de encontrar volúmenes de hidrocarburos significativos.
Dentro de estas se destacan las costas colombianas, las cuales poseen
un potencial interesante, con resultados aún por confirmar.
Al interior del país los bloques se encuentran asignados en su gran
mayoría, por lo que existe gran competencia por poder acceder a áreas
interesantes.
59
1.5 Gobierno
La ANH es el administrador del recurso petrolero colombiano. Los
términos contractuales que se ofrecen en la actualidad para explorar y
explotar gas son bastante competitivos, ya que cuenta con un régimen de
regalías variable, y con incentivos adicionales para el gas, especialmente
si se descubre en áreas marinas.
En cuanto a la regulación ambiental, existe claridad y transparencia en
el marco regulatorio. El régimen fiscal ha sido modificado para hacer
más atractiva la inversión extranjera, gracias a una reducción en el
impuesto de renta y la abolición del impuesto a las transferencias de
recursos financieros fuera del país.
La posible expropiación del recurso petrolero a las empresas
explotadoras por parte del Estado puede aumentar el riesgo país, sin
embargo Colombia tiene una tradición centenaria de respeto a las reglas,
contratos y el cumplimiento de obligaciones, las cuales son mejores
cuando se comparan con los países vecinos.
El punto a cuestionar tiene que ver con la solución de conflictos
potenciales entre empresas como fruto de la operación comercial, ya
que son llevados al tribunal de La Haya. Esto ha generado reiteradas
protestas de los inversionistas a lo largo del tiempo, sin que se vea interés
de parte del Gobierno de una modificación en este sentido.
Como se puede ver, el país cuenta con condiciones de factores y
de Gobierno que hacen interesante la posibilidad de invertir para la
búsqueda, explotación y comercialización de gas, con el propósito de
exportación hacia los países de la región, donde existe una creciente
demanda y precios más altos que en el pasado. El factor que puede
frenar o acelerar la inversión en el país depende principalmente de que se
logren descubrimientos significativos de hidrocarburos, lo cual, sumando
las inversiones en infraestructura que se deberán realizar, llevarían a que
el país se considere muy atractivo para la inversión internacional.
Así mismo existe una demanda insatisfecha en las zonas no interconec-
tadas con la red de gasoductos, que puede ser cubierta con proyectos
de generación de gas de síntesis.
2. Fuerzas de Porter
2.1 Barreras de Entrada

Esta fuerza es la que explica en buena medida el círculo vicioso que
caracterizó el sector del gas de Colombia, cuyo síntoma principal era
que no se exploraba en la búsqueda de gas por no haber consumo
60
suficiente, y no se firmaban contratos de largo plazo para estimular la

demanda debido a que la oferta era, y aún es insuficiente. Por esta razón,
el principal potencial de crecimiento se concentra en las posibilidades
de exportar para abastecer la creciente demanda mundial y la satisfación
en las regiones aisladas.
El sector de los hidrocarburos es un negocio de muy alta incertidumbre
debido a las grandes inversiones y riesgos presentes para descubrir reservas
comerciales, y que en el caso particular del gas, es muy poco atractivo por
las dificultades de comercialización y los cuantiosos recursos necesarios
requeridos para su tratamiento y transporte. Como resultado de esto, con
muy raras excepciones, no se explora para la búsqueda de gas. Este, se
considera un subproducto del petróleo que cuando se encuentra como
yacimiento de gas, en muchos casos se queda enterrado en el subsuelo,
como ocurrió en el caso de los campos de Volcanera y Cerro Gordo
descubierto en 1987 y que tan sólo inició producción gracias al gasoducto
virtual más de 20 años después o El Difícil, inactivo durante dos decadas.
Dentro de las razones para esto se encuentran:
• Altos requerimientos de capital para exploración y producción:

es importante diferenciar las reservas de gas natural seco y asociado
al petróleo. En el primer caso, el gas se encuentra libre de
hidrocarburos más pesados lo cual hace que no se requieran
inversiones para separarlos, tan sólo para liberarlo de impurezas
como el agua, CO2 y H2S, y posteriormente comprimirlo para
que pueda ser transportado, ya sea por gasoductos o a través de
plantas de GNL o GNC. La ventaja es que los campos de gas seco
frecuentemente requieren menos pozos de desarrollo que los
campos de hidrocarburos líquidos, y su factor de recobro primario
es mayor, a menudo entre el 70 y 80%. Por ende, el perfil de
producción de un campo de gas natural tiende a ser más estable y
el período de producción es mayor. En Colombia los campos de
gas seco se encuentran en las cuencas del Valle Inferior del
Magdalena y Guajira, las cuales son tectónicamente muy
complejas, y por esta razón requieren de cuidadoso análisis y
cuantiosas inversiones, especialmente si se trata de operaciones
costa afuera, para las que se necesita el alquiler y construcción de
plataformas marinas.
En el caso del gas asociado, la prioridad del productor es la
extracción del petróleo dejando al gas como un subproducto que
no se debe producir a tasas muy elevadas porque afecta el recobro
final de petróleo, y sus inversiones están respaldadas por el flujo
de caja que produzca inicialmente el campo. Las reservas de gas
61
natural asociado más importantes del país se encuentran en el

piedemonte de los Llanos Orientales colombianos, las cuales son
costosas de producir.
• Acceso a canales de distribución: el mercado del gas natural está
limitado regionalmente, caracterizado por la presencia de
monopolios bilaterales y por relaciones de largo plazo entre
productores y compradores. Adicionalmente, la demanda de gas
natural ha estado directamente relacionada con el comportamiento
climático. Una vez descubierto un campo productor de gas existen
diferentes alternativas para su comercialización, ya sea
transportándolo mediante gasoductos y plantas de GNL, GNC o
transformándolo, como es el caso de la energía eléctrica o
petroquímica. Las inversiones requeridas en cada uno de estos
casos se presentan en la tabla 1.3.
Los gasoductos son costosos de operar y construir. Una cifra promedio
que se utiliza para cada conexión (a precios de 2003) es de US$20/
pulgada/metro; el costo de compresión asciende a US$3.600/kW; los
costos de operación son de US$5.000/km, y para compresión: 3,5%
de la inversión, con un consumo de combustible estimado en 8,8 m3/
día/kW.
Tabla 1.3. Características de las inversiones requeridas para

cada alternativa de comercialización.
De acuerdo con la UPME (Unidad de Planeación Minero Energética de

Colombia), si se quisiera exportar gas a los países vecinos se requerirán
62
para la interconexión regional inversiones del orden de 3.600 MMUS$,

que implicarían costos de suministro para cada país como aparecen en
la tabla 1.4, los cuales con base en el análisis netback, que permite
asegurar una rentabilidad mínima al constructor, no resultan viables
en principio.
Por otra parte, la tecnología de transporte del gas natural se está
convirtiendo rápidamente en una alternativa para su masificación
gracias a los recientes avances. En general, la puesta en marcha de
proyectos GNL requiere la construcción de una planta de licuefacción
y un puerto. De acuerdo con los recientes logros, principalmente en
Trinidad y Tobago, Australia, Qatar y Omán, los costos de licuefacción
descendieron al nivel de US$0,90/MMBTU2 y de US$0,35/MMBTU,
respectivamente. Se espera un mayor desarrollo de esta tecnología,
gracias al advenimiento de unidades flotantes portátiles.
Tabla 1.4. Tarifa estimada de transporte por gasoductos.
En la actualidad, el flujo de GNL en el mundo se concentra en la

demanda de Japón, Estados Unidos y Europa, con un desarrollo marginal
en nuestro continente, donde los únicos países que lo exportan son
Trinidad y Tobago y Perú. Sin embargo, a partir de 2009 se ha frenado
su expansión debido a los altos costos de construcción, la entrada
en operación de varios proyectos y los bajos precios esperados en el
mercado norteamericano.
• Economías de escala: el alto nivel de inversión de capital requerido,

y el costo de operación relacionado con el tratamiento y la
compresión, hacen que para poder competir eficientemente se
requieran de campos de producción con reservas superiores a 3
TPC4 para que los costos de operación sean inferiores a 1 US$
KPC. En la tabla 1.3 se ilustra el tamaño mínimo de campo para
que cada esquema de comercialización sea rentable, donde se
Millones de British Termal
destaca el caso del GNL, para el que se requieren campos de 5
2
Units, o unidades caloríficas

estándar utilizadas para medir el
volumen de gas transportado en
TPC para su viabilidad.
un momento dado.
3
Kilopies cúbicos por día ó miles Adicionalmente, se debe considerar el hecho de la baja flexibilidad que
de pies cúbicos por día.
ofrece un gasoducto. En primer lugar, requiere de contratos de suministro
4
Terapies cúbicos ó un millón de
millones de pies cúbicos. de largo plazo, ya que no se hace una inversión de esta naturaleza
63
sin que se garanticen los mercados, pero debido a la posibilidad de

conseguir diferentes fuentes de suministro, los países serán cada vez
más reacios a firmar este tipo de acuerdos.
• Acceso a insumos claves: Para explorar en el país se requiere de

conocimiento geológico, así como poseer participación en bloques
exploratorios que tengan prospectos con potencial de reservas
importantes. En este sentido la posición de Ecopetrol S.A., Equión y
Chevron es privilegiada, debido a que poseen reservas en el
piedemonte y el Caribe colombiano. Las empresas con bloques
exploratorios de las cuencas del Valle Inferior del Magdalena y el
Caribe poseen una ventaja, ya que por su extensión permiten la
posibilidad de identificar varios prospectos, por lo que han
adelantado una importante inversión en adquisición de sísmica y
estudios de geología. En el caso específico de Ecopetrol, lo anterior,
sumado al conocimiento que posee del país, lo convierten en un
socio deseable para cualquier compañía que quiera buscar reservas
de gas. En la medida en que los productores han aprendido
a utilizar el gas de venteo para la generación eléctrica propia, se ha
ido desarrollando un mercado interesante para pequeñas
empresas interesadas en el secado y la reducción de emisiones a la
atmósfera.
2.2 Poder de los compradores

El número de consumidores del gas natural es cada vez más amplio
y diverso. La participación del sector doméstico y los de generación
eléctrica e industrial son muy importantes, y se espera un crecimiento
significativo en el gas natural vehicular (GNV) y el sector petroquímico.
Sin embargo, las posibilidades de crecimiento en el mercado interno son
limitadas. El poder de los compradores se erosiona en condiciones de
oferta limitada, situación en la que deben negociar contratos de largo
plazo en términos desfavorables. Ese poder tenderá a debilitarse aún
más en la medida que se logre la internacionalización de la industria,
situación en la que los precios dejarán de estar regulados, y existirá un
mercado dependiente de los factores climáticos y del crecimiento de
las economías. En el ámbito continental, existen planes para construir
puertos y facilidades de regasificación de gas en México, Costa Rica y
República Dominicana.
Sin embargo, dado el creciente número de pozos exploratorios que
se están perforando en el país, y los hallazgos pequeños pero que
en un conjunto ofrecen posibilidades de aumento de oferta, llevaría
a la expectativa de asegurar suministro confiable y a buenos precios
64
principalmente para el sector industrial que puede firmar contratos de

largo plazo, en la medida que las empresas petroleras puedan recuperar
costos incurridos.
2.3 Poder de los sustitutos
En Colombia en el año 20105, el gas natural era más económico (9,8

US$/MBTU) que sustitutos tradicionales como la energía eléctrica (43,6
US$/MBTU), gasolina (33,5 US$/MBTU), gas propano (21,8 US$/
MBTU), diesel (23,3 US$/MBTU) y queroseno (17,9 US$/MBTU). Hoy
día, es de lejos mucho más económico que otros energéticos como el
petróleo crudo, (14,7 US$/MBTU, el combustóleo (14,2 US$/MBTU).
Unicamente el carbón mineral es más económico (3,3 US$/MBTU). Sin
embargo, el gas natural, es un combustible limpio y ambientalmente
muy superior a sus sustitutos más económicos.
En el futuro, el poder del gas con respecto a sus productos sustitutos

se fortalecerá en la medida que las legislaciones ambientales de los
países sean cada vez más exigentes y que el precio se estabilice como
consecuencia de la globalización de la industria.
2.4 Poder de los proveedores
Los proveedores de la industria petrolera son las empresas encargadas

de explorar, explotar y transportar las reservas de hidrocarburos. Tales
empresas incurren en la mayoría de los riesgos relacionados con la
expansión de la industria, y por ende esperan un retorno acorde con
su nivel de exposición. El poder se refleja en la capacidad financiera
y tecnológica que posean, es por esto que cada vez más naciones que
tienen los recursos y reservas no desarrolladas de gas se encuentran
disputándoselas. Hoy día es innegable que ese poder se ha debilitado
sustancialmente en la medida que más países cierran sus fronteras y
endurecen sus esquemas contractuales. Para Colombia la forma de
estimular el interés de las empresas es manteniendo la competitividad del
contrato de la ANH y generando reglas claras y estabilidad que promueva
la inversión.
Así mismo, debe fomentar el aprovechamiento del gas que se ventea y la

producción de la gasificación a partir del carbón y materia orgánica.
2.5 Poder de los cooperadores

5
Canasta energética Los cooperadores constituyen el grupo de empresas que invierten en
colombiana, Mayo 22
de 2010. IES redes de distribución, plantas térmicas, estaciones de GNV, gasoductos,
65
plantas petroquímicas y cualquier tipo de instalación que utilice el gas

como materia prima. Ellos se favorecen al igual que los proveedores con
un incremento en la demanda ya que aprovecharán mejor la capacidad
instalada. Su papel será cada vez más importante en la medida que
aumenta el consumo de gas tanto a nivel nacional, como construyendo
facilidades que permitan la exportación a otros países.
2.6 Poder de los competidores
Al 1ro. de Enero de 2010 existían en el mundo 187,5 trillones de

metros cúbicos de reservas de gas, descubiertas y no desarrolladas,
suficientes para abastecer la demanda mundial actual durante 63 años.
Este valor es sustancialmente mayor que el de petróleo, debido a las
dificultades para transportar el gas a diferentes mercados de los países
productores.
En el hemisferio, Colombia tiene países competidores que cuentan con

volúmenes mucho mayores de reservas, dentro de los que se destacan:
1) Venezuela: con gran capacidad para suministrar GNL a la región y
quinto en reservas a escala mundial. 2) Trinidad y Tobago: aumenta su
capacidad para suministrar GNL a Estados Unidos, Brasil y Centroamé-
rica. 3) Perú: busca atraer la inversión privada y desarrollar consumo
interno y exportar a Brasil, Ecuador y México. 4) Argentina: un mercado
maduro, con incertidumbre en sus reservas y faltantes que le obligan a
importar cada vez mayores volúmenes. Con un potencial por definir en
gas de lutitas. 5) Brasil: economía más grande de América del sur con
planes ambiciosos de aumentar generación eléctrica basada en gas y
recientes grandes descubrimientos. 6) Bolivia: con planes de aumentar la
exportación a Brasil, Argentina y Paraguay, pero crecientes dificultades
para atraer inversión extranjera.
A excepción de México, la mayoría de los países han reformado sus

regímenes para atraer la inversión para explotación del gas natural.
En Argentina, México, Colombia, Chile y Bolivia se ha modificado
la legislación que rige las actividades de transporte, distribución
y comercialización de gas natural y se han dictado disposiciones
jurídicas para regular los mercados de gas natural y las actividades
de las compañías privadas en el transporte, la distribución y la
comercialización del gas, confiriéndole un estatuto de servicio
público.
Más aún, además de Perú, Trinidad y Tobago que se encuentra

expandiendo su capacidad de transportar GNL, Venezuela y Bolivia
66
tienen planes de construcción de plantas de licuefacción de gas,

aunque han tenido problemas debido a la inestabilidad política
imperante dentro de sus fronteras, situación que favorece a Colombia
en el corto plazo, siempre y cuando se tomen medidas rápidamente,
ya que se prevé una muy alta competencia por atraer capital de inversión
en la que la percepción del riesgo país se tornará crítica.
¿Puede el país competir con naciones del hemisferio que a diferencia

suya cuentan con grandes volúmenes de reservas? ¿De qué forma puede
Colombia competir con sus rivales por los recursos que necesita? ¿Qué
pasará si el país no aprovecha las oportunidades que se presentan debido
a la inestabilidad de los países vecinos? ¿Cómo puede cubrir la demanda
insatisfecha en las zonas apartadas?.
3. Oportunidades y factores críticos de éxito
Una vez decidido el interés de realizar inversiones en el país

como consecuencia del análisis del diamante de Porter y basados
en el análisis de fuerzas que gobiernan la industria, es posible establecer
los factores fundamentales sin los cuales es imposible competir con
éxito por los recursos de capital y tecnología, dentro de los que
se destacan: 1) Disponibilidad de recursos de capital y tecnología
2) Bajos costos de exploración, desarrollo, operación y transporte. Para
lograrlo se requiere del descubrimiento de grandes campos productores
(> 3TPC) que permitan generar economías de escala. Fue más fácil
para Trinidad y Tobago expandir sus facilidades existentes de GNL
luego del primer tren de gasificación. 3) Incorporación de las mejores
tecnologías que posibiliten menores inversiones iniciales, tanto para
exploración y explotación como para el transporte. 4) Crecimiento
de la demanda por necesidad de combustibles limpios, tanto a nivel
interno (Industrial, GNV, térmica), como externo: Centroamérica,
Venezuela, Ecuador. 5) Estabilidad política, regulatoria y económica
del país, que permita atraer la inversión extranjera por encima de
sus rivales en la región. 6) Fomentar los proyectos de secado y
autogeneración en los campos de producción. 7) Continuidad en la
regulación y términos fiscales competitivos que posibiliten la extracción
económica de reservas de gas asociado del interior del país, así como
los campos de gas con reservas inferiores a 1 TPC. 8) posibilidades de
desarrollo de empresas tipo ESCO que permitan aprovechar el gas de
venteo y generen gas de síntesis para las regiones apartadas.
67
4. Estrategias a seguir
1. Capital de Inversión: adelantar proyectos de manera conjunta entre

empresas a nivel local para apalancar desarrollos potenciales en la
medida que se descubran reservas. De esta manera será más fácil
concentrar esfuerzos de las diferentes compañías interesadas en la
búsqueda y comercialización de gas natural en la costa Atlántica,
el Tolima grande y el piedemonte, principalmente.
2. Economías de escala: exploración simultánea de varios bloques
y prospectos para compartir costos de equipos y aprender de las
experiencias obtenidas. Apuntar a grandes volúmenes de reservas.
3. Tecnología: buscar la incorporación de las más eficientes
tecnologías en cuanto a operaciones costa afuera, Gas Natural
Licuado (GNL) desarrollo de los sectores de generación eléctrica,
petroquímico, secado y gasificación e IGCC (Integrated
Gasification Combined Cycle).
4. Cooperadores: fortalecer la relación entre los actores que componen
la cadena del gas. La integración vertical y cualquier forma de
asociación contribuirán con este objetivo.
5. Estabilidad: se requieren mantener los términos contractuales y
los factores que hacen atractiva la exploración y explotación de
gas en el país. Adicionalmente, es importante que se mantenga la
estabilidad económica y fiscal del país, las cuales constituyen un
tesoro frente a la creciente inestabilidad de la región. Es importante
dar señales claras en materia de disponibilidad y precios para generar
confianza entre los inversionistas y los usuarios.
6. Aprovechamiento de ventajas competitivas: al construir térmicas
cerca de los campos productores, se podrá aprovechar la
regionalización de las redes eléctricas que han estado realizando
las empresas generadoras en los últimos años.
7. Estímulos para mejor aprovechamiento del gas: Fomentar
el secado de gas de venteo y su uso para la generación
eléctrica en campos de producción.
8. Fomento para la producción de gas de síntesis: Impulsar el
desarrollo de empresas de tipo ESCO que produzcan gas
a partir de materia orgánica o carbón y permitan llevar el gas a
regiones apartadas, reduciendo la emisión de gases de efecto
invernadero a la atmósfera.
9. Integración Regional: Servir de puente para la expotación de las
reservas de Venezuela y del país, incentivando la comercialización
y construcción de infraestructura binacional.
68
Capítulo 2
Administración del Riesgo
L
a razón de ser de las empresas, cual- algunas de las metodologías más reconocidas
quiera sea su naturaleza, es la de para la administración del riesgo: las normas
agregar valor a sus propietarios y par- NTC 5254 y AS/NZS 4360, que describen el
tes interesadas. Dado que enfrentan ciclo de administración del riesgo; los enfoques
todo tipo de incertidumbres en su diario COSO, FERMA y GRC del manejo integral de
accionar, una de las tareas más importantes riesgos con énfasis en los sistemas de control;
de la dirección radica en determinar cuánto riesgo el estándar ISO/DIS 31000, para la implementa-
se puede aceptar sin afectar el valor esperado, ción de un sistema de gestión de riesgos (SGR);
ni limitar las posibilidades de crecimiento. y las fases a seguir para obtener la Gestión
Integral de Riesgos (GIR).
La incertidumbre contempla riesgos y opor-
tunidades que deben ser manejados apropia- El método más conocido es el que describe el
damente. Buena parte de los esfuerzos de la ciclo de administración del riesgo, el cual es
dirección radican en establecer un adecuado un reflejo a menor escala del ciclo de
balance entre una estrategia con objetivos planeación que discutimos en el primer
claramente definidos de crecimiento para la capítulo, y que -cabe decirlo- es útil para
maximización de beneficios, versus la asignación el manejo de cualquier tipo de riesgo, por
de los recursos disponibles de la mejor manera insignificante que pueda ser. De esta manera,
para garantizar el cumplimiento de las metas. los 4 pasos del ciclo integrado de planeación
Antes de iniciar el estudio detallado de la se asimilan a las etapas del ciclo de
gerencia de los riesgos empresariales, administración del riesgo: identificar; analizar
conviene detenernos en la revisión de y evaluar; tratar; monitorear y comunicar.
69
Un esquema similar pero enriquecido es presentado por los enfoques

COSO y FERMA del manejo integral de riesgos, los cuales poseen
elementos de: verificación de objetivos para garantizar el cumplimiento
de la estrategia, administración eficaz de riesgos y oportunidades,
evaluación de las actividades de control y adaptación del ambiente
interno de la organización.
Posteriormente se discute el mejoramiento continuo asociado a la

aplicación de los ciclos virtuosos de administración, vacío de los
esquemas anteriores que cubre la norma ISO/DIS 31000, así como la
revisión periódica de la efectividad de la implementación. La norma se
complementa con un compendio de guías para la implementación del
SGR, que revisaremos en mayor detalle en el capítulo siguiente.
Finalmente se presentan las diferentes fases que se producen como

resultado del mejoramiento continuo y el aprendizaje organizacional,
asociado a la implementación del SGR y su interacción con otros sistemas
de gestión. Los pasos a seguir son el resultado de la experiencia de los
autores en el acompañamiento del proceso, a nivel de investigación
académica y práctica empresarial.
Figura 2.1. Principales sistemas de control interno en el mundo.
70
CAPITULO 2: EL CICLO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
El objetivo que perseguimos al escribir este capítulo, es el de ubicar al

lector en el uso de las herramientas más utilizadas para la administración
de riesgos, sin el propósito de ser exhaustivos en la revisión de las
diversas metodologías existentes. En la figura 2.1 se incluyen algunos
de los principales esquemas de control interno que contienen elementos
de administración de riesgos en el mundo.
De acuerdo con estudios recientes, en Latinoamérica se cuenta con
un mayor desarrollo de la implementación de sistemas de gestión a
nivel de grandes empresas en: Chile, México, Colombia y Brasil. Para
el caso de las empresas medianas y pequeñas se destacan: Costa Rica,
Brasil y Colombia.
1. El ciclo de administración de riesgos
Se entiende por gestión o administración de riesgo el proceso mediante

el cual se identifican, analizan, evalúan, tratan o manejan, monitorean, y
comunican los riesgos generados en una actividad, función o proceso, de
tal forma que le sea posible a las empresas u organizaciones minimizar
las pérdidas y maximizar las oportunidades. Es importante resaltar
que la gestión del riesgo está relacionada, tanto con la identificación
y aprovechamiento de posibles eventos favorables, como con la
prevención y mitigación de inconvenientes para el cumplimiento de
los objetivos.
Para empezar, a nivel empresarial se debe seguir una política de gestión
de riesgo definida en el contexto estratégico, que tenga en cuenta la
naturaleza del negocio y unas metas y objetivos muy claros. Es necesario
que se entienda y se divulgue dicha política en todos los niveles de la
organización.
Es recomendable que el ciclo de administración de riesgos que veremos
a continuación, haga parte de la política de riesgos de la compañía.
De esa forma se establece un procedimiento consistente de manejo, y
se facilita la comunicación.
La figura 2.2 presenta las etapas que siguen al proceso de gestión de
riesgos de cualquier naturaleza, el cual utiliza como marco la Norma
Técnica NTC 5254 sobre gestión de riesgos del Instituto Colombiano
de Normas Técnicas (ICONTEC), que a su vez es una adaptación del
estándar australiano/neozelandés de administración de riesgos AS/NZ
4360:2004.
71
Figura 2.2. Ciclo de la administración del riesgo.
La figura 2.3 presenta el mismo proceso, pero asimilado al ciclo de

planeación que vimos anteriormente.
Cabe anotar que la norma técnica fue actualizada durante el año 2006,
con el propósito de cubrir algunas falencias que se habían detectado
cuando se buscaba llevar el ciclo a situaciones más complejas, como
es el caso del análisis de riesgo en proyectos, y en otras aplicaciones.
Sin embargo, el alcance de la norma es de manejo general, por lo que
72
dada la complejidad e interacción de los riesgos que enfrentan las

diferentes industrias, se requiere de herramientas más específicas para
aplicar en cada caso en particular.
Figura 2.3. Proceso de la administración del riesgo.
Para el caso de los proyectos que vaya a acometer una empresa, la

metodología puede ser aplicada sin mayores inconvenientes. Lo que
se busca en primer lugar es entender la iniciativa y los fundamentos y
consideraciones que se tuvieron en cuenta en su formulación, para así
determinar las posibles variaciones que podrían ocurrir en los flujos de
caja esperados. Una vez conocidos los inductores de riesgo, se procede
a adelantar su gestión, que consiste en tomar las acciones necesarias
para: mitigar, aceptar, evitar, transferir, compartir o aprovechar los
factores críticos y con ello, garantizar el éxito final. Posteriormente
de forma regular, se deberá realizar seguimiento sobre los controles
definidos y asegurar su cabal cumplimiento y mejoramiento.
Es importante entonces considerar que el ciclo de administración de
riesgos es un marco de referencia, y las situaciones específicas que hacen
parte de la vida real requieren análisis complementarios, algunos de
los cuales se presentan a lo largo de este texto. En el Anexo se incluye
un glosario de términos relacionados con la administración del riesgo,
de acuerdo con las definiciones de la norma NTC 5254 y la guía ISO/
IEC 73. A continuación, se describen de manera general las etapas
del proceso.
73
1.1 Establecer el contexto

Cada industria posee un nivel de complejidad diferente en cuanto a las
incertidumbres que enfrenta, de ahí que la implementación del SGR se
debe adaptar a las necesidades y cultura de cada empresa. Así mismo,
existen diversidad de objetivos, prioridades, intereses, competencias y
recursos disponibles que se han de considerar antes de iniciar la tarea.
Antes que todo, es importante definir el alcance que desea darse al

sistema de gestión de riesgos al interior de la compañía. De acuerdo con
el grado de conocimiento del proceso y la disponibilidad de recursos, se
decide si se desea una implementación a nivel de unidades de negocio,
divisiones, o a toda la empresa. Así mismo, es necesario decidir entre
optar por un esquema «de arriba hacia abajo», o «de abajo hacia arriba».
En la figura 2.4 se aprecia el primero de estos enfoques, donde se presta
atención inicialmente a los riesgos que impactan el cumplimiento de los
objetivos y metas de más alto nivel, y se va descendiendo en forma de
cascada en la medida que la organización va aprendiendo y generando
competencias internas, en forma paralela a la definición de los Tableros
Balanceados de Gestión (TBGs).
Figura 2.4. Enfoque de la implementación del proceso de «arriba hacia abajo».
74
En contraste, el enfoque «de abajo hacia arriba» es útil para identificar

riesgos operacionales a partir del análisis de procesos, lo cual se facilita
cuando se ha implementado con éxito el sistema de gestión de calidad.
Sin embargo, presenta problemas al momento de elaborar el mapa
de riesgos, debido a la dificultad para evaluar riesgos estratégicos y
de asignación de recursos si no se tiene suficiente cuidado con sus
limitaciones.
El esquema de «arriba hacia abajo» es más recomendable en ocasiones

en que las empresas cuentan con una clara definición estratégica y
Tableros Balanceados de Gestión (TBGs) a diferentes niveles, lo cual
facilita en gran medida la implementación del SGR. Adicionalmente,
es más importante para los grupos de interés el que la empresa tenga
controlados los riesgos que atentan contra la supervivencia de la misma,
antes que los incidentes operacionales, sin desconocer la trascendencia
del manejo de estos últimos.
Igualmente, es fundamental definir el grado de complejidad que se

pretenda dar al proceso: si se desea el control sobre los riesgos de
entorno, operacionales, de asignación de recursos o estratégicos, según
sea el caso. A la par, es importante determinar la organización que se
va a hacer cargo de coordinar el proceso y reportar los avances. Todo
lo anterior se agrupa en la política de administración de riesgos de la
compañía, la cual ofrece un referente fundamental para el manejo de
riesgos en forma efectiva. Mayores detalles sobre el contexto y grado
de profundidad de la implementación se discuten en el siguiente
capítulo.
1.2 Identificación de riesgos
La identificación de riesgos se debe realizar al interior ya sea de cada

una de las áreas operativas y de soporte de la empresa, o del equipo
del proyecto, analizando aquellos eventos que podrían afectar el
cumplimiento de los objetivos específicos del área, establecidos para
responder a las estrategias del plan de negocios o al logro de las metas
en tiempo y costo de la oportunidad, según sea el caso.
En el capítulo anterior se expuso el procedimiento para identificación de

riesgos estratégicos y algunos de entorno. En el capítulo 4 se presentan
los métodos utilizados en otras situaciones cotidianas operacionales
y en la ejecución de nuevas iniciativas. Lo importante es tener la
claridad de que no todos los riesgos se pueden reconocer y caracterizar
empleando la misma metodología, ya que por su diversidad se requiere
de herramientas diferentes.
75
Hay que recalcar que para la identificación se debe definir un

procedimiento amplio que tenga en cuenta todos los riesgos, estén
o no bajo el control de la compañía, ya que aquellos que no sean
reconocidos no serán tenidos en cuenta en las otras etapas del proceso.
De aquí, que esta se constituye en muchas ocasiones en la fase más
crítica dentro de la gerencia de riesgos.
1.3 Evaluación de riesgos
El propósito de esta etapa es estudiar cada uno de los riesgos identificados

previamente de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y con el
impacto que pudieran tener sobre el cumplimiento de los objetivos.
Antes de proceder con la valoración se deben revisar los controles o
acciones que en el momento se encuentren vigentes para tratar los
riesgos, y en el contexto de estas acciones realizar la evaluación.
En muchos casos, se justifica diferenciar el riesgo puro, es decir, sin
ningún tipo de intervención, y el riesgo actual, dada la gestión que ha
adelantando para su control. Así mismo, conviene analizar la efectividad
de los esquemas de control que se estén utilizando.
Existen tres formas de valoración de los riesgos: cualitativa,

semicuantitativa y cuantitativa. Primero se debe realizar un análisis
cualitativo, también conocido como matriz de riesgos, en el cual se
evalúa la probabilidad de ocurrencia y el impacto de cada riesgo, de
acuerdo con una escala descriptiva. Por ejemplo, es útil asignar una
calificación de 1 a 5 tanto para la frecuencia, como para los impactos
de cada riesgo, a partir de criterios previamente definidos, y de esta
forma poder presentarlos gráficamente (ver figura 2.5). A pesar de la
subjetividad de la calificación inicial, es de gran utilidad a la hora
de seleccionar los riesgos más críticos cuando existe gran número de
ellos. Mayor detalle sobre esta forma de evaluación se discutirá en el
capítulo 7.
Para aquellos riesgos que en el análisis cualitativo resulten críticos, se

deben establecer acciones de control y mitigación, para ser llevados a un
nivel tolerable para la organización, tal como se ilustra en la figura 2.5.
Adicionalmente, conviene contar con un modelo que permita realizar
un análisis cuantitativo, en la medida en que la naturaleza del riesgo y
la información disponible lo permitan, facilitando valorar la efectividad
de las acciones de control, así como su seguimiento, además de que
será posible medir la pérdida esperada y el impacto en el flujo de caja
de la entidad, lo cual es de gran utilidad para definir su control efectivo.
76
Figura 2.5. Ejemplo de análisis cualitativo.
Este proceso incluye datos numéricos confiables sobre el impacto y la

probabilidad de ocurrencia de los riesgos, y se pueden realizar cálculos
estadísticos y simulaciones que suministren una mejor comprensión,
facilitando la toma de decisiones frente a las acciones de tratamiento. Una
descripción completa sobre la forma de valorar los riesgos se presenta en
los capítulos 8 al 12.
Aquí es de gran utilidad contar con la información recolectada y procesada
como parte de los sistemas de gestión y control que tenga establecidos
la empresa, así como con los resultados de las auditorías y procesos de
debida diligencia que se hayan practicado.
La falta de certeza sobre la evolución futura de los eventos que determinan
el desempeño de un negocio hace que exista incertidumbre sobre su
viabilidad, cuyas características pueden representarse mediante una función
de distribución de probabilidad, que indique la dispersión del riesgo y el
beneficio, y medirse por medio de la desviación estándar u otra medida
estadística de incertidumbre.
La administración del riesgo busca reducir la volatilidad de los flujos
de caja, y con ello disminuir el grado de exposición de la firma a
situaciones adversas, tal como se ilustra en la figura 2.6. La pérdida
esperada se puede entender como el valor a la izquierda de la medida
de rentabilidad seleccionada. Una empresa con una función de
77
distribución más apuntada (negro), tiene un mayor valor para las partes
interesadas gracias a la implementación de programas de gestión integral
de riesgos, que si no se realizan (azul).
Figura 2.6. Situación de la firma con y sin gestión de riesgos.
El grado de exposición al que se suele llevar cada riesgo para que

sea aceptable por una persona u organización, depende de su nivel
de aceptación, el cual es diferente para cada una de ellas según su
naturaleza. Por ello, es necesario determinar un grado de tolerancia, es
decir, cierto umbral que individuos, empresas e incluso naciones, están
dispuestos a aceptar para sentirse tranquilos en su accionar. En el capítulo
15 se presenta una discusión más amplia sobre las decisiones que se
toman bajo situaciones de riesgo y la forma en que se deben abordar.
Si al valorar un riesgo la calificación que se obtiene es aceptable, se

considera que no representa peligro, y necesita ser monitoreado. Si por
el contrario no lo es, se deben tomar acciones para llevarlo a un nivel
en que no exista inquietud. En esta etapa se compara el nivel de riesgo
contra el nivel de criticidad para cada uno de los riesgos identificados y
de acuerdo con esto se priorizan para ser tratados.
1.4 Tratamiento de riesgos
De acuerdo con la lista priorizada resultado de la etapa anterior, se

identifican, evalúan, seleccionan y ejecutan los esquemas apropiados
para manejar cada riesgo. Entre las posibilidades existentes se pueden
78
distinguir dos grandes grupos: frente a riesgos considerados como

«amenaza»: evitar, transferir, compartir, mitigar, aceptar y diversificar.
Para los riesgos que se pueden convertir en «oportunidades»: aprovechar,

compartir, realzar e ignorar. En los dos casos se habla de incertidumbres
que al ocurrir tendrían impactos negativos o positivos frente al
cumplimiento de los objetivos de la organización. En la sección 2.4
mostramos cómo durante la cuarta etapa de la implementación de la
GIR se logra un mayor énfasis en la gestión efectiva de riesgos.
1.5 Monitoreo y mejoramiento continuo
El monitoreo se realiza durante todo el proceso a través de indicadores

de desempeño. Consiste en revisar el estado de las metas trazadas, y de
acuerdo con los resultados, realizar correctivos oportunos y evaluar la
efectividad del sistema de administración de riesgos, para así garantizar
que se logren los objetivos propuestos.
Adicionalmente, en esta etapa también se debe diseñar un sistema que

permita atender la aparición de nuevos riesgos, hacer seguimiento a los
riesgos identificados y a la efectividad de las estrategias de mitigación en
ejecución. Además, realizar un monitoreo de los resultados obtenidos
por los responsables de cada riesgo en la organización y a medida que
se repite el ciclo, aumentar el alcance y la efectividad del Sistema de
Gestión de Riesgos (SGR).
La figura 2.7 muestra la situación de una empresa que tiene asignadas

las responsabilidades en las diferentes áreas de la organización. En la
medida en que cada plan de trabajo definido para el cumplimiento de
los objetivos y metas empresariales involucrados en los indicadores
de gestión, tiene asociado un grupo de riesgos que atenta contra su
ejecución, es posible diseñar esquemas de control y mitigación para
cada uno de ellos, tal como se ilustró en la sección anterior.
El contar con este esquema permite cumplir con los criterios de gobierno
corporativo, en la medida en que se detectan los responsables y se puede
hacer seguimiento a las acciones necesarias para garantizar el éxito de
los planes que soportan la estrategia. Todo esto facilita la comunicación
y satisfacción de las necesidades de los diferentes grupos de interés.
79
Figura 2.7. Asignación de responsabilidades en el manejo de los riesgos.
1.6 Comunicar y consultar
Permanentemente se deben comunicar los avances de la Gestión Integral

de Riesgos a las distintas áreas de la empresa, y a las diferentes partes
interesadas para fortalecer el proceso y garantizar retroalimentación
efectiva. Para ello, nada mejor que asignar el reporte de avance de la
implementación de la GIR y la gestión de cada riesgo, al proceso de
control de gestión al más alto nivel.
La forma de reportar los riesgos es importante, ya que las personas

encargadas de tomar decisiones y los grupos de interés a quienes se
presentará la información, deben hacerse una idea clara del nivel
de exposición real de la empresa en lo relacionado con: incidentes,
impacto financiero o pérdida de imagen, entre otras posibilidades. Es
por eso que la elaboración de un completo y claro mapa de riesgos es
de vital importancia en el proceso.
En el capítulo 5 se presentan diversos esquemas de reporte de riesgos,

que se emplean de acuerdo a las circunstancias particulares.
80
2. Los enfoques COSO, FERMA Y GRC
La administración de riesgos se ha vuelto tan importante, especialmente

luego de la crisis de 2008, que se han popularizado una serie de
enfoques, que si bien no son los únicos, se han difundido de manera
importante en la arena empresarial.
2.1 COSO
En 1992 se fundó el COSO (Committee of Sponsoring Organizations

of the Treadway Commission), conformado por las siguientes
organizaciones: Instituto Americano de Contadores Públicos (AICPA),
Asociación Americana de Contabilidad (AAC), el Instituto de Auditores
Internos (IIA), el Instituto de Ejecutivos de Finanzas (FEI), el Instituto de
Contadores Gerenciales (IMA) y la Securities and Exchange Commission
(SEC).
En el año 2004 apareció publicada la primera versión del esquema de

manejo integrado de riesgos. A esta versión se le denomina hoy COSO1
y constaba de 5 componentes y 3 categorías de objetivos. Al esquema
actual se le conoce como COSO 2, y fue complementado para abarcar
el contexto estratégico y lo necesario para la gestión de riesgos, dejando
un poco de lado los aspectos de control, que si bien son importantes
no deben constituir el centro de actuación.
El enfoque COSO define la administración de riesgos como un

proceso continuo que fluye a lo largo de cada uno de los niveles de
la organización, afectando a todo el personal de manera activa. Se
emplea a partir del establecimiento de la estrategia y sus objetivos,
con la premisa de que la gestión de riesgos se aplica con el fin de
facilitar a los administradores tomar decisiones, que permitan manejar
las incertidumbres sin menoscabo de la generación de valor para los
grupos de interés.
Al aplicarlo de manera efectiva es posible para la organización y sus
partes interesadas, contar con una seguridad razonable en su actuar
y tener la confianza de que los peligros potenciales se encuentran
dentro de un nivel aceptable. Para conseguirlo, se hace énfasis en las
siguientes premisas:
• Alinear el riesgo aceptado y la estrategia.
• Mejorar las decisiones de respuesta a los riesgos.
81
• Reducir las sorpresas y pérdidas operativas.

• Identificar y gestionar la diversidad de riesgos para toda la entidad.
• Aprovechar las oportunidades.
• Mejorar la utilización del capital.
A pesar de sus innegables ventajas, se hace especial mención a las
posibilidades de falla en la ejecución del sistema de riesgos, debido
principalmente a las limitaciones del juicio humano, ocasionadas por
falta de información confiable, cansancio, distracción o por intereses
creados. Adicionalmente, pueden ocurrir falencias en la operación de
los controles que se definan, o que se ignoren las recomendaciones
de los comités de riesgo, ya sea de forma deliberada o por exceso de
carga laboral.
El marco de administración de riesgos corporativos debe estar orientado
a alcanzar los objetivos de la entidad, los cuales se clasifican en cuatro
categorías: estratégicos, operativos, de reporte y de cumplimiento. Estos
dos últimos apuntan a la confiabilidad de los reportes y al cumplimiento
de leyes y regulaciones aplicables. La figura 2.8 presenta los diferentes
componentes del enfoque COSO para el manejo integrado de riesgos.
Figura 2.8. Enfoque COSO para la administración de riesgos.
En forma simultánea, para la administración de los riesgos corporativos

a todo nivel de la organización se utilizan 8 componentes:
82
• Ambiente interno: elementos de la cultura organizacional,

incluyendo los valores éticos, el nivel de aceptación y la forma en
que el personal entiende y asume los riesgos.
• Establecimiento de objetivos: la identificación de riesgos parte de

que la organización posee objetivos y metas que apuntan al
cumplimiento de su misión.
• Identificación de eventos: situaciones externas o internas que

atentan contra el cumplimiento de los objetivos, diferenciando
riesgos y oportunidades.
• Evaluación de riesgo: el análisis de probabilidad e impacto para

establecer cómo deben ser administrados los riesgos.
• Respuesta al riesgo: selección de las diferentes posibilidades de

manejo del riesgo, de acuerdo con el nivel de tolerancia al riesgo
definido por la organización.
• Actividades de control: compendio de políticas y procedimientos

establecidos por la entidad, para asegurar que las respuestas a los
riesgos se llevan a cabo efectivamente.
• Información y comunicación: esquemas de flujo de información a

lo largo de la organización, para permitir al personal asumir sus
responsabilidades.
• Monitoreo: revisión periódica, ya sea interna o independiente de

la efectividad del proceso de administración de riesgos.
En este sentido el enfoque es similar al ciclo de administración de riesgos

que vimos en la sección anterior. Las diferencias radican en el énfasis
dado a la parte estratégica y de cumplimiento de objetivos, así como
en los posibles inconvenientes al momento de realizar el reporte de
información y acatar las regulaciones existentes.
Precisamente este enfoque hacia el cumplimiento constituye una

de las grandes ventajas del enfoque COSO para las instituciones
en Norteamérica que cotizan en bolsa y se encuentran obligadas al
seguimiento de los principios de la ley Sarbanes-Oxley (SOX) de 2002,
que persigue la transparencia y fortalecimiento de los principios de
gobierno corporativo, para evitar los grandes escándalos que se dieron
en los albores de este siglo.
83
2.2 FERMA
En forma similar a los australianos y estadounidenses, los europeos

definieron su estándar para la administración de riesgos. En el año 2002,
La Federation of European Risk Management Associations (FERMA)
publicó un documento de 14 páginas denominado «Estándares de
Gerencia de Riesgos», el cual buscaba cubrir los vacios de la norma
AS/NZS 4360 de 1999.
Uno de los principales aspectos que resalta el enfoque FERMA es la
necesidad de definir los riesgos a partir de las potenciales amenazas
para el cumplimiento de los objetivos estratégicos y operacionales, así
como las oportunidades que se derivan de las incertidumbres asociadas
a ellos. Así mismo, subraya que algunos riesgos pueden verse afectados
simultáneamente por factores internos y externos, tal como lo ilustra la
figura 2.9, lo que obliga profundizar en el análisis de causas antes de
buscar mecanismos de tratamiento específicos.
Figura 2.9. Ejemplo de la interacción de riesgos en una entidad según el enfoque FERMA.
84
El proceso de administración de riesgos dentro del enfoque FERMA

se ve enriquecido al hacer explicitas actividades tales como el
informe de riesgos, el proceso de toma de decisiones sobre la gestión
del riesgo, el informe de riesgos residuales, la supervisión y auditoría externa.
Así mismo, enfatiza la relevancia de aspectos tales como la cuantificación,
definición del nivel de tolerancia, gestión de oportunidades,
la estructura organizacional y el establecimiento de las partes
interesadas que se verán afectadas como consecuencia de los mismos.
Invitamos al lector a profundizar en un esquema de gestión con el que
no estamos familiarizados en nuestro medio, y que sin duda
aportará una perspectiva fresca y diferente que enriquecerá sus
conocimientos.
2.3 GRC
Como consecuencia de la globalización y los ataques terroristas, se

han incrementado de manera notable las exigencias para el comercio
internacional y el cumplimiento de los mecanismos de desarrollo
sostenible, con énfasis en la protección de la salud y el medio ambiente.
Así mismo, se han multiplicado las preocupaciones de las partes
interesadas, cada vez más sensibilizadas y preocupadas por la protección
de su entorno y su bienestar, lo que ha generado una pesada carga para
las empresas, debido a su falta de capacidad para atender de manera
efectiva tantos requerimientos.
El objetivo que persigue el GRC es el de implementar mecanismos

efectivos que permitan asegurar el cumplimiento de todas sus obligaciones
de manera eficiente, y simultáneamente recolectar información
que facilite la administración y la implementación de la estrategia
de la compañía. De esta forma, es posible garantizar que las cosas se
hagan de acuerdo con los lineamientos y políticas corporativas, generando
alertas tempranas en el momento que los riesgos se materialicen.
Como resultado, se propicia una cultura en la que el cumplimiento de las

políticas internas y el marco regulatorio, antes que una pesada carga que
genera sobrecostos y frustraciones, facilite contar con una plataforma que
permita prevenir el fraude financiero y se tenga un manejo preventivo
de los riesgos asociados.
Las ventajas para las empresas son evidentes, ya que además del
ahorro en la aplicación desordenada de diferentes mecanismos de
control, reporte y seguimiento, consiguen que la administración y sus
propietarios eviten distraerse en la solución de problemas ocasionados
85
por incumplimientos, y se presenten ante los propietarios, accionistas

y demás partes interesadas como una entidad con un buen gobierno
corporativo.
Diversos estudios han demostrado que los accionistas y empleados

prefieren invertir o laborar en organizaciones que se destaquen por
contar con un buen gobierno corporativo. Por ejemplo, la empresa
Alange Energy que cotiza en la bolsa de Toronto, perdió en enero de
2011 la mitad de su capitalización de mercado como consecuencia
de haber reportado mayores volúmenes de producción que los reales,
debido a la pérdida de confianza por parte de sus accionistas.
En el capítulo 16 se presenta un análisis sobre los mecanismos de

gobierno corporativo para reducir los riesgos operacionales, dejando
para el capítulo 23 lo relacionado con los mecanismos de reporte a las
partes interesadas.
El enfoque de cumplimiento es tan importante para las empresas que

cotizan sus acciones en el mercado de capitales norteamericano,
que se ha acuñado el término GRC: Governance Risk Compliance
(Gobierno Corporativo, Riesgo y Cumplimiento) y su interacción como
una necesidad perentoria. Al final lo que se persigue es que la entidad
cuente con principios de: transparencia, sostenibilidad, eficiencia y
consistencia, los cuales hacen parte fundamental del enfoque ampliado
de la Responsabilidad Social Empresarial.
Desde nuestro punto de vista, cuando una organización hace un esfuerzo

genuino para la implementación de la GIR y esta se consigue de manera
efectiva, se obtiene como consecuencia el gobierno corporativo y el
cumplimiento de las regulaciones y leyes. Lo demás viene por añadidura.
3. La norma ISO 31000
El ciclo de administración de riesgos es a la gerencia de riesgos como

el agua al ser humano: sirve para todo y se mezcla bien con todo.
Sin embargo, al intentar aplicar este enfoque tan universal en las
organizaciones, se tropieza con la dificultad de que no se sabe por
dónde empezar, ni se hace diferenciación por tipo de riesgos, ni mucho
menos hay espacio para el mejoramiento continuo. Así que tan poderosa
herramienta deja de ser eficaz porque le faltan elementos adicionales
para hacerla funcional a lo largo de toda la empresa.
86
Figura 2.10. Marco de referencia para la implementación del SGR.
A raíz de esa necesidad salió a la luz pública la norma ISO 31000 en

el año 2008, y posteriormente fue adaptada por el ICONTEC para su
aplicación en el contexto regional. El documento enfatiza sobre la gran
diversidad de riesgos que existen en el entorno empresarial, mencionando
de manera específica aquellos que ocurren al cumplir los objetivos
asociados a la ejecución de: actividades, procesos, funciones, proyectos,
elaboración de productos, servicios y administración de activos. Dada
la complejidad de los riesgos en el mundo empresarial, ofrece una guía
general aclarando que el usuario debe adaptarla a cada contexto en
particular.
Un aporte importante del estándar es el de hacer evidente la necesidad

de fijar los principios de la implementación del sistema, los cuales se
listan en el siguiente capítulo. Adicionalmente, se presenta el marco de
referencia para el establecimiento del Sistema de Gestión de Riesgos
(SGR), el cual se presenta en la figura 2.10.
Implementar el SGR requiere además de gran compromiso y constancia

de parte del equipo de trabajo a cargo de la tarea y de la organización
como un todo. El siguiente capítulo se dedica a presentar los aspectos
fundamentales a tener en cuenta para adelantarla.
87
4. Fases de implementación de la GIR
Hablar de la GIR implica adelantar necesariamente un proceso de

mejoramiento continuo, en el que se revise de manera regular el alcance
de la implementación del SGR. La norma ISO 31000 habla de mejora,
pero sin presentar cuáles son las etapas iniciales y finales del proceso.
Para eso, piense en el ciclo de administración de riesgos o en el esquema
COSO en los que se consiguen aprender y aplicar nuevas técnicas, y
se obtiene un mejoramiento importante en la forma en que se realiza la
gestión del riesgo, en algo parecido a una serie de ciclos concéntricos,
tal como se ilustra en la figura 2.11, asimilándose a un gran tornado, en
el que el vórtice representa la gerencia de riesgos.
Figura 2.11. Fases para la implementación del SGR.
Cuando no hay control de ningún tipo se presenta un mayor grado

vulnerabilidad de la empresa y su entorno.
Fase 1. Análisis Cualitativo: las organizaciones que desean iniciar

la implementación del SGR, que por lo general cuentan con poca
experiencia y conocimiento del estado de los riesgos, inician el proceso
con un análisis cualitativo, complementado con la evaluación en forma
general de las diferentes alternativas de mitigación posibles. Al empezar,
88
es común que existan falencias en la identificación de eventos y en el

uso adecuado de la matriz de riesgos.
Fase 2. Análisis Semicuantitativo: en la medida que existe más información

y experiencia, se procede a utilizar un enfoque semicuantitativo, momento
en el que se alcanza la segunda fase de la implementación de la GIR en
una compañía. Aquí se evidencia el uso de valores estimados que permiten
priorizar los riesgos de una forma más clara y objetiva, e incluso se aplica
el concepto de pérdida esperada, para lo cual es necesario contar con
esquemas de reporte de incidentes.
Fase 3. Medición de riesgos: al aprender más, es posible mejorar tanto

la medición de los riesgos, como la efectividad de los esquemas de
control. En consecuencia, se logra un incremento en la eficiencia de
la gestión de riesgos, ya que al medir es posible controlar y agregar el
resultado de los diferentes esfuerzos, que tradicionalmente se realizan a lo
largo de la organización. Esto implica que se puedan obtener reportes de
eventos y no conformidades de manera sistemática dentro de cada área.
Fase 4. Gestión efectiva del riesgo: Con un mayor conocimiento sobre

la naturaleza de los riesgos, es posible evaluar acciones y controles
específicos para cada tipo de riesgo aplicando criterios de eficiencia y
eficacia.
Fase 5. Consolidación y Diversificación: se logra llevar los riesgos y sus

acciones de control a lo largo de toda la compañía a los flujos de caja y
proyecciones financieras. De esta forma es posible identificar coberturas
naturales, aprovechar mejor los recursos utilizados en la gestión de riesgos
y mostrar en forma realista la vulnerabilidad y diferentes oportunidades
que tiene la compañía.
Fase 6. Estrategia Corporativa y Partes interesadas: Al presentar

este esquema a los diferentes grupos de interés -especialmente a los
accionistas- se mejora el valor de la empresa, gracias a que la percepción
en cuanto al riesgo global disminuye, lo que a la par mejora la imagen,
y con ella la posibilidad de obtener un mayor apalancamiento financiero
y de conseguir socios estratégicos. Así mismo, a nivel interno vigoriza el
orgullo y sentido de pertenencia, y a la par con esto, la productividad.
Como consecuencia, es posible integrar los esfuerzos de proveedores,
contratistas, socios, empleados, entes regulatorios y la comunidad, en
iniciativas de mejoramiento continuo.
89
Fase 7. Optimización: es posible aplicar técnicas de optimización en

condiciones de incertidumbre, tales como lean six sigma y así se logra
que se reduzcan los recursos empleados en la gestión de riesgos. Como
consecuencia, la organización puede competir más efectivamente gracias
a la reducción de costos, capacidad de capturar nuevas ideas, gestión
de grandes proyectos de infraestructura, aprovechamiento de nuevas
oportunidades y crecimiento sostenido, mediante el cumplimiento de
objetivos y las posibilidades de realizar alianzas estratégicas en condiciones
preferenciales, entre muchas otras.
En la tabla 2.1 se presentan las distintas características de cada una de

la etapas de implementación de la GIR, a fin de ayudar a comprender
la forma en que se produce la evolución organizacional en materia de
gestión integrada de riesgos.
El proceso de mejoramiento continuo que permite el aprendizaje orga-

nizacional necesario para conseguir avanzar de etapa en etapa, se logra
catalizar en la medida que existen implementados diferentes sistemas de
gestión (SG) a nivel empresarial, dentro de los que se destacan:
1. SGC: Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9001 y 9004).
2. SGA: Sistema de Gestión Ambiental (ISO 14001).
3. Gestión de Salud y Seguridad Ocupacional (ISO 18001).
4. Manejo de información (ISO 27001), responsabilidad social (ISO
26000) y gestión del conocimiento (PD 75000), entre muchos otros.
La implementación efectiva de los SG incluye en todos los casos ya sea

en forma explícita (ISO 18000) o implícita, esquemas de administración
de riesgos, y satisfacción de las necesidades de los diferentes grupos
de interés, empezando por los clientes. Los procesos y herramientas
donde se describen las diferentes posibilidades de manejo de riesgos se
explicarán con mayor detalle en el segundo tomo.
En la medida que los SG contribuyen a recolectar información

de eventos, a generar una cultura de mejoramiento continuo y a
administrar los diferentes grupos de riesgos operacionales que enfrenta
la organización, se convierten en herramientas efectivas para coadyudar
en la implementación de la GIR.
Ejemplo 2.1. Se presenta una comparación en la forma de abordar

el análisis y gestión de riesgos, para los principales esquemas de
administración y los sistemas de gestión.
90
Tabla 2.1. Principales características de las diferentes fases de implementación de la GIR.
91
BIBLIOGRAFíA
Calder, A., “Nueve claves para el éxito”, Icontec. 2006.
COSO, “ERM executive summary”, COSO. 2008.
De Grood, R., “El Sistema de Gestión del Negocio”. Altair. Cartagena, 2006.
ICONTEC, “Norma Técnica Colombiana NTC 5254. Gestión de Riesgo”, primera

actualización. 2006.
ICONTEC, NTC-ISO 9001; “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”. Segunda

ICONTEC, NTC-ISO 14001; “Sistemas de Gestión Ambiental. Requisitos”. Primera

ICONTEC-CCS, NTC-OHSAS 18001; “Sistema de Gestión en Seguridad y Salud

Ocupacional”. 2000.
ICONTEC, “Normas del Sistema de Gestión Ambiental y Auditorías Ambientales”. 2003.
ISO/IEC, “Guide 73”. Risk Management Vocabulary. First Edition. 2002.
ISO/DIS, 31000; Risk Management. Principles and guidelines on implementation. 2008.
Rasmussen, M., “GRC Drivers, Trends, & Market Directions”. Corporate Integrity, Llc
Abril 2008
Root, S., “Beyond Coso - Internal Control to Entrance Corporte Governance”. Edit.
John Wiley & Sons, Inc. 1998.
Yu Broady, D. y Roland, H., “SAP GRC for Dummies” Wiley Publising Inc. 2008.
www.ferma.eu
92
ANEXO
Glosario
1. Términos básicos
• Amenaza: es la intención y capacidad de afectar adversamente un

sistema, ocasionando daños y alteraciones.
• Consecuencia o impacto: el resultado de un evento expresado

cualitativa o cuantitativamente, sea este una pérdida, perjuicio,
desventaja o ganancia. Podría incluir un rango de resultados
posibles asociados al evento.
• Evento: un incidente o situación, que ocurre en un lugar particular

durante un intervalo de tiempo específico.
• Frecuencia: una medida de las veces que sucede un evento,

expresado como la cantidad de ocurrencias en un tiempo dado.
• Gestión de riesgos: la cultura, procesos y estructuras, que están

dirigidas hacia la administración efectiva de oportunidades
potenciales e impactos adversos.
• Mapa de riesgos: herramienta que permite visualizar los riesgos a

los que está expuesta la compañía y sus interacciones, clasificados
por origen y por categoría.
• Probabilidad de ocurrencia: la posibilidad de un evento específico

o resultado, medido por los posibles sucesos en relación con la
cantidad total de ocurrencias. Se expresa como un número entre 0
y 1, donde 0 indica un evento o resultado imposible y 1 indica un
evento o resultado cierto.
93
• Riesgo: la posibilidad de que suceda un evento que tendrá un

impacto sobre los objetivos. Se mide en términos de consecuencias
y probabilidades.
• Vulnerabilidad: muestra la fragilidad de un sistema (físico, técnico,
organizacional, cultural, etc.) que puede ser afectado adversamente,
causando daños o perjuicios.
2. Términos relacionados con la gente o

con las organizaciones afectadas por el riesgo
• Comunicación del riesgo: intercambio de información entre quienes

toman decisiones y otros grupos de interés. Está relacionada con la
existencia, naturaleza, forma, probabilidad, severidad,
aceptabilidad, tratamiento y otros aspectos del riesgo.
• Cumplimiento: es el acto de adherirse y demostrar acatamiento a
las leyes y regulaciones externas, así como a las políticas,
reglamentos, prácticas, procedimientos y controles internos de las
compañías.
• Grupos de interés: individuos, organizaciones o comunidades, que
pueden afectar o ser afectados por un riesgo.
• Gobierno corporativo: conjunto de políticas, cultura, prácticas,
leyes y entidades que definen el esquema mediante el cual las
organizaciones son dirigidas y administradas.
• Partes interesadas: personas o grupos que tienen un interés en el
desempeño o éxito de una organización: clientes, propietarios,
empleados, accionistas, contratistas, proveedores, y autoridades
entre otros.
• Percepción del riesgo: es la visión que los grupos de interés tienen
de los riesgos basados en una serie de valores o inquietudes.
Depende de cada individuo o grupo de individuos, sus necesidades,
problemas y conocimiento.
3. Términos relacionados con la valoración del riesgo
• Análisis cualitativo: herramienta subjetiva que estandariza la

evaluación de la probabilidad de ocurrencia y el impacto de los
riesgos facilitando su evaluación y posibilidad de priorizarlos.
94
• Análisis de riesgo: proceso que permite determinar cuán

frecuentemente pueden ocurrir eventos específicos y la magnitud
de sus consecuencias.
• Evaluación de riesgos: el proceso utilizado para determinar las
prioridades de administración de riesgos, comparando el grado de
riesgo respecto de los niveles de tolerancia predeterminados.
• Identificación de riesgos: proceso para determinar qué puede
suceder, por qué, cómo y sus causas.
• Nivel de riesgo: indica qué tan crítico es un riesgo al tener en
cuenta la probabilidad de ocurrencia y el impacto. Por ejemplo,
los posibles niveles en los que se puede encontrar un riesgo son:
muy alto, alto, medio, bajo y muy bajo.
• Nivel de tolerancia: es el nivel o umbral en el cual la persona o
entidad aceptan el riesgo.
4. Términos relacionados con el

tratamiento y control del riesgo
• Aceptación de riesgo: decisión informada de consentir las

consecuencias y probabilidad de un riesgo en particular, sin
adelantar acciones de reducción y control.
• Aprovechar un riesgo: planeación y ejecución de medidas

dirigidas a mejorar la oportunidad que pueda presentarse en una
situación incierta.
• Evitar un riesgo: decisión informada de no verse involucrado en

una situación de riesgo.
• Mitigación: planeación y ejecución de medidas dirigidas a reducir

o disminuir el riesgo.
• Monitoreo: comprobar, supervisar, observar críticamente, o

registrar el progreso de una actividad, acción o sistema en forma
sistemática, para identificar cambios.
• Reducción de riesgos: aplicación selectiva de técnicas apropiadas

y principios de administración para reducir las probabilidades de
ocurrencia de los riesgos, o sus consecuencias, o ambas.
95
• Retención de riesgos: Intencionalmente, o sin intención, asumir la

responsabilidad por las pérdidas, y su carga financiera dentro
de la organización.
• Riesgo actual o intervenido: probabilidad de que se produzcan las
consecuencias, considerando las condiciones existentes.
• Riesgo estratégico: son los riesgos más representativos para la
organización, por cuanto impactan directamente la supervivencia
de la empresa y la continuidad del modelo de negocio.
• Riesgo puro o no intervenido: probabilidad de que se produzcan
las consecuencias potenciales estimadas sin considerar acciones
de control.
• Riesgo residual: probabilidad de que ocurra el riesgo después de
aplicar los correctivos que se consideren necesarios.
• Transferir riesgos: asignar la responsabilidad o carga por las
pérdidas a un tercero, mediante legislación, contrato, seguros u
otros medios. También se puede referir a cambiar un riesgo físico,
o parte del mismo a otro sitio.
• Tratamiento de riesgos: Selección e implementación de acciones
apropiadas para manejar el riesgo.
96
Capítulo 3
Implementación de un
Sistema de Gestión de Riesgos
N
o obstante la creciente necesi- Hasta ahora hemos visto una serie de conceptos
dad que tienen hoy los sectores necesarios para entender el manejo de
empresarial, gubernamental y riesgos. Así mismo, se han descrito las fases
financiero de contar con una requeridas para, el mejoramiento en la
metodología clara, que facilite implementación de un sistema de gestión de
la gerencia efectiva de los riesgos y opor- riesgos (SGR), para, a partir de un proceso de
tunidades, no existe un procedimiento mejora continua (PHVA), transformarlo en la
universalmente aceptado y probado que Gestión Integral de Riesgos (GIR).
permita lograrlo, a pesar del avance importante
que significó la publicación de la norma AS/ Implementar un SGR permite a la empresa
NZS 4360:1999 y sus actualizaciones, así integrar los diferentes sistemas de gestión,
como la de la norma ISO/DIS 31000 en el la mayoría de los cuales tienen como
año 2008. principal objetivo el control de los riesgos
operacionales a lo largo de la cadena de
Por esta razón, cualquier esfuerzo en este valor, asegurar el cumplimiento regulatorio
sentido se constituye en un riesgo en sí y el gobierno corporativo. El enfoque de la
mismo, que muy seguramente llevará al uso GIR va más allá: adicionalmente persigue
de considerables cantidades de recursos y el manejo de los riesgos estratégicos, de
tiempo, debido a que por elaborados que entorno y de asignación de recursos, no
sean los principios fundamentales siempre únicamente al interior de la organización,
deberá adaptarse a las condiciones propias de también incorporando a partes interesadas
la industria, los procesos de trabajo existentes como proveedores, contratistas, comunidades
y la cultura empresarial. y asociados.
97
Como se puede ver, el enfoque es más amplio que el de mejorar la

calidad, eficacia y eficiencia con la que se adelantan los procesos de
negocio y las áreas de soporte. Una empresa puede producir productos
y servicios que sobrepasan las expectativas de consumidores, e incluso
contar con la innovación suficiente para generar el crecimiento orgánico
(mediante proyectos propios) que le permita aumentar su participación
de mercado y competir con éxito en mercados locales y regionales. Sin
embargo, la presencia de riesgos del entorno como la revaluación o la
disminución del crecimiento económico, las mayores demandas de la
sociedad por control de emisiones, la aparición de un competidor con
una estrategia de negocios que vuelva obsoleta la propuesta de valor
de la compañía, no pueden ser administrados adecuadamente sin la
existencia de un SGR.
El SGR es una combinación de políticas, procedimientos y la aplicación
del esquema metodológico que mejor se adapte a las exigencias del
entorno y la cultura empresarial imperante. Como resultado se obtiene
la optimización del capital, la infraestructura tecnológica y el personal
asignado para el direccionamiento de la administración del riesgo.
Para el éxito de tan encomiable cruzada, se requiere contar como mí-
nimo con los siguientes factores:
1. Patrocinio decidido de la alta administración (¿cuándo no???).
2. Apoyo de los directivos y supervisores.
3. Definición de la arquitectura de la implementación del sistema.
4. Datos e información sistemática proveniente de cada una de las
unidades de la empresa.
5. Tiempo para analizar los resultados a todos los niveles de la
organización.
6. Recursos suficientes y calificados para el adecuado uso de los
anteriores.
El secreto para el éxito radica no solamente en el compromiso y
liderazgo de los responsables, sino en la habilidad para aprovechar los
recursos siempre escasos de que se dispone para realizar la adminis-
tración del riesgo, ya que esta tarea es complementaria a todas las
actividades que se realizan diariamente en la compañía.
En la figura 3.1 podemos apreciar los principales elementos que con-
forman el SGR: política de riesgos, estructura organizacional, órganos
de control, procedimientos documentados y estandarizados, registro de
eventos, una adecuada plataforma tecnológica, capacitación y difusión
a lo largo de toda la empresa para fortalecer la cultura de riesgos. Todo
lo anterior enmarcado dentro del ciclo de administración de riesgos y
98
el mejoramiento continuo, piedras angulares sobre las que reposa el

sistema.
Figura 3.1. Componentes del Sistema de Gestión de Riesgos (SGR).
El objetivo principal es que el conjunto de empleados y las partes

interesadas compartan una cultura de riesgos, en donde confluyan
de manera armónica: gobierno corporativo, código de ética, control
interno, gestión estratégica, cumplimiento y sistemas de información
de control, unidos por el compromiso con la estrategia y el plan de
negocios de la compañía.
El primer paso para la puesta en marcha de un SGR consiste como en
todos los casos en contar con el apoyo decidido de la alta administra-
ción, lo que aunado al patrocinio en la implementación de otros siste-
mas de gestión al interior de una empresa, exige la comprensión de las
implicaciones y etapas del proceso, para así, suministrar los recursos,
brindar apoyo cuando se requiera, exigir los resultados prometidos y
poder reportar adecuadamente a las partes interesadas. La aplicación
de un SGR requiere contar con los siguientes elementos, los cuales
discutiremos a lo largo del capítulo:
1. Evaluación preliminar.
2. Política de riesgos.
3. Contexto de la implementación.
99
4. Gerencia del Riesgo.

5. Mecanismos de control y reporte.
6. Mejoramiento continuo.
Sin pretender ser exhaustivos, veremos los aspectos fundamenta-

les relacionados con cada uno de ellos, a fin de ofrecer una guía a
quienes estén interesados en realizar la implementación del SGR en
una organización. Al final del capítulo se incluye un Anexo con una
recopilación de recomendaciones específicas, fruto de experiencias
propias y de otros colegas y educadores.
1. Evaluación preliminar
No es lo mismo implementar un SGR en una empresa grande que en

una pequeña, en una firma de publicidad que en una dedicada a la
minería, en un país desarrollado que en uno emergente, en una sub-
sidiaria que en la casa matriz, en una línea única de negocios que en
una empresa con múltiples productos.
El principio de diversificación inherente a la realización de gran núme-

ro de actividades no aplica a la estructura organizacional. Entre más
compleja e intrincada sea esta, mayor dificultad existirá para la gestión
del riesgo, debido a la entrega necesaria para integrar los diferentes
esfuerzos y recursos encaminados a su administración.
Establecer el contexto implica ubicar la empresa desde su entorno,

abarcando lo estratégico, su esquema organizacional y las relaciones
con las partes interesadas. Inicialmente se debe revisar la posibilidad
real de generar ganancias, principalmente en el mediano y largo plazo,
lo cual en últimas garantizará la supervivencia de la entidad, en lo que
constituye su propuesta de valor. Además, para poder contar con una
visión verdaderamente integral, se necesita evaluar su ubicación de
acuerdo a la contribución agregada que le genera a la sociedad y sus
aportes para el bienestar de las personas y el entorno, en los términos
en que se discutirá en el capítulo 23.
Del mismo modo, es pertinente hacer la contextualización en términos

de los recursos naturales que proyecta extraer, de los residuos y des-
perdicios que podría arrojar con sus actividades, y de los problemas
para la seguridad y la salud que puede generar a sus empleados, a los
visitantes o a la comunidad en la que se encuentra inmersa.
100
Con estos nuevos elementos, definir la política de la gestión del riesgo

implica que su alcance contemple no solamente los impactos en la
generación de flujo de caja, sino que integre otros factores que para
algunos podrían resultar inocuos, pero que son determinantes para el
futuro de las comunidades y la supervivencia de la especie humana en
condiciones adecuadas.
Estos aspectos pueden parecer obvios para muchos al interior de la
empresa, pero van a ser de gran utilidad al momento de presentar
los resultados a las partes interesadas, las cuales en muchos casos
ignoran aspectos fundamentales de su funcionamiento. Es por eso
que se recomienda contar con un folleto con información relevante
de la empresa para ser leído en forma rápida. El documento debe ser
completo en lo fundamental y libre de aspectos superfluos. Se puede
incluir:
• Nombre y objeto social.
• Ubicación de sede principal, instalaciones industriales y
sucursales.
• Estrategia, políticas y objetivos.
• Legislación y regulación que le aplica.
• Propuesta de valor, competencias y principal servicio que ofrece.
• Perfil de los competidores.
• Clientes y participación de mercado.
• Estructura organizacional.
• Mapa de procesos (cadena de valor).
• Estándares y prácticas empresariales que haya adoptado.
• Número y composición de los trabajadores.
• Principios y valores.
• Grupos de interés o partes interesadas más relevantes.
• Resultados financieros e indicadores.
En síntesis, una instantánea de lo que está ocurriendo en la organización,

su potencial de supervivencia y el impacto en el entorno.
En el caso de que existan prácticas y procedimientos relacionados con

la administración de riesgos, estos deben ser debidamente revisados,
e incorporados en la evaluación, lo cual discutimos con mayor detalle
en la sección 3.3.
101
2. Política de riesgos
No existe un esquema o formato estandarizado para describir la política

de riesgos de una empresa. Lo importante es contar con un marco
de referencia que presente de manera clara y concisa los principales
objetivos, el alcance y los elementos de la gestión de riesgos al interior
Es necesario en primer lugar establecer la relación entre los proce-
sos de planeación estratégica, seguimiento a la gestión, la toma de
decisiones al más alto nivel, la Responsabilidad Social Empresarial
(RSE) y el sistema de gestión integral de riesgos y oportunidades. Es
imperativo que estos 5 procesos estén integrados y alineados en cuanto
a sus objetivos, políticas y niveles de reporte.
En la mayoría de los casos se le da la máxima relevancia al lanzamiento
del programa de SGR y las herramientas a utilizar para la administración
de los riesgos. Sin embargo, no se dedica el mismo esfuerzo a definir
un contexto claro y pertinente, que puede llevar al establecimiento
de exigencias que sean imposibles de cumplir en las fases iniciales
del proceso, lo cual lo deja expuesto a la capacidad individual de los
responsables de la implementación, afectando de manera determinante
su solidez.
Aquí sería de gran utilidad el poder contar con experiencias
empresariales tanto fallidas como exitosas, ya que no existe una solución
común que se pueda aplicar a todos los casos. En este sentido, la
capacidad de adaptar la metodología a la cultura organizacional es de
vital importancia, haciendo un esfuerzo para pasar de lo sistémico a lo
sistemático, de lo general a lo particular.
Solo así se podrá definir el alcance apropiado del SGR para la
organización, y de esta manera garantizar que se logren victorias
tempranas que impulsen la aplicación en otras áreas de la empresa o
grupo de ellas.
Así mismo, hay que establecer el rol que tendrán las partes interesadas o
grupos de interés a lo largo del proceso. Lo que se debe evitar a toda costa
es que un grupo muy reducido de personas termine direccionándolo,
lo cual inhibe la colaboración, uno de los pilares fundamentales del
sistema.
Lo importante es asegurar que el SGR haga parte de los procesos de la
organización, y que existan roles y responsabilidades claros sobre la
102
forma en que se adelantará la implementación. Es por eso que, a pesar

de la falta de estandarización en cuanto a mejores prácticas, recomen-
damos que se incluyan los siguientes aspectos como elementos de la
política de riesgos:
2.1 Beneficios esperados
Es importante tener claro lo que se espera con la implementación del
SGR en la organización, a fin de facilitar la asignación de recursos, la
definición de los objetivos y metas del sistema y la difusión a las par-
tes interesadas. Entre las muchas ventajas se destacan:
1. Integración del los diferentes sistemas de gestión a lo largo de la
compañía.
2. Desarrollo de una cultura de prevención que genere un manejo
proactivo en lugar de reactivo, a partir de:
• Campañas de prevención.
• Auditorías.
• Planes de contingencia.
• Cursos.
• Charlas y presentaciones.
3. Generar una cultura de reporte y prevención de incidentes.
4. Mejorar las prácticas de seguridad y protección del medio
ambiente.
5. Toma de conciencia sobre la necesidad de identificar amenazas,
debilidades, fortalezas y oportunidades, y su tratamiento o
aprovechamiento a lo largo de la organización.
6. Optimización de la efectividad y eficiencia operacional.
7. Racionalización de los recursos de administración de riesgos
mediante:
• Definición de políticas y procedimientos.
• Análisis de incidentes y acciones de control.
• Disponibilidad de múltiples esquemas de evaluación y
mitigación gracias al apoyo de asesores internos que soporten
las decisiones.
• Integración de esfuerzos de manejo a lo largo de la organización.
• Minimización de pérdidas.
8. Cumplimiento de los requerimientos legales y normativos locales e
internacionales.
9. Enriquecimiento de la calidad de los reportes financieros y
103
procedimientos de divulgación de información, para así evitar

sanciones y problemas de manejo de imagen.
10. Establecimiento de un marco de referencia confiable para la toma
de decisiones.
11. Mejorar la ejecución de proyectos e iniciativas de negocio.
12. Asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales a
todo nivel, aumento de disciplina y capacidad de ejecución.
13. Fortalecimiento de las prácticas de gobierno corporativo y
aprendizaje organizacional, mediante la adecuada asignación de
responsabilidades a todo nivel a lo largo de la empresa.
14. Mejoramiento del enfoque RSE y de la confianza de las partes
interesadas.
Contar con todos estos beneficios constituye el gran reto para la orga-
nización. Si bien en principio es difícil poder gozar de todos ellos, en
la medida que se logren resultados tangibles durante el proceso irán
apareciendo poco a poco.
A la par con los beneficios, es importante incorporar las expectativas
esperadas con la implementación, a fin de facilitar el proceso de se-
guimiento y control de las actividades realizadas. La puesta en marcha
de un SGR permitirá generar y fortalecer la cadena de valor, no sola-
mente en el campo meramente operativo, sino mediante un enfoque
integral, al alinear las estrategias, los procesos, las personas, tecnologías
y conocimientos que permitan manejar el riesgo y la incertidumbre,
lo que implica la continuidad del negocio en mercados turbulentos,
globalizados y de rápidos e inesperados cambios.
Además, la implementación del SGR ayuda a fortalecer el Sistema de
Gestión de la Calidad existente. De manera integrada, le permitirá a
la alta dirección, apoyar el plan de negocios y su sistema de toma de
decisiones al poder incursionar y contar con diversidad de herramien-
tas para enfrentar sus riesgos críticos y lograr los retornos financieros
esperados.
Al final los miembros de la organización podrán dar respuesta a pre-
guntas tales como:
• ¿Qué riesgos estoy enfrentando y cómo se comparan con aquellos
de mis competidores?
• ¿Cómo están evolucionando estos riesgos en base a cambios en mi
ambiente de negocio?
• ¿Qué nivel de riesgo debería tomar?
• ¿Cuál es el grado de control que se tiene sobre cada riesgo?
104
• ¿Cuánto es lo máximo que puedo llegar a perder si se materializan

los riesgos?
• ¿Cómo debería administrar esos riesgos?
2.2 Principios a considerar
Como parte de la política, es importante que se definan los principios

que deben gobernar el SGR para facilitar el direccionamiento y funcio-
namiento. La norma ISO 31000 sugiere el siguiente listado de ellos:
• Crear valor para las partes interesadas.
• Ser parte integral de los procesos organizacionales.
• Conformar los procesos de toma de decisiones.
• Enfrentar de forma decidida la incertidumbre.
• Ser un proceso sistemático, estructurado y oportuno.
• Estar basado en la mejor información disponible.
• Ajustarse a las necesidades de la organización.
• Considerar los factores culturales y de talento humano.
• Ser transparente e incluir a toda la organización.
• Debe ser dinámico, iterativo y con capacidad de respuesta.
• Facilitar el mejoramiento continuo y fortalecimiento de la
organización.
Es potestativo de cada organización definir los principios que gober-

narán el sistema. El listado debe servir de guía y puede ser adaptado y
enriquecido de acuerdo a la cultura empresarial.
2.3 Lenguaje de riesgos a ser utilizado
Establecer un diccionario de riesgos le permitirá a la organización

como un todo facilitar la comunicación y coordinar los esfuerzos de
manera más fácil. Lo importante es poder evitar al máximo discusiones
en muchos casos estériles, en que se debate sobre si se trata de un
«riesgo», una «amenaza», un «peligro», o una «incertidumbre», para
citar un ejemplo.
Conceptos como el de «pérdida esperada», «grado de exposición»,

«riesgo residual» o «relación costo-beneficio», deben ser claros para
la organización, así como fundamentos básicos de probabilidad, esta-
dística y métodos de análisis de riesgos. De igual forma, es importante
contar con una completa clasificación general de riesgos para facilitar
su comprensión, evaluación y reporte.
105
Adicionalmente, será de gran ayuda el poder contar con un modelo

financiero integrado a partir de procesos, en el que fácilmente se pueda
representar un cambio en un evento como fuente de incertidumbre.
Así será más fácil buscar las causas de los riesgos, e identificar los
inductores más importantes, sin lo cual es muy difícil explicar y
estandarizar el esquema de manejo de riesgos a lo largo de la compañía.
3. Contexto de la implementación
Quienes han adelantado procesos de implementación de sistemas de

gestión conocen el grado de dificultad de la tarea y lo desagradecida
que puede ser. Ahora bien, una pregunta que nos hacen con
frecuencia es: ¿qué pasos debo seguir si mi empresa ha terminado la
implementación de los sistemas de gestión de calidad, salud ocupacional
y/o ambiental? Aquí, normalmente mencionamos que es un excelente
comienzo, ya que se cuenta con el apoyo de la alta organización,
existen líderes de estos procesos en la empresa, y se cuenta con
información de auditorías y otras revisiones.
Así que luego de reconocer el contexto empresarial, conviene, revisar

el nivel de avance que en materia de administración de riesgos posee
la organización. Sólo así será posible definir el alcance que se le va a
dar a la implementación del SGR y los recursos que se le van a asignar.
3.1 Cultura de riesgos en la organización
Antes de diseñar la implementación del SGR es necesario revisar el

estado actual del proceso, para lo que se recomienda adelantar un
diagnóstico que como mínimo debe abordar las siguientes tareas:
1. Revisar (y actualizar) el ejercicio de definición estratégica.

a. Análisis de entorno.
b. Objetivos y metas.
c. Factores críticos de éxito.
d. Indicadores de gestión.
e. Asignación de recursos.
. f. Proyecciones financieras del plan de negocios.
2. Estado del proceso de arriba hacia abajo de identificación de

riesgos estratégicos y de asignación de recursos.
106
a. Definición de palancas de valor.

b. Elaboración del diagrama causa-efecto integrado.
c. Riesgos para la ejecución de la estrategia.
d. Efectividad en la ejecución de proyectos.
e. Capacidad de cumplir metas y llenar las expectativas del
mercado.
3. Revisar los resultados del proceso de abajo hacia arriba para la
identificación de riesgos operacionales y de proyectos, y el estado
de implementación de los sistemas de gestión.
a. Mapas de procesos.
b. Objetivos de calidad.
c. Revisión de clientes, procesos, productos.
d. Analizar resultados de auditorías de otros SG y sus acciones
correctivas y preventivas.
e. Mecanismos de reporte.
f. Riesgos identificados y nivel de agregación.
g. Establecer si se han impulsado las recomendaciones.
4. Identificar esfuerzos para la administración de riesgos, su control y

comunicación.
a. Estructura de control.
b. Definición de tolerancia de riesgos.
c. Efectividad de los mecanismos de control de riesgos.
d. Sistemas de seguimiento y comunicación existentes.
5. Estado del mapa de riesgos.

a. Cálculo de la pérdida esperada.
b. Identificación de inductores de riesgo.
c. Nivel de control y grado de exposición.
6. Identificar esfuerzos de integración en la administración de riesgos.

a. Priorización de las actividades que agregan más valor.
b. Búsqueda de economías de escala y coberturas naturales.
c. Establecimiento de esquemas efectivos de control de riesgos.
d. Modelaje de riesgos en las proyecciones financieras.
7. Estado de integración con las partes interesadas para abordar la

Gestión Integral de Riesgos.
107
Con el diagnóstico de las necesidades y estado de la cultura de riesgos

será posible establecer un plan de implementación de SGR en
combinación con los recursos necesarios y disponibles.
3.2 Alcance
Normalmente en las empresas del sector real la administración

del riesgo se encuentra dispersa en diferentes funciones: seguros,
instrumentos derivados, salud y medio ambiente, protección a las
instalaciones, gerencia de proyectos, y, en ocasiones, análisis jurídico
para contratos, entre muchas otras. Iniciar la implementación exige
definir por dónde enfocar los esfuerzos. Al momento de decidir existen
diferentes alternativas:
• A la par con otros Sistemas de Gestión ya implementados, o
en proceso de hacerlo.
• Piloto específico en un área: aprender al máximo y poder replicar
aciertos y mejorar debilidades antes de apuntar a toda la empresa.
• Unidades de Negocio: normalmente iniciando por el área más
receptiva y/o avanzada en el tema.
• Procesos: normativos, básicos de apoyo, aprovechando esfuerzos
realizados en la implementación del sistema de gestión de calidad,
etc.
• Un riesgo en particular: salud, medio ambiente, o aquel en el que
se tenga la mayor necesidad.
• Toda la empresa: exige la mayor cantidad de compromiso y
recursos. No se recomienda a no ser que exista suficiente patrocinio
de la alta administración.
Conviene adicionalmente definir con anterioridad aspectos relacionados
con la evolución esperada del esfuerzo, así como las expectativas para
que se alcancen los diferentes niveles:
• Fases planeadas para la implementación.
• Nivel de integración entre las áreas.
• Relación con los grupos de interés.
La definición del alcance de la implementación del SGR dependerá de
un balance entre recursos disponibles, experiencia, expectativas, cultura
y necesidades de la empresa. Una vez definido, se deberá establecer
la estructura organizacional a cargo y las metas dentro de un periodo
de tiempo razonable.
108
3.3 Estructura organizacional a cargo de la implementación

Una compañía que no tenga claro un propósito de la gestión del riesgo,
en la que sus miembros no pugnen por el cumplimiento del mismo y que
no establezca una estructura clara de responsabilidades y autoridades,
seguramente tenderá a desperdiciar sus recursos y los del planeta, lo cual
relaciona el SGR con el Enfoque Basado en Procesos y el Enfoque de
Sistema para la Gestión.
Se debe conformar un equipo de expertos y/o entusiastas de la gestión
del riesgo con personal interno y externo idóneo que conozca de: gestión
de riesgo, habilidades interpersonales, de la propia organización y su
esquema de negocio, entre otras destrezas. La estructura organizacional
sugerida para la implementación del SGR en una empresa con varias
áreas de negocio, se presenta en la figura 3.2.
Figura 3.2. Estructura organizacional para el SGR en una empresa integrada.
En caso de existir una Vicepresidencia Financiera el Gerente de Riesgo

Financiero debe depender de esta área funcional. En algunas empresas
en que el área de planeación tiene el nivel de vicepresidencia, asume
el rol del Vicepresidente de Riesgos y Estrategia.
109
Las principales funciones de los responsables por la implementación

del SGR se describen a continuación.
La Junta Directiva debe aprobar la política y estrategia de riesgos de la
compañía, y es responsable ante los grupos de interés por el éxito de su im-
plementación. El gran reto para sus miembros, es poder dar lineamientos
en los que se balancee la supervivencia con la sostenibilidad. El primero
concentra la búsqueda de mayores ingresos, participación de mercado,
capitalización y utilidades. En contraste, el segundo propende por la
satisfacción de las necesidades de los grupos de interés: empleados,
contratistas, proveedores, Gobierno, propietarios, comunidades, y
especialmente, el medio ambiente. No se trata solamente de generar
utilidades, sino de asegurar la supervivencia de la empresa y su entorno
en el largo plazo.
Para esto, además de la colaboración al interior de la empresa, se debe
conseguir la integración de todos los actores para asegurar el futuro del
sistema. Esto implica que se concentren los esfuerzos no solamente en
exigir, sino en DAR lo mejor de cada quien para la obtención de los
resultados en armonía con el entorno.
Si por ejemplo se invierte en el entrenamiento de proveedores o
empleados, la empresa asegurará mayor productividad, lo cual a
su vez redundará en menores costos, la posibilidad de aumentar la
participación de mercado y expandirse en otros productos. Para que
esto se consiga, se requiere del compromiso de todos, y no
necesariamente de un ambiente en el que esta lleve todo el peso del
esfuerzo.
Este balance no es sencillo. Exige un gran liderazgo de parte de la
empresa y unos objetivos alcanzables pero retadores para el largo
plazo, en el que todos se sientan copartícipes.
Adicionalmente, es necesario el cumplimiento de los exigentes
principios de gobierno corporativo, transparencia, reporte y respon-
sabilidad, que conforman la ley Sarbanes-Oxley y el modelo COSO,
en el caso de las firmas que cotizan en bolsa.
Por su parte, el Presidente de la compañía es responsable ante la Junta
Directiva por la adecuada implementación del SGR. Su principal reto
es el de poder dar prioridades para patrocinar lo que realmente adiciona
valor. Las 7 principales tareas que se deben realizar en la gestión de
riesgos son:
1. Diseñar e implementar el esquema del SGR a partir de políticas y
metodologías.
110
2. Poner en marcha un sistema de reporte de riesgos.

