DIRECCIÓN Y CONTROL

ADMINISTRATIVO

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 LA DIRECCIÓN

La palabra Dirección viene del verbo DIRIGERE, esta se forma a su vez del prefijo “DI” intensivo y
“REGERE” regir, gobernar.

La Dirección es aquel elemento de la administración en el que logra la realización efectiva de todo lo

planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones ya sea tomadas
directamente, ya con frecuencia, delegando dicha autoridad y se vigila simultáneamente que se cumplan en la
forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Nos encontramos en el punto crucial y más importante de la administración, pero quizás por lo mismo en el
que existe mayor número de discrepancias, aunque estas sean accidentales.

A nuestro juicio se trata aquí y en eso todos coinciden de obtener resultados que se habían previsto y
planeado y para los que se había organizado e integrado, pero hay dos estratos sustancialmente distintos para
obtener estos resultados.

A) EN EL NIVEL DE EJECUCION.

En el cual encontramos a los obreros, empleados y aun los técnicos, se trata de hacer, ejecutar,
llevar a cabo aquellas acciones que habrán de ser productivas.

B) EN EL NIVEL ADMINISTRATIVO.

O sea el de todo aquel que es jefe y precisamente en cuanto lo es, se trata de dirigir no de
ejecutar. El jefe en cuanto tal no ejecuta sino hace que otros ejecuten.

La esencia de la administración es coordinar, es lo que busca todo administrador . La dirección es

necesaria dentro de esa coordinación, pero no es la coordinación misma, sino una de sus causas, aunque
sea la más importante.

No se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar, solo en un concepto totalitario podría
pensarse en que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordinara. En cambio sería un magnifico
administrador el que lograra el máximo de coordinación con el mínimo de dirección o mando.

Esta relacionada con la acción, como la puesta en marcha y esta muy vinculada a las personas, esta
directamente vinculada con la actuación del Recurso Humano de la empresa.

Las personas necesitan aplicarse en sus cargos y funciones, entrenarse, guiarse y motivarse para alcanzar
los resultados que se esperan en ellas. La función de la dirección se realiza directamente con la manera
por la cual el objetivo o los objetivos deben alcanzarse por medio de la actividad de las personas que
componen la organización. Es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de
los administradores en todos los niveles de la organización y de la motivación.

La dirección constituye una de las más complejas funciones administrativas por el hecho de implicar
orientación, asistencia para la ejecución, comunicación, motivación, y todos los procesos por medio de
los cuales los administradores procuran influenciar a sus subordinados para que se comporten según loas
expectativas y consigan así alcanzar los objetivos de la organización.

DIRECCIÓN.

Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada persona y grupo de una organización, con el fin de
que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados.
La dirección comprende tres etapas:

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 a. Mando o autoridad. Se estudia cómo delegarla y cómo ejércela.
b. Comunicación. Es el proceso por el cual se transmite y recibe información, siendo este el
sistema nervioso, llevando al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de éste,
hacia cada órgano y célula, las órdenes de acción, debidamente coordinadas.

c- Supervisión. La última función de la dirección es ver si las cosas se están haciendo tal y como
se habían planeado y mandado.

DIRECCIÓN

La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos
del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión son la tarea de la dirección.

Concepto de Dirección

Burt K. Scanlan : Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las
metas de la organización.

Leonard J. Kazmie : La guía y supervisión de los esfuerzos delos subordinados, para alcanzar las
metas de la organización.

Robert B. Bucéele : Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra
que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización (mediante la supervisión, la
comunicación y la motivación.

Joel J. Lerner y H.A. Baker : Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo
de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión.

Importancia de la dirección

 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

 A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura
organizacional

 La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la

productividad.

 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización y en

la eficacia de los sistemas de control.

 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN.

1. De la armonía del objetivo: la dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa.

2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de
la organización para obtener ciertos resultados.

3. De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a

sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor
facilidad.
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 4. De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de información establecidos por la
organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles
jerárquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos.

5. De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la
gestión administrativa a partir del momento en que aparezcan.

6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de

las metas de la organización, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas
estrategias y emprender diversas alternativas.

ETAPAS DE DIRECCIÓN

Toma de decisiones: Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas y la
responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones
es necesario:

1. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que
resolver y no confundirlo con los colaterales.

2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus

componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar
posibles alternativas de solución.

