“Año de buen servicio al ciudadano”

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL

INGENIERÍA INDUSTRIAL

TEMA:

MÁQUINA PROCESADORA DE PAPA

SECA

ASIGNATURA:
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

DOCENTE:
FLORES PALOMINO, Juan José

INTEGRANTES:
CORDOVA ENERO, Cindy
FERNANDEZ TOCAS, Mayra
GOMEZ QUISPE, Gabriela
JULCARIMA MUCHA, Daniel
MONTERO VALERIO, Xiomara
VILCAHUAMAN DE LA CRUZ, Milagros Cori

Huancayo – Perú
2017
INTRODUCCIÓN:
Cuando el hombre deja de ser errante y pasó a ser sedentario, tuvo que cambiar su estilo de
vida y sumar a sus labores de caza y pesca, a la recolección. El tiempo hizo que esa nueva
costumbre derivara en la agricultura con la cual se dio inicio al proceso de domesticación de
numerosas plantas, entre las que destaca, la papa. Los primeros vestigios de la papa poseen
más de 8,000 años de antigüedad y fueron encontrados durante unas excavaciones
realizadas en las cercanías del pueblo de Chilca, al sur de Lima, en el año de 1976.Desde
ese momento, y con el correr de los siglos, la historia de la papa ha estado relacionada con
el desarrollo de variedades adaptables a diversas condiciones ambientales y con su ingreso,
en forma exitosa, en casi todos los países del planeta. Debido a la conquista española del
Imperio Incaico la papa fue introducida en la península ibérica hacia 1550 y de allí al resto de
Europa, llegando a ser en el año 1750 un alimento de gran importancia. Existen variedades
utilizaremos:
Blanca
Es la papa más consumida en el Perú y en el mundo debido a su facilidad y gran uso, además
puede crecer en cualquier suelo. Su uso es múltiple y muy variado ya que también puede
cumplir las mismas funciones que las otras variedades de papas, se usa principalmente en
las papas fritas; chifles, agua de papa, harina de papa; pan de papa, aceite de papa. También
se usa casi con frecuencia al igual que la papa rosada en la elaboración de la papa rellena; y
también se puede usar al igual que la papa amarilla (aunque con menor frecuencia) en la
elaboración de la causa y el puré. Esta variedad de papa es la más consumida en todo el
mundo ya que además de hacer comidas únicas que solamente se pueden hacer con esta
papa, también puede reemplazar a las otras variedades para cumplir su función.
ORIGEN
Se desprende que el origen de las papas cultivadas se remonta a las variedades nativas
desarrolladas por los agricultores precolombinos a partir de especies que crecían en estado
silvestre. La evidencia arqueológica sitúa los primeros indicios del cultivo alrededor del lago
Titicaca hace unos 7000 años, centrado en un grupo de aproximadamente 20 especies
silvestres morfológicamente similares relacionadas con el complejo Solanum brevicaule, que
están distribuidas desde el centro del Perú.
1. CAPITULO I: RESEÑA HISTORICA

1.1 HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN:

En el Perú se llega a procesar solo el 2% de la de papa. La mayor parte de la papa

sigue produciéndose y comercializándose en forma tradicional, casi por inercia, sin
pensar en las nuevas tendencias del mercado, así como en la calidad y presentación
final del producto, pese a que se trata de un alimento nutritivo y saludable. La papa
permanece rezagada, sin un claro posicionamiento entre los consumidores finales y
sin una imagen de calidad. Cómo es que la papa tenía un procesamiento para
volverla papa seca, la iniciativa empieza por esta circunstancia y buscan la manera
de poder facilitar que este insumo principal pueda salir más rápido ya que los
comensales y clientes es por esto que decidimos facilitar el procesamiento de papa
con una máquina innovadora.

2.1 GIRO DE NEGOCIO Y ÉXITOS DE LA ORGANIZACIÓN:

Nuestro negocio es de servicio en brindar las mejores e innovador maquinarias de

procesamiento de papa en la región Junín abarcando posteriormente nivel Nacional
nuestro régimen será jurídico y nuestra orientación de capital privado debido que
nuestra empresa lo conformaremos 6 socios con capital propio.