3. Reportar de forma periódica el grado de exposición y las causas de
los riesgos que enfrenta la compañía, mediante el mapa de riesgos.
4. Informar de manera regular sobre las pérdidas y sus consecuencias
asociadas.
5. Desarrollar estrategias para identificar, medir y mitigar los riesgos
que enfrenta la compañía.
6. Fortalecer los mecanismos de reporte a lo largo de la organización.
7. Propender por un marco de referencia que permita dar soporte y
capacitación a las áreas de negocio en el manejo de riesgos.
Adicionalmente, debe velar por el cumplimiento de las normas,
regulaciones, códigos de conducta y gobierno corporativo, reglamentos
y estándares de buenas prácticas, a fin de evitar sanciones, pérdidas
económicas y/o de reputación para la compañía, a consecuencia de
fallas operacionales. Esta labor puede asignarse a diferentes áreas:
el SGR, los responsables del seguimiento a la gestión, o la auditoría
interna.
La función de la auditoría es la de verificar qué tan buena es
la efectividad de los controles que se han establecido para la
administración de riesgos al interior de la compañía. Para ello, se
focaliza en comprobar el cumplimiento de los esquemas de control
que se han diseñado a lo largo de la organización. Como resultado de
este trabajo, genera una evaluación posterior (ex-post) de carác-
ter periódico, que debe mostrar las fortalezas y debilidades en el
funcionamiento del SGR de la entidad. En contraste, la SGR centra su
atención en lo que podría suceder (ex-ante), y diseñar mecanismos
que permitan evitar la ocurrencia de riesgos y aprovechar
oportunidades. Su actuar es continuo y no periódico. Al final, las dos
funciones buscan asegurar el gobierno corporativo, cada cual desde
una perspectiva diferente.
Por su naturaleza complementaria, el SGR y la auditoría interna tienen
objetivos similares, lo cual frecuentemente genera conflictos y áreas
grises. Si bien la labor de auditoría es independiente de las funciones
de gestión de riesgos, existen sinergias que pueden y deben explotarse
entre las dos áreas, ya que existen actividades que se repiten, y al
compartir información es posible mejorar su desempeño.
De ahí que sea tan importante fijar claramente las principales tareas
que la auditoría debe realizar:
• Evaluar las políticas y procedimientos de administración de riesgo.
111
• Compartir información de estado actual de la administración de

riesgos.
• Asistir al Comité de Riesgos y aportar soluciones y alternativas.
Lo que NO debe hacer la auditoría interna es asignar recursos para la

gestión de riesgos. Su labor es más de agente que investiga y genera
recomendaciones para mejorar los controles y procedimientos
existentes.
El comité de riesgos, a partir de las políticas que establezca, debe

dar prioridad al concepto de transparencia y gobierno corporativo,
definidos como el conjunto de reglas, estructuras y procedimientos
mediante los cuales los inversionistas aseguran la rentabilidad de sus
recursos y el correcto uso del dinero. Así se actúa en el buen interés
de los accionistas y propietarios de la compañía. Dentro de sus
responsabilidades se destacan:
• Definir las políticas de administración de riesgos.

• Establecer el grado de tolerancia para las incertidumbres que debe
enfrentar la organización.
• Evaluar las alternativas de manejo de riesgos.
En contraste, es al interior del Comité de Gestión y Control que se

debe realizar la verificación de las acciones de administración
de riesgos, las cuales son complementarias al seguimiento de los
indicadores, que propenden por el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la compañía.
El líder de riesgos (Chief Risk Officer ó CRO, Vicepresidente de Riesgos,

o como se denomine de acuerdo al tamaño de la organización), es el
máximo responsable por la gestión de los riesgos. En empresas de
menor tamaño, esa labor puede ser encomendada a un gerente de
línea y rotada periódicamente, o en las más pequeñas, suele ser
encomendada al líder encargado de la implementación de los sistemas
de calidad, entre otras tareas. Para efectos prácticos se trata del mismo
rol, independientemente de la envergadura de la empresa.
Una de las cosas más difíciles de explicar a propios y extraños es el

valor agregado de la gestión de riesgos en la compañía. Esto es más
evidente cuando se reconoce que el CRO no gestiona los riesgos
directamente, y en su lugar, de manera independiente asesora en el
manejo de los riesgos, brindando iniciativas y soluciones para las
situaciones que se presenten.
112
La labor fundamental del CRO consiste en asesorar, monitorear y lograr

la cooperación de los diferentes actores en la compañía para lograr una
gestión efectiva de los riesgos. Sus tareas no están estandarizadas, pero
deben por lo menos incluir las siguientes responsabilidades:
• Hacer seguimiento periódico a los indicadores de riesgo
establecidos, analizar sus variaciones, y asegurar que se ataquen
las causas de las mismas de manera efectiva.
• Establecer las pérdidas asociadas a eventos que ocurran al interior
de la compañía.
• Adelantar el análisis de incidentes críticos.
• Desarrollar y adaptar metodologías para la administración efectiva
de riesgos.
• Recomendar la asignación de recursos para el control de riesgos.
• Comunicar efectivamente los resultados a todo nivel, con énfasis
en las directivas.
El reporte a la administración debe enfocarse en lo que más les interesa:
estado de los riesgos, posibles consecuencias, y acciones preventivas y
correctivas que se puedan tomar. En este sentido es importante resaltar
que se deben cumplir las directrices establecidas por la política de ries-
gos en cuanto al nivel de tolerancia aceptado, el grado de exposición,
y el uso de recursos permitido. Todo ello, sin aceptar interpretaciones
personales que traten de justificar falencias en cuanto a su incumpli-
miento, o falta de control sobres las acciones de mitigación que se
pactaron previamente.
Normalmente las personas tienden a hacer un buen trabajo en la
administración de riesgos dentro del sistema del que hacen parte, pero
esto no implica que se manejen de manera eficaz para la empresa co-
mo un todo. Si bien cada quien realiza su mejor esfuerzo, es posible
obtener economías de escala, aprender y aplicar mejores prácticas,
aprovechar coberturas naturales cuando existan, etc. Estas ventajas, tan
sólo se obtienen en la medida que se consiga la colaboración de las
partes, y lograrlo es la principal función del responsable de la gestión
de los riesgos en la compañía.
Al final, el CRO enfrenta la constante presión de justificar su
existencia desde el punto de vista de la agregación de valor. En el caso de
reestructuraciones o fusiones empresariales, será una de las primeras
áreas que se querrá desaparecer. La función suele ser más valorada
por los grupos de interés, especialmente los accionistas, ya que en
todo momento velan por la gobernabilidad, pilar fundamental de la
confianza y transparencia exigida por ellos.
113
Bajo el mando directo del CRO se encuentran los gestores de riesgos,

quienes deben motivar el uso de las mejores prácticas en cuanto a la ad-
ministración de riesgos. Las tareas principales que deben acometer son:
• Asistir a los negocios en el diseño e implementación de acciones
de administración de riesgos.
• Identificar, evaluar y administrar los riesgos a su cargo.
• Monitorear en forma conjunta con las áreas de negocio las acciones
diseñadas para el control de riesgos.
• Educar al personal sobre las mejores prácticas para la gestión de
riesgos.
Para ello, normalmente realizan diversas charlas al personal tanto
propio como de contratistas, buscando incluir los siguientes aspectos:
• Motivación: ¿Por qué debe hacerse?
• Mejores prácticas: ¿Cuál es el proceso requerido?
• Recursos requeridos: ¿Cuánto tiempo se necesita para adelantar
las actividades?
• Un ejemplo real: ¿Cómo se hace en la práctica?
¿El reto que tienen por delante? No ser considerados un estorbo. A los
supervisores no les gustan los controles, y mucho menos que alguien
externo este fiscalizando o diciéndoles cómo hacer su trabajo. Por
tanto, se necesita generar alianzas efectivas, lo cual toma tiempo y
requiere paciencia, especialmente por parte de los gestores de riesgos.
Para esto, ayuda mucho el poder demostrar que son útiles, algo muy
difícil de lograr para alguien que desconozca los detalles del negocio.
Esta relación es crucial para generar el compromiso requerido para el

reporte de eventos y situaciones de riesgo, fundamentales para la me-
dición y optimización de la gestión de riesgos. Además, es necesario
comprender la realidad operacional, y así ayudar a interpretar las
mediciones agregadas de indicadores clave.
Es importante dar énfasis a lo práctico, evitando el uso de lenguaje y

análisis sofisticados, los cuales se deben dejar para los analistas de ries-
gos, encargados de cuantificar los eventos y determinar la efectividad
de las acciones empleadas. Adicionalmente, es importante recalcar
en los beneficios que se obtendrán a nivel individual, del equipo de
trabajo y para la compañía.
Así mismo, el gestor de riesgos debe estar en capacidad de responder

a las preguntas específicas que se realicen por parte del personal. Esto
114
exige de conocimiento teórico, práctico y facilidad para comunicarlo

de manera efectiva.
Por su parte, las áreas de negocio se encargan directamente de adelantar
acciones para controlar y mitigar los riesgos en las operaciones diarias.
A pesar de que es muy frecuente el deseo de buscar un apoyo más
decidido del SGR, no se espera que los gestores de riesgos sean
copartícipes de las actividades de administración de riesgos, o de lo
contrario perderían su independencia. Sus tareas principales son:
• Ser gestores primarios de la administración de riesgos.
• Recolectar la información de eventos de riesgo.
• Monitorear e informar sobre los riesgos y generar autoevaluaciones,
planes de mejora, y actualizar indicadores del estado de los riesgos.
Entonces, la efectividad de la gestión de riesgos por parte de las áreas
de negocio dependerá del conjunto de incentivos que hayan sido
diseñados e implementados por parte de los encargados de la
administración de riesgos.
Es importante diferenciar entre las prácticas para la administración de
riesgos en condiciones de operación normal, y aquellas asociadas a
evitar peligros y desastres, tales como: ataques terroristas, terremotos,
incendios, explosiones, e inundaciones, entre otros. En ocasiones se
tiende a pensar que por tener implementados planes de contingencia
para este tipo de situaciones extremas, por defecto se controlan las
operaciones diarias. Nada más ajeno a la realidad, ya que requieren
procedimientos de manejo diferentes.
El perfil que han de tener los integrantes del equipo que planificará y
definirá el contexto del SGR debe ser cuidadosamente definido, y
asegurar que quienes resulten convocados lo cumplan y se encuentren
motivados y recompensados para la labor a ejecutar. En muchos casos
la falta de un equipo idóneo se constituye en una debilidad de estos
proyectos, dando como resultado la improvisación en cuanto al
desarrollo de las actividades. Esta falla se puede superar con una alta
exigencia en las capacidades de liderazgo, conocimiento del entorno
organizacional y de las características internas de entidad. La capaci-
dad técnica en la aplicación de las herramientas de análisis de riesgos,
puede ser adquirida durante el proceso de implementación. El éxito
únicamente se consigue con un equipo de trabajo motivado y bien
preparado desde el comienzo.
Una vez definido el equipo de trabajo, se deben realizar jornadas de
formación específicas considerando tres dimensiones:
115
• Saber sobre la gestión del riesgo. El objetivo es que acorde a las

responsabilidades en la organización, se tengan conocimientos
más o menos profundos relacionados con la gerencia del riesgo.
• Querer la gestión del riesgo. Se busca que los participantes estén
preparados para el cambio, que le vean como algo positivo y que
sean protagonistas en sus papeles respectivos en las actividades de
gestión de riesgo, creando sinergias que conduzcan a la orga-
nización a limitar el rechazo, y a acoger la creatividad e interés de
las personas en torno a ella.
• Poder hacer la gestión del riesgo. Es necesario brindar al equipo
las herramientas metodológicas específicas y de otra índole (tiempo,
procedimientos, equipos, entre otros), que sean requeridas, así como
las competencias para su aplicación.
3.4 Recursos e infraestructura a utilizar
La implementación de un SGR implica alinear la estrategia, procesos

de negocio, talento humano, la tecnología y conocimiento disponibles,
para redefinir la propuesta de valor de la administración de riesgos.
La asignación efectiva de recursos involucra aspectos de tiempo,
humanos y financieros. Establecer un balance apropiado entre recursos
disponibles y necesidades de acuerdo al alcance previamente definido
para la puesta en marcha del SGR es fundamental.
Este se convierte en uno de los aspectos más cruciales, dada la

duplicidad de esfuerzos que suele existir a lo largo de la organización,
por lo que adicionar recursos para la administración de riesgos en
principio no es visto como algo que genere valor. El control de ries-
gos, la asignación de capital, e incluso el reporte y monitoreo, exigen
la definición de recursos que se utilizarán para ayudar a contar con
un SGR más efectivo, por lo que no deben ahorrarse esfuerzos en su
racionalización y aprovechamiento.
Implementar un sistema de gestión de riesgos es más fácil cuando se

ha adquirido experiencia con otros SG. Al igual que ocurrió con estos
procesos, la efectividad de la tarea necesita del respaldo al más alto nivel
de la organización. Este respaldo se ve reflejado en la colaboración de
la dirección en todas las actividades en las cuales se requiera su parti-
cipación: formación, comunicaciones, realizar trabajo de campo u otro
tipo de actividad relacionada. Es por ello que se debe motivar a todos
los miembros de la dirección a mostrar su compromiso en el desarrollo
de la GIR, por medio de su continuo apoyo y presencia.
116
3.5 Herramientas a emplear
Una vez definido el alcance, estructura y equipo a cargo de la

implementación del SGR, conviene establecer las herramientas a
emplear para soportar la tarea. Antes de seleccionarlas, es importan-
te tener en mente que siempre existirá el debate sobre el grado de
sofisticación en la medición, a fin de conseguir la gerencia efectiva de
riesgos en las diferentes áreas de la organización.
La respuesta depende de la cantidad de información disponible, la

cultura organizacional y el costo empleado en acciones de mitigación
que tradicionalmente necesita para su operación la compañía. Por
ejemplo, las instituciones financieras deben aplicar constantemente
herramientas sofisticadas para medir el VaR y tomar decisiones en la
composición de sus portafolios, de acuerdo al grado de exposición
que desean asumir. Así mismo, las industrias petrolera, farmacéutica
y aeronáutica, requieren herramientas estructuradas de toma de
decisiones en proporción a la magnitud de recursos en juego.
En nuestro medio, la gran mayoría de las empresas caben en la cate-

goría de Mipymes, por lo cual la estructura organizacional suele ser
muy plana, con personal polifuncional, de bajo nivel educativo y estilo
de liderazgo autoritario. Los recursos que poseen son escasos, y la
cultura organizacional no se orienta a la planeación ni a la medición.
En consecuencia, suelen tener limitaciones en cuanto a disponibilidad
de tiempo de las personas y carencia de datos confiables.
La implementación del SGR debe adaptarse a ese contexto,

simplificando la estructura, haciendo énfasis inicialmente en el aná-
lisis cualitativo y permitiendo que las fases siguientes se alcancen
progresivamente. Resulta notorio en las entrevistas con los directivos
de las Mipymes, su interés teórico por la planeación del negocio y su
discusión sobre las metodologías que se deben utilizar. Sin embargo, en
la práctica, para la orientación de la rutina diaria, se escuchan frases que
reflejan lo que realmente ocurre, tales como: «Déle que el golpe avisa»;
«Hágale que por el camino se arreglan las cargas»; ó, «Echando a perder
se aprende», las cuales reflejan esa característica de nuestra idiosincrasia
que apunta a considerar la planeación y los sistemas de gestión como
actividades innecesarias, y a percibirlas como una pérdida de tiempo
que pudiera aprovecharse en actividades «más productivas».
Similar menosprecio se observa por la medición y por el uso de cifras

y datos completos y confiables, los cuales son desplazados al momento
117
de tomar decisiones por la intuición, la habilidad verbal y la «viveza»

de los jefes y directivos para imponer sus puntos de vista. Además, la
recopilación cuidadosa y el análisis de los datos se consideran como
«trabajo adicional» que no es productivo.
La implementación del SGR, tan exigente en la planeación y en el
control en todas sus etapas, tan urgida de datos e información fiables
para la valoración de los riesgos, se ve bajo las circunstancias de la
cultura organizacional de nuestras Mipymes sometida a unos desafíos
que demandan su adaptación a la realidad de estas organizaciones.
Es por ello que insistimos en la necesidad de realizar el proceso por eta-
pas, buscando alcanzar victorias tempranas, y haciendo que la captura
y análisis de datos sean una prioridad.
Es importante señalar las herramientas a ser utilizadas a lo largo de la
organización para la gerencia de riesgos, a fin de generar acuerdos y
compromiso en cuanto a su uso. En la sección 6.2 se describen las prin-
cipales de ellas, dejando su selección a criterio individual, de acuerdo a
la cultura empresarial, la etapa de implementación en que se encuentre
y las necesidades específicas.
4. Gerencia del riesgo
Lo que se persigue con la gerencia del riesgo es optimizar los recursos

empleados para la administración del riesgo. Para esto se deben enfocar
esfuerzos buscando: priorizar las acciones de control sobre aquellas
situaciones que presentan mayor vulnerabilidad, atacar las causas
recurrentes de los riesgos más importantes, evitar la duplicidad de
actividades, aprovechar al máximo las oportunidades e identificar
coberturas naturales, entre otras.
Sin embargo, no por correr más rápido se llega más lejos. Lo más
indicado es establecer un programa de trabajo sistemático que per-
mita no solamente priorizar las acciones que se deben realizar, sino
aprovechar al máximo los recursos -siempre escasos- con que se
cuenta. Un primer análisis del accionar de la compañía permite
reconocer que se adelantan actividades a lo largo de toda la cadena de
valor para el control de riesgos, lo difícil es coordinar los esfuerzos para
garantizar resultados efectivos.
La gerencia del riesgo implica necesariamente la optimización del
costo de control. En la figura 3.3 se puede observar que existe un
punto en el que el costo total es mínimo como una combinación
118
entre la redundancia de actividades asociadas al control y las pérdidas

derivadas de materialización de las situaciones de riesgo.
Un excesivo énfasis en las acciones de control, llevarán a la empresa

a emplear más recursos de los necesarios para lograr el nivel de
seguridad que satisface a las partes interesadas. El caso opuesto ocurre
cuando por ausencia de acciones efectivas de manejo de riesgos, que-
da expuesta a la ocurrencia de eventos adversos, que la conduzcan a
tener pérdidas económicas o de imagen considerables. Conseguir el punto
óptimo no es sencillo, pero debe ser el principal objetivo del SGR. En la
fase 7 de la implementación de la GIR se profundiza en este objetivo.
Figura 3.3. Optimización del costo del riesgo.
Hacer gestión efectiva del riesgo exige optimizar los recursos

disponibles, lo cual en el mejor de los casos implica emplear una
función objetivo que permita la maximización de utilidades con
restricciones en cuanto a personas, dinero o tiempo, según sea el
caso. Esto requiere la aplicación de modelos de optimización lineal
o de teoría de colas. Este aspecto más avanzado lo dejaremos para
después, dado que antes que una optimización numérica, se debe
primero enfocar esfuerzos en el mejoramiento del proceso como un
todo. Sin ir tan lejos, cuando se combinan los riesgos empresariales
para su manejo conjunto, es posible realizar las diferentes actividades de
control de manera coordinada, fortaleciendo la gerencia del riesgo.
De aquí que sea imperativo determinar una metodología de trabajo que
permita quemar etapas que garanticen el mejoramiento continuo, y el
manejo efectivo de los riesgos, como se presentó en la sección 2.4.
119
Previamente se describieron la definición de la política de riesgos, y la

estructura y procedimientos organizacionales requeridos para la gestión
efectiva e integral de los mismos; ahora nos concentraremos en el as-
pecto procedimental de la gerencia del riesgo.
Lo que se pretende en últimas es resolver de manera eficaz -aplicando
las mejores prácticas- y prioritaria los riesgos más críticos, coordinando
de forma integrada y efectiva los esfuerzos de toda la organización.
Para este propósito recomendamos seguir los siguientes pasos:
1. Realice/revise la identificación, evaluación cualitativa y análisis de
causas de los riesgos.
2. Identifique los inductores de riesgos y sus interdependencias al
combinar las causas e impactos sensibles de los riesgos más críticos
empleando el diagrama causa-efecto integrado.
3. Identifique las acciones de control para los riesgos iniciando por
los inductores de riesgos y los riesgos que ofrezcan el mayor grado
de exposición.
4. Elabore el mapa de riesgos determinando con claridad los inductores
de riesgos, el grado de control y los riesgos más críticos.
5. Elabore un plan de acción estableciendo prioridades, responsables,
fechas de inicio y fin, indicadores y mecanismos de control.
6. Ejecute el plan realizando los ajustes necesarios en la medida que
obtenga más información y aprenda sobre las acciones en marcha.
7. Determine la máxima pérdida probable por cada riesgo y área de
negocio.
8. Priorice las acciones de control a partir de la relación costo-beneficio
para las iniciativas de gestión de riesgos previamente identificadas,
teniendo en cuenta el diagrama de flujo de control de riesgos.
9. Una vez cuente con información confiable realice la medición del
impacto de cada riesgo.
10. Determine la efectividad de las acciones de control, a partir de la
evaluación de las diferentes alternativas posibles de manejo de
que se disponen.
11. Combine los esfuerzos para el manejo de riesgos y racionalice
recursos al atacar causas comunes.
12. Establezca el impacto de los riesgos en la rentabilidad y el flujo de
caja de la empresa agregando los valores de pérdida esperada
calculados previamente.
13. Realice la optimización de recursos disponibles inicialmente a partir
de la agregación de actividades, y posteriormente mediante la
utilización de modelos matemáticos.
120
Los diferentes pasos se describen a lo largo del libro, y se van dando de

acuerdo con la evolución de las diferentes etapas de implementación
de la GIR.
5. Mecanismos de control y reporte
Conviene diseñar un sistema que permita hacer seguimiento a las

acciones emprendidas, se atienda a la posible aparición de nuevos
riesgos y se aumente la efectividad y alcance del proceso. Para esto,
es primordial incluir los objetivos y metas de la organización, así como
los principales riesgos que pueden afectar su cumplimiento. En este
sentido, es importante contar con el Tablero de Mando Integrado, en
el que se presenten los principales indicadores de gestión que contemplen,
además de los riesgos con relevancia sobre los resultados de tipo financiero,
aquellos con impacto sobre la satisfacción de los clientes, afectaciones
al medio ambiente, la seguridad y estabilidad de los empleados, y el
bienestar de las comunidades de influencia, entre otros.
Este proceso fundamental de verificación constituye una premisa para

garantizar el éxito de la implementación del SGR. Su importancia se
hace evidente al relacionarse de manera directa con las palancas de
valor empresariales, de la forma en que se representa en la figura 3.4,
utilizando para ello los Indicadores Clave de Desempeño (ICDs) y los
Indicadores Clave de Riesgo (ICRs)1.
1
En inglés se conocen
como Key Performance
Indicators (KPIs) y
Key Risk Indicators (KRIs) Figura 3.4. Relación de los ICDs y los ICRs en el sistema de control de gestión.
121
122
Figura 3.5. Identificación de riesgos para la perspectiva financiera del TBG de la cadena de restaurantes «El Regio».
La figura 3.5 muestra la relación entre el Tablero Balanceado de Gestión

y los riesgos de cumplimiento de los objetivos para la cadena de restau-
rantes «El Regio» pertenecientes a la perspectiva financiera.
Ejemplo 3.1. Indicadores de riesgo (ICR) construidos a partir del tablero
Balanceado de gestión de la cadena de restaurantes «El Regio».
El seguimiento de los ICRs exige de análisis e interpretación, para
lo cual se necesita de conocimiento, relación de las experiencias
pasadas, revisión de tendencias, y cuando se requiera, investigación
específica de las causas de situaciones aparentemente inexplicables a
primera vista.
De aquí que lo primero que se debe hacer es revisar la evolución del
indicador durante los últimos meses, para lo cual son de gran utilidad
los gráficos de control, la comparación interna entre dependencias, y la
revisión del desempeño con otras empresas del sector.
Note que los indicadores de riesgo se reportan en forma paralela a los
indicadores de gestión más importantes, en un esfuerzo por presentar
no solamente los aspectos críticos de resultado, sino aquellos que
pueden afectar su logro, con el propósito de ser proactivos en el análisis
de causas del desempeño de la organización.
Citicus ONE. Este programa de computador ofrece una excelente
plataforma para el reporte de riesgos a nivel gerencial, consignando
las características más relevantes y ofreciendo un panorama completo
de la situación de riesgos en la compañía.
La forma más efectiva de hacer seguimiento a los avances del SGR, es
a partir de la revisión periódica (diaria, semanal, mensual, trimestral o
anual) de los ICRs.
SAP® GRC Risk Management. La aplicación de la empresa alemana
Systemanalyse Programmentwicklung (SAP) R/3, incorpora las prácticas
de las mejores firmas consultoras como Andersen Counsulting, Deloitte
& Touche y Price Waterhouse Coopers. Incluye un módulo que tiene
el nombre de «Risk Management CPM RMS», y que forma parte de la
solución SAP SEM. La aplicación permite hacer seguimiento a los riesgos
que afectan el cumplimiento de los Indicadores Clave de Desempeño,
que se han construido a partir de los objetivos de la organización. En
la aplicación, los riesgos se clasifican de acuerdo a su naturaleza, y
se mide su impacto numérico en el cumplimiento de los objetivos, ya
que es posible que un único riesgo afecte más de un objetivo. De esta
forma es posible visualizar el impacto que puede tener la
materialización de determinado riesgo en la empresa como un todo,
123
adelantar análisis de «¿qué pasaría si?» y hacer seguimiento al manejo

de los riesgos. La figura 3.6 presenta un ejemplo de reporte en el
sistema.
Figura 3.6. Módulo SAP® de Monitoreo de Riesgos.
El monitoreo es una actividad de alerta que notifica a los interesados

acerca de la gestión del riesgo, sus tendencias y significado. Con esta
información se pueden realizar los ajustes para fortalecer o mejorar
actividades, en la búsqueda de conseguir el fin deseado. De aquí
que sea necesario contar con esquemas de comunicación y control
adicionales a los Tableros de Mando Integrado. Las diferentes posibili-
dades se presentan en la tabla 3.1.
Tabla 3.1. Esquema de control y ajuste adicionales a los TBGs.
A la par del esquema de control, se deben definir mecanismos de comunicación

a nivel interno y externo. De esta forma se asegura que los empleados
conocen el SGR y sus implicaciones, y además que poseen mecanismos
en los que pueden hacer comentarios y aportes para su mejoramiento.
124
Conformar el equipo de comunicaciones de la gestión del riesgo se

constituye en un aspecto clave de resultado que desafortunadamente
se ignora en ciertas ocasiones. Esta actividad debe ser ejecutada
a través de toda la evolución de un proyecto de implementación
del SGR, incluso antes de su lanzamiento, durante su ejecución y
continuar en su utilización una vez finalizado el proceso, de acuerdo
a las necesidades propias de cada organización.
La labor de las personas encargadas de las comunicaciones del SGR
es primordial para mantener las partes interesadas informadas, así
como concientizar, participar, formar, y conseguir que los funcionarios
cambien, entiendan y actúen en pro de la gestión del riesgo. Para esto se
requiere delinear herramientas específicas y adecuadas acorde a las
necesidades propias de cada organización, entre otras, algunas de las
que deben ser oficializadas e implementadas son: comités, carteleras,
comunicación por medios informáticos, periódicos, foros, videos,
grabaciones y comerciales.
Dentro de los principales factores críticos de éxito que se pueden listar
inicialmente se consideran:
• La generación de conocimiento a través de toda la organización
con el fin de que el Sistema de Gestión fluya y aporte realmente
las ventajas para las cuales fue implementado.
• Fortalecimiento de la cultura organizacional.
• Realizar una alineación coherente con la estrategia, que permita
identificar su articulación, funcionalidad e importancia dentro del
esquema estratégico de la organización.
• Factores como: el compromiso, la responsabilidad, ética profe-
sional y conocimiento en sí de quienes son los principales
encargados de implementarlo, mantenerlo y mejorarlo conti-
nua mente, los que verdaderamente son la clave del éxito, junto con
la convicción de la filosofía que estos conllevan y su despliegue
en toda la organización.
Los procesos que se deben considerar en la comunicación de resultados
son los siguientes:
• Desarrollo y administración del recurso humano.
• Manejo de noticias e información internamente.
• Ejecutar plan de divulgación a partes interesadas.
• Manejo de relaciones externas.
• Manejo del cambio.
125
A nivel externo a la compañía, le garantiza el cumplimiento de la

regulación y la comunicación efectiva con las partes interesadas.
Además, se asegura la divulgación simultánea de información
relevante, así como la transparencia en la gestión, al presentar los
resultados de la compañía de manera integrada con los objetivos.
Se logra un avance importante al reportar la información relativa a las
acciones de mitigación o aprovechamiento de los riesgos, mostrando re-
sultados que reflejen impactos financieros, para lo cual se requiere pasar
de lo cualitativo a lo cuantitativo. Aquí es de gran utilidad la metodología
del Tablero de Mando Integrado discutida previamente.
Una vez establecida la lista de prioridades para seleccionar e
implementar técnicas apropiadas para el manejo del riesgo, se debería buscar la
asociación con entidades gubernamentales, grupos comunitarios y otras
entidades que tienen intereses similares o complementarios.
6. Mejora continua
Es importante orientar y adaptar la utilización de la metodología

genérica propuesta para la implementación de un SGR, buscando
que se ajuste a las condiciones particulares de la organización y se
logre una aplicación que obtenga beneficios, sin correr el riesgo de
convertirse en OTRO sistema de gestión que se aplica por moda,
presión del mercado o intereses particulares.
Por tanto, no debe perderse de vista que la implementación del SGR

contiene una serie de retos que exigen la utilización de elementos
de aprendizaje organizacional. La tarea no es sencilla, ya que son
numerosos y difíciles de manejar. En la figura 3.7 se presenta un listado
de los más importantes.
La gestión del riesgo constituye un proceso de aprendizaje, en la medi-

da que existan avances, será posible vencer los retos de la implemen-
tación. Dentro de los obstáculos a vencer se encuentra el manejo de
probabilidades y consideraciones subjetivas, ya que las partes
interesadas no cuentan con estándares predeterminados a los cuales
ajustarse, al igual que los mecanismos y actitudes para afrontar las
diversas situaciones. Cuanto más desarrollada esté la cultura del riesgo,
estos aprendizajes serán más accesibles y tendrán más utilidad para
los involucrados, logrando resultados positivos en términos de
minimizar el riesgo en la medida que se aprende continuamente.
126
El mejoramiento continuo lleva implícita la aplicación del ciclo PHVA

o ciclo de Shewhart, en donde el análisis de causas, la medición,
verificación y aplicación de lecciones aprendidas, debe ser una
constante a lo largo de la organización. La implementación del SGR
requiere estar acompañada en la totalidad de sus fases por elementos de
comunicación y difusión tales como: intranet, correo electrónico, portales
de conocimiento, talleres de lecciones aprendidas, publicación de artí-
culos en revistas especializadas, capacitación, motivación, divulgación y
retroalimentación con los empleados de la empresa o institución que se
encuentra en este proceso, con el fin de realizar los ajustes y refuerzos
pertinentes en cada una de las etapas para garantizar su éxito.
Una vez se ha adquirido suficiente experiencia y conocimiento del

proceso, es posible hacerlos extensivos a todas las áreas de la em-
presa. De esta forma se garantiza que la cultura de riesgos permee la
organización.
Figura 3.7. Retos a la implementación de un SGR.
127
Como hemos visto, pasar de lo cualitativo a lo cuantitativo; de lo

operativo a lo táctico, hasta lo estratégico; del manejo individual,
a la integración; del impacto local, al efecto en los estados
financieros; del enfoque de empresa, al de comunidad, aunando
esfuerzos con los grupos de interés. La implementación de un SGR exige
la mejora a diferentes niveles a lo largo de la organización, en un esfuerzo
conjunto que se discute a lo largo de los siguientes capítulos.
Si además de empleados y administradores se logra el concurso de

otras partes interesadas en el proceso, tanto mejor, ya que hoy día
las empresas no son entes individuales, sino que dependen de la
colaboración e interacción efectiva con todos ellos.
Así mismo, es de gran ayuda el poder contar con la exposición y

comparación de mejores prácticas con otras empresas que se
encuentren realizando esfuerzos similares, para lo cual ayuda el
presentar resultados en foros, chats y conferencias; al igual que la
publicación de casos exitosos y lectura de revistas especializadas.
BIBLIOGRAFÍA
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Kaplan, R. and Norton, D., “The Execution Premium”. Ediciones Eusto, Cap. 4-6. 2008.
Kaplan, R. and Norton, D., Mapas Estratégicos”. Harvard Business School Publishing Co., Cap.
2-6. 2004.
Risk Management CPM-RMS. 2001.
Scandizzo, S., “The Operational Risk Manager´s Guide”, Risk Books, 2007.
Starr R. et al, Enterpriese Resilience: Managing Risk in the Networking Economy. Booz, Allen &
Hamilton. Strategy and Business issue 30. 2003. Reprint No. 03107.
Vu Broady, D. y Roland, H., “SAP GRC for Dummies”, Wiley Publishing Inc. 2008.
www.sap.com
128
ANEXO
Recomendaciones para
la Implementación del SGR
La implementación de un SGR en una organización exige tener en

cuenta diversos aspectos de orden práctico, que no todos consideran,
por lo que no sobra contar con un listado de recomendaciones para
las etapas iniciales del proceso, que contribuyan a la obtención de los
resultados esperados:
1. Determine cuál es el propósito que se quiere con la implementación
del SGR y si la organización está en la capacidad de realizarla. En
esta revisión es importante verificar que los objetivos, beneficios,
recursos a utilizar y el alcance sean claros antes de empezar.
2. Para la entidad es importante que cada uno de los responsables por
proceso tengan apropiadas las MEGAS. Este objetivo permite a todos
los integrantes de la empresa no perder el norte, y cuando se realice
la identificación de los riesgos, que esta se haga de una forma más
clara.
3. Capacite al equipo de trabajo que liderará y tendrá bajo su
responsabilidad la implementación del SGR. Con eso logrará unificar
criterios y competencias.
4. La empresa debe implementar el SGR sustentada en la experiencia
del SGC y otros sistemas de gestión.
5. Analizar las herramientas de gestión implementadas en la
organización. Revisar cuáles pueden ser útiles en la evaluación de
riesgos.
129
6. Efectuar un diagnóstico para determinar el estado del arte de la

organización frente a la administración del riesgo.
7. Determinado el nivel de avance en los aspectos y elementos que
ya existen en la organización, genere una lista de tareas que incluya
aquellos que ameriten ajuste y los que se deben desarrollar
completamente.
8. Efectúe un diagrama de influencia que permita dimensionar cuáles
son los aspectos que se tienen que dar interna y externamente para
que la organización consiga los objetivos. Verifique que en él se
encuentren inmersos los factores estratégicos y claves de éxito para
el logro de la MEGA. Con esto se consigue un enfoque más global
e integral, que facilitará relacionar todos los riesgos con el
cumplimiento de la meta.
9. El proceso de identificación de riesgos, debe ser un ejercicio en el
que se requiere la participación de la mayor cantidad posible de
integrantes de los procesos. Además, utilice diferentes metodologías
de identificación de riesgos, elíjalas de acuerdo a los perfiles de
los colaboradores que vayan a participar, con lo que los ejercicios
serán menos dispendiosos y más productivos. Cuando le falte
experiencia al equipo interno, acompáñese de un asesor externo
que respalde la metodología aplicada, así le brindará mayor
credibilidad al proceso.
10. Es importante ir construyendo un glosario de términos y acciones
que se han ido elaborando para facilitar el proceso y agilizar las
discusiones que se suelen presentar.
11. Consolide todos los riesgos en una única matriz y evalúelos. Ayuda
mucho el establecer criterios claros, para diferentes impactos.
Genera mayor valor agregado el emplear análisis semi-cuantitativo,
ya que le quitan subjetividad a la valoración de los riesgos.
12. Durante la construcción del mapa de riesgos, tenga presente mejorar
y simplificar la redacción de los riesgos. Recuerde que a la alta
dirección se le debe ofrecer información concisa y consistente.
13. Considere el uso de técnicas que permitan poder contar con la
participación, la experiencia, los datos, la información y el conoci-
miento de las personas que intervienen en el proceso. No olvide:
a. Acopiar información confiable, verídica y concreta.
b. Capturar la información en la fuente.
c. Depurar la información conseguida.
130
14. Como regla general debe tratar la información con la mayor

objetividad, siendo esto posible desde que el proceso sea
participativo, y se sustente en programas organizacionales claros
y conocidos por todos.
15. Una vez identificados y valorados los riesgos, determine para cada
uno de estos las causas que los generaron. No descarte la posibilidad
de buscar una segunda opinión dentro del equipo, esto le permitirá
abarcar elementos que seguramente no se hayan contemplado.
16. Consolide las causas encontradas y determine cuáles son las
comunes. En esta actividad es importante aplicar una metodología
que ayude a sintetizar la información.
17. Levante un mapa de riesgos que le permita a la organización
observar de una manera clara, cuáles son los aspectos que más se
deben cuidar, qué riesgos hay que controlar, y las causas a eliminar
para que las metas se cumplan.
18. Para establecer la forma en que los riesgos más importantes podrían
afectar las metas en caso de materializarse, se deben aplicar métodos
estadísticos tal como la pérdida esperada u otros que la organización
considere necesario utilizar.
19. Es importante contar dentro del equipo de trabajo con alguien con
fuertes conocimientos estadísticos que maneje de manera eficaz
las herramientas de medición, pero con énfasis en el modelaje de
riesgos, ya que la interpretación de toda la información que se
obtenga una vez se cumpla con la medición, debe poder analizarse
y presentarse de forma clara para que impulse a la empresa al
cumplimiento de las MEGAS.
20. Al determinar cuánto le cuesta a la organización que un riesgo se
materialice o qué pierde si esto ocurre, la alta dirección podrá
establecer qué riesgos aceptar. Se necesita tener claro que al calificar
o asignar un valor a un riesgo, el ejercicio debe estar sustentado
por expertos o por la información que reporte el histórico de la
entidad o de otras empresas. Hay que buscar la mayor objetividad
sobre estos valores para que cuando se identifique la pérdida
esperada, la organización pueda ver en números cuánto le cuesta
el impacto financiero de no administrar el riesgo. Es importante
que la organización pueda precisar en costos, qué pierde, y en
cobertura, cuánto deja de cubrir.
21. Una vez calculada la pérdida esperada para cada riesgo, en
ocasiones será necesario regresar a la matriz de riesgos y reevaluar
131
los parámetros empleados en la calificación del riesgo, debido a

que no corresponden a lo evaluado, ya que algunas veces están
por debajo a lo estimado, o se salen de rango.
22. Es primordial dejar visibles los riesgos inaceptables y las causas
que los generan. Estos dos factores relevantes para el cumplimiento
de cada meta, le permitirán a la alta dirección centrarse en los
aspectos más importantes para lograrlas.
23. Presente a la alta dirección el mapa de riesgos, aclare las dudas y
sirva como soporte para plantear posibles acciones de control o
mitigación adicionales.
24. El ejercicio debe ser dinámico. No olvide actualizar los riesgos en
la medida que se controlen y que los objetivos se vayan cumpliendo.
25. Empiece a determinar cómo ver los riesgos como una oportunidad
para fortalecer su organización y afectar positivamente las utilidades.
26. Mitigar el riesgo debe ser el objetivo fundamental de la
implementación del sistema. Como se trata de un proceso dinámico,
se deben revisar las acciones de control de forma permanente, a
partir de reportes que pueden ser sistematizados.
27. Asegure la información. No es posible medir y optimizar sin
suficientes datos de ocurrencia de eventos.
28 El aprendizaje colectivo es fundamental para cuando se deban
reemplazar miembros del equipo a cargo de la implementación.
29. No prometa más de lo que puede alcanzar y controlar. Las falsas
expectativas ocasionan falta de credibilidad en el proceso y
eventualmente podrán llevar a su fracaso.
30. Esté abierto a recibir críticas y recomendaciones. Entre más personas
se involucren en el proceso, más posibilidades tendrá de salir
adelante.
132
Capítulo 4
Caracterización de Riesgos
L
as empresas se ven expuestas a gran y con diferentes niveles de sofisticación. Lo
cantidad de incertidumbres. Normal- importante es reconocer que el esquema a
mente, entre mayores sean los niveles emplear depende de la naturaleza del riesgo,
de riesgo a los que se enfrentan, y que en muchos casos se deben emplear
también es mayor la rentabilidad que enfoques complementarios. Dentro de las
perciben, de lo contrario se harían insostenibles. principales herramientas a utilizar para iden-
Sin embargo, uno de los desafíos más impor- tificar riesgos de acuerdo a su clasificación, se
tantes para quien debe evaluar los riesgos, tiene encuentran:
que ver con identificar todos aquellos riesgos a • De entorno: listas de chequeo, diamante
los que está expuesta la empresa, el proyecto de Porter, análisis PESTAL, estudios de
o la situación particular. En muchas ocasiones, mercadeo.
sea por omisión o ignorancia sobre la forma de
• Estratégicos: análisis de escenarios,
detectarlos, los riesgos no se incluyen dentro
fuerzas de Porter, análisis Delta.
de la evaluación correspondiente, lo cual
explica en parte los problemas para gestionarlos • De asignación de recursos: opiniones
adecuadamente. de expertos internos/externos, lluvia de
ideas, método Delphi.
Conocer el ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? • Operacionales: lluvia de ideas, listas de
¿Por qué? de cada uno de los riesgos, es chequeo, HAZOP, AMEF, revisiones de
fundamental a la hora de determinar el grado auditorías, registros de eventos signifi-
de exposición al que está enfrentada la cativos, análisis históricos, resultados de
compañía. El inventario de metodologías TBGs., resultados de procesos de debida
disponibles para caracterizar riesgos es amplio diligencia.
133
PRIMERA ETAPA: ANALISIS CUALITATIVO
El punto de partida para la identificación de riesgos es el conocimiento

de los objetivos de la empresa, el área o el proyecto que se va a evaluar.
Sin esto, es prácticamente imposible adelantar la tarea, ya que por
definición el riesgo es todo aquello que atenta contra el cumplimiento de
los mismos. Aquí, son de crucial importancia los indicadores de gestión
consignados en el Tablero Balanceado de Gestión, en cada una de las
diferentes perspectivas, las cuales además ayudan a dar una idea clara
de los impactos o consecuencias que puede llegar a tener un riesgo en
particular.
Para facilitar la tarea es indispensable que cada objetivo cuente con los
factores críticos necesarios para su cumplimiento, así como los mecanis-
mos de medio, pertenecientes a la perspectiva interna en el Tablero de
Mando Integrado, gracias a lo cual es posible identificar los eventos de
riesgo potenciales que lleven al incumplimiento de las metas propuestas,
tal como se ilustró en capítulos anteriores.
Los impactos a considerar para cada riesgo dependen de la naturaleza
y estrategias que se tengan en práctica. No es lo mismo una empresa
del sector productivo, que una iniciativa gubernamental para reducir la
pobreza, ó la ejecución de un proyecto de inversión. En cada caso exis-
ten consecuencias más importantes para las que es conveniente realizar
el análisis. A continuación, algunos ejemplos de dimensiones sobre las
cuales adelantar las evaluaciones:
• Proyectos/oportunidades de negocio: valor presente neto
(VPN), retrasos en la ejecución, calidad del entregable, impactos al
entorno y afectaciones a la salud de los miembros del equipo de
trabajo.
• Iniciativas sociales: cobertura, bienestar, costo-beneficio, calidad,
el criterio de eficiencia particular al que se esté apuntando y
sostenibilidad.
• Empresas: utilidades (eficacia), nivel de ventas, costos de operación
(eficiencia), sostenibilidad (efectividad), clima laboral, rotación de
personal, satisfacción de clientes, participación de mercado,
pérdida de valor y cumplimiento de regulaciones, entre otras.
Así mismo, se requiere completar la caracterización de riesgos a fin
de entenderlos, poder definir sus causas esenciales, y la forma en
que se incrementan sus efectos. Además, es importante conocer los
inductores de los riesgos a nivel de proyectos y empresas, así como
sus interrelaciones, con el propósito de establecer acciones efectivas de
control y asignar responsabilidades de manera clara.
134
CAPITULO 4: CARACTERIZACIóN DE RIESGOS
El proceso de caracterización de riesgos en un proyecto, consiste en la

identificación y comprensión de los factores que puedan existir en sus
diferentes fases: ingeniería conceptual, ingeniería detallada o fase de
diseño, compra de materiales y equipos, construcción, entrega o vida
productiva, en cuyo caso hablamos de riesgo operacional. Las etapas
que componen dicho proceso son las siguientes:
1. Identificar los riesgos y sus posibles impactos.
2. Determinar posibles causas.
3. Realizar los diagramas de espina de pescado, causa-efecto integrado
y de influencia.
4. Plantear acciones de mitigación.
5. Estimar los costos asociados a la mitigación.
6. Definir de responsables de las acciones de control.
En el capítulo 1 hemos discutido la identificación de los riesgos

estratégicos y de entorno, para los cuales antes que un análisis de causas,
es necesario comprender sus implicaciones y consecuencias.
Como hemos señalado previamente, para la identificación y control de

los riesgos estratégicos, es necesario contar con el Tablero de Mando
Integrado, los mapas estratégicos y los factores críticos de éxito para el
cumplimiento de los objetivos y metas empresariales.
Nos concentraremos ahora en aquellos riesgos asociados a las nuevas

oportunidades y organizaciones, teniendo en mente que una empresa
no es otra cosa que una sumatoria de proyectos.
Las oportunidades de negocio y los proyectos por su naturaleza son

ajenas a la operación normal de la compañía. Poseen dos niveles de
riesgo: durante la fase de evaluación e implementación, y posteriormente
en su vida futura. Estas dos etapas cuentan con diferentes horizontes
de tiempo, que varían entre tres y treinta años, dependiendo de la vida
útil analizada. Los mayores riesgos se ven concentrados en las etapas
iniciales, que es cuando se requieren altas inversiones de capital y se
desconoce más acerca de lo que se está emprendiendo.
Los riesgos de ingresos durante la vida futura, se pueden identificar

mediante el análisis de industria y otras herramientas que se estudiaron
previamente. Los riesgos de construcción o implementación, mediante
talleres dirigidos con el personal que conforma el equipo del proyecto,
como lo veremos a lo largo de este capítulo. Una categoría adicional,
tiene que ver con el riesgo de modelo, que se presenta al momento de
135
realizar la evaluación de la conveniencia económica de la nueva opor-

tunidad, el cual abordaremos en el capítulo 6.
Por su parte, los riesgos operacionales ocurren como parte del diario
vivir de la compañía. Para identificarlos conviene reconocer 3 diferentes
ámbitos de ocurrencia: como consecuencia de fallas en equipos,
incidentes por errores en prácticas y procesos, y riesgos del entorno
ocasionados por catástrofes naturales o acciones de terceros.
1. Identificación de riesgos
Una cosa es el establecimiento de los riesgos que pueda tener la empresa

para cumplir con los requerimientos de la industria a la que pertenece,
lo cual está asociado a los ingresos y costos operacionales, y otra, poder
identificar los problemas potenciales en que se incurra para así llevar a
cabo un proyecto sin contratiempos que ocasionen atrasos y sobrecostos.
Una nueva oportunidad frecuentemente implica adentrarse en actividades
en muchas ocasiones desconocidas, mediante equipos de trabajo que
se conforman con el único propósito de sacarla adelante.
1.1. Riesgos de proyectos y oportunidades de negocio
Para analizar los riesgos relacionados con la construcción y puesta
en marcha del proyecto u oportunidad de negocio, se requiere de un
proceso amplio, sistemático y estructurado, en el que se puedan iden-
tificar todos los riesgos, ya sea que estén controlados o no. Dentro de
los procedimientos para identificar este tipo de riesgos encontramos:
adelantar investigaciones de mercado, buscar el consenso de expertos,
aplicar analogías históricas, lluvia de ideas, el método Delphi y procesos
de debida diligencia.
El método de la lluvia de ideas es especialmente utilizado con
equipos de trabajo que presentan diferentes niveles de autoridad y
experiencia. Lo que se busca es la generación de la mayor cantidad
posible de ideas o identificación de riesgos partiendo del principio
del pensamiento divergente. En nuestro caso se trata de escudriñar
con ojo avizor todo aquello que pudiese salir mal con el proyecto u
oportunidad de negocio, así como las razones para ello.
Con el fin de que la metodología logre un óptimo resultado se requiere

de la participación de un grupo heterogéneo de personas con diferentes
niveles de conocimiento y experiencia en los distintos procesos involu-
crados. Para el éxito de este tipo de herramientas es importante tener
en cuenta las siguientes reglas:
136
• Promueva la generación de ideas no convencionales.

• Durante el ejercicio es más importante la cantidad de ideas que la
calidad de las mismas.
• Durante la sesión no califique las ideas como «buenas» ó «malas».
• Sopórtese en las ideas de los otros.
Para el éxito de la actividad se requiere, además del cumplimiento de
estas reglas, el promover un ambiente de trabajo que permita a los par-
ticipantes la generación libre y espontánea de ideas. Esto se consigue,
enfatizando en la necesidad de mirar el problema analizado desde dife-
rentes ángulos o facetas, que permita hablar libremente y en términos
que sean de fácil comprensión para el resto del equipo.
El método Delphi es un poco más estructurado. Consiste en un proceso
interactivo en el que se pregunta a expertos sobre sus pronósticos de
futuro hasta llevarlos a un consenso sobre un aspecto determinado. Para
ello, se recomienda adelantar un taller con los principales miembros del
equipo de trabajo, buscando que la muestra sea heterogénea y se cubran
todas las disciplinas relacionadas con la ejecución. Las fases involucradas
dentro del método Delphi son las siguientes:
1. Seleccionar los expertos a participar. Debe existir variedad de
conocimientos en diferentes áreas.
2. A partir de un cuestionario (o correo electrónico), obtener
pronósticos y las premisas utilizadas en los cálculos (en caso de
existir) de todos los participantes.
3. Consignar los resultados y redistribuirlos entre los participantes y
plantear nuevas preguntas.
4. Resumir los datos nuevamente, refinar los pronósticos y condiciones,
y una vez más, plantear nuevas preguntas.
5. Repetir el paso 4 si se requiere. Distribuir los resultados finales a
todos los participantes.
En la práctica empresarial, se deben hacer algunos ajustes al método
Delphi con el propósito de que sea efectivo y dinámico. Por ejemplo, si
se decide realizar la tarea en grupo, es necesario evitar que el más
«fuerte» pueda influenciar a los demás. La mejor manera de lograrlo
es a partir del voto anónimo en hojas de papel. La mecánica requerida
para adelantar un taller de identificación de riesgos se presenta en el
siguiente capítulo.
Es de gran utilidad poder contar con referentes de los riesgos comunes a
las operaciones que se van a analizar, de esta forma se facilita adelantar
la labor de identificación por parte del equipo evaluador. En el Anexo se
presentan a manera de ejemplo, los riesgos más comunes en una
137
empresa petrolera. Listados similares pueden consultarse para cualquier

industria. Para citar un caso, las entidades estatales tienen algunos riesgos
específicos a diferencia del sector privado, entre ellos: limitada autoridad
para la toma de decisiones, manejo de múltiples intereses de los grupos
de presión, control de presupuestos inflexibles anualizados, rigidez de
reglas y procedimientos, y extrema aversión al riesgo, que se refleja en
demoras en los procesos de aprobación.
Por otra parte, cuando se desea introducir una nueva tecnología se
deben enfrentar otro tipo de riesgos, entre ellos: manejo de las elevadas
expectativas de los usuarios, falta de soporte de la alta administración para
la implementación, dificultades para incorporar los procesos rediseñados
como consecuencia de la puesta en marcha, inconvenientes para la
medición de los beneficios, problemas para entender las limitaciones
de la nueva tecnología y complicaciones para el control de proyectos
de gran envergadura que tienen múltiples responsables.
En ese sentido es notoria la tarea adelantada por algunas organizacio-

nes al generar listados de riesgos para diferentes tipos de proyectos,
los cuales facilitan en gran medida la labor del equipo de trabajo,
ya que permiten enfocar los esfuerzos de identificación y mitigación,
al punto que hay unos tan completos que evitan el taller de riesgos,
para en su lugar realizar entrevistas individuales con los directamente
involucrados.
1.2 Riesgos operacionales
Durante la ejecución de las diferentes actividades cotidianas de una or-

ganización se presentan una gran serie de riesgos, que pueden afectar a
las personas, los procesos, las instalaciones o la tecnología empleada.
Para hacerse a una mejor idea de la naturaleza de los riesgos operacio-

nales, conviene revisar algunos ejemplos de los más frecuentes: errores
de diseño y fallas en la operación, daño de equipos e indisponibilidad
de reemplazo, entrega de materiales de bajas especificaciones o con
retrasos, accidentes, personas clave se enferman o dejan la compañía,
negligencia y demoras de contratistas, huelga o paro laboral, fraude,
reorganización administrativa, incumplimiento de la regulación y errores
en la divulgación de información.
Dentro de las consecuencias más comunes encontramos: incapacidades,

fatalidades, desmoralización, afectación a los bienes y al entorno,
sobrecostos, demoras y pérdida de capacidad, sanciones y pérdida
138
de imagen. Un listado más completo de las categorías de riesgos

operacionales se presentó en la figura 1.4.
Para su identificación requieren de un enfoque diferente de acuerdo a
su naturaleza, por lo que conviene dividirlos en 4 categorías:
1. Análisis de peligros (Process Hazard Analysis ó PHA):
método sistemático para analizar un proceso, a fin de identificar y eva-
luar peligros e inconvenientes operacionales y sus consecuencias.
2. Incidentes por errores en prácticas y procesos (Process
Safety Management ó PSM): conjunto de planes, políticas,
prácticas, procedimientos y controles administrativos, de ingeniería
y operacionales, diseñados para asegurar que se cuente con
instrumentos para prevenir incidentes, y que se encuentren
disponibles y en utilización de manera efectiva.
3. Impactos por riesgos externos: ocasionados por catástrofes
naturales o acciones de terceros que pueden afectar la operación.
4. Afectaciones a la imagen de la empresa: conformados por los
riesgos de integridad, transparencia, gobernabilidad, pérdida de
datos, cumplimiento de la regulación y divulgación de información
relevante.
Los métodos PHA buscan estimular la imaginación mediante lluvia de
ideas, e identificar y evaluar las implicaciones de todas las maneras
que una unidad de un proceso puede funcionar mal o ser operado
inadecuadamente. Entre los principales objetivos que se persiguen con
un análisis de peligros encontramos:
1. Identificar las eventuales desviaciones o cambios del diseño original
de una facilidad y sus causas.
2. Determinar las mayores amenazas y problemas operacionales
asociados.
3. Definir las acciones requeridas para controlar los peligros y
problemas identificados.
4. Asegurar que las recomendaciones y acciones definidas se
documenten e implementen.
Dentro de las principales técnicas empleadas en el análisis de peligros se
encuentran: Análisis de Peligro Preliminar, Qué pasa si, Lista de chequeo,
Análisis HAZOP (Hazard and Operability), AMEF (Análisis de Modo y
Efectos de Falla) y árboles de falla o eventos.
La técnica HAZOP fue desarrollada en el Reino Unido en la década
del 60 por la compañía Imperial Chemical Industries. Las demás
139
metodologías han surgido a partir de esta. Su lógica se basa en

establecer cuatro elementos clave:
• La fuente o causa del riesgo.
• La consecuencia, impacto o efecto resultante de la exposición a
este riesgo.
• Las salvaguardas existentes o controles, destinados a prevenir la
ocurrencia de la causa o mitigar las causas asociadas.
• Las recomendaciones o acciones que pueden ser tomadas si se
considera que los controles son inadecuados o insuficientes.
Las fases que conforman la técnica HAZOP son las siguientes:
• Conformar un grupo interdisciplinario de 5 a 7 expertos:
- Líder del equipo.
- Apuntador.
- Gerente del proceso (proyecto, pozo, proceso o facilidad)
- Representante(s) de la operación.
- Representante de HSEQ (Health, Safety, Environment & Quality).
• Examinar cada parte del proceso (nodo) sistemáticamente.
• Identificar desviaciones de las concepciones de diseño que puedan
ocurrir.
• Evaluar si tales desviaciones pueden generar riesgos.
• Establecer consecuencias y salvaguardas para cada uno.
• Determinar la probabilidad y severidad de cada consecuencia.
• Realizar recomendaciones para mitigar las consecuencias.
• En ocasiones se evalúa el impacto de riesgos externos en la facilidad.
Dentro de las ventajas del método HAZOP se encuentra el hecho de
que utiliza un enfoque sistemático y de secuencia lógica, que permite
analizar diferentes combinaciones de fallas, y el hecho de que facilita la
revisión de prácticas operacionales de manera completa. En contraste,
sus debilidades empiezan por la necesidad de un nivel moderado de
experiencia de los participantes para poder ser aplicado efectivamente, y
que puede ser lento y costoso de aplicar comparado con otros métodos.
Por esta razón, para la evaluación de facilidades menos complejas se
emplean métodos como la Lista de chequeo, AMEF ó Qué pasa si, que
no exigen tanta experiencia de los participantes debido a su facilidad
de implementación y flexibilidad.
140
En nuestro medio es más común observar la aplicación del método AMEF,

que fue originalmente desarrollado por los ingenieros de la National
Agency of Space and Aeronautical (NASA). Posteriormente, se elaboró
un manual de AMEF por parte de las principales ensambladoras de ve-
hículos norteamericanas, el cual rápidamente fue adoptado por multitud
de empresas a nivel mundial.
Se trata de un método sistemático para la identificación de las fallas
potenciales del diseño de un producto o de un proceso antes de que
éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo
asociado a las mismas. Suele ser empleado como una técnica para evaluar
la confiabilidad y para determinar los efectos de los problemas de los
equipos y sistemas en el éxito de las misiones, y garantizar la seguridad
del personal y de los equipos.
Debido a la importancia de contar con un funcionamiento de las facilida-
des industriales en forma segura es indispensable garantizar que aquellas
que poseen algún grado de complejidad y peligrosidad, se construyan y
operen siguiendo los parámetros de diseño establecidos.
En la tabla 4.1 se listan las técnicas PHA a emplear desde que se planea
su construcción hasta el momento en que se encuentra en operación.
Tabla 4.1. Utilización de técnicas PHA en la configuración de

proyectos de infraestructura.
Por su parte, los métodos PSM consisten en evaluaciones que buscan

identificar posibilidades de error humano, durante la fase de operación
141
de las facilidades o un sistema. Dentro de los principales aspectos a

revisar se encuentran:
• Falla individual al realizar una tarea o parte de una tarea.
• La actividad (o parte de ella) es llevada a cabo de manera incorrecta.
• Algún(os) procedimiento(s) se incluyen dentro de la secuencia sin
hacer parte de ella.
• Una tarea es realizada fuera de secuencia.
• La actividad no se adelanta dentro del tiempo establecido.
Para detectar los riesgos que se presentan como parte de la operación
normal y que pueden afectar la integridad de las personas, se acude
principalmente a inspecciones de diagnóstico de las condiciones de
trabajo, enfocadas en temas de salud, higiene y seguridad industrial. Los
factores de riesgo, o elementos que encierran una capacidad potencial
de producir lesiones o daños materiales se catalogan en:
• Físicos: ruido, vibraciones, presiones anormales, radiaciones
ionizantes (rayos X, gama, beta, alfa y neutrones), radiaciones no
ionizantes (radiación ultravioleta, visible, infrarroja, microondas y
radiofrecuencia), temperatura, e iluminación.
• Biológicos: ingestión de alimentos contaminados, contacto con
fluidos corporales, inhalación o ingestión de microorganismos y
contacto con macroorganismos.
• Químicos: gases y vapores, aerosoles líquidos y sólidos.
• De seguridad: atrapamiento, golpeado por o contra, proyección
de partículas, manipulación de materiales, locativos, caídas,
contacto con electricidad (alta y baja tensión, estática), incendios,
explosiones, salpicadura de químicos, contacto con objetos
calientes, tránsito y prácticas deportivas.
• Ergonómicos: posiciones de pie o sentadas prolongadas,
movimientos repetitivos, sobreesfuerzos, hiperextensiones, flexiones
repetitivas.
• Psicosociales: conflictos interpersonales, altos ritmos de trabajo,
monotonía en la tarea, supervisión estricta, capacitación
insuficiente, sobrecarga de trabajo y agresiones.
En la figura 5.4 se puede observar un ejemplo de identificación de este
tipo de riesgos.
142
De otra parte, los riesgos externos con potencial afectación a la

operación, se caracterizan por tener muy baja probabilidad de ocurrencia
y consecuencias que pueden llegar a ser devastadoras, por lo que se
acude a simulacros y planes de contingencia para su adecuado manejo.
Se incluyen como parte de los riesgos operacionales, a pesar de provenir
de fuentes exógenas, debido a que sus efectos suelen ser localizados,
y las acciones de control provienen de los trabajadores y el equipo de
seguridad de la compañía.
En el caso de las catástrofes naturales, su presencia depende de la

ubicación geográfica de la facilidad analizada. Incluye: terremotos,
granizadas, inundaciones, tormentas eléctricas, tornados, incendios
forestales, tsunamis y otros fenómenos similares. También contempla
las agresiones perpetradas por agentes externos, dentro de las que
encontramos: ataques terroristas, atentados, atracos, secuestros,
asesinatos y revueltas sociales.
También se deben considerar los riesgos que atentan contra la imagen

de la empresa, los cuales deben ser identificados a partir de listados
especializados, para lo cual se debe acudir a entrevistas y reportes de
auditorías, como los métodos más destacados.
1.3. Sinergías
No es frecuente realizar el esfuerzo de identificar oportunidades asociadas

a una situación en particular. Sin embargo, cuando se va a realizar la
adquisición de una empresa o un activo, es importante realizar talleres
de identificación de oportunidades, los cuales son similares a los de
riesgos, con la diferencia de que los integrantes deben tener claras las
competencias de la firma que adquiere el activo, a fin de poder establecer
las sinergias, es decir, la forma en que será posible mejorar la condición
actual a partir del apalancamiento de ventajas propias del comprador
tales como: disponibilidad de recursos, conocimientos, competencias,
información, infraestructura o economías de escala.
Las sinergias permitirán poder ofertar por encima de los rivales potencia-
les o conseguir la pretensión mínima del vendedor, de ahí que sea tan
importante poder establecerlas y valorarlas con algún grado de exactitud.
En forma paralela se deben identificar las oportunidades de mejora que

estén al alcance de cualquier compañía y que no han sido posibles de
ejecutar por el vendedor, debido generalmente a escasez de recursos,
lo cual exige entender las características propias del objetivo.
143
Adicionalmente, se deben tener claros los riesgos que enfrenta la

compañía o activo, los cuales frecuentemente se incrementan en
magnitud e impacto al momento de cambiar de operador, debido a que
se pierde experiencia como consecuencia de la salida de personal y el
cambio de estilo gerencial.
Como se puede inferir, el poder contar con la habilidad de identificar
y valorar este tipo de oportunidades y llevarlas a la práctica constituye
una ventaja competitiva, la cual le permite a las empresas que las
poseen, agregar valor mediante fusiones adquisiciones, en lo que se
conoce también como crecimiento inorgánico. Más detalles al respecto
se discuten en el capítulo 21.
2. Análisis de causas
Es frecuente que cuando se identifican riesgos, se reconozcan a partir del

efecto o impacto que puedan tener sobre la generación de utilidades,
u otro aspecto relevante para el cumplimiento de los objetivos. Sin
embargo, el riesgo no es otra cosa que la manifestación de una situación
problemática que ocurre debido a causas diversas. Por esta razón, es
importante asociar a cada uno, sus motivadores y/o detonantes, y con
ello contribuir a su caracterización. Es común encontrar que a pesar de
que el riesgo tenga un nombre y descripción adecuados, las personas
tiendan a vincularlo con situaciones que han vivido particularmente y
no con el evento que se pretende analizar.
2.1 Diagrama causa-efecto
Para facilitar la tarea de caracterización, conviene acudir a la ayuda que
prestan los diagramas de Ishikawa, también llamados diagramas causa-
efecto o espina de pescado, y así poder analizar aquellos riesgos que
más impacto tendrán sobre el proyecto o proceso en caso de ocurrencia,
establecer causas comunes entre ellos, y de esta forma diseñar las mejores
estrategias de mitigación que garanticen su ejecución sin sobresaltos
ni sorpresas desagradables. Los programas de control de riesgos serán
más efectivos y económicos en la medida que se establezcan acciones
para las causas comunes y no para sus consecuencias, algo en lo que
profundizaremos en la quinta etapa.
Las espinas de pescado se elaboran para aquellos riesgos que en
principio se consideran como más relevantes desde el punto de vista
del cumplimiento de los principales objetivos, ya sea que se trate del
impacto económico, o la afectación de la integridad física del personal,
144
el medio ambiente o la imagen de la empresa, sin que todavía se haya

realizado una evaluación cuantitativa formal.
Los pasos para construir el diagrama son los siguientes:
1. Describa claramente el riesgo a partir de los efectos esperados,
independientemente de las acciones que se estén tomando para su
mitigación. A partir del impacto principal se dibuja la espina central,
como se puede ver en la figura 4.1. Empiece con el efecto primario
y pregunte: ¿esto fue causado por?
2. Para facilitar la construcción del diagrama, busque las causas
agrupándolas en cuatro categorías principales o técnica de las 4
M’s: Métodos o procedimientos, Mano de obra, Maquinaria y
Materiales, y enciérrelas en pequeñas cajas. Estas son las espinas
principales del esqueleto. Contamos así con una guía útil como
punto de inicio, pero pueden existir otras categorías de acuerdo
con la naturaleza del riesgo. De hecho hay quienes hablan de
las 8 M´s: Mando, Moneda, Medio Ambiente y Medición, además
de las ya señaladas.
3. Identifique los sub-elementos de cada causa principal, para ello,
pregunte: ¿este efecto fue causado por? Se deben dibujar como
espinas menores.
4. Aumente el nivel de detalle hasta donde sea práctico y posible.
Algunas veces los diagramas hay que dividirlos en pequeños sub-
diagramas, entonces el título de dicha espina se dibuja como la
cabeza de otro esqueleto.
5. Analice el diagrama resultante. Establezca los puntos críticos sobre
los que se debe hacer gestión para la reducción del impacto del
riesgo.
Figura 4.1. Diagrama causa-efecto para el riesgo de fallas en el producto final.
145
El trabajar en reversa a partir del efecto o consecuencia primaria del

riesgo permite establecer una cadena de causas y efectos hasta que una
causa-raíz manejable es identificada. Se debe ser cuidadoso en utilizar
hechos, no opiniones.
Para facilitar la construcción de los diagramas causa-efecto se puede
aprovechar las capacidades de los programas de computador Microsoft
Visio®, Minitab® y SmartDraw®, entre otros.
Ejemplo 4.1. Para los riesgos identificados en la cadena de restaurantes
«El Regio», presentados en el ejemplo 1.3, encontrará las espinas de
pescado de aquellos más importantes. Observe que se han utilizado
como espinas principales las 8 M’s.
2.2 Otras herramientas
Existen otros métodos que complementan la labor adelantada mediante

la utilización del diagrama causa-efecto. Uno de los más sencillos de
utilizar es la de la escalera o de los 5 por qués. Se trata de una técnica
sistemática que se emplea al intentar profundizar en los orígenes del
evento, mediante una serie de preguntas realizadas en forma convergente,
que ayuda a descubrir las raíces de un problema, es decir, la causa más
cercana conocida, basada en hechos, antes de empezar a adivinar.
Preguntando ¿por qué? 5 veces, frecuentemente se alcanza el detonante
significativo del riesgo en lugar de una causa superficial, que es la que
primero viene a la cabeza.
Lo difícil puede ser conseguir a alguien con conocimiento suficiente

del proceso en cuestión, que esté en capacidad de hacer las preguntas
acertadas. Es por eso que existe una amplia gama de herramientas que
se emplean como complemento, de acuerdo con la experiencia que se
tenga en su uso, y las necesidades específicas, siendo en muchos casos
muy similares en su aplicación.
Estas técnicas son de obligatoria utilización como soporte de las prácticas
de solución de problemas y mejoramiento continuo. Las más destacadas,
sin ser las únicas son:
• Cualitativas: diagrama de flujo, diagrama de afinidad, diagrama

de árbol, matrices de prioridad, diagrama de interrelaciones y
diagrama red de actividad.
• Cuantitativas: lista de chequeo, análisis de Pareto, histograma,

diagrama de dispersión o distribución, diagrama de compor-
tamiento, gráfica radar y gráficos de control.
146
Los métodos cuantitativos a pesar de la fortaleza de ofrecer una forma

de confirmar o desvirtuar una hipótesis, presentan el inconveniente de
que no siempre hay información. De ahí que sea necesario conseguirlos,
ya sea a través de hojas de revisión para el levantamiento de datos,
preguntas a expertos a nivel externo o interno, reportes numéricos de
resultados de procesos, o experiencias similares en otras empresas. Si
algo le recomendamos al lector, es no dejarse derrotar por la respuesta
más común para no llevar a cabo el análisis: «no hay datos».
3. Diagrama causa-efecto integrado
Así como la fiebre en un enfermo revela que algo está ocurriendo con
la salud del afectado, lo cual debe motivar acciones para reconocer
los agentes causantes del malestar y no únicamente tratar de reducirla,
para fines de poder emprender acciones efectivas y económicas en el
tratamiento de los riesgos, es importante identificar las causas comunes,
para de esta manera poder diseñar planes de mejoramiento más efectivos.
Ese es el propósito de la construcción del diagrama causa-efecto integrado
de la situación. Esta herramienta está conformada por los principales
riesgos, que se entrelazan a partir de las consecuencias para develar las
causas comunes, también conocidas en la literatura como inductores o
«drivers» de los riesgos.
De esta manera es factible no solamente entender gráficamente los

problemas más primordiales que se deben encarar al acometer la
oportunidad, sino que se determinan de una manera más efectiva
las soluciones o planes de mitigación. Es decir, es posible atacar las
causas de los riesgos fuente y estar al mismo tiempo disminuyendo
la probabilidad de ocurrencia de otros riesgos. Es importante esta-
blecer estrategias integrales para su manejo, las cuales en principio
asegurarán que no se dejen desatendidos.
Por ejemplo, en un proyecto de infraestructura específico se puede

visualizar que la mayoría de los riesgos que se pueden presentar en la
construcción y ejecución obedecen a carencia de estudios detallados de
las cantidades de obra, así como a falta de análisis de suelos y geología.
Esto puede ser evidente al agrupar las espinas de pescado en el diagrama
causa-efecto integrado, sin el cual es posible que los responsables
dilapiden sus esfuerzos en atender las manifestaciones de los riesgos,
dejando de lado las fuentes o causas más importantes.
147
Adicionalmente, los diagramas causa-efecto integrado permiten dar

una visión global de los aspectos primordiales del proceso o proyecto,
para lo cual es de vital importancia contar con el consenso sobre las
metas y objetivos principales. Los riesgos más relevantes se explican
más fácilmente debido a las dificultades que se pueden llegar a tener
para su cumplimiento. Los riesgos de entorno y estratégicos se incluyen
como factores externos que afectan los resultados.
Ejemplo 4.2. Al revisar los diagramas causa-efecto del ejemplo 4.1

correspondientes a la cadena de restaurantes «El Regio», es posible
construir el diagrama causa-efecto integrado.
La construcción del diagrama causa-efecto integrado se facilita al es-

tablecer las causas comunes de los principales riesgos a los cuales se
les elaboró su espina de pescado, tal como se ilustra en la figura 4.2,
tomada del ejemplo 4.2.
Figura 4.2. Establecimiento de causas comunes para los principales riesgos de la

cadena de restaurantes «El Regio».
La elaboración del diagrama causa-efecto integrado requiere inicial-

mente de paciencia, pero en la medida que se adquiere práctica, se
logra contar con el entendimiento de los principales eventos de riesgo,
su interrelación y la forma en que impactan los resultados deseados.
148
En el caso de la cadena de restaurantes «El Regio», el diagrama obtenido

se presenta en la figura 4.3. Como puede verse, las causas más impor-
tantes de los riesgos son:
1. Modelo de negocios inadecuado, que llevan a tener un menor
número de clientes.
2. Mala administración, reflejada en mal servicio al cliente.
3. Dificultades entre socios, que afecta la satisfacción del cliente.
Figura 4.3. Diagrama causa-efecto integrado del proyecto de

la cadena de restaurantes «El Regio».
149
Estas son las causas que se deben atacar de la mejor forma posible
para evitar los problemas comunes que se suelen presentar con ma-
yor frecuencia, los que pueden llevar a un bajo nivel de demanda y
sobrecostos, que a su vez repercuten de manera importante sobre las
utilidades del proyecto. El análisis en forma conjunta de los riesgos de
una oportunidad permite diseñar estrategias efectivas para el tratamiento
de los mismos, lo que se constituye en uno de los pilares de la Gestión
Integral de Riesgos.
Ejemplo 4.3. Para la situación del desarrollo adicional de un campo
petrolero se presentan identificados los riesgos que afectan al proyecto.
Observe el detalle con el que se califican los diferentes riesgos. En el
siguiente capítulo se muestra la valoración y definición de acciones de
mitigación para cada uno de ellos.
Ejemplo 4.4. A partir de los diagramas causa-efecto de un proyecto social,
se combinan las causas asociadas a las 8 M´s, sus situaciones de riesgo
comunes y los impactos principales, los cuales apuntan directamente al
cumplimiento de la meta principal: alcanzar la cobertura planeada. El
diagrama es de gran utilidad para la construcción del flujo de caja y los
indicadores de eficiencia más importantes que permiten su evaluación.
Una ventaja adicional del diagrama causa-efecto integrado consiste en
que facilita la medición de los riesgos que se deseen modelar, ya que
permite integrar la incertidumbre con su impacto en el cumplimiento de
las metas más relevantes: utilidades, ventas, VPN, reservas, ROCE, etc.
Para esto es necesario tener en cuenta que las consecuencias medibles
son: los sobrecostos, menores ingresos, cobertura y retrasos. Otros
impactos asociados a la salud de personas, medio ambiente, imagen y
calidad se hacen más evidentes desde el punto de vista cualitativo, y en
general requieren de mayor esfuerzo para poder ser cuantificados.
150
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151
ANEXO
Riesgos en
Empresas Petroleras
No siempre es posible contar con todos los expertos necesarios para

adelantar la identificación de riesgos. Es por eso que es ideal poder
contar con un listado de riesgos que sirva de guía y complemento al
proceso. Desafortunadamente no es sencillo contar con este tipo de
compendios.
Existe una serie de incertidumbres comunes a la industria petrolera que

deben considerarse al momento de identificar los riesgos de un proceso
en particular, por lo que es conveniente agruparlos en una guía de apoyo
al analista financiero y al equipo evaluador. Esta lista se ha construido
en forma general; seguramente habrá riesgos específicos adicionales en
circunstancias particulares de cada empresa, proyecto u oportunidad
de negocio.
1. Riesgos estratégicos
Las implicaciones de este tipo de riesgos varía de acuerdo a si se trata de

una empresa grande o pequeña, innovadora o seguidora, con presencia
local o internacional.
152
Fusiones y adquisiciones
Una de las alternativas más empleadas por las empresas para crecer,
acceder a nuevos mercados, adquirir competencias o diversificar, es a
partir del crecimiento inorgánico, compra de empresas o participación en
activos exploratorios o en producción. Muchos procesos de integración
fallan debido a dificultades para incorporar el valor estimado, problemas
culturales durante la fase de integración o inconvenientes para obtener
el control del activo.
Competidores
La dificultad para tener acceso a posibilidades de explotación de

hidrocarburos debido al fortalecimiento en la posición de los países
poseedores del recurso, ocasiona una muy fuerte competencia por contar
con acceso a los recursos, ya sea de personal, servicios, facilidades de
transporte, bloques exploratorios o proyectos productivos.
Disponibilidad de capital
Dada la naturaleza de la industria, en la que se requieren altas inversiones

irreversibles de capital en condiciones de incertidumbre, las empresas
más expuestas en razón a su tamaño o alto apalancamiento pueden
llegar a tener problemas de liquidez que comprometa su capacidad
para cumplir compromisos de inversión, especialmente durante ciclos
de precios bajos.
Formulación de estrategia
Es muy importante que cada empresa tenga clara su disponibilidad de

recursos y competencias a fin de poder ingresar con éxito en un país o
nicho de mercado. Aprovechar las fortalezas técnicas y la manera de
explotar el conocimiento adquirido, la participación mínima de mercado
que garantice una posición negociadora ante empresas y Gobiernos, o
la forma en que se aprovechará la infraestructura propia para dar cabida
a nuevas oportunidades, puede hacer la diferencia entre una empresa
exitosa y una que fracase.
Riesgos organizacionales
Incluye los aspectos relacionados con el retiro de personal clave para

el desarrollo de la empresa; manejo indebido de los recursos; dificultad
para contar con suficientes medios financieros o de personal; retrasos
en las aprobaciones o firma de contratos; y otros similares, que pueden
153
afectar considerablemente la ejecución, y deben ser considerados de

acuerdo con el nivel de compromiso y experiencia de la empresa o el
equipo del proyecto.
2. Riesgos de asignación de recursos
Contratistas y socios
El utilizar contratistas o socios como formas de reducir o transferir el
riesgo para proveer bienes y servicios, requiere de manejo cuidadoso
debido a que no siempre dichos agentes poseen las fortalezas necesarias
para asumir los riesgos como se espera de ellos. Así, una cuidadosa
selección de los contratistas y/o socios basada en sus capacidades
reales de ejecución (entendimiento del trabajo deseado, capacidad
financiera, habilidad para manejar proyectos complejos, interrelación
con el entorno) es importante y puede llegar a ser significativa para
su desarrollo.
En vista de que es tan difícil controlar esta parte, la utilización de
garantías, retención de pagos, bonificaciones y otros estímulos, son
importantes para reducir la magnitud del riesgo. En cuanto a las relaciones
con socios, pueden presentarse dificultades por el control o conflictos
en la toma de decisiones, que afecten la ejecución de proyectos y la
operación en campos de producción.
Mayores costos a los inicialmente esperados

Están relacionados con los sobrecostos que puede llegar a tener un
proyecto y con frecuencia llegan a afectar considerablemente los
retornos esperados del mismo. Se incluyen los mayores costos debido a
factores tales como: falta de oferta de compañías de servicios petroleros
o exceso de demanda, lo que lleva a un incremento en las tarifas
cobradas; problemas con los diseños de las facilidades; dificultades
en la importación de componentes críticos, o la necesidad de realizar
actividades tales como remediaciones y estimulaciones a pozos que no
estaban consideradas originalmente.
Atrasos en la ejecución de proyectos

Ocurren debido a la falta de consideración de todos los agentes que
hay que tener en cuenta para la debida ejecución del cronograma
inicial, tales como: mala planeación, no contar con el personal idóneo,
demora en la consecución de permisos, problemas en la adquisición de
tierras, estación de lluvias, situación de orden público, disponibilidad
154
de equipos, entre otras, que en conjunto ocasionan retrasos en la

realización de proyectos. Todo lo anterior impide lograr los beneficios
en el tiempo estimado originalmente, incrementando los costos y por
ende, reduciendo su rentabilidad.
Dificultades para tratar, almacenar y transportar hidrocarburos
Se presentan en razón a falta de capacidad de las facilidades de superficie,

impidiendo que el hidrocarburo pueda ser producido o exportado.
Adicionalmente, es necesario considerar los casos en que el producto no
puede ser movilizado hasta el punto de entrega, debido, entre otros, a
falta de disponibilidad de los ductos, voladuras, o a muy alta viscosidad
del crudo a transportar, todo lo cual genera retrasos a la hora de obtener
los ingresos proyectados.
Mayores costos de producción
Está asociada a la posibilidad de que los costos operacionales sean

mayores que los presupuestados inicialmente; debido entre otras causas,
a que no se consideraron todos los factores futuros para la obtención de
ingresos o se calcularon en forma errónea, o a que no se clasificaron en
forma adecuada los componentes de costo: fijo, variable, escalonado
y semivariable.
3. Riesgos operacionales
Incluye los riesgos relacionados con los perfiles de producción o

demanda esperados, los márgenes de diseño de facilidades, y el valor
de la información requerida para mejorar el conocimiento. Debido a
su naturaleza, requieren para su estudio de conceptos de diferentes
expertos, y principalmente, de análisis de datos históricos de otros
proyectos en el área. Dentro de esta categoría, los principales riesgos a
tener en cuenta son:
Hallazgo o presencia de hidrocarburos
Agrupa los casos en que no se encuentran hidrocarburos en cantidades

comerciales para ser explotados, y la probabilidad de que sea crudo
o gas. Para el caso de un pozo de desarrollo implica la posibilidad de
que el resultado final sea un pozo seco. La habilidad y suerte de la
empresa para encontrar hidrocarburos son fundamentales para el éxito
y supervivencia de la misma.
155
Volumen económico de reservas
Es el más importante una vez se han encontrado los hidrocarburos en

cantidades comerciales, e incluye el volumen de reservas, calidad del
hidrocarburo, el número de pozos a perforar y su espaciamiento, el factor
de recobro final, costos de producción y su declinación. En el Anexo del
capítulo 10 se discute esto en mayor detalle.
Normalmente lo que se debe evaluar relacionado con esta variable es

la cantidad de pozos que se puede perforar por año, su productividad
inicial y tasa de declinación, para que se vean reflejados en los perfiles
de producción; así como las posibilidades de que se abandonen los
pozos por problemas mecánicos durante la perforación, o más adelante
durante la vida productiva, impidiendo la generación de los flujos de
caja esperados.
Si se consideran proyectos de recuperación secundaria, factores como

el tiempo de llenado y la heterogeneidad del yacimiento deben ser
tenidos en cuenta.
Tecnologías necesarias para el recobro de los hidrocarburos
Incluyen métodos y técnicas necesarias para la extracción del máximo

volumen de reservas y considera entre otras, la metodología de per-
foración, daños de formación y necesidad de estimulación de los pozos,
requerimientos de mantenimiento de presión y recobro mejorado, sistema
de levantamiento artificial y producción temprana de agua o gas. Si se
utiliza una tecnología que se está probando, hay que tener presente
que la magnitud del riesgo asumido debe ser justificada por la ganancia
esperada.
HSE
Se pueden presentar situaciones en las que se afecta la producción,

incluso hasta el cierre del campo, como consecuencia de demoras en la
consecución de permisos ambientales para adelantar obras, derrame de
hidrocarburos, o inconvenientes con el vertimiento de aguas producidas
o gases venteados a la atmósfera.
El venteo de gases a la atmósfera constituye simultaneamente un riesgo

y una oportunidad. Las emisiones de gases que incrementan el efecto
invernadero pueden llevar al cierre del campo. Sin embargo, al instalar
una planta de secado es posible separar los condensados que pueden ser
comercializados. Por su parte el gas seco resultante puede ser empleado
156
para generación eléctrica, ahorrando costos y brindando flexibilidad

operacional.
Los riesgos operacionales que pueden afectar el entorno tienen el

potencial de hacer cerrar las actividades o generar multas y cuantiosas
inversiones para mitigación o compensación. Es el caso del desastre
del pozo Macondo en aguas del Golfo de México en 2010, el cual
ocasionó que el operador BP viera afectadas sus finanzas e imagen de
manera considerable. Mayores detalles sobre el impacto corporativo y
las acciones posteriores se discuten en los capítulos 21 al 23.
Los problemas de seguridad se pueden presentar como consecuencia

del manejo de hidrocarburos que requieren especial cuidado,
corrosión de líneas y facilidades de superficie y falta de experiencia del
personal que las opera. Estos factores revisten cada vez de mayor
importancia, y pueden llegar a afectar de forma importante la imagen
de la empresa.
4. Riesgos de entorno
4.1 Riesgos comerciales
A diferencia de los riesgos técnicos, los riesgos comerciales son mucho más
difíciles de predecir, debido a que generalmente no pueden ser controlados.
El más importante de ellos es el precio de los hidrocarburos.
Precio de los hidrocarburos
La fluctuación en los precios internacionales del crudo y los precios internos

de gas son factores críticos para determinar la viabilidad de los proyectos
en ejecución. Un correcto análisis y medición son muy importantes a
fin de poder ilustrar al inversionista sobre los riesgos y oportunidades
disponibles. Hoy día, gracias a la existencia de diferentes instrumentos
de cobertura es posible reducir la exposición a esta variable.
4.2 Riesgo país
Cambios en las variables macroeconómicas
Aspectos tales como la inflación, devaluación, tasas de interés y

disponibilidad de crédito, pueden afectar en alguna forma la economía
de la empresa, especialmente para el caso de aquellas financiadas con
capital extranjero.
157
Cambios en la política fiscal del país
Cambios en las reglas del juego en materia impositiva, controles de

precios y el manejo de regalías pueden modificar la decisión de inversión
para un proyecto o la continuidad en un país, especialmente en el caso
de aquellos de carácter marginal.
Situación de orden público
Si bien en muchos casos los problemas de orden público se reflejan

en mayores sobrecostos, ocurren circunstancias en las que, a causa
de voladuras a la infraestructura (puentes, equipos, torres eléctricas,
oleoductos, facilidades de producción) y situaciones diversas, se deba
restringir o suspender la producción total o parcialmente.
Situación política del país
Comprende las posibilidades de nacionalización de la industria, cambio

en la estabilidad política de la nación, corrupción y demoras en los
trámites, burocracia y falta de cumplimiento de los acuerdos establecidos
a nivel estatal.
4.3 Grupos de interés
Efecto ocasionado por los diferentes grupos de presión o interesados

directamente en el desarrollo de proyectos o la operación en campos de
producción, los cuales pueden tener intereses positivos o negativos y que,
por su complejidad de manejo, hacen que sea complicado desarrollar
una estrategia para enfrentarlos.
En el aspecto social, se pueden producir dificultades como consecuencia

de la afectación a grupos indígenas, etnias, ciertas minorías y la
comunidad en general. Como estrategia de manejo, se debe procurar
realizar un listado de los diferentes grupos de presión, identificar
sus intereses en el desarrollo de proyectos o actividades rutinarias, y
constantemente revisarlo a fin de no ser sorprendido por determinadas
acciones que se puedan presentar en un momento dado y afecten su
ejecución.
158
Capítulo 5
Reporte de Riesgos
E
xiste un sinnúmero de circunstancias para evitarlo? ¿Cuál es la probabilidad de que
cotidianas en las que debemos ocurra?
evaluar riesgos: el modo de cruzar
una calle, el tipo, cantidad y Imagine un estudiante al que en lugar de
oportunidad de la información que asistir a una clase, se le ofrece la alternativa
suministramos a un cliente, la conveniencia de salir a cine con algunos amigos. En caso de
de asistir a determinado evento, el presupuesto ir, es factible que pueda pasar un muy buen
a asignar para una actividad específica, la clase momento. Si falla a clase, además del
de llanta de repuesto que puede utilizar el conocimiento que dejó de recibir de primera
automóvil, las palabras a emplear para solicitar mano, están otros inconvenientes, como
un favor, etc. conseguir el material que se utilizó, la
eventualidad de un examen sorpresa y
La forma de evaluar los riesgos asociados a empeorar la nota final, la cual no está muy
estas situaciones normalmente es cualitativa, es bien que digamos; el dinero que escasea en
decir, sin contar con valores numéricos exactos la época de estudiante y podría ser mejor
que permitan en muchos casos justificar el invertido, etc. Por último, la decisión depende
realizar una acción de control. del impacto que pueda tener la situación en
el bienestar, el deseo que tenga de asistir,
La mayoría de las personas toman sus
las posibilidades del examen y facilidad de
decisiones de acuerdo con la percepción del
ponerse al día con la asignatura.
impacto y posibilidades del riesgo en su
bienestar: ¿Qué es lo peor que me podría pasar Este proceso no es otra cosa que la valoración
en esta situación? ¿Cuáles alternativas existen cualitativa de riesgos de acuerdo con su
159
impacto, probabilidad de ocurrencia y las posibles acciones de

mitigación. Al final, lo que queda después de tomar una decisión es el
riesgo residual, o la situación incierta con la que debemos convivir a
pesar de utilizar las alternativas que tenemos a la mano para administrar
los riesgos, así sea que decidamos no hacer absolutamente nada.
En este capítulo vamos a discutir la primera herramienta disponible
para la valoración de riesgos: el análisis cualitativo. Más adelante
aprenderemos a fortalecerla con el análisis semi-cuantitativo, a medirlos,
y posteriormente revisaremos la forma en que se definen y evalúan las
acciones de mitigación de los riesgos y su impacto en el flujo de caja
El análisis cualitativo, también conocido como matriz de riesgos, se
utiliza frecuentemente para reportar el estado de los riesgos en un
sistema, proceso, proyecto o la empresa como un todo, según sea el
caso. Si bien es de utilidad para este propósito, existen otra serie de
herramientas que sirven para el mismo objetivo y que presentaremos a
lo largo del capítulo.
1. Análisis cualitativo
No todos los riesgos identificados son críticos, ni a todos se les puede

prestar el mismo nivel de atención. Para asignar la mayor cantidad de
recursos a los riesgos que más lo justifican, es necesario evaluarlos y
priorizarlos mediante el análisis cualitativo o matriz de riesgos, definido
en la sección 2.1.
El análisis parte de la definición de riesgo que lo presenta como el impacto
multiplicado por la probabilidad de ocurrencia. Para ello, se recomienda
seguir la siguiente secuencia:
1. Establecer las dimensiones de los impactos de ocurrencia que se
desean analizar.
2. Definir las escalas de acuerdo al tipo de eventos a revisar.
3. Determinar claramente el evento o escenario a analizar.
4. Estimar la probabilidad o frecuencia de ocurrencia de las
consecuencias.
5. Sólo después, estimar las consecuencias o impactos potenciales.
Se define como «consecuencias» lo que puede producirse a raíz de
un peligro dentro de una situación hipotética posible, considerando
160
CAPITULO 5: REPORTE DE RIESGOS
las condiciones predominantes. A nivel empresarial los impactos de

ocurrencia de un evento relacionado con un riesgo en particular, se
pueden agrupar en diversas categorías, de acuerdo con los objetivos
principales:
• Lesiones a personas.
• Económicos.
• Medio ambiente.
• Imagen de la compañía.
• Afectaciones a los activos.
En el caso de proyectos u oportunidades de negocio, adicionalmente
pueden existir otros impactos que conviene evaluar:
• Demoras en la ejecución.
• Cumplimiento del presupuesto.
• Calidad del entregable.
• Afectaciones a personas o el entorno.
A estas consecuencias conviene aplicar otras dimensiones cuando se
analizan proyectos sociales, en cuyo caso conviene tener en cuenta
aspectos como:
• Cobertura.
• Beneficios.
• Sostenibilidad de los beneficios.
• Calidad de la implementación.
• Cumplimiento del presupuesto.
Estas dimensiones se enuncian a manera informativa, pero es
responsabilidad del equipo de trabajo definirlas de acuerdo a sus
necesidades. En las ocasiones en que a nivel empresarial exista un
formato de análisis estandarizado, conviene asegurar que sí aplique a
las condiciones del evento evaluado.
Para muchos sistemas, los niveles de impacto de un riesgo pueden ser
importantes. Como ejemplos encontramos los siguientes: número de
fatalidades, pérdida de tiempo de producción, volumen de reducción
de ventas, cantidad de químicos o sustancias nocivas vertidos en el
medio ambiente, pérdida de clientes, pago de multas o garantías, costos
de preparación y almacenamiento de mecanismos de control de
emergencias, pago de primas de seguros, etc. En la industria petrolera
suele ser muy costoso el tiempo de parada en la producción como
consecuencia de la falla de una parte del sistema (equipo de subsuelo,
facilidad de superficie u oleoducto).
161
La severidad del impacto de la materialización del riesgo se suele

ubicar en el eje vertical del análisis cualitativo. Para indicar el nivel
de gravedad, es necesario definir una escala de que permita evaluarlo,
ya sea como alto, medio o bajo, o cualquier otra categorización que
se desee hacer. Lo importante es determinar previamente los límites de
cada una de ellas.
Para el análisis de la cantidad de ocurrencias del riesgo, existen dos

modelos básicos: el actuarial y el de ingeniería. En el primero, se
determina la frecuencia de eventos de cierto tipo, que por su naturaleza,
pueden suceder en varias ocasiones durante el periodo de tiempo
evaluado. Tal como sucede al examinar la cantidad de accidentes
o errores, dentro de un proceso determinado. Debe su nombre a
su utilización para estimar el monto de las primas de seguro que se
pagarían, en caso de presentarse reclamaciones.
En el modelo de ingeniería, se estima la probabilidad de falla de elementos

de un sistema, tal como un equipo o una planta de generación. Esto
implica que el evento puede ocurrir o no dentro del tiempo analizado.
Se suele utilizar cuando se espera que sucedan inconvenientes en los
componentes de un sistema, como es el caso de averías, sabotajes o
paradas, entre otras posibilidades.
El modelo actuarial tan sólo puede ser aplicado a eventos conocidos,

que acontezcan con una frecuencia regular, y no a situaciones
inusuales, como al analizar el impacto de un terremoto, en cuyo caso,
únicamente es posible utilizar el modelo de ingeniería, ya que es
necesario estimar la probabilidad de ocurrencia de un evento del que
no se suele tener información del comportamiento pasado.
La calificación de la probabilidad de materialización de las

consecuencias identificadas en el modelo de ingeniería, se basa en la
experiencia o evidencia histórica dentro de la industria o la empresa.
Existen tres situaciones diferentes para evaluar la probabilidad de
ocurrencia:
1. Riesgo puro: probabilidad de que se produzcan las consecuencias
potenciales estimadas. Es decir, sin considerar ningún tipo de acción
de control.
2. Riesgo actual: conjunto de condiciones predominantes, es decir,
considerando los planes de control existentes.
3. Riesgo residual: posibilidad de que ocurra el riesgo después de
aplicar los correctivos adicionales que se consideren necesarios.
162
Un tercer modelo se describe en la «Guía Técnica para Análisis de Riesgos

de la Comisión Europea», se utiliza para la evaluación de amenazas a
un sistema u organismo. Considera los riesgos de tipo ambiental, de
salubridad o que impliquen ataques de terceros. Para usarlo se requiere
considerar tres variables:
• Grado de exposición.
• Nivel de vulnerabilidad.
• Impactos o consecuencias.
Por ejemplo, con el propósito de estimar el grado de vulnerabilidad y

exposición a una sustancia potencialmente dañina, que puede afectar
a grupos particulares de personas (jóvenes, adultos, niños, ancianos),
o el medio ambiente (biótico, abiótico y socioeconómico), se analiza
la respuesta ante diferentes niveles de dosis o concentraciones de la
sustancia evaluada. Posteriormente, se estudian los efectos o impactos
en la salud o el medio ambiente derivados de tal exposición, como la
cantidad de tumores o deformidades presentados, o la concentración
de determinados químicos en el aire.
Las consecuencias suelen crecer en forma exponencial al incrementarse el

nivel de exposición. En la última etapa se compara el nivel de concentración
(por ejemplo, 0,1 mg/kg-día) a que han sido sometidos la población o
el medio ambiente, contra el nivel crítico previamente establecido. En
caso de que ese nivel se exceda, se considera que la sustancia es nociva
para la salud o el medio ambiente. Ancianos, mujeres embarazadas y
niños serán más vulnerables.
En un análisis más detallado, cada unidad biológica o ecológica debe

ser representada de acuerdo con las variables que mejor describen su
esencia. Por ejemplo, la vulnerabilidad de los seres humanos se evalúa
considerando 3 aspectos fundamentales: físico, mental y espiritual; y el
potencial impacto de acuerdo con la amenaza en consideración. A su
vez, el aspecto físico puede subdividirse en segundo nivel, en los sistemas:
cardiovascular, respiratorio, nervioso, digestivo, endocrino, urinario,
reproductivo, óseo, e inmunológico. Estos subsistemas pueden revisarse
independientemente, pero sin olvidar la interrelación e interdependencia
existente entre ellos.
El esquema funciona de forma análoga para otras situaciones similares.