3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de alternativas

de solución, estudiar sus ventajas y desventajas así como su factibilidad de implementación, y los
recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluación se lleva a cabo a través de:
 Análisis de factores tangibles o intangibles.
 Análisis marginal.
 Análisis costo-efectividad.

4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la más idónea
para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; además, seleccionar dos o tres mas
para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:
 Experiencia.
 Experimentación.
 Investigación.

5. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que
resolver y no confundirlo con los colaterales.

6. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus

componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar
posibles alternativas de solución.

7. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de alternativas de

solución, estudiar sus ventajas y desventajas así como su factibilidad de implementación, y los recursos
necesarios para llevarlos a cabo. La evaluación se lleva a cabo a través de:
 Análisis de factores tangibles o intangibles.
 Análisis marginal.
 Análisis costo-efectividad.
8. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la más idónea
para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; además, seleccionar dos o tres mas
para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:
Experiencia.
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 Experimentación.
Investigación.

9. Aplicar la decisión. Es poner en practica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el
desarrollo de la misma. El plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios
para la implantación de la decisión.

IMPORTANCIA.

a) EN RELACION CON LOS DEMAS ELEMENTOS.

Tenemos que hacer notar que la Dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual
se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es solo para realizar eficientemente. De
nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los temas o áreas, sino se logra una buena
ejecución, lo cual depende inmediatamente y coincide temporalmente con una buena dirección.
Serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto nos permitan dirigir y realizar.

Y es que todas las etapas de la mecana administrativa se ordenan a preparar las de la dinámica, y de
estas la central es la dirección, por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de la
administración.

b) EN RAZON DE SU CARÁCTER.

Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y
humano, aquí tenemos que ver en todos los casos con hombres concretos . A diferencia de los
aspectos de la parte mecánica en que tratábamos más bien con relaciones con el como debían ser las
cosas.

Aquí luchamos con las cosas y los problemas como son realmente, por lo, mismo nos hallamos en la
etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez, explosividad donde un pequeño error facilísimo por la
dificultad de prever las reacciones humanas puede ser a veces difícilmente reparable.

ETAPAS O FASES DE LA DIRECCIÓN.

La dirección de una empresa supone las fases de:

1) Que se delegue autoridad ya que administrar es hacer a través de otros.

2) Que se ejerza esa autoridad para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, etc.
3) Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se ejerza y se controlen
sus resultados.
4) Que supervise él; ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la ejecución de las ordenes.

LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN.

A) EL PRINCIPIO DE LA COORDINACIÓN DE INTERESES.

El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y
aún los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel.

La subordinación de las actividades de cada departamento, sección y personal, al fin general no

puede significar en forma alguna la supresión o pérdida de los legítimos intereses de cada
persona ya que precisamente es para mejor lograr estos, para lo que consistió en entrar a formar
parte de la empresa y subordinar su actividad a ella.
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 Por ello comete un gran error quien ejerce el mando con la idea de que la máxima eficiencia se
obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin general. Así solo
conseguirá disminuir la colaboración y la coordinación. El gran reto del administrador radica en
lograr que todos persigan el interés común sobre la base de ver que de esa manera obtienen mejor
sus fines particulares.

B) EL PRINCIPIO DE LA PERSONALIDAD DEL MANDO.

La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo
organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.

Así como es natural la tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad sobre la de los demás, es
también igualmente natural nuestra repugnancia a recibir una imposición de otros.

Por ello cuanto mas se despersonalice la orden (presentándola más bien como una exigencia que
la situación concreta impone por igual a quien manda, para exigir y a quien obedece para
cumplir), dicha orden será mejor obedecida.

En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa surge de dos cosas: DE LA

SITUACIÓN que la exige reclama y DE LA AUTORIDAD DEL JEFE en el sentido que se
siente obligado a resolverla. El buen jefe destaca el primer elemento que , como hemos señalado
se impone al superior y al subordinado. La influencia de esa situación se expresa en el “por
qué”de esa autorización para que sea aceptada, además de representar una muestra de su
importancia. Muchas veces la orden sin el por qué no es ni siquiera clara.

C) EL PRINCIPIO DE LA VIA JERARQUICA.

Al transmitirse un orden deben seguirse los conductos previamente establecidos y jamás saltarlos
sin razón y nunca en forma constante.

Cuando ocurre esto último se produce una lesión en el prestigio y la moral de los jefes
inmediatos, perdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados y sobre
todo se da lugar a la duplicidad del mando. Si un jefe superior estableció niveles de jerarquía
intermedios, hay dos opciones: o los necesita o no, si es el primero debe respetarlos, si es lo
segundo debe hacerlos desaparecer.

Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior de ordenes

directamente sin pasarlas a través de los jefes intermedios( en caso de ausencia de éstos y
problemas indiferibles o bien por la importancia especial de una orden) debe explicarse la razón
de haber tomado esa medida excepcional y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios
para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando.

Otro caso en que debe romperse la vía jerárquica, saltando a los jefes intermedios es en el
supuesto de que se trate de una orden de tan importancia que ésta justifique que el jefe superior la
dé directamente en forma excepcional,. Con todo por lo señalado anteriormente deben reunirse
las siguientes circunstancias:
a) Que realmente la orden sea tan importante que amerite romper los canales establecidos.

b) Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria de lo contrario si el salto de los jefes
intermedios estuviera dándose constantemente en realidad ello significaría o que los jefes
inferiores son innecesarios o que se les considera no preparados parta su puesto.

c) Que la orden se de en su presencia y explicando lo excepcional y trascendental de la orden

que justifique el rompimiento de la vía jerárquica.

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 Uno delos errores en la organización que conducen a romper este principio es el nombramiento
de “Ayudantes”, asistentes, “Coordinadores”, y “Sub-Jefes”, en los cuales se piensa tener
personas sin autoridad, pero a quienes en la gráfica de la organización se les coloca como un
nivel intermedio. Independientemente de los injusto y molesto de la situación de estos
funcionarios, la eficiencia de la organización sufre graves quebrantos pues se está creando una de
las figuras que mejor propician el surgimiento de problemas.

D) EL PRINCIPIO DE LA RESOLUCIÓN DE LOS CONFLICTOS.

Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto posible y del modo
que sin lesionar la disciplina pueda producir el menor disgusto a las partes.

El conflicto es un obstáculo a la coordinación. Diferir su solución es dejar un elemento que

estorba a ésta. Por ello es mejor resolver conflictos lo más pronto posible aun cuando la solución
no siempre satisface a todos, es mejor este daño que el de la incertidumbre y permanencia del
conflicto. Es pues contrario a la eficacia administrativa, el dejar que los problemas “se resuelvan
por sí solos con el transcurso del tiempo”.

E) EL PRINCIPIO DEL APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO.

Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para orzar el encuentro de soluciones.

Existen tres formas de resolver el conflicto:

a) POR DOMINACION: Cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba
con base en la pérdida correspondiente de la otra de sus pretensiones. En un juicio una parte
en condenada y la otra absuelta.

C) POR COMPROMISO O CONCILIACIÓN: Cuando Ambas partes solucionan su conflicto

cediendo cada una parte de sus pretensiones. El arreglo en que dos partes en un pleito ceden
parcialmente aquello a lo que creían tener derecho.

C) POR INTERACCIÓN O COORDINACIÓN: Cuando ambas partes logran realizar

íntegramente sus pretensiones, aparentemente antagónicas o irreductibles, a base de hacer un
replanteamiento del problema que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa (no se
trata de “esto o aquello”, sino que hay más posibilidades, insospechadas al principio) lo cual
permite mayores salarios, porque es posible que éstos no disminuyan las utilidades del
empresario, sino que se concedan con base en el logro de una mayor productividad.

TIPOS DE DIRECCIÓN

CLASIFICACION DE LOS TIPOS DE DIRECCIÓN

Lo importante es obtener el estilo de dirección adecuada para cada situación dada. Por tanto tenemos los
siguientes tipos de dirección:

a) PERSONAL: Se ejerce por contacto general, en el cual gerente dirige y opina.

b) IMPERSONAL: Se ejerce a través de planes, normas o doctrinas.

c) AUTORITARIA: Se basa en que es un derecho del que está actuando como jefe y supone
impartir instrucciones sin consulta a quien las ejecuta.

d) DEMOCRATICA: Se caracteriza por el alto grado de participación del grupo y el aprovechamiento

de sus opiniones, estimula la iniciativa constante de los miembros a todos los niveles.

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e) PATERNAL: Se caracteriza por la esmerada atención que el jefe presta a la comodidad y bienestar
de sus subordinados. Existe exceso de sentimiento.

f) INNATO: Es la que se realiza informalmente. Nacen las relaciones reciprocas en el trabajo o en

el campo social.

