La inversión extranjera directa de starbucks

Hace 30 años, Starbucks era una tienda solitaria en el mercado de Pike Place, Seattle,
y vendía café tostado de alta calidad. En la actualidad es mayorista y minorista en el
negocio del café, con más de 13 mil tiendas, de las que más de 3 750 están en 38
países. Starbucks Corporation emprendió su camino actual en la década de 1980,
cuando el director de marketing de la compañía, Howard Schultz, regresó de un viaje a
Italia encantado con las cafeterías de aquel país. Schultz, quien después se convirtió
en director ejecutivo, convenció a los dueños de la compañía de experimentar con el
formato de cafetería, y así nació la experiencia Starbucks. La estrategia básica era
vender el café tostado de alta calidad de la compañía, junto con café expreso
preparado en el momento, pastelería, accesorios para café, té y otros productos, en
una cafetería diseñada con buen gusto. La compañía también insistió en prestar un
mejor servicio a sus clientes. Con base en la idea de que los empleados motivados
prestan el mejor servicio a los clientes, los ejecutivos de Starbucks dedicaron mucha
atención a los programas de contratación y capacitación del personal, además de
ofrecer esquemas de pago liberales y dar, incluso a los empleados de medio tiempo,
opciones de compra de acciones y prestaciones médicas. La fórmula tuvo un éxito
extraordinario en Estados Unidos, donde Starbucks pasó de la oscuridad a ser una de
las marcas más conocidas en una década. En 1995, con casi 700 tiendas en Estados
Unidos, Starbucks comenzó a estudiar sus posibilidades en el extranjero. El primer
mercado designado fue Japón. Aunque Starbucks se había resistido a adoptar una
estrategia de franquicias en su país de origen, donde todas las tiendas son propiedad
de la compañía, se decidió a conceder licencias de su formato en Japón. Sin embargo,
la compañía también se dio cuenta de que un puro acuerdo de concesión de licencias
no le daría el control que quería para asegurarse de que los concesionarios japoneses
se apegaran a su fórmula de éxito. Por lo tanto, estableció una empresa conjunta con
un vendedor local, Sazaby Inc. Cada compañía tenía una participación de 50% en la
alianza, Starbucks Coffee de Japón. La empresa invirtió primero 10 millones de
dólares en el proyecto, lo que fue su primera inversión extranjera directa. El formato de
Starbucks se licenció a la empresa conjunta, a la que se dio la responsabilidad de
hacer crecer la presencia de Starbucks en Japón. Para que las tiendas japonesas
duplicaran la “experiencia Starbucks” de Estados Unidos, la firma transfirió empleados
estadounidenses. En el acuerdo se exigía que los gerentes y empleados japoneses
asistieran a sesiones de capacitación semejantes a las que se impartían al personal
del país de origen. También se pedía que el diseño de las tiendas se adhiriera a los
parámetros dispuestos en Estados Unidos. En 2001, la compañía introdujo un plan de
opciones de compra de acciones para todos los empleados japoneses, de modo que
fue la primera empresa de Japón que lo hizo. Los escépticos dudaban de que
Starbucks repitiese en el extranjero el éxito de su país, pero a comienzos de 2007
Starbucks tenía casi 700 tiendas en Japón y planes para seguir abriéndolas con
celeridad. Después de Japón, la compañía emprendió un programa enérgico de
inversiones extranjeras. En 1998 compró Seattle Coffee, cadena británica con 60
tiendas, en 84 millones de dólares. Una pareja estadounidense, originaria de Seattle,
fundó Seattle Coffee con la intención de establecer una cadena al estilo de Starbucks
en Inglaterra. A finales de la década de 1990, Starbucks abrió tiendas en Taiwán,
China, Singapur, Tailandia, Nueva Zelanda, Corea del Sur y Malasia. En Asia, la
estrategia más común de Starbucks fue licenciar tiendas a un operador local a cambio
de un pago inicial por la licencia y regalías por los ingresos que los negocios
generaran. Como en Japón, Starbucks insistió en un programa intensivo de
capacitación de empleados y especificaciones estrictas respecto al formato y
organización de las tiendas. Sin embargo, se desencantó con algunos acuerdos de
licencia y convirtió varios negocios en empresas conjuntas o en subsidiarias propias.