Nuestra magnitud de la empresa se inicia con un pequeño mercado objetivo luego nos
abarcarnos mayor mercado, es decir buscamos expandirnos y que nuestra maquina
sea conocida a nivel local e internacional. Teniendo un conjunto de reglas dentro de
cuenta empresa privada de procesadora de papa.

2. CAPITULO II: PRINCIPIOS CORPORATIVOS

2.1 MATRIZ AXIOLÓGICA

VALORES
Honestidad
La honestidad es un valor muy importante que toda persona debe proyectar en cada
una de sus actitudes, tanto en las actividades que realiza, hacia los clientes,
proveedores, autoridad, en el pago de sus servicios básicos y a empleados para
mostrar la transparencia en las operaciones, y esto permitirá reflejar la transparencia
de la empresa.
 Respeto
La empresa respeta las creencias, derechos, valores y obligaciones que rigen a cada
persona, así como las leyes y normas que expide el Gobierno y son el marco de
referencia para el funcionamiento.

Fidelidad
Firmeza y constancia en los afectos, ideas y obligaciones, y en el cumplimiento de los
compromisos establecidos.

Confiabilidad
Las relaciones del personal con sus supervisores, supervisados y colegas en general
se lleva a cabo bajo un clima de confianza muta, fomentando la colaboración y el
trabajo en equipo.

Compromiso
El producto debe llegar a su destino sin ningún inconveniente y debe cumplir con
todas las exigencias de los clientes.

GRUPOS DE REFERENCIAS
VALORES
Clientes Proveedor Colaborador Accionistas Sociedad Estado

CONFIABILIDAD X X X
FIDELIDAD X X
HONESTIDAD X X X X
RESPETO X X X X X X
COMPROMISO X X X X X X

2.2 MISIÓN:

Nuestra misión es incorporarnos al mercado como una máquina innovadora de

procesadora de papa, que satisfaga los intereses y necesidades de los clientes,
mediante la transformación de la papa fresca a papa seca, de esta manera
reduciremos los procesos y tiempos continuamente, poder ayudar con la sociedad,
mediante ésta transformación se mantendrá la calidad del producto y dar paso al uso
eficaz de las personas comercializadoras que es para quien va dirigido esta
innovación.
 2.3 VISIÓN:

Alcanzar el reconocimiento como proveedores líderes en el mercado Nacional e

Internacional de maquinarias de procesamiento de papa a todas las empresas micro
y macro comercializadoras de papa seca haciendo más efectiva e eficiente la
producción y calidad ajustando nuestro producto a los avances tecnológicos y
cuidando la higiene necesaria trabajando siempre con profesionalismo.

3. CAPITULO III: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

3.1 DIAGNÓSTICO EXTERNO:

ENTORNO POLÍTICO
El Perú cuenta con un ámbito de plena libertad, apertura económica y estabilidad
jurídica. Pese a ello, el contexto político actual se muestra inestable debido en gran
parte al descontento de la población frente al desempeño del actual presidente de la
República, reflejado en un alto porcentaje de desaprobación de su gestión, que
alcanza el 75,1% (Compañía Peruana de Estudios de Mercados y Opinión Pública
S.A.C. 2015). Sumado a ello, es importante comentar el pobre desempeño de los
partidos políticos en la historia reciente del país, generando desconfianza y mellando
su credibilidad en la población, pues considera que incumplen con su rol de
representarla. Esto ha favorecido el surgimiento de movimientos políticos
personalistas que pretenden sustituir el rol de los partidos políticos.

