“UNIVERSIDAD PRIVADA

ANTENOR ORREGO”
FACULTAD MEDICINA HUMANA
ESCUELA PROFESIONAL PSICOLOGÍA
ASIGNATURA ENFOQUES ACTUALES DE LA
PSICOTERAPIA

“MODELO TERAPEÚTICO: COACHING”

Integrantes:
Cabanillas Arroyo, Stefanie
Guillen Esquivel, Reynold
Pérez García, Marco
Ruiz Escalante, Miriam
Santa Cruz, Aron

Docente:
Santisteban Moscoso, Juan

TRUJILLO - 2018

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INDICE

I. Introducción

II. Modelo psicoterapéutico coaching

1. Definición

2. Desarrollo histórico

3. Justificación

4. Filosofía de coaching según International Coach Federation

5. Las 11 competencias claves del coaching

6. Lo que un buen coach debe lograr

7. Beneficios del coaching

8. Diferencias entre coaching y psicoterapia

9. El coaching en las organizaciones

10. El coaching deportivo

11. Coaching con caballos

12. Limitaciones del coaching

III. Bibliografía

2
 MODELO PSICOTERAPEÚTICO COACHING

I. INTRODUCCIÓN

Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los países y las

empresas son la cantidad y la calidad de sus líderes.

Todo esto es brindado por un proceso llamado COACHING, que se oye

complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a
cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su
campo.

El coaching concentra escenarios y actores que compiten en un juego para

ganar. En el campo de juego se vivirán experiencias pragmáticas que son el
resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulación del equipo con el
propósito del triunfo. Todo esto será dirigido por un coach que será un aporte
único de liderazgo personal; la explosión y aprovechamiento de matices de
talento personal serán la impronta de cada jugador, la cual marcara la
diferencia, es decir, serán los protagonistas.

A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma más teórica lo antes

expuesto, se dará una definición más sencilla de la palabra coaching, así como
sus antecedentes, saber de dónde proviene y quien fue el primero en aplicar
esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las características,
elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso
como lo es el coach, dando a entender su definición, desarrollo histórico-
teórico, competencias, beneficios, etc.

En fin se tratara de convencer que el COACHING es un sistema integral acerca

de "como se hace" en la dirección y movilización hacia el éxito de equipos
ganadores en la competición mundial.

El Coaching como actividad genérica busca desarrollar una disciplina capaz

de servir a la identificación y disolución de los obstáculos que los seres
humanos encuentran en el logro de sus aspiraciones. En las organizaciones,
se busca poder incrementar la efectividad que exhibe el desempeño de sus
miembros, equipos y procesos.

3
 Una visión general del coaching es como un método que con el tiempo,
después de pasar por el ámbito empresarial, ha vuelto a su lugar de origen, el
ámbito deportivo. Numerosos autores, basándose en distintos aspectos de este
método con fundamento en la Psicología, definen el coaching, del que
podríamos decir que es un método en el cual, mediante preguntas, el coach
consigue que el coachee descubra y explote por sí mismo su verdadero
potencial. Además, se exponen las características y la formación ideales para
un coach, las cuales son inútiles sin la voluntad de cambio del cliente.

Finalmente, se exponen las distintas limitaciones de coaching, hablaremos, en

primer lugar, de la limitación ya mencionada del coaching con respecto a otras
profesiones, de mayor tradición, que están perfectamente encuadradas en el
mundo empresarial. Basta decir que donde están el Director de cualquier
especialidad y nivel, y el gestor de Recursos Humanos sólo hará falta un coach
profesional cuando la función de coaching por parte de aquellos esté ausente
o necesite un refuerzo. Lo contrario es una dejación de responsabilidades o la
afloración de una carencia.

II. COACHING

1. Definición

De forma genérica, coaching es “ayuda profesional a las personas y grupos

para mejorar su rendimiento en las actividades que desempeñan”. En la
realidad, en pocas fuentes se puede encontrar una diferenciación clara del
coaching con respecto a figuras tradicionales en la empresa como son el
consultor y el asesor, y en otros ambientes, el tutor, el mentor o el psicólogo.
Con cierto fundamento, en ocasiones se ha acusado al coaching de
intrusismo en otras funciones o profesiones y, en especial, de sus ambiguas
relaciones con las estructuras de gestión de Recursos Humanos dentro de
las organizaciones.

Los orígenes del coaching no son precisos, definidos, asignables a un autor

o a una corriente de pensamiento, sino que, como he explicado en las

4
líneas anteriores, confluyen numerosas ciencias, disciplinas y pensadores.
No hay un único origen, ni siquiera un “padre” del coaching.

Definición de coaching según:

International Coach Federation: "El coaching profesional se fundamenta

en una asociación con clientes en un proceso de acompañamiento reflexivo
y creativo que les inspira a maximizar su potencial personal y profesional."

Escuela europea de coaching: “Coaching es el arte de hacer preguntas

para ayudar a otras personas a través del aprendizaje en la exploración y
el descubrimiento de nuevas creencias que obtienen como resultados el
logro de los objetivos”

Asesco (asociación española de coaching): “El coaching profesional es

un proceso de entrenamiento personalizado y confidencial mediante un
gran conjunto de herramientas que ayudan a cubrir el vació existente entre
donde una persona está ahora y donde se desea estar. En la relación de
Coaching el coach ayuda al desarrollo personal elevando la consciencia,
generando responsabilidad y construyendo autoconfianza.”

Un coach de la ICF se compromete a poner en práctica las Competencias

Clave de la ICF y a respetar el Código Ético. Se considera que existe una
relación de coaching profesional cuando en el coaching se establece un
acuerdo (incluidos los contratos) que define las responsabilidades de cada
parte.