Si por ejemplo se desea analizar los riesgos de un sistema vulnerable a
un atentado terrorista, se deben seguir los siguientes pasos: 1) modelar
las vulnerabilidades entre las variables interdependientes que
caracterizan el sistema al escenario de ataque (respuestas ante diversas
163
situaciones, para lo que se puede construir una función de respuesta a

las posibles amenazas); 2) evaluar la probabilidad de una amenaza
(escenario de ataque); 3) estimar la severidad de las consecuencias
que ocurran como resultado de las disfuncionalidades del sistema y
sus subsistemas.
En nuestro medio es necesario emplear este tipo de aproximación al

elaborar el mapa de riesgos para un hospital o un centro de atención de
salud. Su complejidad es mayor, al incorporar las dificultades financieras
y la exposición a continuas demandas y reclamaciones de los usuarios
que suelen enfrentar. El análisis de estas situaciones se puede observar
en los ejemplos 1.2, 5.5 y 7.1.
Las escalas a utilizar para adelantar la evaluación cualitativa varían de

acuerdo con cada individuo u organización, dependiendo en buena
medida de su grado de tolerancia al riesgo y la magnitud de las
operaciones.
El valorar los riesgos en forma cualitativa, no es una ciencia exacta.

La evaluación de la consecuencia se basa en escenarios supuestos de
«qué puede ocurrir», y la estimación de la probabilidad o frecuencia,
en información histórica acerca de lo que sucedió en dichos escenarios,
en similares condiciones, sabiendo que las circunstancias nunca son
exactamente las mismas, por lo que es razonable que se presenten
discusiones al interior del equipo que estudia cada riesgo. Más aún,
es común que las personas se encuentren afectadas por algún incidente
reciente y con ello tiendan a sobrevalorar o desestimar un riesgo,
por lo que debe tenerse siempre en cuenta que se trata de una valoración
preliminar en la que los resultados pueden estar sesgados.
Si no hay claridad sobre la calificación del riesgo, ya sea por

ignorancia sobre la situación, o por falta de consenso entre los
miembros del grupo evaluador, se clasifica el riesgo en la categoría
más crítica considerada, revisándolo posteriormente cuando se
adelante el análisis cuantitativo.
Es común que para facilitar su identificación, se adicionen colores a la

matriz de análisis cualitativo, y que se definan criterios sobre los niveles
de tolerancia a aplicar. También es frecuente que aquellos riesgos
considerados como altos y medios deban tener acciones de control a
fin de poder llevarlos a un horizonte aceptable (que puede ser el nivel
bajo), dentro de criterios de eficiencia económica.
164
En la figura 5.1 se presenta de manera ilustrativa la evaluación de

algunos de los riesgos previamente identificados para la cadena de
restaurantes «El Regio», y su calificación utilizando una matriz de
cuatro colores, los cuales reflejan el nivel de gravedad en los diferentes
impactos de los riesgos analizados. Dentro de los parámetros definidos
por el equipo de trabajo, se decidió que para los riesgos ubicados
en la zona superior derecha se deben construir espinas de pescado y
diagramas causa-efecto integrado, los cuales se presentaron en el
ejemplo 4.2.
Surge aquí el interrogante de si se debe hacer la caracterización

completa de los riesgos antes o después de realizar la evaluación
cualitativa. En nuestra experiencia hemos visto que es útil primero
identificar los riesgos, luego priorizarlos mediante el análisis cualitativo,
y finalmente realizar análisis de causas para aquellos riesgos que se
consideren relevantes, de acuerdo con el criterio definido por el equipo
de trabajo o la compañía.
Figura 5.1. Análisis cualitativo de algunos de los riesgos del proyecto de la cadena de
restaurantes «El Regio». El nombre del riesgo se presenta en la figura 4.3.
A partir del diagrama se puede inferir claramente que los riesgos

operacionales son los de mayor impacto sobre la buena ejecución del
proyecto, y por consiguiente a estos se le hará una medición más
exhaustiva. Adicionalmente, la administración desea que estos riesgos
sean sean llevados hasta niveles aceptables, lo cual se discutirá en mayor
detalle en la sección 7.4, donde se presentarán ejemplos adicionales
del uso de la matriz para el control de riesgos operacionales.
165
Para evaluar el impacto del riesgo en variables no financieras, pero no

menos importantes, como es el caso de las consecuencias en imagen
o en la cobertura de un proyecto social, se utiliza el mismo enfoque,
modificando las escalas de la matriz. En la figura 5.2 se aprecia que
es viable evaluar las consecuencias para los riesgos de la ejecución de
un proyecto social. En el capítulo 8 veremos que en este tipo de
proyectos es necesario realizar un ajuste en la forma de adelantar la
priorización y posibilidad de seguimiento para cada riesgo. La no
calidad representa debilidades en la utilización de recursos como:
talento humano, tiempo de utilización o infraestructura empleada.
Figura 5.2. Análisis cualitativo para la realización de un proyecto social.
Ejemplo 5.1. Se presenta la evaluación de todos los riesgos consignados

en el ejemplo 4.1 para la cadena de restaurantes «El Regio».
Para evaluar las oportunidades y sinergias de una posible adquisición,

conviene construir una matriz de oportunidades, las cuales podrán
ser aprovechadas e incrementadas en la medida de las capacidades
del comprador. Ejemplos de este tipo de matrices se presentan en los
capítulos 13, 19 y 21.
166
2. Taller de evaluación de riesgos
En el capítulo anterior discutimos el método Delphi, su aplicación y

utilidad para estimar las consecuencias de los riesgos. Sin embargo,
cuando se realiza un taller de valoración de riesgos con el equipo del
proyecto, el método debe complementarse. Un grupo conformado
por personas con diversidad de experiencias posee mayor información
y capacidad de análisis que cualquier individuo por capaz que este
sea, y gracias a la interacción y participación de todos es posible
generar y multiplicar ideas, así como dar a conocer diversidad de
opiniones de una manera efectiva.
De esta forma es posible adelantar el proceso de identificación,

valoración y definición de planes de mitigación de los riesgos que de
lo contrario se dejarían de incluir, y que serían imposibles de analizar
si no se contara con la intervención de los directos involucrados. Para
ello, es fundamental obtener la ayuda de un conocedor o facilitador
que posea fortalezas para liderar el grupo e interactuar en forma efectiva
con personas de variadas características y motivaciones Debe promover
la integración y discusión, distribuir el tiempo dando prioridad a los
aspectos relevantes, ser capaz de hacer a un lado sus opiniones e
intereses concentrándose en las necesidades del grupo y que pueda
manejar conflictos que se produzcan como fruto de falta de información.
Un buen facilitador ayuda a profundizar en los aspectos causantes
de diferencias entre los participantes, contribuye en la distensión en
situaciones incómodas, y por encima de todo: mantiene el proceso
moviéndose hacia una sola dirección, sin perder el entusiasmo y el
deseo de contribuir de los involucrados. ¿Algún voluntario para la tarea?
Adicionalmente, es recomendable incorporar a personas que hayan

trabajado en proyectos o procesos similares y que puedan aportar su
experiencia para analizar riesgos. Las etapas que se deben seguir para
ello son las siguientes:
1. Convocatoria de delegados de todas las áreas relevantes del proyecto

o proceso, y un representante, preferiblemente la persona que
estuvo a cargo de situaciones similares a los que se van a analizar,
y que no pertenezca al grupo, sin olvidar al facilitador. Lo ideal es
disponer de 8 horas continuas con el equipo evaluador, evitando
exceder ese límite de tiempo, a no ser que se trate de una situación
muy compleja para lo que se recomienda una mayor asignación de
tiempo, de preferencia fuera de las instalaciones de la compañía.
167
2. Hacer la presentación del programa de trabajo, teniendo el cuidado

de separar las diferentes fases en orden cronológico. Esto es útil
para que las personas externas al mismo conozcan sus generalidades
y de esta manera se logre un consenso sobre las fases que se deben
adelantar. Puede tomar de 30 a 60 minutos.
3. Para cada una de las fases definidas previamente, y utilizando las
metodologías de lluvia de ideas y/o la técnica Delphi, se procede a
la identificación de los riesgos, en la que cada participante escribe
en un papel un riesgo, utilizando tantos papeles como sea necesario
para consignar los que considere. Se busca contar con una
lista exhaustiva de todas las cosas que pudieran salir mal en el plan
de trabajo del proyecto o en el cumplimiento de los objetivos del
proceso; al hacerlo en forma anónima se evita que las opiniones
de los más experimentados o influyentes prevalezcan sobre los
demás.
4. Posteriormente, se valoran los riesgos en forma cualitativa, de la
manera en que se describió. Con la calificación de los riesgos y su
priorización se consigue concentrar la atención sobre los más
importantes. El proceso se agiliza con la inclusión y posterior
ordenamiento de los riesgos en hojas de cálculo.
5. Se establecen acciones iniciales de mitigación para los riesgos
críticos. Más adelante, se define si las estrategias seleccionadas
son suficientes y eficientes desde el punto de beneficios y costos.
6. Idealmente se deben construir diagramas causa-efecto y el diagrama
causa-efecto integrado, para identificar los factores críticos de éxito,
los cuales dependen de la definición de los inductores de riesgo.
La construcción de estos diagramas se explicó en las secciones 4.2
y 4.3.
7. Finalmente, se elabora el informe del ejercicio, el cual debe ser
revisado por todos los asistentes. El documento final se presenta a
los responsables de la ejecución del plan, quienes velan por el
cumplimiento de las acciones de control previamente definidas.
8. En un espacio de tiempo posterior se puede complementar la
información trabajada durante el taller, especialmente para aportar
datos y aclarar aspectos que no pudieron ser definidos con claridad.
Así mismo, recoger sugerencias posteriores de los miembros del
taller, todo lo cual se debe poner a consideración de los asistentes
utilizando el correo electrónico o mediante una reunión de entrega.
Ejemplo 5.2. Se muestra la valoración para cada uno de los riesgos de

un proyecto de desarrollo de un campo petrolero.
168
El realizar un taller de esta naturaleza es muy útil para adelantar el

proceso de identificación y análisis de los riesgos, así como para la
definición de los planes de mejora preliminares. Dentro de sus ventajas
encontramos:
1. Al discutir en forma integrada detalles parcialmente desconocidos
para algunos, el equipo de trabajo en conjunto conocerá mejor la
fase de construcción, así como sus factores críticos de éxito, lo
cual permitirá contar con su apoyo más decidido para implementar
las soluciones que se planteen.
2. Gracias a la elaboración del diagrama causa-efecto integrado es
posible determinar las vulnerabilidades más importantes que se
deben enfrentar, y de esa forma poder tomar acciones correctivas
con inmediatez. Definiendo por ejemplo, la necesidad de aumentar
el número de personas requeridas, replanteando los niveles de la
organización y reporte de actividades, etc.
3. Se logra reconocer los mayores riesgos y concentrar esfuerzos para
definir las acciones de mitigación y control necesarias para garantizar
el desarrollo del proceso o el proyecto, sin tropiezos ni sobrecostos.
4. Es posible establecer los riesgos que vale la pena tener en cuenta
para el análisis cuantitativo y la construcción del modelo financiero
que permita simular la oportunidad y su desarrollo futuro.
3. Reporte de riesgos
Al identificar los riesgos, agruparlos y priorizarlos por medio de la

matriz de riesgos, se pone de manifiesto la necesidad de contar con una
metodología que permita manejarlos en su conjunto con una perspectiva
gerencial, ya que es difícil definir y poner en práctica todos los planes
de acción requeridos al mismo tiempo. El primer interrogante para la
administración luego de ver el listado de riesgos suele ser: ¿por dónde
empezar? La respuesta a esta simple pregunta llega a ser bastante
complicada de acuerdo al nivel de caracterización de riesgos que se
tenga. En caso de tener un mapa de riesgos o un diagrama causa-
efecto integrado, la respuesta es: gestione primero los inductores de
riesgo, de esta forma obtendrá los resultados más efectivos.
En contraste, en las situaciones en las que no se han caracterizado los

riesgos, se carece de un mapa de riesgos, y se deben tomar decisiones
rápidas que permitan priorizar el manejo de los mismos a nivel
169
empresarial, es útil organizar los riesgos de la empresa de acuerdo

con dos aspectos: posibilidad de control e inmediatez de acción de
acuerdo al impacto estratégico, como se puede ver en la figura 5.3.
Ejemplo 5.3. Se priorizan los riesgos a partir de la estimación del ICR

para la cadena de restaurantes «El Regio», empleando la matríz de riesgos
que se elaboró en el ejemplo 5.1.
El paso siguiente consiste en la elaboración del mapa de riesgos, para

lo cual no existe consenso en el mundo empresarial y académico a
cerca de su formato de presentación, o algún tipo de estándar. Nuestra
recomendación es la de reportar el estado de los riesgos de forma
clara, tratando de brindar información completa y oportuna.
Figura 5.3. Priorización en el manejo de los riesgos de la cadena de

restaurantes «El Regio»
Para esto, recomendamos la utilización de una serie de etapas, que

podrán ser alcanzadas de acuerdo al nivel de implementación de la GIR
que se tenga en la organización:
1. Revisar resultados del proceso de caracterización de riesgos.
2. Verificación del nivel de tolerancia.
3. Evaluación del nivel de exposición y los esquemas de control.
170
4. Cálculo de la pérdida esperada.

5. Presentación de las utilidades en riesgo.
6. Elaboración y comunicación del mapa de riesgos.
En primer lugar, si no se siente cómodo con los resultados del ejercicio
de caracterización de riesgos conviene actualizar la información, para
lo cual es útil realizar entrevistas con las partes interesadas y quienes
elaboraron el ejercicio.
Para la determinación del umbral de tolerancia al riesgo se deberán
considerar las directrices emanadas por el Comité de Riesgos o la
Política de Riesgos de la compañía. En caso de no existir estas, se
recomienda aplicar el rango de tolerancia asociado al cumplimiento
de los objetivos a los que apunta cada riesgo, o en su defecto los
criterios del análisis cualitativo. Aquí es importante que todos los
niveles de la organización estén de acuerdo, para lo cual es vital que el
Comité de Riesgos se encuentre en funcionamiento. Mayores detalles al
respecto se discutirán en el capítulo 15.
Hasta aquí está en capacidad de reportar una firma que esté en la
etapa 1 de implementación de la GIR. En el Anexo del capítulo se
encuentra un ejemplo de reporte elaborado por el World Economic
Forum para los riesgos de entorno en Latinoamérica, con énfasis en
las interdependencias principales, en forma similar al diagrama causa-
efecto integrado.
Un esquema gráfico de presentación ayuda a entender de manera
clara los riesgos a los que está expuesta una área específica de trabajo
en una empresa. En el caso de riesgos operacionales, se pueden reportar
más claramente por medio de un mapa de riesgos de las amenazas y
peligros inminentes, y que tanto trabajadores como visitantes y clientes
deben tener presentes. Es el caso del mapa de riesgos que se elaboró
para el primer local del restaurante «El Regio», que se presenta en la
figura 5.4.
Posteriormente se debe calcular el nivel de pérdida esperada1, para lo
cual es suficiente con multiplicar el(los) impacto(s) previamente
identificado(s) con la probabilidad o frecuencia de ocurrencia. El
ejercicio se fortalece en la medida en que se establezcan varios
escenarios y se determine el valor monetario esperado o la pérdida máxima
esperada, según sea el caso.
Más adelante se evalúa el nivel de exposición con los mecanismos
1
La forma de calcular la
pérdida esperada se de administración de riesgos existentes. Luego de la aplicación de las
presenta en el capítulo 7.
diferentes medidas para el control de riesgos, se obtiene un menor
171
172
Figura 5.4. Mapa de Riesgos Operacionales del restaurante «El Regio».

grado de vulnerabilidad a la situación adversa, el cual se calcula como

la diferencia entre la pérdida esperada aceptable y la pérdida esperada con
el nivel de riesgo actual, como se presenta en la siguiente ecuación:
Grado de exposición = PE situación tolerable - PE situación actual (5.1)
La combinación del nivel de exposición con el impacto de la pérdida

potencial que puede darse como consecuencia de la materialización del
riesgo, constituyen el grado de vulnerabilidad de la empresa o individuo
ante la amenaza. En caso de ser alto, se considera que el nivel de control
es bajo, y viceversa.
Figura 5.5. Ejemplos de esquemas empleados para presentar el nivel de

exposición de cada riesgo en la organización.
Se deben revisar las políticas y parámetros dentro de los cuales se

considera aceptable la mitigación o aprovechamiento de los riesgos,
para que mediante la metodología establecida en la organización para
173
el análisis de la información y la generación de acciones correctivas, se

logre realmente aumentar su capacidad para reaccionar de la manera
más apropiada, sujeta a sus características particulares. En la figura
5.5 se presentan dos ejemplos de esquemas de reporte del nivel de
exposición de cada riesgo, de acuerdo al grado de control evaluado.
Para reportar el estado de los riesgos en la organización se utiliza el
mapa de riesgos. Su propósito principal es el de permitir representar
el nivel agregado de pérdida esperada o del Valor en Riesgo, a diferentes
niveles de la organización. Así, es más clara para las áreas su con-
tribución a la exposición global de la compañía y se facilita el
direccionamiento de recursos para llevar los riesgos a un nivel aceptable.
La figura 5.6 muestra un esquema de reporte.
Figura 5.6. Reporte del nivel de pérdida esperada y nivel de control.
Para un mayor nivel de certeza en los estimativos se puede recurrir al

uso de la simulación de Montecarlo, que se discute en los capítulos
10 al 12. En la gráfica 5.7 se presenta un reporte más completo del estado
de los riesgos en la cadena de restaurantes «El Regio».
174
Figura 5.7. Elementos del reporte de los aspectos críticos de los riesgos en
la cadena de restaurantes «El Regio».
Ejemplo 5.4. Se incluye la clasificación de riesgos para la cadena de

restaurantes «El Regio» ordenados de acuerdo a los 5 aspectos más
relevantes para la organización.
El nivel de reporte de riesgos dependerá de los criterios establecidos

por la empresa en su política de riesgos. El listado numérico exige la
calificación cualitativa por parte de un auditor externo. El progreso
en la Gestión Integral de Riesgos se podrá ver en la medida en que se
logra la reducción en el nivel exposición total de la compañía.
Al contar con un mapa de riesgos en el que se consigne la pérdida

esperada y el grado de exposición de las principales incertidumbres,
se consigue mejor consistencia en términos de reporte, y se facilita
revisar el impacto que pueden tener al agregarlos en el estado de
resultados. Si a esto le sumamos la posibilidad de visualizar el efecto que
tiene la implementación de una nueva estrategia, el aumento del nivel
de control de un riesgo, o la ejecución de un proyecto específico, será
175
posible hacer seguimiento a la efectividad de las diferentes decisiones que

se toman a lo largo de la compañía, y con ello asegurar los resultados
gracias a que se puede contar con responsables para cada una de ellas.
Esto permite contar con un mayor gobierno corporativo.
Con el cálculo de la combinación de pérdidas esperadas de los

diferentes riesgos y considerando sus interrelaciones, es posible
determinar la exposición total de las utilidades (earnings at risk) o la
tasa interna de retorno del portafolio de oportunidades, cuyos cálculos
veremos en los capítulos 19 y 20. Si se consigue incorporar funciones
de distribución para modelar las incertidumbres y combinarlas
correlacionadas mediante una simulación de Montecarlo de los estados
financieros, se podrá obtener:
1. Posibles ocurrencias de los resultados financieros, agrupados

mediante percentiles.
2. Qué tan sensible es el flujo de caja a las estrategias, cambios en el
mercado, adquisiciones, proyectos de alto impacto que se evalúen.
3. Posibilidades de alcanzar las metas organizacionales.
4. Cuánto capital se arriesga para obtener determinada cantidad de
ingresos.
5. Capital necesario para cubrir pérdidas potenciales.
Gracias a este esfuerzo será posible contar con esquemas más efectivos
y suficientes para el manejo de los riesgos que enfrenta la compañía.
Posteriormente, se considerará de forma más organizada y con mejores
fundamentos las acciones necesarias para enfrentar las exigencias de los
competidores, y acompasar las actividades en materia de control con
las partes interesadas. Incorporar estos temas implica que la firma se
encuentra en la etapa 6 de la implementación de la GIR, por lo que se
abordan en la última parte del libro, en los capítulos 21 al 23.
Citicus ONE. Mediante la utilización de este programa de computador,

es posible realizar informes ejecutivos sobre el estado de cada uno de
los riesgos, y así facilitar su clasificación de mayor a menor nivel de
importancia. Así mismo, permite generar reportes como los de la figura
5.8, que son de gran utilidad para la comunicación efectiva del nivel de
riesgo global que posee la empresa, ya que se presenta la interacción
entre los riesgos, así como sus variables principales.
En el capítulo 24 se presenta un detallado análisis de los principales

programas de computador para la captura de información, control y
reporte, dentro de lo que se conoce como enfoque GRC.
176
Figura 5.8. Mapa de estado y dependencia de riesgos.
4. Mapa corporativo de riesgos
Como se ha visto, existe gran cantidad de información relacionada

con el estado de los riesgos de una empresa o un proyecto. En repetidas
ocasiones hemos asistido a la situación en que se reportan innumerables
riesgos, o en que se presentan aquellos que un grupo de expertos
considera como los más críticos. Esto suele dejar a los administradores
con la sensación de que la tarea está incompleta o mal hecha.
Es por eso que reviste vital importancia el reportar los riesgos que
puedan dar al traste con el cumplimiento de la estrategia, o afectar de
manera considerable la disponibilidad de liquidez en el corto plazo,
y en conjunto, perjudicar la viabilidad futura de la compañía. De esta
forma se complementa el reporte de riesgos, buscando dar respuesta a
las necesidades de las diferentes partes interesadas de la compañía.
177
El primer paso consiste en detectar los riesgos más críticos para la

supervivencia de la compañía, y es la alta administración la que debe
calificar los riesgos estratégicos o de mayor impacto a la luz de la
información disponible, y el conocimiento que se tiene de las
consecuencias que se puedan generar, en un proceso «de arriba hacia
abajo», como se mencionó anteriormente, y se describe en la figura
5.9. En el capítulo 3 se presentaron ejemplos de reportes de riesgos
vinculándolos al TBG empresarial.
Posteriormente se realiza la identificación y evaluación de los riesgos

a los que está sujeta la organización a nivel operativo, y que impactan
de manera seria los resultados financieros, para lo cual es necesario
adelantar un proceso «de abajo hacia arriba». Aquí, conviene establecer
una regla, tal como que únicamente se consideran aquellos riesgos
que comprometan al menos el 5% de las utilidades de la empresa.
El mapa corporativo de riesgos se convertirá en la bitácora donde se

revisará la necesidad de poner en marcha o no de manera prioritaria
determinados esquemas de control. Por ejemplo, una empresa que
tiene una importante base de clientes que se actualiza periódicamente
en forma electrónica, tiene como uno de los riesgos estratégicos el
manejo y seguridad de información. Así, es claro que está es una
de las prioridades organizacionales, razón por la cual se decide la
implementación del sistema de gestión ISO/IEC 27001.
Figura 5.9. Proceso de identificación de los riesgos estratégicos.
178
En la medida que existe esa claridad, será más fácil lograr todo el apoyo
de la alta administración para la implementación del SGR y la GIR.
Este hecho marca la diferencia entre un proyecto aislado de tecnología
informática y un proyecto estratégico que afecta a todos en la compañía.
La forma en que se decide el compromiso organizacional depende de
la definición de prioridades de manejo de los riesgos estratégicos y de
disponibilidad prioritaria de recursos, consignadas en el mapa de riesgos
empresarial.
Dejamos para las etapas quinta y sexta la definición del mapa corporativo
de riesgos de la cadena de restaurantes «El Regio», una vez se hayan
definido los niveles de tolerancia para cada riesgo, sus acciones de
mitigación y el impacto que tienen en los estados financieros.
BIBLIOGRAFíA
Bartlett J., «Using Risk Concept Maps in a Project or Programme». 5th European Project
Conference. PMI. 2002.
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World Economic Forum, «Latin America@Risk», 2007. REF: 030407.
www.weforum.org
www.epa.gov/iris
179
ANEXO
Los Riesgos de
Entorno en Latinoamérica
Los riesgos de entorno se encuentran dentro del conjunto de aquellos

que generan mayor impacto a los estados financieros de las empresas
y los planes de las entidades gubernamentales. La sensación de
impotencia ante su arremetida se siente más cuando se perciben
sus efectos, muchas veces de manera intempestiva. Son difíciles de
controlar dada su naturaleza, ya que para nada dependen del accionar
interno de la organización. Adicionalmente, suele existir incertidumbre
sobre la forma en que evolucionarán tanto sus consecuencias como
su posibilidad de ocurrencia.
La mejor forma de enfrentar al enemigo es conociendo sus

características y motivaciones. Para el caso de los riesgos de entorno,
además se debe comprender cómo se interrelacionan con otros riesgos.
El World Economic Forum (WEF) analiza de manera periódica los
riesgos que tienen un alcance global, impacto intersectorial, ocurrencia
simultánea en diversos países y que están fuertemente interrelacionados,
por lo que su análisis y cobertura no se puede realizar mediante los
métodos de transferencia y mitigación comúnmente estudiados.
De acuerdo con el organismo, los riesgos globales se clasifican en 4

diferentes categorías:
1. Choques económicos: Conjunto de vulnerabilidades de una
región ante los tratados de libre comercio y los vaivenes de la
economía mundial, cada vez más interrelacionada y dependiente.
180
2. Cambio climático: Las incertidumbres asociadas al calentamiento

global como consecuencia del aumento de las emisiones de gases
de efecto invernadero y la deforestación.
3. Amenazas a la estabilidad política: Los efectos que puedan tener
el resurgimiento del populismo y otros cambios políticos.
4. Desigualdades sociales: Los posibles efectos que pueda tener la
globalización en la ampliación o disminución en la brecha de
ingreso, y las cada vez más frecuentes protestas sociales.
Para ser considerados globales, los riesgos deben reunir algunas
características específicas:
• Pueden ser estratégicos, exógenos o sistemáticos.
• Son altamente interdependientes, es decir, no se presentan en forma
aislada.
• Se caracterizan por la incertidumbre, fuertes discontinuidades, no
linealidad (distribuciones leptocúrticas) y falta de proporcionalidad.
• Son impredecibles en su ocurrencia, a pesar de lo cual pueden ser
manejados activamente.
Mediante el análisis de la evolución de este tipo de riesgos y la

manera en que se interrelacionan, es factible advertir a quienes toman
decisiones en los Gobiernos y las empresas sobre sus impactos en el
corto y largo plazo, y la forma en que se pueden mitigar los riesgos y
aprovechar las oportunidades que se generen.
Un estudio de los 23 riesgos más importantes para Latinoamérica fue

realizado y publicado por el World Economic Forum, y condensado
en la matriz de riesgos que se presenta en la figura 5.10. Una
organización que tenga preparados esquemas de defensa para soportar
las consecuencias de estos riesgos y considere posibilidades de tomar
ventaja de las oportunidades, estará mejor posicionada que cualquier
otra que los ignora, ya sea por desconocimiento o por falta de un
proceso estructurado para su administración activa.
Note que existen tres riesgos de baja probabilidad asociados a catástrofes

que son considerados globales por el WEF: tormentas tropicales o
huracanes, terremotos y deslizamientos por inundaciones, muchas de
ellas ocasionadas por los mismos huracanes. En este caso, se incluyen
aquellos desastres naturales de gran impacto, que pueden afectar a varias
naciones, tal como ha ocurrido en el pasado reciente debido en buena
medida a que la población vulnerable es cada vez mayor. El análisis de
este tipo de riesgos se discutió en el capítulo 1.
181
Observe igualmente, que representan los riesgos más conocidos, en

conjunto con la inestabilidad en el Medio Oriente y la posibilidad de
alguna epidemia endémica de la región.
Figura 5.10. Análisis cualitativo para los riesgos globales de mayor

impacto en Latinoamérica.
La severidad de la ocurrencia de los riesgos es magnificada por el

hecho de que en la mayoría de los casos no se presentan solos,
sino que están concatenados con la aparición de otros riesgos
interrelacionados, ocasionando un efecto dominó, de proporciones
gigantescas, como sucedió con el huracán Katrina, que no solamente
devastó amplias regiones de la costa del golfo de México, sino que
impactó el precio del petróleo, el turismo, y el costo de las primas de
seguros, entre otros. Esas relaciones entre los riesgos se observa en la
figura 5.11.
Aquí nuevamente es evidente que no basta con el análisis cualitativo
de los riesgos, para hacerse una idea del grado de vulnerabilidad de
un proyecto, proceso o empresa. Para comprender la situación de
manera integral y fidedigna, es necesario contar con un estudio de
causas e interrelaciones de los riesgos, tal como se puntualizó
anteriormente. El mayor grado de correlación está representado por
una línea más gruesa. Por ejemplo, la inestabilidad en el Medio Oriente
puede incrementar los precios del petróleo, los ataques terroristas y el
182
déficit en cuenta corriente para los Estados Unidos. No en vano la

globalización ha dejado el aislamiento atrás -otrora característica de
las naciones- para convertirse en una nueva realidad para todos.
Figura 5.11. Matriz de correlación para los riesgos globales de mayor

impacto en Latinoamérica.
La crisis financiera mundial de finales de 2008 generó un descenso

importante en los precios internacionales de hidrocarburos, minerales,
granos y algunos productos alimenticios, luego de varios años de
bonanza. En el caso de Venezuela, Brasil, México, Colombia y Ecuador,
los ingresos por las exportaciones de petróleo fueron severamente
afectados. Además, se sintió el efecto de los menores precios de
los minerales en Chile, Bolivia, Brasil y Colombia. La situación en
alimentos afectó a los países exportadores de granos: Argentina, Brasil,
Uruguay y Bolivia.
El impacto para los países de la región se sintió en menores ingresos

que se reflejaron en las cifras de la balanza comercial y de cuenta
corriente, al igual que en una pérdida generalizada de la confianza, y
con ella, el desestimulo en la inversión, fuente importante del
crecimiento del Producto Interno Bruto. Al disminuir los flujos de
efectivo, se vieron sacrificados los programas sociales, y para financiar
aquellos que se salvaron del inevitable recorte, fue necesario recurrir al
endeudamiento interno y el gasto de las reservas internacionales. El único
país con un fondo de estabilización para épocas de vacas flacas era Chile,
183
que no fue suficiente para paliar la crisis, aunque sin duda la atenuó. A
pesar de la severidad de la crisis, América Latina logró recuperarse mucho
más rápido que Estados Unidos y Europa, gracias a la diversificación de
sus exportaciones hacia las economías asiáticas, logrando en promedio
un crecimiento superior al 4% en 2010.
Un bajo crecimiento económico implica una disminución en la

demanda interna, menores expectativas de exportaciones y menor
confianza e inversión, que se traducen en mayor desempleo. Todo
esto influye en los ingresos esperados de las empresas y los presupuestos
de programas gubernamentales.
Por su parte, las alteraciones políticas afectan de manera significativa a

la región debido a que pueden reducir en forma sustancial la percep-
ción de estabilidad, reduciendo el flujo de capitales y la inversión
extranjera. Si bien las naciones del área han mejorado notablemente en
cuanto a la instauración de regímenes democráticos, en contraste con
las dictaduras que caracterizaron a muchos de ellos en los años 80s,
aún falta una mayor fuerza de los parlamentos y partidos políticos, lo
que ocasiona que la figura presidencial sea muy fuerte, y exista una
tendencia marcada hacia el populismo y el caudillismo. En este sentido,
es importante hacer seguimiento a los líderes y acontecimientos de
los países de la región. Para esto, conviene consultar los informes del
Grupo Eurasia, una firma especializada en investigación y consultoría
sobre riesgo político global y análisis de países emergentes, la cual
anualmente elabora un listado de los líderes y aspectos geopolíticos más
relevantes que pueden generar desequilibrio en el mundo.
Una forma de blindarse contra el estancamiento de la economía global

y la caída de los ingresos para países y empresas, es a partir del
aprovechamiento de ventajas comparativas en la región dada su
posición geográfica, diversidad climática, y abundancia de mano de
obra. Esto implica el profundizar en la búsqueda de nichos de mercado
para algunos productos como los biocombustibles o las energías
alternativas, e invirtiendo en la integración horizontal de los negocios
de la compañía, tal como por ejemplo ha hecho la Federación
Colombiana de Caficultores al crear tiendas de expendio de bebidas
preparadas a base de café y frutas, así como ropa, que le permiten
aumentar y diversificar sus ventas y prepararse para situaciones de bajos
precios del grano.
La situación puede tornarse más crítica para industrias asociadas al

consumo suntuario tal como el turismo, o los bienes de lujo, los cuales
suelen ser los primeros afectados en caso de una disminución en el
184
ingreso de la población. Nuevamente aquí es recomendable buscar

protecciones que permitan un ingreso mínimo, aplicando principios
de opciones reales. Si bien una caída en las ventas en estas situaciones
es prácticamente inevitable, el establecer alertas tempranas, y
posibilidades de diversificación, ayudarán a mitigar las inevitables
crisis.
No sobra la cautela al momento de acometer grandes inversiones,
ya que el estar altamente endeudado en situaciones de crisis, es
catastrófico para un negocio. Aquí, la prudencia y buen juicio pueden
más que cualquier instrumento financiero de protección, por sofisticado
que este sea.
La manera preferible de cubrirse contra los riesgos de calentamiento

global y los cambios fuertes en el clima que se están observando con
mayor frecuencia, está asociada a la prevención. Mediante el impulso
a la reducción de emisiones, los proyectos de cogeneración, la
reforestación de cuencas hidrográficas, guardabosques nativos para
preservar parques naturales, el control de vertimientos hechos
responsablemente por las empresas y comunidades, sin duda
representan la mejor forma de prevención y desarrollo sostenible de
este tipo de riesgos. Aquí, son de especial utilidad los mecanismos de
mitigación y transferencia de riesgos: seguros, bonos para catástrofes
naturales, evitar los asentamientos en zonas vulnerables y planes de
contingencia, entre otras acciones.
A los riesgos de corrupción, falta de transparencia, piratería, economía

informal e importación ilegal de productos a menores precios que los
reales, a las cuales constantemente se ven enfrentadas las empresas
de la región, la única manera de responder es a partir de un manejo
de marca, calidad de productos y servicios, programas de gobierno
corporativo, establecimiento de incentivos, servicios posventa y
confiabilidad en las entregas. Como veremos, esto es difícil de alcanzar
en principio para una microempresa, pero en la medida que pueda
salir adelante, será capaz de competir con empresas globales y administrar
los riesgos de entorno que enfrenta.
Por último quedan los riesgos relacionados con las desigualdades

sociales, los cuales son más notorios en Latinoamérica que en cualquier
otra región del mundo. Estos riesgos se han incrementado con la
percepción generalizada de que la globalización ha aumentado las
brechas entre las clases, algo en que no se ponen de acuerdo los
expertos, pero que en cualquier caso ha llevado a un regreso del
populismo y el aumento de las protestas sociales, las cuales en algunos
185
países como Bolivia o Ecuador, pueden interrumpir las operaciones

de manera importante. Para el manejo de este tipo de riesgos se está
desarrollando una nueva filosofía conocida como Responsabilidad
Social Empresarial (RSE), enfoque que estaremos recalcando y
profundizando en la medida que avanzan los contenidos. En el Anexo
del capítulo 16 se presentan estrategias para el manejo de los riesgos
globales.
186
SEGUNDA ETAPA
Análisis
Semicuantitativo
187
188
Capítulo 6
Decisiones en
Condiciones de Incertidumbre
E
l ser humano debe tomar constante- de análisis. Sin embargo, en situaciones que
mente decisiones en situaciones tan implican cierto grado de complejidad, en las
elementales como las prendas que que existen múltiples alternativas de solución,
vestirá el día siguiente, o algunas y donde se presentan diversas incertidumbres,
mucho más importantes como la es primordial emplear una mayor disciplina
profesión que estudiará o el compañero en el proceso de toma de decisiones.
que elegirá para toda la vida. La forma de
escoger varía de acuerdo con las preferencias Hoy día, pocos gerentes se benefician del
y necesidades de cada individuo, sin embargo, gran potencial de las herramientas que se han
incluso cuando se utiliza la intuición, los desarrollado para soportar el proceso de toma
procesos mentales que llevan a adelantar de decisiones en condiciones de incertidum-
un curso de acción específico suelen estar bre. En consecuencia, en muchas ocasiones
enmarcados en un patrón de pensamiento se procede de forma equivocada, generando
que cada quien desarrolla a lo largo de su riesgos de asignación de recursos.
existencia.
A lo largo del capítulo revisaremos los principales
Innumerables definiciones se adoptan obe- problemas relacionados con la ejecución
deciendo al instinto o impulso natural con de acciones encaminadas a aprovechar
que contamos, en respuesta a la necesidad de oportunidades o a mitigar riesgos, empleando
tomar acción antes que permanecer impasibles como marco de referencia el proceso de
en inactividad, evitando en muchos casos toma de decisiones y las metodologías que lo
lo que se conoce como parálisis por exceso soportan. Finalmente discutiremos aspectos
189
SEGUNDA ETAPA: ANÁLISIS SEMICUANTITATIVO
asociados a la construcción de modelos utilizados para apoyar los

procesos de toma de decisiones, y los riesgos inherentes a su uso. No
sobra recalcar que este esquema de pensamiento sirve tanto para la
selección y asignación de recursos para proyectos y oportunidades de
negocio, como a gran diversidad de situaciones empresariales, por
elementales que puedan ser.
1. El proceso de toma de decisiones
La teoría de decisiones ofrece una solución al problema de determinar

qué hacer cuando es incierto lo que va a ocurrir. Tomar una decisión
constituye el primer paso fundamental en los esfuerzos para gestionar
riesgos.
La primera consideración para la existencia de un esquema sistemático

de toma de decisiones es la aceptación por parte del individuo de la
posibilidad de relacionar los elementos que caracterizan los procesos
mentales (sentimientos, información, análisis de consecuencias) en un
procedimiento estructurado. Para que esto ocurra, en primer lugar
es indispensable que los beneficiarios dejen de lado: los temores a
ser criticados, las pretensiones de poder asociadas al control de la
información o el deseo de manejar la situación para beneficio propio.
En la práctica es casi imposible pretender que las decisiones

empresariales y personales se tomen de forma completamente
objetiva. El individuo se ve afectado por anhelos y miedos asociados
a sus preferencias individuales, la disponibilidad de recursos y las
incertidumbres del entorno. No es lo mismo emitir un juicio luego de
una serie de fracasos consecutivos, que cuando se tiene el panorama
despejado y se cuenta con el capital y el apoyo suficiente. Dejaremos
para el capítulo 15 la manera más detallada de involucrar el grado
de temor o apetito al riesgo, sin olvidar por ahora su impacto en la
objetividad de los análisis.
Adicionalmente, es necesario tener claro que la toma de decisiones

en condiciones de incertidumbre implica considerar la información y
alternativas disponibles al momento de adelantar el proceso, ya que
una vez ocurren los eventos objeto del análisis es posible que se piense
que la definición hecha ha debido ser diferente a la que finalmente se
adoptó. Por ejemplo, en la mañana al salir de la casa un individuo evalúa
la conveniencia de llevar paraguas y abrigo para protegerse en caso de
190
CAPITULO 6: DECISIONES CON INCERTIDUMBRE
lluvia. El esquema disciplinado de toma de decisiones que va a seguir

se compone de 5 etapas:
1. Definición del problema.
2. Comprensión de las causas y consecuencias.
3. Evaluación de la situación.
4. Refinamiento del análisis realizado.
5. Toma de la decisión.
En vista de que el individuo tiene una entrevista importante, no posee
vehículo y es olvidadizo por naturaleza, considera la conveniencia de
cubrirse contra la posibilidad de empaparse con la lluvia. La situación
es complicada debido a que suele haber dificultad de conseguir taxis
cuando llueve, y se afecta la movilidad de tráfico, lo que podría hacer
que llegue tarde; además, en el evento de mojarse se arrugaría el traje,
lo cual le restaría puntos en presentación personal.
Una vez entendido el impacto potencial y sus causas, procede a estimar
las probabilidades de que llueva a partir de las experiencias de los días
anteriores. Adicionalmente, dada la importancia de la situación, opta
por revisar el pronóstico meteorológico para la tarde, a fin de poder
tomar una decisión más acertada. Luego de la evaluación es consciente
de que hay altas posibilidades de que llueva, por lo que determina
llevar paraguas, abrigo, y además cancela un compromiso previo a fin
de contar con suficiente tiempo de antelación en el evento de un
aguacero.
Al final ocurre que no llovió, y por descuido perdió el paraguas; además
llegó 45 minutos antes, tiempo que hubiera podido utilizar de una forma
más productiva que esperando. ¿Se tomó una mala decisión? Realmente
no. El hecho de que los resultados no hayan sido los mejores no quiere
decir que el proceso que siguió el individuo fue errado, o que haya
realizado una mala elección, lo cual suele ser una postura común a
este tipo de situaciones, que en algunos casos les quita credibilidad.
Lo verdaderamente importante está en separar las decisiones de sus
consecuencias.
Ronald Howard propone una metodología sistemática para el proceso
de toma de decisiones que adoptamos y adaptamos -para reflejar la
importancia de la estrategia- a lo largo del libro, y que se ilustra en la
figura 6.1. En primer lugar, se requiere identificar claramente el problema.
En el caso discutido anteriormente, implica saber que puede llover y el
impacto que podría tener de cara a la entrevista a la que debe asistir
el individuo.
191
Figura 6.1. Proceso de toma de decisiones.
Luego, es de vital importancia el asociar la decisión a la estrategia de la

compañía, reflejada en las metas e indicadores de gestión. En este caso,
se trata de un cliente valioso con la posibilidad de generar grandes
pedidos, aumentando las ventas, las cuales se verían reflejadas en las
bonificaciones recibidas a fin del trimestre por el individuo.
Posteriormente, se deben identificar riesgos asociados al considerado
inicialmente, como es la probabilidad de que se le pierda el paraguas,
y más adelante evaluar las causas de los mismos. Por ejemplo, se sabe
que a consecuencia de la lluvia se altera el tráfico y se inundan las
calles, lo que afectaría la viabilidad de llegar a tiempo, así como su
presentación personal. Sin embargo, el impacto más significativo sería
el de arribar tarde, ya que afectaría negativamente sus posibilidades de
éxito con el cliente.
Entre las opciones que se consideran para manejar el riesgo se
encuentran la de tomar un taxi, por lo que se crea la necesidad de
contar con dinero extra, así como la posibilidad de salir un poco más
temprano, ya que puede cancelar una cita adyacente. Adicionalmente,
192
debe evaluar la conveniencia de llevar paraguas y abrigo a pesar

de que en el pasado ha extraviado varios. Para valorar la situación
decide recabar información sobre las condiciones del tiempo y la
probabilidad de que llueva en la tarde. La selección de la mejor
alternativa, considerando sus consecuencias, depende de las
características personales del individuo, su estado de salud, su ubicación
antes y después de la entrevista, y la importancia e implicaciones del
evento, entre otras.
Una vez seleccionado un curso de acción para la situación, el individuo
puede evaluar si modificaría la decisión en caso de que disminuyera la
probabilidad de lluvia, eventualmente aumentara el valor de la tarifa a
pagar al taxi como consecuencia de la lentitud del tráfico, o cambiara
su ubicación para estar más cerca del sitio de la entrevista horas antes
de la misma. Esto es posible gracias al análisis de sensibilidad que se
realiza como complemento a los modelos que se desarrollan para lograr
una mejor comprensión de la situación.
En el evento que surgieran alternativas adicionales que pudieran
modificar la decisión adoptada, como por ejemplo la oportunidad de
conseguir un vehículo particular que permitiera el desplazamiento hacia
la entrevista con mucho menor impacto por el efecto de la lluvia, el
proceso se debe ajustar para incorporar las nuevas posibilidades
existentes, por lo que es necesario actualizar el modelo y los elementos
utilizados para el análisis, para al final revisar si se cambiaría la selección
como consecuencia de la existencia de una alternativa adicional de
mitigación del riesgo que no se consideró inicialmente. En la figura
6.2 se observa este procedimiento de manera secuencial.
Figura 6.2. Proceso de evaluación de decisiones.
193
Este libro está organizado de acuerdo con dicho proceso: inicialmente,

en el capítulo primero se mostraron los aspectos de la definición de la
estrategia. A renglón seguido, se discutieron elementos que facilitan la
comprensión de los problemas o riesgos que se presentan en situaciones
empresariales y de la vida cotidiana.
Posteriormente, en los capítulos 3, 4 y 5 se mostraron diferentes métodos
que permiten mejorar la comprensión y caracterización de los riesgos;
y más adelante, en los capítulos 7 al 12 se revisan diversas herramientas
que contribuyen a evaluar y solucionar las situaciones de incertidumbre
que se presentan. Finalmente, se exponen y sopesan los diferentes
esquemas de gestión y diversificación de riesgos y oportunidades,
buscando su aplicación gradual en la medida en que se avanza en la
cultura de riesgos a nivel empresarial.
1.1. Definición del problema
Uno de los inconvenientes más grandes que encontramos al revisar

modelos y soluciones planteadas a situaciones que involucran la toma
de decisiones a nivel empresarial, tiene que ver con la definición del
problema. Conviene que al realizar el análisis respectivo, se tenga en
consideración cuál es la situación que se desea resolver. Para ello, es
importante que se hayan identificado adecuadamente las oportunidades
de la decisión, para lo cual es importante considerar inicialmente los
siguientes elementos:
1. Decisiones que se deben tomar.
2. Incertidumbres o eventos inciertos.
3. Valor de los resultados potenciales.
4. Decisiones secuenciales.
Posteriormente, conviene elaborar un diagrama de fuerzas, en el que
se consignen aquellos factores que favorecen y se oponen a la principal
decisión que se desea tomar. Para facilitar la tarea, conviene diferenciar
tres tipos de fundamentos:
1. Hechos ciertos: compendio de definiciones y premisas existentes
para el problema que se desea analizar, incluyendo por ejemplo,
aspectos tales como: los participantes desean un tratamiento justo,
tienen disponibilidad de capital y desean que se realice en condiciones
que no impliquen detrimento de valor para los involucrados.
2. Supuestos: variables exógenas que en muchas ocasiones no es
posible controlar o no son relevantes para las decisiones, tales como
194
la disponibilidad de materia prima, existencia de un mercado

eficiente para los productos u oferta suficiente de mano de obra
calificada, entre muchas otros.
3. Decisiones que se deben tomar: conjunto de definiciones que
deben ser hechas como resultado del análisis. Se obtienen una vez
se han definido los hechos ciertos y los supuestos, y constituyen el
problema que se debe resolver. Una vez hecho el primer borrador
del diagrama de fuerzas y los fundamentos más relevantes para
la solución del problema, se debe validar con quienes van a tomar
la decisión final, a fin de asegurar que se cuenta con la alineación
necesaria y se incorpora la información disponible y relevante.
4. Decisiones secuenciales: para situaciones complejas, conviene
separar las decisiones de corto, mediano y largo plazo, y
concentrarse en aquellas que requieren atención inmediata, sin
perder de vista las demás. En la figura 6.3 se presenta un esquema
resultante de la jerarquización de decisiones.
Figura 6.3. Jerarquización de las decisiones que se deben tomar.
Al definir la relevancia de las decisiones, será posible orientar los

esfuerzos del equipo de trabajo hacia las más importantes, dejando para
posteriores evaluaciones aquellas irrelevantes o las que van a resolverse
luego de haber definido el problema planteado.
Posteriormente, será posible definir alternativas para las decisiones
más importantes, las cuales en su conjunto pueden ser llevadas a un
diagrama de influencia y posteriormente al modelo en el que se evaluará
la conveniencia de la decisión final.
Los pasos anteriores parecen obvios, por lo que para situaciones
con bajo nivel de complejidad pueden ignorarse, sin embargo, para
oportunidades que presentan diversidad de partes interesadas, facilita
la interacción y el proceso de análisis, permitiendo ahorrar tiempo y
frustraciones a los miembros del equipo de trabajo.
195
1.2 Diagrama de influencia
Una variante de los diagramas causa-efecto integrado lo constituyen

los diagramas de influencia, los cuales adicionalmente permiten incluir
diferentes cursos de acción a tomar y las decisiones asociadas, lo que
facilita la construcción de árboles de decisiones.
Construir un modelo que recoja todas las incertidumbres y alternativas

existentes no es en ocasiones una tarea sencilla, especialmente cuando
se deben consolidar las opiniones de equipos interdisciplinarios. El
objetivo es que en general sus integrantes se sientan seguros de que el
modelo refleja de manera consistente todas las variables críticas, y que
facilitará el proceso de encontrar la mejor solución; lo cual, además de
confianza, permitirá considerable ahorro de tiempo.
Los diagramas de influencia se constituyen en una herramienta útil para

reflejar incertidumbres, sus causalidades e impactos y la forma en que
las decisiones que se puedan tomar afectan los resultados. En la figura
6.4 se observa el diagrama construido por el grupo a cargo de diseñar
la política global de manejo del polio, patrocinado, por la Organización
Mundial de la Salud y la UNICEF, entre otras entidades.
Figura 6.4. Diagrama de influencia del modelo de decisión para

evitar la propagación del polivirus.
196
Las flechas dentro del diagrama muestran las relaciones de causalidad,

donde los símbolos utilizados significan:
• El rectángulo es un nodo de decisión.
• El hexágono es un submodelo.
• El óvalo es una incertidumbre.
• El rectángulo redondeado es una variable resultado.
El diagrama fue construido en el año 2001, luego de que se pidió a un
grupo de expertos que replicaran los éxitos para la eliminación del virus
en muchos países (en aquellos que aún tienen este flagelo) y diseñaran
estrategias costo efectivas para su erradicación definitiva en el planeta.
Inicialmente se contemplaban cinco diferentes alternativas. Dentro de las
decisiones que se debieron tomar, se incluía: el tipo de vacuna a utilizar,
involucrando sus costos, riesgos asociados y beneficios; el manejo de
los brotes en naciones donde se consideraba exterminado el virus; y, el
manejo de los costos financieros del programa, considerando que existen
otras enfermedades que también requieren atención.
Al final, los participantes del estudio describen las ventajas de haber
utilizado un diagrama de influencia, el cual no solamente contribuyó a
facilitar la discusión, sino que permitió la construcción de un árbol de
decisiones que definió las mejores estrategias que se adaptaron a las
necesidades de cada país.
No a todo el mundo le gusta utilizar los diagramas de influencia. Sin
embargo, sus defensores opinan que ayudan a estructurar los problemas
en condiciones de incertidumbre, porque facilitan la compresión de la
situación global a analizar. Por ejemplo, el programa de computador
DPL®, requiere para la elaboración de modelos el que se construya
previamente el diagrama de influencia correspondiente.
2. Herramientas disponibles para el

análisis de riesgo y toma de decisiones
Únicamente con identificar y caracterizar las incertidumbres no

se garantiza que se minimicen las pérdidas y se maximicen las
oportunidades. Para lograr una verdadera gestión de riesgos es
necesario contar con un adecuado proceso de toma de decisio-
nes sistemático y consistente, que sirva de piedra angular para la
asignación efectiva de recursos. Como consecuencia, la compañía
conseguirá la excelencia en la ejecución de proyectos y programas
de trabajo, permitiendo generar mayor valor y constituyéndose en
una importante ventaja competitiva.
197
Para cumplir con todos estos requisitos se ha desarrollado la disciplina

de la administración de activos reales bajo riesgo (Real asset risk management),
que incorpora las últimas herramientas disponibles.
Haciendo parte de ese enfoque, existe un sinnúmero de herramientas

que facilitan la comprensión de las incertidumbres que enfrentan las
organizaciones. Es así como además de las tradicionales técnicas de
caracterización de riesgos, cálculo de la pérdida esperada, análisis
de sensibilidad y simulación de Montecarlo, se han incorporado
metodologías que permiten la evaluación de alternativas adicionales
entre las que se destacan los árboles de decisión -que facilitan valorar
la conveniencia de obtener nueva información-, opciones reales, y la
optimización de la gestión mediante asignación efectiva de recursos y
la diversificación de riesgos.
Para darse una idea de cuál metodología utilizar en cada caso, conviene
reconocer los pasos que se deben seguir con el fin de llevar a cabo una
adecuada evaluación del riesgo. La toma de decisiones necesaria para la
apropiada asignación de recursos en una situación incierta, depende de
su grado de complejidad, la importancia estratégica y la demanda
de recursos1 requeridos para su gestión. La figura 6.5 muestra las
herramientas a emplear de acuerdo con estas variables.
Recursos: personal,
1

dinero, equipos y tiempo.
Figura 6.5. Herramientas a utilizar para la evaluación de acuerdo al compromiso de
asignación de recursos y el nivel de incertidumbre.
198
Cuando se trata de situaciones poco complejas en las que no existen

mayores recursos a emplear o el nivel de incertidumbre que se debe
enfrentar es bajo, se utiliza la evaluación en condiciones de certidumbre
plena, también conocida como determinística. Comprende diversidad
de métodos tales como: el cálculo del Valor Presente Neto (VPN), el
tiempo de repago, la relación costo-beneficio y la tasa interna de retorno,
entre muchos otros, algunos de las cuales abordaremos en el capítulo 8.
El análisis más básico para incorporar el riesgo en el proceso de toma
de decisiones se realiza a partir de la evaluación cualitativa del riesgo,
que hace parte de la primera etapa de implementación de la GIR a
nivel empresarial, tal como se describió en la sección 2.4.
Así mismo, se requiere contar con herramientas complementarias para
la caracterización de riesgos para definir sus causas esenciales, y
determinar los inductores, a fin de establecer relaciones entre ellos.
Las principales metodologías empleadas para la identificación y
caracterización de riesgos fueron descritas en el capítulo 4.
En el caso específico de los riesgos estratégicos se acostumbra emplear
además de las herramientas cualitativas, la técnica del análisis de
escenarios. Por su parte, los esquemas necesarios para evaluar el riesgo
operacional y el de asignación de recursos, exige contar con información
de eventos ocurridos y la aplicación de conocimientos estadísticos
básicos para su comprensión. Para este propósito los sistemas de reporte
y algunos programas de computador son de gran ayuda.
Una vez se cuenta con algún grado de información, es factible estimar
tanto el valor esperado como la pérdida esperada, a partir de la
evaluación de al menos 3 posibilidades de ocurrencia para la situación
analizada. Al adicionarlas para los diferentes riesgos examinados, es
posible determinar la pérdida máxima esperada, tal como lo ilustraremos
en el siguiente capítulo.
En cuanto al uso de herramientas cuantitativas, el inventario es extenso,
así como es mayor la exigencia en materia de disponibilidad de
información. Dentro de las más comunes encontramos:
• Análisis de sensibilidad.
• Simulación de Montercarlo.
• Utilidad esperada.
• RAROC (Risk Adjusted Return on Capital).
• EaR (earnings at risk o utilidad en riesgo).
• VaR (value at risk o valor en riesgo).
199
En cualquier caso, estas herramientas no son otra cosa que el uso del
sentido común asistido por el computador. La razón de su creciente
importancia es que además de la posibilidad de entender mejor un
evento y poder visualizar sus factores críticos de éxito, permiten
determinar el riesgo total combinado, considerando las interrelaciones
específicas entre las incertidumbres.
Por ejemplo, en el evento de que las exigencias para la realización

del programa de trabajo no sean muy grandes o no se tenga suficiente
cultura de manejo de riesgos en la empresa, la evaluación cualitativa
es suficiente. Si por el contrario, se requiere de un análisis cuantitativo,
la escogencia del tipo de herramienta que se debe emplear depende
del grado de incertidumbre, nivel de recursos comprometidos, diferentes
cursos de acción que puedan existir, flexibilidad, conocimiento y
directrices de cada empresa. De aquí que no toda oportunidad necesite
del uso de opciones reales, únicamente se justifica su utilización en
situaciones de gran incertidumbre y donde sean necesarios altos recursos
para su ejecución, o en el caso de que la naturaleza de la decisión
tenga un carácter estratégico.
Las posibilidades relacionadas con los esquemas de administración

de riesgos, incluyendo transferencia, ejecución con recursos propios o
de terceros y adquisición de mayor información, entre muchas otras,
depende de la naturaleza de quien debe seleccionar la mejor alternativa,
los medios con que cuenta y su grado de tolerancia al riesgo. La teoría
de utilidad permite recoger las preferencias de decisión en condiciones
de incertidumbre, ya sea que se trate de una selección de una opción
individual, o de un portafolio de oportunidades, en cuyo caso se
consideran como restricciones.
Las empresas más grandes, y frecuentemente mejor diversificadas, tienen

posibilidades de asumir mayores riesgos, ya que en caso de fracasar en
una iniciativa, difícilmente se quebrarán, a diferencia de lo que podría
ocurrir con una compañía pequeña. La figura 6.6 presenta en forma
secuencial los pasos a seguir una vez se han valorado el conjunto de
programas de trabajo y alternativas de inversión de una organización,
empleados para acometer tanto los riesgos como las oportunidades
que enfrenta.
Las empresas se ven constantemente enfrentadas a decisiones de carácter

operacional, táctico y estratégico, relacionadas con su permanencia
en el corto, mediano y largo plazo, y el cumplimiento de los objetivos
y metas que se ha trazado. Una vez se cuenta con un completo portafolio
200
de programas de trabajo, proyectos y oportunidades debidamente

valorado, es necesario establecer si en conjunto son suficientes para
garantizar la viabilidad futura de la organización, en condiciones
aceptables para sus partes interesadas.
Figura 6.6. Proceso de evaluación del portafolio de oportunidades y

definición de alternativas adicionales.
Es así como gracias al portafolio diversificado es factible encontrar

brechas o faltantes para el cumplimiento de los objetivos. Por ejemplo,
una empresa petrolera puede descubrir que con los proyectos que tiene
en su cartera de oportunidades no es factible cumplir con las metas de
reemplazo de reservas o la producción mínima que se ha propuesto,
razón por la cual debe considerar dentro de sus posibilidades la compra
de reservas, o incluso la adquisición de empresas, fusión con otra
compañía o desinversión de activos.
En otros casos, luego de revisar las proyecciones financieras que resultan
como producto del estudio del futuro de la empresa con las nuevas
oportunidades, se evidencia la necesidad de disminuir el nivel de
endeudamiento para reducir el costo financiero y el grado de exposición
a la variación a las tasas de interés, por lo que se hace indispensable
vender activos no estratégicos.
Conviene reflexionar sobre la intuición basada en la experiencia

y el conocimiento, y el uso efectivo de las herramientas descritas
201
anteriormente. Ambas se complementan, y son tanto más valiosas en

la medida que se puedan emplear en forma integrada. Tradicionalmente
las metodologías se utilizan y refinan mediante un esquema que parte
de lo operativo, pasando por lo táctico, hasta lo estratégico, en el que
a la información técnica se va agregando paulatinamente, logrando
un mejor enfoque al someterse al escrutinio de administradores con
diferente grado de información y conocimiento. Al final lo que obtiene
es un proceso de toma de decisiones completo y depurado.
Tanto la intuición como las herramientas necesitan para su efectividad

el poder contar con la permanente evaluación de datos relevantes y
actualizados. Ya sea que se trate de un proceso neuronal mediante el
cual se interrelacionan las experiencias y la nueva información, o que
se simulen posibilidades de ocurrencia de diferentes eventos, en los
dos casos se depende de la oportunidad y calidad de la misma, y que
en caso de ser deficiente, puede llevar a errores, en lo que, en conjunto
con la mediocridad de las decisiones, conforma el riesgo de asignación
de recursos.
Cómo saber si las decisiones que se toman se basan en datos relevantes?

¿Cuándo es obsoleta la información? ¿En qué momento se debe actualizar?
Estas preguntas son difíciles de contestar con exactitud, pero en la
medida que se hagan esfuerzos para renovar y utilizar la información y
las herramientas disponibles para el análisis del entorno, y se tenga
acceso a diferentes redes del conocimiento, esta amenaza se podrá
conjurar, haciendo el proceso más efectivo como un todo.
Una forma de facilitar la comprensión de este enfoque secuencial que

acabamos de presentar, es a partir de la revisión del esquema que se
suele emplear para la evaluación de proyectos y oportunidades de
negocio. En primer lugar, es importante tener claras las exigencias
para su ejecución, que por lo general buscan que se lleve a cabo
cumpliendo 5 requisitos fundamentales:
1. Cumpliendo el cronograma y los objetivos propuestos.
2. Sin sobrecostos.
3. Observando los estándares de seguridad.
4. En concordancia con los requerimientos legales y ambientales.
5. Con el apoyo de las comunidades de influencia y demás grupos de
interés.
En el caso de requerir acceso a los mercados de capital para su finan-

ciación, los requerimientos son mayores que los de la administración o
202
los accionistas. Los banqueros, fondos de inversión o compradores de

bonos, exigen además las siguientes características:
1. Transparencia en el manejo de los recursos, para lo cual es útil contar
con un código de buen gobierno, esquemas apropiados de revelación
de información y certificación de auditoría de los estados financieros.
2. Gestión de los riesgos más relevantes.
3. Flujo de caja suficiente para asegurar el pago de las obligaciones.
4. Una administración capaz de hacer gestión cumpliendo los aspectos
arriba señalados.
No en vano, una medida del riesgo para el sector financiero es el

porcentaje de mora en el pago de las obligaciones por parte de los
usuarios de crédito en determinado sector de la economía. Más detalles
al respecto se discutirán en el capítulo 21, donde se presenta el tema
de apalancamiento financiero.
Para adelantar la evaluación completa del proyecto se debe apelar a la

utilización de las diferentes herramientas disponibles discutidas
anteriormente, las cuales permiten analizarlo en detalle, y con ello
lograr los siguientes beneficios:
1. Conocer los pormenores, mediante la comprensión de sus
supuestos, realidades y expectativas, con lo que se puede adelantar
una evaluación más efectiva.
2. Identificar y medir las variables críticas que lo afectan, y con ello
facilitar la labor de dirección y control durante su ejecución.
3. Detectar errores en las variables y supuestos que se están utilizando
en la evaluación, y con ello evitar el uso de pronósticos excesivamen-
te conservadores u optimistas.
4. Brindar una herramienta al equipo del proyecto que le permita
tomar decisiones sobre la marcha, gracias a la posibilidad de
construir escenarios que facilitan el contestar los interrogantes ¿Qué
pasa si?
5. Medir la probabilidad de que se alcancen las metas: VPN, ventas,
producción, ejecución de actividades, etc.
6. Asegurar la generación de valor mediante la identificación e
incorporación de oportunidades de negocio adicionales que
ofrezcan rentabilidades superiores al costo de capital empleado.
En el Anexo se presentan los resultados de un estudio adelantado en el
Mar del Norte en 1998, en el que luego de entrevistar 20 empresas
petroleras, fue posible establecer una correlación entre el uso de las
203
herramientas para toma de decisiones y la efectividad de las mismas

para ayudar a producir los resultados esperados.
Anteriormente se mencionó que el análisis es útil e indispensable para

la valoración del proyecto, mirado como un activo de la compañía, y,
de acuerdo con los riesgos y oportunidades encontrados, llevarlo a un
portafolio de oportunidades. Posteriormente, de conformidad con la
disponibilidad de recursos y la tolerancia al riesgo, decidir si:
1. Se realiza.
2. Se adquiere mayor información.
3. Se pospone.
4. Se cancela.
5. Se vende o comparte con un tercero.
En caso que se opte por la primera alternativa, se debe decidir si se
ejecuta con recursos propios o con el concurso de terceros, utilizando
para ello el esquema de joint-venture o de financiación que mejor
sirva para los propósitos de maximización de valor de la compañía.
Para adelantar este análisis, se parte del supuesto de que a pesar de que
un proyecto sea rentable, siempre existen factores que lo lleven a fallar,
lo cual, al compilar las iniciativas y oportunidades de negocio que posee
una empresa, permite generar un portafolio de activos empleando las
posibles combinaciones riesgo-beneficio en una frontera eficiente, en la
que se maximicen los flujos de caja de la compañía y se diversifiquen los
riesgos a asumir, incluyendo las restricciones de capital que se preveén
para el futuro.
Para ello, siguiendo las etapas del proceso de toma de decisiones, se

deben considerar los diferentes cursos de acción de la oportunidad, es
decir, las distintas alternativas para poder ejecutarla. Por ejemplo, al
transportar crudos pesados, es necesario evaluar y determinar la
mejor opción entre varias posibilidades: generación de una emulsión
mezclándolos con agua, dilución con solventes, ampliación de
capacidad, mejoramiento de la viscosidad mediante desasfaltado
o hidrogenación y movilización por carro tanque, entre otras. La
selección dependerá no solamente de las bondades económicas y
viabilidad técnica de cada una de ellas, sino de los esquemas de
financiación disponibles y los riesgos que se puedan y deseen asumir.
La selección final no dependerá únicamente de las ventajas que ofrezca
el proyecto en sí, sino del portafolio total de oportunidades de la
empresa, las sinergias e interrelaciones entre ellas, las alternativas
204
adicionales de crecimiento que ofrezca, la contribución al logro de

las metas corporativas y la existencia de recursos.
Independientemente de la naturaleza del proyecto a evaluar, es

importante entender las incertidumbres asociadas a su ejecución,
especialmente si para su desarrollo se requiere comprometer gran
cantidad de recursos. De ahí que sea tan importante tener una
valoración completa de los riesgos, ya que es necesario conocer si
está en capacidad de absorberlos o controlarlos, y lo que se debe
pagar por ello.
En las situaciones en que es posible obtener datos adicionales en la medida

que se ejecutan las oportunidades, las herramientas a emplear de acuerdo
con el número de alternativas disponibles, la capacidad de reaccionar
ante la nueva información y el grado de incertidumbre, se presentan en
la figura 6.7. Se puede observar que en situaciones de limitada variabilidad
y baja flexibilidad, se recomienda utilizar desde análisis de valor esperado
hasta árboles de decisiones, partiendo como siempre de la evaluación en
condiciones de certidumbre plena. En la medida que existan posibilidades
de actuar proactivamente, se sugiere utilizar opciones reales, a partir de
la incorporación de los riesgos y oportunidades mediante simulación
de Montecarlo.
Figura 6.7. Herramientas a utilizar en el sector petrolero de

acuerdo con las alternativas disponibles.
205
Las herramientas más utilizadas para el cálculo del valor de las opciones
reales en el mundo empresarial son: la ecuación de Black-Sholes, los
árboles binomiales y multinomiales, y los árboles de decisiones
dinámicos. Todas ellas las veremos en el capítulo 18, una vez se tengan
las bases suficientes para comprender su aplicación.
Una vez realizado el análisis a nivel de proyecto, se debe definir

la mejor combinación de posibilidades dentro de las restricciones
de ejecución, tolerancia al riesgo y de capital que pueda tener la
firma, como parte de la cartera de oportunidades. Posteriormente,
se determina si el portafolio optimizado es suficiente para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía, o si por
el contrario se requiere de acciones adicionales para el logro de las
metas corporativas.
Figura 6.8. Etapas en la evolución del proceso de toma de decisiones.
206
La figura 6.8 muestra la forma en que ha evolucionado el proceso de

toma de decisiones en condiciones de incertidumbre, en la medida en
que se emplean herramientas más estructuradas, gracias a las cuales
se eliminan los errores comunes que se presentan inicialmente. No en
vano hacen parte del PHVA asociado a la implementación de la GIR.
3. Construcción del modelo
La valoración de riesgos es una disciplina que tiene tanto de arte como

de ciencia. Por un lado, requiere el rigor de un banquero, quien desea
conocer todas las cosas que podrían salir mal y con ello las posibilidades
de que no se cumplan los flujos de caja esperados. De otra parte, debe
permitir identificar todas las oportunidades que son la cara opuesta
del riesgo, y que representan lo que muchos omiten medir para no ser
tratados de muy optimistas o por no saber cómo hacerlo, a pesar de
que en su interior guardan la esperanza de que lo que pueda ocurrir
sea mejor que lo presentado, lo cual tiene bastante de arte.
El componente de ciencia se obtiene en la medida que se emplean

efectivamente herramientas para valorar o estimar las incertidumbres
asociadas a un programa de trabajo o una oportunidad, que se conocen
como modelos. Estos son representaciones matemáticas de la situación
que se desea analizar, que puede ser tan simple como el cálculo del
punto de equilibrio de un negocio o la evaluación económica de un
proyecto, hasta la optimización de la materia prima a utilizar en un
proceso, el manejo de teoría de colas para definir el número de
empleados que deben atender en la hora pico un banco, o la generación
de pronósticos de ventas, entre muchos otros.
En teoría, un modelo permite contar con un medio efectivo para analizar

diferentes opciones y facilitar la toma acertada de decisiones, de una
forma sistemática, lo cual implica considerar todas las posibles alternativas
existentes.
Para problemas complicados, un modelo ofrece una visión compartida

del sistema, sus diferentes componentes y la forma en que interactúan,
y muestra como la información existente afecta las diferentes alternativas.
En la medida que el modelo pueda llevarse a las muy poderosas y

universales hojas de cálculo, se facilita la comprensión de la situación
analizada a cabalidad, y con ello, comunicar efectivamente los resultados a
207
los interesados. Adicionalmente, será posible aplicar herramientas basadas

en la estadística, que permitirán sacar conclusiones más contundentes.
Ejemplo 6.1. Se muestra un modelo en hoja de cálculo Excel® en la que

se consigna la información relacionada con el tiempo y costo empleado
para cada una de las alternativas identificadas en la situación del individuo
que tiene una entrevista importante discutido en la sección 6.1. Se
consideran los riesgos, desembolsos y beneficios para ayudar en la decisión
a ser tomada por el lector, de acuerdo con sus preferencias particulares.
Por ejemplo, gracias a un análisis de regresión, un economista puede

encontrar la correlación entre diferentes variables como la tasa de
desempleo y la inflación, y mediante técnicas de series de tiempo
proyectar situaciones en el futuro. Más complicado es el establecer la
causalidad entre ellas, ya que existen otros factores interrelacionados
como el crecimiento de la economía, o la inversión extranjera que las
afectan. Aquí, nuevamente se debe recurrir al arte, o intuición basada
en el conocimiento y la experiencia. Una persona suficientemente
entrenada podría determinar la relación entre variables y encontrar sus
elementos comunes, lo cual haría sus pronósticos mucho más efectivos.
Para la situación muy común de la evaluación de la conveniencia de

realizar un proyecto u oportunidad de negocio, el punto de partida del
análisis numérico de los riesgos consiste en la definición y construcción
del flujo de caja, para lo que se puede utilizar una hoja de cálculo de
Excel® o Lotus®. Para ello, tradicionalmente se designa una persona
encargada de la elaboración del modelo, al que asignaremos el nombre
de analista de riesgos o analista financiero. Rara vez encontramos a
alguien que esté involucrado en la toma de decisiones y la elaboración
del modelo simultáneamente, sin embargo, en la medida que la cultura
informática y el uso de las herramientas para toma de decisiones se
difunde más, es frecuente hallar administradores que dominan y aún
disfrutan, el «modelaje» financiero.
El papel del analista de riesgo es el de tener en cuenta todos los

factores que puedan incidir en una oportunidad de negocio, y
considerar en la evaluación tanto los escenarios de los optimistas
como los de los pesimistas para dar la visión real a los administradores
y a aquellos encargados de la gerencia de ejecución del proyecto.
Entre más completa y estructurada sea la evaluación, mayor
probabilidad habrá de que se tomen decisiones acertadas.
208
En este sentido, existen preferencias de las empresas e individuos para la

construcción de modelos y el uso de las herramientas informáticas de
soporte, gracias a lo cual se elaboran desde aquellos muy sencillos,
circunscritos a una hoja de cálculo, hasta otros más complejos que
presentan diversas «macros» escritas en Visual Basic®, y cuentan con
múltiples gráficas y ayudas visuales.
Si bien la elección sobre el grado de complejidad en la elaboración del

modelo es subjetiva, existen una serie de atributos de obligatorio
cumplimiento que todo modelo eficaz debe tener:
1. Simplicidad: ausencia de detalles innecesarios.
2. Robustez: dificultad para generar malas respuestas.
3. Facilidad de manejo.
4. Adaptabilidad: facilidad de ajustarse a nueva información.
5. Ser completo en lo fundamental.
6. Ser amigable con el usuario.
Estos atributos mínimos son primordiales, ya que se debe tener presente

que un modelo se construye para brindar soporte en el proceso de toma
de decisiones, por lo que es muy importante asegurarse de que todos los
involucrados en el proceso lo puedan usar y entender, que no se requiera
de un excesivo tiempo para efectuar cambios grandes que impliquen
analizar nuevas situaciones susceptibles de ocurrir durante la evaluación
o negociación, y que los resultados que arroje sean confiables y
contundentes. Esto último es particularmente crítico, ya que en el
momento en que un modelo arroja resultados erróneos, deja de ser
veraz y se vuelve inútil.
Finalmente, recomendamos no utilizar «macros» y construir el modelo

de una forma tan simple como sea posible. Nada más patético que un
modelo que requiera de quien lo elaboró para efectuar modificaciones,
o que sea tan complejo que se preste para «manipulaciones» indebidas
por parte de sus desarrolladores. En ocasiones las empresas emplean
hojas de cálculo estándar con protección de celdas para facilitar la
labor, y evitar así que el uso por múltiples usuarios altere la formulación
original. Sin embargo, estos se encuentran limitados en situaciones
que demanden la construcción de un modelo específico para analizar
un caso particular.
Existe una serie de recomendaciones que pueden ser aplicadas por

quienes construyen modelos financieros, que facilitan notablemente la
labor de quienes lo consultarán y eventualmente lo modificarán:
209
• Para establecer una proyección realista, es necesario contar con

información histórica suficiente. En el caso de empresas, es
importante incorporar estados financieros de entre 2 y 3 años.
• Las proyecciones deben tener una extensión de tiempo suficiente
que permita la estabilización del flujo de caja, representada en un
ROIC2 constante y de acuerdo con los estándares de la industria a la
que pertenezca y en línea con las expectativas macroeconómicas.
Como resultado, en caso de la valoración de empresas, es posible
incorporar el cálculo de la perpetuidad, lo que requiere de flujos
de caja de al menos entre 10 a 15 años.
• Las hojas de cálculo se deben organizar de manera que la
información fluya de izquierda a derecha, nunca a la inversa. De
esa forma es más fácil realizar modificaciones y revisar el impacto
de los resultados.
• Las fechas en las diferentes hojas deben estar ocupadas por las
mismas posiciones, ya sea que se trate de filas o columnas, lo cual
facilita la lectura y los cálculos entre ellas.
• Realice un índice al comienzo del modelo, que permita entender la
arquitectura a quien lo abre por primera vez. Para valorar empresas
es recomendable contar con las siguientes hojas de cálculo:
Información histórica básica, Estados financieros históricos, Razones
financieras y múltiplos, Información de mercado y Costo de capital,
Flujos de caja proyectados incluyendo cálculos de ROIC, Resumen
de la valoración y Análisis de sensibilidad.
• Las fórmulas que se empleen no deben contener números
pertenecientes a información histórica o de mercado, debido a que
en el evento de tener que realizar cambios son difíciles de detectar
y actualizar.
• Para facilitar la lectura y posterior actualización, conviene emplear
códigos de colores para diferenciar valores de entrada, aquellos
enlazados de otras partes del modelo y los resultados obtenidos de
cálculos propios.
Luego de esas recomendaciones generales, conviene revisar las etapas
que se deben seguir para el desarrollo de un modelo, presentadas en
la figura 6.9.
1. Formular el problema.
2. Construir el modelo utilizando una hoja de cálculo Excel® o Lotus®.
3. Determinar la mejor solución sin considerar incertidumbres.
2
Return on Invested Capital o
retorno del capital invertido. 4. Incorporar la evaluación de incertidumbres mediante el uso de
210
herramientas complementarias que trabajen sobre las hojas de

cálculo, por ejemplo: Crystal Ball®, Solver®, Treeplan®, Precision
Tree®, @Risk®, Predictor®, DPL® u otro.
5. Evaluar y probar la solución.
6. Interpretación: efectuar análisis de sensibilidad.
7. Toma de decisiones: implementar la solución.
Figura 6.9. Etapas para el proceso de toma de decisiones sobre un

proyecto o alternativa de mejora.
Note que el modelo utilizado para la evaluación es tan sólo un medio

y no el fin. La eficacia en el proceso y la habilidad del analista financiero
y de quien toma la decisión serán los factores determinantes para obtener
una buena selección, que agregue valor a la compañía y sus grupos de
interés.
Para ilustrarlo, conviene repasar la historia relacionada con el fracaso

del modelo matemático que solía emplear el gigante de seguros AIG
(American International Group Inc.) antes de su debacle, para medir el
riesgo de las pólizas de seguros contra la cesación de pagos. La entidad
encargó a Gary Gorton, ilustre profesor de finanzas de la Universidad
de Yale, la tarea de evaluar cuáles contratos eran confiables, para lo
que se emplearon gran cantidad de datos históricos para determinar la
probabilidad de cesación de pagos. Se confiaba tanto en los resultados
del modelo, que se olvidó que no había sido concebido para evaluar la
exposición de los seguros de cesación de pagos soportados en pedidos
de garantía sobre hipotecas y rebajas contables de empresas, algo que
211
se consideraba demasiado improbable, lo que a la postre llevó a la

necesidad del rescate financiero de AIG por parte del Gobierno en
septiembre de 2008.
4. Riesgo de modelo
«Todos los modelos son erróneos, pero algunos son útiles»