Por ejemplo, en Tailandia Starbucks firmó un acuerdo de concesión de licencias con
Coffee Partners, una compañía local. Según los términos de la concesión, Coffee
Partners se comprometía a abrir, por lo menos, 20 cafeterías Starbucks en Tailandia
en cinco años. Sin embargo, Coffee Partners no pudo financiar su expansión con
capital de los bancos tailandeses. En julio de 2000, Starbucks compró Coffee Partners
en cerca de 12 millones de dólares. Su objetivo era tener un control más estrecho
sobre la estrategia de expansión en Tailandia. A finales de 2007 la compañía tenía 103
tiendas. En 2002, iniciaba ambiciosos planes de expansión en el continente europeo.
Starbucks escogió a Suiza como punto de entrada al continente. De acuerdo con su
experiencia en Asia, la compañía estableció una empresa conjunta con una firma
suiza: el grupo Bon Appetit, la mayor compañía de servicios alimentarios de ese país.
Bon Appetit conservó el interés mayoritario de la empresa en coinversión y Starbucks
le otorgaría una licencia de su formato, en un acuerdo semejante al que empleó con
tino en Asia. A esto siguió la formación de alianzas estratégicas en otros países bajo el
formato de empresas conjuntas. En 2006, Starbucks anunció que consideraba que
tenía potencial para abrir hasta 15 mil tiendas fuera de Estados Unidos, pero otorgó
prioridad a China, país que la compañía contempla como la oportunidad de mercado
extranjero más importante. En la actualidad, la empresa sólo tiene 350 tiendas en
China.

Casos

495
Utilizar la misma plataforma para un amplio rango demodelos se está convirtiendo con
rapidez en una prácticaestándar en la industria. Como ocurre con muchas otras ten-
dencias en este renglón, los japoneses fueron pioneros en estapráctica. Honda, por
ejemplo, construyó su minivan Odyssey,y las SUV Pilot y Acura en la misma
plataforma. En 2004,Chrysler basó la fabricación de su flota vehicular en 13 pla-
taformas distintas, pero cuatro años después, redujo este nú-mero a sólo 4
plataformas, en el proceso de disminuir el pre-supuesto para desarrollo de producto de
42 a 30 mil millonesde dólares. Ford y General Motors tienen metas similares.
Laplataforma Kappa del Pontiac Solstice de GM también se uti-lizará para su nuevo
cupé y para cuando menos un automóvilmás. A medida que GM desarrolla la siguiente
generación desus pickups Chevy Silverado y GMC Sierra, planea reutilizarmucha de
su plataforma existente, al recortar a la mitad loscostos de desarrollo a cerca de 3 mil
millones de dólares. Enel transcurso de los siguientes ocho años, Ford planea
utilizarsu plataforma para el sedán Mazda 6 (Mazda es propiedad deFord) como base
para ensamblar 10 nuevos vehículos. Segúnel jefe de operaciones de Ford, la idea es
construirla una vez,y utilizarla a menudo.
20
Otra meta de diseño es tratar de usar las mismas par-tes en una variedad más amplia
de modelos y, cuando seaapropiado, utilizar partes de viejos modelos en los automó-
viles nuevos. Los diseñadores de Detroit solían presumir quesus nuevos modelos estaban
completamente rediseñados desdelaslantascontodaslaspartesnuevas.Ahora,esteenfoqueseconsidera
costoso y lento. En General Motors, la meta actuales reutilizar 40-60% de las partes de una
generación en lasiguiente, lo cual reducirá el tiempo de diseño y los costosde
estampado. En Ford se ha reducido el número de partes.Por ejemplo, los ingenieros
de Ford eligen ahora sólo entre 4volantes, en vez de considerar 14 diseños
distintos.Como resultado de estos cambios, los costos y el tiemponecesarios para introducir nuevos
automóviles al mercado sehan encogido. La mayoría de los nuevos proyectos de desarro-llo en GM
se basa en un programa de 24 meses, una gran dis-tancia recorrida desde finales de la década de
1980, cuando susingenieros celebraban porque habían sido capaces de producirel Chevrolet Corsica
¡en
sólo
45 meses!
