ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

Administración de la producciòn. Planificación, implementación y el control de actividades de

producción, incluyendo el propio sistema de producción de bienes o servicios, conducido por una
unidad de organización, con objetivos definidos del desempeño.

Surgimiento
La Administración de Producción de hoy día no se limita al control de las
actividades en la planta, sino que incluye múltiples actividades, que deben tener
en cuenta cambios en el ambiente socio-económico, por lo que no se reduce a
optimizar cada paso de la producción o del sistema productivo, sino que requiere
una acción integrada que cubre todo el espectro de las actividades citadas, que
deben responder a circunstancias cambiantes, y deben lograr una eficiencia global
creciente.

Evolución
Un fenómeno notable relacionado con la administración de producción
en Japón en su recuperación de posguerra fue el desarrollo y crecimiento de un
gran número de empresas más pequeñas que trabajan como proveedoras de
grandes corporaciones. La administración de producción de las empresas grandes
debió sincronizarse con la administración de producción de sus proveedores más
pequeños. La década de los ´70 fue de énfasis en el respeto por la humanidad,
con foco en el control ambiental, el bienestar y la seguridad. Fue una década de
grandes cambios en los sistemas de producción y su administración. Era evidente
que los ´80 verían progresar la automatización y la creciente delegación de
autoridad de gestión a los niveles operativos.

Funciones
La misión de una Administración de la Producción se refiere al planeamiento,
diseño, implementación, ejecución y control de los sistemas de producción y
control de una empresa.

 Actividades relacionadas con el sistema de producción. Se refieren a diseño del

producto, diseño del proceso, selección del equipamiento, selección y capacitación del
personal, selección de los materiales, selección de los proveedores, localización de
plantas, distribución interna de plantas, programación del plan e implementación del
sistema.
 Actividades relacionadas con el sistema de control . Se refieren al control de calidad,
control del programa de producción, control de inventarios, control de la productividad,
definición de las políticas de control, diseño del sistema de control, implementación
del sistema y su evaluación.

Modelo del sistema de producción

Un proceso productivo consiste de:

 Objetivo. Deben definirse las características del producto.

 Insumos (inputs). Recursos utilizados en la producción, tales como las materias
primas y otros materiales (embalaje por ejemplo), la mano de obra, energía e
información de diverso tipo.
 Proceso de transformación. Planta y el equipamiento que permite la transformación de
los insumos en producto.
 Producto (output). Es la salida, el resultado, del sistema productivo.
 Control (inluyendo la acción correctiva, o ajuste. Sistema utilizado para evaluar el
producto con referencia al objetivo del sistema y todos las acciones resultantes
conducentes a lograr la adecuación a ese objetivo.

Mejora de la productividad
Los clientes, los mercados, son cada vez más exigentes en cuanto a las
características de desempeño de los productos –bienes o servicios-, y cada vez
más cuidadosos en apreciar las relaciones de costo-beneficio en cada transacción.
Por lo tanto las empresas se ven obligadas a cambiar sus sistemas de producción.
La productividad mejora con cualquier reducción o eliminación de desperdicio. En
este sentido se vuelve a ver la doble función de la Administración de Operaciones:
uno es conducir el sistema productivo de modo de alcanzar los objetivos de
desempeño establecidos, el otro es modificar los objetivos hacia mayores
desafíos, teniendo en cuenta el cambio en el entorno tecnológico y las exigencias
del mercado.

as actividades relacionadas con el sistema de producción se refieren a diseño del producto, diseño
del proceso, selección del equipamiento, selección y capacitación del personal, selección de los
materiales, selección de los proveedores, localización de plantas, distribución interna de plantas,
programación del plan e implementación del sistema.

Las actividades relacionadas con el sistema de control se refieren al control de calidad, control del
programa de producción, control de inventarios, control de la productividad, definición de las
políticas de control, diseño del sistema de control, implementación del sistema y su evaluación.