George Box
Es muy común que cuando se inspeccionan los resultados de un

modelo cualquiera, se observen fallas e inconsistencias en las
fórmulas, las unidades de medida, los datos incluidos, o el esquema
mismo de evaluación, todo lo cual se conoce en su conjunto como
error de modelo. Este tipo de problemas pueden llevar a grandes
fallas en la toma de decisiones, siendo un aspecto que no debe ser
tratado a la ligera, por lo que siempre es recomendable revisar la
consistencia de las respuestas obtenidas.
El riesgo de modelo es tan importante, que muchas empresas optan por

generar modelos unificados o adquirir aplicaciones estandarizadas en los
que se limita la posibilidad de que se produzcan errores, ya sea de fórmulas
o de tipo conceptual. Esta práctica sin embargo, tiene el problema de la
inflexibilidad, ya que no es factible evaluar situaciones específicas que
se presenten por fuera del esquema. En la industria petrolera, sujeta a
cambios de reglas fiscales y regulatorias a lo largo del mundo, se
acostumbra a emplear el programa Peep® de la firma Merak para evaluar
flujos de caja (ver figura 6.10), dado que permite reducir la oportunidad
de error por desconocimiento de las reglas imperantes en un país, en
forma considerable.
Es por eso que cuando se debe construir un modelo desde cero, suele ser
una práctica común el comparar los resultados obtenidos con uno de
referencia, e incluso en ocasiones, hemos encontrado empresas en las
que se le pide a un tercero que elabore el modelo nuevamente.
En este texto hemos optado por la posibilidad de construir modelos en
hojas de cálculo, los cuales son fáciles de entender y modificar, debido a
que son de gran utilidad para propósitos pedagógicos, y en aplicaciones
individuales y de empresas pequeñas, a pesar de que no están exentos
de tener errores.
212
La labor del analista de riesgos consiste en interpretar y plasmar en un

modelo las complejidades del mundo real que se va a estudiar, para esto,
es importante que pueda comprender las situaciones que se presenten,
las alternativas y sus consecuencias. Esto exige que previamente a trabajar
con el computador, dedique suficiente tiempo a asegurarse que entiende
las implicaciones y posibilidades de la oportunidad, lo cual únicamente
se consigue mediante la interacción con los responsables de sacarla
adelante. De aquí que sea tan valioso el contar con experiencia en
formular, diseñar, construir e implementar soluciones de diferente
índole. De lo contrario, se corre el riesgo de contar con un modelo
que siga únicamente la percepción de quien lo construyó, o las
particularidades de las herramientas, antes que reflejar la esencia de lo
que se está estudiando.
Figura 6.10. El programa PEEP ® de Merak® permite a los usuarios de la industria petrolera
contar con modelos fiscales constantemente actualizados.
Nada más peligroso que las decisiones tomadas a partir de modelos

matemáticos construidos por personas arrogantes, que tienden a creer que
la realidad es igual a las abstracciones que de ella se pueden formular.
En esto hay que tener presente que el proceso de toma de decisiones
depende no solamente de la calidad de la información para que pueda
213
ser efectivo, si no de la racionalidad de quienes deben decidir. Durante

la burbuja informática de comienzos de siglo, era común escuchar a
muchos especialistas argumentar que se debía invertir en empresas de
Internet que no generaban ingresos, y no mucho después, que era buen
negocio prestar dinero a personas sin la capacidad de pagar sus deudas.
A pesar de la capacidad de un administrador, si los valores a utilizar para
evaluar una situación son incompletos o irrelevantes, seguramente las
conclusiones a que llegue van a ser erróneas. Si no se incorporan los datos
correctos, o estos son inexactos, o no se consultó con los responsables
del proyecto, o peor aún, el análisis se realiza para justificar una decisión
que ya se tomó, el resultado va a ser pobre. Lo importante es que la
solución sea la mejor que podría obtenerse con la información disponible
en ese momento.
Para mejorar la calidad de la información conviene emplear la experiencia
y sabiduría de los conocedores. Sin embargo, se encuentran barreras al
momento de expresar la comprensión de la incertidumbre y transformarla
en ecuaciones matemáticas que lleven a decisiones económicas. Por
ejemplo, un constructor experimentado puede estimar que existe un 90%
de posibilidades de que una casa se construya en 120 días. Esa certeza
disminuye al 50% de que finalice antes de 100 días; y tan sólo asigna un
10% de probabilidad a que se termine la obra antes de 90 días. Un
procedimiento similar se puede utilizar al consultar otro tipo de variables,
tales como costos, número de personas requeridas, etc.
El problema con este procedimiento está relacionado con la falta de
objetividad del conocedor. De acuerdo con sus experiencias recientes y
personalidad, sus estimados pueden ser más o menos ajustados a la
realidad. Entre los inconvenientes relacionados con la subjetividad más
comunes se encuentran los siguientes:
1. Rangos limitados: se caracteriza por estimar diferencias muy
pequeñas entre los extremos altos y bajos, debido a ignorancia o exceso
de confianza. Al final, los resultados terminan sorprendiendo a
todo el mundo.
2. Estimativos conservadores: si existe temor de pasar por muy
optimista por miedo a las críticas, y se espera que al darse los
resultados finales se felicite, en lugar de recibir una penalización.
Como consecuencia, se dejan de realizar oportunidades que podrían
ser rentables, generando pérdida de valor para la compañía.
3. Estimativos optimistas: cuando se tiene la percepción de que la
oportunidad evaluada no va a cumplir con los requisitos mínimos
de rentabilidad o tamaño, es factible que se sobreestime el potencial
214
de generación de valor. Como consecuencia de esto se ejecutan

proyectos y programas de trabajo que no deberían realizarse,
afectando a la empresa, la credibilidad y capacidad de gestión de
la misma.
4. Baja representatividad de la muestra: en caso de utilizar una
oportunidad comparable que a todas luces difiere de la realidad
analizada, se pueden dar las consecuencias de dos de las situaciones
anteriores.
5. Espectacularidad: en ocasiones se tiende a recordar eventos
impactantes por buenos o malos, afectando la percepción de la
realidad. Por ejemplo, al encontrar un campo petrolero gigante se
espera que aparezcan otros similares, a pesar de que su posibilidad
estadística de ocurrencia sea baja.
Para evitar estos problemas se recomiendan varias alternativas, donde

se destacan: consultar diversas fuentes, contar con grupos de pares,
verificar la información con situaciones representativas, buscar socios
con diferente grado de conocimiento, comparar resultados obtenidos
con parámetros de la industria a la que se pertenece y chequear bases
de datos disponibles, entre otras.
215
BIBLIOGRAFíA
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216
ANEXO
Utilización de Herramientas
para la Toma de
Decisiones en el Mar del Norte
La doctora Fiona Macmillan, presentó en su tesis doctoral en el año

2000, en la Universidad de Aberdeen, en Escocia, un análisis de la
utilización de las herramientas empleadas en la toma de decisiones
en la industria petrolera. Para ello, adelantó un estudio en el Mar del
Norte en marzo de 1998 en el que preguntó sobre su grado de
conocimiento y utilización. Para la época, esta región reunía a las
empresas petroleras más representativas, por lo que sus resultados
fácilmente podían ser extrapolados a la industria petrolera en el ámbito
mundial.
Es así como mediante una serie de 20 entrevistas estructuradas se calificó
la utilización de las técnicas existentes otorgando cero puntos (color
blanco) al desconocimiento, un punto (color gris) al conocimiento y
aplicación esporádica, y dos puntos (color azul) al uso extendido. Los
resultados del análisis se presentan en la figura 6.11.
Sorprende en el estudio la diversidad en el conocimiento y utilización
de las herramientas por parte de las diferentes empresas. Igualmente
llama la atención el hecho de que ninguna de ellas utilizara la simulación
de Montecarlo para obtener la dispersión del VPN de los proyectos. En
nuestro medio, Ecopetrol S.A. reporta para la fecha en que la doctora
Macmillan hizo el estudio su utilización, aunque de manera puntual.
Más sorprendente aún es la correlación que se estableció entre la
utilización de las herramientas y la calidad y efectividad en el proceso
de toma de decisiones. Para ello, la doctora Macmillan incorporó el
indicador empleado por la compañía de seguros llamada Prudential
217
Securities y asoció el grado de sofisticación en el uso de las técnicas de

análisis y toma de decisiones con la productividad empresarial. La razón
para aplicar este indicador es que se aíslan los resultados del tamaño
de la empresa y las herencias del pasado, y se enfatiza en resultados
de eficiencia y efectividad como el flujo de caja, costo de hallazgo y de
desarrollo de reservas y capacidad de reemplazo de las mismas, entre
otros.
COMPAÑÍA
CRITERIO A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T
Análisis cuantitativo 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Visión holística 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Flujo de caja descontado 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Definiciones de incertidumbre 0 0 0 0 1 0 0 1 0 2 1 0 2 0 2 1 2 1 1 1
Montecarlo para prospectos y reservas 0 0 0 0 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2
Utilización de percentiles en cálculos 0 0 1 2 0 0 1 0 1 0 0 1 1 2 2 1 1 2 2 2
Valor esperado y árboles de decisiones 0 0 1 0 1 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2
Montecarlo para económicos de prospectos 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0
Montecarlo para cálculo de reservas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
Montecarlo para proyectos de producción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Teoría de portafolio 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 2 1 0 1 1 1 2 1 1
Teoría de opciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1
Función de utilidad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1
Análisis cualitativo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
TOTAL 3 5 9 10 10 10 10 11 12 12 12 13 15 15 15 15 15 16 17 17
Figura 6.11. Grado de utilización de las herramientas para

análisis de riesgo y toma de decisiones.
Hoy día se sigue utilizando el indicador de Prudential Securities y es

de amplio conocimiento el hecho de que dos de las empresas más
efectivas (Chevron y Conoco-Philips) posean los mejores resultados.
No en vano Conoco compró a Duke Energy, uno de los pioneros en el
manejo integral de riesgos.
En forma paralela, Baker, Ponniah y Smith, elaboraron un estudio en el

que se evaluó la utilización de las diversas herramientas para análisis
de riesgos en las industrias petrolera y de la construcción, corroborando
los hallazgos de la doctora Macmillian, y puntualizando las amplias
brechas existentes entre los distintos sectores. Como consecuencia, se
esperan marcadas diferencias al momento de integrar equipos de
trabajo provenientes de ellas, y se enfatiza en la necesidad de aplicar las
experiencias de las empresas petroleras a otras áreas. En la bibliografía
encontrará el lector interesado la información de referencia para
consultar los documentos citados.
218
Capítulo 7
Pérdida Esperada
U
na vez la empresa inicia el Pero más allá de la caracterización de los
reporte de riesgos empleando riesgos, se vuelve especialmente importante
el análisis cualitativo, se hace poder administrarlos de la mejor manera,
evidente la necesidad de mejorar para lograr una razonable certeza de que
las prácticas en cuanto a la ges- las cosas están bajo control. Para esto, se
tión integral de riesgos. Con este propósito, se requiere aplicar el concepto de relación costo-
empiezan a introducir esquemas de trabajo beneficio y evaluar las diferentes consecuencias
que permitan alejar la subjetividad y priorizar que puede acarrear la ocurrencia de cada
los riesgos y sus acciones de mitigación de una riesgo en particular. Además, implica poder
forma más clara. identificar y realizar no solamente acciones
efectivas de reducción del riesgo, sino el
En primer lugar, se busca fortalecer la seguimiento a los recursos que se utilizan
implementación del Sistema de Gestión de para su gestión.
Riesgos (SGR) a partir de una mejor definición
de las escalas del análisis cualitativo, y el uso Sin embargo, no es posible hacer gestión efectiva
de pesos relativos para dar mayor relevancia de recursos para la administración del riesgo,
a los impactos más críticos para el logro de sin estimar el monto de la pérdida esperada para
los objetivos estratégicos. De esta forma, se cada uno de ellos, así como del valor asociado
gana tanto en la priorización y asignación de a las oportunidades evaluadas. Esto implica
recursos, como en el reporte y seguimiento, hacer esfuerzos por capturar datos y convertirlos
gracias a la incorporación del Índice Corporativo en información, mediante la aplicación
de Riesgos (ICR). de la inferencia, un concepto importante dentro
219
SEGUNDA ETAPA: ANALISIS SEMICUANTITATIVO
de la estadística descriptiva. A lo largo del capítulo revisaremos estos

tópicos, con la certeza de que contribuirán al avance hacia la segunda
parte de la Gestión Integral de Riesgos.
1. Análisis semicuantitativo
Debido a los problemas asociados con la subjetividad y la falta de

exactitud al momento de calificar los riesgos empleando el método
cualitativo, es de gran ayuda el asignar valores numéricos a las escalas
utilizadas, en lo que se conoce como análisis semicuantitativo. Lo que
se persigue con esto, es facilitar y precisar más en la calificación, sin que
se requiera aún de magnitudes exactas, las cuales van a ser posibles de
obtener en la medida que se adelante la cuantificación.
Por ejemplo, para evaluar el estado ambiental en un vecindario

cualquiera, se pueden valorar los impactos en cuatro aspectos
fundamentales: calidad del aire y del agua potable, nivel de ruido,
y la efectividad con que se clasifican y recolectan las basuras entre
reciclables o no. Para ello, se recomienda realizar mediciones donde
aplique, las cuales se complementan con encuestas a los residentes,
a quienes se les pregunta de manera estructurada y con calificaciones
por nivel de prioridad (1=alta, 2=media, 3=baja), para las necesidades
de atención.
La evaluación de los resultados considera variables dependientes e

independientes en relación con las características de los encuestados, de
acuerdo con condiciones: socioeconómicas, de comportamiento, estado
de salud y ubicación, entre otras. De esta forma, es factible encontrar
causas de los riesgos, que de lo contrario pasarían inadvertidas, y definir
prioridades de atención de una forma estructurada.
En el evento de querer evaluar el impacto de una enfermedad

infectocontagiosa, es posible determinar el número de personas afectadas,
y el número de fatalidades ocurridas durante un periodo de tiempo dado.
Adicionalmente, es factible estimar el costo de las acciones de mitigación
adelantadas, tales como las campañas de vacunación, el tratamiento de
casos y las horas de incapacidad generadas como consecuencia de la
enfermedad.
A manera de ilustración, se presentan unas escalas para diferentes

categorías de impactos en la tabla 7.1. Note que cada uno de los
220
CAPITULO 7: Pérdida Esperada
parámetros de calificación posee un valor numérico que fluctúa entre 1

y 20, de acuerdo a la magnitud relativa del impacto evaluado.
Tabla 7.1. Ejemplo de escalas a utilizar para calificar

el impacto del riesgo.
Como mencionamos anteriormente, para definir escalas en términos de la

frecuencia (para riesgos que se hayan presentado en varias oportunidades
en el pasado) conviene utilizar referentes relacionados con el número de
veces que ha sucedido el evento, ya sea en la empresa, la región, el país
y aún a nivel internacional, si es del caso. Para situaciones que rara vez
acontecen, como un terremoto o un atentado contra la infraestructura, es
necesario expresar la escala en términos de probabilidad de ocurrencia.
No se comete ningún error si como consecuencia de la necesidad de
incorporar todos los posibles riesgos, se emplean los dos tipos de escala
simultáneamente.
Para calificar la frecuencia de ocurrencia, se puede utilizar un esquema
como el que se presenta en la tabla 7.2.
Tabla 7.2. Ejemplo de escalas a utilizar para calificar la probabilidad y

frecuencia de ocurrencia del riesgo.
Cada empresa y/o proyecto en particular debe ajustar las escalas e

impactos de acuerdo con los objetivos que se ha propuesto en el plan
estratégico, y con el que reportará sus resultados internamente y ante
sus grupos de interés.
221
En el caso de una entidad promotora de salud que desea prestar el mejor

servicio a sus usuarios y la comunidad en general, uno de los parámetros
a evaluar es la iatrogenia, debido a la prioridad que tiene para la entidad
el control de infecciones en sus pacientes. En este caso específico se
construyó la siguiente matriz para análisis semicuantitativo:
Tabla 7.3. Análisis semicuantitativo a emplear para evaluar riesgos

en una entidad promotora de salud.
Ejemplo 7.1. Observe los riesgos, su clasificación y análisis de causas

para la prestación de servicios por parte de una entidad promotora de
salud.
En la figura 5.7 y el ejemplo 5.4 se presentó la priorización semicuantitativa
de los riesgos, para la cadena de restaurantes «El Regio», los cuales fueron
calificados y agrupados utilizando los criterios definidos en las tablas
7.1 y 7.2.
Con esto es posible hacer la sumatoria del valor total del riesgo para
el restaurante: 8.830. Pasado un tiempo prudencial se debe efectuar la
evaluación nuevamente, a fin de revisar la eficacia de las acciones de
mitigación que se hayan tomado.
El grado de exposición global de la compañía, se puede estimar
mediante el Índice Corporativo de Riesgo (ICR), el cual permite agrupar
de forma semicuantitativa el nivel global de riesgo al que está expuesta
la organización.
222
En forma similar, es posible estimar el ICR al multiplicar la probabilidad de

ocurrencia y el impacto sobre cada una de las consecuencias analizadas:
personas, económico, medio ambiente e imagen corporativa, obteniendo
el nivel del riesgo en cada una de las dimensiones.
Por ejemplo, un riesgo puede tener mayor impacto en imagen que en el
aspecto financiero. El valor superior que puede obtener un riesgo es 25
(probabilidad = 5, impacto = 5) y el inferior es 0. La definición del indicador
consiste en llevar este valor a una escala de 0 a 100, donde 100 refleja
el mayor impacto y 0 el menor. De acuerdo con esto, la meta propuesta
consiste en llevar todos los riesgos a un nivel tan bajo como sea posible,
dado que es prácticamente imposible que se alcance un monto de cero.
Tabla 7.4. Ejemplo de cálculo del ICR.
En el ejemplo de la tabla 7.4, el ICR asciende a 354 puntos. A partir de

ese valor, se puede evaluar la efectividad del SGR para disminuir el grado
de exposición ante las diferentes contingencias que se puedan presentar
sobre la empresa como un todo. Así, una serie de medidas de control
encaminadas a reducir las probabilidades de ocurrencia de algunos de
los riesgos, permitirán reducir el ICR a un nivel más tolerable para la
compañía. El ICR se puede escalar a las diferentes áreas, para así medir
el impacto de la implementación en cada una de ellas.
El cálculo se puede refinar dando un mayor peso a la categoría de impacto

que se considere más relevante para el cumplimiento de la estrategia.
Por ejemplo, en el restaurante «El Regio» se puede definir que los riesgos
que afecten la satisfacción del cliente tengan un peso superior. De esta
manera, se modificaría el cálculo del ICR para reflejar las necesidades
particulares de la organización.
A fin de complementar el proceso de análisis de los riesgos más

significativos, es útil en algunos casos emplear el diagrama de Pareto, el
cual como vimos anteriormente, permite clasificar o priorizar situaciones
223
específicas. Este puede ser utilizado para definir los problemas que deben
ser trabajados primero, o para determinar el evento más recurrente. Al
hacerlo, se obtiene la ventaja de que se generan conclusiones basadas
en hechos y no en apreciaciones. Sin embargo, tiene la gran limitación
de que se requiere tener datos para su construcción, algo con lo que es
difícil de contar en muchos casos.
Hasta aquí, la tarea se ha basado principalmente en las experiencias y

el conocimiento de los programas de trabajo y los procesos, por parte
de quienes participaron en la evaluación. Sin embargo, es importante
hacer el esfuerzo de identificar el impacto numérico que pueden tener los
riesgos más críticos en el objetivo de resultado. Para ello, se debe valorar,
así sea de forma preliminar, el impacto de los riesgos y oportunidades
principales, así como el costo de las acciones de mitigación, todo lo
cual va a ser de gran utilidad al momento de efectuar la evaluación
financiera y la determinación de la pérdida máxima esperada. Esta
labor debe realizarse una vez los responsables asignados para el manejo
de los riesgos, presenten un plan para su gestión, con el apoyo de los
Coordinadores de Manejo de Riesgos.
2. Estadística descriptiva
El bienestar de la sociedad moderna, radica en la habilidad para decidir

de acuerdo a lo que pueda ocurrir en el futuro y escoger entre diferentes
alternativas. Las definiciones sobre la forma de asignar el presupuesto de
una nación o una empresa, planificar una familia o emprender una nueva
aventura, pagar pólizas de seguro o emplear elementos de seguridad en
el trabajo, cultivar en el campo o estudiar una especialización, se basan
en la comprensión de las incertidumbres a las que nos enfrentamos
permanentemente.
Conviene tener en cuenta que las decisiones que se adoptan a todo nivel
organizacional dependen de la escala de conocimiento e información
que se tenga. De acuerdo con ellos, se pueden clasificar en:
• Decisiones en condiciones de certidumbre.
• Decisiones en condiciones de riesgo o incertidumbre.
• Decisiones en condiciones de incertidumbre total.
En condiciones de certidumbre, quien toma la decisión sabe con certeza

la consecuencia de sus acciones, y escoge de entre las alternativas que
tiene, la que mejor convenga a sus intereses o los que representa. Las
224
herramientas empleadas para soportar el proceso se describen en el

siguiente capítulo.
En el segundo caso, quien toma las decisiones puede estimar con

algún grado de certeza las probabilidades de ocurrencia de un evento,
a diferencia de la condición de incertidumbre total, en la que dichas
probabilidades se ignoran por completo, por ejemplo cuando se plantea
el problema de saber la fecha en que el hombre llegará con una nave
tripulada a Júpiter.
En contraste, en condiciones de incertidumbre total se adoptan otro

tipo de herramientas para la toma de decisiones, dentro de los que se
destacan: maximax, maximin, igualmente probable y criterio de realismo,
entre otros, los cuales se discuten en la sección 8.3.
En condiciones de incertidumbre los criterios de decisión se basan en

dos posibilidades: maximizar el valor esperado o minimizar la pérdida
esperada, ya sea que se trate de una situación en la que se quiere
seleccionar la alternativa que permita los mayores ingresos, o aquella
en que se deban reducir costos. La combinación de ambas es lo que
persigue la administración para aumentar el valor de la empresa.
Apartir de este capítulo vamos a dedicarnos a analizar el segundo grupo

de decisiones. Al iniciar el arduo proceso -pero necesario- de recabar
datos para la mejor comprensión de un evento de riesgo en particular,
se hace indispensable utilizar algunos elementos estadísticos básicos, sin
los cuales este tipo de análisis es imposible.
Así, es necesario asegurar el conocimiento de una serie de conceptos

fundamentales, los que gracias al extensivo uso de las hojas de cálculo
son muy fáciles de trabajar. Por ello, en lugar de hacer énfasis en la forma
de realizar los cómputos matemáticos, se presentan los fundamentos
aplicados en una serie de ejemplos que pueden ser revisados por el
lector en la medida que va avanzando en el capítulo, a fin de practicar
las diferentes funciones de Microsoft Excel®, y con ello facilitar su
comprensión y utilización. Todo ello sin perder de vista la importancia
de manejar el concepto básico, la intención detrás de su utilización y
el alcance de la hoja de cálculo, ya que en ocasiones estas se emplean
en forma equivocada.
Como mencionamos anteriormente, es imposible predecir el futuro. Para

poder hacer estimativos con algún grado de certidumbre o exactitud sobre
la forma en que se va a comportar un sistema, siempre es necesario
revisar su desempeño y la situación actual. El mejor acercamiento
225
recomendable es el de entender y describir de la manera más completa

posible su funcionamiento, e identificar la forma en que se interrelacionan
los aspectos críticos. Por ejemplo, un meteorólogo interesado en
pronosticar el estado del tiempo, puede analizar el comportamiento
histórico del clima en la región y acopiar información importante tal
como: temperatura, imágenes de satélite, humedad relativa, corrientes
de viento, etc. El análisis integrado le permitirá hacer un pronóstico
educado (aunque no por ello exacto) de lo que podrá ocurrir en las
próximas horas, e incluso días.
Para estudiar y comprender las diferentes incertidumbres

pertenecientes a un sistema, es necesario hacer inferencias sobre el
comportamiento de elementos o situaciones objeto de evaluación,
los cuales comúnmente se denominan: la población. Una muestra,
es un subgrupo de elementos de la población. En la tarea, será de
gran importancia el poder seleccionar una muestra representativa
y suficientemente grande, para poder realizar análisis efectivos.
Normalmente las mediciones que se realizan sobre la muestra,
servirán como reflejo de las características de la población, que
permitirán hacer estimativos o proyecciones. Las medidas más
utilizadas se agrupan dentro de lo que se denomina estadística
descriptiva.
El inglés John Graunt se considera como el padre de la inferencia

y el muestreo estadístico. En 1662 publicó los resultados de una
compilación realizada a partir de los registros de nacimientos y muertes
en la ciudad de Londres en el periodo de 1604 a 1661. Al emplear
cálculos estadísticos básicos de probabilidades, Graunt transformó el
proceso de recopilar información y permitió aplicar los resultados de
sus observaciones para la estimación de la expectativa de vida, que
determinó era de 16 años en la época, y que facilitó realizar estimativos
para los seguros de vida. Posteriormente, Edmund Halley realizó un
ejercicio similar en un pueblo pequeño denominado Breslaw, en el
que fue posible controlar mejor la calidad del muestreo y fortalecer las
conclusiones obtenidas.
En el año 1687 Edward Lloyd fundó una Casa de Café cerca al río
Támesis, que posteriormente se convirtió en el muy afamado Lloyd´s de
Londres, donde los conceptos de Graunt y Halley permitieron realizar
gestión de riesgos para aplicaciones similares, como el aseguramiento
de cargamentos enviados a ultramar. Gracias al comercio fue posible
cambiar la noción de que la riqueza únicamente era factible heredarla,
y podía ser generada, reinvertida, acumulada y aún protegida contra
226
eventualidades. Así nació la administración de riesgos como la conocemos

en la actualidad, e inició a la par un periodo de expansión sin igual en
la historia de la humanidad. En la tabla 7.5 se muestra una breve reseña
de algunos de los eventos clave para la evolución del análisis de riesgos
a lo largo de la historia.
Tabla 7.5. Eventos clave para la evolución del análisis de riesgos.
A pesar de la creciente complejidad como consecuencia de la

globalización, en la mayoría de ocasiones el futuro no es otra cosa
que una repetición de situaciones similares en el pasado. Al calcular el
227
impacto de los riesgos es posible entenderlos, valorar sus consecuencias,

y así poder tomar decisiones informadas y racionales de acuerdo al
nivel individual de aceptación. En la medida en que se actúe de forma
consistente es más factible apuntalar el crecimiento económico y mejorar
la calidad de vida de los individuos y las organizaciones.
2.1 Media
El sistema numérico hindú-árabe se incorporó en Europa gracias a la
publicación del libro Liber Abaci en 1202, escrito por Leonardo Pisano
también conocido como Fibonacci, quien aplicando conceptos de
probabilidad, logró solucionar el interrogante de cuántos conejos llegarían
a nacer de una pareja al cabo de un año, si los descendientes podían
iniciar a procrear al cabo de dos meses de nacidos. La respuesta se
conoce como la serie Fibonacci, que para cada mes se establece como:
1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89, 144, 233. Si se divide un número de la
serie mayor a 3 por el siguiente siempre se tendrá como resultado 0,625.
Al hacer la relación con el número precedente superior a 2 el resultado
será 1,618. A esta proporción la llamaron los griegos «la media de oro»,
la cual se presenta en muchas situaciones de la naturaleza y en obras
de arquitectura como el Partenón.
En nuestros días, el concepto de promedio aritmético se utiliza para

expresar la tendencia central de los datos. Por su naturaleza, es la
medida más empleada para describir una población o muestra, y se
considera el valor más representativo de una función de distribución
de probabilidad. En el caso de la población, se calcula mediante la
siguiente ecuación:
µ=
∑X
(7.1)
N
donde:
µ = Promedio de la población
∑X = Suma de valores que puede tomar la población
N = Tamaño de la población
Suponga que se necesita conocer el número promedio de hijos por hogar,

en una nación. Se requerirá recolectar información de toda la población
mediante un censo, y de esa forma calcular con exactitud la solicitud.
Sin embargo, hacerlo toma tiempo y dinero, por lo que se recurre a una
muestra de la población, procurando que sea representativa del total.
Para ello, se les pregunta a doce madres de familia por la cantidad de
hijos que tienen. Sus respuestas son: 4, 3, 2, 1, 6, 4, 3, 2, 4, 2, 1 y 2.
En este caso, utilizamos la siguiente expresión:
228
x=
∑x
(7.2)
n
donde:
x = Promedio de la muestra
∑x = Suma de valores que puede tomar la muestra
n = Tamaño de la muestra
El promedio de la muestra es de 34/12 = 2,8 hijos, el cual si bien no

ofrece un resultado que refleje la realidad (siempre deberíamos tener un
número entero), ilustra sobre la tendencia central de los datos, y permite
generar conclusiones y extrapolar cálculos derivados para estimar por
ejemplo, la cantidad necesaria de litros de leche diarios que consume
una familia.
Note que las ecuaciones 7.1 y 7.2 son similares, con la diferencia de
que se utiliza la letra griega miu (µ) para referirse a la población. En
general se hace uso de letras griegas y mayúsculas para representar a la
población y de minúsculas para señalar una muestra.
2.2 Desviación estándar
La variabilidad en los datos pertenecientes a la situación analizada

dependerá de las diferentes posibilidades que puedan tener los escenarios
o eventos que se consideren. Entre más alta sea la dispersión de los
valores que se obtengan, mayor será la incertidumbre. La medida de
dicha variabilidad es la varianza, cuya raíz cuadrada es la desviación
estándar, que para la población se define como:
∑ (X − µ )
2
σ= (7.3)
N
donde:
σ = Desviación estándar de las ocurrencias
X = Valor que toma la ocurrencia
m = Media de la población
N = Número de ocurrencias

En el caso de la desviación estándar de la muestra, esta tiene un

tratamiento levemente diferente debido a que por tratarse de ensayos
que poseen algún grado de diferencia con la realidad, la métrica siempre
presentaría valores por encima del real, razón por la cual se debe corregir
considerando los grados de libertad.
229
∑ (x − x )
2
s= (7.4)
n −1
donde:
s = Desviación estándar de la muestra
x = Valor que toma la ocurrencia
n = Número de muestras o ensayos
Para la situación que expusimos en donde se preguntó a doce madres

por su número de hijos, el cálculo de la desviación estándar se presenta
en la figura 7.1.
Figura 7.1. Cálculo de la desviación estándar de la muestra.
El término grados de libertad se utiliza para indicar el número de datos

que son libres o independientes, en el sentido de que no pueden ser
deducidos a partir de los otros, es decir, que incorporan información
única. En la figura 7.1 podemos ver el cálculo de los grados de libertad
para el ejemplo de las 12 madres.
La muestra está conformada por 12 valores con 11 grados de libertad,

ya que son completamente independientes unos de otros. Sin embargo,
para determinar el monto de la desviación estándar, se debe utilizar el
promedio de la muestra (2,83) como promedio de la población, a partir
230
del cual se genera un error en el cálculo, ya que si por ejemplo la media

de la población es 3, se produciría un error de 0,17 en el cómputo de
cada (X - promedio) para cada valor, generando un valor de desviación
estándar diferente al real.
Por esta razón se corrige el cálculo del resultado de la desviación

estándar de la muestra dividiéndolo por el número de grados de libertad,
reflejando el hecho de que en la sumatoria de (X – promedio) este valor
es siempre igual a cero, por lo que con 11 valores independientes es
posible estimar el duodécimo. En general, cuando se utiliza una muestra
como referente estadístico de la población, se pierde un grado de libertad
en los estimativos.
Cuando se desea obtener la desviación estándar de la conjugación de

varios escenarios o procesos que involucran ensayo y error, se utiliza la
ecuación 7.5, de la siguiente forma:
n
σ (r ) = ∑ hi ri − E (r )
2
(7.5)
i=1

donde:
σ(r) = Desviación estándar
hi = Probabilidad de las diferentes ocurrencias ri
ri = Valor de las ocurrencias i
E(r) = Valor esperado de las ocurrencias (ecuación 7.7).
A partir de la edad media los juegos de azar han sido extensivamente

empleados para estudiar y explicar los conceptos estadísticos básicos,
debido a que permiten describir eventos con valores de probabilidad
precisos, como ocurre en muy pocas situaciones reales. Lanzar una
moneda o un par de dados al aire, la ruleta y los juegos de naipes ofrecen
ejemplos de gran utilidad para ilustrar la teoría de probabilidades.
Ejemplo 7.2. Se presenta el cálculo del valor esperado y la varianza

correspondientes al lanzamiento de dos dados. Conteste las preguntas
que se le hacen.
La desviación estándar de un proyecto puede llegar a ser una medida de

gran magnitud cuando existe alta incertidumbre, como ocurre en el caso
de considerar simultáneamente las sustanciales diferencias que pudieran
llegar a tener los precios del petróleo y las probabilidades de fracaso en
la evaluación de un prospecto exploratorio, situación en la que además
de una rentabilidad y riesgo importantes, se tendría una elevada medida
de dispersión del valor presente neto (VPN).
231
La desviación estándar por sí misma carece de sentido si no se

compara con la media, ya que el resultado que se obtiene es un
número que difícilmente explica la incertidumbre a la que está
asociada una situación particular. De ahí que se hayan ideado
diferentes métricas complementarias para definir el riesgo, tales
como el coeficiente de variación o el valor en riesgo (VaR), las cuales
permiten expresar de una manera más lógica y clara la incertidumbre
y sus dos componentes: riesgo y oportunidad.
Hay ocasiones en que se requieren definiciones específicas de riesgo,

como ocurre cuando se necesita realizar la optimización de un portafolio
de activos reales o financieros, donde se utiliza, ya sea, el valor en
riesgo (VaR) o la desviación semi-estándar (Sb), haciendo énfasis en
los posibles malos resultados o downside risk. De esta forma se evita
lo que ocurre al optimizar oportunidades empleando la desviación
estándar, dejando de evaluar por igual activos con malas y buenas
rentabilidades esperadas.
En el capítulo 19 veremos que la desviación estándar es una limitante
cuando se desee seleccionar entre varias oportunidades las de mayor
rentabilidad y menor riesgo, por lo que trabajaremos carteras de
oportunidades utilizando, entre otras métricas, la desviación semi-
estándar. De esta forma, es posible no tener en cuenta toda la
incertidumbre, sino la relacionada con el no cumplimiento de un objetivo
estratégico de la compañía, que podría ser por ejemplo la posibilidad de
que el Valor Presente Neto sea inferior a cero, o que el valor esperado
que se ha previsto sea menor a lo definido.
1 2
Sb = ∑ (ri − b) (7.6)
n ri <b

donde:
Sb = Desviación semi-estándar
n = Número de ocurrencias de la variable aleatoria, cuando
la variable se mide a partir de un muestreo
ri = Valor que toma la ocurrencia
b = Límite de control u objetivo estratégico de la variable
aleatoria ri
La figura 7.2 muestra gráficamente el concepto de la desviación semi-

estándar representado en un histograma de frecuencia obtenido como
resultado de una simulación de Montecarlo. El límite de control b se ha
definido en este caso como el valor $0, permitiendo medir la dispersión
de los valores negativos del VPN esperado para un proyecto.
232
Figura 7.2. Histograma del VPN para un proyecto considerando

la desviación semi-estándar.
Una aproximación similar puede hacerse aplicando el concepto de valor

en riesgo (VaR) en lugar de la desviación semi-estandar, con la ventaja
de que la medición es más sencilla, pero a costa de sacrificar exactitud
en la definición del límite de control.
2.3 Coeficiente de variación

Un proyecto puede tener muy alta desviación estándar o dispersión
de los flujos de caja y simultáneamente un alto promedio o valor
esperado; o en contraste, tener una menor variación pero con un
valor esperado bajo. El primer caso sería preferible a los ojos de
muchas personas, ya que en promedio el valor de la primera situación
sería superior al segundo, indicando que es aceptable tener una alta
incertidumbre siempre y cuando los retornos lo justifiquen. Así, en
muchos casos se tiene el cálculo de la desviación estándar, pero esa
cifra dice muy poco a un observador desprevenido hasta tanto no se
ofrezca a manera de comparación, el valor esperado. De aquí que se
requiere parametrizarla, a fin de hacer que tenga mayor sentido y sea
más fácil de comprender.
Por ello, se debe introducir una herramienta estadística adicional que
permita normalizar las oportunidades por riesgo y rentabilidad, para
posteriormente compararlos entre sí: el coeficiente de variación, el cual
se obtiene como la razón entre la desviación estándar y su media. El
coeficiente de variación es de gran utilidad para incorporar la magnitud
del valor esperado al cálculo de la incertidumbre, a fin de facilitar la
comprensión de la variabilidad, y así permitir comparar oportunidades
entre sí, ya que no tiene sentido relacionar desviaciones estándar de
233
situaciones con diferentes valores esperados. Recomendamos la lectura de

la guía NTC GTC51 para ampliar los conceptos asociados a la expresión
de incertidumbre en las diferentes mediciones, que ofrece una completa
adaptación de la guía ISO publicada en 1997.
Ejemplo 7.3. Los flujos de caja esperados para cuatro distintos
oportunidades se presentan en 4 hojas de cálculo. Para cada uno de ellas
se debe establecer la media, la desviación estándar y el coeficiente de
variación. Al final se pide que se comparen de acuerdo con el nivel de
incertidumbre que presentan y que se defina la más riesgosa. ¿Qué pasaría
si en lugar de $7.000, el flujo de caja del proyecto B se incrementara
a $70.000 manteniendo la misma probabilidad de ocurrencia? ¿Es el
proyecto más riesgoso? Note cómo el monto de la desviación estándar
aumenta a pesar de que el valor del proyecto también lo hace. ¿Es esto
necesariamente malo? ¿Cuál es la diferencia en el riesgo de los proyectos
B y D? ¿Qué opina del proyecto?
3. Valor esperado y Pérdida esperada
En 1662 Blas Pascal publicó un libro en el que por primera vez describe el
concepto de pérdida esperada a partir del temor a los truenos. Estableció
que la reacción individual no solamente depende de la gravedad de
la consecuencia si no de su probabilidad de ocurrencia. Para tomar
la decisión de salir a caminar bajo lluvia en medio de una tormenta
eléctrica, se debe considerar además la motivación o deseo de salir en
estas condiciones, así como el grado de comprensión o percepción del
impacto y posibilidad de muerte o lesión personal, como resultado de
la ocurrencia del evento de un rayo.
Posteriormente se incorporó el hecho de que el grado de percepción está
también influenciado por el nivel de información que se tenga sobre la
situación en consideración, el cual es diferente en todos los casos. Este
razonamiento aplica a aquellas situaciones en que se desea definir una
acción en circunstancias inciertas: cruzar una calle, tomar un seguro,
estudiar una carrera, casarse, etc.
En condiciones de incertidumbre, es decir, cuando se evalúan los
resultados de un proceso de ensayo y error (lanzar un dado, seleccionar
una carta al azar de una baraja, etc.), o cuando se sopesan diferentes
escenarios (crecimiento económico, duración de la temporada de
lluvias, etc.), al promedio aritmético que vimos en la sección anterior,
se le denomina valor esperado (E(r)), también conocido como media o
234
esperanza matemática, y se define como el promedio ponderado del

conjunto de eventos que se puedan definir para la situación analizada,
ya sean de éxito o de fracaso, de acuerdo con la siguiente expresión:
n
E (r ) = ∑ hri i (7.7)
i=1
donde:
E(r) = Valor esperado de las ocurrencias
hi = Probabilidad de las diferentes ocurrencias ri
ri = Valor de las ocurrencias i
En términos financieros, al valor esperado se le da el nombre de valor

monetario esperado (VME), y se utiliza para tomar decisiones de inversión
para proyectos u oportunidades de negocio, toda vez que existen riesgos
asociados a su viabilidad futura. Al aplicar la ecuación 7.7, se pondera
el Valor Presente Neto (VPN) de los diferentes escenarios de éxito o
fracaso que se consideren, así como la probabilidad de ocurrencia que
se tiene para cada uno de ellos, en lo que en estadística se conoce como
media ponderada. Como resultado se obtiene un valor más probable
de ocurrencia o valor esperado, el cual sirve de guía fundamental en el
proceso de toma de decisiones.
En repetidas ocasiones hemos puntualizado la necesidad de llevar la

totalidad de impactos de los riesgos a términos económicos, gracias
a lo cual es posible no solamente sumar indistintamente todos ellos,
determinando la pérdida máxima esperada, sino que se agiliza la
comunicación con la alta administración, y se facilita la toma de
decisiones en cuanto al establecimiento de acciones de control efectivas.
Un ejemplo que permite aplicar los conceptos anteriormente descritos

consiste en la evaluación de la conveniencia de perforar un pozo de
avanzada adyacente a un campo petrolero, para el cual se han definido
cuatro escenarios: uno de fracaso y tres de éxito que varían de acuerdo
a la magnitud de reservas de petróleo a ser encontradas, tal como se
ilustra en la tabla 7.6.
Tabla 7.6. Escenarios asociados a la perforación de un pozo de avanzada.
235
La forma de determinar el valor monetario esperado, la desviación

estándar y el coeficiente de variación se ilustran en la tabla 7.7. ¿Haría
usted el proyecto? ¿Qué puede decir de su nivel de riesgo?
Tabla 7.7. Valor esperado, desviación estándar y coeficiente

de variación para los escenarios de la perforación en un bloque exploratorio.
Ejemplo 7.4. Se presentan las diferencias en el valor percibido para

cuatro esquemas de financiamiento y diversificación de un prospecto
exploratorio. Observe cómo se utiliza el criterio del valor esperado para
diferenciar las alternativas presentadas en forma similar a como se hizo
en el ejemplo 7.3.
El valor esperado se constituye en el indicador más importante en lo
que respecta a la medición en condiciones de incertidumbre, al punto
de que es la base sobre la que se trabajan otras herramientas tales como
el análisis de escenarios, los árboles de decisiones, la simulación de
Montecarlo, la utilidad esperada y las opciones reales, de ahí que sea
fundamental conocer sus ventajas y limitaciones.
Conviene tener en mente que el valor esperado es un promedio, el cual
sirve como un indicador pero que en ocasiones no ocurre en la realidad,
razón por la cual se puede malinterpretar, olvidando su significado. Por
ejemplo, al lanzar una moneda de $1.000 al aire, el valor esperado para
los participantes en el juego es de $0. Este resultado promedio nunca
se va a presentar, ya que quien ingrese en el juego se gana los $1.000
o pierde la misma cantidad. En forma similar, cuando se establece que
de cada dos personas una muere antes de 50 años y la otra llega a los
70, se podría afirmar que el promedio de vida es de 60 años o un poco
menor, lo cual no quiere decir en ningún caso que todas las personas
vivan hasta los sesenta años.
La piedra angular sobre la que reposa el proceso de toma de decisiones

en condiciones de incertidumbre es el cálculo del valor esperado para
la captura de oportunidades y la pérdida esperada para la posible
236
materialización de riesgos. Esto implica modificar la estructura de

pensamiento y la cultura de riesgos en la organización, para pasar de lo
subjetivo a lo cuantitativo, con los objetivos y beneficios que se ilustran
en la figura 7.3.
Figura 7.3. Las implicaciones de pasar de lo cualitativo a lo cuantitativo.
Al evaluar oportunidades empleando el concepto de valor esperado,

no debe perderse de vista que se trata de establecer la ruta media de
lo que puede ocurrir en medio de incertidumbre, la cual facilita el
proceso mental que nos lleva a escoger la mejor alternativa a seguir
en determinadas circunstancias. Más aún, cuando se determina
mediante el método de evaluación de escenarios la ganancia esperada,
el número obtenido es un promedio que pretende resumir todo lo
que pudiera suceder, lo cual sin duda es de gran utilidad para la
toma efectiva de decisiones. En muchas ocasiones de nuestra vida
empresarial hemos observado situaciones en que las personas se
desencantan porque al final la realidad se aparta del valor esperado
que se usó para llegar a la definición de la mejor alternativa. Olvidan
la naturaleza del cálculo usado.
En otros casos, es difícil obtener y confiar en las probabilidades

empleadas en el cálculo. En esta situación es útil construir un análisis
237
de sensibilidad como los que se muestran más adelante en el capítulo

9, en los que se hace evidente que es factible tomar una decisión más
informada cuando se considera la variabilidad y la dominancia de
alguna de las alternativas bajo un rango específico de posibilidades.
Finalmente, la decisión última va a ser afectada por el grado de aversión

al riesgo y los intereses específicos de quien toma la decisión, ya que la
misma es diferente si se trata de una compañía grande o una pequeña.
¿Aceptaría jugar un millón de pesos como resultado del lanzamiento

de una moneda al aire? Como vimos anteriormente, el valor esperado
del juego es de cero, y la decisión de participar o no dependerá de la
propensión o aversión particular al riesgo. En este sentido los árboles de
decisión dinámicos constituyen una metodología de apoyo muy útil, ya
que facilitan el uso de probabilidades, así como incorporar los riesgos
y posibilidades visualizadas. Estos aspectos se discuten en detalle en
el capítulo 15, donde veremos que mediante la función de utilidad es
posible ajustar el valor esperado para reflejar las preferencias de quien
toma la decisión.
Cuando se desea rediseñar un sistema con el propósito de reducir el

número de fallas y sus costos asociados, es necesario estimar los costos
de las pérdidas esperadas. De esta manera será posible evaluar las
inversiones requeridas para mejorar el sistema, y sopesar la conveniencia
de adelantarlas. Para determinar estos costos se utiliza la ecuación de
Henley y Kumamoto, (1981):
n
E (c) = ∑ hici (7.8)
i=1
donde:
E(c) = Pérdida esperada
hi = Probabilidad de las diferentes ocurrencias i
ci = Costo de las fallas i
Ejemplo 7.5. Se estima la pérdida esperada de los riesgos más importantes

que se establecieron para el ejemplo 7.1. La pérdida total es la sumatoria
de la ocurrencia de los riesgos, que en este caso corresponden al 10%
del presupuesto de la entidad.
Ejemplo 7.6. Se agrega la pérdida esperada mediante la sumatoria de

los 20 riesgos principales de la construcción de un edificio. El presionar
[F9] se obtiene el valor total actualizado mediante la combinación de
la ocurrencia de 1.000 escenarios distintos. En los capítulos 9 y 10 se
profundiza en el uso y simulación de escenarios de ocurrencia de eventos
de riesgo.
238
Una vez estimada la pérdida esperada, y como parte del proceso de

mejoramiento continuo implícito en la implementación de los Sistemas
de Gestión de Riesgos, conviene revisar el reporte de riesgos hecho
previamente a partir de análisis cualitativo y discutido en la sección 5.3.
Es posible que al estimar la pérdida esperada sea necesario reclasificar
parte de los riesgos previamente evaluados. Más aún, conviene incorporar
el cálculo en algunos de los reportes, como el que se presentó en la
figura 5.6.
En ocasiones en que la existencia del evento a analizar es muy rara (un

terremoto, un accidente, un ataque terrorista, etc), o cuando durante
algún tiempo se materializa una amenaza (exposición a una enfermedad,
desastres ambientales, etc.) se suele presentar el riesgo en términos ya
sea de exposición o de vulnerabilidad.
Por ejemplo, se puede estimar la vulnerabilidad que posee una

subestación eléctrica a amenazas e incidentes que la pudieran hacer
colapsar, tales como: desastres naturales, condiciones climáticas
adversas, fallas técnicas, factores humanos, conflictos sociales o
laborales, sabotajes, ataques terroristas y actos de guerra. En contraste,
la exposición se considera para situaciones que implican permanencia en
el tiempo, como el contacto con material radiactivo o una enfermedad
contagiosa.
Una vez más, recurriremos al concepto de pérdida esperada como

medida de riesgo en estas condiciones. En este caso, el riesgo se expresa
como la exposición al peligro multiplicada por la vulnerabilidad al mismo
y el nivel de impacto.
En la situación del análisis del riesgo potencial de una persona que

cruza la calle, la pérdida esperada depende de la exposición, que es
función del número de veces que cruza en el día, o año, según sea
el caso, considerando los días hábiles, fines de semana y vacaciones.
La vulnerabilidad se representa como las consecuencias potenciales
que pudiera sufrir en caso de ser atropellada, el cual dependerá de
su condición personal (edad, estatura, peso, estado de salud) y de la
contundencia del accidente, en el evento de ocurrir, representado por
la probabilidad asociada.
Podría estimarse la pérdida esperada del peligro agrupando a todas las

personas que cruzan la calle durante un día específico, o incluso del
costo asociado a los posibles accidentes que pudieran ocurrir, que no
sería otra cosa que el riesgo económico perteneciente a la situación
analizada.
239
4. Reducción de la pérdida esperada
El objetivo de toda organización en materia de gestión de riesgos apunta

a la disminución costo-efectiva de la exposición que presente en un
momento determinado, que no es otra cosa que conseguir un menor
valor de pérdida esperada total.
Para el caso de las personas que cruzan la calle, es factible determinar el
impacto económico de colocar un semáforo peatonal, gracias al cual es
posible lograr una reducción en el nivel de riesgo, para lo que se utiliza
la siguiente expresión:
n
E (r ) = ∑ nivicie
i=1 (7.9)
donde:
E(r) = Nivel de reducción del riesgo
ni = Número de personas que cruzan la calle por día
vi = Vulnerabilidad al evento (valor entre 0 y 1)
ci = Costo ahorrado por persona expuesta al accidente
e = Efectividad del semáforo (valor entre 0 y 1)
Una vez se realiza el cálculo de la pérdida esperada asociada a un

evento, se compara con el nivel de tolerancia al riesgo aceptado por
la organización, y se identifican estrategias y acciones de reducción de
riesgos, surge la necesidad de evaluar la conveniencia económica de
llevarlas a cabo. Para ello, se aplica la relación costo-beneficio, la métrica
universalmente aceptada para este tipo de situaciones.
No siempre es óptimo realizar acciones de reducción de riesgos. Existen
circunstancias en las que es más costoso adelantarlas que dejarlos en
la situación actual. Es por ello que se debe evaluar la conveniencia
económica de las actividades que se planea adelantar, para lo cual es
necesario emplear métricas que permitan facilitar la tarea. Dentro de
los indicadores más utilizados se encuentran la relación costo-beneficio
(B/C) y el Factor de Reducción de Riesgo o Risk Reduction Leverage
Factor (RRL), que mide la diferencia entre el costo del impacto sin
acción de control y luego de realizarla, menos el costo de ejecutar
dicha acción.
La relación costo-beneficio es el método más empleando para medir
el impacto de las acciones de mitigación de riesgos. Se suele utilizar
en combinación del análisis de punto de equilibro para determinar el
grado de exposición que se enfrenta ante determinada situación. Su
ventaja radica en que permite tomar decisiones sin necesidad de contar
240
con valores precisos que afectan los riesgos, sus costos de manejo, y
las ventajas asociadas a las actividades que se plantean para su control.
Ejemplo 7.7. Se evalúa la conveniencia de implementar la solución
tecnológica iPAQ para agilizar la toma de pedidos del restaurante “El
Regio”, y con ello mejorar la rapidez de atención y la satisfacción de los
clientes.
Reducción de riesgo
B/C = (7.10)
Costo de la solución
PE situación actual – PE al implementar la solución

B/C =
Costo de la solución
donde:
B/C > 1: Se ahorra más dinero del que se gasta, normalmente se
justifica la alternativa.
B/C < 1: No debe implementarse la alternativa, se ahorra menos
dinero del que se gasta.
PE : Pérdida esperada como consecuencia del riesgo.
La propuesta de valor de la administración de riesgo consiste en la

reducción efectiva (B/C >1) de los costos del riesgo, con lo que es posible
agregar valor a los dueños de la compañía.
Ejemplo 7.8. Se presentan varios ejemplos de estimación de incertidumbre.
Se determina la relación costo-beneficio para dos actividades de mejora
planteadas para la situación de riesgo de pérdida de horas por incapacidad
laboral.
Por la simplicidad en su cálculo, la relación costo-beneficio se utiliza de
manera extensiva para priorizar las diferentes acciones de control que
se puedan diseñar para resolver una situación riesgosa en particular. Sin
embargo, tal vez el aspecto más crítico relacionado con su estimación
lo constituye el cálculo del costo del riesgo.
El costo de los impactos del riesgo base es a veces difícil de estimar, por
lo que es útil entender sus componentes, denominados costo directo,
indirecto y oculto. En el caso de una persona que posee un vehículo
último modelo, quien teme a la posibilidad de hurto, o de sufrir lesiones
personales en un accidente, en cuyo caso puede perder la vida si se
llega a ver envuelta en una situación extrema. Suponga que se trata de
un vehículo nuevo de marca popular, que compró con los ahorros de
varios años de esfuerzos y privaciones, lo cual dentro de su evaluación
personal se trata de un riesgo de alta probabilidad e impacto tanto
económico, como de ser atacado violentamente. Desea plantear acciones
241
de reducción de riesgos para la probabilidad de que lo roben o sufra

un accidente, ya que no puede aceptar pasivamente la ocurrencia de
estos eventos.
Para adelantar el análisis correspondiente a la mitigación de riesgos
es primordial para el propietario del vehículo, establecer el costo del
riesgo de hurto y daños materiales por posibles accidentes. Para ello, es
importante identificar y clasificar los costos asociados al riesgo:
1. Directos: daños materiales, reposición total del vehículo, curación
de lesiones personales, indemnizaciones a terceros.
2 Indirectos: alquiler de otro automóvil mientras se repara, incomo-
didades asociadas, dolores e incapacidades, problemas con
propietarios de otros vehículos, etc.
3 Ocultos: trauma familiar por el incidente, necesidad de cambiar
de automóvil, temores e inseguridades, devaluación del valor del
bien, etc.
A nivel empresarial los costos ocultos son los que ofrecen mayor dificultad
en su cálculo debido su naturaleza. Sin embargo, suelen ser de lejos
los más importantes, ya que para una empresa representan por ejemplo
la posibilidad de perder clientes o proveedores, afectar su reputación,
reducción de la moral de los empleados, etc.
En forma similar, ocurre muchas veces que se adelantan acciones

basadas en la relación costo-beneficio, utilizando elementos adicionales
a los criterios económicos, en los que el bienestar tiene un peso
importante. Por ejemplo, cuando se opta por hacer una instalación
de celdas solares para la generación de electricidad en una entidad,
el criterio netamente económico arrojaría como resultado no realizar
la inversión. Sin embargo, cuando se tiene en cuenta el componente
ambiental y los beneficios en ahorro de energía para el país y la
sociedad en general, la decisión puede replantearse. Este tipo de
ventajas podrían denominarse beneficios no económicos u ocultos, En el
siguiente capítulo ofreceremos algunas formas de estimar los beneficios
económicos para una empresa.
Este tipo de situaciones en las que se consideran los costos y beneficios

ocultos, o no económicos, son de común ocurrencia a nivel de situaciones
personales, en cuyo caso únicamente es necesario argumentar al grupo
familiar las razones de la decisión y convencerlos. Sin embargo, cuando
la determinación se debe justificar a nivel empresarial esto no es tan
sencillo, por lo que se recomienda el tratar de establecer numéricamente
242
los beneficios o costos más relevantes de una situación evaluada. Por

ejemplo, el impacto del accidente de una persona se puede determinar
además de por los servicios médicos utilizados, por las horas-hombre
perdidas por concepto de la incapacidad, los sobrecostos de contratar
a un reemplazo, la disminución en productividad, etc. Una vez
cuantificados, se deben sumar a los beneficios por la reducción del riesgo.
Complementario al análisis de costos está el de las probabilidades de
ocurrencia del evento, que depende de la ciudad donde reside el dueño,
sus hábitos de conducción y el grado de utilización del vehículo. Ya que,
a pesar de lo altas que puedan ser las posibilidades de ocurrencia de
un incidente en una metrópoli moderna, se reducen considerablemente
si el vehículo no se usa frecuentemente. Adicionalmente, se debe
involucrar el grado de aversión al riesgo del propietario, debido a
que no es lo mismo la situación de una persona a quien le prestaron
ocasionalmente el automóvil, que para alguien con prácticas de
conducción muy responsable y que nunca ha sufrido un incidente
automovilístico mayor.
Como vimos, la pérdida máxima probable se determina al multiplicar
los costos ya calculados, por la probabilidad de ocurrencia del evento,
y el grado de exposición particular (punto 1a en la figura 7.4).
Figura 7.4. Acciones para la reducción del riesgo de siniestro de un vehículo.
Las acciones de mitigación normalmente van encaminadas inicialmente

a reducir la exposición o las posibilidades de ocurrencia, ya que suelen
243
ser más costo-efectivas y posteriormente se busca reducir el impacto

de la pérdida.
Supongamos que el costo del vehículo es de $40 millones, y la

probabilidad de robo o accidente en un año en las condiciones de uso
actual es del 10%, con lo que el monto de la pérdida esperada será de
$4 millones. Adicionalmente, las posibilidades de daño físico e incluso
muerte son menores, pero su impacto es muy alto.
En este punto es complicado definir el costo de una vida, aunque sí

es factible estimar el costo de oportunidad del tiempo perdido, gastos
médicos, perjuicios morales y compensación a terceros, que para el
individuo en cuestión se estimaron en $100 millones con una probabilidad
de ocurrencia del 1%, con lo que la pérdida esperada se incrementa
en $1 millón.
Dentro de las categorías de impacto tal vez la más difícil de cuantificar

se refiere a la medición económica de las fatalidades y accidentes
que involucran personas. En estos casos, conviene emplear lo que
los economistas que trabajan en el campo de la medición de riesgos
denominan como el valor estadístico de la vida, o el de un individuo
accidentado.
Para ello, se determina lo que una persona o familia está dispuesta a pagar
para proteger su vida de un evento catastrófico en particular. Cuando
alguien está decidido a desembolsar $1.000 para asegurar su vida de un
riesgo que podría ocurrir con una probabilidad de uno en un millón, el
valor estadístico de su vida será de $1.000 millones. Ejemplos de esto
se evidencian en los costos incurridos para la protección de tornados,
terremotos, ó tormentas eléctricas. En el caso de construcciones, es
necesario considerar su vida útil, los costos de mantenimiento y el
número de personas beneficiadas para conseguir un VPN del valor del
inmueble igual a cero.
En caso de que fuese necesario incorporar en los cálculos las

consecuencias de pérdida de imagen, la cual suele ser muy sensible
para las empresas, especialmente aquellas que cotizan en bolsa, se
acostumbra a establecer el ingreso total anual de la industria a la que
pertenece la entidad, el número de competidores y la participación de
mercado.
Posteriormente, se puede estimar que como consecuencia del daño en

la reputación de la compañía, se disminuye participación de mercado
en un porcentaje dado de acuerdo con la severidad impacto del riesgo.
244
La reducción en valor o pérdida esperada, será el monto de ingresos

que se dejará de recibir como consecuencia del deterioro en la imagen.
Continuando con nuestro ejemplo, la manera de reducir el grado de

exposición es la de evitar manejar el vehículo a horas críticas como
los fines de semana a altas horas de la noche, con lo que se reduce
la posibilidad de un accidente o un robo. Para reducir la probabilidad
de robo se pueden plantear acciones como las de colocar una alarma
y bloqueo central, hacer marcación al automóvil, o nunca dejarlo
estacionado en la calle, entre otras, las cuales además son económicas
y fáciles de aplicar, a pesar de que puedan ocasionar molestias (punto
1b en la figura 7.4). El costo estimado de este tipo de actividades de
mitigación se estima en $1 millón en el año.
Adicionalmente, se pueden complementar con hábitos de manejo seguro

y nunca conducir bajo el estado de embriaguez o exceso de velocidad
(1c), las cuales implican costos de tarifas de transporte en taxi y el
bienestar que produce la sensación de velocidad, las cuales se estimaron
en $0,2 millones en el año.
Finalmente, debido a que a pesar de todas las anteriores precauciones

que se pueden tomar, existe la posibilidad de un percance o evento
que conlleve a la materialización de los riesgos, el propietario puede
decidirse a adquirir una póliza de seguros, la cual mediante el pago de
una prima de $1,3 millones anuales le permite cubrir el valor de los
daños y perjuicios hasta un monto específico (1d).
Al plantear las actividades de reducción o aprovechamiento de los riesgos,

no siempre es conveniente adelantar todas las acciones identificadas. Por
ejemplo, al adquirir un perro para cuidar el automóvil, se disminuye la
probabilidad de un robo (1e), pero el hecho de tenerlo, implica que éste
pueda dañar la cojinería, o llenar de pelos y pulgas el vehículo, todo lo
cual es más costoso que los beneficios esperados.
Se estima que los costos de comprar y alimentar un perro, y efectuar

reposición de la tapicería averiada, así como la afectación al bienestar
por el mal olor ascienden a $3 millones por año. No se considera el
valor que tiene para los propietarios el contar con una mascota que les
ofrecerá compañía y afecto, dado que esta no es la motivación inicial.
Una vez definidas las acciones costo-efectivas para el tratamiento de

los riesgos, es importante asegurar que tales actividades permitan llevar
los riesgos a niveles tolerables. De aquí que poder definir el umbral de
aceptación para cada situación es necesario, a fin de que no se produzcan
gastos excesivos por no establecer esta frontera con claridad.
245
En el capítulo 15 se establecen los procedimientos que puede seguir una

organización para determinar el nivel de tolerancia a los riesgos y la forma
en que afecta el proceso de toma de decisiones, los cuales en vista de
que los recursos no son infinitos, deben ser cabalmente comprendidos
e interiorizados.
La relación entre: reducción de consecuencias, costo del riesgo, las

acciones de mitigación y el umbral de tolerancia al riesgo, se presenta
en la figura 7.5 La zona 2 es la más deseable, dado que se llevan los
riesgos a un nivel aceptable sin con ello sacrificar recursos de manera
ineficiente. Mover los riesgos a la zona 3 implica una gestión costosa
en términos de beneficios, como ocurriría en el caso de la compra del
perro para cuidar el automóvil. La zona 1 significaría que no se reducen
lo suficiente como sería el caso de no adquirir una póliza de seguros.
Figura 7.5. Reducción de riesgo y relación Costo-Beneficio
En situaciones en que reducir los riesgos calificados como «Alto» o «Muy

Alto» en la matriz de riesgos, implique niveles de asignación de recursos
excesivos y/o el indicador B/C sea menor que 1, deberán considerarse
alternativas para gestionar el riesgo. En casos excepcionales de riesgos
inaceptables y debidamente justificadas y evaluadas sus alternativas de
acción, se podrá optar por asignar recursos aún cuando la relación costo-
beneficio sea inferior a uno, previo un análisis con la alta dirección o el
comité de Riesgos de la empresa. Este caso sería el de costos del riesgo
246
difíciles de establecer, para los que el buen juicio y la experiencia, obran

en favor de la preservación de la compañía.
Una de las ventajas del indicador costo-beneficio es que es posible

priorizar las propuestas de mitigación de riesgos, con lo que aquellas
mayores que 1 se ordenarían para hacer primero las que ofrezcan mayores
beneficios por el dinero que se paga por ellas. Normalmente es factible
adelantar inicialmente grandes progresos a bajo costo, pero después
de cierto punto, la reducción del riesgo se vuelve menos eficiente en
términos de asignación de recursos.
El riesgo remanente una vez aplicados los planes de mitigación se conoce

como riesgo residual, que en la figura 7.5 se presenta en la zona 2.
Tener un riesgo ubicado en esta posición implica que se han adoptado
las medidas de control económicamente posibles, y que se acepta ese
nivel porque una reducción mayor es inaceptable.
En el ejemplo del siniestro para el automóvil que hemos discutido, el

costo total de las acciones de reducción de riesgos que se han identificado
se resume así:
1. Menor exposición, alarma, parqueadero y otros: $1 millón.
2. Conducción con cautela y prevención: $0,2 millones.
3. Seguro del vehículo: $1,3 millones.
4. Adquirir un perro: $3 millones.
El costo total de las acciones de administración de riesgos que se han
identificado asciende a $5,5 millones. Es optativo para el dueño del
vehículo implementarlas todas o no.
Para estimar la relación costo-beneficio es necesario determinar el costo
del riesgo residual, el cual en este caso asciende al valor del deducible
del seguro que equivale al 10% del monto asegurado, así como el costo
de oportunidad de no contar con el vehículo, lo que alcanza un total
de $1,2 millones. Si se llevan a cabo todas las acciones de reducción
identificadas este asciende a:
Reducción de riesgo $5 - $1,2

B/C1 = = = 0,69
Costo de la solución $5,5
Viendo que los costos son más altos que los beneficios, y que los puntos
1d y 1e se ubican en la zona de aceptación del riesgo de siniestro
definida por el propietario, se decide eliminar la alternativa de comprar
247
un perro, con lo que el cálculo de la relación costo-beneficio queda de

la siguiente forma:
Reducción de riesgo $5 - $1,2

B/C2 = = = 1,5
Costo de la solución $2,5
El conjunto de las tres primeras acciones genera mayores beneficios que

los costos de reducción asociados. La adquisición de un perro cae en la
zona 3, por lo que su selección es subóptima.
En esta condición se encuentran gran número de conductores que

cuentan con una póliza de seguro de amparo completo para su
vehículo y responsabilidad civil contra acciones de terceros. Lo que
sumado a una buena alarma, prácticas de manejo defensivo y buenas
costumbres como la de no dejar el automotor parqueado en la calle,
generan tranquilidad y bienestar. Acciones adicionales serían demasiado
costosas en términos de calidad de vida y confort, que en conjunto
son suficientes para permitirles dedicar su vida a otras prioridades, con
lo cual se logra cumplir con una de las premisas fundamentales de la
gestión de riesgos.
No obstante lo anterior, existen propietarios de vehículos que no

adquieren una póliza de seguros. Las razones son diversas: pueden no
contar con recursos suficientes, les falta tiempo para realizar el trámite,
o no confían en las compañías aseguradoras. En cualquiera de estos
casos, el nivel de tolerancia al riesgo es más alto que el de la persona
que discutimos previamente, y prefieren no contar con el aseguramiento,
pese a que se trata de una decisión costo-efectiva.
Para optimizar los siempre escasos recursos, conviene apuntar los

mayores esfuerzos a los inductores de riesgos identificados mediante el
diagrama causa-efecto integrado. Al atacar las causas más importantes,
los beneficios se multiplican mientras los costos de las acciones de
mitigación se mantienen constantes. Así mismo, se reduce la cantidad
de iniciativas, lo que facilita el reporte y control. Ejemplos de aplicación
se presentan en el capítulo 19.
Como podemos ver, emplear la pérdida máxima esperada como medida

de riesgo es bastante útil e intuitivo. Sin embargo, el multiplicar la
vulnerabilidad por la amenaza y la consecuencia, puede en ocasiones
llevar a conclusiones erradas, ya que no siempre la ecuación se comporta
en forma lineal. La razón obedece a que el nivel de impacto en algunos
sistemas depende en forma exponencial al grado de exposición, y
en forma creciente de acuerdo con la interdependencia con otros
248
subsistemas. Por ejemplo, consideremos las situaciones en que el costo

del riesgo es mayor si se excede un determinado nivel de frecuencia,
como ocurre con las primas de seguros, las cuales se incrementan
considerablemente en ciertas situaciones.
En el capítulo 8 veremos que para situaciones con algún grado de

complejidad es necesario construir un modelo, en el que se genere una
función de respuesta ante una amenaza de acuerdo con el grado de
exposición y vulnerabilidad. De esta forma evitaremos que se minimicen
y enmascaren las consecuencias de una situación de riesgo, lo que puede
llevar a sacar conclusiones erróneas.
Recolectar datos e información que permitan evaluar de una manera

objetiva los riesgos, así como el valor del riesgo residual luego de
implementar acciones correctivas requiere de disciplina y dedicación
por parte del analista. Para facilitar esta labor, es importante acudir a
diferentes estrategias, entre ellas:
1. Consultar reportes de incidentes de la compañía. Los informes de

auditoría de los sistemas de gestión que se encuentren implementados
son de gran utilidad para este propósito.
2. Revisar bases de datos propias, de compañías de seguros o especia-
lizadas. Por ejemplo, FACTS (Failure and Accidents Technical
Information System) contiene más de 15.000 registros de
accidentes industriales ocurridos a partir de 1980. Dentro de las
bases datos especializadas en riesgos se destaca IRIS (Integrated
Risk Information Service), administrada por la EPA (Enviromental
Protection Agency).
3. Revisar la bibliografía especializada (libros, estudios y revistas), en
los que se recopile el tipo de información requerida.
4. Realizar un referenciamiento (benchmarking) o análisis de empresas
similares.
5. Llevar a cabo búsquedas por la Internet.
6. Adelantar estudios y entrevistas enfocados a resolver las necesidades
específicas de información a partir de cuestionarios estructurados
dirigidos a la población objetivo.
7. Examinar los resultados de experimentos diseñados especialmente
para arrojar resultados concretos sobre las causas de los riesgos y
poder entender sus implicaciones y consecuencias.
8. Efectuar simulaciones de la situación analizada mediante la cons-
trucción de sistemas que permitan replicar los riesgos presentes.
249
Estamos abordando uno de los grandes inconvenientes para la

implementación del SGR: obtener información sobre las incertidumbres
que sea suficiente y relevante. En muchas ocasiones es difícil contar
con hechos y datos, que permitan evaluar objetivamente el impacto y
la probabilidad de ocurrencia de cada uno de los riesgos. A manera de
ilustración, en la figura 7.6 se presentan algunos de los diferentes riesgos
de la cadena de restaurantes «El Regio», ordenados de acuerdo con el
grado de dificultad que presentan en su medición y posibilidad de evaluar
las consecuencias de los esquemas diseñados para su manejo.
Figura 7.6. Grado de dificultad en la obtención de información

sobre los riesgos de la cadena de restaurantes «El Regio».
BIBLIOGRAFÍA
Bartlett J., «Using Risk Concept Maps in a Project or Programme». 5th European Project Conference.
PMI. 2002.
Bernstein P., «Against the Gods. The remarkable story of risks». John Wiley & Sons. 1996.
Chapman, A., «Regulating Chemicals – From Risks to Riskiness». Risk Analysis, Vol. 26, No.3,
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Albany. Segunda Edición. Abril de 2004.
ICONTEC, Norma Técnica Colombiana GTC 51. «Guía para la expresión de la incertidumbre
en las mediciones». 1997.
ICONTEC, Proyecto de Norma Técnica Colombiana NTC 5254. «Gestión de Riesgo». Primera
Peterson P., «Financial Management and Analysis», Ed. Mc Grew Hill. 1999. Cap.10.
Simmons K. y Sutter D., «Direct Estimation of the Cost Effectiveness of Tornado Shelters». Risk
Analysis, Vol. 26, No.4, 2006. Pgs. 945-954.
www.epa.gov/iris
250
TERCERA ETAPA
Medir el Riesgo
251
252
Capítulo 8
Evaluación sin Considerar

Incertidumbres
L
a tercera etapa de la GIR tiene el aceptados, entre los que se destacan: el
propósito de fortalecer la adminis- Valor Presente Neto (VPN), la tasa interna
tración de los recursos utilizados de retorno (TIR), el punto de equilibrio, la
para la gestión de riesgos, para lo relación costo-beneficio (B/C), el precio
cual es nececesario adelantar su de equilibrio y el tiempo de repago. A lo
medición, esto requiere en principio de largo del capítulo realizaremos un recorrido
análisis sin considerar incertidumbres, también por los aspectos relevantes de algunos de
conocidos como evaluaciones en condiciones ellos.
de certidumbre plena.
Si bien existen excelentes textos que cubren
Existen muchas formas de evaluar situaciones estos temas en profundidad, consideramos
que implican la asignación de recursos para necesario abordar algunos aspectos impor-
controlar riesgos o la definición de la realiza- tantes a la hora de evaluar la conveniencia de
ción de una oportunidad de crecimiento, ya asignar recursos, los cuales se convierten en
sea que se trate de un proyecto o de una nueva el fundamento sobre el que posteriormente
iniciativa de negocio. En todos estos casos, se tomarán decisiones en condiciones de
es necesario determinar si es conveniente la incertidumbre.
propuesta de valor que se está planteando o
Caso especial que merece cuidadosa atención
si esta se debe seleccionar entre varias
es la evaluación económica de los flujos de caja
alternativas disponibles.
descontados de un proyecto u oportunidad de
Para este efecto, existe una serie de métodos y negocio y la evaluación social de proyectos,
herramientas que tienen en común el cálculo para los cuales siempre hay que tener clara la
de parámetros de evaluación universalmente propuesta de valor que se espera obtener.
253
TERCERA ETAPA: MEDIR EL RIESGO
La aproximación más simple a la incorporación del riesgo en un proyecto

es aumentar la tasa de descuento para que de esta manera refleje la
mayor dificultad de obtener los ingresos que se esperan. Esta práctica
se fundamenta en la lógica de que los inversionistas exigen un retorno
mayor en condiciones en las que los flujos de caja son más difíciles
de lograr. Si bien es bastante simple de aplicar en principio, se torna
complicada e inexacta cuando se quiere utilizar en situaciones reales,
debido por una parte, a la dificultad para establecer la prima que
pueda incorporar acertadamente el riesgo que se va a correr, y de
otro lado porque este no es constante a lo largo de la vida de la
oportunidad.
Así, es necesario considerar el costo de oportunidad de los

inversionistas y la pérdida del poder adquisitivo como consecuencia
de la inflación. Adicionalmente, se debe incorporar el costo del
endeudamiento -en el caso de existir- y las ventajas tributarias
asociadas al pago de intereses por las diferentes alternativas de
financiamiento utilizadas.
El tema se vuelve más complejo cuando se requiere evaluar empresas o

proyectos en el extranjero, debido a la dificultad existente para valorar el
riesgo país y sus implicaciones en los ingresos esperados. El consenso casi
unánime de los expertos y los libros de finanzas es que se debe utilizar
el spread o diferencial entre los bonos del tesoro norteamericano y los
del país en el que se va a realizar la evaluación, como prima de riesgo
y adicionarla a la tasa de descuento a emplear. Como resultado de esta
práctica común, simple pero errónea, se dejan perder oportunidades en
los países emergentes, los cuales a su vez tienen problemas para atraer
la inversión extranjera, situación que dificulta su desarrollo y capacidad
de competir con otras economías mejor posicionadas.
Al final del capítulo dejamos un espacio para la revisión de algunos

métodos complementarios a la relación costo-beneficio, utilizados para
tomar decisiones de asignación de recursos para gestión de riesgos:
punto de equilibro, tiempo de repago y otros indicadores, para los
que se presenta un esquema práctico de aplicación en el Anexo.
1. Evaluación de oportunidades sin considerar incertidumbre
La forma de poder establecer la conveniencia económica de adelantar

una oportunidad de negocio o de mejora, es a partir de la definición
de un factor que permita medir el monto de la inversión que se va
254
CAPITULO 8: Evaluación sin Considerar Incertidumbres
a realizar, contra los beneficios que se esperan recibir. El umbral

contra el que se sopesa la rentabilidad mínima requerida es la tasa de
descuento, también denominada tasa de interés de oportunidad (TIO),
la cual se aplica a los flujos de caja esperados. Así, los pasos para
adelantar la evaluación los siguientes:
1. Construir el flujo de caja sin considerar financiación.
2. Asignar la tasa de descuento de acuerdo con la rentabilidad mínima
esperada.
3. Calcular el valor presente (VPN) y la rentabilidad (TIR) del flujo
de caja descontado.
4. Se evalúa la conveniencia de realizar la oportunidad sopesando
otras alternativas, disponibilidad de recursos y grado de aversión a
los riesgos que se tengan.
La construcción del flujo de caja (FCL) requiere de estimar los ingresos
futuros, los costos de operación (OPEX), las inversiones de capital
(CAPEX) y la normatividad regulatoria y tributaria que aplique, para lo
cual se necesita realizar estimativos por un horizonte de tiempo que en
algunos casos excede de 20 años. Esta tarea no es sencilla, y exige
consultar a conocedores y diferentes bases de datos. En la figura 8.1
podemos apreciar el FCL característico de un proyecto de las industrias
extractivas. Note que el FCL acumulado muestra que el tiempo de
repago de las inversiones tan sólo se consigue luego de 9 años. Los
detalles relacionados con este indicador se discuten en la sección 8.6.
Figura 8.1. Componentes del flujo de caja de un proyecto

para las industrias petrolera y minera.
255
1.1. Análisis incremental
Las consideraciones a tener en cuenta para la construcción de un flujo

de caja son diferentes cuando se trata de un proyecto incremental, ya
que muchas de las inversiones y costos se encuentran incorporadas como
parte de la operación normal del negocio.
Por esta razón en muchos casos al adelantar la evaluación de la

conveniencia económica y estratégica de realizar las inversiones
necesarias para expandir la capacidad de una planta o un negocio en
marcha, sus resultados son considerablemente superiores que lo que
suele ocurrir con una nueva oportunidad, ya que en muchos casos se
está haciendo uso de las opciones reales asociadas a la inversión inicial.
Así mismo, los niveles de riesgo son inferiores, ya que se cuenta con
la experiencia y el conocimiento, y se ha probado la efectividad del
modelo de negocios.
Para construir los flujos de caja incrementales es necesario establecer

una diferencia muy clara entre la operación básica y la incremental,
incluyendo únicamente aquellos aspectos que se modificarán como
consecuencia de la decisión de inversión. Dentro de los más importantes
a considerar se encuentran:
• Inversiones adicionales.
• Incremento en el capital de trabajo.
• Costos administrativos adicionales.
• Costos variables asociados a los nuevos volúmenes de producción.
La construcción del flujo de caja incremental para el desarrollo de un

campo petrolero debe ser objeto de un cuidadoso análisis, debido a
que incluso las reservas de la porción básica se podrán aumentar como
consecuencia de la realización de(l) (los) proyecto(s) adicionales que
se planee realizar, lo que además tendrá repercusiones en los cálculos
de acuerdo al régimen fiscal que se tenga, ya que como consecuencia
del crecimiento en la producción se podrán modificar aspectos tales
como:
• Regalías.
• Factores de repartición de producción.
• Contribuciones especiales.
Ejemplo 8.1. Se presenta el análisis incremental asociado a la perforación

de 5 pozos de desarrollo en un campo petrolero. Observe la forma en
256
que se proyectan los costos operacionales y la modificación en el valor

al cambiar el periodo para la depreciación de inversiones.
Estimar adecuadamente los costos operacionales es uno de los

aspectos clave a tener en cuenta al momento de construir del flujo de
caja incremental. Nunca se deben proyectar costos unitarios, ya que
invariablemente llevarán a errores. Antes que utilizarlos, es importante
pronosticar los inductores de los costos, y a partir de ellos, definir los
costos incrementales. En la figura 8.2 se puede observar la forma en que
evolucionan los costos de un campo petrolero como consecuencia de
la realización del proyecto incremental presentado en el ejemplo 8.1.
Figura 8.2. Evolución de los costos operacionales en un campo petrolero.
1.2. Recomendaciones generales

No está de más revisar algunos aspectos que en ocasiones se pasan
por alto en la construcción de flujos de caja para evaluar proyectos de
inversión o valorar empresas y oportunidades de negocio, ya que si el
modelo base se encuentra mal, lo demás también lo estará. Las siguientes
son algunas recomendaciones prácticas para quienes no están del todo
familiarizados con la práctica de construir y evaluar flujos de caja:
1. Emplee únicamente los ingresos y egresos de efectivo. La
contabilidad tradicional permite tratar en forma diferente aspectos
tales como la depreciación, la amortización y las provisiones,
entre otras. Estas figuras se utilizan en muchas ocasiones como
ventajas tributarias a pesar de que no constituyen salidas reales
de caja. Se debe excluir del flujo de caja toda consideración que
257
no implique una erogación de dinero, aunque sí se deben considerar

sus efectos impositivos.
2. Sea muy cuidadoso con el tratamiento de los costos. Olvídese por
completo de que los costos operacionales se clasifican únicamente
en fijos y variables. Existe una gran serie de matices entre estas
categorías, incluyendo los costos escalonados, semivariables, y
los imputables a factores indirectos, como ocurre con la
producción e inyección de agua en un campo petrolero. Caso
aparte lo constituyen los costos unitarios y los costos indirectos.
Nunca se le ocurra proyectar costos por unidad y menos tomar
decisiones de cierre o expansión únicamente sobre esa base.
Normalmente detrás del costo unitario hay una alta cantidad de
costos administrativos asociados, que suelen ser distribuidos sobre
toda la producción, los cuales no se incrementarán ni reducirán
si se decide ampliar o cerrar un producto específico. Para el
análisis de costos se requiere un tratamiento especial enfocado en
la identificación de los inductores fundamentales, que
desafortunadamente muchas veces se omite.
3. Considere el manejo de capital de trabajo. Por definición este se
determina como la diferencia entre activo corriente y pasivo
corriente. Desafortunadamente en ocasiones se ignoran las
implicaciones de su uso en un proyecto, ya que rara vez se
incorpora el balance financiero de una nueva oportunidad de
negocio. El capital de trabajo exige estimar el circulante necesario
para operar, incluyendo el pago de materiales, salarios, servicios
y publicidad, entre otros. Como en muchas ocasiones estos se
deben realizar en efectivo y esperar la cancelación de las cuentas
por pagar, que en la mayoría de los casos tardan meses en ser
canceladas, se deben tomar como parte de la evaluación económica
estas sumas de dinero, especialmente en los casos en los que se
espera un rápido crecimiento del negocio o cuando se estudia la
adquisición de una compañía.
4. Incluya los costos de oportunidad. Además de que la contabilidad
tradicional no maneja este concepto entre sus partidas, es difícil
de considerar, especialmente cuando no se trata de nuestro dinero.
En contraste, los individuos siempre suelen pensar en las oportunidades
alternas que tendrían al momento de analizar un negocio. En caso
de estar proyectando el utilizar una bodega para un fin específico, el
cálculo debe realizarse sobre la base de la mejora que se tendría con
respecto a lo que se hace hoy, o con una alternativa potencialmente
atractiva. Los costos de oportunidad suelen ser complejos de estimar,
258
tal vez por esa razón se omitan consuetudinariamente en las

evaluaciones empresariales.
5. Olvídese de los costos o inversiones hundidas. Un error común

es el de incluir las inversiones pasadas cuando se desea analizar
si una oportunidad debe continuar o ser cancelada. El caso de un
puente que se ha construido en un 90% y se quiere decidir sobre
la conveniencia de invertir el remanente para poder materializar
los beneficios esperados luego de su finalización y entrada en
operación. La evaluación económica a esta altura va a ser bastante
rentable, ya que con un 10% del valor total se podrá contar con
todos los ingresos proyectados. Esto no es un error, es una realidad
económica, ya que el dueño de los recursos a quien le ofrecieran
una alternativa muy rentable, podría verse tentado de no acabar
la construcción del puente y dedicarlos a la nueva oferta, que le
haría perder el dinero invertido hasta el momento en la obra.
Lo cual no quiere decir que para propósito de evaluación posterior o

depreciación de las inversiones estas deban ignorarse, tan sólo es una
consideración relacionada con el proceso de toma de decisiones.
Ahora bien, también es una salvaguarda para la situación contraria,
en la que se decide seguir «tirando» dinero sobre una oportunidad
a la que se le han asignado gran cantidad de recursos y que no
ofrece los resultados esperados. Lo indicado en este último caso es
ignorar las inversiones del pasado, y concentrarse en la rentabilidad.
Aunque en el caso de que ayude a disminuir las pérdidas, eso es
ganancia, y se debe estimar como tal al momento de tomar la
determinación.
6. Trate la inflación y las monedas extranjeras con cuidado. En

ocasiones se manejan elementos del flujo de caja considerando
la inflación y se ignoran otros. Es importante aclarar desde el
principio si se va a realizar la evaluación en dinero constante (reales)
o corriente (nominales), y corregir la tasa de descuento para que
refleje cada situación. Dejando de lado los efectos tributarios, el
análisis con cualquiera de los dos métodos debe arrojar exactamente
el mismo resultado. En cuanto a las diferentes monedas que pueda
utilizar el proyecto, es importante designar una divisa para efectos
de la construcción del flujo de caja, y convertir todas las partidas
y la tasa de descuento a esa moneda. Mayor detalle al respecto se
presenta en la sección 8.5.
7. Trabaje en forma independiente los flujos de fondos del proyecto,

el de los accionistas y el de financiamiento. En ocasiones
259
se determinan los flujos de efectivo de los inversionistas y se

descuentan al costo promedio de capital, que incluye los efectos
del endeudamiento y sus ventajas tributarias, lo cual es un error.
Debe darse un tratamiento consistente al aplicar la tasa de descuento
apropiada de acuerdo al tipo de flujo de caja que se esté evaluando.
Por ejemplo, la valoración de una empresa debe arrojar el mismo
resultado sin importar el método que se utilice.
8. Los impuestos no se suelen pagar en el mismo año en que se
causan. Cuando se construye el flujo de caja en muchas ocasiones
por razones de practicidad se desembolsan dentro del periodo
en que se generan, lo cual en el caso de proyectos con altas salidas
de efectivo puede tener un impacto considerable en la evaluación
final.
9. Verifique el periodo de evaluación de los diferentes componentes
del flujo de caja. Es una práctica común el considerar las salidas
de efectivo al final del periodo, a pesar de que ocurren a lo largo
del mismo, lo cual implica un error significativo cuando los periodos
del modelo son anuales y existen importantes montos de capital
involucrado. En concordancia con lo anterior, revise cuándo ocurre
en la realidad el periodo inicial considerado.
Los aspectos adicionales para la construcción del FCL para evaluar y
valorar empresas se presentan en los capítulos 20 y 21.
1.3. Evaluación Económica

Luego de construir los flujos de caja, se busca determinar si la
oportunidad de negocio ofrece la rentabilidad mínima exigida por los
accionistas o propietarios de la empresa. El criterio más empleado
para decidir la conveniencia de realizarla o no es el Valor Presente
Neto (VPN), cuya fórmula de cálculo, basada en el principio de
equivalencia del dinero en el tiempo, se ilustra en la ecuación 8.1. La
discusión sobre la tasa de descuento a utilizar se realiza en la sección
8.3.
FC1 FC2 FCn

VPN = FC0 + + + (8.1)
(1+ i) (1+ i) (1+ i)n
2
donde:
VPN = Valor presente de los flujos de caja
FC = Flujos de caja esperados de la oportunidad
n = Tiempo de vida útil de la oportunidad
i = Tasa de descuento
260
Si el VPN es positivo, se cuenta con los recursos suficientes, y el

perfil de riesgo se ajusta a los requerimientos de la empresa, se toma
de decisión de ejecutar la oportunidad evaluada. El reto consiste en
poder estimar con suficiente consistencia los flujos de caja esperados,
y seleccionar la tasa de descuento adecuada para reflejar el nivel de
riesgo que implica la ejecución del proyecto.
Para la evaluación preliminar de riesgos se deben utilizar las técnicas

que hemos presentado en los capítulos anteriores: identificación de
riesgos, análisis cualitativo y reporte de riesgos. Usualmente la
dificultad radica en comprender la forma más adecuada de llevar las
diferentes incertidumbres a los estados financieros e indicadores de
resultado.
Un criterio complementario al VPN para evaluar la conveniencia de

realizar un proyecto es la Tasa Interna de Retorno (TIR), que permite
determinar la rentabilidad a la cual el VPN es igual a cero. Su
determinación se ha simplificado mucho con el advenimiento de las
hojas de cálculo y las calculadoras financieras, sin embargo, a pesar
de la facilidad con la que se interpreta el resultado, presenta algunas
limitaciones en su aplicación e interpretación:
• Intuición de relación inversa.
• Múltiples tasas de retorno.
• No considera la tasa a la que se reinvierten las utilidades.
• Es imposible sumar la rentabilidad de diferentes oportunidades.
• Se ignora la magnitud del proyecto.
Este último aspecto es tal vez el más importante, ya que puede llegar
a la selección de proyectos de menor cuantía, lo cual no ocurre cuando
se utiliza el criterio del VPN.
Está lejos de nuestro propósito el presentar en forma detallada las

técnicas utilizadas para la formulación, dirección y evaluación económica
de proyectos de inversión en los que no se considera la incertidumbre.
Existe en la literatura una innumerable cantidad de excelentes libros que
cumplen con ese objetivo y que el lector puede consultar.
Por esta razón, como parte del CD que acompaña este libro, encontrará
un taller donde se repasa y compara el uso de estas herramientas, junto
con un buen número de ejercicios resueltos utilizando funciones de
Excel®.
.
261
Figura 8.3. Cálculo del VPN de uno de los locales considerados para el restaurante
«El Regio» a partir de los estados financieros proyectados.
262
Taller. Para comprender los contenidos de este libro es necesario que

se tenga claro el uso de los indicadores de bondad financiera de
proyectos, entre ellos el VPN, la relación costo-beneficio, la tasa interna
de retorno y el costo anual uniforme equivalente.
Ejemplo 8.2. Se presenta el flujo de caja libre para considerar la

conveniencia económica de abrir un negocio de venta de helados. Note
la diferencia en los resultados al realizar una provisión para el pago de
impuestos.
Ejemplo 8.3. Se calcula el VPN y la TIR para un proyecto en el que se

evalúa la importación de bienes para ser comercializados en el país.
Ejemplo 8.4. Se construyen los flujos de caja libre y de tesorería para

las 3 alternativas de local que ha identificado el gerente del restaurante “El
Regio”. Se determina además el VPN de cada una de las 3 posibilidades
evaluadas. En la figura 8.3 se presentan los resultados para uno de
los locales considerados.
El VPN y la TIR ofrecen esquemas claros y ampliamente usados para

evaluar la conveniencia económica de una oportunidad de inversión,
ya sea la ejecución de un proyecto, la compra de una empresa o la
rentabilidad de un bono, entre otras aplicaciones.
De ahí que sea tan importante conocer y entender los principios que los
soportan, así como estar en capacidad de aplicarlos apropiadamente.
2. Evaluación social de proyectos
En aquellas situaciones en que se desean estudiar oportunidades en

que se busca un beneficio de carácter social por encima de la rentabilidad,
es conveniente también el realizar una evaluación que permita considerar
el uso efectivo de los recursos empleados, para así posteriormente contar
con una plataforma que facilite la medición y gestión de los riesgos.
No es admisible la respuesta que muchas veces escuchamos cuando

preguntamos por un esquema para la evaluación de proyectos sociales:
no existe. En las ocasiones en que la hay, se revisa primordialmente
la cantidad de inversión realizada, sin posibilidades de incorporar
elementos que permitan analizar la eficiencia de los recursos
empleados.
263
Luego de adelantar diversos análisis para el sector público a nivel

académico y gubernamental, y sin pretender desconocer los grandes
avances que se han hecho en este campo, hemos encontrado útil
para propósitos de la gestión de riesgos, definir claramente el contexto
de ejecución de la iniciativa, para lo cual es importante conocer los
siguientes aspectos:
• Claridad en el problema a resolver y los objetivos que se persiguen.
• Identificar los grupos de interés impactados.
• Determinar cobertura nacional/regional del grupo beneficiado.
• Definir características especiales del grupo beneficiado: minorías,
indígenas, discapacitados, estratos bajos.
• Legislación y políticas vigentes que la regulan.
• Programas similares que se estén desarrollando.
• Aclarar el alcance y la forma en que el proyecto beneficiará a la
población objetivo.
Adicionalmente, es importante evaluar 5 aspectos fundamentales,
independientemente de que se trate de iniciativas lideradas por el sector
privado o por entidades gubernamentales:
1. Propuesta de valor.
2. Recursos empleados.
3. Indicadores de eficiencia según el tipo de iniciativa.
4. Sostenibilidad de los beneficios.
5. Costo de los riesgos identificados.
2.1. Propuesta de valor
A diferencia de las oportunidades, en que se puede medir con relativa

sencillez los ingresos financieros esperados, en los proyectos sociales
se dificulta dar un valor a los beneficios que se persiguen. Las ventajas
asociadas a la reducción del nivel de pobreza, la pavimentación de una
vía, o al mejoramiento de la calidad del agua, educación o del aire, son
difíciles de establecer en términos monetarios, y si bien, los resultados
económicos son incontrovertibles, no son fáciles de estimar para todo
el mundo. Existen 4 formas de establecer los beneficios de un proyecto
de infraestructura o uno de carácter social:
• Lo que un consumidor está dispuesto a pagar por la mejora, o la
reducción en el precio que usualmente paga por el bien o servicio.
264
• La reducción en el costo para los productores de bienes y servicios.