ENTORNO ECONOMICO
Si bien el Perú fue una de las economías con mayor crecimiento entre el 2005 y 2014,
con tasas de crecimiento promedio de 6,1%, esto ha cambiado debido a la
desaceleración económica por las condiciones externas desfavorables –como es el
caso de la disminución del precio de las materias primas– que han generado una
disminución en la inversión privada y las exportaciones en 1,6% y 0,3%,
respectivamente, en términos reales (Banco Mundial 2015).
El PBI del 2015 fue 3,3%, frente al 2,4% alcanzado durante el 2014, lo que significó
una ligera recuperación de la economía, impulsado por una mejora en sectores como
agricultura y ganadería, alojamiento y restaurantes, entre otros (Instituto Nacional de
Estadística e Informática [INEI] 2016).
ECONOMÍA DE LOS PEQUEÑOS AGRICULTORES
Según Díaz (2015): «El 86% de los agricultores peruanos no son atendidos por el
sistema financiero privado […]»3. El total de créditos agrícolas apenas representa el
2,48% del total de colocaciones otorgadas por las entidades bancarias, según cifras
de la Superintendencia de Banca y Seguros al 30 de abril de 2015. Lo que representa
un monto de S/. 5.135 millones con un total de 34.835 deudores (Conexión ESAN
2015).

ENTORNO SOCIAL
La población del Perú se divide en 3 grandes grupos de edad: 0-14 años (26,7%), de
15-64 años (66,8%) y de 65 a más (6,5%). En general se cuenta con una población
joven con una edad promedio de 26 años (INEI 2015). Los detalles de niveles
socioeconómicos se muestran:
 Enfermedades vinculadas al consumo de alimentos (transgénicos/deficiente
dieta alimenticia).
 El consumo de los productos orgánicos y sus beneficios a la salud han sido
comparados con los problemas en el organismo que podrían generar los
alimentos transgénicos e industrializados en aquellos que los consumen.

Si bien los estudios realizados para determinar esto último no son concluyentes,
abren la discusión de los beneficios y perjuicios de consumirlos, entre los que se
encuentra, por ejemplo, la generación de cáncer.

ENTORNO TECNOLÓGICO
Tecnología agrícola para mejora de la productividad, en el 2013, Perú recibió un
préstamo de US$40 millones del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) con el fin
de mejorar el uso de tecnología en el sector agrícola y disminuir las deficiencia
existentes de productividad. Esto, como parte del Programa Nacional De Innovación
Agrícola (PNIA) que busca el crecimiento de la agricultura a través del mejoramiento
de los niveles de productividad existentes. Asimismo, se espera que el “Proyecto de
mejoramiento de los servicios estratégicos de innovación agrícola del PNIA”
incremente en un 0,5% la tasa anual de aumento de rendimiento de cultivos como
papas, café, maíz, arroz y quinua (BID 2013).

ENTORNO ECOLÓGICO
Biodiversidad del país tal como lo señala la Política Nacional de Biodiversidad «El
Perú es el centro de origen de especies utilizadas para la alimentación a nivel mundial
como papa, camote, cacao, ají, frijol, maní es el segundo país en América Latina en
extensión forestal y el cuarto a nivel mundial»
3.1.1 VARIABLES DE ESTUDIO:
Máquina procesadora
 Capacidad de procesar papas
 Tiempo de procesamiento
 Calidad de procesamiento
 Porcentaje de error de procesamiento.

Papa
 Tamaño
 Peso
 Consistencia
 Tipo
 Tiempo de vida.

3.1.2 MODELOS DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER:

1. Nuevos entrantes 2. Proveedores

 Máquinas  Agricultores de papa.
industriales que las  Materiales para las
mismas empresas piezas.
puedan  Software.
implementar.  Equipos eléctricos.