A fin de aclarar los roles en la relación de coaching, generalmente es

necesario distinguir entre el cliente y el patrocinador. En la mayoría de los
casos, el cliente y el patrocinador son la misma persona y, en este caso,
son denominados como el cliente. Sin embargo, a efectos de identificación,
la ICF define estos roles de la siguiente manera:

Cliente: el «cliente/coachee» es toda persona que recibe coaching.

Patrocinador: el «patrocinador» es la entidad (incluidos sus representantes)

que paga y/u gestiona los servicios de coaching que se proporcionarán. En

5
 todos los casos, los contratos de servicio de coaching deberán establecer
claramente los derechos, los roles y las responsabilidades tanto para el
cliente como para el patrocinador, si estos son personas diferentes.

Estudiante: el «estudiante» es aquella persona inscrita en un programa de

formación para coaches o que trabaja con un supervisor o coach mentor, a
fin de aprender el proceso de coaching o mejorar y desarrollar sus
habilidades de coaching.

En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el coach

escucha y contribuye con observaciones y preguntas. Este método
interactivo crea transparencia y motiva al cliente para actuar. El coaching
acelera el avance de los objetivos del cliente, al proporcionar mayor
enfoque y conciencia de sus posibilidades de elección. El coaching toma
como punto de partida la situación actual del cliente y se centra en lo que
éste esté dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría estar en el
futuro, siendo conscientes de que todo resultado depende de las
intenciones, elecciones y acciones del cliente, respaldadas por el esfuerzo
del coach y la aplicación del método de coaching.

2. Desarrollo histórico-teórico

En la Filosofía desde Sócrates y su Mayéutica, el arte de hacer preguntas

que el filósofo utilizaba con sus discípulos y que en griego significa
“partera”, dando simbolismo al hecho de “sacar a la luz” aquello que está
dentro de ti, es así como los seres humanos tenemos la capacidad de
darnos cuenta o tomar conciencia de nosotros mismos para re-plantearnos
nuestro propio proyecto de vida.

La Psicología, desde Freud al Humanismo de Carl Rogers: El coaching

habla el mismo lenguaje de la Psicología Humanista con conceptos como:
conciencia, libertad, voluntad, autorrealización, y liberación del potencial, la
Gestalt, la escuela de Palo Alto de Paul Watzlawich y una lista de

6
Psicólogos estudiosos de la teoría evolutiva o del aprendizaje infantil y
contando con incorporaciones recientes de la Psicología positiva de Mihaly
Csikszentmihalyi.

El Managenemt con autores como Peter Drucker , Peter Senge , Stephen

Covey o Daniel Goleman.

La Neurociencia desde Eduardo Punset al profesor Antonio Damasio: ...”El

cerebro y el resto del cuerpo constituyen un mecanismo indisociable
integrado por circuitos regulares bioquímicos y neurales que se relacionan
con el ambiente como un conjunto y la actividad neural surge de esta
interacción.” o Mark F. Bear. La física/ mecánica cuántica según la cual “el
universo cuántico es un set de probabilidades susceptible a los
pensamientos del observador, nuestros cuerpos pueden ser cambiados a
medida que cambiamos nuestra forma de pensar, es decir lo que nos pasa
dentro crea lo que nos pasa fuera. Esta teoría se ve ilustrada en la película–
documental ¿y tu que sabes? Así como en los muchos trabajos de Joe
Dispenza.

La Epigenética: Corriente de la biología que estudia la influencia del medio

ambiente y las condiciones exteriores sobre los genes, el ADN del ser
humano. el libro que lo ilustra: Lipton “Biología de las Creencias” .

La palabra coaching viene del húngaro” kocsi”,una carreta especial con un

sistema de suspensión más cómodo que toma el nombre de la ciudad
húngara de Kocs. Este término pasó al alemán como “kutsche”, al italiano
como “cocchio”, al inglés como “coach” y al español como “coche”. El
Coaching transporta a las personas de un lugar a otro, es decir de donde
están a donde quieren estar.

Los orígenes del coaching vienen dados desde el ámbito deportivo, que
viene usando tanto el término como, sobre todo, la figura profesional del
coach, desde bastante antes de que el mundo empresarial los adoptara. El
coaching, cada vez más perfeccionado, es una pieza decisiva para la
consecución de esos logros y, de forma muy particular, influye en la mejora
del rendimiento de los deportistas, individualmente o en equipo, y en la

7
 mayor eficacia en la gestión de las organizaciones relacionadas con el
deporte. Sin embargo, la extensión de la práctica del coaching y de los
términos a él asociados ha ocasionado una determinada imprecisión en su
contenido y en los roles de las personas asociadas a él. En el propio mundo
del deporte, se denomina coach alternativamente a personas que realizan
funciones que pueden ser mejor asimiladas a las clásicas figuras del
entrenador, del director técnico, del director deportivo, del manager, del
gerente y otros.

El Entrenador profesional Thomas Leonard fundó la International Coach

Federation (ICF) en 1995 como una organización sin fines de lucro para
que los entrenadores se apoyen mutuamente y hagan crecer su profesión.
El año siguiente, se designó un presidente y se estableció un consejo de
administración. Se estableció el primer Capítulo ICF, y para mayo de 1996,
había más de 60 Capítulos ICF en todo el mundo.

3. Justificación
La innovación en el ámbito de la psicología y de las psicoterapias implica
el uso de diferentes herramientas y/o metodologías. El Coaching no solo
propone generar un cambio en las personas y en su manera de aprender
sino que además de ello se enfoca en producir un cambio en la manera de
actuar; es una herramienta que permite analizar el estado presente para
fijar los objetivos y crear un plan de acción que permita lograr las metas de
manera específica, medible, alcanzable, relevante y en un tiempo
determinado.