• Los aumentos en productividad de la mano de obra.
• El costo de oportunidad de lo que se tendría que desembolsar si no
se realiza el proyecto.
A partir de estas posibilidades, en la tabla 8.1 se presentan a manera

de referencia algunos de los beneficios tangibles estimados a partir de
la diferencia entre si se realiza o no el proyecto, de acuerdo a la naturaleza
del mismo.
Tabla 8.1. Características y posibilidades de medición de proyectos

de infraestructura y sociales.
265
La magnitud de la propuesta de valor de la iniciativa normalmente

está asociada a lograr una serie de beneficios para un grupo
humano, para lo cual es de gran utilidad emplear la medición
de la cobertura. Este indicador se puede establecer en diferentes
dimensiones: total de la población a nivel nacional o regional,
población directamente impactada, factor multiplicador para
incorporar beneficiados en forma indirecta y personal involucrado
en el proyecto.
Para asegurar la propuesta de valor del proyecto es fundamental

comprometer a los actores involucrados: población beneficiada,
Gobierno local y entidad benefactora, así como contar con el concurso
de organizaciones independientes, como las ONGs.
2.2. Recursos empleados

Así mismo, como todo proyecto requiere de una serie de recursos
para lograr llevarlo a cabo, dentro de los que se destacan: dinero,
tiempo y personal. En su conjunto, estos se cuantifican de manera
global en la categoría de costos. Es de vital importancia reconocer la
cantidad de recursos que se planean utilizar, a efectos de poder
adelantar la administración de riesgos y el costeo de las actividades a
desarrollar.
2.3. Indicadores de eficiencia

Habida cuenta de la dificultad para estimar monetariamente los
beneficios, conviene utilizar indicadores que permitan medir la
eficiencia en el uso del recurso y la eficacia o nivel de calidad con
que se lleve a cabo el proyecto. Dentro de estos encontramos:
• Relación Costo-Beneficio.
• Precios sombra o métodos de cuenta.
• Coeficiente de Impacto Distributivo.
• Rentabilidad de la Inversión (ROIC: Return on Invested Capital).
• Ahorros que genera la inversión (SIR: Savings to Investment Ratio).
• Indicadores específicos de acuerdo al tipo de iniciativa.
Para seleccionar los indicadores específicos, basta con revisar el nivel
de progreso para la población objetivo que persigue la iniciativa,
que puede ser: alfabetización, generación de empleo, reducción de
emisiones de contaminantes, disminución en la desnutrición, inclusión
o en el nivel de pobreza, entre muchas otras posibilidades. En la
266
tabla 8.2 se aprecian algunos indicadores definidos para la realización

de un proyecto de mejora en la cobertura de educación para un grupo
de población vulnerable. En el ejemplo 8.5 se comparan 3 alternativas
para el cumplimiento del programa, los cuales pueden ser complementarios
en la medida que existan recursos disponibles.
Tabla 8.2. Indicadores de eficiencia establecidos para un proyecto social.
Ejemplo 8.5. Se presenta el cálculo de indicadores de eficiencia para

la evaluación de 3 alternativas que buscan el mejoramiento de la
cobertura de educación. El costo por persona beneficiada y el costo
anual equivalente se constituyen en elementos útiles para comparación
y definición de metas.
Si la meta anual de cobertura para los próximos años fuera de 400
personas promedio año, se requeriría de la implementación de los
programas 1 y 3. Si los recursos disponibles son de $2.500 millones al
año, sería posible implementar los 3 programas y conseguir una cobertura
anual de 753 personas. Claro está, si los proyectos apuntan a públicos
diferentes, ya que en el evento contrario se traslaparían, en cuyo caso
no es conveniente sumar los resultados.
267
Observe que es posible establecer metas e indicadores a partir de las

evaluaciones de los proyectos. Lo importante es que sean claros los
objetivos que persigue la entidad gubernamental o la empresa que
desee poner en marcha este tipo de programas, para así conseguir la
alineación mínima requerida y facilitar la identificación de riesgos.
No siempre es fácil establecer indicadores de eficiencia y calidad, sin

embargo basta revisar los objetivos y metas a los que apunta la
iniciativa, para poder identificarlos. Las bases de datos de entidades
gubernamentales pueden ser consultadas a fin de obtener información
sobre indicadores de eficiencia.
En Colombia, el Departamento de Planeación Nacional (DNP) cuenta

con información en el SIGOB, que es de utilidad en este propósito.
Ejemplo 8.6. Además del cálculo de indicadores económicos tradicionales,

se estima el valor de algunos indicadores sociales para el ejemplo 4.4, en
el que se evalúa un proyecto de siembra y comercialización de yuca.
Ahora bien, en ocasiones es necesario realizar una priorización entre

iniciativas y proyectos a fin de lograr una asignación efectiva de
recursos, A diferencia de las oportunidades de negocio, existe dificultad
para ordenar por criterios de rentabilidad tales como el VPN o la eficiencia
de inversión, por lo que recomendamos utilizar una matriz de calificación
como la que se presenta en la tabla 8.3, en combinación con indicadores
de valor estandarizados.
Tabla 8.3. Factores utilizados para la priorización de iniciativas sociales.
268
2.4. Sostenibilidad de los beneficios

Uno de los peligros más grandes que enfrenta un proyecto social es su
sostenibilidad en el tiempo. Dada la temporalidad de los actores que
intervienen, la ausencia de participación activa de la población
involucrada, la falta de seguimiento en el tiempo y otra serie de factores
que se discuten en mayor detalle en el capítulo 23.
Si bien esta variable es difícil de medir, se deben realizar análisis, que
conduzcan a la generación de alertas tempranas.
2.5. Costo de los riesgos identificados
El impacto de la materialización de los riesgos en un proyecto

social, puede darse en la disminución de la propuesta de valor,
incremento en los recursos presupuestados, afectación en la
eficiencia de la implementación y disminución en la sostenibilidad
de los beneficios. Para la identificación, priorización y caracteriza-
ción de riesgos, se pueden aplicar las técnicas discutidas en los
capítulos 4 y 5.
La consecuencia de la materialización de los riesgos conlleva a la

disminución de los beneficios esperados. Se debe buscar la cuantificación
de los riesgos como un menor valor, mayor necesidad de recursos,
menores factores de eficiencia y/o afectación en el nivel de cobertura.
3. Selección de la tasa de descuento
Es notorio el impacto de la selección de una adecuada tasa de

descuento en la evaluación de la conveniencia económica, tal como se
puede ver en el ejemplo a continuación. Suponga que de acuerdo con
su experiencia, una empresa que produce ropa infantil y posee un costo
promedio de capital del 10%, utiliza para la evaluación de proyectos
el siguiente criterio:
269
Es evidente que a pesar de tratarse de la misma industria, no todos los

proyectos poseen igual nivel de riesgo. Así, en el caso de aplicar una
diferente tasa de descuento para cada caso específico, su utilización
llevaría a la empresa a afectar proyectos con oportunidades de negocio
atractivas y favorecer aquellos de corta vida y que mantienen el status
quo, lo cual atenta contra los intereses de los accionistas.
Al utilizar elevadas tasas de descuento en el cálculo del valor presente

de los flujos de caja de largo plazo, estos se verán severamente
disminuidos, debido al componente geométrico del denominador.
En consecuencia, el uso de altas tasas afecta proyectos estratégicos
y de largo plazo a favor de otros de corto plazo.
Tradicionalmente se considera que la tasa de descuento debe reflejar

el costo de oportunidad del inversionista para realizar un proyecto, en
lo que también se conoce como Tasa de Interés de Oportunidad (TIO).
Las posibilidades de inversión son diferentes entre individuos y las empresas,
de ahí que se trate de una variable en ocasiones difícil de establecer, dado
su carácter constantemente cambiante y en ocasiones subjetivo.
Para citar un ejemplo, con frecuencia el negocio de la ganadería genera

rentabilidades superiores al promedio, sin embargo, no todo el mundo
tiene acceso al mismo, por lo que la TIO exigida por alguien con
posibilidades de invertir en este segmento de la economía suele ser mayor
a la de los individuos que tan sólo tienen la oportunidad de colocar sus
ahorros en una cuenta bancaria.
En la medida que existen oportunidades similares de inversión para todo

el mundo -especialmente en el caso de las empresas que cotizan en bolsa-
el concepto de interés de oportunidad se ve desplazado por el perfil
de riesgo de mercado y el de la industria a la que pertenece la entidad.
La rentabilidad o TIO de un proyecto de inversión es igual a la tasa de
retorno exigida por los inversionistas del mercado accionario y que se
encuentran expuestos a los mismos riesgos que los de la oportunidad.
Adicionalmente, debe involucrar el costo de los recursos empleados,

el cual tiene en cuenta la tasa de interés del endeudamiento o
apalancamiento financiero y los beneficios tributarios asociados. Así
mismo, también es necesario incorporar en la tasa de descuento tanto
la pérdida de poder adquisitivo, como el perfil de riesgo adicional de la
oportunidad de negocio, ya que si se debe asumir un riesgo superior al
normal, los inversionistas desearán una compensación adicional por la
270
mayor exposición. Así, los componentes de la tasa de descuento, son

los siguientes:
1. Tasa libre de riesgo.
2. Riesgo específico o de negocio.
3. Riesgo soberano o riesgo país.
La tasa libre de riesgo recoge el concepto del valor del dinero en el

tiempo, el cual no es otra cosa que la pérdida de poder adquisitivo
a consecuencia de la inflación, o la razón por la que no se deja el
dinero debajo del colchón, en donde además de la inseguridad a que
se ve expuesto, pierde capacidad de compra, en la medida que los
bienes y servicios aumentan su costo con el transcurso de los años.
Para determinar el valor de la tasa libre de riesgo, tradicionalmente se

acepta utilizar el interés pagado por los bonos de deuda soberana del
país de origen, con una madurez similar a la vida del proyecto, ya que
se considera que son completamente ajenos a la posibilidad de no
pago por parte del Gobierno, aunque luego de la crisis financiera de
2008, y la posible moratoria de los Estados Unidos y Grecia en 2011,
aún los de los países desarrollados han sido cuestionados.
En años recientes los costos de financiación de las economías

desarrolladas disminuyeron considerablemente comparados con los
años ochenta, en donde en promedio eran del cinco por ciento, ya
que tuvieron una reducción aproximada de un punto y medio porcentual
en la década de los noventa y otra similar en los primeros años del
siglo XXI, debido a una disminución generalizada de la inflación
y una economía mundial que se consideraba menos vulnerable a
las fluctuaciones de los ciclos económicos. A mayor estabilidad y
confianza, menor riesgo. Una vez la inflación mundial subió como
consecuencia del aumento del costo de las materias primas y el
transporte, fue necesario su ajuste, lo cual en combinación con otros
factores, terminó por desencadenar la recesión mundial de 2009.
La estabilidad, prosperidad y confianza que caracterizó a los albores del

siglo XXI se reflejó en las bajas tasas de interés que debían asumir por
una hipoteca los individuos, o el reducido costo y abundante crédito
que con el que contaban las empresas. Entre las razones adicionales
empleadas para explicar este fenómeno se encuentra la mayor
competencia bancaria y el descenso de las tasas de morosidad, lo cual
implicó una disminución en los riesgos percibidos que debían asumir
las instituciones de crédito.
271
El exceso de confianza generalizado llevó al sector financiero y a los

ciudadanos en general a asumir riesgos muy altos, que a la postre llevaron
a la quiebra de importantes entidades bancarias, y a una posterior
restricción en el otorgamiento de créditos para empresas e individuos.
Mayores detalles al respecto se discuten en el capítulo 12.
El riesgo específico, o de negocio, está relacionado con la industria a
la que pertenece la oportunidad evaluada, cuya rentabilidad depende
no sólo de los ciclos económicos, sino de factores estructurales, los
cuales se ilustraron en el capítulo 1. Adicionales a los riesgos propios del
sector, se encuentran los riesgos inherentes a la empresa y a la
oportunidad analizada, y que dependen del nivel de inversión necesaria
para su implementación, la capacidad gerencial del equipo de trabajo
y las ganancias y costos esperados en el futuro.
La metodología que tradicionalmente se utiliza para medir el
riesgo de negocio se conoce como el CAPM (Capital Asset Pricing
Model), el cual se basa en el modelo riesgo-retorno que fue
descrito por primera vez por William Sharpe y Harry Markowitz
en 1963, donde se establece una rentabilidad consistente con el nivel
de riesgo asumido, y que se presenta en la ecuación 8.2.
Rp = Rf + β (Rm − Rf ) (8.2)
donde:
Rp = Retorno del capital propio o del patrimonio
Rf = Tasa libre de riesgo
β = Beta, medida de riesgo del activo
Rm = Retorno del mercado
De esta forma, en la medida que el riesgo del activo sea mayor, la

rentabilidad exigida crecerá proporcionalmente. Así se recompensa al
inversionista con un retorno superior en la medida que esté dispuesto
a asumir más incertidumbres (prima de riesgo). No en vano, los negocios
ilegales son los que tradicionalmente ofrecen más altos retornos a quienes
están dispuestos a correr con los grandes riesgos asociados.
Aquí nuevamente aplica el concepto de preferencia al riesgo discutido
previamente. Un individuo neutral al riesgo estará dispuesto a exigir el
retorno proporcional al nivel de riesgo asumido. En caso de que se trate
de una persona aversa, exigirá mayor rentabilidad. En contraste, alguien
arriesgado se contentará con un menor retorno por el mismo nivel de
exposición.
Debido a que la aversión al riesgo es función del nivel de riqueza y
características de cada empresa o individuo, el asignar una tasa de
272
descuento es en muchas ocasiones un criterio subjetivo que depende de la

percepción y motivación que se pueda tener. Por ejemplo, en los últimos
años algunas empresas petroleras interesadas en comprar reservas de
hidrocarburos aplican tasas inferiores a las empleadas en sus operaciones
tradicionales, reflejando el gran interés por incrementar el inventario
de reservas. Lo que hacen es exigir una prima de riesgo menor que el
mercado, hecho que se refleja en la menor rentabilidad exigida en este
tipo de negocios, sin considerar los aspectos estratégicos involucrados.
Por su parte, la rentabilidad del mercado es el promedio del retorno
de todas las inversiones realizadas en un país en un momento dado, la
cual depende en buena medida de los ciclos económicos, ya sean de
recesión o crecimiento. Establecer el retorno de mercado es una tarea
casi imposible, por lo que tradicionalmente en el caso de los Estados
Unidos y otros países desarrollados, se suele considerar la rentabilidad
del mercado accionario. Para facilitar el cálculo se utilizan las firmas
más grandes, que se reflejan en el índice S&P 5001, que diariamente registra
el desempeño de las quinientas empresas de mayor capitalización.
Así, si alguien en los Estados Unidos en 1940 invirtió $1.000 dólares
en el mercado accionario, al final del siglo hubiera obtenido $276.726
dólares, lo cual implica un retorno geométrico anual promedio de 11,9%2.
Sin embargo, anteriormente discutimos que la tasa libre de riesgo no es
constante, y al igual que la rentabilidad del mercado depende de los
ciclos económicos. Por esta razón, se contabiliza la diferencia entre la
rentabilidad del mercado y la tasa libre de riesgo, también conocida como
prima de riesgo de mercado (Rm – Rf), para un lapso de tiempo dado.
Así, para el mismo periodo, el retorno de los bonos del tesoro de los
Estados Unidos fue de 4,4%, por lo que la diferencia entre los dos es de
6,5%. El mismo valor calculado desde 1929 arroja un valor de 6,2%, lo
que muestra la consistencia en su utilización. En la figura 8.4 se ve cómo
a pesar de la variación en las tasas de interés, el diferencial se mantiene
constante a lo largo del tiempo.
De acuerdo con el modelo CAPM el riesgo del activo o beta (β) se
calcula como la relación entre la covarianza de los retornos del negocio
y el mercado, y la varianza de los retornos del mercado, tal como se
presenta en la ecuación 8.3.
1
Standard & Poor’s 500 Stock Index. β = Covrarb / Varianzarm (8.3)
Este índice incorpora el valor de las
acciones de las 500 empresas más
grandes que cotizan en bolsa en los donde:
Estados Unidos. Covrarm = Covarianza entre las rentabilidades del activo
2
r = ($276.726/$1000)^1/50 – 1 = y del mercado
11,9%. Aquí se aplica el concepto
de retorno promedio geométrico, ra = Rentabilidad del activo
el cual considera las utilidades rm = Rentabilidad del mercado
asociadas a la reinversión de
utilidades a lo largo del tiempo. Varianzarm = Varianza de la rentabilidad del mercado
273
Figura 8.4. Prima de riesgo adicional exigida al mercado bursátil de los Estados Unidos.
El valor de beta depende en buena medida de la forma en que se

comporta la rentabilidad de la industria o la empresa comparada con
el mercado. Para obtenerlo, se grafican los retornos de las acciones
de la firma evaluada y los del mercado; la pendiente entre ellos es el
valor beta. El beta del mercado es 1. Un valor de beta superior al
retorno del mercado, indica que los retornos de la empresa son más
volátiles que el mercado, y en caso contrario, será menor que uno.
Luego de revisar estos conceptos, conviene retomar el ejemplo de la

empresa que produce ropa infantil. En el cálculo de la tasa de descuento,
se asume que todos los proyectos poseen un riesgo similar, algo que,
como vimos, no es necesariamente cierto. Existen dificultades
generalizadas para estimar los valores beta para un proyecto específico,
especialmente por el hecho de que dentro de una industria (es decir,
con iguales betas) existen grandes diferencias entre un proyecto y otro,
aún al interior de una misma empresa, así como para su manejo entre
distintas compañías.
Así, no es lo mismo hablar del beta de una empresa, que el de las

oportunidades que pueda tener. Estimar el beta adecuado para cada
proyecto es uno de los grandes retos de la teoría financiera, que aún
no ha podido ser resuelto satisfactoriamente. Afortunadamente existen
enfoques alternativos que permiten un mejor tratamiento del riesgo de
las oportunidades, y que por ahora dejaremos para la sección 8.4.
Suponga ahora que usted es socio de una empresa dedicada a la

construcción de edificaciones. Al cabo de cierto tiempo descubre que
274
en ciclos de crecimiento económico, la demanda y los precios de la

vivienda aumentan, lo cual hace que la rentabilidad se incremente y lo
opuesto ocurre en épocas de recesión. Igualmente, es evidente
la correlación entre los costos de la vivienda, los materiales de
construcción y su relación inversa con las tasas de interés. Toda la
volatilidad asociada a este tipo de circunstancias se conoce como el
riesgo de mercado.
Adicionalmente, puede observar que los riesgos propios de la
construcción de cada edificio y vivienda son individuales, es decir, si,
por ejemplo, hay problemas de demoras en la obtención de permisos
en una obra, no se presentan en otras. Lo mismo ocurre con otros
riesgos específicos de cada proyecto, tales como accidentes, atrasos,
demoras en la venta de unidades residenciales, entre muchos otros.
Al poseer diferentes proyectos simultáneamente, la firma constructora

se encuentra diversificando el riesgo, el cual puede reducirse para
un portafolio de activos en la manera en que se aumenta el núme-
ro, ya que en conjunto no es posible que todos los riesgos ocurran
simultáneamente. A los riesgos inherentes a cada activo, que son
independientes del riesgo de mercado se conocen como riesgos
diversificables o únicos. Hay un momento en que por más activos
que se tengan no será posible reducir más el riesgo, a esto se conoce
con el nombre de riesgo no diversificable o de mercado.
Esto aplica de igual forma para la compra de acciones en el mercado

bursátil. Pero a diferencia de estos casos, no sobra resaltar que
las limitaciones asociadas a las competencias de la empresa para
emprender proyectos de igual naturaleza, afectarán por igual a todas
las oportunidades. Más aún, existe un número determinado de
iniciativas que la entidad puede adelantar por encima de los cuales no
posee capacidad de respuesta, con lo que con un mayor número de
proyectos se aumenta el riesgo total, en lugar de disminuirlo.
Esta es una consideración a tener en cuenta cuando se manejan

portafolios de activos reales, en contraste con sus similares financieros.
En el capítulo 19 veremos más en detalle los conceptos de diversificación
de riesgos, que es posible al contar con un portafolio de iniciativas o de
oportunidades, según sea el caso.
La industria petrolera, debido al alto nivel de riesgo asociado a la

perforación de pozos exploratorios, ha comprendido hace rato el efecto
de diversificación. Para ello, en lugar de realizar unos pocos pozos
275
con alta probabilidad de que resulten secos, se prefiere disminuir la

participación individual compartiendo el riesgo con otras empresas y
perforar muchos más, con lo que al final la posibilidad de encontrar
hidrocarburos se incrementa y se evita la excesiva exposición de la firma
al fracaso exploratorio.
El tercer componente de la tasa de descuento es el riesgo soberano o

riesgo país, gracias al cual se concede una prima a las empresas
internacionales por hacer negocios allende sus fronteras. La discusión
sobre este tipo de riesgo, y la forma de medirlo y manejarlo se presentan
en la sección 8.4 y el capítulo 20.
La gran mayoría de los riesgos corresponden a la categoría de riesgos

únicos, por lo que pueden ser diversificados, haciendo factible
aprovechar las fortalezas de la teoría de portafolio. En la tabla 8.4 se
encuentra un listado con las categorías principales de los riesgos en la
industria petrolera, cuyo impacto en el valor esperado puede ser
positivo o negativo de acuerdo con las circunstancias. Las posibilidades
de diversificación son factibles para gran parte de ellos.
Tabla 8.4. Categoría de riesgos y posibilidades de diversificación para

la industria petrolera.
Esta situación, sin embargo, no es aplicable a todos los sectores. Muchas

empresas se ven afectadas por los ciclos económicos, los cuales impactan
276
en buena medida los ingresos. En el caso de la industria petrolera, el

precio de los hidrocarburos es tan significativo, que por sí mismo explican
en buena medida la rentabilidad obtenida.
En contraste, en el caso del sector de artes gráficas, los costos dependen
del precio del papel y los insumos, que han disminuido considerable-
mente en los últimos años a consecuencia del fortalecimiento de las
monedas locales. Adicionalmente, la globalización y la incorporación
de tecnología, han reducido el costo de producción, lo cual en su
conjunto ha estrechado los márgenes e incrementado la competencia,
y con ello, ha afectado las posibilidades de diversificación. El ganador
sin lugar a dudas es el cliente, y para poder subsistir se exige una
mayor capacidad de administración de riesgo de los participantes.
El sentido común advierte que a mayor nivel de riesgo se exige una

rentabilidad superior. Sin embargo, al revisar la racionalidad de
la diversificación dentro de la teoría de portafolio, el ajuste de las
tasas de descuento debe hacerse únicamente cuando la oportuni-
dad tiene un riesgo de mercado diferente al de la compañía, como
por ejemplo cuando se está entrando en nuevas líneas de negocios
o se evalúa la posibilidad de operar en el extranjero, y no en todos
los casos. La tasa de descuento no se debe modificar cuando lo
que cambia es el riesgo específico del negocio.
Una consideración adicional es la que típicamente el riesgo no es

constante a lo largo del la vida del proyecto; normalmente es alto al
inicio y muy bajo en la fase final, en lo que se conoce como el efecto
de diversificación en el tiempo.
Ejemplo 8.7. Verifique la diferencia en el cálculo del valor presente de

un proyecto de reposición en el que se utiliza la tasa de descuento
constante del 15%.
Ejemplo 8.8. Note que al utilizar una tasa de descuento cambiante

cada año de acuerdo con el riesgo al que se estará expuesto, el valor
de la oportunidad aumenta. Esto limita el uso de la función de Excel®
VNA, que no permite el uso de una tasa variable en el tiempo, razón
por la que se debe formular en forma específica.
Hasta ahora hemos hablado de rentabilidad suponiendo que las

empresas se han financiado en su totalidad con recursos propios, es
decir, sin considerar las posibilidades de endeudamiento. En muchas
ocasiones estas pueden contar con algún nivel de apalancamiento
277
para financiar sus operaciones y adicionalmente poder ejecutar

proyectos. Al hacerlo, además de poder contar con mayores recursos
-que suelen ser más baratos- se disminuyen los costos del capital debido
a la factibilidad de reducir la base gravable mediante el pago de
intereses.
Las empresas medianas y grandes suelen emplear como parámetro

para definir la tasa de descuento a utilizar, el costo promedio ponderado
de capital (WACC por sus siglas en inglés), que incorpora no solamente
la tasa de interés de oportunidad, sino además, el costo de los recursos
financieros y los beneficios tributarios asociados al endeudamiento, y
que se resume en la ecuación 8.4.
WACC = Rp ⋅ Xp + Rd (1− T) Xd (8.4)

donde:
WACC = Costo promedio de capital
Rp = Retorno del capital propio o patrimonio
Xp = Proporción del capital propio o patrimonio
Rd = Tasa de interés promedio de la deuda
Xd = Proporción de deuda
T = Tasa impositiva
Cuando se traen al presente los flujos de caja de una inversión uti-

lizando como tasa de descuento el WACC y el valor obtenido es
igual a cero, quiere decir que la oportunidad genera suficiente ren-
tabilidad para pagar los intereses y principal de la deuda, y además
pagar los dividendos y ganancias esperadas en el valor del capital
a los accionistas. En caso de que dicho monto sea superior, este
excedente irá a manos de estos últimos, debido a que ellos son
quienes asumen los mayores riesgos y poseen el derecho sobre los
flujos de caja excedentes.
Para estimar el valor del costo de la deuda y del patrimonio, se sigue

en primer lugar la solución de Modigliani y Miller, quienes en 1966
recomendaron que primero se defina la relación de deuda objetivo de la
compañía, posteriormente se determine la rentabilidad de la deuda para
los acreedores, y finalmente se calcule el costo del patrimonio mediante
el método del CAPM que discutimos anteriormente. Mayor detalle sobre
el nivel óptimo de endeudamiento se encuentra en el capitulo 21.
La gran ventaja de trabajar con una tasa de descuento igual al WACC

es que no se requiere estimar los flujos de caja de financiamiento
(deuda e intereses), sino que se pueden tratar en la misma forma que
278
los flujos financiados en su totalidad con el patrimonio. El único

cuidado es que la relación de endeudamiento se mantenga constante
a lo largo del tiempo. En el capítulo 17 veremos la forma de tratar
flujos de efectivo de proyectos altamente apalancados, en lo que se suele
conocer como Project Financing.
En sectores maduros, en las que las nuevas oportunidades son

simplemente extensiones de los negocios existentes, y los riesgos son
conocidos y controlados, es más fácil que potenciales inversionistas
ingresen dado que ya se conocen las reglas necesarias para triunfar,
como lo discutimos en el análisis de industria en el capítulo 1. En
estos casos, la rentabilidad para los accionistas es limitada, ya que la alta
competencia y la imitación afectan los retornos obtenidos.
En contraste, cuando se analizan negocios en industrias emergentes los

riesgos y las oportunidades son altas, por lo que se premia a quienes
están dispuestos a tomarlos mediante mayores retornos a la inversión.
Por ejemplo, en los años 90s con el advenimiento de los computadores
fue posible el nacimiento de Microsoft Corporation y al mismo tiempo
se observó el declive del hasta entonces gigante IBM.
Algo similar le ocurre a las compañías petroleras dispuestas a diversificar

sus ingresos al asumir mayores riesgos en la arena internacional. Sin
embargo, en la medida en que los ingresos por altos precios fortalecieron
a las empresas nacionales (NOCs) y el acceso a la tecnología es factible
para la industria en general, los grandes retornos se reservan a quienes
están dispuestos a asumir grandes riesgos, ya sea en países con
inestabilidad política, o explorando en áreas frontera, en las que es
más complejo y costoso obtener hidrocarburos, pero en caso de hallarse,
deparan posibilidades de volúmenes superiores de reservas.
Se agrega valor en el momento en que la diferencia entre el retorno del

capital invertido (ROIC por sus siglas en inglés) menos el costo promedio
del capital empleado es positivo. Todo proyecto que exceda la
tasa de retorno mínima se considera que agrega valor, de ahí que
tradicionalmente se aceptan oportunidades con VPN mayor que cero.
En la figura 8.5 se aprecia que ese diferencial fue negativo durante la
década de los años ochenta y buena parte de los noventa para las 485
compañías petroleras más grandes. A partir del desplome de los precios
esta situación tiende a repetirse, dejando en el camino a las empresas más
vulnerables, que suelen ser las que se encuentran más endeudadas.
Como se puede inferir de la figura 8.4, la rentabilidad objetivo es

directamente proporcional al costo promedio de capital. Sin embargo,
279
para facilitar las cosas en el largo plazo se suele utilizar la tendencia

histórica. En el caso de la industria petrolera, la rentabilidad está
fuertemente asociada al precio del petróleo y el costo promedio de
capital se acerca al 10%, por lo que la tasa mínima de rentabilidad suele
ser del 12% en dólares reales, para compensar por las fluctuaciones en
los ciclos económicos. Adicionalmente, se acostumbra a trabajar con
precios conservadores de hidrocarburos, a fin de no perder valor cuando
estos se encuentren deprimidos como ocurrió durante buena parte de
las décadas de los 80s y 90s, y de nuevo en 2008 y 2009.
Figura 8.5. Retorno del capital de la industria petrolera y costo de capital.
En ocasiones la rentabilidad se presenta en términos constantes o

reales, es decir, en situaciones en que no se considera la inflación
dentro de los flujos de efectivo. En el evento de que se incorpore
esta última, se habla de flujos en moneda corriente o nominal.
El uso de la inflación para la evaluación de proyectos depende de

quien realiza el análisis y de los objetivos que persigue. Al utilizarla es
es posible estimar con mayor exactitud el impacto real en la
depreciación y la amortización de obligaciones financieras, entre otras
consideraciones. Sin embargo, cuando se adelantan evaluaciones en el
largo plazo (más de 10 años) es difícil obtener estimativos con respecto
a la inflación, por lo que simplifica las cosas el ignorarla e incorporarla
en la tasa de descuento. Al final el resultado es igual por cualquiera de
los dos métodos, como se puede ver en el ejemplo 8.9.
Ejemplo 8.9. Para un proyecto de ampliación de una planta de

refinación se muestra el cálculo del valor presente neto utilizando
280
moneda constante y corriente. Observe que al final se consigue el

mismo resultado, lo cual se debe lograr a partir de un apropiado manejo
de la tasa de descuento y la inflación. Modifique la celda B2 de la
hoja [FCL] para ajustar las respuestas mediante los dos métodos.
Taller. El archivo denominado «Taller para manejo de tasa de
descuento» ofrece la oportunidad al lector de familiarizarse con los
conceptos del uso de la tasa de descuento utilizada para la evaluación
de proyectos. Las soluciones a los ejercicios propuestos se encuentran
en el archivo complementario.
4. Riesgos reflejados en los flujos de caja
De la discusión anterior, se puede desprender que los riesgos

diversificables se deben incluir en el numerador de la ecuación
utilizada para el cálculo de la bondad financiera de una oportunidad;
es decir, ajustando los flujos de caja. Adicionar el riesgo a la tasa de
descuento genera errores que llevan a que se rechacen iniciativas viables,
con lo que se pierden alternativas de crecimiento para la compañía.
Al valorar proyectos tecnológicos y nuevas ideas de negocio, se hacen
evidentes los errores señalados en cuanto al uso de la tasa de descuento
en la evaluación de oportunidades, especialmente para situaciones
tan complejas como los proyectos de investigación y desarrollo, los cuales
se ven considerablemente afectados cuando se emplean los métodos
tradicionales.
Existe sin embargo, un método alternativo menos conocido pero más
exacto, que permite obtener igual resultado si se aplica de la manera
adecuada. Consiste en ajustar los flujos de caja en lugar de hacerlo
con la tasa de descuento. Para ello, se aplica una prima de riesgo a los
flujos de efectivo, convirtiéndolos en equivalentes de certeza al restarles
lo que costaría librarse por completo del riesgo que se espera encontrar.
Para obtener el valor presente tan sólo se requiere descontar los flujos
de caja a la tasa libre de riesgo para incorporar el valor del dinero en el
tiempo, lo cual es muy útil, debido a las siguientes razones:
1. Separa los conceptos de valor del dinero en el tiempo y el riesgo.
2. El ajuste a los flujos de caja se realiza no de manera constante,
sino de acuerdo con la evolución del riesgo en la medida que se
obtiene mayor información.
3. Es más fácil incorporar el concepto de preferencias al riesgo, ya que
281
los flujos de caja se pueden afectar más, en la medida que exista

un mayor grado de aversión al riesgo.
El concepto es bastante tentador, a pesar de lo cual su aplicación
práctica es muy limitada, debido en buena medida a que en principio
no parece muy sensato el descontar los flujos de caja a la tasa libre de
riesgo, y que no es sencilla la tarea de incorporar todos los posibles
riesgos y oportunidades a los flujos de caja. Este enfoque sin embargo,
es de gran utilidad para el cálculo de la flexibilidad gerencial, el cual
se recoge en la evaluación mediante opciones reales. Por ahora,
dejaremos la discusión más detallada de la estimación de los equivalentes
de certeza para el capítulo 15 y la descripción del enfoque de las opciones
reales para el 18.
Ahora bien, sin necesidad de llegar al uso del concepto del equivalente
de certeza, es posible emplear un proceso intermedio en el que se
dejan los riesgos no diversificables o de mercado dentro del denominador,
como parte del cálculo de la rentabilidad del patrimonio, que vimos
anteriormente. En el numerador se deben reflejar los riesgos y
oportunidades que son diversificables asociándolos a los flujos de caja.
Los pasos a seguir son los siguientes:
1. Elabore el flujo de caja sin considerar incertidumbres para el
proyecto.
2. Realice los ajustes requeridos a los diferentes aspectos inciertos
de los flujos de caja, ya sea en ingresos, costos, inversiones
o tiempo, mediante herramientas o procedimientos que permitan
reflejar la incertidumbre, incorporando los conceptos de valor
esperado y pérdida esperada.
3. La tasa de interés de oportunidad a utilizar para descontar los
flujos de caja, es el costo de capital de la compañía, siempre y
cuando el proyecto tenga el mismo riesgo de mercado que la
empresa.
El utilizar este método garantiza un estudio objetivo de las expectativas
de generación de caja futura de acuerdo con las incertidumbres que
se puedan visualizar al momento de la evaluación. El hecho de ajustar
los flujos de caja proporciona una proyección no sesgada de los posibles
ingresos y egresos del proyecto, lo que permite diseñar y evaluar
mecanismos de protección y brindar los elementos para una adecuada
toma de decisiones. Este procedimiento para efectuar el análisis es
más completo y exacto, pero al mismo tiempo muy retador, ya que exige
que se incluyan los efectos de TODAS las incertidumbres diversificables
esperadas, por lo que se discutirá y empleará en forma extensiva a
282
lo largo del libro, especialmente a partir del uso de los conceptos de

pérdida esperada, análisis de escenarios, la simulación de Montecarlo
y las opciones reales.
5. Evaluación de proyectos en el extranjero
Cuando una empresa decide internacionalizarse busca obtener ingresos

adicionales a los que consigue en su operación doméstica; o lo hace
con el propósito de tener acceso a insumos tales como tecnología,
materiales o mano de obra y con ello lograr mayor competitividad y
eficiencia; o simplemente para diversificar sus ingresos y no depender
del estado de la economía de una región. Para ello debe asumir una
serie de riesgos diferentes a los del país de origen, ya que no es lo
mismo gestionar recursos en un país que en otro. Existen diferencias
debido a particularidades en: posibilidades de expropiación,
dificultades para repatriar utilidades, corrupción, problemas de orden
público, inestabilidad jurídica, disponibilidad de obra de mano
calificada, diferencias en el tratamiento de tasas de cambio, inflación,
regímenes impositivos, riesgo de no pago o de fraude, disputa
comercial, la costumbre mercantil y manejo contable, entre otros.
Se conoce como riesgo país al conjunto de inconvenientes diferentes

a los propios del negocio que puede tener una empresa que pretende
adelantar actividades en otra nación. Ese riesgo será mayor en la medida
en que el nivel de inversión en el país sea superior, ya que no es lo
mismo exportar productos y tener el riesgo de devaluación o el no
pago oportuno de las obligaciones, a construir una planta industrial y
operarla por un largo período de tiempo. En la medida que existe un
mayor compromiso de inversión y manejo las operaciones de una
actividad productiva en un país, el riesgo potencial es mayor, tal como
se muestra en la tabla 8.5.
Tabla 8.5. Nivel de riesgo de acuerdo con la forma de internacionalización.
283
Los componentes del riesgo país son diversos y en muchos casos

subjetivos debido a la diferente percepción que posee cada persona
en particular. Desde luego no todos los riesgos son de alto impacto, ya
que muchas situaciones pueden ser solucionadas tomando medidas
especiales de protección o utilizando seguros que en su conjunto si
bien disminuyen la rentabilidad, los llevan a no ser considerados como
amenazas significativas. En contraste, los riesgos de alto impacto son
aquellos que afectan seriamente la continuidad y rentabilidad de la
operación. Dentro de estos se encuentran: expropiación, dificultad
para repatriar utilidades debido a controles a los flujos de capitales,
cambios en la regulación tributaria e iliquidez de los mercados.
De lejos, los riesgos que más importan a los inversionistas son los de
alto impacto debido a que afectan drásticamente los flujos de caja
esperados. En primer lugar, expropiaciones como las ocurridas
con la industria petrolera en Venezuela, Ecuador y Bolivia, y el
incumplimiento de las cláusulas contractuales, pueden incidir seriamente
sobre el funcionamiento de una empresa localizada en un país extranjero.
Este tipo de riesgos son muy difíciles de predecir, sin embargo, las
empresas multinacionales han aprendido a manejarlos bastante bien,
por lo que suelen aplicar dos estrategias para protegerse: fuerte control
de la casa matriz y endeudamiento con la banca multilateral.
El primer caso se emplea en empresas con alta dependencia para su

operación de la casa matriz, ya que difícilmente un Gobierno querrá
expropiar una entidad que no pueda operar por sí misma, o que requiera
para su funcionamiento de los diseños y partes que suministra la casa
matriz u otras filiales. Esta acción de mitigación no aplica muy bien para
industrias extractivas tales como las mineras o petroleras, o que requieren
la explotación de recursos naturales como las bananeras.
Otra forma de manejar estos riesgos es mediante un fuerte endeudamiento

con la banca multilateral o local, o la utilización de la figura del
project financing. El nivel de vulnerabilidad de los flujos de caja
de una empresa, luego de considerar las coberturas naturales y el
apalancamiento financiero se conoce como grado de exposición. Con
un alto endeudamiento, las organizaciones se cubren de las
posibilidades de expropiación, especialmente considerando el hecho
de que pocos Gobiernos estarían dispuestos a dejar de pagar préstamos
a la banca multilateral o al Banco Mundial por las implicaciones que
ello tiene.
Para el cubrimiento de las limitaciones que se puedan tener al repatriar

sus utilidades, muchas empresas utilizan la práctica de sobre valorar los
284
costos de los insumos que la casa matriz ofrece a fin de disminuir el

monto de los dividendos.
El riesgo de los cambios en la regulación tributaria afecta la rentabilidad

de un proyecto u oportunidad de negocio en la medida en que
disminuye el flujo de caja libre, lo cual normalmente no se incluye
dentro de las consideraciones iniciales al momento de valorarlos. A
pesar de su indudable efecto en los ingresos, muchas empresas
provienen de países desarrollados que suelen tener una carga impositiva
superior a las economías emergentes. Para evitar la doble tributación,
los Gobiernos suelen aplicar un crédito tributario a los impuestos
generados en el exterior, de manera que estas pagan el diferencial entre
el porcentaje cancelado por la subsidiaria, y los impuestos locales,
siempre y cuando existan acuerdos firmados en ese sentido entre las
naciones. Por ejemplo, si las utilidades de una filial en un país fueron
de 1 billón de dólares y pagó 40% en impuestos locales, tan sólo
deberá desembolsar el 10% restante, o $100 millones de dólares de
impuestos en los Estados Unidos. En ocasiones, modifican los tributos,
como ocurrió en Inglaterra en 2011, cuando aumentaron las regalías
a la explotación petrolera, afectando los ingresos de empresas como
Talisman y BP, entre otras.
En ese sentido, llama la atención el primer contrato de estabilidad

jurídica suscrito por la empresa Alpina con el Gobierno colombiano
en diciembre de 2005, figura que prontamente fue replicada por
otras empresas. La firma del novedoso convenio, le permitió generar
una cobertura para garantizar la estabilidad jurídica en algunos impuestos
como el de renta, el de patrimonio y la tasa de interés de administración
financiera. En contraprestación la entidad pagó una prima a la nación,
equivalente al 1% del monto de inversión a realizar en los siguientes
años.
Un segundo grupo lo constituyen los riesgos de menor impacto, entre

los que se encuentran: corrupción, alteraciones del orden público,
tramitomanía, dificultades para adelantar proyectos, guerra y desórdenes
civiles, entre otros.
Existen países en donde el nivel de corrupción y las incertidumbres

sobre el manejo económico son considerables, a pesar de lo cual reciben
una muy alta inversión extranjera. Esto demuestra que a pesar de los
posibles problemas que pueda tener una nación, puede contar con este
tipo de inversión, siempre y cuando tenga oportunidades de generar
ingresos, como ocurre en el caso de Nigeria, país considerado como
uno de los más corruptos y violentos del mundo, pero con sinnúmero de
285
empresas petroleras dispuestas a invertir a pesar de los inconvenientes

locales.
Es por ello que los riesgos de segundo nivel se deben tener en cuenta
en la evaluación como atrasos y sobrecostos a la hora de hacer
inversiones u operar en un país. Por ejemplo, los problemas de orden
público o la falta de mano de obra calificada implican que se han de
tomar medidas especiales de seguridad, en el primer caso y contratar
personal extranjero que no significa otra cosa que costos adicionales
para operar. En forma similar se procede con los demás factores de
riesgo, para los que se recomienda adelantar un cuidadoso análisis, en
razón a lo difícil que puede ser estimar este tipo de costos para quien
no conoce el país o no maneja las circunstancias locales específicas.
En ocasiones las compañías prefieren crear sociedades con empresas
locales, las cuales por tener un mejor conocimiento de los trámites y
requisitos para poder operar en forma eficiente, facilitan los procesos y
con ello, se busca reducir los impactos de los riesgos de menor grado.
Los riesgos de carácter económico debido a cambios inesperados en
la tasa de cambio, nivel de inflación o variaciones en las tasas de
interés no tienen un fuerte impacto en el largo plazo de una
oportunidad, siempre y cuando se trate de economías de libre mercado,
es decir, sin controles externos como el que pueda ejercerse sobre
la tasa de cambio mediante la utilización de regímenes de cambio
fijo. La razón de su baja afectación en el largo plazo obedece a la
paridad cambiaria, que es una situación de los mercados en la que se
compensan los desequilibrios que se lleguen a presentar en las variables
señaladas, por lo que usualmente se descarta su consideración como
parte del riesgo país.
El desempeño de la economía del país extranjero tiene un impacto

notorio en el flujo de caja de una oportunidad. En primer lugar,
una contracción del crecimiento tiene el efecto de disminuir la
capacidad de compra de los residentes y con ello, afectar la rentabi-
lidad. Este riesgo normalmente suele estar correlacionado con países
de la región, los cuales se encuentran cada vez más expuestos a las
consecuencias de la globalización mundial.
Otro tipo de riesgos tienen que ver con el manejo cambiario del país y el
componente de las tasas de interés. Los flujos de caja dependen del costo
de las materias primas ya sea que se trate de nacionales o extranjeras,
los costos de mano de obra que están afectados por la inflación interna,
las tasas de interés que cobran los bancos nacionales, y la variación de
286
la tasa de cambio que afecta tanto compras como ventas realizadas en

moneda extranjera, entre otros.
La magnitud del impacto de los riesgos cambiarios es función de la
exposición de los flujos de caja, los cuales dependerán de la vocación
exportadora e importadora de bienes y servicios de la empresa. Para
medir este impacto se recomienda en principio la generación de
escenarios y a partir de los mismos se debe identificar y modelar el
comportamiento de las variables macroeconómicas fundamentales,
tales como: PIB, inflación, evolución de la tasa de cambio, tasas de
interés, y con ellas, determinar su efecto en la rentabilidad y vulnerabilidad
ante cambios macroeconómicos, un componente importante de riesgos
de entorno.
Como se mencionó anteriormente, desde el punto de vista financiero,
las incertidumbres relevantes a tener en cuenta en la evaluación de
riesgos tienen que ver con los flujos de caja que pueden ser repatriados
periódicamente a la casa matriz. Teniendo esto en cuenta, existen
dos métodos para valorar oportunidades en el exterior:
Método 1:
1. Construya el flujo de caja en moneda extranjera.

2. En el caso de existir varias monedas, utilice tasas de cambio para
llevar los valores a la moneda del país de origen.
3. Descuente los flujos de caja a la tasa de oportunidad del país de
origen ajustada de acuerdo a los riesgos no diversificables.
4. Convierta el VPN y otros indicadores a la tasa de cambio local
usando tasas del día (spot) o la tasa de cambio oficial al momento
de la evaluación.
Método 2:
1. Construya el flujo de caja del país en moneda de la casa matriz

(dólares por ejemplo).
2. Utilice la tasa de descuento de la moneda de la casa matriz
ajustándola de acuerdo a los riesgos no diversificables que se tenga.
Este método es menos exacto que el anterior ya que no permite incluir
las diferencias de manejo contable, tributario, etc. Sin embargo, es simple
en todos sus pasos excepto por la definición de la tasa de descuento
más apropiada.
287
6. Métodos de evaluación complementarios
Además de los métodos de evaluación más comunes que hemos

descrito de manera general, existe una serie de indicadores complementarios
que utilizan algunas empresas de acuerdo con sus políticas de toma de
decisiones. A continuación revisaremos algunos de ellos.
6.1. Punto de equilibrio
Una variación del cálculo de la relación costo-beneficio lo constituye

el análisis del punto de equilibro, el cual consiste en estimar el número
de unidades que se deben vender para pagar las inversiones y costos
operacionales y asegurarse que no se tienen pérdidas. En otros casos, se
quiere saber el número de unidades requeridas para obtener cierto nivel
de ganancias, también conocido como volumen objetivo.
Por ejemplo, suponga que un concesionario desea saber el número de

automóviles que debe entregar durante el mes de abril para obtener
ganancias de $120’000.000, si los autos se venden por un precio de
$30’000.000. Los costos variables por unidad son de $22’000.000, y
los costos fijos ascienden a $ 200’000.000. La forma de determinar
el valor del volumen objetivo, en este caso las utilidades de
$120’000.000, se hace posible a partir de la siguiente ecuación:

(8.5)
El riesgo en el negocio depende de la capacidad real que tenga el

concesionario de poder vender ese volumen, o el de que los costos y
precio de venta puedan ser los estimados. Por analogía, el punto de
equilibrio es el número de unidades objetivo con una utilidad igual a
cero. Es decir,
(8.6)
288
Figura 8.6. Punto de equilibrio para el concesionario.
La figura 8.6 muestra la forma gráfica de representar esta situación.

Los costos fijos se identifican por la línea azul y son independientes del
volumen de ventas. La línea gris refleja el costo por unidad vendida,
también conocido como margen de contribución por unidad. En el punto
de equilibrio, los costos son iguales a los ingresos y la utilidad es de cero,
lo cual ocurre cuando se realizan 25 unidades. Al vender 40 unidades,
los ingresos son de $1.200 millones y los costos son de $1.080 millones,
por lo que la utilidad es de $120 millones.
Ejemplo 8.10. Una variación del análisis de punto de equilibrio ocurre

cuando se desea comparar entre dos alternativas mutuamente
excluyentes. Se distingue entre las posibilidades de compra o leasing
de una fotocopiadora para una oficina. Debido a los costos de
mantenimiento y el valor de salvamento, la decisión de cuál de las
dos comprar obedece a la cantidad de copias que se saquen
anualmente.
Para elaborar la gráfica del punto de equilibrio entre las dos alternativas,
dentro del menú de Datos de Excel®, señale la opción Tabla, y construya
la variación de la utilización (celda B8), a partir de los cambios en sus
costos. En la figura 8.7 se ilustra la forma de calcular el punto de
equilibrio; que en este caso corresponde al número de unidades en que
la diferencia en costos es indiferente. Para eso, utilice la función Buscar
objetivo dentro del menú Herramientas, encontrando el valor de la celda
289
B8, que determina que la celda F24 sea igual a 0. Para los usuarios de la
versión 2007 de Excel® busque dentro del menú Datos la opción Análisis
Y si, y siga el mismo procedimiento.
Figura 8.7. Punto de equilibrio para dos alternativas mutuamente

excluyentes del ejemplo 8.10.
Cuando se estima el flujo de caja para un campo petrolero o una

mina, el punto de equilibrio representa el momento en el cual deja de
ser económico extraer los recursos. Hasta ese instante en el tiempo
se consideran los volúmenes a extraer que permiten determinar las
reservas. De aquí que para poder valorar un activo de esta naturaleza,
a la par de la proyección los perfiles de producción, se deben evaluar
las regalías y costos desembolsables a un precio de venta predeter-
minado.
En el caso de un proyecto u oportunidad de negocio, se habla de
punto de equilibrio en aquellos casos en que el VPN es cercano a
cero, en esta situación se justifica adelantar el proceso de identificación
y valoración de opciones reales.
6.2. Tiempo de repago
Una medida bastante intuitiva del riesgo de una oportunidad lo

constituye el tiempo de repago, es decir, el lapso necesario para que
este devuelva el capital invertido y empiece a generar excedentes a
los propietarios o accionistas. Dicho de otra forma, el nivel de
exposición de los flujos de caja antes de que se recuperen los montos
290
invertidos. Entre mayor sea ese tiempo, la iniciativa estará más expuesta, y
el nivel de riesgo se considerará superior. La figura 8.8 ilustra el concepto
a partir del flujo de caja libre del proyecto del ejemplo 8.11.
Figura 8.8. Tiempo de repago y exposición máxima de un proyecto.
Ejemplo 8.11. Para el flujo de caja esperado por una empresa operadora
de un campo con reservas de 50 millones de barriles de petróleo, bajo
la modalidad contractual de producción compartida, observe la inversión
requerida y el tiempo necesario para que se recupere. El momento de
mayor exposición de los flujos de caja ocurre durante el cuarto año de
haber iniciado las inversiones. Determine el precio al que dejan de ser
económicas las reservas evaluadas.
6.3. Precio de Equilibrio
La gran mayoría de las oportunidades de crecimiento involucran el poder

producir y vender un volumen específico de producto a un precio,
que normalmente depende de la competencia y la propuesta de valor
asociada.
El precio de equilibrio es aquel en el que el VPN se hace igual a cero,

indicando a quienes deberán tomar la decisión de inversión, el umbral
mínimo que hará al proyecto funcionar, aislando las demás variables
de incertidumbre asociadas. Los proyectos que tengan mayores precios
de equilibrio serán más vulnerables, por lo que se deberá adelantar un
análisis de riesgos más exhaustivo.
El precio de equilibrio se constituye en otro de los indicadores

complementarios para establecer la bondad de una oportunidad que se
somete a evaluación, los cuales podrán utilizarse en combinación con
291
los análisis de sensibilidad y otras herramientas que trabajaremos más

adelante.
6.4. Perfil de Riesgo

Al tener claro cuál es la probabilidad de que un proyecto u oportunidad
de negocio de perder dinero, quienes deben tomar la decisión podrán
considerar de acuerdo a su nivel de tolerancia o perfil de riesgo, si están
dispuestos a colocar los recursos necesarios para llevarlo a cabo.
La figura 8.9 muestra la distribución de resultados para el VPN de un
proyecto evaluado utilizando la herramienta conocida como simulación
de Montecarlo, la cual discutiremos en el capítulo 10. Se trata de la
forma más estructurada de poder evaluar los riesgos y oportunidades
existentes en un proyecto, pero exige el poder identificar y valorar todas
las incertidumbres involucradas.
Figura 8.9. Perfil de riesgo de una oportunidad evaluada

empleando simulación de Montecarlo.
El perfil de riesgo puede ser empleado como el coeficiente “b” utilizado

para calcular la desviación semi-estándar que se utilizará para la
optimización de un portafolio de oportunidades. De esta forma es posible
maximizar el valor disminuyendo las posibilidades de perder dinero, al
diversificar las posibilidades de inversión.
6.5. Indicadores de bondad operacional y financiera
Existen circunstancias en las que no es posible adelantar los anteriores

análisis por razones de tiempo, o porque se desea chequear el resultado
obtenido y compararlo a la luz de proyectos semejantes. Para eso,
292
cada industria o sector posee una serie de indicadores que reflejan las
bondades de la oportunidad contrastándolos con otras similares. Por
ejemplo, se revisan aspectos tales como inversiones, costos e ingresos
y se comparan con indicadores como ingreso unitario por monto
invertido, egresos totales contra ingresos esperados, etc. En el Anexo
se pueden observar algunos indicadores recomendados para la evaluación
de la conveniencia de adelantar el proyecto descrito en el ejemplo
8.11.
Taller. Se presentan una serie de ejemplos que le permitirán al lector

revisar y practicar conceptos tales como: depreciación, nominales versus
reales, tasas de descuento y equivalencias.
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www.businessmonitor.com
www.dnp.gov.co
294
ANEXO
Lista de chequeo para Evaluar el

Desarrollo de un Proyecto Petrolero
La evaluación de los flujos de caja descontados y su riesgo, son

los pilares del análisis de oportunidades de negocio y proyectos
dentro de la industria petrolera, debido a que, como características
predominantes, se manejan grandes inversiones, y los niveles de
incertidumbre son bastante altos comparados con otros sectores.
Desgraciadamente (¿o afortunadamente?), la ciencia de los modelos
económicos y el análisis de riesgo no proveen todas las respuestas,
también se necesita un poco de intuición y experiencia.
El tener una lista de chequeo es mejor que no contar con nada. Muchas
personas encargadas de tomar decisiones gustan de complementar
los cuadros y análisis de sensibilidad con algunos indicadores que ayudan
a localizar las debilidades existentes y los errores que pueden haberse
tenido al desarrollar el modelo y adicionalmente comprender mejor los
resultados obtenidos.
Algunos de los puntos que se pueden revisar en un proyecto de

desarrollo petrolero son los siguientes (el promedio del país en que se
ubica la oportunidad está al final de cada indicador, entre paréntesis):
1. CAPEX (Capital Expenditures o inversiones de capital) unitario
US$ 3,5/bbl).
2. CAPEX por BOPD (Barriles de petróleo producido por día) (US$
10.000/BOPD).
3. CAPEX como porcentaje de los ingresos brutos (15%).
4. Costos totales como porcentaje de los ingresos brutos (30-35%).
5. OPEX (Operational Expenditures o costos operacionales) del
año de máxima producción/CAPEX total (3-8%).
6. OPEX de los primeros años (US$ 3,5/bbl).
295
7. OPEX para el ciclo total o tiempo de vida del proyecto (>US$

3,5bbl).
8. Producción máxima / Reservas de petróleo totales (10 – 12 %).
9. Tasa de declinación anual de la producción (10 – 12 %).
10. Tasa de producción inicial por pozo (depende de cada área).
11. Éxito de perforación en pozos de desarrollo (88%).
Cada uno de los índices anteriores provee su propia visión de la

veracidad del modelo y la calidad del proyecto. Algunos adquieren mayor
significado cuando son revisados en contexto con otros, y/o cuando se
toma en cuenta el área o la región. Algunos son más útiles que otros, el
objetivo sin embargo, es el de ofrecer ciertas pautas y herramientas para
dar a los analistas, auditores y empresarios más confianza y entendimiento
de los flujos de caja.
La mejor forma de conocer sobre los indicadores es a partir de su

aplicación práctica. Para el ejemplo 8.12, además de las métricas
financieras tradicionales (tabla 8.6), se calculan aquellos propios de la
industria (tabla 8.7).
Tabla 8.6. Indicadores financieros de un proyecto petrolero.
296
La rentabilidad y otros indicadores financieros muestran un proyecto

saludable y con suficiente fortaleza para justificar la decisión de
inversión. Sin embargo, observe que no se toma en consideración
el riesgo exploratorio, el cual se puede reflejar al utilizar el Valor
Monetario Esperado, tal como se discutió en el capítulo anterior.
Tabla 8.7. Indicadores de industria para un proyecto petrolero.
Se trata de una oportunidad un poco por debajo de los estándares de la

industria, los cuales si bien varían de acuerdo con la región en el
mundo, permiten analizar la calidad del activo. Cabe considerar otros
factores tales como el potencial de conseguir proyectos adicionales, el
riesgo país, o las posibilidades de optimizar costos.
En este caso, si bien los precios del petróleo utilizados en la evaluación

son bajos comparados con los esperados para los siguientes años, el
potencial no se captura completamente por la empresa operadora en
un régimen contractual como el del contrato de producción compartida.
297
Ejemplos Contratación Petrolera. Se presentan una serie de Flujos de

Caja para diferentes régimenes fiscales dentro de la industria petrolera.
298
Capítulo 9
Incorporación de
Incertidumbres en las Evaluaciones
F
rancis Bacon solía decir: «si un hombre impacto que pueden llegar a tener sobre los
inicia un análisis con certidumbres, resultados esperados.
finalizará en medio de dudas; pero
El análisis de sensibilidad se suele realizar
si desea empezar con incertidum-
como antesala a la medición de los riesgos,
bres, su trabajo terminará con
y en muchos casos constituye la única
certidumbres». En las dos primeras etapas
de la implementación del SGR hemos aproximación empleada por las organizacio-
aprendido a identificar, caracterizar, priorizar, nes para hacerse a una idea de la forma en
valorar y reportar las distintas fuentes de que las incertidumbres pueden afectar para
riesgo. Gracias a estos conceptos, sumados bien o para mal la decisión que se esté
a las herramientas empleadas para valorar evaluando, ya sea que se trate de considerar
acciones de mitigación y tomar decisiones la adquisición de una compañía, definir la
en condiciones de certidumbre plena que viabilidad de un préstamo o de un proyecto, o
discutimos en los capítulos 7 y 8, nos evaluar la conveniencia de ingresar a un nuevo
será posible realizar un acercamiento a la mercado, entre muchas otras posibilidades.
incorporación de las diferentes incertidumbres
El tipo de herramientas y la forma de aplicarlas
en las evaluaciones que se hagan en adelante.
varía de acuerdo con cada persona o entidad.
En primer lugar, estudiaremos el análisis de Sin embargo, a pesar de su sencillez, o gracias
sensibilidad que permite realizar variaciones a ella, son ampliamente utilizados por grandes
en los supuestos cuantitativos básicos de empresas como complemento de análisis
manera individual, para así observar el económicos y de riesgo más sofisticados.
299
Al final, lo que se persigue en todos los casos es el tratar de revisar la

vulnerabilidad de la iniciativa ante los cambios en los supuestos más
relevantes, por lo que su importancia radica en que facilitan el realizar
un análisis ágil de las condiciones generales, el grado de exposición de
la situación que se requiere estudiar y permitir hacerse a una idea rápida
de la consistencia del modelo que se está utilizando.
El análisis de sensibilidad de variables independientes facilita el primer
acercamiento a la medición de incertidumbres, y gracias a ello, permite
confirmar la priorización realizada previamente con la matriz de riesgos.
Su relevancia radica en que se trata de una herramienta simple de
construir e interpretar, ofreciendo un buen punto de partida para
evaluaciones más estructuradas, como el análisis de escenarios y la
simulación de Montecarlo. Pero su valor se multiplica cuando se usa
como el complemento ideal de los árboles de decisiones.
Sin embargo, para que pueda ser utilizado en la forma debida, es
necesario que los riesgos identificados y priorizados en las primeras
etapas del SGR, sean reflejados como variables independientes en
el modelo, algo que desafortunadamente no se realiza en todas las
ocasiones, lo cual lleva a que desaparezcan de los análisis, y que en
últimas sean ignorados.
Una vez existe claridad sobre las variables con mayor influencia sobre
el resultado de la acción que se está analizando, surge la necesidad
de establecer un esquema más robusto y consistente de evaluación,
conocido como análisis de escenarios. De esta forma, es posible adelantar
los estudios de las incertidumbres de manera más estructurada, buscando
incorporar el impacto que pueden tener eventos que se desencadenan
simultáneamente como consecuencia de los inductores de riesgo, tales
como una disminución en el crecimiento de la economía o la masificación
de los canales de información.
El análisis de escenarios ofrece además de la posibilidad de evaluar lo
que pasa en el caso base o esperado, la factibilidad de incorporar al
menos 2 situaciones adicionales en las que normalmente se busca
estudiar lo que ocurriría en el evento de que las cosas vayan mejor
o peor, gracias a lo cual, se fortalecen los criterios involucrados en la
decisión que se va a tomar.
En la medida que se consigue una mayor comprensión acerca de la
forma en que se comporta una incertidumbre, sus particularidades y
variación en condiciones extremas, se hace necesario incorporar los
conceptos de histogramas y las funciones de distribución de
probabilidad. De esta manera será posible terminar de caracterizar
300
CAPITULO 9: INCORPORACION DE INCERTIDUMBRES
cada incertidumbre, y así, permitir la construcción de modelos de

simulación, los cuales son extremadamente útiles para comprender la
interacción de riesgos y fortalecer el proceso de toma de decisiones.
Hemos aprendido que muchas incertidumbres se amplifican cuando

los inductores de riesgo se activan o incrementan. Para incorporar esta
interactividad se hace necesario involucrar los conceptos de covarianza
y correlación, y de esta manera asegurar que las conclusiones que
se deriven del análisis sean más válidas. En el Anexo se incluye una
lista de las funciones de distribución más empleadas, junto con el
compendio de las situaciones en que se suelen utilizar con mayor
frecuencia.
1. Análisis de sensibilidad
La relación costo-beneficio ofrece una forma rápida de percibir las

bondades de una acción de mitigación de riesgos, pero no permite la
posibilidad de identificar y sopesar las variables más críticas que pueden
afectarlos. La primera aproximación para revisar y validar el impacto de
los riesgos que fueron identificados y valorados previamente es el análisis
de sensibilidad, que constituye asimismo el enfoque inicial para adelantar
la evaluación cuantitativa en condiciones de incertidumbre.
El análisis de sensibilidad es comúnmente empleado antes de adelantar
evaluaciones más rigurosas, tal como el análisis de escenarios o la
simulación de Montecarlo. Para ello, es necesario que cada riesgo que
se desea estudiar, se encuentre especificado como una variable
independiente dentro del modelo que se ha construido previamente.
Una vez hecho esto, se procede a multiplicar cada una de ellas por un
factor, comúnmente por el 10 por ciento del valor original, y se revisa
el impacto relativo sobre las variables dependientes.
Existen cuatro diferentes esquemas del análisis de sensibilidad que son
empleados de acuerdo con el nivel de complejidad deseado:
• Sensibilidad de una variable.
• Análisis de tornado.
• Análisis tipo araña.
• Análisis multivariable.
Al utilizar los tres primeros métodos, se busca visualizar el
comportamiento de una variable de resultado, tal como el Valor Presente
301
Neto, a un factor cambiante, que pudiera ser el precio del producto

vendido. En contraste, el análisis multivariable utiliza el
comportamiento estadístico de cada variable, y considera las
interrelaciones entre ellas para determinar el impacto real, razón por la
cual es mucho más exacto, pero requiere mayor elaboración, por lo que
se construye a partir de la simulación de Montecarlo.
El análisis de sensibilidad de una variable se emplea en forma extensiva

para observar el cambio que puede tener un factor independiente, tal
como el nivel de ventas, sobre una o más variables dependientes, que
bien podrían ser los ingresos o las utilidades. Es común que se presenten
los resultados mediante gráficas o tablas.
Ejemplo 9.1. Se presenta el flujo de caja correspondiente a un

concesionario que importa vehículos para su venta en el mercado
local. Como se ve, el análisis de sensibilidad puede realizarse sin
necesidad de contar con software especializado; tan sólo siga las
indicaciones que se encuentran en la hoja [Instrucciones], y le será
posible aplicarlo a cualquier oportunidad que desee evaluar.
El resultado se muestra en la figura 9.1. Observe que es factible

combinar la sensibilidad de las diferentes variables, y su aporte al riesgo
total del proyecto, a partir del FRFC o factor de riesgo del, flujo de caja,
el cual ofrece una primera aproximación para medir el riesgo global.
Figura 9.1. Análisis de sensibilidad del VPN de un proyecto

frente a cambios en 3 variables.
302
El análisis tipo tornado muestra la misma información de una manera

más completa para el analista y quien toma la decisión. La gráfica
debe su nombre a que se organizan las variables de acuerdo con su
nivel de relevancia en el resultado final, presentando el impacto en
términos absolutos, lo cual permite contestar muchos interrogantes.
La línea vertical representa el caso base.
Por su parte, el análisis tipo araña permite establecer el impacto porcentual

de la variación de las incertidumbres presentes y mostrarlos de manera
gráfica. Se utiliza como complemento del análisis tipo tornado, ofreciendo
la ventaja de que deja apreciar si el comportamiento de las variables es
lineal o no. Es decir, si existen condicionantes u otras características que
hagan que la incertidumbre se comporte de una forma particular.
Figura 9.2. Análisis de tornado para la opción «El Portal» del restaurante «El Regio».
303
Ejemplo 9.2. Para los estados financieros del local «El Portal» discutidos
en el ejemplo 8.4, se presentan los resultados mediante dos técnicas
diferentes: análisis tipo araña y gráfica de tornado. Ver solución
empleando Risk Simulator® en el ejemplo 9.2 RS.
Las figuras 9.2 y 9.3 muestran respectivamente los análisis de tornado
y araña para el local que se evalúa como una de las alternativas para el
restaurante «El Regio», obtenidos en el ejemplo 9.2.
Note que a la derecha de la línea vertical que representa el caso base
en el análisis tornado, las áreas que se encuentran de color azul indican
que se comportan en forma directamente proporcional a la variable
dependiente.
En este caso, al aumentar el precio por plato servido, se incrementará
el valor presente de la alternativa evaluada, lo que indica hacia dónde
debe enfocar sus esfuerzos la administración con el propósito de asegurar
los resultados esperados.
Para la construcción de las gráficas se realizan cálculos modificando
una variable a la vez en proporciones fijadas por el usuario, de entre 5
al 20% del valor que tienen en el caso base. De esta forma se evita que
aquella para la que se defina una mayor incertidumbre (y con ello
genere una mayor fluctuación), pueda considerarse como más crítica, a
pesar de que no sea la de mayor impacto en el resultado.
En el caso de una variable que sea inversamente proporcional al resultado,
el color oscuro irá en la parte izquierda (verde en el programa Risk
Simulator®, azul en Crystal Ball®). Si todas las variables examinadas
guardan la misma tendencia, se mostrarán en un único color. Observe
en la figura 9.2 que estas se presentan de acuerdo al nivel de impacto,
en su orden: el número de platos vendidos por día, el precio y el costo
del plato de comida.
Así, al aumentar en un 10% el precio del plato de comida hasta $8.250,
se verá reflejado en un incremento del Valor Presente Neto hasta $67,8
millones, superior al caso base en que es de $32,3 millones. Si por
el contrario disminuye en 10% hasta $6.750, se tendrían pérdidas de
$6,4 millones en el periodo evaluado, lo cual muestra la vulnerabilidad
del negocio a la competencia.
En forma similar, en el análisis tipo araña las variables que más
impactan el Valor Presente Neto se encuentran organizadas en orden de
importancia, fluctuando sus montos desde el 110 al 90%, de acuerdo
a los requerimientos del usuario. Los resultados numéricos son exacta-
304
mente iguales que en el caso anterior, las aparentes diferencias obedecen

a la forma de presentación.
Figura 9.3. Análisis tipo araña para la opción «El Portal» del restaurante «El Regio»
Los análisis de sensibilidad tipo tornado y araña son complementarios,

con aplicación de acuerdo a la información que se requiera evaluar.
Tradicionalmente el primero de ellos es más empleado, debido a que
es más fácil de leer e interpretar.
Como se puede ver, la gran ventaja del análisis de sensibilidad es

que permite identificar las variables más importantes, las cuales no
son otra cosa que los factores críticos de éxito del proyecto u
oportunidad de negocio, para poder enfocar los esfuerzos y las
acciones de mitigación de riesgos que se definan. Al abordar la
quinta fase de la implementación de la GIR en una organización,
aplicaremos la misma metodología con los flujos de caja libre de
la compañía para determinar las palancas de valor empresariales,
las que serán monitoreadas y revisadas periódicamente para garantizar
el cumplimiento de las metas y la estrategia.
Sin embargo, no debe perderse de vista que el análisis tiene la gran

limitación de no permitir ver el efecto de la interrelación de las variables
entre sí, o la posibilidad de modificarlas en forma simultánea, lo cual
es de gran utilidad para medir su importancia relativa real en el valor
305
de la iniciativa. El ejemplo 9.1 mostró una aproximación inicial en

ese sentido, al calcularse el FRFC, que no es otra cosa que una variación
de la sumatoria de montos de pérdida esperada calculados en el capítulo 7.
Cuando se desea revisar la importancia absoluta de las variables dentro
de los análisis de sensibilidad de tornado y araña, se deben emplear
percentiles de las incertidumbres evaluadas.
Ejemplo 9.3. Para una situación en la que se debe definir la

conveniencia de alquilar o adquirir una fotocopiadora se presentan análisis
tipo araña y de tornado. Para generarlos, se deben primero determinar
las incertidumbres a evaluar en la categoría de variables de decisión
(identificadas con el color amarillo en la hoja [Incertidumbres]), utilizando
los valores máximos y mínimos esperados para el comportamiento de
cada una de ellas. Ejemplos más completos se presentan a lo largo de
los capítulos 10 y 11.
Spotfire®. En ocasiones se requiere presentar los resultados de los

análisis de sensibilidad de una forma que pueda ser comprendida
fácilmente por quien toma la decisión. Este programa permite multitud
de funciones gráficas útiles para este propósito.
2. Análisis de escenarios
Como hemos visto, una de las grandes limitaciones del análisis de

sensibilidad consiste en la imposibilidad de apreciar el impacto que pueda
tener la fluctuación de las variables críticas en forma simultánea. Una
primera aproximación para solucionar esa falencia es a partir del análisis
de escenarios, mediante el cual se recrean situaciones que se pudieran
presentar en el futuro del proyecto u oportunidad de mejoramiento, y de
esa forma se visualiza el impacto de las incertidumbres implícitas.
Los escenarios se construyen a partir de los resultados del análisis de

sensibilidad, mediante la combinación de las diferentes posibilidades
que puedan tener las variables críticas evaluadas. Lo más común es
que se construyan 3 escenarios: alto, medio y bajo, y así se mejore la
percepción del riesgo de la situación estudiada.
Ejemplo 9.4. Se generan escenarios para el ejemplo 9.3. Utilizando

la función Administrador de escenarios... dentro del menú de Datos
de Excel®, revise los 3 escenarios propuestos: optimista, esperado y
pesimista, y compare los resultados. Cree algunos escenarios adicionales
y mediante la opción Resumen genere diversas posibilidades.
306
En el ejemplo anterior se definen dos escenarios: uno optimista y otro

pesimista, adicionales al caso base ya evaluado. El primero de ellos
representa una situación en la que disminuye el consumo de copias y
simultáneamente hay bajos costos de operación, lo que supondría que el
uso ascendiera a 40.000 copias, con un costo variable de $4, un costo fijo
de $650.000, un valor de compra para la fotocopiadora de $10’000.000
y de reventa de $1’200.000. En contraste, un escenario pesimista
implicaría un alto consumo y elevados costos, lo que llevaría la utilización
a 60.000 unidades, aumentando al mismo tiempo los costos variables y fijos a
$9 y $1’100.000 respectivamente, subiendo el precio de compra
a $11’000.000, y disminuyendo el de reventa a $800.000. Los resultados
en cuanto a utilidades se pueden ver en la hoja [Resumen de escenario].
Note que son muy diferentes, reflejando la variabilidad asociada al negocio
y la necesidad de tomar una decisión en donde el análisis de sensibilidad
es insuficiente para mostrar la interacción entre las incertidumbres.
Observe que la percepción respecto al nivel de riesgo del proyecto es

mayor cuando se cuenta con un análisis de escenarios, que si se tiene
únicamente el análisis de sensibilidad. Para obtener el valor resultante
de la interacción de las 3 situaciones, conviene aplicar el concepto de
valor esperado que discutimos en el capítulo 7. En este caso, se debe
asignar una probabilidad a cada uno de los escenarios de acuerdo a las
expectativas que se tengan y calcular el promedio ponderado.
Sin embargo, en la vida real pueden ocurrir cientos de situaciones que

son en principio difíciles de concebir y evaluar. Para poder hacerlo, en
el capítulo 10 se presenta la forma de generar y combinar múltiples
escenarios por medio de la simulación de Montecarlo. En el capítulo
14 se muestra la utilización de árboles de decisiones como herramienta
de evaluación de los distintos escenarios y los cursos de acción que
implica cada uno de ellos, en el contexto del análisis de un proyecto u
oportunidad de negocio.
Ejemplo 9.5. Se complementa el ejemplo 7.4 en el que se evaluaron

económicamente 5 escenarios factibles para un prospecto exploratorio.
El primero de ellos considera la posibilidad de obtener un pozo seco.
Los otros cuatro, reflejan ocurrencias en cuanto al volumen de reservas
que podría aportar el campo en caso de encontrar reservas de petróleo.
Así mismo, se estudian 4 esquemas de contratación que se ajustan a
las necesidades y el grado de aversión al riesgo de quien toma la
decisión. Se observa que la opción de acometer el proyecto
individualmente tan sólo es viable en el caso de que el porcentaje de
éxito del prospecto exploratorio sea superior al 50%.
307
Otra situación en la que es deseable contar con un análisis de escenarios

es cuando una de las variables dependientes tiene un impacto muy
marcado en el resultado final, como ocurre con el precio de las materias
primas en proyectos de agricultura y de minería, ya que por su importancia
relativa, opaca el efecto de las otras. En estos casos, conviene emplear tres
casos: alto, medio y bajo, y de esa forma se evita que se deje de observar
la influencia que tienen otras variables no menos significativas.
Los análisis de sensibilidad y de escenarios se complementan con el

propósito de comprender e identificar las variables críticas de éxito de la
oportunidad que se está evaluando, así como para detectar inconsistencias
en el modelo utilizado.
Es importante eso sí, poder definir los escenarios de manera lógica

y coherente. Por ejemplo, en sectores tales como el turismo, la
construcción, las materias primas y los bienes de consumo, existe una
fuerte vulnerabilidad frente al crecimiento de la economía, ya que
dependen en sus ingresos de los precios y la capacidad excedente de
gasto de la población en general. De aquí que se recomienda para
este tipo de casos, generar escenarios asociados a situaciones de
expansión y recesión económica, los cuales deben involucrar aspectos
como: volumen de ventas, precios, inflación, costos, disponibilidad
de materia prima, cantidad de recursos requeridos, etc.
A manera de ilustración, para la evaluación del mejor local a utilizar

para el restaurante «El Regio», se consideraron dos escenarios
adicionales al caso base, generados a partir de las posibilidades de
crecimiento en la economía, la competencia en el sector y la aceptación
del concepto que se va a ofrecer. Estas variables permitieron generar
dos situaciones hipotéticas: altas y bajas ventas, que involucran factores
vinculados a la economía y la necesidad de recursos, manifestadas en
cambios en la inflación, el porcentaje de incremento en las ventas, el precio
a pagar por el arriendo y los costos asociados al volumen de ventas, los
cuales se presentan en el ejemplo 9.6.
Ejemplo 9.6. Se construyen 2 escenarios para el ejemplo de la selección de

un local denominado «El Portal» para el restaurante «El Regio». Compare
los resultados con los obtenidos mediante el análisis Tornado del ejemplo
9.2.
En la tabla 9.1 se presentan los resultados de la utilización de los dos

tipos de análisis para el ejemplo 9.6. Note que con el análisis de
escenarios es posible obtener valores más extremos para el Valor
Presente Neto (VPN) del proyecto, dado que a diferencia del análisis
308
de escenarios, es factible incorporar más de una variable simultáneamente

en la evaluación, permitiendo fortalecer la decisión final.
Tabla 9.1. Comparación de resultados de VPN para el análisis de sensibilidad y el de

escenario para la selección del local «El Portal» para el restaurante «El Regio».
El análisis de escenarios es utilizado con frecuencia para evaluar

decisiones corporativas más complejas, tales como: compra y venta de
empresas, definición de modificaciones importantes en la estructura
de capital, ingreso en nuevos mercados, análisis del impacto de
ciclos marcados en la industria, definiciones estratégicas en materia
de competencia y cambios tecnológicos o de imagen. En estos casos,
además de generar los escenarios, se evalúan las posibilidades de
respuesta, y se les asigna una probabilidad de ocurrencia, para luego
ponderarlos y calcular el valor esperado. Ejemplos de estas situaciones
se discuten como parte de las etapas cinco y seis de la implementación
de la GIR, en los capítulos 19 al 22.
3. Evaluaciones en
condiciones de incertidumbre plena
Existen ocasiones en las que es complicado establecer de una manera

clara para todo el mundo, las probabilidades asociadas a los escenarios
que se definen para una situación en particular. Ya sea porque se ignoran
los detalles por parte del analista, como cuando se ingresa en un nuevo
mercado, o debido a que los criterios son difíciles de definir. Es el caso
de las evaluaciones en las que se desea incorporar conceptos de
desarrollo sostenible, o el impacto social y ambiental de la implementación
de un proyecto en particular.
Si bien no es fácil realizar evaluaciones en estas circunstancias, se
han definido una serie de herramientas o criterios que facilitan la tarea.
• Criterio Maximax: lleva a elegir la opción con el mayor resultado
potencial, fijándose sólo en los resultados máximos posibles de
cada opción. Este criterio corresponde a un pensamiento optimista,
ya que quien toma la decisión supone que la naturaleza siempre
estará de su parte y que se presentará el estado más favorable.
309
• Criterio Maximin o de Wald: recomienda que se debe elegir aquella

alternativa que proporcione el mayor nivel de seguridad posible. Se
fija en el mínimo o peor resultado factible de cada opción y para
maximizar la utilidad elige el mayor de los mínimos. Es característico
de pesimistas y aversos al riesgo.
• Criterio Minimax o de Savage: se elige la opción con el resultado
menos malo o de arrepentimiento, considerando únicamente el
peor valor posible de cada alternativa. Incorpora el concepto de
pérdida de oportunidad, en el que se considera la diferencia entre
el pago óptimo en cada escenario evaluado y el real hecho como
consecuencia de la decisión realizada.
• Criterio igualmente probable o de Laplace: se basa en el principio
de razón insuficiente, es decir, cuando no existe ningún motivo
para suponer que un evento puede presentarse por encima de los
demás, se considera que todos ellos tienen la misma probabilidad
de ocurrencia. La ausencia de conocimiento sobre el estado de la
naturaleza equivale a afirmar que son equiprobables.
• Criterio de realismo o de Hurwicz: considera que se deben ordenar
las alternativas de acuerdo con una media ponderada de los niveles
de seguridad y optimismo, para lo cual se debe definir y aplicar un
factor o coeficiente de realismo para incorporar el grado de aversión
al riesgo de quien toma la decisión.
Ejemplo 9.7. Se muestra una aplicación para la selección entre 4
alternativas de inversión que se le ofrecen a un granjero para mejorar
la productividad de sus cultivos, empleando los criterios maximax,
maximin y minimax.
Observe que bajo el criterio más optimista (maximax), la mejor
alternativa es la de realizar la inversión más alta. Si quien toma la
decisión es pesimista, optará por el maximin, y no realizará un
desembolso significativo para no arriesgarse a perder en un escenario
de bajos precios. Si el criterio de selección obedece a reducir el nivel
de arrepentimiento (minimax), se toma la segunda opción, la cual ofrece
la menor pérdida de costo de oportunidad.
Estos criterios pueden carecer de sentido para una persona acostumbrada
a decidir basada en «hechos y datos». Sin embargo, ofrecen un esquema
de decisión rápido e intuitivo que se ajusta fácilmente al grado de aversión
o apetito al riesgo de cada individuo. Si bien, el ejemplo 9.7 muestra una
aplicación del concepto para una situación de inversión simple, en el
capítulo 23 se ofrece un ajuste a la metodología incorporando indicadores
de desarrollo sostenible propios del esquema de Responsabilidad Social
Empresarial.
310
4. Histogramas y Funciones de distribución
En muchas circunstancias se tienen sinnúmero de datos correspon-

dientes a las probabilidades de ocurrencia de un evento, o diferentes
resultados asociados que reflejan lo que puede suceder en determinada
situación que se está analizando. Una forma tradicional de presentar
esta información puede ser mediante una tabla. Sin embargo,
este esquema no siempre es eficiente, especialmente cuando existe
variabilidad o gran volumen de datos, por lo que es útil emplear una
representación gráfica, y en lo posible, complementarla con parámetros
estadísticos.
4.1 Histogramas
El histograma es una gráfica de barras que permite describir el com-
portamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia
central, forma y dispersión. Son útiles para expresar los múltiples
resultados esperados de un análisis, como el de la rentabilidad de una
oportunidad, gracias a que facilitan visualizar el sinnúmero de
ocurrencias del Valor Presente Neto (VPN), junto con sus probabilidades
asociadas. De esta manera, quien toma la decisión puede observar los
diferentes cursos de acción y los factibles resultados, que es mucho
mejor para él que una única estimación o valor más probable, el cual
en la realidad casi nunca sucede, ya que como lo mencionamos antes,
no suele ser otra cosa que un promedio o la combinación de los distintos
escenarios esperados, como se ilustra en la figura 9.4, en la que se mues-
tran las diferentes posibilidades para el VPN de un proyecto de perforación
de un pozo, que se obtuvo mediante simulación de Montecarlo.
Figura 9.4. Histograma del VPN esperado para la perforación de un pozo de desarrollo.
311
Para construir un histograma se agrupan los datos disponibles en clases,

y se cuenta cuántas observaciones (frecuencia absoluta) hay en cada
una de ellas. En el siguiente ejemplo, que corresponde a la información
sobre las horas de incapacidad asociadas a accidentes laborales en
una empresa, se muestra el cálculo de la frecuencia relativa, entre
el rango mínimo de 10 y máximo de 150. La cantidad de accidentes
relacionados con las horas de incapacidad se ha organizado en grupos
de 20, como se presenta en la tabla 9.2. El valor esperado se obtiene
al multiplicar el punto medio de cada grupo (20, 40, 60, 80, 100, 120
y 140) por la frecuencia relativa. La sumatoria (71,4) constituye la
media o promedio ponderado.
Horas Cantidad Frecuencia Valor
incapacidad de Accidentes Relativa Esperado
10-30 15 11% 2
30-50 20 14% 6
50-70 35 25% 15
70-90 30 21% 17
90-110 25 18% 18
110-130 10 7% 9
130-150 5 4% 5
TOTAL 140 100% 71
Tabla 9.2. Información de accidentes incapacitantes durante un año de observaciones.
A partir del cálculo de la frecuencia relativa, la figura 9.5 muestra el

histograma que se obtiene de la situación detallada en la tabla 9.2. En
ocasiones la gráfica se puede construir a partir de la cantidad de
ocurrencias de cada uno de los eventos, normalmente en situaciones en
que existen pocos datos, o estos son muy homogéneos.
Figura 9.5. Histograma para el número de accidentes incapacitantes de la tabla 9.2.
312
La tabla 9.3 ofrece un esquema ampliado mediante el cual es posible

organizar los datos en forma diferente, especificando conjuntos
acumulados de ocurrencia.
Horas Cantidad Frecuencia Valor Frecuencia Frecuencia

incapacidad de Accidentes Relativa Esperado Relativa Acumulada
Acumulada Inversa
10-30 15 11% 2 11% 89%
30-50 20 14% 6 25% 75%

50-70 35 25% 15 50% 50%
70-90 30 21% 17 71% 29%
90-110 25 18% 18 89% 11%
110-130 10 7% 9 96% 4%
130-150 5 4% 5 100% 0%
TOTAL 140 100% 71
Tabla 9.3. Información acumulada presentada en la tabla 9.2.
Con la información organizada de esta forma es posible construir un

diagrama de frecuencia acumulada, que es muy útil para determinar la
probabilidad de ocurrencia de un evento, tal como se presenta en la
figura 9.6. En forma análoga, se puede elaborar una línea de frecuencia
acumulada inversa, la cual es equivalente a la anterior, tal como sucede
cuando un individuo se mira frente a un espejo. Seleccionar una u otra
depende de las costumbres propias de la industria a la que se pertenezca.
Por ejemplo, las empresas extractivas acostumbran a emplear la
acumulada, a diferencia del sector financiero, que tiende a usar su
complemento.