Para alcanzar la cima del desarrollo el jefe debe mostrar un estado mental positivo de que las cosas deben
hacerse y se harán y debe tener una capacidad de ejecución, ser creativo, visualizar los objetivos mucho antes
que los otros y poder soportar críticas sin perder la fe en lo que está haciendo. En otras palabras hace que la
cosas se hagan.

Quien dirige debe tener convicciones y confianza respecto a las verdades fundamentales y a las leyes
naturales. Requiere una filosofía básica de la vida y del trabajo que sirva como referencia en sus esfuerzos
directivos. Es muy útil para el gerente tener una filosofía sobre el progreso propio y el de sus subordinados.

TIPOS DE GERENTES
A) EL GERENTE AUTOCRÁTICO Y EL GERENTE DEMOCRATICO

Tanto un gerente o líder democrático como autocrático procesan su influencia pero difieren en:
- La concepción y formulación de los objetivos.

- En los métodos de ejercer esta influencia.

Tanto uno como otro no constituyen tipos puros de aplicación. NO HAY UN TIPO DE GERENTE
NETAMENTE AUTÓCRATA NI mucho menos uno PURAMENTE DEMOCRATICO en las
actividades de los gerentes.

Existe un juego simultáneo de características en uno u otro sentido con el predominio de elementos
calificativos de uno u otro métodos. En la función de Gerencia hay un juego simultáneo de Coacción,
Sugestión y Persuasión en los momentos y circunstancias debidas, no una aplicación exclusiva de uno
y otro método de control social.

B) EL GERENTE BURÓCRATA Y NEUROCRATA

Nuestra sociedad ha crecido y han proliferado las organizaciones y atribuciones; se han desarrollado
políticas y sistemas directrices: nacen los especialistas: las decisiones se han preparado de incógnitas. De
esta situación han nacido a la par del Gerente Demócrata y Autócrata, dos tipos más. A diferencia de los
anteriores que actuaban por su carácter, los dos nuevos ACTUAN como COSECUENCIA DEL
AMBIENTE QUE LOS RODEA.

EL BURÓCRATA: Es una especia de AUTÓCRATA SISTEMATICO. ACEPTA SU COMETIDO

ASIGNÁNDOSE SOLO LAS TAREAS ESTRICTAMENTE PRESCRITAS. No se informa de todo el
programa de la empresa; sólo, le interesa la parte que a él le corresponde.

Su eficacia se limita a ejecutar métodos rutinarios a través del dominio de una especialidad. En otras
palabras, EL PUESTO DEFINE AL HOMBRE EN LUGAR DEL HOMBRE AL PUESTO.
Impone reglas que se adaptan a situaciones específicas y cuando ya no le son necesarias las cambia.
Toma sus decisiones basándose en antecedentes, reglas y procedimientos, con consulta al grupo. Es
regular, escrupuloso, exacto, se basa en las reglas y es impersonal.

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 EL GERENTE AUTOCRÁTICO
- Ejerce el poder sobre los subordinados.
- Se interesa solo por los resultados.
- Coloca el bienestar de la empresa sobre el de sus miembros.
- Dirige subordinando a los individuos a fines determinados.
- Demuestra confianza en sus subordinados.
- Impone su voluntad, usa a los hombres como instrumentos, los relaciona y
los establece entre señor y servidor.
- Adopta como instrumento la disciplina con reglas arbitrarias establecidas y
reforzadas.
- Su autoridad se basa en su capacidad de imponer a la obediencia.
- Manda, manipula y maniobra a los subordinados.
- Insiste en la obediencia ciega. Cualquier crítica o indagación le parecerá
insolente y peligrosa.
- Transforma a los hombres en simples piezas de rutina.
- Limita la libertad de acción por medio de reglas rígidas
minuciosas.
- Se preocupa por ser necesario. No cambia al personal para garantizar su
puesto.
- Juzga que acercarse a los subordinados disminuye su autoridad.
- No considera el interés que pueda despertar la ejecución de las tareas.
- No se preocupa de las condiciones del trabajo.
- Divide para conquistar.
- Nunca expresa lo que sabe o busca. Actúa en secreto y monopoliza las
informaciones.
- Busca prestigio en las apariencias.
- Prefiere el éxito inmediato.
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EL GERENTE DEMOCRATICO
- Ejerce el poder con los subordinados.
- Se preocupa también por el proceso.
- Se empeña en que el bienestar de la empresa y de los miembros sea una
misma cosa.
- Guía y desenvuelve a los individuos para que participen en las finalidades
y sus realizaciones.
- Demuestra gran fe en la naturaleza humana.
- Cimenta sus relaciones con entendimiento y comunión de ideas. Los trata
seres humanos.
- Procura apoyo para decidir sobre todo en el aspecto de la moral del grupo.
- Su habilidad se basa en obtener cooperación.
- Dirige, educa y estimula a los subordinados.
- Explica siempre sus actos busca obediencia consentida
- Procura orientar la energía al servicio del bien común
- Es humano en la concepción de la disciplina
- Ayuda al personal a desenvolver su máxima capacidad.
- Facilita su aproximación a sus subordinados.
- Procura que los subordinados quieran ejecutar sus tareas.
- Se empeña en las condiciones del trabajo sean las mejores.
- Personifica el ideal para sus subalternos.
- Hace que los subalternos se beneficien con sus experiencias e
informaciones.
- Busca autoridad real.
- Considera con preferencia el éxito futuro que atiende a los intereses
generales.
EL NEUROCRATA