La figura del coach es una persona que se ha formado para motivar y

evidenciar técnicas que ayuden a alcanzar las metas que se quieren
conseguir, es quien acompaña al coachee (la persona "entrenada") durante
todo el proceso y además de guiarlo para exponer todo su potencial, le
proporciona todas las herramientas necesarias para hacer del proceso de

8
 terapia una motivación para el crecimiento personal, facilitándole la mejora
de la motivación y el respeto por sí mismo y por el entorno. Para conseguir
esto es necesario crear una relación de confianza y compromiso entre los
actores que participan en este proceso. Si el coaching es eficaz, va a ser
positivo para el coachee tanto a nivel personal como laboral.

4. Filosofía de coaching según International Coach Federation

La Internacional Coach Federation (ICF) se adhiere a los principios de una

forma de coaching que honra y respeta al cliente como el mayor experto en
su vida personal y profesional y cree en cada cliente como un ser creativo,
completo y lleno de recursos.

Basándose en este fundamento, las responsabilidades del coach son:

Descubrir, aclarar y definir lo que el cliente quiere alcanzar

Estimular el auto-descubrimiento del cliente

Suscitar soluciones y estrategias generadas por el propio cliente

Mantener en el cliente una actitud responsable y consecuente

5. Las 11 Competencias Claves del Coaching

Las siguientes once competencias básicas de coaching han sido
desarrolladas para fomentar una mayor comprensión sobre las habilidades
y los enfoques utilizados actualmente en la profesión, de acuerdo con la
definición del ICF. También son útiles para comparar y contrastar lo que se
espera de un programa de formación específico de coaches y la formación
que usted haya recibido o va a recibir. Finalmente, estas competencias se
usaron como la base para el examen del proceso de certificación de ICF.

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Las competencias básicas se han agrupado en cuatro apartados que se
encajan lógicamente según el modo habitual de trato de las mismas. Los
grupos y las competencias individuales no están ni ponderadas ni
ordenadas según su importancia o prioridad. Todas pueden considerarse
críticas o claves y por tanto deben ser demostradas por cualquier coach
competente.

A. ESTABLECER LOS CIMIENTOS

1. Adherirse al código deontológico y estándares profesionales

2. Establecer el acuerdo de coaching

B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIÓN

3. Establecer confianza e intimidad con el cliente

4. Estar presente en el coaching

C. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD

5. Escuchar activamente
6. Realizar preguntas potentes
7. Comunicar directamente

D. FACILITAR APRENDIZAJE Y RESULTADOS

8. Crear consciencia
9. Diseñar acciones
10. Planificar y establecer metas
11. Gestionar progreso y responsabilidad

Cada competencia listada tiene a continuación una definición y

comportamientos asociados. Se clasifican los comportamientos como
aquellos que deben estar presentes y visibles en cada interacción de
coaching (escrito en letra regular), o aquellos que se requieren en

10
 situaciones específicas de coaching y, por tanto, no estarán
necesariamente presentes en cada interacción de coaching (en
cursiva).

A. ESTABLECER LOS CIMIENTOS

1. Adherirse al código deontológico y estándares profesionales -
Capacidad de comprender la ética y los estándares del coaching y
de aplicarlos apropiadamente en todas las situaciones de coaching.

a) Comprende y exhibe en su propio comportamiento los Estándares

de Conducta de la ICF.

b) Entiende y respeta el Código Deontológico de la ICF.

c) Comunica claramente las distinciones entre coaching, consultoría,

psicoterapia y otras profesiones de apoyo.

d) Refiere el cliente a otro profesional de apoyo en caso necesario,

sabiendo cuando esto es necesario y cuáles son los recursos
disponibles.

2. Establecer el acuerdo de coaching - Habilidad de entender lo

que se necesita en cada interacción específica de coaching y
establecer el acuerdo con cada nuevo cliente sobre el proceso y la
relación de coaching.

a) Entiende y trata con el cliente de una manera efectiva las líneas

generales y parámetros específicos de la relación de coaching (por
ejemploj: aspectos logísticos, honorarios, concertación de citas,
participación de terceras personas si fuera necesario, etc.)

b) Alcanza acuerdos sobre lo que es adecuado y lo que no dentro la

11
relación, lo que se ofrece y lo que no se ofrece, y todo lo referente a
las responsabilidades del coach y del cliente.

c) Determina si hay un encaje efectivo entre su método de coaching

y las necesidades del cliente potencial.

B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIÓN

3. Establecer confianza e intimidad con el cliente - Habilidad
para crear un entorno seguro que contribuya al desarrollo de
respeto y confianza mutuos.

a) Da muestras de interés genuino por el bienestar y el futuro del

cliente.

b) Demuestra continuamente integridad personal, honestidad y

sinceridad.

c) Establece acuerdos claros y cumple las promesas.

d) Demuestra respeto por las percepciones del cliente, su estilo de

aprendizaje y manera de ser.

e) Apoya constantemente y anima nuevos comportamientos y

acciones, incluyendo aquellos que suponen asumir riesgos y miedo
al fracaso.

f) Pide permiso al cliente para adentrarse en temas delicados o que

sean nuevos para el cliente.

4. Estar presente en el coaching - Habilidad para tener plena

conciencia y crear relaciones espontáneas de coaching con el
cliente, usando un estilo abierto, flexible y que demuestre seguridad
y confianza.