A medida que la empresa aumenta en tamaño y complejidad, buscando mayor eficiencia, es

normal que la Administración de la Producción produzca una delegación de funciones. Este suele
ser el origen de algunos departamentos de la organización, tales como Investigación y Desarrollo
(o Ingeniería del Producto), Ingeniería de los Procesos ( o Métodos), Control de Calidad, Compras,
Logística.

De todos modos, con mayor o menor diversificación funcional, los objetivos estratégicos
fundamentales son siempre los mismos:

• La reducción de los costos por medio de una mayor eficiencia y productividad.

• El cumplimiento en tiempo y forma de los plazos, las entregas, etc.

• La mejora de la calidad (o lo que es lo mismo, la disminución de los costos de no calidad).

• El aumento de la flexibilidad en suministros, procesos, productos, equipamientos, mano de obra.

• La mejora en el servicio a los clientes, por medio de la vigencia efectiva de los atributos de una
buena calidad de servicio: confianza, sensibilidad, habilidad, accesibilidad, cortesía, comunicación,
credibilidad, seguridad, todo basado en un amplio conocimiento del cliente.

De todo lo que venimos diciendo puede inferirse que la Administración de la Producción trabaja y
articula varios niveles de resolución de las situaciones y sus correspondientes horizontes
temporales. El nivel estratégico se refiere a los objetivos permanentes, las tendencias
consolidadas, que no pueden modificarse sin cambios organizacionales o de infraestructura
importantes, que suelen implicar inversiones significativas, y trabaja en un nivel temporal de largo
plazo, generalmente de dos a cinco años. El nivel táctico se inscribe dentro de una estrategia, se
refiere a la adecuación de los objetivos a las cambiantes circunstancias del mercado, en
adaptaciones que pueden lograrse sin cambios de fondo, con inversiones medianas o menores, o
en base al manejo de los costos fijos y variables, y trabaja en un nivel temporal de mediano plazo,
generalmente el semestre, el año calendario o hasta dos años. El nivel operativo se refiere al
manejo de las tareas en el muy corto plazo, en el día a día de la organización, y se inscribe dentro
de una táctica, así como ésta queda encuadrada en una estrategia. El nivel operativo es
esencialmente un nivel de ejecución fáctica pero también entraña cierta dosis de planeamiento y
previsión, de un día para otro, o semanal o quincenal, por ejemplo. Los niveles temporales
mencionados se refieren a situaciones económico políticas relativamente estables. En otros tipos
de situaciones (de inflación, por ejemplo, o de crisis políticas ) cambia mucho la idea de lo que es
largo, mediano y corto plazo.

Para dar una idea actualizada, puesta al día, sobre las funciones de la Administración de la
Producción, presentamos aquí una breve síntesis de los principales problemas que hoy afrontan
los ejecutivos de las empresas en esta materia, según los planteos de Chase, Aquilano y Jacobs:

• Como acortar el tiempo que requiere la producción de bienes nuevos: Esto exige coordinación y
trabajo interdisciplinario entre diseñadores, ingenieros de proceso y fabricantes.

• Como desarrollar sistemas de producción flexibles, que permitan la “personalización masiva” de

productos y servicios, para ampliar la línea de productos con variedad de alternativas según los
segmentos del mercado.

• Como administrar redes de producción globales: Esto implica asegurar la calidad y homogeneizar
sus normas; administrar la Logística de envíos y recepciones; y desarrollar un sistema de
información en tiempo real que controle esos complejos procesos.

• Como desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los sistemas de producción

existentes: Esto implica no solo conocer la tecnología disponible sino seleccionar la mas adecuada
al caso y adaptarla a las instalaciones existentes.

• Como obtener rápidamente un alto nivel de calidad, y como conservarlo en los cambios y
reestructuraciones: La TQM esta hoy totalmente aceptada, pero nadie puede darse el lujo de un
“gradualismo” que demore la obtención de niveles de calidad al menos comparables con los de la
competencia, ni perder calidad en los permanentes cambios originados en el acortamiento de la
vida de los productos y las innovaciones tecnológicas.