ES PRODUCTO DE LA ANSIEDAD Y SUS DECISIONES LAS TOMA TENIENDO COMO BASE

ESTA SITUACIÓN ANIMICA.

Es un convencido de que su actitud es más correcta, por lo tanto la considera la más conveniente.

TRATA DE DOMINAR A TODA LA ORGANIZACIÓN y el personal se convierte en sirviente. Cree

que todos están obligados a odiar a tal o a cual. Cada día se siente más prisionero de las circunstancias.
Siente más ansiedad, más temor, cada día cree que es más eficiente, justo y perfecto y rechaza
cualquiera insinuación o recomendación y se aferra a una acción intrépida y valerosa por lo que el cree
una causa noble y altruista.

Aunque este gerente parece ser dueño de toda situación importante, está asustado e inseguro. CREE
SOLO EN SU PODER Y ÉXITO. Es un neurótico que a la larga termina en un hospital.

Visualicemos un cuadro comparativo de las características de los gerentes.

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 CUADRO COMPARATIVO DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS GERENTES SEGÚN ROBERT K. BURNS.

ACTITUD DIRECTRIZ BUROCRATA AUTOCRATA NEUROCRATA DEMÓCRATA

- Responsabilidad Ellos Yo Usted Nosotros

- Orientación Apego a reglas Egocéntrico Individualista Agrupador
- Motivación Seguridad propia Poder-prestigio Reconocimiento Propio Reconocimiento
- Metas Sistematizar Desarrollarse Desarrollo del individuo Propio y del grupo.
- Control empleado Formal Técnico Sicólogo Desarrollo del grupo
- Fuente de mando Reglas El mismo Individual Social
- Idea de aprendizaje Prueba y error Repetición Recompensa y castigo El grupo
- Exigencia en el personal Lealtad Obediencia Ambición Envolvimiento del yo
- Contacto con su personal Impersonal, poco Detalle y Crítica Formal Cooperación
- Comunicación con su personal La evita En un Sentido Superficial en ambos sentidos Informal, poco e íntimo
- Identificación con su personal Ninguno Negativo Interés propio con sus empleados Sincero en ambos sentidos
- Relación con su personal Oficinales Autoriza Manipular Jefe y empresa
- Moral del personal Apática Antagónica De competencia Integrador
De conjunto

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 EL TRABAJO DEL GERENTE EN LA ETAPA EJECUCIÓN

1. Ayudar a aclarar, Subdividir el trabajo en Comunicar y explicar los Comparar los resultados con
ampliar y obligaciones operativas objetivos a los los planes en general
determinar los subordinados
objetivos
2. Previsión Deberes operativos de grupo Conducir y motivar a otros Evaluar los resultados contra
en posiciones operativas para que hagan su labor lo normas de funcionamiento
mejor posible
3. Establecer condiciones Reunir las posiciones Guiar a sus subordinados Idear medio efectivos para la
y suposiciones bajo operativas entre unidades para que cumplan con las medición de las operaciones
las cuales deba relacionadas y normas de funcionamiento
hacerse el trabajo. administrativas

4. Seleccionar e indicar Definir los requisitos del Desarrollar subordinados Hacer que los medios de la
las tareas para el puesto para realizar potenciales medición sean conocidos
logro de los objetivos plenos

5. Establecer un plan de Seleccionar y colocar al Dar a los hombres el Transferir datos detallados en
logros individuo en el puesto derecho a ser escuchados formas que muestren
adecuado comparaciones y variaciones

6. Planear estándares y Delegar la debida autoridad Alabar y reprimir con Sugerir acciones correctivas
métodos para en cada miembro de la justicia si son necesarias
cumplirlos administración

7. Anticipar los Proporcionar instalaciones y Recompensar con Informar de las

problemas futuros otros recursos al personal. reconocimiento y pago el interpretaciones a los
posibles trabajo bien hecho. miembros responsables
8. Anticipar los Revisar la ejecución a la luz Ajustar el plan a luz de los
problemas futuros de los resultados del resultados del control
posibles control.