12
a) Está presente y es flexible durante el proceso de coaching,
“bailando” en el momento.

b) Utiliza su intuición y confía en su saber interno – hace caso a sus

“corazonadas”.

c) Está abierto a no saber y a correr riesgos.

d) Ve diversas maneras de trabajar con el cliente, y escoge en cada

momento la más efectiva.

e) Utiliza hábilmente el sentido del humor para crear un tono ligero

y con energía.

f) Cambia de perspectivas con seguridad y experimenta con nuevas

alternativas a sus propias acciones.

g) Demuestra confianza cuando trata con emociones fuertes y tiene

auto-control, de manera que no se ve desbordado ni dominado por
las emociones del cliente.

C. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD

5. Escuchar activamente - Habilidad para enfocarse
completamente en lo que el cliente dice y lo que no dice, entender
el significado de lo que se dice en el contexto de los deseos del
cliente, y apoyar al cliente para que se exprese.

a) Atiende al cliente y sus necesidades y objetivos, no según las

necesidades y objetivos que el coach tiene para el cliente.

b) Escucha las preocupaciones, metas, valores y creencias del

cliente sobre lo que éste considera que es posible y lo que no lo es.

13
c) Ve la diferencia entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje
corporal del cliente.

d) Resume, parafrasea, reitera, refleja lo que el cliente ha dicho

para asegurar claridad y comprensión.

e) Anima, acepta, explora y refuerza al cliente para que exprese sus

sentimientos, percepciones, preocupaciones, creencias,
sugerencias, etc.

f) Integra y construye basándose en las ideas y sugerencias del

cliente

g) Extrae lo esencial de lo que el cliente comunica y le ayuda a llegar

a ello sin perderse en largas historias descriptivas.

h) Permite al cliente expresar o “ventilar” su situación sin emitir

juicios de valor ni quedarse enganchado en ella, con el fin de poder
continuar el proceso.

6. Realizar preguntas potentes - Habilidad de hacer preguntas que

revelen la información necesaria para sacar el mayor beneficio para
el cliente y la relación de coaching.

a) Hace preguntas que reflejan la escucha activa y la comprensión

del punto de vista del cliente.

b) Hace preguntas que evoquen descubrimiento, toma de

conciencia, compromiso o acción (por ejemplo, aquellos que
desafían las presunciones del cliente).

14
c) Hace preguntas abiertas que aporten mayor claridad,
posibilidades o nuevos aprendizajes.

d) Hace preguntas que lleven al cliente hacia lo que desea, no

preguntas que lleven al cliente a justificarse o mirar al pasado.
7. Comunicar directamente - Habilidad para comunicarse de
manera efectiva durante las sesiones de coaching, y utilizar el
lenguaje de modo que tenga el mayor impacto positivo posible
sobre el cliente.

a) Es claro, articulado y directo al aportar y compartir feedback.

b) Reencuadra y articula para ayudar al cliente a entender desde

otra perspectiva, lo que éste quiere o aquello de lo que no está
seguro.

c) Indica claramente los objetivos del coaching, la agenda de la

sesión, y el propósito de las técnicas o ejercicios.

d) Utiliza lenguaje apropiado y respetuoso con el cliente (no sexista,

ni racista, demasiado técnico, jerga...)

e) Utiliza metáforas y analogías que ayuden a ilustrar un tema o

pintar un cuadro con palabras.

D. FACILITAR APRENDIZAJE Y RESULTADOS

8. Crear consciencia - Habilidad de integrar y evaluar con precisión
múltiples fuentes de información y de hacer interpretaciones que
ayuden al cliente a ganar consciencia y de ese modo alcanzar los
resultados acordados.

a) Va más allá de lo qué se dice al determinar las preocupaciones

15
del cliente, no dejándose llevar por la descripción que hace el
cliente.

b) Propone reflexiones e indagaciones en busca de una mayor

comprensión, conocimiento y claridad.
c) Identifica para el cliente sus preocupaciones ocultas, las maneras
fijas y típicas de percibirse a sí mismo y al mundo, las diferencias
entre los hechos y su interpretación, las disparidades entre sus
pensamientos, sensaciones y acciones.

d) Ayuda a los clientes a descubrir para ellos mismos nuevos

pensamientos, creencias, percepciones, emociones, humores, etc.
que le refuerzan en su capacidad para actuar y alcanzar lo que es
importante para ellos.

e) Comunica perspectivas más amplias a los clientes y les inspira a

comprometerse para cambiar sus puntos de vista y encontrar
nuevas posibilidades para la acción.

f) Ayuda a los clientes a ver los diferentes factores interrelacionados

que les afectan, tanto a ellos mismos como a sus comportamientos
(por ejemplo: pensamientos, emociones, cuerpo, historial).

g) Expresa nuevos descubrimientos a los clientes de maneras que

sean útiles y con significado para éstos.

h) Identifica en los clientes sus puntos fuertes, las áreas importantes

de aprendizaje y desarrollo, y qué es lo más importante para tratar
durante el coaching.

i) Pide al cliente que distinga entre asuntos triviales y relevantes,

comportamientos situacionales sobre otros recurrentes, cuando
detecte discrepancias entre lo que se ha dicho y lo que se ha hecho.

16
9. Diseñar acciones - Habilidad para crear con el cliente
oportunidades para desarrollar el aprendizaje continuo, tanto
durante el coaching como en situaciones de la vida o el trabajo, y
para emprender nuevas acciones que conduzcan del modo más
efectivo hacia los resultados acordados.

a) Desarrolla ideas conjuntamente y ayuda al cliente a definir

acciones que permitan al cliente demostrar, practicar y profundizar
en nuevos aprendizajes.

b) Ayuda al cliente a enfocarse y explorar sistemáticamente las

preocupaciones y oportunidades específicas claves para alcanzar
las metas.

c) Compromete al cliente a explorar ideas y soluciones alternativas,

a evaluar opciones y a tomar decisiones relevantes.

d) Promueve la experimentación y el auto-descubrimiento activos,

en los cuales el cliente aplique lo que ha sido discutido y aprendido
inmediatamente después de las reuniones de coaching, bien en su
vida o en su trabajo.

e) Celebra los éxitos del cliente y las capacidades de crecimiento

en el futuro.

f) Desafía las presunciones y perspectivas del cliente provocando

nuevas ideas y encontrando nuevas posibilidades para la acción.

g) Plantea y defiende puntos de vista que estén en concordancia

con las metas del cliente y le invita a que los considere sin ningún
compromiso por su parte.