• Como administrar una fuerza laboral compleja, con culturas, lenguas y religiones diversas.
 1. Las actividades relacionadas con el sistema de producción se refieren a diseño del
producto, diseño del proceso, selección del equipamiento, selección y capacitación del
personal, selección de los materiales, selección de los proveedores, localización de
plantas, distribución interna de plantas, programación del plan e implementación del
sistema.
2. 4. La Administración de la Producción, es la administración de los recursos productivos
de la organización. Esta área se encarga de la planificación, organización, dirección ,
control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios
La administración de la producción trata con los recursos directos de producción de la
empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco P de la Dirección de Operaciones:
Personas, Plantas, Procesos y Sistema de Planificación y Control.
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SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

¿Qué objetivos posee la organización de la empresa?
A la hora de poner en marcha un negocio hay que establecer una serie de objetivos que nos
ayudarán a conseguir unos mejores resultados. Entre ellos se encuentran los siguientes:

 Conseguir productividad: alcanzar eficacia y eficiencia. Es lograr economía de

recursos en la obetención de sus metas.
 Lograr rentabilidad: consiste en la obtención de ganancias y beneficios de las
actividades de producción o por la prestación de servicios.
 Obtener calidad: a través de servicios o bienes de calidad se satisface las
necesidades de los clientes, que cada vez son más exigentes al reclamar más por
menos dinero a consecuencia de la alta competitividad.
 Actuar con responsabilidad social: prestar un servicio a la sociedad, demostrando
que forma parte de ella. Esto implica por ejemplo el cuidado del medio ambiente o
llevar a cabo funciones de carácter social.
 Disponer de un buen clima en el trabajo: es importante que los integrantes de una
organización se encuentren cómodos en su puesto. El clima laboral afectará de
manera importante en la productividad y también en la rentabilidad.
 Conseguir crecimiento en el mercado: supone ganar clientes y penetrar en nuevos
mercados. No basta con conformarse con lo que ya tienen.
 Establecer una buena cultura organizacional: contar con una misión, visión y
valores de marca que formen una filosofía de trabajo compartidos para extenderlos a
los usuarios y a la sociedad.

La mayoría de estos objetivos afectan sobre todo a los responsables de una entidad.

A modo de conclusión, se puede decir que el objetivo de la organización en las empresas es

simplificar el trabajo y optimizar los recursos y medios, consiguiendo que todo resulte
más sencillo para las personas que trabajan en ella y los clientes.

En un panorama comercial en el que la competencia es más intensa que nunca, los objetivos
generales de una empresa se convierten en el salvavidas de cualquier negocio, siempre que se
establezcan adecuadamente.

Las últimas estadísticas son claras al respecto, y es que el 85% de los ejecutivos invierten menos
de una hora al mes en reuniones de planificación y estrategia. ¿Por qué relegar algo tan
importante como el análisis de objetivos empresariales a un segundo lugar?

Una empresa sin dirección ¿hacia donde puede guiar su camino de trabajo? Sin duda, hacia
ninguna meta.

¿Qué son los objetivos generales de una empresa?

Los objetivos generales tienen carácter genérico, se proyectan a largo plazo, y
consisten en la suma de objetivos específicos más pequeños que al final permitirán alcanzar
la meta propuesta en el Plan de Acción.

Barney y Griffin, dos profesionales especialistas en la gestión y organización de empresas

definieron los objetivos generales en cuatro grupos esenciales:

– Los dirigidos a la orientación y dirección.

– Los que facilitan la planificación.
– Los que resultan útiles para motivar e inspirar a los empleados
– Los dirigidos a evaluar la planificación y el control.

Los objetivos generales son de especial utilidad ante los sucesivos problemas que pueden
surgir y que requieran de la toma de decisiones difíciles.