5. Rivalidad de la industria
La máquina es nueva en el
mercado así que no hay otras
empresas que lo comercialicen
hasta que esta sea presentada la
publico.
4.Productos 3. Clientes
sustitutos  -Comerciantes
 El secado artesanal  -Empresa
 -Frito Lay
 Costeño
 3.1.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE):

TOTAL DE
FACTORES EXTERNOS PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO

OPORTUNIDADES
Los consumidores quieren algo nuevo. 0.10 4 0.40
La demanda es cada vez más alto. 0.05 4 0.20
Los peruanos cada vez prefieren más productos
nacionales. 0.20 3 0.30
Posible alianza con empresarios. 0.1O 4 0.20
AMENAZAS
No hay apoyo a los Microempresarios 0.10 2 0.20
Aceptación del producto 0.20 3 0.30
Inestabilidad política y económica 0.10 1 0.10
Productos sustitutos 0.05 2 0.10
El gobierno no apoya 0.10 3 0.30
TOTAL 1 2.10

El puntaje obtenido que es por debajo de 2.5 nos dice que la empresa está débil internamente. Por
esto debemos de convertir amenazas en oportunidades con diferentes estrategias que podemos
implementar en cada ítem.

3.2 DIAGNÓSTICO EXTERNO:

3.2.1 MODELO DE CADENA DE VALOR, COMO HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO:

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
La empresa cuenta con un local propio donde se hace la producción de toda la papa seca.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La empresa cuenta con trabajadores comprometidos con su labor y con el crecimiento de
la organización. La empresa también hará capacitaciones para que los colaboradores
puedan hacer sus labores más rápidos y eficaces, aspecto ayuda en la rentabilidad de la
empresa.

DESARROLLO TECNOLÓGICO
La empresa busca el enriquecimiento de las herramientas tecnológicas con las que
cuenta, buscando siempre estar en la vanguardia de la actualidad por ende buscar que la
producción de papa seca sea de calidad.

APROVISIONAMIENTO
En cuanto al aprovisionamiento la empresa cuenta con proveedores de mucha confianza
los cuales hasta la actualidad siempre se han mostrado con la mayor amabilidad posible
además que lo aprovisionado siempre viene en la cantidad correspondiente, el lugar y la
hora indicada.

LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING Y SERVICIOS

INTERNA En cuanto a las EXTERNA VENTAS En cuanto al
Los materiales operaciones de la En cuanto a Este enfoque servicio de la
con los que máquina logística externa aún se está venta del
cuenta en la procesadora de pues se cuenta implementando producto pues
empresa papa seca, con los pedidos ya que se busca queremos
siempre están tenemos muy realizados ósea estrategias para que nuestros
en la bien establecido requerimientos la promoción y clientes se
disponibilidad el proceso que a la hora y día publicidad del fidelicen con
para usarlo en esta sigue para indicado para producto para su la marca,
el obtener el que la mayor difusión y además que
procesamiento producto final. producción no desde luego puedan
de la papa se vea afectada. consumo. difundir de
seca. nuestro
servicio a
personas
cercanas a
ella.

3.2.2 ANÁLISIS DE CAPACIDADES DIRECTIVAS, COMPETITIVAS,

TECNOLÓGICAS, FINANCIERAS, DE TALENTO HUMANO:
 1. CAPACIDADES 2. ANÁLISIS

 La visión, misión y valores presentes en cada

proceso de la empresa.
 Control del proceso de fabricación de la máquina.
DIRECTIVAS  Estructura jerárquica.
Habilidades creativa y emprendedora de los
directivos.

 Lealtad de clientes en aumento.

 Diferenciación de nuestro producto.
COMPETITIVAS  Reconocimiento de la marca.
 Producto de calidad.
 Optimizar los tiempos.

 Presencia de comercio electrónica.

TECNOLÓGICAS  Mejoras tecnológicas.
 Automatización.

 Bajos costos.
FINANCIERAS  Márgenes de utilidades superiores al promedio.
 Gastos mínimos.

 Lealtad de los trabajadores.

TALENTO HUMANO  Capacidades altas de los trabajadores.
 Compromiso de los trabajadores.