17
h) Ayuda al cliente a “hacerlo ahora” en la sesión de coaching,
aportando apoyo inmediato.

i) Anima al cliente a ir siempre más allá y aceptar desafíos pero a

un ritmo cómodo para el aprendizaje.

10. Planificar y establecer metas - Habilidad para desarrollar y

mantener con el cliente un plan de coaching efectivo.

a) Consolida la información recogida y establece un plan de

coaching y metas de desarrollo con el cliente que tratan sus
preocupaciones así como las principales áreas de aprendizaje y
desarrollo.

b) Crea un plan con resultados que son alcanzables, medibles,

específicos y con fechas determinadas.

c) Hace ajustes a lo planificado, en función de lo que se justifique

por el proceso del coaching y por los cambios en la situación.

d) Ayuda al cliente a identificar y acceder a diferentes recursos para

aprender (por ejemplo: libros, otros profesionales,...)

e) Identifica y apunta los primeros éxitos que son importantes para

el cliente.

11. Gestionar progreso y responsabilidad - Capacidad de poner la

atención en lo que realmente es importante para el cliente y dejar
la responsabilidad para actuar en manos del cliente.

a) Plantea y pide claramente al cliente acciones que le dirijan hacia

las metas planeadas.

18
b) Demuestra seguimiento a través de preguntas al cliente sobre las
acciones a las cuales se había comprometido en sesiones previas.

c) Da reconocimiento al cliente sobre lo que ha hecho, lo que no ha

hecho, ha aprendido o se ha dado cuenta desde la sesión anterior.

d) Prepara, organiza y repasa eficazmente con el cliente la

información obtenida a lo largo de las sesiones.

e) Mantiene al cliente sobre la pista entre sesiones prestando

atención al plan de coaching y sus resultados, líneas de actuación
acordadas y temas para futuras sesiones.
f) Se enfoca en el plan de coaching pero también está abierto para
ajustar comportamientos y acciones basadas en el proceso de
coaching y cambios de dirección en las sesiones.

g) Es capaz de retroceder y avanzar en el escenario general a

donde se dirige el cliente, fijando el contexto de lo que se está
discutiendo y a dónde quiere ir el cliente.

h) Promueve autodisciplina en el cliente e impulsa la

responsabilidad del cliente sobre lo que dice que va a hacer, por los
resultados de una acción deseada, o por un plan específico con
plazos determinados.

i) Desarrolla la capacidad del cliente para tomar decisiones, tratar

preocupaciones o temas claves, y desarrollarse a sí mismo (obtener
feedback, determinar prioridades, fijar el ritmo de aprendizaje,
reflexionar sobre y aprender de las experiencias propias).

j) Enfrenta al cliente de un modo positivo con el hecho de que no

llevó a cabo las acciones acordadas.

19
6. Lo que un buen Coach debe lograr
a) Entender que busca el cliente: Hay momentos en los que el cliente es
obligado (literalmente) para iniciar procesos de coaching. Es importante en
esta fase tratar de llegar a un entendimiento mutuo de lo que se requiere.
Muchas veces las conversaciones llegan al efecto, desde allí hay que
conversar para entender las causas.

b) Fijar espacio y tiempo convenientes: La frecuencia de los encuentros

demanda que se acuerde la hora y el lugar. Ambos debe ser cómodos y de
preferencia fuera de la oficina. Hacerlo en los espacios de trabajo implica
un tema de restricción de la privacidad del Coach, además limita la apertura
requerida en la comunicación.

c) Fijar metas y medidores del avance: Qué se va a lograr y como

sabemos que se ha alcanzado es vital.

d) Mecanismos de cambio y replanteamiento de la meta: Si ambas

partes encuentran que es necesario cambiar debe hacer flexibilidad en
ambos para replantear el escenario.

e) Definir premios y reconocimiento simbólicos: Los avances deben

permitir al cliente ver que tan efectivo es el proceso, las ganancias
tempranas hay que mostrarlas para que haya confort en el avance.

f) Poner todos los límites requeridos: Tanto del Coach como de su

cliente, qué se quiere y requiere trabajar, cuando, cómo y hasta cuándo.
Eso facilita la construcción de expectativas reales en ambos.

g) Hacer cierre y desconexión: El cliente logra sus resultados y el Coach

debe permitirle avanzar en sus propios términos. No debe crearse relación
de dependencia.

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 El Coach certificado debe ser un asociado de alto nivel que acompaña a su
cliente a despegar en un momento de dificultad, para que ese objetivo se
alcance de la mejor manera usted debe participar atendiendo lo duro y lo
suave del momento, protegiendo emocionalmente a su cliente y a si mismo.

7. Beneficios del coaching

Beneficios para la persona

Desarrollar nuestras capacidades y fortalezas.

Ganar en eficiencia y disfrutar más las cosas.

Tomar decisiones con conciencia, conocimiento, argumentos y valores.

Confianza en nosotros mismos.

Arriesgar por lo que queremos.

Beneficios para la organización

Consolidar con rapidez y eficacia nuevas promociones o cambios de

asignación.

Potenciar la fidelización del talento interno.