Figura 9.6. Histograma acumulado para la información
presentada en la tabla 9.2.
313
Ejemplo 9.8. Se presenta la información, cálculos y gráficos de las

situaciones descritas en relación a la cantidad de hermanos y el número
de accidentes que generan incapacidad.
A las diferentes agrupaciones de los valores que ordenados la dividen
en partes iguales, se les conoce con el nombre de cuantiles. Entre los
más utilizados se encuentran los cuartiles, quintiles, deciles, y centiles
o percentiles, los cuales reúnen el conjunto de frecuencias en cuatro,
cinco, diez y cien partes respectivamente.
Es una práctica común el expresar o resumir la distribución

acumulada mediante la definición de tres únicos valores: P10, P50
y P90, los cuales corresponden a los percentiles que suelen representar
los escenarios: alto, medio y bajo. En algunas ocasiones, se presenta
el riesgo como la ocurrencia de un percentil específico. Por ejemplo,
para la duración o los costos esperados de una actividad, es frecuente
que algunas empresas utilicen el percentil 80 ó P80 como la meta
asignada para la toma de decisiones. Si bien es conservador, refleja
de una forma muy resumida el piso o monto mínimo en materia de
expectativas.
La información gráfica, así como los percentiles se complementan

con los valores de la estadística descriptiva, que no son otra cosa que
las características propias de los datos. Por ejemplo, en el caso de la
figura 9.4, el monto que se encuentra en la mitad de la distribución
(P50) o mediana es de 102.447 miles de dólares y el valor esperado
correspondiente al promedio de los posibles resultados, es igual a
93.871. Otra información descriptiva, así como los percentiles relativos
al histograma se pueden ver en la misma gráfica.
Ahora bien, se debe hacer la reflexión sobre la conveniencia de utilizar
ya sea la información del histograma, la estadística descriptiva, los
percentiles o un listado de datos para aplicaciones prácticas. La respuesta
depende de las necesidades del usuario. El histograma se entiende
como un resumen de todos los datos disponibles, los cuales se
representan en una fotografía sobre la que un lector entrenado puede
inferir su comportamiento global.
La estadística descriptiva viene a ser la información relevante o puntual
de la fotografía, algo así como la estatura, peso, color de cabello,
contextura, etc., que puede ser necesaria en caso de tener que llenar
una aplicación o una base de datos con información sobre la persona
objeto de la foto en cuestión. El conjunto de datos tan solo se requiere
en condiciones muy especiales, como sería el caso de querer realizar
314
una escultura del individuo, para lo cual es deseable contar con toda
la información posible. Los percentiles vendrían a ser los 3 datos más
relevantes, como por ejemplo: sexo, edad y estatura.
A manera de ejemplo, luego de adelantar el cálculo de posibles reservas
de un campo petrolero a partir de múltiples iteraciones realizadas
mediante simulación de Montecarlo, se necesita el valor medio y los
percentiles para efectos de reportar oficialmente las cifras ante las partes
interesadas. Para quienes requieren un mayor detalle, es importante contar
con la forma del histograma, el rango de los datos, la cantidad de los
mismos que se salen del intervalo de confianza u outliers, entre otros.
En caso de no poder contar con la figura que representa los datos,
un usuario entrenado solicitaría información sobre el grado de
apuntamiento ó coeficiente de asimetría; la inclinación o sesgo, que se
recoge en la curtosis; la desviación estándar y la media para entender
la dispersión de los datos. Alguien más acucioso buscaría obtener
el valor de la desviación semi-estándar para efectos de cálculos de
portafolio, o en su defecto, trabajar con un percentil conservador, tal
como el P90.
Ejemplo 9.9. Gracias a la utilización de histogramas de frecuencia
acumulada es factible encontrar ocasiones en las que, a pesar de la
superioridad de alguna de las alternativas analizadas, en ciertas
circunstancias prevalece una de ellas a pesar de poseer menor valor
esperado. En el ejemplo se observa que la opción «Expandir Negocio»
presenta el mayor valor esperado debido a las buenas posibilidades
que tiene cuando los escenarios son favorables. Sin embargo, en
situaciones adversas, las otras dos alternativas serían mejores, por lo que
se dice que poseen dominancia estocástica en esas condiciones.
4.2 Funciones de distribución de probabilidad
También denominadas funciones de densidad de probabilidad (FDP),
se representan comúnmente como f(x), y se utilizan con el propósito
de conocer cómo se distribuyen las probabilidades de un suceso o evento,
en relación a su ocurrencia de acuerdo a las características propias de
la incertidumbre que se requiera estudiar.
Es así como para definir las diferentes posibilidades de un evento, e
ilustrar los conceptos de riesgo, oportunidad e incertidumbre es factible
valerse de gráficas del comportamiento de la variable aleatoria o
funciones de distribución, las cuales son representaciones matemáticas
que relacionan las posibilidades de ocurrencia de un suceso con la
probabilidad de que se de. Pueden ser continuas, si poseen infinito
315
número de valores, o discretas, si presentan finita cantidad de ocurrencias

en un rango, tal como sucede en la situación del número de hijos que
discutimos en la sección 7.2, y que se representa en la figura 9.7. Observe
que el valor que más se repite se denomina la moda, que en este caso es
igual a 2. En contraste, en una distribución continua no se le considera,
ya que la probabilidad de que se den dos valores exactamente idénticos
es nula.
Figura 9.7. Ejemplo de un histograma.
Ejemplo 9.10. Para la situación del ejemplo 7.2 se construye una función
de distribución para las diferentes posibilidades asociadas al lanzamiento
de dos dados. Conteste las preguntas que se le hacen.
Ejemplo 9.11. Gracias a las fortalezas del programa Excel® es posible construir
histogramas de frecuencia y funciones de distribución para situaciones
específicas de una forma práctica y sencilla. En el ejemplo se muestran un
esquema diferente para construir la función de distribución del ejemplo
9.10 y un resumen gráfico de las notas obtenidas por los estudiantes de
una clase.
Existe un sinnúmero de funciones de distribución teóricas, las

cuales poseen ecuaciones que describen de una manera precisa el
comportamiento de la variable, y así poder realizar muestreos basados
en la forma de la distribución que mejor represente la incertidumbre a
analizar. El dilema consiste en seleccionar la que describa de la mejor
manera la incertidumbre o situación que se desea evaluar. Hay dos
métodos que se usan para seleccionar la función más representativa, y
316
se utilizan dependiendo de si se tienen datos históricos, o tan sólo se

conoce el comportamiento general y la variabilidad.
En el primer caso, que es el ideal pero desafortunadamente no es el

más común, se proceden a realizar pruebas estadísticas de bondad y ajuste
que permitan seleccionar la función de distribución que mejor se adapte
a los datos disponibles. Para ello, se puede hacer uso de programas de
computador tales como: Crystal Ball®, Minitab®, Matlab®, Risk Simulator®
y @Risk®. Cuando se adelanta una simulación de Montecarlo, se realiza
la interacción de diferentes funciones de distribución, como en el caso
de los cálculos de la rentabilidad de un proyecto, o su tiempo estimado
de ejecución. Para esto, se generan números de manera aleatoria de
acuerdo con la forma de las distribuciones de frecuencia previamente
definidas, las cuales reflejan el rango de valores en que podría caer la
variable de interés, sin que se conozca con exactitud el monto final
que pueda llegar a tener. Lo que se busca es contar con suficiente
número de iteraciones para que el error del muestreo sea lo más pequeño
posible, y los resultados se aproximen de la mejor manera a la
población, como se ilustra en el siguiente ejemplo.
Ejemplo 9.12. Pulse las teclas [Ctrl] [r] (se requiere tener el nivel de
seguridad de macros en bajo para que funcione). Observe como el
computador genera un histograma a partir de la función de distribución
definida. A mayor número de lanzamientos, más se acerca al valor
teórico. Note cómo por tratarse de un muestreo, cada nueva serie de
datos, arroja un histograma diferente.
Un aspecto importante a considerar al momento de realizar un muestreo

tiene que ver con el número de iteraciones y el error estándar de la
media para revisar la validez de los resultados, de manera que las
conclusiones a las que se llegue, sean fiel reflejo del desempeño de la
población. Por ejemplo, al preguntar a las 12 personas tomadas al azar
por el número de hijos que poseen, y calcular el promedio, se espera
que representen fielmente a la población.
En concordancia con el teorema del límite central, en la medida que el

tamaño de la muestra se hace más grande la media calculada tiende a
tener la forma de una distribución normal, con media igual a la de la
población, independientemente del tipo de distribución original, tal
como se ilustra en la figura 9.8. Así mismo, el valor obtenido se acerca
al promedio real de la población (µ), con una desviación estándar (s)
igual a σ n, donde n representa al número de iteraciones o muestreos
realizados. A este último monto se le conoce como el error estándar de
317
la media, y representa la exactitud en el cálculo de la variable de

interés mediante el muestreo ejecutado.
Figura 9.8. Distribución de resultados del promedio de la muestra.
En vista de que no es posible obtener con total exactitud el valor de la

media de la población a partir de un muestreo, se debe establecer un
límite de confianza, el cual refleja la precisión en que se encuentra la
medida de interés que se requiere estimar. La forma de hacerlo es, en
primer lugar definiendo el rango de confianza o certeza en la estimación
deseado, y posteriormente calculándolo a partir ya sea de la distribución
normal o de la distribución t (ver la utilización del parámetro Z en el
Anexo del capítulo).
4.3 Pruebas de bondad y ajuste
Cuando se tienen suficientes datos, es posible encontrar la función de

distribución que mejor refleje la incertidumbre que se esté analizando. Para
esto, existe una serie de pruebas de bondad y ajuste o no paramétricas. Las
más utilizadas son: chi-cuadrado (para distribuciones continuas y discretas),
Kolmogorov-Smirnov, Shapiro-Wilk y Anderson-Darling. Estas pruebas de
hipótesis comparan los datos disponibles con una distribución de
probabilidad estándar mediante el cálculo de un factor de ajuste,
denominado valor p.
La prueba chi-cuadrado es la más conocida, sin embargo requiere para

su utilización de muestras de al menos 30 datos, aunque algunos autores
sugieren 50. La manera de aplicarla consiste en calcular en primer lugar la
318
sumatoria de la diferencia entre valores existentes menos los teóricos

(correspondientes a cada distribución probada) y posteriormente elevados
al cuadrado, en forma similar a como se estima la desviación estándar. A
continuación, se divide el resultado por los valores esperados, de acuerdo
con los grados de libertad, y el resultado se lleva a la distribución chi-
cuadrado. Si la cifra encontrada es inferior a la teórica, se considera que
el ajuste es bueno, y se acepta la hipótesis.
A efecto de agilizar el proceso, el software disponible realiza la prueba

de ajuste con las distribuciones teóricas que tiene predefinidas de forma
un poco diferente: divide la distribución en áreas de igual probabilidad
y confronta los resultados reales con los esperados de la distribución
teórica, y así se evita el cálculo del valor p. En forma análoga, para la
prueba Kolmogorov-Smirnov se calcula la distancia vertical más grande
pero entre las dos distribuciones acumuladas. Por su parte, para la prueba
de Anderson-Darling se utiliza el mismo método, excepto que compara
las distribuciones acumuladas en los valores extremos, por lo que se usa
preferencialmente para distribuciones continuas.
Ejemplo 9.13. Utilizando las seis series de datos que se presentan seleccione
las funciones de distribución que mejor reflejen el comportamiento de
las variables, siguiendo las instrucciones presentadas.
En muchas ocasiones no se cuenta con suficiente número de datos

que permitan construir las distribuciones de frecuencia de la variable
aleatoria de interés. Para poder expresar su comportamiento, es necesario
conocer el uso y características de las funciones de distribución de
probabilidad más comunes, y de esta forma definir la que mejor se
adapte al fenómeno que se desea representar. El Anexo del capítulo
presenta un listado de las más empleadas, junto con su descripción
y situaciones de la vida real en que se aplican, a fin de dar un
apoyo al lector. Su uso requiere de experiencia y conocimiento del
comportamiento de la incertidumbre, para lo cual es fundamental contar
con un especialista de la situación que se quiere retratar, trabajando
en equipo con un conocedor de las características de cada distribución.
No es difícil, pero si aún no tiene confianza en sus habilidades puede
utilizar distribuciones triangulares o normales para empezar, en muchos
casos la diferencia no es tan grande. A veces es útil emplear información
de pares de la industria cuando se carece de datos históricos confiables.
Por ejemplo, se puede emplear el rango de ROIC del sector en particular,
para proyectar el desempeño futuro de la empresa.
319
5. Análisis de correlación
En algunos casos es necesario medir el grado de similitud en el

comportamiento de dos incertidumbres en un proceso objeto de análisis,
o de los flujos de caja de dos proyectos, con el propósito ya sea de
diversificar las inversiones de una compañía, o de poder representar y
reproducir adecuadamente sus interrelaciones en una simulación. Para
ello es útil contar con la covarianza, una medida estadística que refleja
el grado de movimiento conjunto de dos variables, la cual para una
muestra se determina mediante la siguiente ecuación:
n
∑ ra − ra  rb − rb 
i i
Covrarb = i=1
(9.1)
n −1
donde:
Covrarb = Covarianza entre los valores de las variables a y b
rai = Valor de la variable aleatoria a
ra = Promedio de la variable ra
rbi = Valor de la variable aleatoria b
rb = Promedio de la variable rb
Por ejemplo, considere los retornos asociados a las acciones del mercado
bursátil A y B:
Aplicando la ecuación 9.1, se obtiene:

(0,04-0,02)(0,02-0,03) = - 0,00020
(-0,02-0,02)(0,03-0,03) = 0,00000
(0,08-0,02)(0,06-0,03) = 0,00180
(-0,04-0,02)(-0,04-0,03) = 0,00420
(0,04-0,02)(0,08-0,03) = 0,00100

Total 0,0068
0, 0068
Covrarb = = 0, 0017
5−1
320
Note que se requieren parejas de datos. En caso de contar con series

que no sean de igual tamaño, se deben depurar antes de proceder con
el cálculo.
El número positivo indica que cuando una acción produce retornos

por encima de la media, la otra tiende a hacer lo mismo. Sin embargo,
el valor obtenido: ¿es alto o bajo? Esto es complicado de definir con
la información disponible, razón por la cual es necesario normalizar la
covarianza mediante el coeficiente de correlación. Con la covarianza
ocurre algo similar a como lo discutimos en el caso de la desviación
estándar, y tiene que ver con la difícil comprensión intuitiva de la cifra
hallada, excepto por el hecho de que sea positiva o negativa. Por esa
razón, al usar el coeficiente de correlación es posible ponerle límites al
dividirla por la desviación estándar de las dos series de datos:

Covrarb (9.2)
ρrarb =
σra σrb
donde:
ρrarb = Coeficiente de correlación
Covrarb = Covarianza
σra = Desviación estándar de la variable aleatoria a
σrb = Desviación estándar de la variable aleatoria b
El coeficiente de correlación (ρ), varía entre -1 y +1. Para el caso de

correlación perfecta, ya sea positiva o negativa, si se conocen los
valores de una serie de datos, entonces se puede predecir la otra. El
programa Excel® utiliza la función Coef.de.correl en la parte estadística,
la cual permite determinar los coeficientes de correlación basados en
dos series de datos. Una forma alterna de calcular la covarianza y el
coeficiente de correlación consiste en emplear la opción de Análisis de
datos que hace parte del menú Datos.
En la gráfica A de la figura 9.9 se observa la correlación negativa entre

las variables ra y rb. En la medida en que una variable aumenta en
cantidad, la otra disminuye. La gráfica B muestra una fuerte correlación
positiva entre las variables ra y rb. Si una de ellas incrementa su valor,
la otra también lo hace. La gráfica C presenta dos variables
perfectamente correlacionadas en forma negativa. Si sabemos el valor
de ra, entonces sabremos el valor exacto de rb, y viceversa.
321
Figura 9.9. Ejemplos de correlaciones entre variables.
Ejemplo 9.14. Con la ayuda de Excel® determine el valor esperado,

varianza, desviación estándar, covarianza y coeficiente de correlación
para los flujos de caja de los tres proyectos presentados.
Ejemplo 9.15. Correlacione las funciones de distribución definidas en

los ejercicios 1 y 2 del ejemplo 9.13.
Ejemplo 9.16. Se presenta la matriz de correlación para las variables

más críticas analizadas para la definición del local del restaurante «El
Regio», la cual se empleará para adelantar los ejercicios de simulación
en el siguiente capítulo.
Existen ocasiones en que es necesario calcular la covarianza de una serie

de escenarios, en cuyo caso se debe emplear la siguiente ecuación:
n
∑ hi ra − E (ra ) rb − E (rb )
i i
Covrarb = i=1 (9.3)
n −1
donde:
Covrarb = Covarianza entre los valores de las variables a y b
hi = Probabilidad de las diferentes ocurrencias
rai = Valor de la variable aleatoria a
E(ra) = Valor esperado de la variable aleatoria a
rbi = Valor de la variable aleatoria b
E(rb) = Valor esperado de la variable aleatoria b
Se ha encontrado que el error más común cuando se construye un

modelo que permite generar una simulación de Montecarlo, es por
omisión de las correlaciones entre variables, lo cual puede implicar
diferencias en el resultado final de hasta un 50 por ciento. De aquí
que sea tan importante considerarlas, y en caso de duda sobre su
necesidad de utilización, tan sólo realice el cálculo con la ayuda de
322
Excel®, y para valores superiores a 0,3 o inferiores a -0,3, no olvide

incluirlas en el análisis.
Ejemplos propuestos. Existe una serie de ejercicios que le permitirán al

lector poner en práctica la utilización de correlaciones entre variables.
BIBLIOGRAFíA
Campbell et al, “Analyzing and Managing Risky Investments”. Ed. John M. Campbell.
2001. Cap. 6.
Hanke J. y Reitsch A., “Business Forecasting”, 6th Edition, Ed. Prentice Hall. Cap. 1
y 2.
Keller G. y Warrack B., “Statistics for Management Economics”. Ed. Duxbury. Cap. 4
–15.
Koller T, Goedhart M. y Wessels D., “Valuation”. Mckinsey & Company. Cap. 11. 4th
Edition. 2005.
Myers S. y Brealey R., «Principles of Corporate Finance», Ed. McGraw-Hill, 6th
Edition. Cap. 5-10.
Montiel et al, “Elementos básicos de estadística económica y empresarial”. Ed. Prentice
Hall. 1997. Cap. 3 y 11.
Newendorp P. y Schuyler J., «Decision Analysis for Petroleum Exploration», Ed. Planning
Press. 2000. Cap. 3 y 6.
Oracle® Crystal Ball® 11.1.1.1.00, “User Manual Fusion Edition”. September 2008.
Cap. 3.
Peterson P., «Financial Management and Analysis», Ed. Mc Graw Hill. Cap.10.
Render B. y Stair R., «Quantitative Analysis for Management». Ed. Prentice Hall, 7th
Edition. 2000. Cap. 2 y 3.
Van Horne, “Financial Management and Policy”, 12th Edition, Ed. Prentice Hall, Pgs.
165-177.
323
ANEXO
Funciones de Distribución
más Utilizadas
Uno de los problemas más grandes asociados a las funciones de

distribución radica en que es difícil estar seguro de cuál de todas ellas
se debe utilizar para representar una situación específica. El problema
se complica aún más cuando se revisan las fórmulas que las describen,
ya que en muchos casos pueden ser muy complicadas para los ojos de
quien carece de experiencia en estadística.
Con el propósito de facilitar la comprensión de las funciones de

distribución, a continuación se presenta un esquema general que las
reúne de acuerdo con algunas características comunes, buscando con
ello hacer que sea más sencillo para el lector entender sus particularidades,
pero más importante aún, la forma en que se pueden utilizar en el
modelaje de riesgos. Para empezar, es posible agruparlas así:
1. Las más comunes: normal, lognormal, triangular, uniforme,
distribución t.
2. Siguen procesos binomiales: binomial, binomial negativa,
geométrica, Bernoulli y beta.
3. De los sucesos raros: Poisson, gamma y exponencial.
4. En espera de que ocurra un suceso: exponencial y Weibull.
5. Siguen un proceso hipergeométrico: hipergeométrica, hipergeo-
métrica inversa.
6. De valor extremo: Gumbel, Pareto y Frechet.
7. Otras: customizada, logística.
En la figura 9.10. se presenta la forma en que se relacionan las principales

familias de funciones de distribución.
324
325
Figura 9.10. Guía para la selección de funciones de distribución de acuerdo a la naturaleza de la incertidumbre.
A continuación se hace una breve descripción de las principales

funciones de distribución. Sugerimos al lector que esté interesado en
una explicación más exhaustiva y detallada de las mismas, consultar la
bibliografía que acompaña a este capítulo o la descripción que muestran
los programas: @Risk®, Risk Simulator® y Crystal Ball®.
1. Las más comunes
Este grupo de distribuciones son las más conocidas y utilizadas por

quienes requieren el análisis de incertidumbres. Existen modelos
construidos empleándolas en forma exclusiva, arrojando excelentes
resultados. A continuación presentamos una breve descripción de cada
una de ellas:
Distribución normal o gaussiana
Es la distribución más usada porque resulta muy útil para representar

fenómenos de la naturaleza, tales como la estatura, peso, edad, etc. Se
utiliza ampliamente debido a que por el teorema del límite central, la
sumatoria de diferentes incertidumbres independientemente de su forma
tiene como resultado una distribución de este tipo. Por esta razón, tiende
a usarse frecuentemente para hacer aproximaciones a situaciones de la
vida real, como lo son la duración de un proyecto, el retorno de una
serie de activos, etc.
En la figura 9.11 se observa su forma característica de campana, en la

que la media o promedio y la mediana (P50) son iguales. Por su gran
utilización en muchas situaciones que implican análisis estadístico como
soporte para la toma de decisiones, conviene hacer una breve descripción
de algunas de sus características importantes.
En primer lugar, es bueno aclarar que a pesar de que las ecuaciones

que describen su comportamiento son un tanto complicadas, existen
sinnúmero de tablas y funciones de Excel® que nos ahorran el trabajo
de tener que hacer cálculos manuales o asistidos por calculadora para
determinar los parámetros estadísticos importantes. Prueba de ello es
el hecho de que al final de muchos libros de análisis de operaciones,
estadística y toma de decisiones, entre otros, se encuentran apéndices
que compilan las métricas correspondientes a esta distribución.
326
Figura 9.11. Características de la distribución normal.
Sin embargo, de manera previa a recurrir al computador, es importante

entender los cálculos que realiza. Para facilitar la tarea de consultar las
tablas antes mencionadas, se definió la distribución estándar normal, que
es aquella con una media de cero y desviación estándar igual a uno. Para
hacer aplicables los valores correspondientes a la tabla, se convierten a
la distribución normal que estemos analizando, utilizando el valor de la
variable aleatoria estándar identificada con el nombre Z.
x−µ
z= (9.4)
σ
donde:
Z = Valor de la variable aleatoria estándar
x = Valor de la variable aleatoria
µ = Valor esperado o media de la variable aleatoria
σ = Desviación estándar de la variable aleatoria
Al calcular el valor Z es posible determinar la probabilidad de que la

variable aleatoria x sea inferior al valor de ocurrencia. Así, para una
función de distribución que representa la estatura de la población adulta
de un país en particular se ha encontrado que la media es igual a 1,65
metros, con una desviación estándar de 10 centímetros. Con esta
información puede inferirse lo siguiente:
327
1. El 68% de la población tiene una estatura que oscila entre 1,55 y

1,75 metros, es decir, una desviación estándar por encima y debajo
de la media.
2. El 95,4% de la población tiene una estatura que oscila entre 1,45
y 1,85 metros, es decir, dos desviaciones estándar por encima y
debajo de la media.
3. El 99,7% de la población tiene una estatura que oscila entre 1,35
y 1,95 metros, es decir, tres desviaciones estándar por encima y
debajo de la media.
4. El 16% de la población tiene una estatura superior a 1,75 metros,
que equivale a (100 - 68%) = 32% dividido por 2, debido a que la
distribución se fracciona en dos partes a partir de la media.
El valor Z nos permite determinar fácilmente el número de desviaciones

estándar por encima de la media que un determinado valor dentro de
la función de distribución ocupa. Por ejemplo, la estatura de 1,85 metros
se encuentra a:
1, 85 − 1, 65
Z= = 2σ
0,1
Es decir, dos desviaciones estándar a la derecha del valor medio de la

distribución normal. Al mirar en una tabla de la función de distribución
normal estándar se encuentra que la probabilidad de ocurrencia para
Z igual a 2 es de 0,97725, o 97,7%. El mismo valor se obtiene al emplear
la opción Distr.Norm.Estand(2) del programa Excel® en lugar de la tabla.
Una forma análoga de obtener el mismo resultado se logra utilizando el
comando Distr.Norm, conforme se presenta en la figura 9.12.
En forma similar, es factible establecer la posibilidad de cualquier valor

de ocurrir dentro de un conjunto de valores expresados en una
distribución normal. Este cálculo es de gran utilidad cuando se desea
determinar la probabilidad de ocurrencia de múltiples situaciones que
siguen el comportamiento del teorema del límite central, el cual
abordaremos en mayor detalle en el capítulo 10.
Procediendo en forma similar, se puede determinar el intervalo de

confianza del cálculo de la media obtenida a partir de un muestreo tal
como una simulación de Montecarlo. Para ello se utiliza la siguiente
ecuación:
328
s
x±Z (9.5)
n
donde:
Z = Valor de la variable aleatoria estándar
Figura 9.12. Determinación de la probabilidad de ocurrencia dentro

de una función de distribución normal.
Retomando el ejemplo del número de hijos de la población a partir de

una muestra de 12 personas, se desea saber el intervalo de confianza
obtenido en el cálculo de la media de 2,83 con un 95% de certeza
(Z=1,96), para lo cual se procede de la siguiente manera:
1, 47
2, 83 ± 1, 96
12
El valor de la media estará entre 2 y 3,66, el cual es bastante alto

debido al tamaño reducido de la muestra. Si se desea una mayor
precisión, se debe aumentar la cobertura del estudio, ampliándolo a un
número de al menos cien personas.
Distribución t
Es utilizada en la determinación de intervalos de confianza cuando se
tiene una muestra de tamaño pequeño, y se puede asumir que la
población investigada está normalmente distribuida.
329
Es posible construirla fácilmente en Excel® empleando el comando

distr.t. Para esto, es necesario conocer los grados de libertad (df) de los
datos obtenidos. El número de colas puede ser uno o dos dependiendo
de si se requiere descartar los valores de uno o los extremos de la
distribución.
Dadas las particularidades en su construcción, se suele emplear para
brindar mayor exactitud a modelos econométricos y financieros.
Distribución lognormal
La distribución lognormal se genera cuando se multiplica un conjunto
de variables aleatorias, en forma análoga a como ocurre con la normal.
Es una distribución continua semejante a esta excepto porque es
sesgada hacia un lado, tal como se aprecia en la figura 9.13. Se usa para
situaciones con bajas posibilidades de que se presenten altos valores y
que además no pueden ser negativos: ventas, precios de acciones y de
finca raíz, entre muchos otros.
Figura 9.13. Características de la distribución lognormal.
En aplicaciones de exploración y producción de petróleo es empleada

extensivamente para representar el precio de los hidrocarburos, la
permeabilidad de la roca, el espesor de capas sedimentarias, los factores
de recobro, las reservas y la producción por campo o por pozo, por
citar las más comunes. Los parámetros de la distribución lognormal, se
calculan en igual forma a los de la normal. La opción de Excel® que
permite determinar las probabilidades de ocurrencia para valores que
han sido transformados logarítmicamente es Distr.Log.Norm(X,m,s).
330
En caso de querer obtener el valor X, a partir de la probabilidad de

ocurrencia, se utiliza el comando Loginv(X,m,s).
Debido a su importancia para gran número de aplicaciones, conviene

entender algunas de las reglas que facilitan su construcción a partir de
información suministrada por conocedores de la situación analizada:
• P1: Posible, pero extremadamente raro.
• P10: Máximo razonable.
• P50: Mitad arriba y mitad abajo: la mediana.
• P90: Mínimo razonable.
• P99: Tan pequeño como puede ser.
Otra de las ventajas de la distribución lognormal es que se grafica

como una línea recta en una escala semilogarítmica, para lo cual tan
sólo se requiere de 2 puntos. De ahí que se hayan definido una serie
de relaciones que son de gran utilidad cuando se trabaja con información
de expertos:
• P10/P50 = P50/P90
• P50 = (P10 x P90)
• P10 = P502 / P90
• P90 = P502 / P10
A partir de las observaciones empíricas relacionadas con la distribución
lognormal, a mediados de siglo pasado se definió la media de Swanson,
la cual se obtiene mediante los valores P10, P50 y P90, y se calcula con
la ecuación 9.6.
Media de Swanson = (0,3 x P10) + (0,4 x P50) + (0,3 x P90) (9.6)
La media de Swanson constituye una aproximación útil cuando no se

cuenta con la información fuente a partir de la cual se construyó la
distribución, teniendo el cuidado de truncarla en el valor P1.
Distribución uniforme
Es una distribución continua que describe una variable aleatoria en la que

cualquier ocurrencia tiene la misma probabilidad dentro de los límites
inferior y superior (ver figura 9.14). Por sus características la distribución
de frecuencia acumulada se presenta como una línea recta. A decir
verdad, raramente representa situaciones de la vida real, ya que es difícil
imaginar un caso en la que las probabilidades sean iguales para todas
las ocurrencias.
331
Figura 9.14. Características de la distribución uniforme.
Es útil cuando el analista está en capacidad de especificar tan sólo un

valor mínimo y uno máximo, por lo que generalmente se usa en
ocasiones en las que la incertidumbre es muy alta y se conoce poco
de la situación descrita. De ahí que se aplique preferencialmente en
las etapas iniciales de un estudio, como es el caso de la fase de
prefactibilidad de un proyecto.
Distribución triangular
La triangular es una distribución continua que debe el nombre a su

forma característica, y se define completamente al especificar dos o
tres valores de la situación analizada, como se presenta en la figura
9.15. Se emplea cuando el analista tan sólo puede estimar los valores
mínimo, más probable y máximo; por lo que se constituye en la manera
más intuitiva en que se caracteriza la incertidumbre, razón por la cual
es muy utilizada por las personas que empiezan a trabajar en el
modelaje de riesgos.
Adicionalmente, se emplea extensivamente para representar situaciones

que impliquen costos, inversiones, duraciones de tiempo y ventas de
bienes, entre muchas otras. Se recomienda que cuando se hagan
preguntas a terceros para definir este tipo de distribución se utilicen como
valores mínimo y máximo los percentiles 10 y 90 respectivamente, ya
que así se puede representar mejor el pensamiento del entrevistado.
332
Figura 9.15. Características de la distribución triangular.
Hay que tener cuidado en su uso, ya que en ocasiones las variables

que tienden a comportarse como lognormales exageran sus valores
altos cuando se representan con una distribución triangular.
2. Siguen un proceso binomial
Las distribuciones de este tipo, son discretas y describen la cantidad

de oportunidades o aciertos en que un evento ocurre en una serie fija
de intentos, que siguen un proceso de Bernoulli, en el cual tan solo es
posible obtener dos resultados. Los intentos deben ser independientes
el uno del otro y la probabilidad se mantiene constante sin importar su
cantidad. El caso más común es el del número de veces que se saca
«cara» cuando se lanza una moneda al aire luego de varios intentos, o
en situaciones en las que se desea contabilizar la cantidad de éxitos o
fracasos en una serie de ensayos.
Ejemplo 9.17. Siga las instrucciones y juegue al lanzamiento de una

moneda al aire. Observe la gran diversidad de resultados al presionar
[F9]. La secuencia presentada sigue un proceso binomial.
333
Distribución binomial
Se utiliza para situaciones en las que la probabilidad de x éxitos en n

intentos independientes es:
P (t ) = (Cnx )(p) (1− p)

x n−x
(9.7)
donde:
P(t) = Probabilidad de ocurrencia
Cx = Combinación de n sucesos ocurridos en el tiempo
n = Número de intentos independientes
x = Número de éxitos en los n intentos
p = Probabilidad de éxito en un intento dado
Supongamos una empresa que evalúa un programa de perforación de

múltiples pozos en una cuenca sedimentaria (amplia zona con potencial
de acumulación de hidrocarburos) compuesta principalmente por
trampas geológicas estratigráficas (sitios específicos de acumulación
de hidrocarburos). El número de posibles trampas existentes es grande
(300 o más). Por experiencias similares se estima que las probabilidades
de encontrar reservas son de 18% (0,18). Los expertos planean perforar 20
pozos. Si se deben tener al menos dos éxitos para conseguir un retorno
aceptable. ¿Cuáles son las posibilidades de 0, 1, 4 y más descubrimientos
en el área?
Ya que se espera que n exceda 200 prospectos en la cuenca y se

considera que se van a perforar n = 20 pozos, n es menor o igual a 10,
lo cual implica que es posible utilizar el modelo de eventos
independientes. Para resolverlo matemáticamente se pueden emplear
tablas de probabilidades binomiales acumuladas, de donde se obtiene
que para p = 0,18, siendo x el número de éxitos:
Probabilidad (x= 0) en 20 intentos cuando p = 0,18 = 1,9%
Probabilidad (x =1) en 20 intentos cuando p = 0,18 = 8,3%
Probabilidad (x >= 4) en 20 intentos cuando p = 0,18 = 49,7%
Si multiplicamos estos valores por el tamaño de campo promedio que

se puede encontrar en la cuenca, es posible fijar metas sobre los
volúmenes de reservas que es razonable incorporar. Es factible obtener la
misma solución utilizando el comando de Excel® Distr.Binom, incluyendo
3 aciertos, 20 ensayos, y una probabilidad de éxito de 0,18.
En el capítulo 10 veremos que éste cálculo es muy sencillo y flexible

cuando se utiliza una simulación de Montecarlo, con la ventaja de que
se pueden incorporar correlaciones entre los pozos.
334
De acuerdo con el teorema del límite central, cuando una variable

aleatoria discreta binomial combina por lo menos 30 intentos, y la
probabilidad de éxitos no está muy cercana a 0 o 1, se puede aproximar
a una distribución normal. Este es el caso de las encuestas en las que
se le pide a los entrevistados que seleccionen entre dos posibilidades.
Al final, las respuestas tenderán a comportarse en forma normal, lo
cual permite aplicar sus propiedades, como es el caso del cálculo del
intervalo de confianza.
Distribución beta
Representa variaciones sobre un intervalo fijo desde cero a un valor
positivo, tal como ocurre con los tiempos requeridos para completar
una actividad, por lo que también se conoce con el nombre de
distribución PERT. Otras situaciones que representa pueden ser los
datos empíricos obtenidos en un estudio, o la confiabilidad de los equipos
que produce una fábrica.
En vista de la poca información muestral de que se dispone para generar
y ajustar la distribución, es una práctica común describirla de forma
subjetiva a partir de la opinión del experto en tres direcciones: optimista,
probable y pesimista.
Esta distribución es mejor usarla en caso de que su similar de forma
triangular sea muy sesgada, ya que los cálculos de la media y la moda
son más exactos.
Distribución geométrica
Representa el número de intentos con antelación a obtener un éxito,
sin que la cuantía de ensayos sea fija, como es el caso de la cantidad
de partes confeccionadas en condiciones óptimas previas a la
ocurrencia de una defectuosa, o las veces que se juega la lotería antes
de ganarla. En la industria petrolera es útil para contabilizar la cifra de
pozos que se requieren perforar antes de tener uno descubridor. En
estos casos, la probabilidad de un evento debe ser igual a las demás.
Distribución negativa binomial
Permite representar la cantidad de intentos previos a tener un éxito,

como ocurre en el caso del total de llamadas recibidas por un operador
antes de que se efectúe una compra. En estos casos, el número de ensayos
no es fijo, y la probabilidad de éxito de cada uno de los sucesos es igual
entre ellos. De aquí que se emplee para determinar el total de pozos
a perforar para descubrir cierto número (n) de campos petroleros.
335
3. De los sucesos raros
Son de gran utilidad para modelar fenómenos asociados a contingencias,

tales como accidentes, incendios, robos, etc., razón por la cual se
utilizan para describir situaciones que aplican a la industria aseguradora.
El tipo de eventos que se consideran son aquellos que pueden ocurrir
en un intervalo dado de tiempo, con una media igual a λ (lambda), que
resulta en ocurrencias en un sistema que no tiene memoria. De aquí
que sea útil para describir accidentes, o el número de fallas que llegue
a presentar un equipo.
Distribución de Poisson
Se utiliza para representar eventos independientes en un intervalo
específico de tiempo, por lo que se trata de una distribución discreta.
Por ejemplo es útil en situaciones como el número de llamadas telefónicas
recibidas en un minuto, o la cantidad de defectos que pueda tener un
corte de paño o un documento.
Distribución gamma
Es utilizada para simular situaciones que implican lapsos de espera,
tales como la duración de equipos, tiempos de falla o rotura, edad
para contraer el primer matrimonio, por citar algunos. Sus características
se definen a partir de un parámetro de forma, definido con la letra «a»,
que recibe el nombre de alfa; y otro de escala denotado por «b» o
beta.
4. En espera de que ocurra un suceso
Se basan en el concepto de la falla que pueda ocurrir en un momento

dado en el tiempo. Pueden ser:
Distribución exponencial
Representa el caso particular en que la distribución gamma posee el

parámetro alfa igual a uno. Representa el tiempo en que van a ocurrir
eventos que son completamente independientes de los anteriores. Por
tanto es útil para describir situaciones al azar, tales como las alteraciones
por orden público con posibilidades de que afecten la operación normal,
los daños que se puedan presentar en equipos tecnológicos o en una obra
de infraestructura, el tiempo entre las llamadas telefónicas que recibe
336
una operadora, o el intervalo existente entre la llegada de diferentes

clientes a un establecimiento.
Para construir la distribución se requiere tan sólo del parámetro de

frecuencia de ocurrencia del evento en un lapso de tiempo dado.
Distribución Weibull
Se trata de una distribución flexible, que por su naturaleza puede asumir

las propiedades de otras, como la lognormal, la exponencial (cuando
parámetro deforma es igual a 1) y la Poisson. Es útil para representar
resultados de la vida real en los que se necesitan modelar fallas a lo
largo del tiempo, tales como las pruebas de fatiga de material, ocurrencia
de accidentes de trabajo, la cantidad de lluvia en un momento dado, o
la presión de ruptura en una prueba de cementación de un pozo. La
ecuación que la describe es:
(β−1) β
P (t ) = (β / α )(t / α ) exp (t / α ) (9.8)
donde:
P(t) = Probabilidad de ocurrencia
β = Parámetro de forma
α = Parámetro de escala (relacionado con el ciclo de
vida esperado)
t = Valor de tiempo evaluado
La forma de la función de distribución es de «campana», con proba-

bilidades de falla bajas al comienzo, que se van incrementando con
el tiempo hasta alcanzar un máximo. Luego de ese pico, se reduce
gradualmente, mostrando que lo más seguro es que el percance ya
haya ocurrido.
5. Siguen un proceso hipergeométrico
Este tipo de proceso es similar al binomial, con la excepción de que la

muestra no permanece constante, es decir, no existe reemplazo. Describe
el número de veces que una situación ocurre en una cantidad fija de
intentos, pero los mismos son dependientes de los resultados anteriores.
Por ejemplo cuando se desea saber la probabilidad de encontrar un
elemento defectuoso dentro de una fábrica.
Distribución hipergeométrica
Una situación que se puede describir con esta distribución es lo que
ocurre con un mazo de naipes, donde la factibilidad de sacar diamantes es
337
de 13/52 = 25%. Si suponemos que ya salió una carta y fue de diamantes,

la probabilidad de que la segunda carta que se saque sea del mismo
palo es de 12/51 = 23,5%. Esta nueva posibilidad está condicionada a
un éxito previo.
Ahora, supongamos que han salido 5 cartas y ninguna de ellas fue
diamantes, lo cual se asemeja a una empresa petrolera que quiere perforar
52 pozos, y en el momento lleva cinco fracasos en línea. La probabilidad
de tener un sexto pozo seco es similar a lo que ocurre con el mazo de
naipes, pero con una posibilidad del 28%, ya que al quedar 47 cartas y
13 de diamantes: 13/47 = 28%.
6. De valor extremo
Se utilizan para modelar situaciones mínimas o máximas que podrían

llegar a ocurrir. Por esta razón son difíciles de describir, y se suelen
crear únicamente a partir de la existencia de datos que permitan
configurarlas.
Distribución valor extremo
Describe situaciones que pueden llegar a ser muy grandes en un momento

dado de tiempo, tales como: inundaciones, terremotos, altura máxima
alcanzada por un avión, o la carga que soporta un material antes de
que se rompa.
Distribución Pareto
Se utiliza cuando unos pocos eventos explican en buena medida el

total de la población, como es el caso de las ciudades modernas, en
las que unas pocas de ellas representan el total del país. Si por ejemplo
se define que las empresas más importantes de una nación expresan el
crecimiento de las demás, se requiere considerar además la ocurrencia
de otros factores como la disponibilidad de recursos naturales o la
variación en los ingresos.
Taller de distribuciones de probabilidad. Se incluye una serie de

ejercicios que le permitirán al lector familiarizarse con la construcción
y lógica de algunas de las más comunes, gracias a la flexibilidad que
ofrece el programa Excel®.
338
7. Otras distribuciones
Distribución logística
Es una distribución raramente usada, que es similar a la normal, pero
es más apuntada. Describe el crecimiento de una población en el
tiempo, o la ocurrencia de reacciones químicas. Los parámetros que la
definen son la media y su escala, la cual se incrementa con la
varianza.
Personalizada
Se construye a partir de las características específicas de una situación
que se desea describir, y por tanto es bastante flexible, al punto que
puede ser al mismo tiempo discreta y continua. Para su definición tan
sólo requiere del evento y su probabilidad asociada. Es muy útil cuando
se carece de una serie de datos reales, pero se conoce el comportamiento
del sistema.
339
Capítulo 10
Medición de Riesgos
C
omo punto de partida de la • Identificar necesidades y requerimientos
administración de riesgos, convie- de educación y desarrollo.
ne enfatizar en la importancia
• Generar la información necesaria para una
de la medición como vehículo
adecuada toma de decisiones.
de análisis, control y gestión.
Al medir se condiciona el comportamiento No quiere decir esto que se debe desconocer
de los individuos, permitiéndoles contar con la experiencia e intuición de quienes conocen
un mecanismo objetivo para la mejora de los detalles de la operación, o de los que están
cualquier situación que se esté evaluando. a la cabeza de una organización, ya que son
Dentro de sus beneficios se encuentran: precisamente los que poseen la mayor cantidad
• Gerenciar los recursos y diseñar progra- de información sobre las características del
mas de reducción de costos. negocio, y las causas para las desviaciones
que se suelen presentar con respecto a lo
• Mejorar la planeación y cumplimiento de planeado.
cronogramas, compromisos y metas.
• Permitir un incremento de la produc- Todo lo contrario. Gracias a la medición se
tividad y el pago de incentivos por su facilita aprovechar el conocimiento y aplicarlo
mejoramiento. a nuevas situaciones. Así mismo, es más
sencillo comunicar a otros los análisis hechos
• Generar un mecanismo objetivo de en condiciones de incertidumbre, y así facilitar
comparación y mejora continua en el el proceso de toma de decisiones.
desempeño.
341
Lo ideal es que todos los involucrados, conozcan y entiendan los

elementos estadísticos básicos que hacen posible resumir y valorar la
enorme cantidad de datos que hoy en día se producen en los diferentes
sistemas de información.
El propósito de la medición de riesgos es el poder brindar elementos

de juicio que permitan mejorar la calidad de las decisiones. No se trata
de saber y recitar fórmulas, ya que hoy en día las hojas de cálculo facilitan
el obtener cualquier resultado en cuestión de segundos, algo que hace
unos años tomaba considerable cantidad de tiempo y esfuerzo. Resuelto
el problema de los cómputos matemáticos, el reto consiste en saber cómo
interpretarlos y aplicarlos a la solución de problemas. En esto dedicamos
el mayor énfasis a lo largo del capítulo, con la certeza de que el sentido
común, asistido por el computador, garantiza un importante aumento
en la productividad.
Medir las incertidumbres de un sistema carece de sentido sin la

posibilidad de extrapolar los resultados a nuevas situaciones. Conviene
recordar que nadie conoce lo que va a ocurrir. Lo máximo que podemos
hacer es tratar de extender las experiencias del pasado y prepararnos
para las eventualidades que puedan surgir en el futuro. Para ello,
es importante poder contar con información histórica de manera
organizada y posteriormente seguir los siguientes pasos:
1. Recolección de información.
2. Revisión y clasificación de datos.
3. Construcción de un modelo.
4. Extrapolación del pasado por medio del modelo.
El primer paso implica la recolección de datos relevantes y correctos.

Debido a desorden o carencia de sistemas de información, puede ser
la más difícil de todas. Posteriormente, la información obtenida debe
ser depurada y ajustada, ya que es posible que existan muy pocos o
muchos datos, o que algunos de ellos no sean relevantes o sean inexactos.
La forma de construir histogramas y funciones de distribución a partir de
estos, se discutió en el capítulo anterior.
A partir de información ajustada, se construye un modelo como medio

para reflejar la situación analizada y obtener respuestas a partir de
predicciones. Aquí, es importante contar con un balance entre un
modelo muy sofisticado y uno sencillo que pueda ser utilizado y
comprendido por todo el mundo. Finalmente, se pronostican las
situaciones que se desean evaluar. Para ello, el modelo permite extrapolar
342
CAPITULO 10: SIMULACION DE MONTECARLO
y anticipar los hechos. Lo ideal es tener una herramienta que solucione

las preguntas fundamentales, y que facilite el proceso de toma de
decisiones.
A efectos de comprender los impactos de la interacción de diferentes

incertidumbres en un sistema se emplea la herramienta conocida como
simulación de Montecarlo, la cual se usa de forma generalizada para
medir riesgos y adelantar predicciones con un grado de certeza mínimo.
Su fortaleza radica en que en lugar de sopesar un número limitado de
escenarios, es posible generar múltiples iteraciones aplicando incluso
correlaciones, lo que hace que sea muy poderosa para entender las
consecuencias de los riesgos inherentes a una situación y plantear
acciones efectivas de mitigación. A lo largo del capítulo discutiremos
los fundamentos necesarios que le permitirán al lector construir una
simulación y asimilar sus ventajas y limitaciones.
Al final, todos saben que el modelo no puede garantizar resultados, y

es tan limitado como efectivos hayan sido los cuatro pasos, algo que no
se debe olvidar, especialmente cuando se trata de un simulador muy
sofisticado. La discusión más detallada sobre el uso de modelos y los
errores asociados a su uso se presentó en el capítulo 6.
1. Generación de números aleatorios
El computador está en capacidad de generar escenarios y números

aleatorios a partir de una serie de reglas que se le asignen, y de esa
forma poder evaluar diferentes condiciones futuras, tal como lo hicimos
en los ejemplos 7.6, 9.12 y 9.17, al hacer lanzamientos de dados y
monedas a partir de la definición de la función de distribución
característica, o calculando la pérdida esperada total de un proyecto
de construcción. Sin embargo, realizar este procedimiento requiere el
conocimiento de las características sobre la forma en que se comportan
dichas variables, y exige la comprensión de los procesos que se están
ejecutando, so pena de no entender los resultados obtenidos.
Con estos conceptos estamos en mejor posición de construir un modelo

de simulación de Montecarlo. La mejor forma de entenderlo es por
medio de la situación en que ilustramos la necesidad de decidir la
conveniencia de un local para dar inicio a las operaciones del restaurante
«El Regio», discutido a lo largo del libro. Es posible generar una serie de
resultados esperados para el Valor Presente Neto del local denominado
343
«El Portal» a partir de 1.000 iteraciones, tal como se puede ver en el

ejemplo 10.1.
Ejemplo 10.1. Se muestran diferentes escenarios creados modificando
los ingresos como consecuencia de fluctuaciones en: inflación,
crecimiento anual de ventas, precio y cantidad de platos vendidos por
día (ver hoja [Supuestos Variables Aleatorias]). Los resultados se
resumen en un histograma de frecuencia, de manera que pueden
enriquecer de mejor forma la decisión final que se va a tomar, y que se
presenta en la figura 10.1. Note que 376 posibles ocurrencias de 1.000
evaluadas son negativas, gracias a lo que se puede afirmar que hay un
37% de probabilidad de perder dinero en el negocio únicamente como
consecuencia de variaciones en las ventas.
Figura 10.1. Histograma de frecuencia para los resultados del ejemplo 10.1.
Si bien esto nos da una idea de lo que podría suceder, no se debe

olvidar que en la realidad el resultado es únicamente uno y que el
ejercicio se realiza para poder considerar las posibles ocurrencias
de los eventos inciertos.
En el ejemplo 10.1 no se tiene la posibilidad de generar un nuevo

conjunto de iteraciones a partir de los supuestos empleados, por lo
que las conclusiones -en caso de que se hayan sacado- pueden ser
344
apresuradas. A fin de ganar una mejor comprensión de la situación, en

el ejemplo 10.2 presenta una forma de generar escenarios aleatorios
aplicando los mismos principios que vimos anteriormente.
Ejemplo 10.2. Se crean 20 diferentes flujos de caja que se integran a

los obtenidos en el ejemplo 10.1. Note la gran variabilidad de resultados
que se consigue al presionar el comando [F9]. Cuántos escenarios se
deben construir? ¿Por qué cambia tanto la forma del histograma?
A pesar de que de esta forma se consigue un mayor control del

proceso, es posible mejorar la presentación del modelo utilizando las
herramientas de Excel® que permiten la generación de números aleatorios
a partir de la categorización de funciones de distribución. Para eso, vaya
al menú Datos, señale la opción Análisis de Datos, en el recuadro que
aparece, seleccione Generación de números aleatorios. En la carpeta
[Ejemplos resueltos] del capítulo se muestra una aplicación solucionada
para el ejemplo 8.10.
Observe que el promedio de los 1.000 valores generados en

cada ocasión arroja resultados diferentes, de forma similar a
como sucedió anteriormente. Esto representa una gran debilidad
del método, por lo que se debe tener cuidado para entender las
limitaciones inherentes. Por ejemplo, el valor esperado o media que se
obtiene a partir de las distintas simulaciones se puede determinar más
exactamente con solo multiplicar cada escenario por su probabilidad
de ocurrencia, lo cual ofrece un número limpio e incuestionable,
en contraste con los diversos resultados de las iteraciones. ¿Por qué
molestarse entonces en realizarlas? Debido a que existen innumerables
situaciones en que se combinan múltiples variables, que son difíciles de
resolver matemáticamente, y en caso de hacerlo, encontrar una solución
que satisfaga los criterios es, en muchos casos, imposible de lograr. Esta
es la gran fortaleza del enfoque.
Como podemos ver, generar múltiples escenarios deja de ser un

inconveniente, y ahora el leer e interpretar los resultados empieza a
ser el motivo de preocupación para el analista. ¿Cuál es el valor esperado
de cada serie de iteraciones? ¿Por qué se modifican los resultados y
con ello las conclusiones cuando se produce una nueva serie de datos?
¿Qué valores se deben reportar? ¿Cuál ha de ser el número mínimo de
iteraciones para que estos sean concluyentes? Así, el obtener escenarios
ha suscitado mayores interrogantes que soluciones para un problema
sencillo.
345
2. Intervalo de confianza
Para trabajar el método de simulación en forma apropiada, es importante

repasar algunos conceptos estadísticos. Jacob Bernoulli (tío del no menos
famoso Daniel) al trabajar con probabilidades y muestras de diferente
naturaleza, dado que casi nunca se tiene toda la información que se
quisiera, en el siglo XVII definió tres requisitos para que los resultados
estadísticos sean concluyentes: contar con un conjunto de información
representativa de la muestra, independencia en los ensayos o las
iteraciones que se realicen y relevancia de los resultados obtenidos. Si
no se cumplen, las proyecciones hechas a partir del ejercicio no serán
validas, llevando a decisiones erróneas.
El generar iteraciones para entender una situación en particular, y a
partir de los resultados tomar decisiones, constituye una herramienta
muy poderosa. Sin embargo, se deben conocer las características y
limitaciones sobre las cuales se basa el método antes de empezar su
uso extensivo. Los modelos de simulación se fundamentan en dos
principios básicos de la estadística:
• La ley de los grandes números.
• El teorema del límite central.
De acuerdo con la ley de los grandes números –definida por Bernoulli-
cuando se genera de manera aleatoria una cantidad suficiente de
repeticiones que sean representativas de la población analizada, el
valor promedio o media de la muestra y la forma de la distribución
serán muy similares a las reales. Esto a la larga garantiza que los resultados
que se obtengan con la simulación reflejen la realidad de la situación
que se se va a evaluar.
Para explicar la ley de los grandes números, Bernoulli solía utilizar
como ejemplo el contar con un recipiente lleno de esferas de cristal
de 2 colores: 3.000 blancas y 2.000 negras. A una persona que ignora
la cantidad existente de cada una de ellas, se le pide que extraiga al
azar varias para estimar la proporción de blancas y negras y posteriormente
las devuelva nuevamente luego de anotar su color. ¿Cuántas esferas se
deben sacar para establecerlo con algún grado de certeza?
Bernoulli estableció que para conseguir como resultado del ejercicio una
proporción de 3 a 2 con un nivel de confianza del 2%, es necesario
extraer 25.550 esferas del recipiente. Es decir, el valor obtenido luego
del ejercicio permitirá llegar al real con una posibilidad de equivocarse
en el 2%. Más fácil hubiera sido contar una a una las 5.000 esferas!
346
Esta situación representó el primer intento por medir la incertidumbre

para condiciones en las que se desconoce el tamaño de la población.
Al tener un valor estimado con un grado de confianza dado, es posible
realizar predicciones para una situación particular que se esté
analizando, a pesar de las limitaciones que posee el mundo real de
poder obtener suficiente cantidad de datos, y que estos sean
representativos e independientes entre sí. Hoy día se considera
aceptable el acertar en 1 de 20 casos, es decir, un 95% de confianza.
A partir del ejemplo del recipiente de esferas de Bernoulli fue posible

para el matemático francés Abraham de Moivre presentar los resultados
del muestreo gráficamente, logrando establecer que los valores se
distribuían de manera normal alrededor de la media, en forma de
campana, lo que le permitió calcular estadísticamente el grado de
dispersión conocida como desviación estándar. Este descubrimiento
fue de vital importancia para establecer la probabilidad de que un número
de ensayos se encuentre en un intervalo de confianza, lo cual desde
entonces ofrece innumerables aplicaciones prácticas.
Si por ejemplo se desea uniformar a los empleados de una empresa que

cuenta con 10.000 operarios, es posible describir el comportamiento
total de la población utilizando una muestra de 900 trabajadores, a los
cuales se les tomarán sus medidas. Entre más grande sea el número de
la muestra, mejor será la información que se obtenga, y podrá inferirse
el comportamiento de la población con mayor exactitud.
Pero, ¿cuántas iteraciones o muestras son necesarias para obtener

información relevante para decidir sobre la cantidad de tela que se
requiere para confeccionar 2 uniformes para cada operario? Tomar
medidas a cada empleado es un proceso dispendioso, costoso, y podrá
generar expectativas innecesarias sobre los detalles relacionados con
el uniforme. Conviene establecer con anticipación la muestra objetivo
a la que se les hará la medición, buscando asegurar que sea representativa,
ya que si se decide hacerlo para una fábrica de una ciudad en particular,
se podrían tener datos que no reflejen la realidad de la población total
de las diferentes ciudades, en las que pueden cambiar las características
generales de estatura, peso, sexo o edad.
Para responder a los anteriores interrogantes es necesario recurrir al

segundo de los principios básicos: el teorema del límite central, el cual,
en términos generales establece que independientemente de la forma y
características de la población analizada, el valor medio de la muestra
que se obtenga será representativo del promedio de la población, y
la forma de la distribución resultante debe ser normal, lo cual permite
347
definir límites de confianza de acuerdo con los criterios establecidos

para este tipo de distribución (ver sección 9.4). En términos matemáticos
cuando no se conoce la desviación estándar de la población:
s
sx = (10.1)
n
donde:
sx = Error estándar de la muestra
n = Número de muestras
Esto implica que en la medida que aumenta el número de registros, la

desviación estándar de la muestra es menor, y el grado de exactitud en
el valor medio de la misma se incrementará. La cantidad de ensayos
requeridos para alcanzar cierto nivel de exactitud -definido por quien
toma la decisión- se puede establecer a partir de los niveles de confianza
referentes de la distribución normal. El error tolerable en el resultado del
valor medio obtenido se deriva de las siguientes ecuaciones:
LSC = µ + Zσ (10.2)
LIC = µ + Zσ (10.3)
donde:
LSC = Límite superior de control
LIC = Límite inferior de control
µ = Media de Población
Z = Variable aleatoria estándar
s = Desviación estándar de la población
El concepto del valor Z en una distribución normal fue discutido en el

Anexo del capítulo anterior. Un mayor valor de Z implica que se desea
incrementar el nivel de confianza sobre los datos de la población. Es
una práctica común el definir un intervalo de confianza del 95%, el cual
implica un valor de Z de 1,96.
En otras palabras, el valor medio que se obtenga como resultado del
muestreo tiene un 95% de probabilidad de encontrarse en el intervalo
definido por LSC y LIC. Con un mayor número de ensayos el tamaño
del intervalo se reduce, debido a que se disminuye el valor de la
desviación estándar de la muestra, con lo que se incrementa la calidad
del estimativo.
Una vez definido el nivel de certeza deseado es posible determinar la
cantidad de ensayos necesarios para que la precisión en el valor medio de
348
la muestra sea la requerida. El número mínimo de iteraciones requerido

para determinado límite de confianza, y error esperado es igual a:
 Z ⋅ σ
nmínimo =  e  (10.4)
 
donde:
nmínimo = Cantidad de ensayos requeridos para alcanzar el nivel
de confianza para la media de la muestra.
e = Error aceptado para la media de la muestra.
Retomando el ejemplo propuesto anteriormente para los uniformes de los

empleados, una vez que quien toma las decisiones sobre el procedimiento
a seguir establece el intervalo de confianza y el error tolerable en el valor
promedio de tela que se requiere adquirir, es posible fijar el número
de muestras a realizar. Si esta persona es muy rigurosa en cuanto a los
resultados del proceso, mayor número de mediciones serán necesarias
a fin de satisfacer sus requerimientos.
El muestreo es útil para estimar los valores medios, y de aquí definir

la cantidad de tela que se deberá comprar para todos los operarios. El
error tolerable en este caso representa la cantidad de tela que se está
dispuesto a aceptar como faltante o sobrante cuando las pruebas se
confronten con la realidad.
Sin embargo, adicionalmente es necesario definir la cantidad de

empleados que utilizarán las diferentes tallas. Para eso, es importante
contar con la distribución de resultados y no únicamente el valor medio.
Cuando se realiza una simulación de Montecarlo, además de obtener el
valor promedio de la población, también es posible determinar la forma
de la distribución resultante, sus percentiles y demás características que
serán de gran utilidad para comprender las particularidades propias de la
población analizada. Así, será factible establecer el número de uniformes
que se deberá confeccionar correspondientes a cada talla.
La cantidad de iteraciones necesarias para obtener un valor de la media

con un error dado depende de los requerimientos previamente definidos.
Al efectuar una simulación de Montecarlo es posible observar que la
media o cualquier otra medida estadística convergen hacia un valor más
ajustado cada vez que aumenta el número de ensayos. Lo verdaderamente
importante es que se realice un número suficiente de iteraciones para
que los resultados sobre los que se ejecutan los análisis y se tomen las
decisiones, sean realmente significativos. El procedimiento descrito se
ilustra en la figura 10.2.
349
Figura 10.2. Flujograma del proceso de simulación de Montecarlo.
Quien esté interesado en comprobar empíricamente lo anterior, tan

sólo debe observar la forma en que varía la media de un histograma
resultante de una simulación de Montecarlo. Note que a mayor número
de iteraciones el valor medio cambia cada vez menos. Si se comparan
las diferencias entre distintos ejercicios, serán menores cuando se utiliza
mayor cantidad de ensayos.
Existen autores que argumentan que cuando se desea calcular el valor

medio de una población que resulta de la interacción de diferentes
variables, como ocurre en el caso de las reservas de petróleo, las
funciones de distribución que se deben utilizar en la simulación deben
ser normales, ya que son obtenidas a partir del muestreo de las propiedades
del yacimiento mediante los pozos perforados en la estructura.
Esto es cierto cuando únicamente se desea determinar el valor medio

de la distribución resultante de reservas. Sin embargo, al hacerlo
se pierde la forma final de la misma, lo cual es lamentable para
quienes están interesados en conocer las distintas posibilidades de un
yacimiento, algo especialmente importante en las fases tempranas de
desarrollo de un campo petrolero cuando las incertidumbres son altas
debido a la falta de información. Mayores detalles al respecto se discuten
en el Anexo del capítulo.
350
3. Simulación de Montecarlo
Cuando se realiza un análisis de sensibilidad y posteriormente se

plantean escenarios para estudiar una situación incierta, el horizonte
de la evaluación se circunscribe al planteamiento y estudio de tres a
cinco diferentes posibilidades, buscando hacerse a una idea de lo que
podría suceder en el futuro, tal como lo vimos en el capítulo anterior.
Sin embargo, esos escenarios por bien definidos que sean, en ocasiones
son limitados, ya que la realidad puede presentarse de muchas formas
de acuerdo con la interacción de incertidumbres, y lo ideal es estar
preparados para evaluar cualquier tipo de evento.
Hoy día, con el advenimiento de computadores cada vez más veloces

es más fácil simular lo que puede ocurrir en el futuro, y ver la forma en
que las acciones que se toman en el presente afectan el destino de
cada quien. Pruebas de ello son los múltiples simuladores existentes
para jóvenes y adultos: Sims®, Flight Simulator®, Midtown Madness®,
Warcraft ®, aplicaciones varias para el Wii®, Civilization ®, Age of
Mitology®, Age of Empires®, son algunos de los títulos más populares,
en los cuales es posible interactuar con situaciones reales de guerra,
hacer ejercicio, dirigir una orquesta, pilotear un avión o conducir un
vehículo por las calles de San Francisco, sin necesidad de dejar de
estar en frente a la consola del equipo.
Los orígenes de la simulación de Montecarlo se remontan a la segunda

guerra mundial, durante el diseño de la bomba atómica. El matemático
John Von Neumann, fue uno de los participantes en el proyecto, y una
de las personas que contribuyeron en forma importante a su posterior
divulgación. Von Neumann mostró cómo es posible llegar a resultados
combinando muestreo de variables, consiguiendo soluciones que en
ocasiones serían imposibles de obtener, debido a la dificultad que entraña
el poder resolver una integral que combina múltiples incertidumbres
interrelacionadas.
La simulación de Montecarlo es una técnica que permite considerar

todas las posibles combinaciones, interrelaciones y escenarios que
pueda llegar a tener una oportunidad o cualquier situación específica
que se desee analizar. Al incluir la distribución de probabilidad de cada
una de las variables críticas, se obtiene el histograma resultante de los
riesgos combinados, que no es otra cosa que la proyección y medición
de la incertidumbre. Como resultado, es factible por ejemplo, obtener
las posibilidades de cumplimiento de una meta o de perder dinero (VPN
351
negativo), lo cual es muy útil y en muchos casos es más fácilmente

entendible para las personas que van a tomar decisiones con respecto
a la situación.
En el mundo de los negocios, las compañías de servicios y las más
importantes industrias -entre otras aplicaciones- cada vez es más
popular el uso de técnicas de simulación que permiten generar múltiples
escenarios, los cuales son de gran utilidad al momento de evaluar los
cursos de acción a seguir. Por ejemplo, decidir sobre la conveniencia de
la adquisición de un nuevo negocio, de realizar un proyecto, la cantidad
de energía a comprar, el número de semillas de maíz a sembrar, o ver el
número de cajeros que requiere un banco en la hora pico de afluencia
de público, entre muchas otras posibilidades. De hecho, de acuerdo con
diversos estudios realizados en los Estados Unidos, más de la mitad de
las grandes empresas utilizan herramientas de simulación en sus ejercicios
de planeación estratégica.
El propósito de la simulación es imitar el mundo real a partir de la
utilización de un modelo matemático que permita estudiar las propiedades
y características de la situación analizada, para generar conclusiones y
tomar decisiones basados en los resultados. Las etapas necesarias para
realizar el proceso son:
1. Construcción del modelo en condiciones de certidumbre plena.
2. Identificación de las variables críticas.
3. Definición de las distribuciones de probabilidad de las variables
aleatorias.
4. Incluir las correlaciones existentes entre variables.
5. Realización de la simulación.
6. Análisis de resultados.
7. Generación de análisis complementarios.
Las tres primeras etapas han sido ampliamente discutidas en los capítulos
precedentes. Es de esperar que las variables que arrojaron alto impacto
en el análisis de sensibilidad, y que se presentan, ya sea en el diagrama
causa-efecto integrado o en el de influencia, sean aquellas a las que
se les definan distribuciones de probabilidad para utilizar en el modelo
de simulación. Como variable resultado o dependiente principal, conviene
emplear la meta más importante (MEGA) y a fin de fortalecer el análisis,
los objetivos secundarios. A lo largo de esta sección discutiremos los
pasos cuatro a seis, y dejaremos la etapa de generación de análisis e
informes complementarios para el capítulo siguiente.
352
Crystal Ball ®, Risk Simulator ® y @Risk ® son los programas para

computador más empleados a nivel empresarial para realizar
simulaciones, ya que permiten la construcción de modelos en hojas
de cálculo. Utilizaremos los 3 para ilustrar al lector en su uso. Su
instalación es similar a la de cualquier aplicación, y, previa inscripción,
es posible usarlos por un periodo de tiempo suficiente para aplicar
los conceptos aquí discutidos. Una vez instalados, generan un nuevo
menú dentro de las funciones que tiene Excel®. Adicionalmente,
contienen una serie de macros que realizan los procesos de definición
e incorporación de variables aleatorias, la simulación de Montecarlo y
la generación de reportes gráficos. El uso de estos programas es muy
similar, por lo que el lector que disponga de cualquiera de ellos podrá
seguir sin problemas las instrucciones aquí mostradas.
Ejemplo 10.3. El ejemplo 10.2 puede realizarse de una manera más

simple y flexible con la utilización de los programas de computador
Crystal Ball® y (Risk Simulator®1). Examine las funciones de distribución
aplicadas a las incertidumbres principales (celdas de color verde)
definidas en capítulos anteriores, dentro de la hoja [Supuestos]. Para
eso, utilice la opción Definir supuesto (Supuesto de Entrada). Verifique
las diferentes posibilidades ofrecidas en la galería de distribuciones.
En forma similar, la celda B67 ubicada en la hoja [El Portal], que

contiene el resultado objeto de análisis, ha sido señalada mediante
la función Definir pronóstico (Pronóstico de Salida) o presionando
el icono correspondiente. Para iniciar el análisis se debe emplear ya
sea la opción Iniciar (Correr), o Paso (Paso a Paso), dependiendo de si
se desea ver el resultado final luego del número de iteraciones
que se defina, o realizar el proceso una por una, lo cual ofrece la
posibilidad de revisar y entender la manera en que se generan valores
y obtienen los resultados.
En la figura 10.3 se presenta el histograma de frecuencia para las dos

alternativas analizadas, una vez que se han considerado funciones de
distribución para describir el comportamiento de las incertidumbres
modeladas. Note que la probabilidad de que el negocio tenga éxito es
del 50%.
Ejemplo 10.4. Se incluye una matriz de correlaciones para las variables

del ejemplo 10.3 que lo requieren, dentro de las que se destacan el
crecimiento en ventas y la inflación. De esta forma se asegura que los
1
Las funciones de Risk resultados de la simulación sean más exactos y la dispersión de los
Simulator® se encuentran
entre paréntesis. mismos disminuya.
353
Figura 10.3. Histograma de frecuencia e información estadística para la

alternativa el local «El Portal» utilizando Risk Simulator ®.
En el capítulo anterior vimos cómo la estadística descriptiva es útil

para revisar los principales criterios del histograma de frecuencia
resultante. Por ejemplo, el riesgo puede ser expresado como el coeficiente
de variación, el cual, junto con otras variables importantes, se observa
en la figura 10.3. Para obtener toda la información que se presenta en
la gráfica, sobre la parte superior del recuadro señale el menú Ver,
posteriormente Visualización dividida (Vista Global). En este último caso
aplique las alternativas que desee.
Adicionalmente, es posible observar el error estándar de la media, que

como se revisó en la sección 10.2, presenta la certeza en el cálculo
de la media, o dicho de otra forma, en caso de realizar una nueva
simulación con el mismo número de iteraciones, la variación máxima que
podría existir con el nuevo valor obtenido sería igual a cerca de tres veces
el error estándar. Para mejorar la exactitud tan sólo se debe aumentar la
cantidad de ensayos, lo cual puede hacerse con la opción Preferencias
de ejecución (Editar Perfil) que hace parte del menú principal.
Como vimos, establecer el número mínimo de iteraciones es a veces

complicado. Lo que se persigue es contar con la cantidad suficiente
de ensayos que permitan que el valor de la media y otros parámetros
estadísticos cambien muy poco. Aquí la consistencia es necesaria para
evitar el inconveniente de tener que entender y explicar la razón por la
354
cual un modelo arroja resultados muy disímiles cada vez que se realiza
una simulación. Por ejemplo, en el caso de modelos que poseen múltiples
distribuciones interrelacionadas y/o fórmulas complejas, se requiere
de considerable cantidad de ensayos antes de obtener datos
convergentes. Las aplicaciones normalmente define la estabilidad de
acuerdo con el cambio relativo en métricas tales como la media,
desviación estándar y los percentiles de la distribución. Si dicho porcentaje
cambia en un valor inferior a lo definido por el usuario, por ejemplo el
5%, asumen que existe estabilidad y se detiene la simulación.
Muchos usuarios obvian esto al realizar un mínimo de 10.000

iteraciones, con lo que casi invariablemente se consigue consistencia
en los resultados. Sin embargo, en el caso de modelos complejos esto
puede tomar considerable cantidad de tiempo. El problema radica
entonces en lograr resultados consistentes de un modelo sofisticado en
un período razonable, a no ser que se cuente con el tiempo suficiente
para esperar convergencia, lo que rara vez sucede. Esta situación la
podrá experimentar el lector cuando lleve a cabo la simulación para el
ejemplo 10.6, el cual es más elaborado que los anteriores, ya que
cuenta con 108 funciones de distribución, 66 correlaciones entre éstas,
8 histogramas de resultado y cierta complejidad en algunas fórmulas
debido a que tiene varias hojas de cálculo interrelacionadas.
Uno de los inconvenientes cuando se presentan análisis de simulaciones,

ocurre cuando se reportan los resultados, ya que estos son diferentes
cada vez que las iteraciones se generan. Eso implica que si se imprimen
y se presentan para discusión, y por alguna razón es necesario volver a
ejecutar el ejercicio, nunca se logrará obtener exactamente el mismo
resultado que previamente se consideró. Esto es algo con lo que el usuario
finalmente se familiariza, pero no deja de generar situaciones incómodas
para los neófitos. No sobra entonces recomendar la práctica de generar
un reporte del ejercicio en el que se establezcan claramente el día y la
hora en que se realizó el muestreo, a fin de evitar confusiones.
Es importante tener en cuenta que los extremos del histograma de

frecuencia tienen bajas probabilidades de ocurrencia, y se consideran
poco representativos, por lo que es conveniente dejarlos fuera de la
consideración del usuario no entrenado. El programa se encarga de
descartar visualmente las observaciones que se encuentran en los
extremos u outliers, que en esta oportunidad alcanzaron un número de
83 (diferencia entre las 10.000 iteraciones realizadas y las 9.917
mostradas). Si se desea modificar la forma de presentación, puede
hacerse en el menú de la gráfica de histograma: Preferencias (Opciones),
355
en la opción Gráfico (Filtro de Datos), Eje (Mostrar solamente datos de

desviación menores a), Escala y ajustarlos de acuerdo con el número
de desviaciones estándar de la media, o la alternativa que el lector
seleccione. En cualquier caso, se trata de esquemas de presentación
que no alteran los cálculos estadísticos efectuados.
Existe una serie de diferentes posibilidades para mejorar los tiempos

que toma hacer converger la simulación. Varios de ellos son el resultado de
modificaciones en la aplicación como respuesta al uso de modelos cada
vez más complejos. Crystal Ball® y Risk Simulator cuentan con opciones
para modificar la velocidad de la simulación. La primera de ellas, conocida
como Velocidad Extrema (Super Velocidad), permite acortar el tiempo
de muestreo notablemente. El inconveniente resulta en que con modelos
muy elaborados no generan algunos histogramas, u ocasionan errores,
situaciones en las que se debe emplear la velocidad normal. Para casos
en que se desea realizar una presentación, en la que una gran rapidez
impide a los observadores notar los cambios que se suceden en las
gráficas, es posible utilizar Velocidad de Demo.
Adicionalmente, se logra mejorar la forma y velocidad de los

histogramas resultantes de la simulación cuando se utiliza la opción de
Hipercubo latino (Muestreo Hipercubos Latinos (LHS)). Este método,
inventado a finales de los años 70, se ha popularizado bastante en las tres
últimas décadas. En la simulación tradicional, la generación de números
aleatorios se hace completamente al azar, por lo que cuando no hay
suficientes datos los valores se presentan en grupos, afectando la forma
y calidad de la distribución final. Con hipercubo latino, el muestreo
se realiza de manera uniforme, al generarse valores por grupos de
determinado tamaño, por ejemplo 100, lo cual permite llegar a obtener
convergencia más rápidamente.
Para observar la forma en que se realiza el muestreo, el lector puede

en cualquier momento revisar cómo se generan los datos básicos de
la simulación. Para ello, señale la opción Ver Gráficos / Gráficos de
supuestos, y abra alguna de las funciones de distribución empleadas.
Note que existe una diferencia marcada entre la función de distribución
y el muestreo cuando no se utiliza hipercubo latino y se tiene un número
bajo de ensayos. El impacto del error de muestreo se hace más evidente,
si se selecciona una función que explique de manera importante el resultado
final que se quiere analizar.
Hoy día, debido en gran medida a la utilización de computadores con

procesadores cada vez superiores, estas diferencias han dejado de ser
significativas. De todas formas, si bien al emplear la opción hipercubo
356
latino no se logra una mejora sustancial en la velocidad, sí en la calidad

del muestreo realizado, lo cual puede ser relevante en ciertas situaciones
distintas a las evaluaciones económicas.
Es posible adelantar reportes adicionales que puedan contribuir al proceso

de toma de decisiones. En primer lugar, es valioso obtener un análisis de
sensibilidad multivariable de las incertidumbres más relevantes, el cual es
de suma utilidad para la planeación y ejecución del proyecto o situación
evaluada, y es más completo que el análisis inicial de sensibilidad que
trabajamos en el capítulo 9, puesto que considera la interrelación entre
las variables críticas.
La figura 10.4 muestra el análisis de sensibilidad para el local del

restaurante «El Regio», a partir del cual se seleccionan las variables
más relevantes sobre las que se debe hacer gestión de riesgo, y que se
ilustra en forma más detallada en el siguiente capítulo. En este caso la
incertidumbre que más impacta a la alternativa es el precio por plato,
con una contribución al resultado del 75,9%, seguida del valor por el
número de platos vendidos por día y posteriormente el crecimiento
esperado en ventas. Para ver el análisis, en el menú seleccione
Pronosticar/Abrir gráfico de sensibilidad.
Figura 10.4. Análisis de sensibilidad multivariable obtenido a partir de

la simulación de Montecarlo.
357
Observe el contraste en el análisis de sensibilidad de las dos alter-

nativas, que obedece a sus marcadas diferencias. Como se puede
notar, la simulación de Montecarlo es una herramienta muy útil;
sin embargo, para poder emplearla efectivamente es necesario
haber evaluado y valorado cada una de las variables críticas que
afectan a la oportunidad. Para realizarlo, se requiere describir cada
una de ellas utilizando las distribuciones que mejor reflejen sus
posibles variaciones y sus consecuencias a partir del diagrama
causa-efecto integrado. Esto es importante, ya que trabajar con
distribuciones de frecuencia que no han sido adecuadamente selec-
cionadas, o en las que las correlaciones entre las mismas se han ig-
norado o han sido mal establecidas, puede llevar a la generación de
errores significativos en la medición y caracterización del riesgo.
Ejemplo 10.5. Es importante poder conocer la forma en que

puede cambiar la decisión presentada en el ejemplo 10.3 en la
medida que exista mayor o menor competencia. Para ello, la
celda B14 de la hoja [Supuestos] es posible evaluarla como una
variable de decisión. La manera de establecerla, es señalando la
opción Definir decisión (Correr Optimización/Decisión). En este
caso, se van a revisar los resultados, dadas las incertidumbres previamente
establecidas, observando el comportamiento para precios en un rango
de $6.500 a $8.500 por plato en intervalos discretos de $500.
Los resultados de las diferentes alternativas pueden obtenerse al seguir

los pasos indicados en el menú Herramientas/Más herramientas,
seleccionando Tabla de decisión. Los reportes de las 5 diferentes
posibilidades para el Valor Presente Neto al modificar los precios por
plato, se consiguen mediante Ver gráficos, en las opciones Gráficos de
sobreposición (Gráfica Sobrepuesta) y Gráficos de tendencia, la segunda
de las cuales se presenta en la figura 10.5.
Es posible generar análisis complementarios utilizando el menú de