Al final, no hay que olvidar que el planteamiento de objetivos generales permite un clima
de trabajo adecuado, para dividir la planificación y metas, en tareas más sencillas que
puedan ser desarrolladas de forma individual por cada uno de los trabajadores.

Cuando un empleado conoce de forma detallada cuáles son los objetivos que hay que
conseguir y lo que se espera de él, la motivación viene por sí sola, y es mucho más sencillo
que el trabajador pueda realizar sus tareas sin contar con supervisión constante.

Es esencial que una empresa no solo cuente con objetivos generales, sino que en su
estrategia los acompañe de objetivos específicos. Esto es así, para poder garantizar el
cumplimiento de los hitos y metas. Un equipo que cuente únicamente con objetivos
generales puede dar lugar a confusión y falta de seguimiento.

Ejemplos de objetivos generales

Los objetivos generales son aquellos que se centran en cubrir metas a largo plazo, como
comentábamos en el punto anterior. No obstante, para poder entender la diferencia entre
objetivos generales y específicos podemos ver algunos ejemplos:

 Objetivo general. Consiste en la meta global que fijamos a la hora de trazar la

estrategia: “De aquí a 5 años, la empresa habrá aumentado su índice de facturación
en un 50% más”.
 Objetivos específico. Pequeños hitos y fases que acompañan al objetivo general
para alcanzar su consecución: “Para conseguir la meta propuesta a 5 años, cada
trimestre vamos a hacer un resumen y balance de los ingresos y gastos de la
empresa”.

Así mismo, la mecánica del planteamiento no solo se aplica a todas aquellas decisiones
económicas y financieras, sino que tiene impacto sobre cualquier sector trasversal que se
aplique al negocio. Veámoslo con otro ejemplo.
  Objetivo general. En su aplicación al departamento de recursos humanos y gestión
de personas: “De aquí a 4 años, deberemos haber cuadruplicado la plantilla de
empleados en cargos simples, y duplicado los cargos gerentes”.
 Objetivos específico. “Para conseguir la meta propuesta a 4 años, cada mes
publicaremos una nueva oferta de empleo y de forma trimestral realizaremos
sucesivas entrevistas de trabajo, que nos permitirán adquirir experiencia y
perspectiva en la contratación”.

Como ves, los objetivos generales se aplican en cualquier vertiente de la empresa, para
establecer unos criterios mínimos de planificación en el negocio. Sin embargo, serán los
objetivos específicos los encargados de velar por el cumplimiento de las decisiones y por la
aplicación de pequeñas metas capaces de acercar al equipo, a los rendimientos propuestos
de forma global.

Descubre toda la información sobre los tipos de objetivos que podemos encontrar en una
empresa y para qué sirven cada uno de ellos.
Selección de Alternativas para la Toma de Decisión
 Es el proceso durante el cual las personas debemos seleccionar entre
dos o más alternativas. Es lo que se conoce con el nombre de toma de
decisiones. Especialmente la temática va dirigida para las personas que están
decidas a tomar una decisión, pero, requieren algunas orientaciones que les
permitan seleccionar la mejor alternativa.
Teóricamente, la toma de decisiones, es el proceso mediante el cual se
realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes
situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar, sentimental, es decir, en todo momento se toman
decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la
cual se llega a ellas.
La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa
entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial,
(aún cuando no se evidencie un conflicto latente). A nivel individual es
caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y
pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la
vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de
resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico
motivo.
Todos pasamos gran parte de de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Se debe
comenzar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de
las tareas de gran trascendencia.
Se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios o
de los proyectos y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende
en gran parte el éxito de cualquier objetivo y de la meta que se determine.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. los
administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,
quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se
hará. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Un ejemplo:
conocido es cuando " Una persona piensa adquirir un automóvil. Los
criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más
puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos
criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen
personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es
que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se
encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo
realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca,
prestigio, etc.
Así pues, se recomienda asignar peso a los criterios. Los criterios
mencionados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario
ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. Cuando
el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a
los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y
tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo
opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su
adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos
con que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia
trascendental. En este orden, se deben desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que
elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un
determinado problema. Seguidamente, evaluar las alternativas.
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al
criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de
decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas
y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
Por ultimo, lo que se busca: Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso
de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante
simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que
tuvo la calificación más alta. Existen varios supuestos, es importante
entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe
el proceso real de toma de decisiones.
 El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la
hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el
proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de
aquella alternativa que maximizará la meta.
Las tomas de decisiones, de una forma totalmente racional, deben
caracterizarse por:
· Estar orientadas a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben
existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva
que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades
concretas.
· Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que
conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene
claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
· Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores
numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y
alternativas posibles.