Integrar metodología que multiplica las capacidades de las personas.

Innovar en procesos o modelos de gestión.

Potenciar resultados de negocio.

8. Diferencias entre coaching y psicoterapia

Existe tendencia a considerar al “coaching” y por lo tanto a los “coach” como
una especie de psicoterapeutas, así como también a contemplarlo como
una opción a la psicoterapia. Ni el coaching es un proceso

21
 psicoterapéutico, ni al coach se le debe considerar como un
psicoterapeuta y mucho menos como un profesional de la salud o de la
conducta humana.

Si bien el coaching es considerado por muchos como una alternativa a la

psicoterapia, no es un sustituto de la misma según afirma la misma
International Coach Federation (ICF) en sus estatutos, al reconocer la
necesidad de recurrir a un psicoterapeuta si en el curso de un trabajo de
coaching se detectan síntomas de tipo emocional que interfieran en el
proceso.
Para clarificar conceptos, resulta didáctica la comparación del coach con la
figura de un entrenador deportivo. Así, un coach sería una especie de
entrenador en la vida del individuo (coaching personal) o un entrenador
para el desarrollo de las habilidades individuales o grupales en el ámbito
profesional o empresarial.

Desde el coaching no se abordan los antecedentes de las emociones: eso

le corresponde a la psicoterapia. Si las lágrimas, el mal humor, el estrés o
la depresión se prolongan en el tiempo y no remiten, el coach tiene la
responsabilidad de comunicar a su cliente sobre este hecho y que juntos
exploren la necesidad de recurrir a psicoterapia. Descubrir que hay algo
que debería tratar un o una terapeuta profesional es algo positivo y, como
coaches, hemos de remitir a nuestros clientes a profesionales de la terapia
siempre que sea necesario. Hay muchos escenarios posibles en esta
situación; uno de ellos es que como coach incitemos a nuestros clientes
a asumir la responsabilidad de comprometerse a encontrar un o una
terapeuta y finalicemos el proceso de coaching. Otra es que coach, cliente
y terapeuta diseñan una alianza que permite que el coaching siga
mientras el cliente está en su terapia.

9. El couching en las organizaciones

22
Existen cuatro modelos:

MODELO DE CONSULTORÍA DE SAPORITO

Este modelo creado por Saporito (1996) describe cuestiones de consultoría
y una metodología específica, para intentar reflejar el desarrollo del alto
ejecutivo. De lo que trata es de asegurar que las consultas sean relevantes
a las realidades que encuentra el ejecutivo, siendo necesario comprender
su desempeño, contexto y los objetivos de sus negocios en la organización.
El trabajo de los coaches es asegurarse de que su implicación o
compromiso esté directamente relacionado con las cuestiones de
desempeño corporativo y efectividad individual. El modelo se divide en
cuatro escenarios.
En el primer escenario se define el contexto. Requiere del trabajo del coach
con la organización para obtener una comprensión del contexto que dicte
las necesidades del proceso, pues es esencial desarrollar un entendimiento
hacia los requerimientos organizativos, la cultura, la filosofía, y el contexto
organizacional dentro de la industria.
La tarea del individuo, guía de desarrollo de personas y proceso de 360
grados.
En este segundo escenario los coaches están preparados para reunir la
información encontrada, que pasará a formar parte del plan de desarrollo
del directivo. El coach trata de estudiar en profundidad la manera en que el
ejecutivo ve los cambios en su rol, y cómo adopta un estilo de liderazgo en
línea con las necesidades de la organización.
Planificación de desarrollo. Feedback y creación de un plan de desarrollo
de Liderazgo. En este tercer escenario se crea un plan con un objetivo
primario en el que se focalizan las fortalezas, necesidades de desarrollo,
experiencias, y un tipo de coaching que ayude a incrementar la eficacia del
ejecutivo.
Realización del coaching ejecutivo y desarrollo de experiencias. Constituye
el último escenario. Es el punto del proceso en el que hay que moverse
desde las determinaciones, que son las necesidades y de cómo se trabajan
para realizarlas realmente.

23
MODELO FORMATIVO DE EVALUACIÓN DE KIRKPATRICK
Kirpatrick (1994) propuso un modelo evaluativo basado en programas de
formación del ejecutivo. Señaló que la evaluación del proceso de coaching
se desempeña en cuatro niveles clave: Reacción, aprendizaje,
comportamiento y resultados. En el nivel de reacción, la evaluación ocurre
inmediatamente después de la actividad de coaching, y constituye una
primera medida de satisfacción en el proceso. En el nivel de aprendizaje el
contenido de coaching ya está asimilado, y el ejecutivo puede valorarlo en
términos de habilidades incrementadas, conocimiento o conciencia propia.
En el tercer nivel, el de comportamiento, los cambios de comportamiento
específicos se transfieren en el puesto de trabajo como resultado del
proceso de coaching, pudiendo ser evaluados. En el último nivel, el de
resultados, se valoran los cambios que se han producido en el directivo y
en su desempeño organizacional.

MODELO INTEGRATIVO DE PASSMORE

Este modelo de Passmore (2007) usa el concepto de trabajo de los coachs
a múltiples niveles, como son el comportamental, el cognitivo y el
inconsciente, para combinar estos elementos en cuatro corrientes o flujos
de cambio. Se reconoce la importancia central que tiene la construcción de
una asociación de coaching con el coachee, cuyo desarrollo y
mantenimiento es crítico, así como el papel que tiene la inteligencia
emocional en este proceso, que se focaliza en un mejoramiento de
desempeño en el trabajo.