21
Ford ha reducido sutiempo de desarrollo de producto 25% desde finales de la dé-cada de
1990, e incluso lo mejora en 10% cada año.De la mano con los cambios en la filosofía
del diseño, lasfábricas han reorganizado sus plantas para reducir costos yhacerlas
capaces de producir diversos modelos a partir de lamisma línea. Esperan que, al
hacerlo, puedan bajar el pun-to de equilibrio de un nuevo modelo de automóvil. Con
elSolstice, por ejemplo, GM recortó los costos de diseño alutilizar una plataforma y
partes comunes. Redujo los costosde estampado y de producción invirtiendo
en tecnologías demanufactura flexibles que pueden ser utilizadas para
producirmúltiples diseños basados en la plataforma Kappa a partir dela misma línea
básica. GM también ha trabajado duro paralograr que los sindicatos acepten los
cambios a reglas labo-rales inflexibles. Hoy en día, los trabajadores de la línea
deensamblado realizan varias tareas distintas, lo que reduce eldesperdicio e impulsa
la productividad.Ford espera tener 75% de su producción construida enlíneas de
ensamblado flexibles en 2010. Si tiene éxito, su in-versión en fábricas flexibles podría
reducir sus costos anualesen cerca de 2 mil millones de dólares al año.
22
La empresagastó 400 millones de dólares en modernizar su planta arma-dora en
Chicago, que tiene 80 años de antigüedad. Ahora,esta planta es capaz de producir
ocho modelos a partir de doschasis diferentes.Llevar a cabo la reingeniería de las
plantas para ajustar-las a un rango más amplio de modelos no es algo barato. En2003,
GM gastó cerca de 7.3 mil millones de dólares paraintroducir mejoras fundamentales
en sus plantas, en compa-ración con un promedio de 5.4 mil millones a principios dela
década de 1990. En esa época, Ford gastó unos 3.5 mil mi-llones de dólares anuales
en mejoras similares. En fechas másrecientes, este gasto ha oscilado en el rango de
7.5-8 mil mi-llones de dólares al año. Chrysler también ha incrementadoeste gasto,
mientras que Toyota erogó cerca de 9 mil millonesde dólares en la actualización
de sus fábricas a mediados de laprimera década del siglo.
23
Asimismo, las compañías han cambiado la forma en quemanejan a sus proveedores. En
una época, en su gran mayoríalas fábricas de Estados Unidas tenían una estructura
vertical,y producían internamente 70% de sus componentes. Confrecuencia, el resto
era comprado mediante un proceso desubasta anual. La última década ha
contemplado enormescambios en este sentido. Tanto Ford como GM han vendidouna
gran parte de sus proveedores internos. GM se deshizo deellos en 1999, agrupándolos
en una empresa llamada DelphiAutomotive, que se llevó con ella a unos 200 000
antiguosempleados de GM, casi una tercera parte del total, muchos delos cuales eran
miembros del sindicato. Ford hizo lo mismo alaño siguiente, cuando formó Visteon
Corporation. Delphi yVisteon son ahora los proveedores de autopartes número unoy
dos de Estados Unidos. En un esfuerzo por reafirmar su in-dependencia, ambas
compañías se mueven con rapidez paraconstruir una cartera de clientes más
diversificada.Los Tres de Detroit también han reconfigurado sus relacio-nes con los proveedores
independientes. Ahora esperan quesus proveedores principales, o de Nivel 1, produzcan módulos,es
decir, autopartes más grandes que comprendan varios com-ponentes como chasis
totalmente ensamblados, interioresterminados y molduras exteriores “listas para el
camino”.Estos módulos se unen para conformar los vehículos termina-dos, en forma parecida a
como se arman los automóviles dejuguete. Para que dicho enfoque funcione, los proveedoresdeben
involucrarse en el proceso de diseño y desarrollo de losnuevos modelos, y en la ingeniería de
las herramientas deensamblado. Para incentivarlos a participar, las compañíashan
celebrado contratos a largo plazo con sus proveedores
de Nivel 1. Al mismo tiempo, éstos se enfrentan a intensaspresiones de precios y requisitos
para realizar mejoras en la

496 Parte 5
Casos
calidad. Si no los cumplen, las compañías se han mostradodispuestas a eliminar los
acuerdos a largo plazo. Por ejemplo,en 2003, Chrysler rescindió un contrato de 90
millones dedólares con un proveedor de productos de interiores, Collins& Aikman,
debido a la mala calidad del producto.