3.2.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI):

FACTOR INTERNO CLAVE PESO CALIFICACIÓN PONDERADO

FORTALEZAS
1 Producto innovador 0.10 4 0.40
2 Calidad del producto 0.10 4 0.40
3 Personal experimentado 0.10 3 0.30
4 Proveedores confiables 0.10 3 0.30
5 Buen servicio al clientes 0.05 3 0.15
6 No tenemos competidores 0.10 4 0.40
DEBILIDADES
 El producto no es conocido por el
1
cliente 0.10 1 0.10
2 Precio elevado de la máquina 0.05 1 0.05
3 Bajo consumo de papa seca 0.10 1 0.10
No se tiene una eficaz estrategia de
4 promoción 0.10 1 0.10
No tenemos una organización eficaz
5 para las ventas. 0.10 1 0.10
TOTAL 1.00 2.40

De la matriz obtenemos un porcentaje por debajo de 2.5 que nos da el indicador de que la
empresa está débil internamente la cual se debería de implantar estrategias para que las
debilidades sean fortalezas dentro de la organización.

4. CAPITULO IV: OBJETIVOS

4.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

ESTRATEGIA CORPORATIVA.
 Aumentar los beneficios en un 10 %.
 Aumentar la penetración en el mercado interior en un 4 %.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

 Aumentar el valor añadido modificando a la maquinaria.
 Aumentar la promoción en las regiones de menor consumo.
 Perspectiva de proceso interno.
 Aumentar en un 7 % la publicidad.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO.

 Poner en marcha un sistema de entrenamiento y capacitación para reducir los
costos.
 Aumento temporal de las comisiones mientras dure la promoción.
 Lograr un entorno de trabajo caracterizado por la confianza, el liderazgo
distribuido, el compromiso institucional y el reconocimiento de las expectativas y
los éxitos profesionales, que permita la retención y atracción de talento.
 Ser reconocidos por la orientación a las necesidades de la sociedad como
principales integrando las competencias transversales en todos los ámbitos de
conocimiento.

OBJETIVOS CORPORATIVOS.
 Introducir nuestro producto en el mercado.
  Convertirse en un modelo y un referente en investigación e innovación entre los
ámbitos de las ingenierías.
 Contratos y convenios con el sector público, privado y tercer sector.
 Expandir nuestro negocio a 10 % en el mercado regional.
 Establecer de manera continua altos estándares de satisfacción del cliente, a
través de servicios y productos innovadores.
 Demostrar continuamente nuestro compromiso con el desarrollo sostenible del
medio ambiente, y desempeñar un papel visible de liderazgo en cuanto a la
responsabilidad social.

CORTO PLAZO: MEDIANO PLAZO: LARGO PLAZO:

Cumplimiento máximo de un año.
 Llegar a aumentar en los 6 meses el
número de clientes 6 veces de cómo
se empezaría
 Adquirir más maquinaria para el
procesamiento de papa seca en los
próximos 7 meses para expandirnos.
 Conseguir en los próximos 9 meses
el financiamiento necesario para
expandirnos regionalmente.
 Terminar los trámites de
legalización de la empresa antes del
medio año.
 Ordenarse en términos contables y
financieros.
 Lograr ventas que permitan cubrir
los costos fijos y variables
mensuales.
Cumplimiento máximo de dos
años.
 Aumentar las ventas
mensuales de la empresa en
un 30%.
 Expandirnos nacionalmente
con la maquinaria de papa
seca.
 Lograr en los próximos dos
años un posicionamiento de
la maquinaria de papa seca
entre los empresarios a los
que está dirigido en la
actualidad el producto.
Cumplimiento máximo de
cuatro años.
 Lograr que la empresa sea
rentable.
 Generar un nivel de ahorro
que permita asumir nuevas
inversiones en el futuro.
 Introducir el producto en las
diversas cadenas de
supermercados en los
próximos cuatro años.
 Tener alianzas con grandes
empresas como Frito Lay