MODELO DE ADHERENCIA DE KILBURG

Kilburg (2001) propone un modelo que lo llama de adherencia, y señala que
no existen aún referencias en la literatura psicológica respecto a este
fenómeno, que aborde el trabajo del coach con ejecutivos. La adherencia o
protocolo de adherencia interventiva, se refiere al compromiso que el
cliente adquiere con el coach de forma voluntaria y colaborativa, para llegar
a los objetivos perseguidos. Este protocolo asume que el cliente está

24
 activamente comprometido en el diseño e implementación de la
intervención, dándose al inicio del proceso, que es donde el coach pretende
analizar la situación conflictiva del coachee.

10. El couching deportivo

Ha surgido en los últimos años el llamado coaching psicológico deportivo,
una estrategia de intervención psicológica dirigida a aumentar el
desempeño en el ámbito deportivo, y no sólo en los deportistas, sino en
entrenadores y directivos. Precisamente el coaching viene del deporte, un
coach es un entrenador -traducción directa del inglés. Del deporte ha
saltado a la empresa y de aquí a todos los ámbitos posibles: educación,
coaching de vida, alimentación, entre otros.
En el ámbito deportivo la Asociación Española de Psicología y
Coaching Deportivo define el coaching deportivo como una estrategia de
intervención psicológica que consiste en una relación continuada entre el
coach y el coachee (deportista) que posibilita la mejora del rendimiento de
este para alcanzar resultados extraordinarios y conseguir una vida más
plena y satisfactoria. Digamos que el coachee tiene las respuestas pero
nunca se las ha preguntado, y es el coach el que pregunta, además de
comprender y escuchar, sirve de guía al primero.
El “coaching” aplicado al ámbito deportivo se puede definir como una
técnica metodológica que facilita un proceso de formación y capacitación
personal, entre educador y jugador, posibilitando que ambos puedan
mejorar su autoconocimiento. Es decir, gracias a que nos conocemos mejor
y nos relacionamos mejor con los demás, podremos actuar de forma más
eficiente (tanto a partir de la actividad formativa del educador, como de
aprendizaje del jugador). El coaching se aplica en el ámbito del deporte de
élite para ayudar a que el deportista aprenda por sí mismo a sacar partido
a su máximo potencial y rendir de acuerdo con las exigencias de la
competición. Sin embargo, nosotros pensamos que el coaching puede ir
más allá del logro del máximo rendimiento, y que podría llevarse a otros

25
ámbitos dentro de la actividad físicodeportiva. En primer lugar, pensamos
que tan apto es el uso del coaching en el deporte de élite como en cualquier
otra práctica deportiva de nivel inferior, ya que el objetivo no es otro que el
de hacer ver a la persona lo que realmente lleva dentro y puede explotar.
Además, desde nuestro punto de vista, el coaching es un método
perfectamente aplicable en la escuela, tanto en Educación Física como en
el resto de materias. La idea de su aplicación en Educación Física va en
sintonía con el autoconocimiento y la autoaceptación del alumnado, base
sobre la cual intentaríamos construir una persona capaz de dejar a un lado
los miedos y complejos y tener una actitud abierta hacia el aprendizaje, con
voluntad de cambio, a la que no importe que las cosas al principio no salgan
como a ella le gustaría y pudieran hacerle pasar por situaciones algo
ridículas a ojos de los demás. Lo importante debería ser aprender de estos
errores para poder enmendarlos en próximas ocasiones y aprender a
divertirse realizando actividad física.
Gallwey es un autor que podríamos encuadrar dentro de los pioneros en el
estudio y la publicación acerca del coaching deportivo. Uno de sus libros
más conocidos es “The inner game of tennis”, del cual hablaremos a
continuación. En el libro, este autor viene a decirnos que muchas veces
somos nuestro peor enemigo. No es el adversario externo el que nos
derrota sino nuestras propias dudas, nuestro propio miedo y nuestra falta
de concentración. El Juego Interior del Tenis nos muestra la forma de
superar estos obstáculos y de lograr un óptimo desempeño. Este libro está
basado en el tenis, pero sus principios pueden aplicarse a cualquier tipo de
actividad. Si practicas el tenis te ense- ñará a mejorar tu juego, a aprender
con más rapidez y eficacia y a confiar más en la sabiduría natural de tu
cuerpo. Si no lo practicas, te ayudará a desarrollar ciertas habilidades que
te servirán para tener éxito en cualquier tipo de juego o en cualquier campo
de actividad.
El entrenamiento psicológico ayuda a superar una lesión.
Ucha, M. (2014) Doctor que expone las conclusiones de un estudio
realizado por de Ford, I. W. (1998) que el entrenamiento en destrezas
psicológicas y el aprendizaje de métodos para hacer frente a las respuestas

26
psicológicas que se producen como consecuencia de la lesión aumentan la
efectividad del tratamiento.
Volver a practicar deporte sin haber solucionado todos los problemas de la
lesión (ya sean físicos o secuelas psicológicas) provocan ansiedad y
frustración en los deportistas. Esto provoca una actitud negativa durante la
recuperación y disminuye el éxito del tratamiento.
Recuperación a nivel físico y mental
Por lo tanto, lo ideal será prestar un fuerte apoyo psicológico, mediante un
tratamiento realizado por un equipo de profesionales, donde es interesante
que cada profesional así como el deportista hayan recibido formación sobre
técnicas de afrontamiento para estar preparados antes de que se produzca
la lesión.
Una vez más, la prevención es un arma muy valiosa. Dotar de herramientas
al deportista lesionado como al profesional que lo atienda ayudará a
optimizar la recuperación, tanto física como a nivel de fortaleza mental.

11. Coaching con caballos

La formación asistida con caballos se ha convertido en una terapia muy

eficaz en el contexto del trabajo y educativo, especialmente para mejorar
la comunicación y el feedback, así como para detectar problemas y áreas
de mejora desde el punto de vista emocional en las que poder trabajar.