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Otra tendencia ha sido alentar a los proveedores prin-cipales a ubicar nuevas
instalaciones próximas a las plantasarmadoras. La remodelada planta de Ford en
Chicago tieneun parque para proveedores cerca de ella. La idea es lograrque éstos
entreguen justo a tiempo el inventario a la línea deensamblado. En la planta de
Chicago, hoy en día, el compo-nente promedio sólo necesita viajar un kilómetro, y no
225,como sucedía antes. La proximidad ha ahorrado a los provee-dores los costos de
transporte, lo que se refleja en menorescostos para Ford. Además, la empresa
ha reducido su inven-tario físico en su planta de Chicago de lo que necesitaba parados
o tres días a lo que requiere para sólo ocho horas.
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Una vez que se arma el automóvil, pasa entre 40 y 80 díasen el estacionamiento de la
fábrica, en los centros de distri-bución y en los patios de las agencias hasta que es
vendido.Esto representa una enorme cantidad de capital estático enel inventario. Para
empeorar las cosas, uno de los mayoresproblemas del sector es predecir cuál será la
demanda. Engran medida, se han iniciado rondas repetidas de recorte deprecio
(disfrazados de incentivos) en la industria estadouni-dense del automóvil, en un intento
por mover el inventarioque se vende poco y que está en los patios de las agencias.
Silas compañías pudiesen predecir la demanda de manera másprecisa, podrían
reducir el desequilibrio entre los inventa-rios y la demanda y, por lo tanto, la necesidad
de recurrir aincentivos.Enunesfuerzopormejoraresteextremodelacadenadevalor,lascompañíashantratado
dereducireltiempoentreelpedidoylaentrega.Elfinúltimoesproducirlosautomóvilesbajo pedido,
ensamblándolos y enviándolos a una distribui-doraalospocosdíasdequeelclientelosordena.Este
conceptoesparecidoalaformaenqueDellvendesuscomputadoras:losclientesordenanunequipoylopaganenlínea,y
recibenlamáquinaenalgunosdías.Nissanhacalculadoquesipudieraim-plementarunsistemadeensambladobajo
pedidoenunperiodocorto,reduciríasuscostoshastaen3600dólaresporunidad.
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Sin embargo, lograr este objetivo es más fácil en la teoríaque en la práctica. Un
problema obvio es que el flujo de ór-denes es irregular o estacional, por lo que así
debe ser la pro-ducción de la fábrica, lo que podría traducirse en periodos enque no
sea utilizada a toda su capacidad. Otro problema im-plica cambiar el comportamiento
del comprador. Al menosen Estados Unidos, muchos consumidores buscan gratifica-
ción instantánea, y esperan poder comprar un automóvil encuanto acuden a la
agencia, lo que es la antítesis del sistemadeensambladobajopedido.Noobstante,hayalgunasseñales
deun cambio en esta mentalidad. Honda, por ejemplo, ha fabri-cado su exitosa SUV
MDX bajo pedido, aunque el tiempo deentrega es más de dos meses que de dos días.
En Alemania,BMW ensambla algo así como 60% de sus automóviles bajopedido, pero
de nuevo el tiempo de entrega puede ser hastade dos meses. Toyota también trata de surtir más
automóvilesbajo pedido. Para mediados de esta década, Toyota ensamblababajo pedido cerca de
12% de los automóviles que vendía enEstados Unidos, con un tiempo de trabajo de sólo 14 días.