Herramientas (Herramientas Analíticas). Gracias a esto se pueden explicar
de manera satisfactoria las incertidumbres para así facilitar el proceso
de toma de decisiones.
Una forma de validar la consistencia del modelo es a partir de los

resultados de los escenarios reflejados en los extremos del histograma y
las observaciones que dieron origen a esos valores. Para esto, pueden
revisarse los datos obtenidos de la simulación mediante la opción Extraer
datos (Exportar Datos). Al lector le corresponde inferir los valores que
ocasionaron los resultados y su lógica asociada.
358
Figura 10.5. Análisis de tendencias del VPN al modificar el precio por plato.
Igualmente es importante poder generar reportes digitales de los ejercicios

de simulación que se realicen. La forma de obtenerlos es a partir de la
opción Crear Reporte (Crear un Reporte).
Con toda la información y reportes disponibles es posible dar una vistazo

a la situación analizada, ya no como la foto que se describió en el capítulo
anterior, sino como un prisma en el que se puede revisar el problema
desde diferentes perspectivas entendiendo todas las implicaciones.
Gracias a lo cual es factible tomar decisiones mejor informadas, y por
ende, con una calidad superior.
Ya hemos visto algunos detalles generales que nos permiten elaborar

modelos para ser utilizados con simulación de Montecarlo. Valga
la oportunidad para recalcar de nuevo que el modelo no debe
verse como un fin, sino como un medio que ayuda a entender una
situación en particular. Al construir una herramienta que permite
describir un proceso es necesario entender las implicaciones, supues-
tos, causas, interrelaciones y alternativas, lo cual exige del analista el
comprender el proceso a cabalidad. Esto solo es más valioso que el
modelo en sí, por lo que es ideal que quien finalmente lo construya
sea el usuario mismo.
Una última recomendación: no se deje impresionar ni intimidar por los

reportes y resultados. No olvide que el modelo es tan bueno como
esfuerzo y lógica se haya puesto en su construcción y que cualquiera
359
puede construirlo en cuestión de minutos. Lo verdaderamente

importante es la calidad del análisis hecho.
4. Recomendaciones de uso
Los modelos de simulación cada vez son más populares, al punto que
en muchas empresas no se toman decisiones importantes sin antes
consultar los resultados de un proceso de este tipo. Esta creciente
popularidad no es gratuita, obedece a una serie de ventajas que
enumeramos a continuación:
1. Construir un modelo de simulación exige conocer en detalle lo
que ocurre en un proceso, incluyendo sus supuestos,
interrelaciones, aspectos críticos, entradas y salidas; de aquí que
sea muy útil para entender el proyecto o la situación que se desea
analizar.
2. Una vez se adquiere la práctica necesaria, se consigue la
flexibilidad y facilidad de manejo para simular situaciones
complejas.
3. Permite obtener todas las posibilidades de un sistema, o del flujo
de caja en el caso de un proyecto u oportunidad de negocio. Esto
es extremadamente útil para realizar preguntas del tipo: ¿Qué
pasará si?, lo cual constituye un soporte efectivo para la toma de
decisiones.
4. En el caso específico de la evaluación de los flujos de caja de
un proyecto, es factible combinar todas las incertidumbres y
alternativas posibles, ya que siempre es mejor tener una
distribución del VPN que un único valor, lo cual ayuda a visualizar
con anticipación todo lo bueno o malo que pueda pasar, sin
necesidad de una prueba real y en cuestión de minutos.
5. Gracias a las posibilidades de incorporar un elevado número de
funciones de distribución por parte de los programas de
computador disponibles comercialmente, es factible recrear y
correlacionar cualquier tipo de incertidumbre, lo cual simplifica
la necesidad de comprender matemáticas avanzadas a la hora de
construir y actualizar un modelo de simulación.
6. Se accede a una gran variedad de reportes y programas
complementarios que enriquecen el proceso de toma de decisiones
y facilitan la identificación de las palancas de valor de un sistema.
360
Tantas ventajas no dejan de tener un costo. Es así como al trabajar con

modelos de simulación hay que batallar con una serie de inconvenientes
que se aprenden a obviar con algo de práctica:
1. Construir un modelo puede ser un proceso lento y complejo, que
demanda gran cantidad de recursos inicialmente. Esta exigencia
en muchos casos no se comprende, ni permite, debido a la
necesidad de obtener resultados rapidamente.
2. Los analistas y las personas que toman decisiones deben generar
todas las variantes y posibilidades existentes durante la construcción
del modelo. No sobra recordar que los modelos no producen
respuestas por sí mismos.
3. Por falta de conocimiento o cultura en el manejo de la simulación,
es posible que quien toma la decisión no pueda entender los
supuestos y limitaciones de la herramienta, lo cual no deja de ser
frustrante para el analista, quien suele dedicar grandes esfuerzos
en la construcción del modelo. El solucionar este problema es
solamente cuestión de paciencia. En la medida en que avanza la
enseñanza de estas técnicas en las universidades, las nuevas
generaciones cada vez estarán más familiarizadas con las
herramientas y la metodología, y esto dejará de ser un inconveniente.
4. No se deben considerar los extremos de la distribución como
muy reales. En algunos casos los analistas tienden a ocultar esos
valores para evitar que las discusiones y el proceso de toma de
decisiones se centren en ellos. Aquí, nuevamente es importante
señalar que en la medida que se adquiere mayor cultura en el
manejo de los modelos de simulación, este problema tenderá a
desaparecer.
5. Cada modelo de simulación es único, lo que exige la construcción de
uno nuevo para cada circunstancia. Sin embargo, es de gran utilidad
para el analista neófito el poder consultar modelos probados, que
permitan ir adquiriendo las destrezas necesarias para la recreación
de situaciones específicas. No sobra recordar que un modelo es tan
bueno, como lo sea la evaluación en condiciones de certidumbre
plena, y la identificación, descripción y correlación de las variables
críticas.
6. Los modelos que hemos discutido emplean múltiples iteraciones
para generar soluciones a los problemas planteados. Esto no
implica que siempre se consiga un resultado satisfactorio, pero
este puede ser no adecuado o diferente en cada caso, debido a
que no se utiliza un número suficiente de ensayos, o existen errores
361
en el proceso de definición. En algunas situaciones es mejor contar

con representaciones matemáticas que entreguen respuestas
exactas a partir de la solución de ecuaciones simultáneas que se
planteen para un problema en particular, como ocurre en el caso
de la optimización lineal. En el capítulo 19 veremos que es posible
combinar la simulación con la optimización, lo cual constituye
una herramienta muy poderosa para este tipo de circunstancias.
7. A la diferencia entre los cálculos del valor esperado y el resultado
del caso base se le denomina varianza estocástica. Esta métrica
puede llegar en ocasiones a ser muy alta, especialmente cuando
las funciones de distribución que se utilizan para representar los
riesgos son sesgadas, lo cual en muchas ocasiones desconcierta a
quienes no están familiarizados con esta realidad.
8. Cuando queda tanta flexibilidad en manos del analista, el error de
modelo es una posibilidad importante, que se incrementa en la
medida que la situación sea más compleja.
MERAK® y DTK®: Estos programas permiten obviar el error de modelo,

gracias a la facilidad para interconectarse con otras aplicaciones donde
residen los datos y al hecho de que la formulación de ecuaciones se
encuentra predefinida. Estas fortalezas se deben contrapesar con la
flexibilidad requerida en ciertas situaciones.
Como puede verse, muchos de los problemas que se presentan con la

utilización de herramientas de simulación pueden ser resueltos con un
poco de práctica. Conviene entonces generar una serie de recomendaciones
para evitar algunos de los inconvenientes:
1. Considere todo el rango y la distribución de cada variable, no
solamente el valor promedio o el más probable. El utilizar el
escenario más probable o la «media» ignora la incertidumbre
definida para cada situación y hace el ejercicio poco útil. Hay
que incluir todas las incertidumbres posibles sin temor a los
resultados, para eso es que se construye un modelo, para visualizar
todas las alternativas y tomar decisiones acordes con las mismas.
2. Nunca utilice la simulación para justificar decisiones que ya haya
tomado. Esta práctica le quita credibilidad a la herramienta y genera
la sensación de que al ser fácilmente manipulable, cualquier
resultado que se obtenga es irreal o acomodado.
3. Si no se emplean adecuadamente las correlaciones entre las
variables, la simulación puede constituirse en un ejercicio inocuo.
En algunos casos el valor esperado que se obtiene cambia en una
362
proporción superior al 40 por ciento cuando se utilizan las

correlaciones más significativas.
4. Evite complicaciones innecesarias que hagan el modelo muy lento
de correr e inflexible. Recuerde que el modelo es una herramienta
para ayudar en el proceso de toma de decisiones. No sea esclavo
del modelo o el programa de computador, su papel debe ser el
facilitar y nunca obstaculizar.
5. Emplee el tiempo necesario con los conocedores de la situación
que se desea estudiar antes de desarrollar el modelo. Esto requiere
paciencia y esfuerzo, pero si no se lleva a cabo el resultado puede
ser irreal, en el que no se evalúen los procesos y variables críticas.
Recuerde que el análisis de riesgo es uno de los productos del
EQUIPO de trabajo.
6. En ningún caso sume cuantiles pertenecientes a diferentes
histogramas acumulados de frecuencia de simulaciones
independientes. En caso de tener que sumar los resultados de una
o varias simulaciones, deberá adicionar las variables obtenidas
en un nuevo modelo y sobre el histograma resultante determinar
los cuantiles requeridos. Más detalles al respecto en el Anexo del
capítulo.
7. En teoría se puede definir una función de distribución para cada
variable de entrada en un modelo, sin embargo, esto implica una
gran cantidad nde esfuerzo, que tan solo se justifica para aquellas
variables que realmente impacten el resultado.
Ejemplos resueltos En el CD encontrará una serie de modelos

que le ayudarán al lector a familiarizarse con la simulación de
Montecarlo. Adicionalmente, se presenta ejercicios de práctica para ser
resueltos por el lector.
Quienes tengan acceso al programa Risk Simulator ® encontrarán un

interesante grupo de ejemplos resueltos al ingresar en el menú (Simulador
de Riesgos), en la opción (Modelos de Ejemplo).
363
BIBLIOGRAFíA
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SPE 63202. October 2000.
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Walpole, R. y Myers, R., «Probabilidad y Estadística», Edit. McGraw-Hill, 4a Edición.
Cap. 7.
www.oracle/crystalball.com
364
ANEXO
Cálculo de Reservas para

un Campo Petrolero Utilizando
Simulación de Montecarlo
Las reservas de hidrocarburos constituyen el activo más importante

con el que cuentan muchas naciones y las empresas del sector. A
pesar de su relevancia estratégica y económica, en ocasiones existen
una serie de problemas con la forma en que se reportan e interpretan,
los cuales, como ejemplo, llevaron a la compañía Royal Dutch Shell
-una de las grandes multinacionales- a revisar en un 25% a la baja la
magnitud de las reservas reportadas en el año 2004. Las principales
razones para esto fueron las siguientes:
1. No se diferenciaba de manera clara la información requerida de
acuerdo con las necesidades de los interesados, según se tratara
de: inversionistas, entes gubernamentales, o áreas encargadas de
la planeación y portafolio de inversiones de una compañía.
2. Existían problemas con los estándares utilizados para interpretar
adecuadamente los resultados obtenidos a partir de simulación
de Montecarlo.
La primera razón parece un poco traída de los cabellos si se contrasta
con el postulado de que la información debe ser única, indepen-
dientemente del usuario de la misma. Sin embargo, en el caso de las
reservas de hidrocarburos esa afirmación tiene sustento, debido a la
gran variabilidad relacionada con las propiedades y magnitud de los
yacimientos, la información disponible para realizar los cálculos y
la interpretación asociada del analista, la cual le agrega un factor de
incertidumbre adicional.
365
Las reservas son en cierto grado subjetivas, dependen de la integridad,

habilidad y capacidad de análisis del evaluador, y de la cantidad y
calidad de información disponible. Precisamente debido a que esta se
adquiere en forma progresiva en la medida en que se va desarrollando
el campo petrolero, los cálculos deben ser continuamente revisados,
durante la explotación de los yacimientos, cuando exista un mayor
conocimiento geológico y de ingeniería, y así mismo, al ocurrir cambios
en las condiciones económicas imperantes.
Esas variables, aunadas a los grandes intereses en torno al tema,

motivaron la necesidad de una definición estandarizada. Debido a las
fuertes discusiones y debates realizados durante las décadas de los 80’s
y 90’s encontrar ese estándar se convirtió en un objetivo común de la
industria, y de tres organizaciones en particular: WPC (World Petroleum
Congress), la SPE (Society of Petroleum Engineers) y la AAPG (Association
of Petroleum Geologists).
Solamente en marzo de 1997 se dieron a conocer las nuevas definiciones

de reservas emitidas conjuntamente por estas entidades, las cuales
incorporaron conceptos probabilísticos en un intento por calificar la
incertidumbre a través de simulaciones de Montecarlo. Estas son los
resultados a las que se llegó en su momento:
Reservas: Son aquellas cantidades de hidrocarburos que se anticipa

serán comercialmente recuperadas desde acumulaciones conocidas, a
partir de una fecha dada.
Reservas probadas (P1): Son aquellos volúmenes de petróleo que

mediante el análisis de los datos geológicos y de ingeniería pueden
ser estimados con un nivel de certidumbre razonable de que serán
recobrados comercialmente, desde una fecha dada, de acumulaciones
conocidas y bajo las condiciones económicas, esquemas de operación
y regulaciones gubernamentales que imperen a la fecha de su
estimación. Si se utilizan métodos probabilísticos en su cálculo, debe
existir por lo menos un 90% de certeza de que las cantidades a producir
excederán el estimado. Las reservas probadas se clasifican a su vez en
reservas probadas desarrolladas (RPD) y reservas probadas no
desarrolladas (RPND).
Reservas probadas desarrolladas: Son las reservas que se espera sean

recobradas por los pozos existentes, utilizando las instalaciones actuales
o que requieran gastos adicionales menores. Reservas a partir de recobro
mejorado se consideran desarrolladas si los equipos necesarios están
instalados o cuando el costo que esto implica es mínimo.
366
Reservas probadas no desarrolladas: Son las reservas localizadas en

áreas probadas considerando que: (1) las áreas están relacionadas con
pozos de producción comercial; (2) existe una certeza razonable de
que tales áreas se encuentran dentro de los límites probados; (3) las
áreas cumplen las regulaciones de espaciamiento; (4) existe una certeza
razonable que serán desarrolladas.
Reservas probables (P2): Son aquellas reservas no probadas cuyo

análisis de datos geológicos y de ingeniería sugieren que es mayor la
probabilidad de ser recuperadas que la de no serlo. Bajo este contexto,
cuando se usa el método probabilístico, debe existir por lo menos una
posibilidad del 50% de que los volúmenes realmente recuperados serán
iguales o excederán la suma del estimativo de las reservas probadas más
probables.
Reservas posibles (P3): Son aquellas reservas no probadas cuyo análisis

de datos geológicos y de ingeniería sugieren una probabilidad menor
de ser recuperadas que las probables. Cuando se usa el método
probabilístico, debe existir por lo menos una probabilidad del 10% de que
los volúmenes realmente recuperados serán iguales o excederán la suma
del estimativo de las reservas probadas más probables más posibles.
Lo que no estuviera asociado a acumulaciones conocidas y pudiera tener

algún potencial, se le dio el nombre de recurso petrolífero.
Hasta aquí todo era claro y no debió llevar a mayores discusiones, ya

que al incorporar los métodos probabilísticos es factible incluir las
incertidumbres existentes, tanto a nivel de reservorio como en superficie.
Sin embargo, los problemas en cuanto a la interpretación de las reservas
empezaron a surgir una vez se consideran las exigencias de la SEC
(Securities and Exchange Commission) de los Estados Unidos, entidad
que no reconocía las reservas probables y posibles. Adicionalmente,
en la Regulación S-X correspondiente a la Reglamentación 4-10 no había
guías sobre la forma de interpretar los análisis probabilísticos, lo cual
generaba conflictos para aplicar el creciente uso de la simulación de
Montecarlo en el cálculo de reservas, y utilizar los resultados sin que el
hacerlo implicará sanciones y potenciales revisiones.
Es así como, para evitar inconvenientes legales, las reservas se reportaban

de conformidad con la normativa de la SEC, cuya reglamentación databa
de 1978 y tenía como interés principal el de evitar que se valoraran
dentro de las empresas expectativas que podrían materializarse o no,
dependiendo de la existencia de los yacimientos cuyo potencial es un
activo de gran importancia. Esta práctica se hacía extensiva a los
367
procesos de compra de compañías, por lo que las reservas probables

y posibles carecían de valor al momento de ser evaluadas. Adicional-
mente, de acuerdo con la SEC, las reservas se debían estimar al precio
del petróleo existente el 31 de diciembre del año a reportar, el cual
puede ser sustancialmente mayor o menor que el promedio del año en
curso, y no necesariamente representa el monto que podría tomar en
el futuro debido a la gran volatilidad asociada al precio de los
hidrocarburos en la arena mundial.
Esto implicó para la empresa Exxon-Mobil ver reducidas sus reservas
en 500 millones de barriles de petróleo debido a que el último día
hábil del año 2004 los precios de los crudos bituminosos del Canadá
fueron inusualmente bajos y muy inferiores al promedio que habían
tenido a lo largo del año. Una vez superada la coyuntura, las reservas
volvieron a ser económicamente extraíbles, con lo que cambiaron de
categoría y se convirtieron nuevamente en probadas.
Sin embargo, quienes están familiarizados con la valoración de una
compañía saben que las reservas probables y posibles tienen una
significancia especial, ya que representan los futuros ingresos que
permitirán crecer a la empresa, debido a que están atados a la generación
de los flujos de caja futuros y a la asignación de recursos necesarios
para disminuir la incertidumbre asociada a información imperfecta.
A la hora de establecer la estrategia corporativa, valorar una oportunidad
de negocio, o tratar de fijar las metas de mediano plazo, este tipo de
recursos se convierten en fundamentales para contar con un ejercicio
confiable. Adicionalmente, los precios del petróleo que se utilizan para
propósitos de valoración de proyectos en el largo plazo varían
considerablemente del valor del último día hábil del año.
Al incorporar y asociar el análisis probabilístico a los diferentes campos
petroleros y oportunidades de negocio que posee la compañía en su
portafolio de inversiones corporativo es factible identificar las posibilidades
de crecimiento (upside potential) y los riesgos asociados (downside risk)
a cada una de ellas. Esto se convierte en una herramienta de primer
nivel que permite organizar los activos de acuerdo con su realidad actual
y potencial de generación de caja, lo cual facilita la asignación de los
recursos de capital y humanos de los que se dispone, y el establecimiento
de objetivos y metas empresariales tales como el nivel de reemplazo de
reservas, y el costo de desarrollo aceptable, entre otros.
Por ejemplo, si en los ejercicios de valoración del portafolio de
oportunidades no se consideran las reservas probables y posibles, se
368
podría llegar a la conclusión que la empresa no tiene futuro y debe ser

vendida, o sometida a un fuerte proceso de reajuste, cuando lo que
necesita son recursos financieros para obtener información y tecnología
que la lleve a convertirlas en reservas probadas.
Como podemos ver, las reservas son diferentes de acuerdo con las
necesidades del usuario de la información y dependen de la visión
conservadora de quien va a utilizarla. Para los inversionistas, los
acreedores y aquellos interesados en comprar una compañía, estas deben
ser las que son factibles de producir con un alto grado de certeza, a
un precio de petróleo previamente establecido. En contraste, quienes
están atraídos no solamente con las reservas ciertas sino también en el
potencial futuro adicional, requieren conocer el valor de las reservas
probables y posibles con un precio que sea representativo del futuro.
Surge aquí un arbitraje u oportunidad de negocio para quienes puedan
reconocer y aprovechar la diferencia: los que aprendan a medir en
forma fidedigna la incertidumbre ignorada por aquellos más aversos al
riesgo. Esta es una ventaja competitiva que pueden tener aquellas
empresas dispuestas a medir el riesgo y para las que además es posible
incrementar la calidad de las decisiones relacionadas con:
• Cuánto pagar por un bloque exploratorio.
• Definir términos de negociación para un farm out.
• Perforar o no un prospecto exploratorio, y en caso afirmativo si
se debe hacer con socios o no, y en qué determinada proporción,
de acuerdo con el nivel de aversión al riesgo.
• El esquema de desarrollo de un campo petrolero.
• Definir la conveniencia de adquirir información adicional.
El segundo aspecto de importancia al momento de revisar la valoración
de reservas y recursos propectivos tiene que ver con la interpretación
de los cálculos probabilísticos. Cuando se está planeando evaluar
un prospecto exploratorio se realizan cálculos para determinar la
conveniencia económica de perforarlo, obtener información adicional,
buscar socios o devolverlo.
El proceso que se sigue para la evaluación se describe en la figura
10.6, donde, como resultado del ejercicio, al final se obtienen las reservas
económicas esperadas y la decisión final. Sin perder de vista que los
resultados obtenidos son recursos prospectivos, y no reservas, las cuales
únicamente existen luego de producirse el descubrimiento y determinar
que es económicamente viable.
369
Figura 10.6. Etapas a seguir en la evaluación de reservas petrolíferas.
Ejemplo 10.7. Suponga que se desean estimar las reservas de un campo

petrolero que posee 2 zonas productoras. Para determinar su valor se
utiliza la información geológica y de yacimiento disponible, de acuerdo
con la ecuación 10.5. En las celdas C10 y D10 se encuentra el cálculo
volumétrico, el cual se corrige al incorporar el factor de recobro que
ajusta el volumen de petróleo en el sitio por las reservas que pueden
ser extraídas y llevadas a la superficie.
(7.758 ⋅ A ⋅ H ⋅ Ø ⋅ So) ⋅ FR (10.5)

Re servas =
Bo
donde:
A = Área productiva medida en acres
H = Espesor de las formaciones productoras medido en pies
∅ = Volumen poroso o porosidad
So = Saturación de petróleo dentro del volumen poroso
Bo = Factor volumétrico del petróleo que convierte el volumen
ocupado en el subsuelo al tenerlo en superficie
FR = Factor de recobro, el cual depende de características del
yacimiento tales como presión y mecanismo de empuje
Como resultado del ejercicio se puede obtener el volumen esperado

de hidrocarburos a recuperar, en barriles, o cálculo volumétrico de
reservas. Para realizarlo hay un gran número de variables cuyo monto
es incierto y tan sólo es posible obtener a partir de registros y pruebas
370
de producción de pozos perforados. En caso de no existir éstos, mediante

información de campos comparables. En la figura 10.7 se muestran las
etapas relacionadas con la estimación de reservas por el método
volumétrico, considerando los parámetros económicos prevalecientes
al momento de efectuar la evaluación.
Figura 10.7. Principales incertidumbres a considerar en el cálculo de reservas.
Ejemplo 10.8. En forma similar a como se hizo en el ejemplo anterior,

se realiza el cálculo de reservas para un campo de gas, así como el
rendimiento obtenido por día de líquidos a partir de la composición
del mismo. El lector debe incorporar las incertidumbres asociadas a la
producción de LPG y gasolina natural.
Para el caso de un campo petrolero que se planea desarrollar, las

incertidumbres son grandes debido a que no se tiene información exacta
sobre la presencia de hidrocarburos, y en caso de existir, la relacionada
con el volumen de reservas recuperables. Sin embargo, para justificar
la conveniencia económica de la decisión hay otra serie de variables a
considerar, entre ellas: número de pozos a perforar, capacidad máxima
de las facilidades, volumen máximo a producir, costo de perforación de
los pozos y margen a obtener por barril producido, entre otras.
371
Ejemplo Oil Field Development. Este práctico ejemplo elaborado por

Decisioneering, Inc., muestra las diferentes posibilidades de desarrollo de
un campo petrolero a partir del tamaño estimado de reservas. Observe
que se resaltan tanto las incertidumbres (color verde) como las variables
de decisión (color amarillo). En el CD que acompaña el libro podrá
consultar otros ejemplos.
Como se puede apreciar, el cálculo del volumen de reservas no es
complicado, el problema radica en incorporar adecuadamente las
diferentes incertidumbres, la correlación entre éstas, y las decisiones
de desarrollo que se tomen en el futuro, lo cual posee un grado
apreciable de subjetividad de acuerdo con el analista de turno.
Adicionalmente, varía de conformidad con los parámetros a utilizar,
en concordancia con el portafolio de inversiones de la compañía, o
con los costos de operación que se estimen en relación con las
posibilidades tecnológicas y económicas del campo. En el caso de existir
socios, igualmente dependerá de sus prioridades de inversión y la visión
que tengan del desarrollo activo.
Adicionalmente, podrían presentarse problemas al momento de
interpretar los resultados de la simulación de Montecarlo debido a la
poca familiaridad con la metodología, o el desconocimiento de la
estadística asociada. Más aún, si se utilizan los cálculos para tratar de
justificar decisiones ya tomadas.
En cualquier caso, sería un error pretender que el valor P90 del cálculo
de reservas de un prospecto exploratorio o de un proyecto de inyección
de agua definido con el propósito de aumentar el recobro, constituyan
reservas probadas de acuerdo con las definiciones vigentes de la SPE/
WPC.
En forma similar, sería erróneo el considerar que el valor P90 de las
reservas a extraer de un campo maduro, en el que las incertidumbres
relacionadas con el yacimiento están en buena medida resueltas, es el
más adecuado. Así, lo más indicado en este caso sería utilizar el valor
P50 de la distribución como el valor más cierto a realizar en el futuro.
Como podemos ver, existía mucho qué discutir en torno a las definiciones
de reservas petroleras, ya que al intentar incorporar los conceptos
probabilísticos (muy útiles para reflejar la incertidumbre), se dejaron
aspectos por precisar, los cuales generaron múltiples problemas a la
hora de reportarlas.
Afortunadamente, la SPE, la AAPG y el WPC, decidieron aunar esfuerzos
con la SPEE (Society of Petroleum Evaluation Engineers) para actualizar
372
la forma en que se calculan y reportan reservas, haciendo énfasis sobre

los aspectos que no se encontraban claramente definidos. Así, en el
documento conjunto denominado: «2007 Petroleum Reserves and
Resources, Classification, Definitions, and Guidelines» emitido como
un primer borrador en septiembre de 2006, y posteriormente corregido,
publicado y divulgado en abril de 2007, se hace claridad sobre diferentes
aspectos dentro de los que se destacan:
1. Diferenciación clara entre los tipos de reservas y recursos de
acuerdo con el grado de madurez de la vida del activo petrolero,
según se encuentre en la fase de exploración (recursos
prospectivos), delimitación (recursos contingentes) o desarrollo y
producción (reservas), tal como se ilustra en la figura 10.8.
Figura 10.8. Clasificación de los recursos petrolíferos considerando el nivel de riesgo

exploratorio e incertidumbre volumétrica y comercial.
2. Aclaración en el uso de los conceptos probabilísticos asociados

al cálculo de la incertidumbre volumétrica. Se recalca en el cuidado
que se debe tener al agregar funciones de distribución asociadas a
varias zonas petrolíferas.
3. Se enfatiza que el componente básico de la evaluación de las
reservas es el concepto de «proyecto». Toda valoración de reservas
373
debe incorporar el componente económico, y para ello la mejor

manera de hacerlo es a partir de la evaluación económica de cada
oportunidad de incorporación de reservas, incluyendo además
del componente volumétrico, las variables financieras: costos
operacionales, inversiones requeridas, costos de abandono, régimen
contractual y fiscal, precios, límite económico, etc. Se permite el
uso de valores constantes.
4. Clasificación de recursos contingentes en categorías: alta, media y
baja, según parámetros claros.
5. Descripción de recursos no convencionales: arenas bituminosas,
gas del carbón, e hidratos de gas, entre otros.
6. Completo glosario con los términos más utilizados en la evaluación
económica de reservas petrolíferas.
Como se puede ver, no se trata solamente de generar información

probabilística, al final lo importante es saber cómo interpretar
adecuadamente los resultados.
Ejemplo 10.9. Se presenta la valoración de reservas siguiendo el concepto

de proyecto, considerando el caso básico y el incremental. Observe la
variabilidad del costo de hallazgo y desarrollo.
Pero a pesar de todas estas mejoras en la forma de reportar reservas

por parte de la industria, aún subsistían las anacrónicas reglas para
presentar los informes financieros de las empresas en los Estados Unidos,
de conformidad con las reglas de la SEC, de obligatorio cumplimiento
para todas las firmas que cotizan en bolsa en ese país. Ya que, si bien
las reservas no hacen parte de los estados financieros, sí constituyen
información relevante para las decisiones de inversión o desinversión
por parte de los accionistas.
Es así como luego de una gran discusión a diferentes niveles, finalmente

en diciembre de 2008 la SEC promulgó la nueva reglamentación que
permitió actualizar la normatividad vigente, que databa de 25 años atrás.
Dentro de las mejoras más sustanciales se encuentran:
1. Utilización del precio promedio de los 12 últimos meses en lugar

del último día hábil del año para determinar el límite económico.
Los costos operacionales a usar en los cálculos de flujo de caja
deben seguir las mismas reglas.
2. Es posible reportar reservas que tengan un 90% de confianza de
que pueden ser producidas.
374
3. Viabilidad para reportar las reservas probables y posibles, las cuales

anteriormente se consideraban sin ningún valor económico. Gracias
al cambio se facilita visualizar el potencial futuro de crecimiento.
4. Un máximo de 5 años para contabilizar reservas probadas no
desarrolladas (RPND) que no tengan planes concretos de desarrollo.
5. Uso de nuevas tecnologías como sísmica 3D y pruebas de pozo
para delimitar las reservas de un yacimiento.
6. Incorporación de actividades de recursos no convencionales tales
como las arenas bituminosas, considerando la cantidad de crudo
sintético que podrá ser comercializado.
Todos estos cambios son muy positivos y permitirán reducir los grandes
saltos en los volúmenes reportados y revelar el potencial de crecimiento
futuro de las compañías petroleras. Por ejemplo, en el segundo semestre
de 2008 se presentó una rápida caída en los precios –más pronunciados
para petróleo que para gas- que no tuvieron la misma rapidez de respuesta
en materia de costos, afectando considerablemente las valoraciones de
las empresas. Como consecuencia, su capitalización de mercado no
reflejaba el costo de hallazgo, desarrollo, operación y financiación, lo
que distorsionó y paralizó el mercado de fusiones y adquisiciones en
más del 80% a hasta bien entrado el año 2009, generando además
problemas de sostenibilidad para las empresas que se encontraban
fuertemente endeudadas.
Un aspecto que es importante resaltar tiene que ver con la problemática

asociada a la suma de percentiles pertenecientes a diferentes activos
(pozos, campos, gerencias o empresas). En el ejemplo 10.10 se muestra
una situación propuesta por la SPE, que la forma de agregar percentiles
es a través de la suma de las diferentes funciones de distribución que
se tengan.
Ejemplo 10.10. En las celdas B11: D11 se pueden apreciar las diferencias
que se presentan al sumar pecentiles, debido a lo que se conoce como
el “efecto portafolio”.
La razón para que las diferencias en el error de cálculo sean negativas

para el P90 y P50 y positivas para el P10, obedecen al comportamiento
lognormal que suelen tener las reservas. Este efecto es menor si se
consideran las correlaciones entre los activos.
375
376
Capítulo 11
Riesgos en Proyectos
E
n forma general los riesgos de los poder diseñar y posteriormente implementar
proyectos y op or tunidades de acciones de mitigación que permitan fortalecer
negocios se pueden dividir en dos la rentabilidad y el proceso de toma de
categorías: de ingresos futuros y de decisiones.
construcción o implementación. Los
primeros tienen que ver con las entradas que Hacer esto puede parecer dispendioso, y
se esperan recibir una vez se encuentre ope- sin duda exige tiempo y esfuerzo por parte
rando el proyecto en cuestión. La segunda está de los involucrados en el proyecto. Existen
conformada por los riesgos inherentes desde la grandes ventajas de adelantar el análisis con la
planeación y construcción de la infraestructura profundidad necesaria, en forma proporcional
necesaria, hasta el momento en que está lista a los recursos empleados para la ejecución de
para empezar a percibir los beneficios. la iniciativa.
A lo largo del capítulo revisaremos los La capacidad de ejecutar proyectos y opor-

aspectos más importantes relacionados con tunidades de negocio, constituye una ventaja
las incertidumbres asociadas a los proyectos competitiva que se adquiere al cabo de imple-
de inversión cualesquiera sea su naturaleza. mentar procesos de mejoramiento continuo en
Para ello, inicialmente estudiaremos las organizaciones dispuestas a aprender de sus
fases de ejecución, la forma de estimar los logros y errores. Varias firmas de ingeniería
ingresos y las técnicas de control de avance. francesas son famosas por su capacidad de
El énfasis del análisis se vuelca en la habilidad ejecutar grandes proyectos de infraestructura
de llevar los resultados al flujo de caja como en forma efectiva.
medio para estimar el riesgo total, a efecto de
377
Los esquemas utilizados para alcanzar los estándares de calidad,

presupuesto y entrega a tiempo se discuten al final del capítulo. El enfoque
que utilizáremos se centra en el control de ejecución de proyectos. Existen
excelentes libros que cubren otros aspectos criticos que el lector podrá
consultar de acuerdo a sus necesidades especificas.
1. Aspectos clave en la ejecución de proyectos
La gestión de riesgo y análisis de decisiones de inversión bajo

condiciones de incertidumbre es una disciplina que se ha manejado de
una forma tímida en el pasado, a pesar de que ha presentado una serie
de adelantos en los últimos años, como respuesta a la alta necesidad de
optimizar la asignación de recursos de capital. En ocasiones se aprueba
la realización de proyectos que prometen un resultado que rara vez se
cumple de manera satisfactoria, ya sea por problemas durante la ejecu-
ción (retrasos y sobrecostos) o porque se logran menores ingresos que
los esperados.
Se estima que el 97% de los proyectos a nivel mundial terminan tar-
de y con mayores costos de los inicialmente proyectados. Así mismo,
dependiendo de la industria, entre un 40 y un 80% de los nuevos
negocios fracasan y muchas de las metas estratégicas y operativas
dejan de cumplirse.
Independiente de la forma en que se organice el proyecto se programa
el trabajo, lo importante es que se logren los objetivos trazados. En las
siguientes secciones revisaremos algunos esquemas utilizados para el
control de riesgos durante la ejecución y vida útil del proyecto, técnicas
cada vez más empleadas gracias al apoyo de herramientas de cómputo
en constante evolución.
Pero no se trata solamente de la ejecución de proyectos. Hoy día
muchas empresas enfocan la realización de actividades a partir de
programas e iniciativas de trabajo que se asemejan a las de la
planeación, realización, seguimiento y control de tareas en proyectos
tales como: compra de empresas, implementación de sistemas de
gestión, introducción de un nuevo producto, adelantar una reestructu-
ración organizacional, etc.
Bajo estos esquemas la figura de líder de proyecto, el equipo de trabajo
y las herramientas empleadas para el control son primordiales. Ningu-
na organización está dispuesta a permitir el desperdicio de recursos
378
CAPITULO 11: Riesgos EN PROYECTOS
(tiempo, dinero, materiales, personal entrenado) en proyectos e iniciativas

que fracasan.
Con estas consideraciones conviene definir lo que se entiende por pro-

yecto a lo largo del capítulo: son una serie de trabajos o actividades
interrelacionadas con el propósito de lograr una entrega mayor, para
lo que se requiere un significativo aporte de recursos. El manejo de
proyecto consiste en la planeación, dirección y control de recursos, con
el propósito de lograr las especificaciones técnicas, de costo y de tiempo,
observando los estándares de calidad y las exigencias ambientales, con
el apoyo de las comunidades de influencia.
Adicional a la adecuada estructuración y maduración del proyecto, es

necesario contar con un equipo ejecutor suficientemente experimentado
y organizado de forma tal, que pueda asegurar la planeación, dirección,
y control de manera eficiente, con el objeto último de lograr las espe-
cificaciones señaladas.
Para lograrlo, los proyectos se suelen organizar en estructuras de ejecución

por actividades o programas de trabajo, los cuales permiten contar
con equipos manejables e independientes que deben estar
suficientemente responsabilizados por los resultados obtenidos
(accountability), de manera tal que además puedan ser fácilmente
monitoreados y sea posible medir su desempeño por parte del líder y
el patrocinador. El poder contar con un gerente de proyecto tipo alfa
(top 2%) es una bendición. La forma tradicional de hacer seguimiento,
es a partir de un diagrama de Gantt, en el que se especifica la duración
y grado de dependencia de las actividades a lo largo del tiempo. Es
común que este diagrama se realice mediante los programas de
computador Primavera® ó MSProject®, entre otros.
A fin de lograr las metas los equipos de proyecto se pueden organizar

de diferentes formas: por funciones, por programas de trabajo, o la com-
binación de las anteriores, conocida como el esquema matricial. Cada
una ofrece ventajas e inconvenientes, en la medida que faciliten o no el
control, empoderamiento, monitoreo, compartir recursos y conocimiento,
apoyen la comunicación y el compromiso del equipo. En la tabla 11.1
se presenta la comparación entre estos esquemas.
Independientemente de la forma en que se organice el proyecto o pro-

grama de trabajo, lo importante es que se logren los objetivos trazados.
En las siguientes secciones revisaremos algunos esquemas utilizados
para el control de riesgos durante la ejecución y vida útil del proyecto,
379
técnicas cada vez más empleadas gracias al apoyo de herramientas de

cómputo en permanente evolución.
Tabla 11.1. Esquema de organización del equipo de trabajo de un proyecto.
2. Plan integral de riesgos
Para empezar, es útil reconocer las fases o etapas que conforman un

proyecto: idea, identificación de alternativas, diseño, construcción, y
operación y cierre, que se ilustran en la figura 11.1.
Figura 11.1. Etapas de desarrollo de un proyecto.
Nótese que el manejo o gestión de riesgos se da a lo largo del ciclo

de vida del proyecto, comprometiendo todas las fases: desde su inicio
como un concepto que busca solucionar un problema o aprovechar
una oportunidad, hasta el momento de su cierre que se da con la
puesta en operación y entrega al grupo que se encargará de la
administración del activo. La tabla 11.2 presenta las etapas del ciclo
de administración de riesgos, paralelamente al desarrollo del proyecto.
380
Para los lectores interesados en un mayor detalle al respecto,

recomendamos consultar la guía PMBOK®, publicada por el PMI
(Project Management Institute), especialmente el capítulo 11, dedicado a
la gestión de riesgos. Quienes no tienen esa posibilidad, conviene aclarar
que allí no se encuentra nada diferente a la aplicación de los conceptos
estudiados en los capítulos 3 al 5, pero con un énfasis específico en
proyectos.
Tabla 11.2. Fases de un proyecto y etapas del ciclo de administración de riesgos.
Existen cuatro tipos de impacto de los riesgos durante el desarrollo de un

proyecto: cumplimiento del presupuesto, finalización a tiempo, mantener
el alcance inicial y la calidad de los entregables, y preservar la inquietud
de los involucrados, tanto internamente como en las áreas de influencia.
A lo largo del libro hemos visto la manera de definir algunos de estos
aspectos en forma conceptual, ahora aprenderemos a cuantificarlos para
mejorar su compresión y control. Para esto, en la figura 11.2 es posible
revisar el esquema de un proyecto típico en el que se pueden contabilizar
las diferentes consecuencias, que se van a dividir en 3 categorías a efectos
de facilitar su medición a lo largo del capítulo: riesgos de ingresos, de
construcción y de retrasos en la ejecución.
Figura 11.2. Interrelación de los riesgos de un proyecto.
381
En la medida en que las fases del proyecto se lleven a cabo de la

manera adecuada, permitiendo que en cada una se elaboren los
productos necesarios, se logrará contar con un proyecto bien
estructurado, lo cual implica poseer una administración efectiva de
los riesgos durante su construcción, algo que redunda en mejores
resultados al momento del cierre definitivo. Lograr esto es tan
importante, que las grandes empresas acostumbran a designar un equipo
encargado de verificar el cumplimiento de las diferentes etapas en
forma idónea y de medir su grado de madurez antes de iniciar la
ejecución.
Es diferente el equipo evaluador del estado del proyecto a los grupos
de pares, los cuales tienen la misión de recomendar los mejores
cursos de acción a seguir, sin que ello implique que posean la patria
potestad de calificar el grado de madurez del proyecto, aunque existen
compañías que cuenten con un único grupo encargado de las dos
funciones.
Existen metodologías que permiten hacer seguimiento de las
fases de madurez de los proyectos de infraestructura, o de
implementación de sistemas de información, de las que se destacan la
FEL (Front End Loading), empleada por innumerables compañías en el
mundo.
Como parte de los elementos que debe contener el plan de
administración de riesgos, es importante que se incluyan los siguientes
aspectos:
• Discusión de alternativas consideradas.
• Análisis de la posición competitiva y el mercado potencial
esperado.
• Principales riesgos encontrados.
• Esquemas de mitigación para los riesgos.
• Análisis de sensibilidad con los factores críticos para el éxito del
proyecto.
• Resultados económicos.
Lo verdaderamente importante es que la gestión de riesgos como la
hemos discutido a lo largo del libro, aplica en sus 6 etapas en la
formulación, ejecución y vida futura tanto de proyectos como de
iniciativas de mejoramiento. Recomendamos su implementación en
forma similar a como se hace en una empresa, que no es otra cosa
que una integración de proyectos.
382
3. Riesgos de ingresos
Uno de los problemas más comunes en el proceso de toma de

decisiones es el poder pronosticar eventos futuros de forma analítica
y con algún grado de precisión. En general, especialmente en sectores
altamente competitivos, es muy difícil poder establecer con un nivel
de certidumbre la cantidad de ingresos esperada, debido a que este
depende del volumen de ventas y del precio principalmente. Además
de que los costos de producción dependen del valor de los insumos
de materia prima alrededor del mundo y del impacto de las variables
macroeconómicas, así como de la estructura regulatoria e impositiva
que pueda predominar. Por ejemplo, es importante poder conocer el
nivel de tasas de interés, precios de los energéticos, producto interno
bruto (el cual gobierna el poder adquisitivo de los consumidores), y
de la mano de éste, el posible nivel de ventas, capacidades y costos.
En otras ocasiones es importante conocer el consumo esperado de ciertos
productos, la evolución de los sustitutos, las consecuencias de ciertas
innovaciones tecnológicas, las tendencias demográficas, etc. Para esto,
es de gran utilidad contar con el análisis de industria, que discutimos
en el primer capítulo.
En un entorno cada vez más globalizado, es más deseable contar con

un rango de posibles valores esperados, que un único número (o mejor,
estimado) del que dependa la evaluación económica del proyecto.
Ante la confluencia de tantas incertidumbres de las que dependen
las utilidades futuras, se debe dar especial importancia a poder
considerarlas y sopesarlas antes de tomar la decisión de realizar una
oportunidad de negocio o dejarla de lado. No en vano son muchas
las empresas nuevas que se emprenden a diario y pocas las que logran
ver la luz al final del túnel.
En el capítulo 9 vimos la importancia de emplear escenarios para

considerar las incertidumbres asociadas a los ingresos futuros y otras
variables críticas. Sin embargo, el utilizarlos tiene la limitación de su
adecuada selección y la forma de asignar valores a estas variables.
Cuando se habla de un escenario optimista o uno pesimista se deben usar
valores consecuentes con el escenario para las mayores incertidumbres.
Si bien esta práctica puede ser útil para visualizar situaciones especiales,
no cubre todo el espectro de posibilidades que se presenten en el
futuro.
Para los proyectos de minería, infraestructura e industrias en general, la

gran incertidumbre tiene que ver con la evolución de la demanda de
383
productos y la forma en que los competidores se muevan para satisfacer-

la. De aquí que sea tan importante contar con un modelo que permita
monitorear y pronosticar la demanda.
En la industria petrolera los ingresos están asociados a los precios del

petróleo y el gas, así como a la productividad de los pozos perforados,
en la feliz eventualidad de que no resulten secos o con problemas
mecánicos que impidan llegar al objetivo. Por esta razón se emplea
considerable tiempo y análisis de campos vecinos comparables a fin
de estimar las posibilidades de la producción esperada por cada pozo
perforado. Caso especial es del precio del petróleo, el cual tiene un
muy fuerte impacto en la rentabilidad del proyecto y cuya discusión
más detallada la haremos cuando estudiemos el tema de opciones
reales.
Hoy día existe tanta información disponible sobre el entorno, que la
dificultad radica en buena medida en la forma de poder recolectar,
depurar y analizar los datos disponibles. Aquí, cabe muy bien la re-
flexión de Levitt y Dubner: «Saber qué evaluar y cómo hacerlo vuelve
al mundo mucho menos complicado. Si usted aprende a observar los
datos del modo correcto, estará en condiciones de explicar misterios
que de otra manera habrían parecido insondables. Porque no hay como
la pura fuerza de los números para retirar capas de confusión y contra-
dicción».
Para empezar, conviene enunciar los cuatro factores que permiten de-
terminar la calidad de la información para adelantar pronósticos: exac-
titud, relevancia, consistencia y organización cronológica. Este último
depende de si los datos se obtienen en un instante en el tiempo (día,
mes, trimestre, año), o de manera periódica y organizada, en cuyo caso
se denominan series de tiempo.
La selección del modelo o método a utilizar para realizar el pronóstico

de ingresos depende de diversos factores, dentro de los que se destacan:
horizonte de tiempo de la proyección, cantidad y calidad de los datos
disponibles, nivel de precisión requerida, magnitud del presupuesto y el
acceso a programas de computador y personal entrenado.
Los pasos requeridos para realizar el pronóstico como paso previo a

su uso en el flujo de caja, son los siguientes:
1. Determinar claramente el objetivo que se persigue con el ejercicio.
2. Escoger las variables a ser estimadas.
3. Establecer el horizonte de tiempo requerido.
384
4. Seleccionar el modelo a utilizar.

5. Recolectar la información necesaria.
6. Validar el modelo.
7. Realizar la proyección.
8. Implementar los resultados.
Taller. Está fuera del alcance de este libro presentar el detalle de los
diferentes modelos que se pueden emplear, por lo que en la bibliogra-
fía ofrecemos material de referencia al lector interesado en profundizar
en los métodos. En el CD que acompaña al libro existen algunos ejemplos
sencillos que serán útiles para quien desee revisar los procedimientos
de cálculo.
Nadie es capaz de pronosticar el futuro, sin embargo, existen dife-

rentes procedimientos para realizar proyecciones, en todos los casos
asumiendo que las situaciones del pasado se pueden repetir en el futu-
ro. Para eso, es útil manejar pronósticos mediante el uso de tres tipos
diferentes de herramientas: modelos cualitativos, métodos de series de
tiempo y métodos causales. A continuación detallamos las características
de cada uno de ellos.
1. Modelos cualitativos: utilizan criterios subjetivos y la experiencia

para el análisis. Entre los métodos empleados se encuentran: estudios
de mercado, lluvia de ideas, análisis histórico, opiniones de expertos y
el método Delphi, algunos de los cuales discutimos en los capítulos 4
y 5.
2. Métodos de series de tiempo: buscan predecir el comportamiento

futuro a partir de información histórica, suponiendo que lo que ocurrirá
es función del comportamiento pasado. Los métodos a utilizar pueden
considerar estacionalidades en caso de ser necesario. Algunas de las
técnicas existentes son: medias móviles, medias móviles ponderadas,
alisado exponencial, la técnica de Jenkins, las series de tiempo de Shiskin
y tendencias estacionales.
3. Métodos causales: incorporan los factores que influencian di-

rectamente a las variables críticas que se desea estudiar. Por ejemplo,
el nivel de ventas de refrescos depende de la temperatura, la humedad
relativa y la disponibilidad de agua potable, entre otras. Los métodos
causales utilizan análisis de regresión simple y múltiple.
En adelante, para realizar proyecciones, nos apoyaremos en los programas

de computador Predictor® y Risk Simulator®, los cuales son de gran utilidad
385
por su facilidad de uso, por contener los métodos de series de tiem-

po y causales más conocidos, y especialmente, por entregar como
resultado de la proyección, no un número, sino un rango de valores
representado en una distribución normal, la cual va a ser útil para la
gestión de riesgos del proyecto. Conviene advertir al lector que existen
textos que describen este tema de una forma más profunda, por lo que
recomendamos consultarlos en caso de requerir mayor detalle al res-
pecto.
El primer paso para la utilización de Predictor® o Risk Simulator®consiste

en capturar los datos que se desean proyectar. Para ello, en la barra de
menús de Excel® señale Predictor (Pronóstico). Al ejecutar el programa aparece
una pantalla que permite capturar los datos, tal como se ilus-
tra en la figura 11.3. Note que los datos a proyectar pueden
estar organizados en filas o en columnas, y se incluye o no el encabezado
de los mismos, de acuerdo con las preferencias del usuario. Adicional-
mente, existe la opción de ver los datos capturados en forma gráfica al
presionar el botón Ver datos corregidos.
Figura 11.3. Captura de datos para análisis en Predictor ®.
386
Para determinar el mejor método a utilizar para realizar la proyec-

ción empleando series de tiempo, se debe adelantar un enfoque
sistemático de descomposición de los datos, de manera que se
identifiquen cuatro características denominadas: tendencia, ciclici-
dad, estacionalidad e irregularidad. Para estudiarlas y entenderlas,
se realiza el análisis de autocorrelación, que permite confirmar la
estacionalidad de una serie de datos, a partir del cálculo del coefi-
ciente de autocorrelación.
La tendencia de los datos permite hacer seguimiento a un componente

presente durante grandes períodos de tiempo, que típicamente refleja
crecimiento o disminución en los datos, como sucede con muchas
variables macroeconómicas. La ciclicidad muestra movimientos de
los datos alrededor de la tendencia, siguiendo patrones cíclicos que
se presentan con alguna regularidad. Si este patrón se repite a interva-
los de tiempo consistentes se considera que existe estacionalidad. La
irregularidad recoge la presencia de elementos externos que ocurren
al azar, a causa de factores diversos, tales como una calamidad,
huelgas, elecciones o la aprobación de una ley, entre otros.
Es común que se haga seguimiento al consumo de energía o a las encues-

tas de confianza para tener una percepción anticipada del desempeño
de la economía y contar con expectativas de la demanda agregada.
Los métodos de series de tiempo a emplear de acuerdo con la naturaleza

de los datos son los siguientes:
1. Estacionarios: promedios simples, promedios móviles, alisado ex-

ponencial y métodos Box-Jenkins.
2. Con tendencia: promedio lineal móvil, alisado exponencial de

Brown, alisado exponencial de Holt, alisado exponencial cuadrático de
Brown, regresión simple, el modelo de Gompertz y modelos exponen-
ciales en general.
3. Estacionalidad: Census II, alisado exponencial de Winter, regresión

múltiple, y métodos de Box-Jenkins, también conocidos como métodos
ARIMA (Autoregressive integrated moving average), los cuales permiten
aislar el impacto de variables independientes en la proyección, a partir
de la realización de múltiples iteraciones.
En la tabla 11.3 se ilustran algunos de los criterios a tener en cuenta para

seleccionar los métodos principales.
387
Tabla 11.3. Guía para la selección del método de proyección.
Para adelantar el análisis de estacionalidad ya sea en Predictor ®

o Risk Simulator ® se emplea inicialmente el menú denominado
Atributos de datos (Análisis de Series de Tiempo), en el que se
pregunta por la independencia de los datos y la posible estacionalidad.
Luego, se selecciona el método a utilizar en la proyección, tal como se
ilustra en la figura 11.4, como parte del menú denominado Métodos.
Figura 11.4. Menú avanzado de selección de métodos de proyección en Risk Simulator ®.
388
Observe que existen 8 diferentes técnicas disponibles para realizar la

proyección, cuatro de ellas lineales y las restantes estacionales. En vista de
que el tiempo de cómputo requerido no es muy grande, es recomendable
elegir todos los métodos disponibles, independientemente de si existe o
no estacionalidad, de esa forma el programa realizará la selección del
mejor modelo que se ajuste a los datos de acuerdo con el análisis de
autocorrelación y el menor error en la proyección.
Los errores en la proyección pueden determinarse mediante diferentes

métodos, a saber:
1. Desviación absoluta de la Media (DAM).
2. Raíz del error Cuadrático de la Media (RECM).
3. Error porcentual absoluto Medio (EPAM).
Para seleccionar el método de error a utilizar se debe ir a Opciones y

señalar la medida del error a ser utilizada.
Ejemplos 11.1 y 11.2. Se efectúa la proyección de las utilidades de una

empresa y la inflación nacional e internacional durante 12 períodos
utilizando Predictor®, empleando series de datos conocidas.
Al ejecutar el pronóstico, es posible señalar la cantidad de períodos

a proyectar, el intervalo de confianza deseado para las distribuciones
que se generen, y los reportes necesarios. El ejemplo 11.2 muestra
una hoja con los reportes completos que son posibles de obtener
con los programas. Observe que para las dos series de datos que
se pronosticaron, el método de las medias móviles dobles
es el mejor, debido a que presenta un menor error utilizando cualquiera
de los tres métodos que se considere.
Al utilizar el DAM es posible estimar el error entre el pronóstico

obtenido con un método en particular y los datos reales. Entre mayor
sea la desviación con respecto a estos, mayor será el valor del DAM, el
cual se encuentra definido por la siguiente relación:
n
∑ At−Ft
t=1
DAM = (11.1)
n
donde:
At = representa el valor actual
Ft = representa el valor proyectado
n = número de valores proyectados
389
n
2
∑ (At−Ft )
RECM = t=1 (11.2)
n
El RECM es quizá el método más utilizado debido a que penaliza los

errores al elevarlos al cuadrado magnificando su impacto. Por su parte,
el EPAM se define por la siguiente ecuación:
n
∑ At−Ft
t=1
At
EPAM = ×100 (11.3)
n

La ventaja del uso del EPAM es que permite precisar la exactitud de las
proyecciones entre series de datos que presentan diferentes escalas por
que funciona en forma porcentual.
Hasta aquí describimos lo relacionado con las proyecciones de las dife-
rentes variables que sea necesario diseñar para la evaluación económica
y la determinación del nivel de riesgo del proyecto. Más adelante, en la
medida en que cubramos más material, veremos diferentes aplicaciones
a ejemplos prácticos solucionados.
En la figura 11.5 se presentan los resultados de la proyección realizada
para el ejemplo 11.2.
Figura 11.5. Resultados de una proyección utilizando Predictor®
390
4. Sobrecostos
Al ejecutar las inversiones necesarias para la construcción o imple-

mentación del proyecto, es posible que se presenten sobrecostos
y desviaciones con respecto al presupuesto inicial, como consecuen-
cia de mayores precios en los materiales, equipos, mano de obra,
imprevistos en el transporte de los equipos, etc. En este sentido ha
sido notorio el incremento en costos de servicios y materiales críticos
para obras de infraestructura tales como acero y cobre, debido en
gran medida al aumento desmesurado en la demanda de países como
China e India, por lo que se debe realizar un análisis detallado de sus
impactos en el proyecto, para lo que se recomienda hacer un
seguimiento a los índices especializados que existen por industria, a
fin de revisar comportamiento y poder generar tendencias con la
ayuda de las técnicas de series de tiempo que discutimos en la sec-
ción anterior.
Existen entidades y metodologías especializadas en calificar el nivel

de incertidumbre en materia de presupuesto de acuerdo al nivel de
definición técnica del proyecto. Por ejemplo, La AACE (Association
for the Advancement of Cost Engineering), los clasifica mediante la matriz
de madurez en escalas que van desde la clase 5 a la 1.
En la figura 11.6 se aprecia el nivel de incertidumbre asociado a los esti-

mativos presupuestales de acuerdo con la fase de madurez que tenga el
proyecto. En la medida que se arriba a la ingeniería básica y de detalle
se podrá contar con una exactitud de entre el -5 y el 10%. El grado de
certeza de la evaluación se deberá ver reflejado en las funciones de
distribución que permiten capturarla.
Es tradicional que las incertidumbres relacionadas con costos y gastos

se expresen como distribuciones triangulares debido a la tendencia de
las personas a describir un escenario presupuestado, uno optimista y
uno pesimista, de acuerdo con su experiencia. Si este es el caso, hay
que tener cuidado de definir las distribuciones triangulares a partir de
los percentiles P10 y P90, y no como los extremos de la distribución,
los cuales no se observan casi nunca.
Los mejores modelos son aquellos en los cuales las funciones de
distribución se definen a partir de actividades y subactividades con
suficiente nivel de detalle, incorporando correlaciones, imprevistos y
otros factores.
391
Figura 11.6. Grado de incertidumbre presupuestal de

acuerdo con la fase de madurez del proyecto.
Ejemplo 11.3. Se presentan diversas alternativas para la construcción de

dos tipos de apartamento. Aquí, los precios del terreno y otros insumos
pueden variar de acuerdo con las condiciones de mercado y la capacidad
de negociación del comprador. En vista de estas incertidumbres en
relación con las inversiones requeridas, en la hoja [Datos Simulación]
se incluyen las posibilidades de variación según los parámetros dados
por conocimiento previo del negocio expuestos en el enunciado.
Las incertidumbres se definen como distribuciones triangulares no
correlacionadas. La decisión final dependerá de la forma en que se
desarrollen estás en cuanto a las inversiones y al mercado.
Para definir las funciones de distribución que permiten expresar la
incertidumbre en costos, que por lo general tienen gran incidencia en
el resultado final de la evaluación de la conveniencia económica, se
depende en muchas ocasiones del juicio de expertos. Sin embargo,
los estimativos hechos por personas tienen fallas, que deben ser ad-
vertidas y corregidas para no afectar la calidad de los análisis. En el
Capítulo 6 revisamos los problemas más comunes como consecuencia
de la subjetividad y falta de información confiable.
Ejemplo 11.4. Se presenta un presupuesto detallado de una
construcción con incertidumbres asociadas a cantidades de obra. El nivel
de detalle del análisis depende de las necesidades del usuario.
392
Adicionalmente, en ocasiones se ignoran los impactos que suelen ma-

nifestarse en mayores costos, como consecuencia de los retrasos en la
ejecución de las obras, debido a la necesidad de aumentar el número
de días de utilización del personal y los equipos alquilados. Este tipo de
sobrecostos se discutirán en la sección 11.5, luego de ver la programación
y control del proyecto.
5. Análisis PERT y ruta crítica
Todas las variables que afectan el tiempo de ejecución de un proyecto,

impactan directamente su valor presente neto, por este motivo, después
de los ingresos y sobrecostos, los atrasos representan la tercera forma
importante de riesgo en un proyecto. Las razones para la existencia
de demoras en la ejecución son diversas, algunas de las cuales pueden
ser: insuficiencia de mano de obra calificada o servicios logísticos en el
área, factores climatológicos, dificultades para importar equipo y materia-
les especializados, difícil situación de orden público, compra de tierras,
etc. Adicionalmente, es primordial mirar la capacidad de planeación y
gestión, debido a que incluso el mejor de los proyectos puede verse
retrasado si no es manejado en forma correcta.
La identificación de las variables antes señaladas se hace mediante la
observación de aspectos tales como: ejecución histórica, idoneidad
del grupo que va a manejar el proyecto, tiempo necesario para
conseguir permisos ambientales, equipos, materiales y mano de obra;
el efecto de la situación de orden público y su impacto en la realización
del proyecto, las medidas que se han tomado para prevenirlo, etc.
Las incertidumbres asociadas a la finalización a tiempo de un proyecto
son muy importantes, de ahí que se necesiten herramientas que
permitan dar respuesta a los siguientes interrogantes: ¿Cuándo ter-
minará el proyecto? ¿Qué probabilidades existen de que el proyecto
no finalice a tiempo? ¿Qué posibilidades hay de terminar antes de lo
presupuestado, y con ello tener derecho a la bonificación prometida
por la firma contratante? ¿Si se desea tener acceso a la bonificación,
qué inversiones se deben hacer para finalizar a tiempo? ¿Se justifica ha-
cer el esfuerzo? ¿Qué actividades son más críticas para lograr la entrega
dentro del cronograma?
En los ejemplos 11.3 y 11.4 vimos la forma en que los problemas que
se pudieran presentar se reflejan en una simulación de Montecarlo,
como por ejemplo la posibilidad de mayores inversiones a realizar o
393
sobrecostos. Los atrasos en la ejecución requieren de un estudio más

elaborado, y para ello requeriremos de técnicas como el análisis de
escenarios, el método de la ruta crítica y PERT, para posteriormente
poder cuantificar su efecto en la disminución del valor presente neto
del proyecto.
El análisis de escenarios es más simple de aplicar, ya que tan sólo requie-

re de la definición y evaluación de una situación en que se presenten
retrasos, para posteriormente ponderarla con otras, a partir del cálculo
del valor esperado.
El análisis PERT (Program Evaluation and Review Technique) fue di-

señado por la oficina de proyectos especiales de la marina de los
Estados Unidos en el año 1958, para hacer seguimiento al proyecto
de misiles Polaris. Su desarrollo fue contemporáneo al CPM (Critical Path
Method), el cual vio la luz en el año 1957 de la mano de J. E. Kelly y
M. R. Walter, trabajadores de la firma Du Pont, como respuesta a la
necesidad de un sistema que permitiera adelantar la programación de
paradas de mantenimiento de plantas.
Las técnicas PERT y CPM implican que todo proyecto, por grande que
sea, puede dividirse en subactividades, de acuerdo con las siguientes
premisas:
• Actividades o tareas independientes.
• Tareas que siguen una secuencia.
• Tareas y entregas definidas a lo largo de la vida del proyecto.
• Las actividades de los proyectos pueden definirse como entidades,
es decir, existe un claro punto de inicio y de fin para cada una.
• Puede establecerse con claridad las secuencias de actividades y
relaciones entre ellas.
• El control del proyecto se focaliza sobre la ruta crítica.
• La duración de las actividades en el análisis PERT sigue una
distribución beta, y se asume que la varianza del proyecto es igual
a la suma de todas las varianzas a lo largo de la ruta crítica.
Ejemplo 11.5. Las 17 actividades del proyecto han sido ordenadas de

manera cronológica, estableciendo claramente su duración esperada, y un
estimado optimista y uno pesimista. La forma de incluir la incertidumbre
es a partir de distribuciones triangulares y beta. El tiempo presupuestado
para completar el proyecto es de 159 días. Sin embargo, cuando se in-
troducen las incertidumbres se puede ver que el tiempo estimado para
completar el proyecto varía significativamente de la proyección inicial.
394
La probabilidad de finalizar el proyecto a tiempo es del 59,9%, que

corresponde al área izquierda a la línea gris presentada en la figura 11.7.
Figura 11.7. Probabilidad de finalizar a tiempo el proyecto del ejemplo 11.5.
Suponga ahora que deseamos conocer el impacto en el valor presente

neto de la variación en la duración del proyecto. Note que es
posible alterar el tiempo de ejecución, y con ello ver su efecto en la
rentabilidad. Sin embargo, al realizar esto desconocemos que con el
atraso de algunas actividades es necesario considerar los sobrecostos
que se producen como consecuencia de estas demoras, así que si
bien la aproximación que se realiza en el ejemplo 11.5 es lógica, es
incompleta.
Ejemplo 11.6. Se desea adelantar la construcción de un edificio y para

garantizar su finalización a tiempo se encomendó al equipo del
proyecto adelantar un análisis PERT/CPM. En caso de existir alta
probabilidad de no finalizar a tiempo, se pide al equipo que establezca
formas de acelerar la ejecución, ya que además de una bonificación
importante, la imagen de la empresa constructora se verá fortalecida
como consecuencia del cumplimiento.
Las etapas a seguir para el logro del objetivo propuesto son las siguien-
tes:
1. Organizar el proyecto en las actividades más significativas, en forma
secuencial.
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades, definiendo con
claridad las dependencias e incluyendo precedencias.
395
3. Dibujar el diagrama PERT.

4. Asignar 3 estimados para la duración y costo de cada una de las
actividades.
5. Determinar las actividades que hacen parte de la ruta crítica.
6. Utilizar el modelo para ayudar a planear, controlar y monitorear el
proyecto.
Las actividades más importantes del proyecto, así como sus
dependencias son las siguientes:
Con la información disponible es posible construir el diagrama PERT tal

como se ilustra en la figura 11.8.
Figura 11.8. Diagrama PERT para el proyecto del ejemplo 11.6.
Al establecer la ruta crítica, se requiere calcular los tiempos de

ejecución asociados a cada actividad. Para ello, se deben asignar dura-
ciones estimadas a cada una de ellas considerando un tiempo probable,
uno pesimista y uno optimista. La incertidumbre asociada al tiempo de
ejecución de cada actividad del ejemplo 11.6 se utiliza para construir
distribuciones triangulares y beta, a partir de los datos históricos de la
constructora en proyectos similares; ver hoja de cálculo denominada
[Información histórica].
396
Una vez se tienen los tiempos de ejecución previstos para cada tarea,
se procede a realizar los cálculos de los tiempos mínimos y máxi-
mos para completar cada una, considerando las duraciones de las
actividades precedentes. Para ello, es necesario determinar si la actividad
hace parte de la ruta crítica, por lo que se requiere calcular la holgura
mediante la siguiente ecuación:
Holgura = LS - ES = LF - EF (11.4)
donde:
Iniciación temprana (ES) = Tiempo más corto en que la actividad
puede iniciar.
Terminación temprana (EF) = Es igual a ES más el tiempo necesario para
completar la actividad.
Iniciación tardía (LF) = Mayor duración de la actividad sin
retrasar el proyecto.
Terminación tardía (LS) = LF menos el tiempo necesario para
completar la actividad.
Así, el ES para las actividades A y B es igual a cero. Su valor EF de-

penderá del tiempo requerido para el cumplimiento de la actividad.
En el caso de demorar 3 y 4 semanas respectivamente, el valor EF será
igual a 3 y 4 para cada una. En el caso de las actividades E y F, el valor
ES dependerá del momento en que finalice la actividad precedente,
en este caso C. Si suponemos que su duración es de 4, este será igual
a 7, con lo que si la duración de las actividades E y F es de 6 y 5 se-
manas respectivamente, su valor EF será de 13 y 12 semanas (ver figura
11.9). En forma similar, el valor EF para la actividad H dependerá de
la máxima duración de las actividades precedentes, en este caso F
y G. Si la actividad D tomó para completarse 6 semanas, y la activi-
dad G 4 semanas, el valor ES para la actividad H será el máximo valor
ES para las actividades precedentes, o sea de 17 semanas. En vista de
que la actividad H se completa en 2 semanas, el tiempo estimado
para la duración del proyecto será de 19 semanas.
Para que una actividad haga parte de la ruta crítica es necesario que
su holgura sea igual a cero. A fin de calcularla es primordial determinar
el valor de LS y restarle el valor ES. El valor LS de la actividad H es
igual a 19 menos 2, es decir 17. En vista de que su ES es también 17,
la holgura para esta actividad es igual a cero, es decir, hace parte de
la ruta crítica. Los cálculos necesarios para las demás actividades se
presentan en las figuras 11.9 y 11.10.
Observe que en el caso de la actividad F, esta no hace parte de la ruta
crítica debido a que al igual que G, es precedente de H, la cual toma
17 semanas en iniciar actividades sin que se retrase el proyecto (su LS
es de 17).
397
Figura 11.9. Cálculo de la duración estimada para el proyecto del ejemplo 11.6.
Luego, al sustraer del LS de H su duración estimada, vemos que

el valor de LS para F es de 12, y este valor difiere de su ES que es
igual a 7, con lo que la holgura es diferente de cero (LS – ES = 5).
Dicho en otras palabras, F puede retrasarse en 5 semanas sin que con
ello se comprometa la terminación del proyecto a tiempo. Para com-
probarlo, reemplace el valor de la duración estimada de F por un valor
superior a 10, por ejemplo 11, y verá cómo esta actividad entra a hacer
parte de la ruta crítica, desplazando a E, que por ser paralela y empezar
al mismo tiempo que F, es la que normalmente hace parte de ella. Otra
forma de calcular la holgura, es substrayendo LF menos EF, que genera
el mismo resultado.
Una vez calculados las holguras para las diferentes tareas, puede es-
tablecerse que las actividades: A, C, E, G y H hacen parte de la ruta
crítica del proyecto. Es decir, si por cualquier razón se atrasa alguna
de ellas, este se retrasará. Lo cual indica que sobre las actividades B, D
y F, que no hacen parte de la ruta crítica no es indispensable realizar
tanto control, como es necesario hacerlo con las demás.
Figura 11.10. Formulación de la hoja de cálculo de la duración estimada para

el proyecto del ejemplo 11.6.
Esta afirmación no es del todo cierta, ya que debido a la incertidum-

bre asociada a cada actividad es posible que por cualquier razón, por
ejemplo, la actividad B se retrasara y durara más de 7 semanas. En ese
caso, la tarea se tornaría crítica y se cambiaría la ruta crítica del
398
proyecto, pasando a conformarse por las actividades: B, D, G y H.

Por esa razón es tan importante no descuidar ninguna de las tareas.
Únicamente en el evento de que la probabilidad de que la actividad
que haga parte de la ruta crítica sea muy baja, se puede dejar de
tenerla como una prioridad significativa.
Así, existen dos posibles rutas críticas cuando se consideran las
incertidumbres definidas. Para comparar la probabilidad de ocurrencia
de cada una de ellas, tan sólo es necesario definir una variable
pronóstico a las celdas M15 y M16. Para ello, luego de generar la
simulación, en el menú Ver gráficos (Herramientas Analíticas) se emplea
la opción Gráficos de sobreposición (Gráfica Sobrepuesta). Posteriormente
se escoge el gráfico al que se le dio el nombre de «Posibilidades de
pertenecer a la ruta crítica», donde se seleccionaron las variables de
resultado: Tarea A y Tarea B. En la figura 11.11 se presentan los resultados
comparativos para los dos pronósticos. Para que la apariencia sea como
la de la gráfica, en el Menú Preferencias, en la opción Gráfico, Tipo de
gráfico, elija la alternativa denominada Columna.
Como se puede observar, a pesar de lo que se espera de acuerdo con
el análisis determinístico o en condiciones de certidumbre plena, la
probabilidad de que la actividad B haga parte de la ruta crítica es del
21%, definida esta como el porcentaje de veces que ocurre el evento
(es igual a 1) en 1.000 ocurrencias. La razón por la cual esta actividad
entra a ser parte de la ruta crítica obedece a la cantidad de veces que
el tiempo esperado para la actividad A excede la holgura de B. Si bien
este valor es relativamente bajo, no es despreciable, motivo por el
que no se debe descuidar el control de esta actividad totalmente.