La eficacia de los programas de coaching con caballos se encuentran en

dos puntos fundamentales:

- Profundo conocimiento de la psicología caballo.

- Comprensión de la particular percepción del mundo de este animal y,
muy especialmente, de su sentido innato del liderazgo.

Un profundo conocimiento del animal, guiado por profesionales

experimentados, nos va a permitir decodificar hasta la más pequeña
señal de su lenguaje corporal y entender lo que está comunicando, lo que

27
nos va a servir para comprendernos mejor a nosotros mismo y a los
demás en nuestro contexto familiar, académico y laboral.

El caballo es un maestro del liderazgo: es de naturaleza social y necesita

establecer unas jerarquías claras que le permitan tener un control
absoluto del entorno, asume el liderazgo o lo cede en quien puede confiar
absolutamente. Por este motivo, al relacionarnos con el caballo
potenciamos nuestra capacidad de confiar en nosotros mismos y de
generar confianza en los demás.

Áreas de mejora con coaching con caballos

El coaching con caballos se organiza a través de la realización de

ejercicios específicos que sirven para desarrollar valores y capacidades
en distintas áreas, entre las que destacan:

Liderazgo natural.

Trabajo en equipo.

Comunicación.

Presencia.

Empatía.

Coherencia.

Autenticidad.

Confianza en uno mismo.

Capacidad de generar confianza en los demás.

Auto conocimiento.

Capacidad para gestionar el estrés.

Relación con la autoridad

28
 A través de las actividades con caballos, que exigen concentración
confianza y atención, los participantes en esta terapias aprenden a tener
una intensa conexión con los caballo, lo que les ayuda a potenciar su
creatividad para resolver situaciones nuevas, ya sea individualmente o
en colaboración con tu equipo, así como desarrollar habilidades de
escucha, empatía y negociación.

Los caballos y los niños con trastorno de espectro autista.

La terapia con caballos es especialmente eficaz en personas, sobre todo

en niños, con algún tipo de trastorno de espectro autista. Los problemas
de interacción con los demás y de comunicación suelen experimentar
importantes mejorías a medida que el caballo y el niño se toman
confianza mutua. De esta forma, además de mejorar en sus habilidades
y competencias de relación social, el niño autista gana en confianza en
sí mismo, al tiempo que se eleva su autoestima.

En ocasiones, con el fin de mejorar los resultados de este método, las

sesiones con los caballos son filmadas íntegramente. Esto permite
obtener un mejor feedback, analizar nuestro comportamiento y los de los
demás y profundizar en las áreas de desarrollo junto al instructor o coach.

12. Limitaciones del coaching

a) El coaching es solamente una herramienta de conocimiento más. Sin
embargo, no produce efectos rápidos a corto plazo, y menos todavía, si el
coachee no se trabaja a sí mismo, no reflexiona sobre los contenidos de
cada sesión, no se deja conocer o no hace los ejercicios que le marca el
coach.

b) No ayuda en nada el hecho de que no haya una buena afinidad entre

el coach y el coache. Hay que tener en cuenta que más allá de ser un
vínculo profesional, es una relación personal en donde dos personas

29
 comparten mucho tiempo en común. Si no existe confianza mutua y
simpatía, es mejor dar el proceso por terminado.

c) Por otra parte, existen personas que no se muestran muy receptivas

ante un proceso de coaching porque creen que el precio de la sinceridad
puede ser alto. Es decir, no se sienten cómodas al criticar a un compañero
de trabajo porque tienen miedo de que luego se sepa. En este sentido, es
indispensable recordar que todo aquello que se habla en un proceso de
coaching es confidencial y privado. Este tipo de miedos surge
especialmente, cuando el coach es interno en la empresa y conoce a toda
la plantilla.

d) Otra limitación del coaching surge del propio profesional. Existen

muchos coach, sin embargo, hace falta mucha experiencia para
desenvolverte con soltura en una empresa. Por ello, merece la pena
contratar a un profesional de prestigio que pueda aportar referencias de sus
trabajos previos. El coaching es una herramienta, nada más. Pero no hace
que la vida de los trabajadores cambie de la noche a la mañana.

III. BIBLIOGRAFÍA

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 Arqueros, M. (2010) “El coaching en las organizaciones” Departamento de
Psicología Social Facultad de Ciencias Políticas y Sociología Universidad
Complutense de Madrid.
 Fernandez, J. E-motion. (2015) Revista de Educación, Motricidad e
Investigación. nº 4, pp. 18-33
 International Coach Federation España.(2014) ICF ESPAÑA. Recuperado de:
https://www.icf-es.com/mwsicf/
 Jimenez, J. (2018) “El Coachinn en un club deportivo” Recuperado de:
http://clubmanagerspain.com/reportajes/deportes-y-otras-actividades-en-clubes-
deportivos/actividades-deportivas-en-clubes/354-el-coaching-en-un-club-
deportivo.html
 Martinez, P. “Manual de coaching” Revisa Online sobre marketing, diseño de
negocio electrónico. Recuperado de: http://www.master-net.net/
 Rodriguez, M. Revista de investigación Editada por Área de Innovación y
Desarrollo, S.L. (2012) “¿Qué es el coaching? sus orígenes, definición,
distintas metodologías y principios básicos de actuación de un coach”.
 Ucha, M. (2014) “La bitacor del Dr. Ucha” Recuperado de:
http://ucha.blogia.com/
 Universidad Internacional de Valencia (2015) “¿En qué consiste el
coaching con caballos?” Recuperado de: https://www.universidadviu.es/en-
que-consiste-el-coaching-con-caballos/

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