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Nuevas tecnologías
Durante años, las compañías han experimentado con fuentesde poder alternativas,
principalmente celdas de energía. Es-tas inversiones han sido impulsadas por las
demandas de losgobiernos nacionales y locales para reducir las emisiones debióxido
de carbono, monóxido de carbono y óxidos de nitró-geno. Una de las principales
preocupaciones ha sido la acu-mulación global de bióxido de carbono, el gas
invernaderoimplicado en el calentamiento global. La Comisión Europeaha persuadido
a los fabricantes del continente de que aceptende manera voluntaria un pacto
para reducir en 2008, 25% lasemisiones generales de su flota vehicular, bajo pena de
enfrentarla imposición de estrictas regulaciones en modelos específicos.En California,
ciertas normas todavía en borrador podríanexigir que los fabricantes de automóviles
reduzcan 30% lasemisiones de bióxido de carbono a partir de 2009. Además,este
estado tiene ya regulaciones que obligan a que 2% de laflota vehicular de un
fabricante esté compuesta por vehícu-los de cero emisión (ZEV, por sus siglas en
inglés), aunqueeste requisito ha demostrado ser “blando”. En mayo de 2009,el
gobierno de Estados Unidos elevó las apuestas mediantela imposición de estrictos
estándares para aumentar la efi-ciencia del combustible, que obligaron a los
fabricantes aproducir vehículos que, en promedio, rindieran unos 19 envez de 8
kilómetros por litro.El único ZEV capaz de alcanzar estos estándares es unautomóvil que
funciona con un motor eléctrico, operado poruna celda de energía, mecanismo que combina
el hidrógenocon el oxígeno del aire para producir agua. Este proceso gene-ra una
corriente eléctrica lo bastante fuerte para impulsar unautomóvil. Sin embargo, a pesar
de sus promesas, las celdasde combustible tienen sus desventajas. Cuesta cerca de
10veces más producir una celda que un motor de combustióninterna, el rango de
automóviles que las utilizan es demasia-do limitado para la mayoría de los clientes, y
reabastecer elhidrógeno requeriría la construcción de una red de estacionesde
suministro, que en la actualidad no está disponible.Los fabricantes de automóviles
también han experimen-tado con motores de combustión interna modificados
queutilizan hidrógeno en vez de gasolina como combustible. Sinembargo, también en
este caso el progreso se ha retrasado porla ausencia total de estaciones
abastecedoras de hidrógeno,así como por graves problemas tecnológicos asociados
conel hecho de almacenar hidrógeno líquido (que requiere detemperaturas muy
bajas).Más promisorios a corto o mediano plazos son los motoreshíbridos. En este
caso, a baja velocidad la energía proviene deun motor eléctrico que obtiene
la electricidad de una bateríaa bordo. A velocidades más altas, el motor de combustión

interna se activa y proporciona el impulso, y además recargasimultáneamente la

batería mediante un generador. Al frenar,la energía de las llantas se envía de regreso
al motor eléctricopara cargar las baterías. El resultado puede ser un ahorro sus-tancial
en el consumo de combustible, sin castigar demasiadoel desempeño. El híbrido Prius, de Toyota,
puede acelerar de 0a 100 kilómetros por hora en 10 segundos, y promedia unos 28kilómetros por litro
en la ciudad y 22 en carretera. Esto hacedel Prius un automóvil ideal para ir al trabajo, por ejemplo.La
gran desventaja es que el sistema híbrido de propulsiónagregaentre3000y5000dólaresalpreciodelvehículo,
yquelabatería tiene que ser remplazada cada 150 000 kilómetros a uncosto de alrededor de 2 000
dólares. A un precio de combus-tible de 2 dólares el galón, tomaría unos cinco años para unhíbrido
amortizar la inversión adicional.Desde su introducción en 1997, Toyota había vendidounos
200 000 Prius hasta mediados de 2004. Las ventas co-menzaron a aumentar
rápidamente en 2003 y 2004 cuandolos altos precios del combustible hicieron que los
consumido-res se preocuparan por ahorrarlo. En 2004, las ventas en Esta-dos Unidos estaban
limitadas por restricciones de suministroa sólo 47 000 unidades. En 2008, cuando los
precios de lagasolina llegaron a los 4 dólares por galón en Estados Unidos,las ventas
de Prius alcanzaron las 250 000 unidades anuales.En mayo de 2009, Toyota introdujo
su Prius de tercera gene-ración en Japón, con planes para hacer circular el
automóvilglobalmente los meses siguientes. En Japón las pre-órdenesde compra
llegaron a las 80 000 unidades, cifra que superabapor mucho la meta del fabricante de
vender 10 000 automó-viles al mes en su mercado doméstico. En total, Toyota es-pera
vender entre 300 000 y 400 000 nuevos Prius al año.