Figura 11.11. Probabilidad de ocurrencia de las dos rutas críticas

posibles en el ejemplo 11.6.
399
Para explicar este y otros resultados conviene explorar las fuentes

de la incertidumbre. En primer lugar, la actividad B tiene una dura-
ción que puede fluctuar entre 1 y 8 semanas, de conformidad con el
tiempo necesario para los trámites de compra e importación de los
materiales requeridos, algunos de estos por su naturaleza en determi-
nados momentos presentan escasez. Adicionalmente, deben tenerse
en cuenta las correlaciones entre las diferentes actividades, las que se
determinaron a partir de los datos históricos. Las tareas correlacionadas
son aquellas cuyas posibilidades de atraso o adelanto se interrelacionan
de alguna forma, por ejemplo, en el caso de ocurrencia de mal tiempo
o que existieran dificultades para conseguir mano de obra calificada, lo
cual afectaría la duración de las actividades F y H.
A pesar de que las correlaciones entre las diferentes variables se

especificaron al momento de establecer las funciones de distribución,
en forma similar a como se discutió en capítulo 9, es posible adicionar
escenarios en los que se modifiquen éstas para observar su comportamiento
sobre el resultado final. La forma de incluir la matriz de correlaciones en
el archivo de trabajo, es ya sea, utilizando la opción Matriz de Correlación
(Editar Correlaciones) que hace parte del menú, Más Herramientas
(Herramientas Analíticas); o, a partir de la definición de las funciones
de distribución y sus correlaciones empleando la opción Ajuste grupal.
La matriz de correlaciones y la manera de incorporarla a la simulación
se presenta en la hoja [Información histórica] del ejemplo 11.6.
Ahora que sabemos qué actividades hacen parte de la ruta crítica, es

posible determinar la duración máxima del proyecto, y la probabilidad
de que se alcance el presupuesto planeado inicialmente en tiempo y
dinero, con un 95 por ciento de confianza. Para esto, es necesario seña-
lar la opción Iteraciones (Opciones), Detenerse cuando se alcancen los
límites de control de precisión (Nivel de precisión usado para calcular
error): 95% de límite de confianza, que se encuentra como parte de
Preferencias de ejecución.
Al realizar la simulación, observamos que se detiene luego de 1.000

iteraciones, indicando que se alcanzó el nivel de confianza asignado.
Así, la distribución del tiempo que se demora la realización del proyecto
tiene una media de 18,1 semanas y una desviación estándar sobre la
media de 2,1 semanas. La probabilidad de lograr el pronóstico en un
lapso de 19 semanas es del 66,7 por ciento (ver figura 11.12).
En el evento que se quiera saber la probabilidad de terminar una sema-

na antes o después de lo presupuestado tan sólo es necesario incluir
400
el valor de 18 y 20 semanas en el cuadro de diálogo, y se obtienen los

valores de 48% y 81% respectivamente. Estos resultados no son satis-
factorios para el gerente del proyecto, quien tiene una gran motivación
para finalizar a tiempo, y desea que se alcance el cronograma planeado
con al menos un 95 por ciento de certeza.
Figura 11.12. Tiempo de duración esperado para el ejemplo 11.6.
En forma semejante, es posible determinar las inversiones esperadas

para el proyecto, el flujo de caja libre y el valor presente neto del
mismo, dadas las incertidumbres existentes. La información necesaria
para generar la utilidad esperada se obtuvo a partir de información
histórica de un proyecto similar, y aplicando series de tiempo con el
programa Predictor ® siguiendo el procedimiento que se ilustró al
inicio del capítulo. El valor medio de las inversiones asciende a
$4’820.808 y el VPN a $6’862.876, los cuales se encuentran dentro del
presupuesto estimado.
6. Integración de atrasos y sobrecostos
Con el fin de garantizar el cumplimiento en tiempo de la meta con un

95 por ciento de certeza es necesario establecer las tareas más
importantes para el desarrollo del proyecto. Para tal efecto, se utiliza
el diagrama de tornado, el cual permite visualizar el impacto de cada
401
una de las actividades de manera independiente (sin tomar en cuenta

las correlaciones), sobre la duración total de ejecución del proyecto
(Figura 11.13).
Figura 11.13. Análisis tornado para el tiempo de duración esperado para el ejemplo 11.6.
Figura 11.14. Menú para asignación de la variable a analizar con diagrama de tornado.
402
Para generar el reporte, vaya al menú Más Herramientas (Herramientas

Analíticas), y señale Gráfico Tornado (Análisis Tornado). En la ventana
de diálogo que aparece en la figura 11.14 se pide que se seleccione la
variable resultado sobre la que se desea realizar el análisis. En este caso,
se debe elegir «Tiempo para completar el proyecto», y posteriormente
se escogen las tareas desde la A hasta la H para construir el diagrama.
Finalmente, se pide una serie de opciones para la generación del reporte
que dependen de los gustos y necesidades de cada usuario.
Así, podemos ver que las actividades E (Excavación y preparación del

terreno) y A (Compra del terreno) son las que más afectan a nuestro
objeto de investigación, seguidas por las tareas G (Bases de concreto)
y C (Adquisición de la licencia). Note que estas son precisamente las
tareas pertenecientes a la ruta crítica del proyecto. Las actividades B,
D y F no tienen impacto porque no hacen parte de la ruta crítica, y al
momento de generarse el diagrama se analiza el impacto de cada variable
en forma independiente sobre la variable resultado.
Previamente discutimos que en el 21% de los casos la actividad B hace

parte de la ruta crítica. Si se desea observar su impacto en el resultado
final del proyecto es necesario acudir al análisis de sensibilidad. Este
reporte se puede generar a partir del menú del histograma o pronóstico,
al seleccionar en el menú Ver Gráficos la opción Gráficos de sensibilidad.
En forma similar a como ocurre con la del análisis de tornado, el repor-
te gráfico se genera para la variable resultado y las variables aleatorias
que se seleccionan previamente. En la figura 11.15 se puede apreciar el
análisis de sensibilidad elaborado usando @Risk®.
Note que la actividad F no tiene impacto sobre el tiempo requerido para

completar el proyecto. La razón para ello es que tal como lo discuti-
mos previamente, se necesita que al menos tenga una duración de 10
semanas para que haga parte de la ruta crítica, y de acuerdo a como se
definió la variable aleatoria, esta tarea cuenta con un máximo posible
de 6 semanas, razón por la que no afecta la duración del proyecto.
Observe que el impacto sobre algunas variables es diferente en las figu-

ras 11.13 y 11.15. La razón es que el análisis de sensibilidad considera
la interrelación de variables, a diferencia del análisis tornado, que las
evalúa en forma independiente.
A simple vista se podría decir que es de vital importancia buscar reducir

el tiempo de operación de la excavación y preparación del terreno con
el fin de disminuir la duración total del mantenimiento de la planta; sin
embargo, es necesario analizar esto más a fondo, tomando en cuenta
403
también los costos de reducir dicha tarea y los beneficios marginales a

los que esto nos llevaría.
Figura 11.15. Análisis de sensibilidad para el ejemplo 11.6 utilizando @Risk®.
En primer lugar es indispensable establecer las actividades que al retrasarse

afectan las inversiones totales del proyecto, o dicho de otra forma,
aquellas tareas cuya porción de costo variable es función del tiempo
ó burn rate. Por ejemplo, las tareas que impliquen alquiler de equipos
o utilización de mano de obra tienen un costo variable que depende
del alquiler o salario por día o semana de utilización. Para el caso del
proyecto del ejemplo 11.6 se pudo establecer que existen tres actividades
de este tipo: «Conexiones de servicios», «Excavación y preparación del
terreno», y «Acabados finales», las cuales se encuentran señaladas en la
hoja de cálculo con color anaranjado. El costo variable corresponde a
$25.000, $35.000 y $180.000 por semana respectivamente.
Con el fin de mejorar las expectativas de finalizar a tiempo el proyecto,

se decidió realizar inversiones adicionales por $60.000 y $30.000
(celdas D223 y D230) gracias a la posibilidad de alquilar maquinaria más
eficiente, el entrenamiento de los trabajadores a cargo de su operación y
mejora en la oferta para el terreno. Adicionalmente, el costo semanal de
alquiler de excavadoras se incrementó en $5.000. Con estos esfuerzos,
es factible reducir el plazo de entrega del proyecto, ver hoja [PERT
acelerado].
404
Al revisar el impacto de la optimización en la ejecución de las tareas se

aprecia un mejoramiento sustancial en el tiempo de entrega, el cual pasa
a tener un promedio de 15,7 semanas, y una probabilidad del 96,9% de
finalizar antes de 19 semanas. La comparación entre el proyecto antes
y después de revisado se observa en la figura 11.16.
Figura 11.16. Tiempo estimado de entrega antes y después de ser optimizado.
Para averiguar si se justifica o no desde el punto de vista financiero

el optimizar la ejecución del proyecto es necesario comparar el va-
lor presente antes y después, e incluir el efecto de la bonificación en
caso de conseguirla (96% de los casos), tal como se ilustra en la figura
11.17.
Figura 11.17. VPN del proyecto antes y después de ser optimizado.
405
La media del valor presente neto antes de optimizar asciende a

$6’914.655, después de mejorado sin considerar la bonificación asciende
a $6’896.900, y a $7’381.400 al incluirla. La diferencia entre estas dos
últimas cifras no es exactamente igual al valor de la bonificación, debido
a que no en todos los casos es posible ganarla. En el evento de no existir
incentivo económico, muchos gerentes de proyecto dudarían en realizar
los esfuerzos conducentes a mejorar los tiempos de entrega, sin embargo,
si se consideran intangibles como la imagen, disponibilidad del equipo de
proyecto para acometer otras tareas, moral y orgullo de los integrantes,
y posibles penalizaciones por retrasos, se justifica el realizarla.
Ejemplos 11.7 y 11.8. Se presentan dos situaciones: el mantenimiento

de la unidad DU5 perteneciente a una refinería y la introducción de un
nuevo procedimiento de diagnóstico en una clínica, en las que mediante
la utilización de las técnicas PERT y CPM se optimizan los tiempos de
ejecución, en forma similar a como se hizo en el ejemplo 11.6. En caso
necesario, revise las explicaciones que encontrará en los documentos
adjuntos.
Luego de estudiar los conceptos de manejo de proyectos mediante

las técnicas PERT y CPM, las cuales hacen parte fundamental de las
herramientas blandas para el control y administración desde hace me-
dio siglo, ¿por qué razón la mayoría de los proyectos que se realizan
a lo largo del mundo se atrasan? Esta pregunta se planteó iniciando el
capítulo, y si bien hemos revisado importantes conceptos relacionados
con la ejecución y operación de proyectos, es primordial resaltar dos
razones fundamentales para la existencia de demoras y sobrecostos en
la realización de proyectos con respecto a lo que se tiene programado
inicialmente:
1. Existencia de múltiples actividades paralelas de cuyo cumplimiento

dependen otras actividades.
2. Las incertidumbres relacionadas con la duración de las actividades
pueden ampliarse hasta el infinito.
En el diagrama PERT existen diversas actividades paralelas como es el

caso del mantenimiento de la unidad DU5 de la refinería analizada en el
ejemplo 11.7, y que se presentan en la figura 11.18. Es muy difícil que la
actividad 20 empiece al tiempo debido a que la demora de cualquiera
de las actividades previas afectará la posibilidad de finalizar el proyecto
dentro del cronograma.
406
Figura 11.18. Diagrama PERT para el ejemplo 11.7.
La posibilidad de que la actividad 20 inicie a tiempo depende de que

las tareas 14, 16, 17, 18 y 19 finalicen de acuerdo con lo programado.
Asumiendo que las tareas son independientes unas de otras, es decir,
que la razón para el retraso de una no tiene por qué afectar a las otras,
la probabilidad de que la tarea 20 inicie a tiempo es simplemente el
producto de las probabilidades de las cinco tareas precedentes de
terminar a tiempo. Asumiendo por simplicidad que esta es del 50% en
cada caso, la probabilidad de que la tarea 20 inicie a tiempo es igual
a 50% x 50% x 50% x 50% x 50% = 3,12%; y eso sin contar con los
posibles atrasos de las actividades previas!!
Así las cosas, aún antes de empezar el proyecto, éste tiene muy bajas
posibilidades de finalizar a tiempo. Si, adicionalmente, se considera
el efecto de las posibilidades casi infinitas de demoras que puede
tener cada actividad precedente, ya que desafortunadamente por
grande que sea el esfuerzo para reducir el tiempo mínimo requerido para
finalizar una tarea, éste tiene un límite; en el lado opuesto, pueden existir
sinnúmero de razones para retrasar una actividad, sin que aparentemente
haya límite para esto. La conclusión es que el equipo del proyecto tendría
que ser Merlín el mago o la bruja Hechizada para poder completar los
compromisos dentro del pronóstico establecido.
La invitación entonces es a reconocer que existen múltiples incertidumbres

que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos en la ejecución
y vida útil de un proyecto. El esfuerzo se debe concentrar, en lugar de
ignorarlas, en reconocerlas, medirlas, e identificar e implementar acciones
que permitan mitigar los riesgos antes que estos se presenten. Lo contrario
sería suponer que el mundo real es un mundo de «ángeles», en el que
no existen contingencias o imprevistos. Un buen gerente de proyecto
reconoce esto, y sabe que la habilidad de identificar y manejar las
incertidumbres es el arma con que se pueden lograr ventajas competitivas
407
por encima de las de los contendientes que las ignoran, o no saben la

forma de sortearlas.
Ejemplo 11.9. Revise el diagrama de ruta crítica para la ejecución de

un proyecto de ingeniería.
Ejemplos resueltos. Presenta el modelo detallado para el desarrollo de

un campo petrolero, enfatizando en llevar los riesgos posibles al flujo
de caja libre de la oportunidad. Adicionalmente encontrará otras dos
aplicaciones a situaciones reales.
@Risk® para Ms Project®. Este programa facilita la labor de quien desea

incorporar incertidumbres a la planeación hecha en Ms Project®. En el
Anexo se presenta la solución de los ejemplos del Capítulo 11 utilizando
esta aplicación.
7. Mejoramiento del proceso
Para facilitar el proceso de mejoramiento continuo en materia de ejecu-

ción de proyectos (crecimiento orgánico) y oportunidades de negocio
(crecimiento inorgánico), se han desarrollado metodologías que permiten
capturar lecciones aprendidas y difundirlas a lo largo de las organiza-
ciones, a fin de:
1. Determinar las cosas que se hicieron bien (procedimientos,
evaluaciones, alianzas, supuestos, administración, etc.) para poder
replicarlas; entender las que se pudieron hacer mejor, diseñar los
correctivos para que no se repitan; y, establecer qué se debe evitar
en futuras iniciativas.
2. Monitorear la continuidad de los beneficios (ingresos, utilización,
ahorros, sinergias) planteados originalmente, y realizar ajustes donde
sea necesario para garantizar su aseguramiento.
3. Establecer criterios para la estructuración de proyectos y fortalecer
el proceso de evaluación de riesgos.
4. Determinar la posibilidad de generar nuevos proyectos y
oportunidades en otras áreas de la compañía.
Existen varias metodologías que contribuyen al cumplimiento de estos

objetivos, las cuales se ilustran en la figura 11.19.
408
Figura 11.19. Metodologías para mejoramiento continuo en proyectos.
En ese sentido, vale la pena registrar el esfuerzo adelantado por la

empresa BP desde 1977 para mejorar la ejecución de proyectos y
oportunidades de negocio. Para ello, creó a nivel corporativo una
unidad de evaluación (post-project appraisal unit), con el objeto de
aprender de los éxitos y fracasos tanto en la implementación como en
la materialización de beneficios, y al final mejorar el desempeño de
la compañía a partir de una superior formulación, toma de decisiones y
materialización de las oportunidades de negocio.
Por tratarse de una unidad centralizada, sus evaluaciones son más ob-
jetivas que si se adelantan únicamente por parte de los miembros del
equipo, y las conclusiones pueden llegar a todos los interesados a lo
largo de la compañía.
En promedio, un equipo de 3 personas de amplia trayectoria y expe-

riencia, enfocado en identificar los factores críticos de éxito o fracaso,
tarda 4 a 6 meses en revisar un proyecto de gran envergadura, Su tarea
se orienta en dar solución a los siguientes interrogantes:
• ¿Cuáles fueron los objetivos y metas originalmente planteados?
• ¿Qué se ha logrado?
• ¿Se alcanzaron los presupuestos de inversiones y cronograma de
ejecución?
• ¿Se utiliza la solución de la forma originalmente propuesta?
• ¿Existen proyectos nuevos que se puedan generar a partir del
analizado?
409
• Se ajusta la oportunidad a los requerimientos estratégicos de la

compañía?
Típicamente, se aprende más de los proyectos grandes. Sin embargo, es
importante definir los criterios a tener en cuenta al momento de selec-
cionar un proyecto para ser evaluado. Algunos de ellos son:
• Los tipos de proyectos a revisar son:
- Proyectos de alto impacto.
- Joint-ventures y otro tipo de alianzas.
- Fusiones, compras, ventas.
• Evitar evaluar proyectos similares.
• No se deben evaluar proyectos que no se vayan a repetir.
• Evaluar proyectos finalizados como máximo tres años antes.
Para fortalecer el esquema, los miembros del equipo evaluador deben

hacer parte de los comités de pares (Peer Review Teams), que se encargan
de analizar los nuevos proyectos y sugerir mejoras en su estructuración.
Adicionalmente, deben participar en la definición de los criterios a seguir
para las nuevas iniciativas, y de esa forma asegurar que las lecciones
aprendidas se apliquen a lo largo de la empresa.
Adicionalmente, al momento de finalizar todo proyecto o actividad de

alto impacto, se adelantan talleres de mejoramiento continuo (After
Action Review), con el propósito de obtener las lecciones del equipo
del proyecto. Estos talleres, fueron estructurados inicialmente por la
Armada de Estados Unidos, y dados sus buenos resultados, han sido im-
plementados por grandes empresas para capitalizar lecciones aprendidas
en proyectos y actividades complejas. Para su éxito, se deben realizar
inmediatamente culmina la actividad, buscando tener los eventos frescos
y el personal disponible, en sesiones que no suelen tomar más de 4
horas de duración. Lo que se persigue principalmente, es poder aplicar
las enseñanzas de forma inmediata.
Un ejemplo lo constituye el estudio alfa, que evaluó las prácticas de

más de 5.000 líderes certificados en manejo de proyectos en el mundo.
Aquellos más exitosos evidenciaron: liderazgo, capacidad de comunicar
y negociar, habilidades de delegación y escalación y buenas relaciones
con todos los involucrados, como las más destacadas.
410
BIBLIOGRAFíA
Chase R. et al, «Production and Operations Management», Ed. McGraw-Hill, 9th
Edition, 1998. Cap. 3.
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264. 1991. Pgs. 65-68.
Hanke J. y Reitsch A., „Business Forecasting», Ed. Prentice Hall, 6th Edition, 1998.
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Edition, 2000. Caps. 5, 13 y 15.
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2th Edition. Cap. 8-13.
Wilson H. y Allison-Koerber D., «Combining Subjective and Objective Forecasts Im-
proves Results», The Journal of Business Forecasting, Fall 1992, Pg. 4.
411
ANEXO
@Risk® para Ms Project®
Quienes han intentado construir un modelo de simulación para hacer

seguimiento a las tareas de un proyecto utilizando el programa Excel®
en lugar del muy familiar Ms Project®, habrá concluido que no es una
tarea fácil, ya que además de que se requiere de considerable tiempo,
existen altas posibilidades de cometer errores de modelo, por lo que se
convierte en una tarea dispendiosa y poco productiva.
El programa @Risk® para Ms Project® o Primavera®, permite incorporar
el análisis del riesgo a la planeación y control del proyecto, facilitando
la tarea de introducir las incertidumbres identificadas, para así poder
reconocer los impactos generados para tenerlos en cuenta y realizar los
ajustes necesarios. Al igual que con otros programas, las incertidumbres
se modelan como distribuciones de probabilidad, para conocer su im-
pacto en las variables de salida que son de interés para los involucrados.
Para llevar a cabo una simulación en @Risk® se deben seguir 4 pasos
básicos, discutidos a continuación:
1. Desarrollar el modelo
Para este primer paso es necesario conocer las funciones que ofrece
Microsoft Project®, como son la definición de tareas para pequeños o
grandes proyectos, la programación de recursos y la administración de
costos.
Al definir tareas es necesario conocer en detalle el nombre de las acti-
vidades, aquellas predecesoras y/o sucesoras, su duración y los recursos
necesarios para cada una de ellas.
412
Incorporar la información del proyecto se puede realizar de dos formas

diferentes: introduciendo directamente la información en cada celda de
MsProject® o haciendo “doble click” en cualquier celda, acción que
despliega una ventana llamada Información de la tarea la cual tiene
diferentes pestañas en las cuales se incorporan los datos de entrada, tal
como se ilustra en la figura 11.20.
Figura 11.20. Incorporación de la información de tareas.
Luego de completado el ingreso de la información correspondiente,

se obtiene la programación del proyecto como se muestra en la figura
11.21.
Figura 11.21. Programación de tareas del ejemplo 11.8.
Una vez incluida la programación, es posible conocer el resumen

tanto de la duración como del costo del proyecto, siguiendo la ruta:
Ver, MásVistas, Hoja de Tareas; posteriormente se debe ir al menú
413
Herramientas, Opciones, Opciones de Vista, Mostrar Tarea de Resumen

de Proyecto y presionar «Aceptar». Para cambiar la opción de resumen
presentado a resumen de costo y viceversa, se debe ir al menú: Ver,
Tabla, Entrada o ir al menú Ver, Tabla, Costo. La utilización de las tareas
de resumen facilitará la programación del proyecto en @Risk® ya que
desde esta celda se pueden definir fácilmente las variables de salida.
2. Identificar las variables
Las variables son los elementos básicos de un proyecto identificados

como ingredientes importantes en un análisis. Dentro de los proyectos
existen variables cuyos valores son conocidos, es decir, existe certeza de
su comportamiento, las cuales son denominadas determinísticas. Aquellas
cuyo comportamiento es incierto, se conocen como estocásticas; a las
más relevantes dentro de estas se les deben asignar sus respectivas
distribuciones de probabilidad, ya sea de acuerdo a su comportamiento
en proyectos similares, a la información histórica disponible o a la
opinión de expertos en la materia que permitan definir la naturaleza de
la incertidumbre, tal como se discutió en los capítulos 9 y 10.
La forma de asignar las variables de entrada en @Risk® se realiza mediante
el botón denominado Define Distribution, señalado con un círculo a
continuación.
En este momento cobra vital importancia la aparición de la «Tarea de

Resumen» explicada en el numeral 1.
Es importante aclarar que la definición tanto de variables de entrada
como de salida, debe realizarse en la celda numérica del archivo de Ms
Project®, tal como se presenta en la figura 11.22.
414
Figura 11.22. Incorporación de variables de entrada y salida del proyecto.
4. Realizar la simulación y analizar los resultados
Una vez incluidas las incertidumbres y definidas las variables de salida, es

posible adelantar los análisis luego de efectuar la simulación. La configuración
de la misma se realiza pulsando el botón denominado Simulation Settings,
mediante el cual es posible definir el número de iteraciones, entre otros ajustes
más específicos.
Posteriormente, se procede a la simulación presionando el botón Run

Simulation.
Al finalizar la simulación se despliegan los resultados para su respectivo

análisis en una ventana como la que se muestra en la figura 11.23.
Figura 11.23. Presentación de los resultados de la simulación para el ejemplo 11.8.
415
En el área marcada con el número 1 se muestran las variables de en-

trada y de salida que pueden ser seleccionadas para poder visualizar la
respectiva función de distribución de probabilidad. En el área señalada
con el número 2 se ofrece el menú con las herramientas que permiten la
visualización y análisis de resultados, ofreciendo posibilidades similares a
las de otros programas. En el área marcada con el número 3 se despliega
la estadística descriptiva del histograma resultado.
Es posible realizar un procedimiento similar cuando la programación

se ha realizado sobre el programa Primavera®, dada la similitud de los
esquemas seguidos por estas aplicaciones.
Ejemplos resueltos con @Risk®. Se presentan varios ejercicios que se

discutieron a lo largo del capítulo 11 resueltos empleando @Risk® para
Ms Project®. Observe que ofrecen la ventaja de interactuar directamente
con el diagrama PERT elaborado previamente, lo cual simplifica la tarea
de construir el modelo.
416
Capítulo 12
Riesgos Financieros
E
l l sistema bancario siempre ha estado depósitos de los ahorradores. Esta característica
ligado a la prosperidad de los se hace evidente durante los períodos de crisis,
pueblos, ya que permite tanto a las cuando los usuarios tienden a retirar su dinero
empresas como a los hogares pedir y se enfrentan dificultades para recuperar la
prestado dinero contra los ingresos cartera vencida.
futuros que puedan percibir. Como resultado
se produce la inversión y el crecimiento que Adicionalmente, constantemente enfrentan
sirve de motor a la economía, de ahí que sea amenazas de intervenciones gubernamentales,
tan importante para una nación contar con riesgo moral, políticas erradas de inversión de
un sistema financiero robusto. Cuando este excedentes y fraudes internos. Debido a las
funciona adecuadamente, ofrece diversas presiones del mercado, en ocasiones tienden
ventajas a la sociedad: (1) suministra liquidez, a tomar riesgos excesivos al otorgar préstamos.
(2) ofrece información confiable acerca de los Precisamente es la capacidad de evaluarlos
riesgos y retornos financieros, (3) comparte acertadamente una de sus fortalezas, sin em-
riesgos entre el público para que no se vea bargo, no siempre logran su cometido.
afectado en forma desproporcionada en caso Durante la Gran Depresión estadounidense
de pérdidas y (4) provee un medio para que que se inició el 24 de octubre de 1929, cer-
las crisis financieras no afecten al público. ca de 11 mil de los 25 mil bancos existentes
A pesar de su importancia, los bancos son quebraron. En total se perdieron US$ 30.000
instituciones vulnerables debido a que sus millones en valor, y el 25% de la fuerza laboral
activos están representados en préstamos quedó desempleada.
que tienen una madurez muy superior a los
417
Se hizo indispensable conformar un paquete importante de reformas,

dado que era necesario separar las actividades de banca comercial y
de inversión, lo cual fue reglamentado mediante la ley Glass-Steagall
de 1933.
Las medidas más importantes empleadas en ese momento para

reducir la vulnerabilidad de las instituciones bancarias a la volatilidad
fueron: (1) mayor control y disponibilidad por parte de los bancos
centrales como prestamistas de «último recurso», (2) implementación
de seguros de depósitos; (3) fuerte control. De esta manera se llevó
a cabo la regulación de los mercados y la intervención de la economía,
dentro de lo que hoy se conoce como la línea keynesiana, que marcó
al mundo hasta mucho después de la segunda guerra mundial.
A partir de ese momento se evidenció que los Gobiernos son los únicos
que pueden disponer de recursos para ayudar a las instituciones
bancarias en crisis, y recuperarlos posteriormente mediante la venta
de las entidades intervenidas una vez se han estabilizado. Hay quienes
critican el procedimiento porque se «socializan» las pérdidas, dejando
las utilidades para ser recibidas únicamente por los propietarios en
tiempos de bonanza, pero no hay que desconocer que en esos
momentos pagan sus impuestos. Al margen del debate, este ha
demostrado ser el mecanismo más efectivo para manejar los colapsos
del sistema financiero, permitiendo acompasar los ciclos económicos.
La tranquilidad macroeconómica de los siguientes años dio paso a una

reforma sustancial realizada en 1981 en los Estados Unidos, cuando
inició una etapa de menor intervención, representada por la desregulación
de los mercados, recorte de impuestos y desmonte de programas
sociales. Sin embargo, al haber acceso a dinero más barato y con bajas
restricciones, fue el momento en que más amenazas se presentaron
para la estabilidad de los mercados, debido a que se tendieron a inflar
burbujas especulativas.
Estas burbujas se caracterizan por un incremento sustancial en el valor

de los activos (acciones, finca raíz, bonos) sin que existan razones
fundamentales, rápido aumento de liquidez como consecuencia de
disminución en las tasas de interés u otra política monetaria expansionista,
un importante crecimiento en el endeudamiento y en algunos casos,
fuerte especulación. Luego de su advenimiento suelen presentarse
recesiones, acompañadas de pánico después de la euforia colectiva.
Pero no representan un fenómeno nuevo, son famosos los casos de la

recesión de los tulipanes en 1630 en Holanda y la del Mar del Sur
418
CAPITULO 12: VALOR EN RIESGO
en 1720. El Fondo Monetario Internacional reporta 42 diferentes crisis

económicas en 37 países a partir de 1970. En los Estados Unidos
únicamente, en los últimos 20 años hubo 5 situaciones que gracias a la
oportuna intervención de la Reserva Federal fueron resueltas
satisfactoriamente. Todo lo anterior refleja los vaivenes de la economía y
la necesidad para empresarios y el público en general de estar preparados
para los periodos de «vacas flacas».
Como consecuencia de la desregulación se consiguió una disminución

en la relevancia del rol de los bancos comerciales y un incremento en
la actividad de los mercados de capital: bonos, acciones, fondos de
cobertura y firmas de capital de riesgo. Su fortalecimiento obedece a
que son particularmente efectivos en valorar el riesgo y diversificarlo
entre múltiples inversionistas, lo cual los hace mucho más efectivos
que la banca comercial. Así mismo, permitió la democratización del
sector financiero, al facilitar el acceso a multitud de pequeños
inversionistas al sistema y amortiguar las grandes fluctuaciones que se
presentaban en el pasado, permitiendo un crecimiento más estable de
la economía mundial. Sus mayores debilidades: dificultades para valorar
adecuadamente el riesgo y ausencia de controles efectivos.
Como respuesta a esta nueva realidad se hizo cada vez más evidente
la necesidad de una mayor autoregulación. El 15 de julio de 1988 los
representantes de los bancos centrales de los países pertenecientes
al grupo de los 10 (G-10), así como Suiza y Luxemburgo, firmaron el
acuerdo de Basilea en el que se establecieron requerimientos mínimos
de capital a los bancos comerciales, fijando un límite del 8% para el
monto de los activos expuestos, con el fin de establecer topes a la
toma excesiva de riesgos. En el año 1993 se introdujo el concepto de
Valor en Riesgo (VaR) con bombos y platillos con el propósito de
responder a la pregunta: ¿cuánto se puede esperar perder en un día,
semana o año, con una probabilidad dada? O dicho de otra forma:
¿cuál es el porcentaje del valor de un activo o una inversión que se
encuentra en riesgo de pérdida? Para ello, se propuso la medición de
los riesgos de: tasa de interés, cambiario, de participación y de
producto.
Esta métrica se introdujo como respuesta a la creciente necesidad de

incorporar controles efectivos que evitaran a los bancos e instituciones
financieras, el tener pérdidas significativas como las que llevaron a la
tan sonada quiebra del Banco Barings, el cual debió cerrar sus
operaciones tras la desaparición de 1.330 millones de dólares por un
solo individuo en el año 1995. Pero esa no fue la única debacle, ni la
419
más grande. La tabla 12.1 muestra los mayores desastres financieros

del siglo XX, originados en especulación y falta de controles efectivos.
Tabla 12.1. Grandes desastres financieros de finales del siglo pasado.
Pero a pesar de las bondades y la gran difusión en el uso del VaR en

la banca comercial, no fue posible evitar que el desastre de la bolsa de
1929 se repitiera a menor escala en septiembre de 2008, cuando los
cinco bancos de inversión independientes más grandes, y 17 bancos
comerciales de los Estados Unidos y Europa debieron ser intervenidos,
adquiridos, fusionados, transformados o rescatados mediante créditos de
emergencia, iniciando un periodo de cambios y mayor regulación. La
tabla 12.2 muestra un resumen de los principales damnificados de esta
nueva crisis financiera en los Estados Unidos.
Como resultado se generó una gran crisis financiera en la que se discutió

intensamente la solicitud del Gobierno de los Estados Unidos al
Congreso, de intervenir para rescatar a las entidades en problemas
mediante el desembolso de 700.000 millones de dólares. Este dinero
de los contribuyentes se empleó en forma importante para evitar una
insuficiencia de capital y apoyar a algunas instituciones en problemas
de liquidez y disminuir la pérdida de confianza que sumió al mundo
en una recesión generalizada. La autorización se dio en medio de un
gran debate, en el que había la postura de quienes consideraban que
no se debía premiar a los banqueros que se lucraron durante varios
años asumiendo excesivo riesgo, en lo que se conoce como riesgo
moral. A pesar de todo, fue significativo el monto de las bonificaciones
que recibieron.
420
Como corolario de la crisis en junio de 2009 ocurrió la quiebra de la empresa

más emblemática y reconocida de los Estados Unidos: General Motors, que
posteriormente fué intervenida y relanzada a la bolsa en el año
siguiente.
Tabla 12.2. Principales entidades financieras de los Estados Unidos

afectadas por la crisis de 2008.
Las fallas de las garantías colaterales del pago de viviendas, la iliquidez

resultante y la pérdida de confianza, marcaron el principio del fin
de la banca de inversión que había sobrevivido la crisis de 1929, y
el fortalecimiento del modelo de la banca comercial tradicional, con
sus controles y regulaciones de obligatorio cumplimiento. ¿Por qué no
ayudar a las 3´400.000 familias que perdieron sus viviendas por no
421
poder pagarlas? Ellos también tomaron grandes riesgos al adquirirlas,

pero era demasiado costoso asumir esta deuda sin posibilidades reales
de ser recuperada.
Dentro de las principales causas de esta crisis se encuentran: (1) la
liquidez y bajas tasas de interés ocurridos como consecuencia del fuerte
ahorro de los países emergentes; (2) el otorgamiento de préstamos
hipotecarios a familias sin capacidad de pago; (3) la caída en los precios
de la finca raíz y un aumento de las tasas de interés; (4) el nivel
excesivo de riesgo asumido por la banca de inversión; (5) el alto nivel de
apalancamiento de corto plazo de 30 a 1, reflejado en operaciones de
recompra de títulos valores representativos de deudas hipotecarias para
empaquetarlos en productos no regulados denominados Obligaciones
de Deuda Colateral (CDO) y bonos hipotecarios (Mortgage Backed
Securities); (6) la dificultad para evaluar instrumentos financieros muy
exóticos por parte de las calificadoras de riesgo; (7) la necesidad de
endeudarse en un mercado restringido y con gran desconfianza al
momento de cubrir pérdidas; y (8) la carencia de un esquema efectivo
de autorregulación en el que se controlen de alguna manera a los
especuladores codiciosos dispuestos a maximizar sus utilidades
aprovechando las asimetrías del mercado.
La dificultad para evaluar y entender el riesgo se pone de manifiesto en
el caso de Lehman Brothers Holdings Inc. Durante 2006 y 2007 su
comité de riesgos se reunió dos veces por año y 4 veces en 2008, sin
con ello poder evitar el colapso de la firma. Al parecer una de las
razones obedece a que únicamente 3 miembros de la Junta Directiva
tenían experiencia directa en la industria de servicios financieros, algo
duramente cuestionado por los expertos en gobierno corporativo. Al
final, la magnitud de sus problemas dificultó la tarea de encontrar un
comprador y le impidió a la Reserva Federal intervenir para salvarlo.
¿Quiénes fueron los damnificados? Además de empleados y accionistas,
los poseedores de bonos de la compañía, y los usuarios de crédito y
seguros de todo el orbe.
Este caso reflejó el inconveniente generalizado para poder valorar el
riesgo adecuadamente. Ante la dificultad de calcular las correlaciones
entre activos para determinar la probabilidad de que un emisor tenga
un «evento de crédito» o no pago de sus obligaciones, en el año 2000
David X. Li propuso su famosa fórmula denominada «Gaussian copula
function» que permitió modelar riesgos muy complejos de una forma
sencilla, lo que contribuyó al incremento de las operaciones financieras,
ya que fue rápidamente adoptada por la banca de inversión, agencias
calificadoras y reguladores.
422
Dada la complejidad para valorar las hipotecas debido a que es

imposible predecir cuándo se van a producir cancelaciones y problemas
en los pagos, se ideó un proceso llamado tranching o creación de
tramos. La calificación crediticia de los primeros tramos de pagos de
deuda se consideró muy segura (AAA) en razón a la poca probabilidad
de que los deudores hipotecarios fallaran sus pagos al mismo tiempo,
es decir, que estuvieran fuertemente correlacionados, y al hecho de
que el Gobierno aseguraba estos bonos a través de Freddie Mac o
Fannie Mae. Con el aumento de tasas de interés como consecuencia
de la mayor inflación el problema en los pagos fue generalizado,
evidenciando las falencias de la fórmula de Li para medir acertadamente los
riesgos, debido a que adolece del uso de una matriz de correlaciones.
El impacto de la crisis llegó a todos los rincones del mundo, generando

caídas sin precedentes en todas las bolsas, la pérdida generalizada de
confianza, el refugio en el dólar y el oro por parte de los inversionistas
y la disminución generalizada en los precios de las materias primas.
Las posibilidades de menores ingresos y la fuerte depreciación de sus
monedas, llevó a la gran mayoría de las naciones latinoamericanas a
vender sus reservas internacionales para capear el temporal, víctimas
del efecto dominó de la interacción de los riesgos de entorno que
discutimos en el anexo del capítulo 5, amplificados por la fuerte globa-
lización del sector financiero.
Prácticamente todo el mundo se vio afectado por la crisis financiera,

llevando a muchas personas y empresas a estar pendientes de los
vaivenes de Wall Street y la capacidad de los Gobiernos estadounidense
y europeos para capearla. La vulnerabilidad e interdependencia de los
mercados e industrias es cada vez más evidente, con algunas de ellas
como la de bienes de consumo y turismo más propensas a verse afectadas
de forma inmediata, y otras como las de servicios públicos y salud que
los soportan con mayor resiliencia.
A raíz de la última crisis se habló del «fin del capitalismo» y la

necesidad de una mayor regulación. Nada más peligroso que esto.
Tan sólo hay que recordar el impacto de la implementación de la ley
Sarbanes-Oxley luego de la quiebra de Enron, y los innumerables
problemas y costos que ha ocasionado a las empresas estadounidenses.
Con todo esto se hizo evidente la necesidad de la creación de una

organización mundial similar a la OMC, que cuente con estrictos meca-
nismos que permitan supervisar a los grandes actores dentro del sector
financiero. Las áreas que sufrieron las mayores pérdidas económicas y
423
de reputación, fueron aquellas que estaban menos sujetas a la regulación

y supervisión: el mercado de derivados, los fondos de capital privado
y los de cobertura, la banca de inversión y las agencias de calificación
de riesgo. ¿Es necesario regular más un mercado que es eficiente en la
asignación de recursos y distribuye el riesgo de forma más efectiva?
Muchas de las grandes crisis se han dado en países altamente regulados

como Japón y Corea. En lugar de esto se recomienda motivar a las
instituciones financieras para que sean más transparentes y publiquen
la información relevante.
A consecuencia de la crisis financiera, surgió un nuevo orden económico

caracterizado por las grandes dificultades sufridas por las economías
de los Estados Unidos y los países europeos, que las llevó a tener altas
tasas de desempleo y bajos niveles de crecimiento. En contraste, las
economías emergentes lograron mantenerse estables comportándose
de manera casi sincronizada, como lo evidenció el Índice de Mercados
Emergentes (MSCI), que contaba con una correlación de 0,8 a finales de
2010, debido en gran medida a que las ventas de materias primas hacia
China e India se mantuvieron estables.
Para evitar que la crisis se repitiera en el sector financiero, nuevas reglas

en materia de transparencia, requerimientos mínimos de capital, liquidez
y endeudamiento, fueron presentadas por el Basel Committee on Banking
Supervision (Basilea III) en septiembre de 2010. Una de las exigencias
de la nueva regulación es la de evitar tener dentro de los recursos de
capital de respaldo, acciones preferentes y otros activos exóticos de
endeudamiento. De esta forma busca evitar los errores de Basilea II,
que previniendo que los bancos prestaran grandes sumas de dinero a
empresas en riesgo de no pago, exigía como colateral que se mantuviesen
en reserva activos libres de riesgo, los cuales podían constituirse con
instrumentos híbridos sin capital de respaldo, y que para su evaluación
requerían únicamente de las Agencias Calificadoras de Riesgo.
Un estudio de la OECD, estimó que la pérdida en el crecimiento del

PIB mundial llegará a estar entre 0,05 y 0,15 puntos porcentuales por
año, como consecuencia de la nueva regulación, debido a que los
bancos transferirán los costos a los clientes por medio de mayores tasas
de interés.
Pero la globalización nos muestra reiteradamente que lo único constante

es la incertidumbre. A consecuencia de las crisis políticas en Medio
Oriente y África del Norte, y el aumento de los precios de las materias
primas, se regresó a los temores generalizados de una nueva recesión,
424
con el agravante de que las economias más desarrolladas no contaban

con recursos para capear el temporal. Esto llevó a una nueva caida de
las bolsas en Agosto de 2011, luego de que se redujera la calificación
de la deuda de los Estados Unidos y se prendieran alarmas sobre la
estabilidad de la banca europea.
Todo lo anterior hace evidente la creciente importancia de la

autorregulación para el manejo de los riesgos. Así, mediante el
seguimiento riguroso por parte de las Juntas Directivas, el uso extensivo
de códigos de conducta, la implementación de mecanismos de reporte
oportuna de información relevante y la rendición voluntaria de cuentas
como mecanismo de transparencia, es posible mejorar vulnerabilidad
de las instituciones financieras.
Dentro de las métricas empleadas para la autorregulación, el uso del

VaR como herramienta para capturar el riesgo, debe estar cada vez
más difundido, gracias a la facilidad que ofrece para comprender la
incertidumbre, al punto que otros sectores diferentes al financiero la
han empezando a emplear selectivamente. Si bien su forma de cálculo
tiene algunos bemoles que veremos a lo largo del capítulo, lo importante
es el concepto que involucra, el cual puede ser de gran utilidad tanto
para medir el impacto de las acciones de mitigación, como para el
propósito de optimizar los proyectos y oportunidades de negocio de
un portafolio, ya que se trata de un indicador alterno más flexible y fácil
de utilizar que la desviación estándar.
1. Valor en Riesgo
El Valor en Riesgo (VaR) se define como la peor pérdida esperada en

un intervalo de tiempo determinado, bajo condiciones normales del
mercado, ante un nivel de confianza dado, basada en las variaciones
de precios, sobre un período histórico de tiempo considerado. Su
popularidad radica en que ofrece de manera simple a los usuarios una
cifra que resume su exposición al riesgo de mercado, así como su
probabilidad de ocurrencia. Adicionalmente, refleja este costo en términos
monetarios, con lo que es más simple de percibir por inversionistas
y administradores, quienes pueden decidir más fácilmente si están
dispuestos a aceptar la magnitud de riesgo o no.
En caso de no estar cómodo, un inversionista puede usar el VaR para

expresar de una forma sencilla el umbral máximo que está dispuesto a
tolerar. Por estas razones, el VaR se ha convertido en una herramienta
425
estándar para medir el riesgo de los portafolios de instituciones financieras

en el día a día de las operaciones comerciales.
El riesgo de mercado está constituido por la volatilidad que pueden

tener los activos financieros ante fluctuaciones de las tasas de interés,
variaciones de la tasa de cambio, inflación, los vaivenes en el precio
de las acciones y otros valores tales como: futuros, opciones, bonos, e
inversiones de renta fija y variable.
El valor en riesgo se ha constituido poco a poco en una medida

cada vez más utilizada de incertidumbre, al punto que se ha consi-
derado como «la nueva ciencia del manejo de riesgo». Se trata de
un método de cuantificación muy popular en el sector financiero
en razón a su sencillez y facilidad de cálculo, partiendo únicamente
de la estimación de la volatilidad. Adicionalmente, permite obtener
un estimativo numérico de la pérdida esperada para una inversión o
conjunto de ellas en un intervalo de tiempo específico. Un avance
importante en contraste con la desviación estándar, la cual como lo
expresamos anteriormente, es una medida de variabilidad que indica
poco, a no ser que se compare con el valor monetario esperado.
Figura 12.1. Distribución de ingresos diarios de un portafolio.
El VaR expande el concepto de la desviación estándar en la medida

que expresa el monto que es factible perder o downside risk, al
compararlo con el valor esperado. En la figura 12.1 se observa el
histograma del comportamiento de los ingresos de un portafolio
426
construido a partir de 300 observaciones históricas. El valor esperado

de los retornos diarios es de $8 millones, y la máxima pérdida posible
con un intervalo de confianza del 95% es de -$8 millones. De esta
forma, el VaR equivale a $16 millones. La cantidad de ocurrencias en
el valor extremo, o pérdida extrema posible en un 5% de los casos, ó
15 observaciones, sería superior a la cifra de $16 millones. Esta
connotación implica para el inversionista la suma de dinero que puede
perder, o el menor valor por debajo de la media del portafolio.
Para un portafolio conformado por diferentes activos financieros en
que los retornos diarios fluctúan entre -9% en el peor de los casos y
15%, el extremo de la distribución, o 5%, lo constituyen pérdidas de
entre -4 y -9%. Se podría afirmar entonces que con un 95% de
confianza, las pérdidas diarias del portafolio no rebasarán el 4%. Si se
tienen $100 millones invertidos, se puede decir que con un 95% de
certeza las pérdidas diarias no excederán de $4 millones (100 x -4%).
Si se desea una mayor precisión en el estimado de riesgo, tan sólo se
debe incrementar el nivel de certidumbre hasta, por ejemplo, el 99%,
en el que las pérdidas máximas no sean mayores del 8%. En este caso,
se podría afirmar que con un 99% de confianza las pérdidas no deben
superar los $8 millones diarios.
Dentro de los usuarios más frecuentes del VaR se encuentran: com-

pañías de seguros, bancos de inversión, agencias corredoras de
bolsa, administradores de fondos de pensiones, bancos, agencias
reguladoras, sociedades fiduciarias e instituciones financieras.
La magnitud y frecuencia de los desastres financieros presentados llevó

al acuerdo de Basilea en 1995 a proponer el cálculo del VaR de manera
uniforme, con las siguientes características:
• Un horizonte de 10 días o 2 semanas calendario.
• Un intervalo de confianza del 99 por ciento.
• Un período de observación de datos históricos de al menos 1 año,
actualizados una vez por trimestre.
• Utilizar correlaciones en toda clase de categorías.
• El cargo de capital deberá ser fijado en relación con el nivel más
alto del VaR del día previo, ó el promedio de los últimos 60 días.
• Usar un factor multiplicativo para compensar por errores de
medición.
427
Sin embargo, a pesar de la recomendación del comité de Basilea,

muchas instituciones del sector financiero calculan el VaR con un
grado de certidumbre ajustado a sus propias necesidades. Por ejemplo,
el nivel de confianza utilizado inicialmente por algunos bancos fue:
• Bankers Trust: 99%.
• Chemical y Chase: 97,5%.
• Citibank: 95,4%.
• Bank of America y J.P. Morgan: 95%.
Para sucesos raros y de alto impacto se aplica el valor en riesgo de

acuerdo con la pérdida extrema posible. Así, el concepto de mayor
pérdida esperada es diferente dependiendo de la necesidad de quien lo
use: para unas personas esta se refiere al extremo de la distribución o
P95 y no a los valores comprendidos entre el percentil 95 y el 50, como
lo hemos mostrado previamente.
En ese contexto, el Valor en Riesgo mide la pérdida extrema en

un intervalo de tiempo determinado bajo condiciones normales
de mercado ante un grado de certidumbre dado. Dentro de esa
interpretación, cuando por ejemplo un banco reporta que el TVaR o
VaR-99 diario de su portafolio operativo es de $50 millones con un
nivel de confianza de 99%, indica que sólo hay una posibilidad en 100,
en condiciones normales de mercado, de que ocurra una pérdida mayor
de $50 millones. De esta manera se advierte a los inversionistas sobre
la cantidad extrema de riesgo que están tomando.
Existen tres formas de calcular el VaR, cada una con variaciones de

acuerdo a las necesidades particulares de cada firma. (1) El método
analítico de la matriz de varianzas y covarianzas realizando suposiciones
sobre las distribuciones de los retornos considerando los riesgos de
mercado; (2) Definiendo portafolios hipotéticos a partir de datos
históricos; (3) Mediante simulación de Montecarlo.
Cada uno de los métodos posee ventajas y limitaciones. El método

de varianzas-covarianzas con sus variaciones delta normal y delta
gama, exige realizar fuertes suposiciones acerca de los retornos de las
distribuciones, pero es simple de calcular; sus resultados son exactos
cuando se analizan portafolios sin opciones en periodos de menos de
una semana. Los datos históricos poseen la inherente limitación de
asumir que el pasado se puede repetir, aunque se de mayor peso a los
eventos recientes, con la ventaja de que ofrecen buenos resultados si
el activo analizado permanece estable en el tiempo. La simulación de
428
Montecarlo ofrece una gran flexibilidad para incorporar cualquier tipo de

distribución incorporando correlaciones, así como portafolios no lineales
o considerando eventos extremos, pero requiere de gran esfuerzo en
tiempo y máquina.
La cuantificación del VaR puede simplificarse considerablemente si se
puede suponer que obedece a una función de distribución normal. El
valor a perder puede determinarse a partir del cálculo de la desviación
estándar utilizando la distribución normalizada y el valor de la variable
aleatoria estándar (Z), la cual se infiere de la curva de la función de
distribución acumulativa normal estándar en la forma que se explicó en
el Anexo del capítulo 9.
La distribución normal aplica muy bien a portafolios grandes y
óptimamente diversificados, pero no es válida para carteras con pesados
componentes de opciones y alta exposición a un pequeño número de
riesgos financieros. Para calcular el VaR tan sólo se requiere multiplicar
la desviación estándar del portafolio por el valor Z asociado al intervalo
de confianza deseado, por ejemplo 1,65 para un nivel de certeza del
95%.
De los anteriores ejemplos podemos notar que para el cálculo del VaR
es necesario contar con una medida de la volatilidad, para lo cual se
consideran al menos un año de observaciones históricas. Aquellos
inversionistas que estén en capacidad de predecir con algún grado
de certeza la variabilidad de un activo específico se encontrarán en
mejor condición de entender los riesgos y aplicar acciones efectivas
de cobertura.
2. Pronóstico de riesgo
En caso de necesitar obtener el VaR para un período mayor a aquel en

el que se tiene medida la volatilidad, la estimación debe multiplicarse
por la raíz cuadrada del número de veces que se amplifica el tiempo,
en lo que en econometría se conoce como agregación del tiempo.
Para esto, es importante suponer que se trata de mercados eficientes,
es decir, que no son correlacionados en el tiempo, por lo que los retornos
o los precios siguen una caminata aleatoria en la que la incertidumbre
crece con la raíz cuadrada del tiempo, lo cual se conoce como un
proceso Gauss-Wiener.
Por ejemplo, si la volatilidad para una acción bursátil es del 4% diario,

y se desea determinar el VaR con un nivel de confianza del 95%
429
durante un período de una semana para una inversión de $5 millones,

el VaR será igual a:
VaR = $5.000.000 * 1, 645 * 0, 04 * 5

VaR = $735.601
Es decir, durante un período de una semana la rentabilidad del portafolio

podría verse disminuida en $735.601 o más con un intervalo de confianza
del 95%.
Ejemplo 12.1. Revise el cálculo del VaR utilizando diferentes valores para
el ejemplo mostrado. Adicionalmente, observe el cálculo de la probabili-
dad de pérdida empleando los parámetros de la distribución normal.
Ejemplo 12.2. Para un portafolio compuesto por una acción del mercado
bursátil observe el cambio en la volatilidad en la medida que el tiempo
se incrementa. La comparación entre diferentes períodos puede hacerse
al realizar la simulación y contrastar los resultados de los programas.
Adicionalmente, revise la forma en que se comporta el coeficiente de
asimetría, la curtosis y el error estándar de las distintas posibilidades
analizadas.
Figura 12.2. Evolución del VaR para una acción del mercado bursátil.
La evolución del VaR con el transcurso del tiempo puede determinarse

al revisar el cambio en el precio de una acción del mercado bursátil
que se comporta en la forma de una caminata aleatoria como se ilustra
en el ejemplo 12.2. Se puede observar que para el cálculo del VaR
con un intervalo de confianza del 97,5%, el riesgo se incrementa en
la medida que el tiempo aumenta (ver figura 12.2). El valor de la
pérdida o ganancia dependerá entonces no solo de la volatilidad, sino
del tiempo que se mantenga el activo.
430
En el caso de tener un portafolio conformado por mil acciones, la

pérdida podría incrementarse por mil veces. Claro está que la pérdida
máxima tiene un techo, constituido por el valor inicial de la acción, el
cual en la simulación analizada tuvo un valor inicial de $53,56 dólares.
Esta observación ilustra el hecho de que en caso de presentar un

comportamiento marcado hacia arriba o hacia abajo en el precio, las
acciones serán más riesgosas en la medida que pasa el tiempo, lo cual
es opuesto al pensamiento común que sustenta exactamente lo contrario.
En la medida que transcurre el tiempo se incrementa la posibilidad de

tener mayores ganancias y pérdidas, lo cual constituye uno de los pilares
en el cálculo de las opciones financieras mediante la ecuación de Black-
Scholes. Así mismo, se aplica en la construcción de árboles binomiales,
empleados para cuantificar además opciones reales.
Para ilustrar los cambios en la volatilidad, utilizaremos el comportamiento

de la acción identificada como NSL durante el período 2001 a 2005. En la figura
12.3 se observa la variación en el precio debido a la evolución del
mercado.
Figura 12.3. Variación del precio de la acción del ejemplo 12.3.
Como podemos apreciar, las variaciones en los precios siguen un

comportamiento estable durante algunos lapsos de tiempo, seguidas por
saltos hacia abajo particularmente fuertes en marzo de 2002, mayo
y diciembre de 2004, y recuperaciones graduales posteriores. Los cambios
en los rendimientos diarios se observan en la figura 12.4, en la que
se hacen evidentes los períodos de inestabilidad o mayor volatilidad.
431
Figura 12.4. Rendimiento diario de la acción del ejemplo 12.3
La variabilidad en los precios diarios de las acciones puede graficarse

mediante un histograma de frecuencia, como el que se presenta en la
figura 12.5. Se aprecia que con la excepción de algunas colas en los
extremos y los valores elevados en el medio, la información histórica
puede ajustarse a distribución normal, y de esta forma asumirse que la
volatilidad se comporta de una manera predecible en el tiempo.
Figura 12.5. Histograma real y ajustado que representa las

variaciones en el precio diario de una acción.
Al agrupar la volatilidad en un desempeño conocido, se puede inferir

su comportamiento futuro a pesar de las fuertes variaciones que se
presenten. Así, es posible por ejemplo actualizar diariamente el cálculo
432
de la volatilidad de un activo financiero, para luego estimar su desempeño

anual futuro. Para ello, día a día se revisa el pronóstico al agregar al
número de días utilizado para el cálculo de la predicción, la información
del día anterior, omitiendo el del previo.
Existen cuatro métodos que se utilizan con el propósito de estimar la
volatilidad: promedios móviles, alisado exponencial, estimación GARCH
(Generalized Autoregressive Conditional Heteroscedasticity) y cálculo de
volatilidades implícitas. Los dos primeros fueron descritos en el capítulo
anterior y su uso se presenta en el ejemplo 12.3.
Ejemplo 12.3. Se ilustra la estimación de la volatilidad anual utilizando
el método de los promedios móviles, para un período de datos históricos
de 3 y 6 meses. En la figura 12.6 se aprecian los pronósticos obtenidos.
Observe que al emplear un período de tiempo mayor la tendencia se
suaviza y no se consideran valores tan extremos hacia arriba y abajo
como ocurre con el promedio de 3 meses.
Al estimar el VaR anualmente sobre la base de la volatilidad del último
día de cada año calculada mediante el método de los promedios móviles
de los últimos 3 meses, se observa que únicamente durante el año
2002 ocurrieron situaciones en las que el valor de pérdida excedió el
estimado con un 95% de confianza. Esta situación se presentó para un
mercado a la baja y no en los otros en que la tendencia fue al alza. Al
modificar ese límite al 99% cambiando en la celda E1, el monto se
reduce a 51 veces; inferior, pero aún inaceptable.
Figura 12.6. Pronósticos de volatilidad utilizando el método de las medias móviles.
433
Como se vio, la volatilidad se puede estimar por la metodología de las

medias móviles sin grandes complicaciones, por lo que es bastante
utilizado. El número tan alto de observaciones que excedieron los
cálculos del VaR obedece al hecho de que la información reciente recibe
el mismo tratamiento que la más antigua. Esto muestra las limitaciones
del método, ya que los datos más cercanos deberían tener mayor
relevancia.
De aquí se desprende la necesidad de un cuidadoso trabajo que

permita corregir en el cálculo de la volatilidad, el efecto que
puedan tener los cambios bruscos producidos por eventos extremos
ocurridos en el pasado, de manera que se le dé mayor peso a las
observaciones recientes, y con eso se evite que tales incidentes
afecten sustancialmente el valor obtenido. Para esto, se utilizan los
métodos de estimación exponencial y GARCH.
Figura 12.7. Pronósticos de volatilidad utilizando el método exponencial.
Ejemplo 12.4. Se ilustra la estimación de la volatilidad anual utilizando

el método exponencial para el ejemplo 12.3, en el que además se
redujo el período de muestra a los últimos 20 días. En este caso se
observa que los valores son más representativos de la situación puntual
que se está viviendo en el momento, lo cual es muy útil para las
decisiones diarias en materia de inversiones. Note que particularmente
434
en el período correspondiente a mayo del año 2004, los estimativos de

incertidumbre obtenidos por el método exponencial son mayores que
con el de los promedios móviles, permitiendo reducir el error en
el cálculo del VaR al tener más en cuenta el valor implícito de la
volatilidad, a expensas de los datos históricos más lejanos (figura 12.7).
RiskMetrics®. Muchas instituciones financieras no cuentan con los datos

históricos requeridos para calcular el VaR en forma apropiada. En
respuesta a esta necesidad, en 1994 JP Morgan empezó a distribuir de
manera gratuita resultados e información relacionada con el cálculo
del VaR, con el propósito de facilitar su trabajo cuando tuviera que discutir
temas asociados con el riesgo de mercado con sus clientes.
El enfoque utilizado por el sistema RiskMetrics® es el de modelar las

incertidumbres empleando el método exponencial, para el cual, por
ejemplo, emplea un valor de lambda de 0,94 para datos diarios, que
ha sido determinado luego de múltiples ejercicios de optimización. En
caso de trabajar sobre horizontes mensuales definidos como 25 días de
operación, el monto a utilizar es de 0,97.
Para mejorar el estimativo de la volatilidad se acostumbran a usar

modelos GARCH, el primero de los cuales fue propuesto por Engle y
Bollerslev. En este tipo de modelos, se realizan ajustes para los valores
últimos en forma similar al método exponencial, pero utilizando
diferentes parámetros que brindan mayor precisión en los cálculos.
Está fuera del alcance de este libro brindar una descripción más detallada.
Recomendamos particularmente el texto de Jorion (ver bibliografía de
este capítulo) para quienes estén interesados en contar con información
adicional sobre la manera de emplearlos.
Por su parte, el método de las volatilidades implícitas utiliza para el

cálculo el comportamiento de las opciones financieras, las cuales reflejan
las expectativas sobre el futuro, pero se ven afectadas por la especulación
y la dificultad de predecir eventos extremos.
Hasta ahora hemos usado el VaR para cálculos de riesgos de mercado

observando la facilidad con la que se transmite el concepto a todo
nivel. Es posible extender el concepto del VaR hacia la medición y
evaluación de todo tipo de incertidumbres cuando se emplea la
simulación de Montecarlo. En el ejemplo 12.5 podemos ver la forma en
que se utiliza el VaR para describir el riesgo de un proyecto.
Ejemplo 12.5. Se realiza el cálculo del VaR para los ejemplos 8.2 y
9.1 en los que se plantea la necesidad de medir el riesgo de mercado
incluyendo inflación y tasa de interés para un proyecto. Observe lo
435
flexible del método a pesar de la complejidad de las incertidumbres

analizadas.
Si el VaR se estimara para un solo activo no existiría ningún problema, ya
que como hemos visto, el cálculo requerido es sencillo. En la práctica sin
embargo, los portafolios del sector financiero poseen múltiples activos,
razón por la cual es importante tener en cuenta las correlaciones entre
los mismos.
3. Recomendaciones de uso
De lo anterior se desprende que el VaR es una herramienta útil para

comunicar el nivel de los riesgos de mercado, que permite fijar límites de
posición a los operadores bursátiles y establece una forma de comparar
en términos similares la exposición en diferentes tipos de mercado.
Gracias a la posibilidad de medir el riesgo de manera sencilla, es fácil
evaluar los instrumentos que se utilizan para controlarlo y decidir
si se acepta que la institución financiera que lo emplea, asuma niveles
determinados de riesgo, lo cual facilita la autorregulación y el reporte
a terceros.
Con todo esto, se facilita el transmitir confianza, seguridad y

estabilidad a los usuarios del sistema financiero en general, ya que
se permite velar porque las instituciones que lo integran mantengan
solidez y liquidez apropiadas para el logro de sus obligaciones
con sus grupos de interés: inversionistas, ahorradores, propietarios,
asegurados, empleados, y el público en general; facilitando además, la
gobernabilidad y el cumplimiento de la normatividad y los valores
éticos.
¿Por qué no sirvió para prevenir la crisis financiera de 2008? A pesar de

su amplia utilización, se presentan algunos cuestionamientos en cuanto
a la aplicación del VaR debido a la interpretación de su definición:
1. Existen limitaciones a la utilización de una distribución normal para

representar la variabilidad de los retornos del mercado, ya que
los grandes desastres financieros han ocurrido en circunstancias
diferentes a las normales, en cuyo caso la medida es inútil. Las
pérdidas en el mundo real suelen ser asociadas a fuertes asimetrías
(distribuciones con valores extremos como las leptocúrticas) que los
modelos corrientes no pueden capturar. Para considerar este tipo
de situaciones se requiere de modelos que permitan evaluar este
436
tipo de posibilidades como ocurre con los métodos de análisis de

escenarios, de prueba de estrés o la simulación de Montecarlo.
2. El VaR es útil para medir los riesgos de mercado, que constituyen
un componente importante de los riesgos financieros, pero no
considera otro tipo de riesgos que enfrentan las instituciones
financieras tales como el riesgo de crédito, y los riesgos de liquidez,
operacionales, morales y legales, a los cuales también están
expuestas este tipo de entidades (ver Anexo) y no se recogen en la
medida tradicional del VaR.
3. En la práctica es difícil distinguir entre el azar y las imperfecciones
del modelo, por lo que se requiere de períodos largos de verificación
para comprobar la validez de las estimaciones. Para los bancos, el
tener 10 días ignora el hecho de que las posiciones cambiarán en
respuesta a pérdidas y a una volatilidad muy alta.
4. Para algunos críticos del método, el pasado no tiene por qué
repetirse necesariamente, y el uso del VaR se asimila a «conducir
un vehículo mirando el retrovisor», de ahí que su utilización se
limite al análisis diario de portafolios bajo condiciones normales
de mercado.
¿Pero acaso cuál modelo de medición y predicción no se basa en el

comportamiento histórico? La capacidad de visualizar el futuro depende
de la información que tenemos sobre el pasado, y como seres humanos
es imposible que sepamos con certeza el devenir. Afortunadamente es
así. Si con lo poco que sabemos en ocasiones nos creemos como dioses,
¿qué tal que tuviésemos dentro de nuestras habilidades el don de la
profecía?
Si bien el VaR es una herramienta útil para el control a la exposición de
los riesgos de mercado en el corto plazo de las instituciones financieras,
posee limitaciones inherentes que la hace inútil para ser aplicada en otros
sectores, debido principalmente a las siguientes razones:
1. Para una empresa es más importante en un momento dado el
flujo de caja disponible para pagar compromisos tales como
intereses, amortizaciones de deuda u obligaciones contractuales,
que el valor de la misma.
2. A diferencia de las compañías de servicios financieros, las empresas
del sector real realizan inversiones de capital en activos fijos que
son ilíquidas por naturaleza.
437
3. Los riesgos de mercado pueden ser medidos con bastante certeza

en el sector financiero, algo que se dificulta para una empresa
dedicada a la construcción o cualquier actividad manufacturera.
4. El VaR se concentra en la parte extrema de la incertidumbre, sin
considerar las oportunidades existentes, para lo cual existen mejores
esquemas de medición, como el análisis de escenarios.
En su lugar, pueden aplicarse los conceptos de utilidad o beneficio en
riesgo (EaR), flujo de caja en riesgo (CFaR) o precio de la acción en
riesgo (SPaR), de acuerdo a las necesidades específicas de la firma. En
el caso de una empresa con alto nivel de endeudamiento, es importante
contar con un monto de efectivo mínimo que le permita cumplir con
sus obligaciones sin contratiempos, independientemente de los vaivenes
del mercado. A diferencia de lo que ocurre con el VaR, es necesario
visualizar la exposición por periodos más prolongados de tiempo: meses
y aún años. Más detalles al respecto se presentan en el capítulo 13 donde
se discuten las diferentes medidas de riesgo.
BIBLIOGRAFíA
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International Settlements. November 2001.
Behravesh N., «Spin-Free Economics». Bank for International Settlements. Editorial Mc

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Damadoran A., “Strategic Risk Taking”, Warton School Publishing, 2008. Cap. 7.
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KPMG, «VAR, Understanding and Applying Value-at-Risk», Risk Books, London. 1997.
Szegö, G., «Measures of risk», European Journal of Operational Research. June 2004.
Zea, C., «El nuevo supervisor integrado del sistema financiero colombiano». Carta
financiera Anif, No. 136. Noviembre 2006 – Febrero 2007.
438
ANEXO
Los Riesgos del Sector Financiero
El sector financiero se encuentra cada vez más consolidado, debido

a la fuerte competencia que surgió como consecuencia de la
globalización. A raíz de la creciente concentración, especialmente entre
los sectores bancario, bursátil y de seguros, se han adelantado grandes
esfuerzos en búsqueda de una vigilancia integral, con el propósito de
proteger a inversionistas, ahorradores y asegurados, en el evento de
que se puedan producir grandes pérdidas causadas por la menor
diversificación.
Como consecuencia, en marzo de 2000 se dieron cita representantes

del Comité de Basilea, la International Association of Insurance
Supervisors (IAIS), y la International Organization of Securities
Commissions (IOSCO), con la tarea de identificar sus principios y
diferencias comunes. Dentro de las conclusiones del documento
publicado en 2001 (ver referencias), se encontraron grandes similitudes
en sus principios de manejo, a pesar de contar con diferencias en la
administración de los riesgos de cada sector.
Colombia no ha sido ajena a esa necesidad, por lo que en 2005 se

produjo la creación de la Superintendencia Financiera de Colombia
(SFC), fusionando las actividades de la Superintendencia Bancaria (SBC)
y la Superintendencia de Valores (SVC). De esta forma, se consigue un
439
esquema de supervisión y verificación más efectivo de los riesgos del

sistema financiero, los cuales se describen de manera general a
continuación:
Riesgo de mercado: Es la posibilidad de pérdida debido a variaciones
en precios que afecten de manera negativa el valor de las posiciones
dentro o fuera del balance de una entidad.
Riesgo de crédito: Es la posibilidad de pérdida debida a que una

contraparte de una transacción (p.e.j. un deudor) no cumpla con sus
obligaciones de pago.
Riesgo técnico en seguros: Es la posibilidad de pérdida debido a que

el valor estimado de los pasivos contingentes es insuficiente para cubrir
las obligaciones frente a los beneficiarios y tomadores de pólizas.
Riesgo operativo: Es la posibilidad de pérdida debido a la falta de

adecuación o fallos de los procesos, el personal, y los sistemas internos.
Riesgo de conglomerados: Es la posibilidad de pérdida que pueden

sufrir una o varias organizaciones pertenecientes a un grupo económico,
por la realización de operaciones o transacciones, o contagio con
entidades del mismo grupo.
Riesgo de lavado de activos: Es la posibilidad de pérdida que puede

sufrir una entidad por su propensión a ser utilizada directamente o a
través de sus operaciones como instrumento para el lavado de activos
y/o el financiamiento del terrorismo.
Riesgo de gobierno corporativo: Es la posibilidad de pérdida que puede

sufrir una entidad debido a fallas en su estructura de dirección y control.
440
índice temático
íNDICE TEMÁTICO
Accountability, (ver Gobierno corporativo). Box-Jenkins, 388.

Administración del riesgo, Burbujas especulativas, 418.
(ver Riesgo, administración). Burn rate, 404.
Aleatorios, generación de números, 343-346.
Ambiental, evaluación, 181-185, 220. C
AMEF (Análisis de Modo y Efectos de Falla),
139-141. Cadena de valor, 39-40.
Amenazas, 36, 79, 84, 93, 171-172. Cambio climático, 181, 185.
Análisis de industria (ver Porter, Fuerzas de). Capital de trabajo, 256,258.
Analista financiero, Capital Expenditures (CAPEX), (ver Proyectos,
(ver Riesgo, Papel del analista de). Presupuesto).
Anderson-Darling, prueba de bondad y ajuste, CAPM, 11, 227, 272-274.
318-319. Cartera de oportunidades, (ver Portafolio).
Apuntamiento, 315. Catástrofes naturales, (ver Desastres naturales).
Araña, análisis tipo, 301, 303-306. Causa-efecto, diagrama, 144-146.
Árbol de decisión, 198-201, 205, 236. Causa-efecto integrado, diagrama, 147-150.
Árbol de decisión dinámico, 205, 238. Causales, métodos, 385.
ARIMA (Autoregressive Integrated Moving Centiles, (ver Percentiles).
Average), 387. Central, teorema del límite, (ver Teorema del
Aseguramiento, 245-249. límite central).
Asimetría, coeficiente de, (ver Apuntamiento). Certidumbre, evaluación en condiciones de, 9,
Atentados terroristas, (ver Terrorista, ataque). 205, 211, 254-263.
Auditoría, 111-112. Chi-cuadrado, prueba de, 318.
Autocorrelación, coeficiente de, 321-322. Ciclicidad, 387.
Autoregulación, 387, 419, 422, 425. Ciclo de administración del riesgo, (ver Riesgo,
Ciclo de administración).
B Ciclo de Shewart o Deming, 22-23, 127.
Cobertura, 6, 10.
Basilea, acuerdo, 419, 424, 427, 439. Código de buen gobierno,
Bernoulli, proceso de, 333. (ver Gobierno corporativo).
Beta, Coeficiente de correlación, (ver Correlación).
Distribución, 324, 335, 394, 396. Coeficiente de variación, 232-234, 236.
Valor, 272-274. Commodity (materia prima), 58, 271, 308, 423.
Binomial, distribución, 333-335. Competencias, (ver Ventajas competitivas).
Black-Scholes, 229, 431. Confianza, nivel, intervalo o límite de, 318, 328-
Bondad y ajuste, pruebas de, 318-319. 329, 346-350, 400-401.
Brown, alisado exponencial, 388. Consecuencias, (ver Impacto de riesgos).
441
GESTIóN INTEGRAL DE RIESGOS
Cópulas, 422. E
Correlación, 7, 182-183, 320-322, 362, 400.
Corrupción, 158. Earnings at risk, (ver Utilidad en riesgo).
COSO, enfoque, 70, 81-83, 110. Entorno, análisis de, 32-33.
Costos, 155, 256-258, 288-289, 332. Equivalente de certeza (Certainty Equivalent), 281-
Costo de Capital, 278-280. 282.
Costo-beneficio, 240-248, 266. Error estándar, 317-318, 348-349, 430.
Comunidades, (ver Sociales). Error Porcentual Absoluto Medio (EPAM), 389-
Continua, función de distribución, 315-316. 390.
Covarianza, 320-322. Escalas, (ver Cualitativo, análisis).
CRO (Chief Risk Officer), ver SGR, líder de. Escenarios, análisis de, 25, 236, 287, 300, 306-
CPM, (ver Proyectos, Ruta crítica). 309, 383, 437-438.
Cuadro de Mando Integral, ESCO, 59, 67-68.
(ver Tablero Balanceado de Gestión). Esperanza matemática, (ver Valor esperado).
Cualitativo, Espina de pescado, diagrama, (ver Causa-efecto).
Análisis, 76-77, 94, 160-166, 182, 199-200. Estacionalidad, 385-389.
Métodos, 385. Estadística descriptiva, 224-234.
Cuantitativo, análisis, 76-78, 199-201. Estocástica, dominancia, 315.
Cuantiles, 314, 363. Estrategia empresarial, 28-49, 68.
Cuartiles, 314. Análisis interno, 31.
Cumplimiento, 85-86, 94, 111. Corporativa, 31.
Curtosis, 315, 430. Mega, 48-49.
Misión, 28-29, 47-50.
D Negocios, de, 31.
Visión, 47-50.
Datos, (ver información). Equilibrio,
Deciles, 314. Precio de, 291-292.
Decisiones, proceso de toma de, Punto de, 288-290.
Alternativas, 192-195, 204, 224, 380. Evaluación de proyectos,
Herramientas, 25-26, 197-208. Certidumbre plena, (ver Certidumbre, Eva
Proceso de, 25, 190-197, 224-225. luación en condiciones de).
Delphi, método, 136-137, 167-169. Financiación, (ver Proyectos, Financiación).
Desastres naturales, 23-24, 115, 139, 143, Incertidumbre plena, 309-310.
181-182, 221. Internacionales, 283-287.
Desviación Absoluta de la Media (DAM), 389. Social, (ver Proyectos, Sociales).
Desviación estándar, 20, 229-232, 236, 317, Exponencial,
327-328, 347-348, 426. Distribución, 324-325, 336.
Desviación semi-estándar, 232-233, 292. Proyección, 385-388, 434.
Determinística, evaluación (ver Certidumbre, Expropiación, 60, 283-285.
Evaluación). Exposición, (ver Riesgo, Grado de exposición).
Discreta, función de distribución, 316. Expost, evaluación, (ver Posterior).
Distribución estándar normal, (ver Z).
DOFA, análisis, 28-29, 40-42. F
Dow Jones, 425.
Downside risk, 232, 368, 426. Factores críticos de éxito, 17, 35-36, 45, 50, 67,
305.
442
índice temático
Factor de Reducción de Riesgo (Risk Reduction Para toma de decisiones, 197-208, 217-218.
Leverage Ratio), 240. Hipercubo latino, 356-357.
FEL (Front End Loading), 382. Hipergeométrica, distribución, 337-338.
FERMA (Federation of European Risk Management Histograma, 311-315.
Associations), 70, 84-85. Holgura, (ver Proyectos).
Fibonacci, serie de, 228. Holt, alisado exponencial, 388.
Flujo de caja libre (FCL), 6-7, 21. HSEQ, 140-142, 156-157, 172.
Ajuste, 281-283. Hurwicz, criterio de, 310.
En riesgo (CFaR), 438.
Exposición de, 76-77, 279, 284, 291. I
Proyección, 10, 255.
Frecuencia, 93. ICR (Indice Corporativo de Riesgos), 121-123,
Acumulada, diagrama de, 313. 222-223.
Fuerzas, diagrama de, 194-195. Imagen, 139, 244-245.
Funciones de distribución de probabilidad, 315- Incertidumbre, 3-4, 18-22, 351.
319, 324-339. Evaluaciones en condiciones de, 309-310,
Fusiones y adquisiciones, 31, 144, 153. 371- 372.
Incremental, análisis, 256-257.
G Indicadores
Bondad financiera, 260-263, 288-296.
Gamma, distribución, 324, 336. Gestión, 50-53, 79, 121-123, 266-267.
Gantt, diagrama de, 379. Indice de Mercados Emergentes (MSCI), 424-425.
GARCH, estimación, 388, 433-435. Industria petrolera, 13.
Gauss-Wiener, proceso, 19, 429-430. Contratación petrolera, 59-60, 256, 298.
Geométrica, distribución, 324-325, 335. Costos, 154, 256-257.
Gestión, 49-53. Indicadores de bondad de la, 295-297.
Gestión Integral de Riesgos (GIR), 3-5. Gas natural, 55-68.
Beneficios, 7-8, 103-105. Gas de síntesis, 58-68.
Control, 49-53, 175. Inversiones, (ver Proyectos, Presupuesto).
Fases de implementación, 88-91. National Oil Companies (NOCs), 279.
Propuesta de valor, 5-6, 77-78, 226-228, 241. Precios, 157, 308, 330, 384.
Retos, 11-12. Probabilidad de hallazgo, 155, 311, 334.
Globalización, 3-13, 17, 181-185, 424. Refinación, 281, 406.
Glosario, de términos, 93-96, 440. Reservas, 156, 315, 350, 365-375.
Gobierno corporativo, 5-6, 10, 79-80, 86, 111, Riesgos de la, 152-158, 276.
176, 436, 440. Inflación, 259, 271, 280.
Gompertz, modelo de, 388. Influencia, diagrama de, 196-197.
Grados de libertad, 229-231. Información,
Grupos de interés, (ver Partes interesadas). Calidad de, 215-216, 342, 366.
GRC (Governance, Risk and Control), 85-86. Recolección de, 249.
Relevante, 101, 126.
H Subjetividad de, 220, 237.
Interno, análisis, (ver Estrategia empresarial).
HAZOP, 139-140. Internacionalización, 283-287.
Herramientas Inversionistas, relaciones con, 10.
Caracterización de riesgos, 144-147. Irregularidad, 387.
443
ISO, Medición de riesgos, (ver Riesgo, Medición).

27001, 90, 178. Mejoramiento, proceso de, (ver Riesgo, Mejora-
31000, 86-87. miento).
Ishikawa, diagrama de, MEGA, (ver Estrategia empresarial).
(ver Causa-efecto, diagrama). Minimax, 310.
Misión, (ver Estrategia empresarial).
J Moda, 316.
Montecarlo, simulación de, 198-201, 292, 302,
Jenkins, técnica de, 385. 317, 349, 351-363.
Joint venture, 204, 410. Muestra, 226, 228-229, 317, 346.
Multivariable, análisis, 301.
K
N
Kurtosis, (ver Apuntamiento).
Kolmogorov-Smirnov, 318-319. Negativa binomial, distribución, 324-325, 335.
KPI, (ver Indicadores de gestión). Normal, distribución, 317, 319, 324-329, 347-
348, 429, 436.
L Números, ley de los grandes, 346.
NTC (Norma Técnica Colombiana), (relación con
Laplace, criterio de, 310. los Sistemas de Gestión de Riesgo).
Latin Hypercube,(LHS), (ver Hipercubo latino). 5254, 71-73.
Lecciones aprendidas, 410. GTC51, 234.
Leptocúrtica, distribución, 181, 436. ISO 9001, 90.
Límite central, teorema, 317, 326, 346-349. ISO 14001, 90.
Lista de chequeo, 139-141. ISO 18001, 90.
Lluvia de ideas, (ver método Delphi).
Lognormal, distribución, 324-325, 330-331. O
Logística, distribución, 324-325, 339.
Objetivos y Metas, 45-46, 51-53, 74, 121-123,
M 192, 200-201.
Orden Público, 393.
MAD, Mean Absolute Deviation, (ver, Desviación Opciones reales, 20, 198-201, 205-206, 282,
Absoluta de la Media). 431.
MAPE, Mean Absolute Percent Error, (ver, Error OPEX (Operational Expenditures), 255, 295-297.
Porcentual Absoluto Medio). Oportunidad, 20-22, 36, 79.
Matriz DOFA, (ver DOFA). Optimización, 88-89, 118-119, 232.
Matriz de análisis cualitativo ó matriz de riesgos, Outliers, 315, 355.
(ver Cualitativo, análisis).
Máximax, 309. P
Maximin, 309-310.
Media, 20, 228-229, 234-235, 314, 317, (ver P, valor, 318.
también Valor esperado). Pares, grupos de, 382, 409-410.
Mediana, 314, 327-328. Pareto,
Medias móviles, proyección, (ver Promedio Diagrama, 223-224.
móvil). Distribución, 324, 338.
Medio ambiente, (ver Ambiente). Partes interesadas, 4-5, 31, 42, 80, 94, 158.
444
índice temático
Peligros, PHA (Process Hazard Analysis), 139- Retrasos, en, 154-155, 406-407.
141, 171-172. Riesgos, 380-382.
Percentiles, 21, 314-315, 428. Ruta crítica, 393-401, 403-404.
Suma de, 375. Sobrecostos, 391-393, 401-408.
Pérdida esperada, 9, 19, 234-239, 282, 426. Sociales, 9, 134, 161, 166, 263-269.
Reducción de, 240-250. PSM (Process Safety Management), 139-142.
Personalizada, distribución, 339. Pymes y Mipymes, 117-118.
PERT (Program Evaluation and Review Techni
que), 393-401, 416. Q
Distribución, 335.
PESTAL, análisis, 23, 28, 32-33. Qué pasa si, 139-141.
PHVA, (ver Riesgo, Mejoramiento continuo). Quintiles, 314.
Petróleo, (Ver Industria petrolera).
Planeación, ciclo de, 8, 22-23. R
PMBOK, 381.
Población, 226, 228-229, 317, 346-347. Raíz del Error Cuadrático de la Media (RECM),
Poisson, distribución, 324-325, 336. 389-390.
Portafolio, 12, 200-201, 204, 227, 232, 275-276, Rango, 315.
368, 426-427. RAROC (Risk Adjusted Return On Capital), 199.
Porter, Recesión, 4, 308, 418-419.
Diamante, 23, 34-35, 55-60. Recursos, asignación, 198-201.
Estrategias genéricas, 43-44. Regresión, análisis de, 385-388.
Fuerzas de, 24, 35-39, 60-67. Regulación, cumplimiento de, 418-420, 423-424.
Posterior, evaluación, 409. Repago, tiempo de, 255, 290-291.
Probabilidad de ocurrencia, 93. Reporte, (ver SGR).
Problema, definición del, 194-195, 210-211. Reservas, (Ver Industria petrolera).
Procesos, 109, (ver también PSM). RSE, Responsabilidad social empresarial, 4-5, 86.
Promedio, (ver Valor esperado). Revaluación, 4.
Movil, 385, 388, 433. Riesgo,
Pronóstico, (ver Series de tiempo). Aceptación, 72-73, 95.
Proyecciones, (ver Series de tiempo). Administración de, 6, 9, 69-80.
Proyectos, Análisis, (ver Riesgos, Caracterización).
Aspectos clave, 378-380. Aversión (ver Riesgos, Tolerancia).
Evaluación (ver Evaluación de proyectos). Caracterización, 95, 133-150.
Fases de, 380-381, 392. Causas, 144-147.
Financiación, 10. Ciclo de administración, 9, 69-80, 98-99.
Holgura, 397-399. Clasificación, 22-28.
Identificación de riesgos, 135-138. Comité, de, 112, 171, 422.
Ingresos, (ver Riesgos, Ingresos). Comunicación, 80, 94, 126.
Internacionales, (ver Evaluación de proyectos). Control, 173-174.
Madurez de, 384, 393-394. Costo, 118-119, 241-248, 269, 286.
Mejoramiento continuo, 408-410. Crédito, de, 440.
Portafolio de, (ver Portafolio). Cultura de, 106-108,
Presupuesto, 255, 295-297, 393-394, 402. De asignación de recursos, 23-25, 133, 154-
Requerimientos, 161, 202-203. 155, 189, 202.
Retornos en, (ver Evaluación de proyectos). De entorno, 23, 133, 157-158, 180-186, 423.
445
De modelo, 212-215, 362. Tratamiento, 25-27, 96.

Definición, 18-21, 94. RMSE, Root Mean Square Error, (Ver, Raíz del
Diversificación de, 11, 200-201, 275-277. Error Cuadrático de la Media).
Estratégicos, 23-26, 133, 152-154. ROCE (Return on Capital Employed), (ver ROIC).
Evaluación, 76-78, 95. ROIC (Return on Invested Capital), 266, 279-280.
Exposición, nivel o grado de, 6, 11, 163- Ruta crítica, (ver Proyectos).
164, 173, 175, 239-240, 425, 438.
Financieros, 24, 417-440. S
Gerencia (Gestión) de, 93, 118-121.
Globales, 180-186. Salud, 160-166, 220-222.
Historia, 3-4, 226-227. Sarbanes-Oxley, 110, 423.
Identificación, 23-25, 75-76, 95, 136-144. Semicuantitativo, análisis, 76, 220-224.
Impactos, 18-19, 93, 134, 138, 160-161, 381. Sensibilidad, análisis de, 301-306, 403-404.
Inductores, de, 134, 147. Series de tiempo, 384-385, 391.
Ingresos, 383-390. Sesgo, (ver Curtosis).
Listado de, 138, 152-158. Sinergias, 143-144.
Manejo (ver Tratamiento). Shapiro-Wilk, prueba de bondad y ajuste, 318.
Mapa de, 9, 27-28, 80, 93, 169-179. Shiskin, series de tiempo, 385.
Medición, 7, 9, 76-78, 341-363, 422-423. Sistemas de Gestión Empresarial (SGR), 90.
Mejoramiento continuo, 10, 73, 79, 88-89, SGR (Sistema de Gestión de Riesgos).
98-99, 126-128. Alcance, 108.
Mercado, de, 272-275, 426, 436, 440. Elementos, 87, 99-100.
Mitigación (ver Tratamiento). Estructura organizacional requerida, 100,
Modelaje, 207-215. 109-116.
Monitoreo, 78-79, 95, 115. Evaluación preliminar, 100-101.
Moral, 437. Fases, 88-91.
Operacionales, 23-26, 133, 138-143, 155- Implementación, 10-11, 97-132.
157, 437, 440. Lenguaje, 105-106.
Optimización, de, 88-90. Líder de, 112-114.
País, 60, 157-158, 183-184, 271, 283-287. Principios de, 105.
Papel del analista de, 208-215. Recursos, 116, 118-119.
Percepción, 94. Reporte, 121-126.
Perfil de, 20, 292-293. Retos, 126-128.
Prima de, 272-273, 281. Simulación, (ver Montecarlo).
Política, 71, 102-106. Sistemas de gestión, 10, 90, 104.
Preferencia (ver Riesgos, Tolerancia). Riesgos, de, (ver SGR).
Propuesta de valor de, (ver GIR). Sociales, 158, 181.
Proyectos, (ver Proyectos). Swanson, media de, 331.
Puro o no intervenido, 76, 96, 162. Skewness, (ver Asimetría).
Reporte, de, 159-179.
Residual, 96, 160, 162, 247. T
Retención de, 96.
Subjetividad, 76, 214-215. T, distribución, 329-330.
Tolerancia, 9, 78, 95, 171, 238, 246, 272- Tablero Balanceado de Gestión (TBG) o Tablero
273, 310. de Mando Integral, 6, 50-53, 75, 121-123,
Transferencia, 96. 133, 178.
446
índice temático
Taller práctico, 12. Z

Funciones de distribución, 338.
Indicadores de bondad financiera, 293. Z, variable aleatoria estándar, 327-329, 348-349,
Series de tiempo, 385. 429.
Tasa de descuento, 293.
Tasa de cambio, 286-287.
Tasa de descuento, 269-281. ORGANIZACIONES CITADAS
Tasa de interés, 271, 422.
Tendencia, 387. AACE, Association for the Advancement of Cost
Teoría de juegos, 25, 227. Engineering, 391.
Terrorista, ataque, 163-164. AAPG, Association of Petroleum Geologists, 366,
Tasa de interés de oportunidad (TIO), 255, 270. 372.
Tasa interna de retorno (TIR), 255, 261-263. AIG, American International Group, 211-212.
Tornado, análisis de, 301, 303-306, 401-404. Anderson Consulting, 123.
Transparencia, 10, 112, 203, 424-425. ANH, Agencia Nacional de Hidrocarburos, 59-60,
Triangular, distribución, 319, 332-333, 391, 396. 65.
Alpina, 285.
U Banco Mundial, 35, 284.
Banco Barings, 419-420.
Uniforme, distribución, 324-325, 331-332. BP, 157, 285, 409.
Upside potential, 368. Chevron, 56, 64, 218.
Utilidad en riesgo, 21, 176, 199, 438. Citibank, 428.
Utilidad esperada, 199, 236. Conoco-Philips, 218.
COSO, Committe of Sponsoring Organizations ot
V the Tradeway Commission, 81.
Valor en Riesgo (VaR), 21-22, 232-233, 419, 425- Crepes & Wafles, 30, 44.
438. Dell Computers, 44.
Valor esperado, 198-201, 205-206, 231, 234-239, Deloitte & Touche, 123.
282, 307. Departamento Nacional de Planeación, 268.
Valor extremo, distribución, 324, 338. Duke Energy, 218.
Valor Presente Neto (VPN), 19-20, 255, 260-263, Du Pont, 394.
277. Ecopetrol, 56, 64, 217.
Valor Monetario Esperado (VME), 235-236. Enron, 423.
Varianza, 229, 231, 236. EPA, Environmental Protection Agency, 249.
Estocástica, 362. Equión, 56, 64.
Ventajas competitivas, 6, 40, 43-44, 377. Exxon-Mobil, 368.
Vertical, integración, 42. Fannie Mae, 421, 423.
Visión, (ver Estrategia empresarial). Federación Colombiana de Caficultores, 184.
Volatilidad, 77-78, 426, 429-435. FMI, Fondo Monetario Internacional, 419.
Vulnerabilidad, 21, 94, 163, 173, 239-240. Freddie Mac, 421, 423.
General Motors, 421.
W Google, 48.
Grupo Eurasia, 184.
WACC, (ver Costo de capital). Hewlett-Packard, 48.
Weibull, distribución, 324, 337. IAIS, Association of Insurance Supervisors, 439.
Winter, alisado exponencial, 388. IBM, 279.
447
Icontec (Instituto Colombiano de Normas Técni- PROGRAMAS DE COMPUTADOR

cas), 71. REFERENCIADOS
Imperial Chemical Industries, 139.
IOSCO, International Organization of Securities @Risk®, 317, 326, 353, 403.
Comissions, 439. @Risk® para MsProject®, 408, 412-416.
JP Morgan, 428, 435. Citicus ONE®, 123, 176.
Lehman Brothers Holdings, 421-422. Crystal Ball®, 304, 317, 326, 353-359, 430.
Lloyd’s, 226. DPL®, 197.
Microsoft Corporation, 44, 279. DTK®, 362.
Merck, 48. Merak®, 362.
NASA, National Agency of Space and Matlab® ,317.
Aeronautical, 141. Minitab®, 146, 317.
Nike, 48. MSProject®, 379, 412-415.
Nucor, 30, 44. MSVisio®, 146.
OMC, Organización Mundial del Comercio, 423. Peep®, 212-213.
OMS, Organización Mundial de la Salud, 196. Predictor®, 385-390, 401.
Pacific Rubiales Energy, 56. Primavera®, 379, 412, 416.
Petrobras, 56. Risk Simulator®, 304, 317, 326, 353-359, 385-
Pixar, 40. 390, 430.
PMI, Project Management Institute, 381. RiskMetrics®, 435.
Price Waterhouse Coopers, 123. SAP GRC®, 123-124.
Prudential Securities, 217-218. Smartdraw®, 146.
Repsol, 56. Spotfire®, 306.
Reserva Federal, 419, 422.
SEC, Securities and Exchange Commision, 367, PROGRAMAS DE COMPUTADOR
374. COMANDOS
SPE, Society of Petroleum Engineers, 366, 372,
375. @RISK Y @RISK PARA MSPROJECT
SPEE, Society of Petroleum Evaluation Engineers,
372. Costo, 414.
Sony, 48. Define Distribution, 414.
Southwest Airlines, 30, 44. Hoja de tareas, 413.
Shell (Royal Dutch Shell), 365. Información de la tarea, 413.
Superintendencia Financiera de Colombia, 439. Mostrar tarea de resumen de proyecto, 414.
Talisman Energy, 285. Run Simulation, 415.
Texaco, 61. Simulation Settings, 415.
Unicef, 196. Tabla, 414.
UPME, Unidad de Planeación Minero Energética,
62. EXCEL
Walt Disney, 40, 48.
Walt Mart, 30. Administrador de escenarios, 306.
WEF, World Economic Forum, 23, 180-186. Análisis de datos, 321.
WPC, World Petroleum Congress, 366, 372. Análisis Y si, 290.
Buscar Objetivo, 290.
Coef.de.correl, 321.
Dist.Binom, 334,
448
índice temático
Distr.Log.Norm, 330. Filtro de Datos, 356.

Distr.Norm, 328. Gráfica Sobrepuesta, 358, 399.
Distr.Norm.Estand, 328. Herramientas Analíticas, 358, 399-400.
Distr.t, 330. Modelos de Ejemplo, 363.
Generación de números aleatorios, 345. Mostrar solamente datos de desviación inferiores
Loginv, 331. a, 356.
VNA, 277. Muestreo Hipercubos Latinos (LHS), 356.
Nivel de precisión usado para calcular error, 400.
CRYSTAL BALL Opciones, 355.
Paso a Paso, 353.
Ajuste grupal, 400. Pronóstico, 386.
Crear Reporte, 359. Pronóstico de Salida, 353.
Definir Supuesto, 353. Super Velocidad, 356.
Definir Pronóstico, 353. Supuesto de Entrada, 353.
Definir decisión, 358. Vista Global, 354.
Detenerse cuando se alcancen los límites de con-
trol de precisión, 400. PREDICTOR
Escala, 356.
Extraer datos, 358. Atributos de datos, 388.
Gráfico, 399. Métodos, 388.
Gráficos de sobreposición, 344, 358, 399. Opciones, 389.
Gráficos de supuestos, 356. Predictor, 386.
Gráfico de sensibilidad, 357, 403. Ver datos corregidos, 386.
Grafico de tendencia, 358. Tornado Chart, 292, 388-389.
Gráfico de Tornado, 403. Trend Chart, 344.
Herramientas, 358. Velocidad Extrema, 342.
Hipercubo latino, 356. Visualizar, 340.
Iniciar, 353.
Matriz de correlación, 400.
Paso, 353.
Preferencias de ejecución, 354, 400.
Tabla de decisión, 358.
Velocidad Extrema, 356.
Ver gráficos, 399, 403.
Visualización dividida, 354.
RISK SIMULATOR
Análisis de Series de Tiempo, 388.

Análisis Tornado, 403.
Correr, 353.
Correr Optimización/Decisión), 358.
Crear un Reporte, 359.
Editar Correlaciones, 400.
Editar Perfil, 354.
Exportar Datos, 358.
449
450

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Gestión Integral de Riesgos Gestion integral

Gestión Integral de Riesgos

Cuarta edición, Enero de 2012

Autores de los ejemplos:

Publicado por: Bravo & Sánchez, EU.

El contenido de este libro puede ser utilizado con fines académicos y

Oscar Bravo Mendoza. Ingeniero de Petróleos y MBA con concentración

Durante los diez últimos años se ha desempeñado como profesor de

Ha dictado conferencias y cursos para empresas y la academia en

Marleny Sánchez Celis. Ingeniero de Petróleos y Master en Saneamiento

2. ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO.............................. 69

Mecanismos de control y reporte ............................... 121

4. CARACTERIZACIÓN DE RIESGOS............................. 133

5 REPORTE DE RIESGOS............................................ 159

6. DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE. 189

7. PÉRDIDA ESPERADA............................................... 219

8. EVALUACIÓN SIN CONSIDERAR INCERTIDUMBRES... 253

10. MEDICIÓN DE RIESGOS ........................................ 341

11. RIESGOS EN PROYECTOS ....................................... 377

Sobrecostos ........................................................... 391

12. RIESGOS FINANCIEROS ......................................... 417

GESTIÓN EFECTIVA DEL RIESGO

14. ÁRBOL DE DECISIONES.......................................... 53

15. DEFINICIÓN DEL NIVEL DE TOLERANCIA AL RIESGO. 91

16. CONTROL DE PÉRDIDAS ........................................ 121

17. TRANSFERENCIA DE RIESGOS ................................. 181

18. APROVECHAR OPORTUNIDADES

20. ESCENARIOS Y PROYECCIONES FINANCIERAS .......... 363

Proyecciones financieras ................................................. 372

21. ESTRATEGIA CORPORATIVA ................................... 425

22. MANEJO DE RIESGOS ESTRATÉGICOS ...................... 489

23. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ............... 541

24. PROPUESTA DE VALOR DE LA GIR .......................... 573

Ningún libro es escrito exclusivamente por sus autores. El material que

Este libro se empezó a gestar gracias al interés, las constantes preguntas

La meta que nos hemos propuesto es la de brindar herramientas que

Por esta razón, hemos omitido todo tipo de referencia a conceptos

Para facilitar esta tarea, hemos apelado a experiencias de la industria

La metodología utilizada para presentar los conceptos se basa en lo que

Observará el lector que a lo largo del texto se hace constante referencia

Finalmente, queremos agradecer a cada una de las personas que

La interacción con colegas, colaboradores y estudiantes, así como la

Adicionalmente, en la medida que se develan diferentes consecuencias

Aprovechamos además para continuar ampliando el espectro de

Así mismo, procuramos actualizar los ejemplos y situaciones presentados

Algunos de los conceptos que se ampliaron en esta nueva edición son

• Mayor profundización en el esquema de la identificación de riesgos

• Se involucra el enfoque europeo FERMA, el cual es paralelo a COSO

Estamos orgullosos y complacidos de ver como los contenidos del libro

Reír es correr el riesgo de parecer tonto.

demanda de China e India. En forma similar, en la medida que para ser

Esta realidad se hizo más evidente al observar los coletazos de la «Gran

Una paradoja de la crisis fue la apreciación del dólar a pesar de la

Pero la disponibilidad de información y el advenimiento de las socie-

y empleados, canalizando la creciente presión por el calentamiento

El concepto de administración o gerencia del riesgo es muy amplio, y

nivel, gracias a la posibilidad que ofrece de interactuar con el tablero

realidad se presenta y en muchos casos implica una considerable utili-

2. Estabilizar el flujo de caja de la organización.

Como ya se dijo, la GIR debe estar ligada a la viabilidad de la empresa

a los instrumentos derivados, todo lo cual se recoge en la adminis-

En la quinta etapa se analiza el riesgo del flujo de caja empresarial a

Finalmente, en la sexta etapa se abordan los temas de estrategia corpora-

Al escribir este libro hemos querido encarar los principales retos a