Evaluación de la Decisión
"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final del proceso. Se
recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una
decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva
o negativa.
Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que
podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma
decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la
retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación
requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede
indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al
principio del proceso (re) definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda
tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían
a evitar los errores cometidos en el primer intento.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y GENERACIÓN
DE ALTERNATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
 La solución de problemas difíciles es una parte fundamental del trabajo
del administrador. La solución requiere una investigación perceptiva. Las
decisiones se pueden tomar tanto de manera individual como grupal. Un
problema es la discrepancia que existe entre las condiciones ideales y la
reales.

Una decisión significa selección de una entre varias alternativas.

La solución de problemas y la toma de decisiones son elementos

importantes de la planeación y también se necesitan para llevar a cabo las
otras funciones de la administración. Por ejemplo, cuando los
administradores ejercen la función de control deben tomar una serie de
decisiones sobre la forma de resolver problemas para que el desempeño
vuelva a la normalidad.

Una característica distintiva del trabajo de un administrador es su autoridad

para tomar decisiones.

Los administradores, así como los no administradores, toman muchas

pequeñas decisiones, poco complicadas, que incluyen alternativas
especificadas de antemano.

DESARROLLAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS CREATIVAS

El segundo paso para tomar decisiones consiste en generar soluciones

alternativas. En este paso se explora toda clase de posibilidades, aun cuando
parezcan poco realistas. Muchas veces, la diferencia entre las personas
capaces de tomar buenas decisiones y las mediocres está en que aquellas no
aceptan la primera opción que conciben. En cambio, siguen buscando hasta
encontrar la mejor solución.

EVALUAR LAS SOLUCIONES OPCIONALES

Se trata de comparar el valor relativo de las alternativas. La persona

que soluciona el problema compara los pros y contras, y considera la
viabilidad de cada uno de ellos. Algunas opciones suelen parecer atractivas,
pero ponerlas en práctica resulta imposible o es contraproducente.
 Muchas veces, comparar el valor relativo significa que se deben
analizar los costos y los ahorros de cada opción. Las que cuesten mucho más
de lo que ahorran son poco convenientes. El posible resultado de una opción
debe formar parte del análisis. Cuando casi es seguro que el resultado será
insatisfactorio, la alternativa se debe rechazar. Por ejemplo: Si una empresa
genera pocas utilidades, una opción sería reducir 20% las remuneraciones,
pero ello significaría un enorme deterioro del estado de ánimo y aumentaría
la rotación de personal, de modo que la empresa no debería implantarla. La
rotación elevada de empleados es tan costosa que superaría el ahorro de
costos.

Todas las alternativas tienen consecuencias buenas y malas.