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Además de este modelo, Toyota también vende versiones hí-bridas de algunos de sus
otros vehículos, entre ellos la SUVLexus, la SUV Highlander y el sedán Camry. La
compañíaaspira a incrementar sus ventas totales de híbridos a un mi-llón de unidades
en 2010-2012 y ofrecer versiones híbridasde todos sus modelos en 2020.Toyota no
está sola en el desarrollo de esta tecnología.Honda y Ford, principalmente, han
introducido modelos hí-bridos, y ambas reportan que las ventas son buenas. Bob
Lutz,vicepresidente de GM, que en un tiempo fue bien conocidopor su resistencia a las
tecnologías alternativas, dijo que sucompañía aspira a que cerca de un tercio de los
vehículosque produzca en 2015 sean híbridos, y 80% en 2020. Ademásde los
híbridos, GM también apuesta a otra tecnología, lasbaterías de iones de litio, con su
Chevy Volt. Este modelocompacto, de cuatro puertas, es eléctrico pero cuenta con
unmotor de gasolina de reserva. La principal fuente de poder esuna gran batería de
iones de litio (que se encuentran común-menteenpequeñosaparatoseléctricostalescomolos
teléfonoscelulares). La batería puede ser cargada conectándola a uncontacto de pared
durante seis horas y, ya cargada, impulsa alautomóvil unos 20 kilómetros, que es
menos de lo que muchagente tiene que recorrer para ir al trabajo. Después de
esadistancia se activa el motor de gasolina, que proporciona im-pulso para el
automóvil y recarga la batería. GM estima queel litro de combustible rendirá más de 30
kilómetros. El auto-móvil costará entre 30 000 y 40 000 dólares, aunque dado
queutiliza una tecnología impulsada por batería, los compradorescontarán con
un crédito fiscal de 7 500 dólares.
Preguntas para analizar el caso
1. La brusca caída de las ventas que afectaron a las fábri-cas de automóviles de todo
el mundo en 2008 y 2009comenzó con problemas en el mercado inmobiliario
deEstados Unidos. ¿Qué le dice esto acerca de la naturalezade la economía global en
la primera década del siglo 󰁸󰁸󰁸? 2. A pesar de la recesión global de 2008 y 2009, la
demandade automóviles siguió en aumento en países como Chinay la India. ¿Cuáles
son las implicaciones de este compor-tamiento de los compradores para el futuro de la
indus-tria mundial del automóvil? ¿Cómo deberán responderlas compañías a esta
situación? ¿Cuáles deben ser susestrategias? 3. ¿Definiría usted a la industria del automóvil
como unsector verdaderamente global, donde el mismo productopuede ser vendido en todo el
mundo, o todavía existecierta necesidad de adaptarse a las necesidades
locales?¿Cuáles son las implicaciones de esto para la estrategia ylos costos
estructurales de las fábricas? 4. ¿Por qué los productores estadounidenses
de automóvi-les perdieron tanta participación en el mercado ante loscompetidores
extranjeros en las últimas tres décadas? ¿Quépodrían haber hecho distinto para evitar este declive?
En2008 y 2009, varios gobiernos otorgaron ayuda financierasignificativa a las fábricas de
automóviles. ¿Cuenta esaayuda como subsidio, es decir, distorsiona el comercio aldar a los
beneficiados una ventaja competitiva injusta? 6. Durante las últimas cuatro décadas han surgido
eficientescompetidores extranjeros, primero en Japón y después enCorea, que desafían el dominio
de las compañías estado-unidenses y europeas. Mirando hacia delante,
¿debemosanticipar el surgimiento de nuevos competidores? ¿Dedónde podrían
provenir?
Referencias
1. F. Balfour, “China’s Geely Eyes GM’s Saab, Ford’s Volvo”, en
BusinessWeek,
 8 de mayo de 2009, p. 18. 2. “A Survey of the Car Industry, Perpetual Motion”, en
The Eco-nomist
, 4 de septiembre de 2004, pp. 3-4. 3. La frase apareció por primera vez en el Reporte
anual de losaccionistas de GM de 1924 y, como ninguna otra cosa, capturóla esencia
de la revolucionaria filosofía de marketing de Sloan.Para más detalles, visite el sitio
web de GM en http://www.gm.com/company/corp_info/history /index.html. 4.
Industry Survey: Autos & Auto Parts,
Standard & Poor’s, 25 dediciembre de 2008. 5. C