4.2 MAPA ESTRATÉGICO SEGÚN MODELO DEL BALANCED

SCORECARD:
 MAPA ESTRATÉGICO OBJETIVOS INDICADORES LINEA DE METAS ESTRATEGIAS
BASE

Amentar la RSI 40% 12% Implementar

rentabilidad anual costos ABC
Rentabilidad

Mejorar la Efectividad en 20% 30% Implementar

Obtener productividad la producción anual mejoras en los
liderazgo servicios

Mejorar la Compras 10% Programa de

Mejorar la satisfacción de los repetidas fidelización
Facilidad de clientes
confiabilidad
uso

Automatizar los Disminuir la 12% 60% Instalación de

procesos mano de obra anual programas
Eficiencia en
la producción

Desarrollar Prueba de 20% 50% Plan de

competencias del habilidad anual capacitación
Servicio de personal estructurada
Calidad
Atraer y retener
el mejor personal
 5. CAPITULO V: DISEÑO Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS:
5.1 ESTRATEGIAS:
5.1.1 CINCO ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER:
LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIÓN
La peladora de papa seca disminuirá los En la actualidad una maquina procesadora
costos del procesamiento de papa seca de papa seca aún no existe, este es un plus
además que el tiempo en el que se para el proyecto ya que los productos que
empleaba hacerlo manualmente pues se salgan de esta máquina serán únicos y será
verá reducido, además que la papa seca diferenciado de los demás que lo hacen de
será de calidad y a un costo más accesible forma manual.
al bolsillo del consumidor.
ENFOQUE EN COSTO ENFOQUE DE DIFERENCIACIÓN
En cuanto al costo no está bien definido aún La diferenciación será relevante en este
ya que deberíamos de realizar todo el proyecto ya que la maquina será única, sin
proyecto, sin embargo muy seguros de que embargo también puede incurrir en mejoras
será de un costo menor al que se vende en y cambios para obtener un mejor producto,
el mercado ya que se obtendrán mayores de calidad y bajo costo.
cantidades lo que reducirá el costo.

5.1.2 ESTRATEGIAS INTENSIVAS DE CRECIMIENTO (MATRIZ DE

ANSOFF):
PENETRACIÓN EN EL MERCADO
Con el objetivo de que el producto sea
conocido pues tendremos presente las
estrategias del marketing para poder captar
más clientes y que nuestro producto sea
conocido.
DESARROLLO DE MERCADO
En cuanto a este aspecto nuestro objetivo es
que la mayor cantidad de personas puedan
probar nuestro producto para que puedan
convertirse en clientes potenciales y para
esto deberán de tenerlos cercanos a ellos
como en bodegas, supermercados, tiendas,
etc.
DESARROLLO DE PRODUCTO
Con forme ira pasando el tiempo se verá las
preferencias de nuestros clientes con los
cuales se tomara medidas en las que
podamos satisfacer sus necesidades.
DIVERSIFICACIÓN
La tecnología es un aspecto que cada día va
desarrollándose, conforme a este aspecto
no se quedara solo con la maquina
programada como esta en la actualidad sino
que podría mejorarse conforme la ciencia y
la tecnología así lo requiera.

5.1.3 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS:

En cuanto a estas estrategias si son necesarias pues se deberá de buscar
proveedores que sean confiables y que nos den materia prima de calidad y con
menores costos, se podría también pedir solo lo que se necesita para la producción
para evitar gastos de almacenamiento así se eliminaría este pago para no perder
capital humano ya que es indispensable dentro de la organización. Otra estrategia es
que comprar materia prima en cantidad reducirá el costo unitario por consiguiente
reducirá el precio final pero como ya se dijo incurriría en costos de almacenamiento
que podría evitarse por ello se haría una comparación y se medirían cual es la opción
más beneficiosa.
 5.1.4 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN:
Para este tipo de estrategia lo que se buscara es realizar la integración hacia
adelante y hacia atrás, es decir la integración vertical ya que se tratara de que la
misma empresa maneje las tiendas donde se expenda el producto buscando
desarrollar todo el producto y producir otros derivados también para convertirse en un
marca nueva. Para la integración hacia atrás pues se podría sembrar la papa, cuidarla
y cultivarla y a partir de eso pues se generaran los productos más confiables ya que
sabremos cómo es que se están cultivando las papas y de que calidad están saliendo,
clasificándolas de acuerdo a su estado y poder procesarlas para obtener el producto
esperado.
5.2 ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA:
5.2.1 MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS (FODA):
FODA
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES

 Producto innovador  El producto es conocido por el cliente

 Calidad del producto
 Personal experimentado
 Proveedores confiables
 Buen servicio al cliente
 No tenemos competidores
 Precio elevado de la máquina
 Bajo consumo de papa seca
 No se tiene una eficaz estrategia de
promoción
 No tenemos una organización eficaz para las
ventas

ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Los consumidores quieren algo nuevo
 No hay tanto apoyo a los microempresarios
 No hay tanto consumo de papa seca
 El gobierno no apoya
 Inestabilidad política y económica.
 Aceptación del producto.

OPORTUNIDADES (O)
 (O1) La demanda alta
 (O2) Poca competencia
 (O3) Los consumidores
quieren algo nuevo
 (O4) Rápido proceso de
elaboración
 (O5) Los peruanos cada vez
prefieren más productos
nacionales
AMENAZAS (A)
 (A1) No hay tanto apoyo a
los microempresarios.
 (A2) Poco consumo de papa
seca.
 (A3) Ausencia de apoyo por
parte del gobierno.
 (A4) Inestabilidad política y
económica.
 (A5) Aceptación del
producto.
FORTALEZAS (F)
 (F1) Producto innovador
 (F2) Buen servicio al cliente
 (F3) Proveedores confiables
 (F4) Personal experimentado y
fidelizado.
 (F5) Calidad del producto.
ESTRATEGIAS (FO)
 (O1,F1,F2) Crecimiento de la
demanda a través de un producto
innovador y buen servicio al
cliente.
 (F1,O2) siempre ir innovando el
producto para mantener o sacar a
los pocos competidores
ESTRATEGIAS (FA)
 (A4,F3) Crear un mecanismo de
poder reservar dinero en caso
ocurra una inestabilidad política y
económica, para no alterar
nuestros acuerdos de pago con el
proveedor
 (F5,A2, A5) Informar de las
bondades que nos ofrece la papa
seca para aumentar su consumo y
aceptación.
DEBILIDADES (D)
 (D1) Posicionamiento frente
al cliente
 (D2) Precio elevado de la
maquina
 (D3) Falta de información de
inventario real
 (D4) Ausencia de una
organización eficaz para las
ventas
 (D5) Falta de mecanismos de
control para la organización.
ESTRATEGIAS (DO)
 (D2,O1) Reducir los costos de
la máquina para no alterar la
alta demanda.
 (D1,O3) Dar a conocer el
nuevo producto y los beneficios
como el fácil uso y rápido
funcionamiento del producto
para que tenga mejor acogida y
posicionamiento.
ESTRATEGIAS (DA)
 (A1,D1) Solicitar más apoyo,
para posicionar el producto.
 (A4,D2) Solicitar apoyo
económico para cubrir el alto
precio de la máquina.
 5.2.2 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA
ACCIÓN (SPACE):

POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

 Rendimiento sobre la 2  Tasa de inflación -2
inversión  Cambios tecnológicos -5
 Apalancamiento 4  Presión competitiva -6
 Capital de trabajo 2  Barrera de ingresos en el -4
 Flujo de efectivo 2 mercado

10 -17
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
 Participación del -2  Potencial de crecimiento 6
mercado -1  Estabilidad financiera 3
 Calidad del producto -3  Facilidad para entrar en el 4
 Lealtad de los clientes -5 mercado
 Control sobre los  Utilización de recursos 3
proveedores

-11 16

Cálculos:
FF= 10/4=2.5
EA= -17/4 = -4.25
VC=-11/4 = -2.75
FI= 26/4 =4
Eje X = VC + FI
= -2.75 + 4 = 1.25
Eje Y = FF + EA
= 2.5 + (-4.25) = 1.75