ELEGIR UNA ALTERNATIVA

No se puede resolver un problema a menos que se elija una opción, es

decir, que se tome una decisión. Diversos factores influyen en la elección.
Uno muy importante es la meta que se pretende alcanzar con la decisión. La
opción que se elija debe ser aquella que se acerque más a la posibilidad de
alcanzarla.
IMPLANTAR LA DECISIÓN
Llevar la decisión a la acción es el siguiente paso importante. Mientras
una decisión no se haya puesto en práctica, no será en absoluto una
decisión. Gran parte del trabajo de un administrador consiste en ayudar a los
subordinados a aplicar las decisiones.
Un camino fructífero para evaluar los méritos de una decisión está en
observar su implantación. Una decisión casi nunca es buena si las personas
se resisten a aplicarla o si ello resulta muy difícil. Por ejemplo: Una empresa
trata de aumentar su productividad, para lo cual reduce el tiempo destinado
para comer o los recesos. Si los empleados se resisten a ello, comen mientras
trabajan y después descansan durante el tiempo permitido para comer, la
productividad disminuirá. Los problemas de la implantación indicarían que la
decisión de elevar la productividad mediante la reducción del tiempo para
descansos no es la correcta.
EVALUAR Y CONTROLAR
El último paso para tomar decisiones consiste en averiguar el nivel de
eficiencia de la opción elegida para resolver el problema. Controlar significa
asegurarse de que los resultados que obtuvo la decisión son los que se
establecieron en el paso para identificar el problema.
 Cuando se haya reunido retroinformación, se debe calificar la decisión
como óptima, satisfactoria o subóptima. Las decisiones óptimas generan
resultados favorables. Las decisiones satisfactorias producen un nivel mínimo
de satisfacción. Estas decisiones son adecuadas, aceptables o
temporales. Muchas personas que toman decisiones dejan de buscar opciones
cuando encuentran una satisfactoria. La aceptación de la primera opción
razonable suele posponer la necesidad de poner en práctica una decisión que
resuelva el problema. Por ejemplo, reducir notablemente el precio de una
computadora personal para igualarlo al de la competencia es una decisión
satisfactoria. Una decisión de más largo plazo tal vez requeriría que la
empresa les demostrara a los posibles compradores que la diferencia de
calidad bien vale un precio más alto.
Las decisiones subóptimas producen resultados negativos. Sus
consecuencias son destructivas para los empleados y la empresa. Evaluar y
controlar las decisiones ayudará a mejorar la capacidad para tomarlas.
Bases para seleccionar las alternativas
Los procesos para la toma de decisiones
Se recomienda que se tenga presente el proceso de toma de decisiones
al analizar la problemática de un caso, cuyos pasos de dicho proceso
aparecen a continuación:
1. Definición del problema
2. Análisis
3. Desarrollo de soluciones
4. Selección de la decisión
5. Estrategia de solución
SELECCION DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION.
MATRIZ DOFA.

¨ ANALISIS DOFA.
¨ CONCEPTOS.
¨ PROCEDIMIENTOS.
LA MATRIZ DOFA
Es el instrumento que permite utilizando la técnica de análisis de
campos de fuerzas, sistematizar la búsqueda de alternativas de solución a los
problemas, que consideran todas las variantes de combinación de las fuerzas,
tanto internas como externas.
La selección de alternativas de solución tiene como objetivo describir el
mejor camino para lograr los resultados esperados.
 Es la forma de aprovechar las fuerzas existentes para maximizar el
impacto de las acciones mediante la óptima utilización de los recursos.
Constituye la tercera etapa de la hélice gerencial.
Estas fuerzas pueden ser positivas y negativas. Tanto las externas como
las internas.
- Fuerza externa + Þ oportunidades.
- Fuerza externa - Þ amenazas.
- Fuerza interna + Þ fortalezas.
- Fuerza interna - Þ debilidades.
Fortalezas: Condición existente en el sector que favorece el logro de los
objetivos o resultados.
Debilidades: Condición existente en el sector que de no controlarse actúa
oponiéndose al logro de los objetivos.
Oportunidad: Condición existente en el contexto que si se utiliza puede
favorecer el logro de los objetivos.
Amenaza: Condición existente en el contexto que de no enfrentarse puede
actuar oponiéndose al logro de los objetivos.