ATRIBUTOS Y CUALIDADES DEL GERENTE

Ala par de estas dos capacidades en un Gerente existir un grupo de atributos y cualidades para que su
función pueda ser considerada como un liderato. Estas son:

a) ATRIBUTOS MORALES: lealtad, fe, entusiasmo, equidad, respeto a la personalidad ajena, que
distinguen a todo hombre de bien.

b) CARÁCTER: comprensión de los atributos morales y expresión de la propia personalidad

c) ENERGIA FÍSICA Y NERVIOSA: Control de los nervios y capacidad física para lidiar con el
personal en los problemas que surgen a diario en la Empresa.

d) INTELIGENCIA: Cualidad constante de adaptación a situaciones específicas. Aplicación de ideas a

organización y comprensión de los problemas en orden a la mejor y más rápida solución.

e) CULTURA: Complemento de la inteligencia, que requiere una alta dosis de conocimientos

conforme sea más elevada la posición del gerente.

f) CORAJE: No es la fuerza física ni la valentía, sino la fuerza moral de asumir y mantener nuestra
responsabilidad en los actos que emanan de las órdenes que se dan.

g) CAPACIDAD DE DECISIÓN: Es saber expresar a los demás y analizarse así mismo, para
responder “para qué” , el “por qué “y “Lo que se está haciendo”, a fin de tomar decisiones
debidamente fundamentales en el momento oportuno.
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h) HABILIDAD: Un gerente debe ser predominantemente un maestro. El Gerente debe enseñar
cuando da una orden cuando ejecuta un trabajo, y, en todo tiempo, debe preocuparse por la
capacitación de su personal.

i) CORDIALIDAD: Es el interés del Gerente por subalternos y por el respeto de los inferiores hacia
su superior. No hay que confundir esto con “familiaridad”que rompe la ecuación estima – respeto e
impide la disciplina que debe existir en el grupo con el Gerente.

CONDICIONES NECESARIAS DE TODO GERENTE

Como producto de estos atributos, nacen dos condiciones esenciales en todo Gerente:

CAPACIDAD PARA DIAGNOSTICAR SITUACIONES HUAMANAS

La primera está ligada al proceso cultural en forma íntima. RESULTA DE UN CONOCIMIENTO DE

SITUACIONES PSICOLÓGICAS DESDE EL PUNTO DE VISTA HUAMANO Y DE LOS
DESAJUSTAMIENTOS DE LOS EMPLEADOS EN SU TRABAJO.

El Gerente debe focalizar la conducta humana en el trabajo de sus subordinados, identificando las
situaciones de desajustamiento, estableciendo cuáles responden a un proceso psicológico que precisa
asistencia facultativa especializada y no son debidas a las condiciones del trabajo.

SENTIDO DE MEDIDA

En cuanto el sentido de medida, es esencial considerar su aplicación:”constante a todo trato con

elemento humano; constituye un CONJUNTO DE JUEGO SIMULTANEO DE LOS METODOS DE
GERENCIA QUE ENVUELVEN LA ESTIMA Y RESPETO, LA ENERGIA Y BONDAD, EL
ELOGIO Y LA SANCIÓN, EN UN EQUILIBRIO SIN SENTIMENTALISMO, EN UNA
ACTITUTUD ASUMIDA EN UN MOMENTO APROIADO, en la oportunidad de su aplicación.

SÍNTOMAS DE BAJA MORAL.

Como consecuencia de insatisfacción y descontento se presenta los siguientes síntomas:

- CAMBIO SUBITO DE PARECER

- IRRITABILIDAD
- TRISTEZA REPENTINA
- PREOCUPACIÓN
- EXCESO DE FALTAS O ERRORES
- ACCIDENTES CRECIENTES
- REITERADAS AUSENCIAS AL TRABAJO
- FATIGA INTENSIFICADA
- USO EXCESIVO DEL ALCOHOL

COMO PUEDE MEJORARSE LA MORAL

A continuación se enuncian algunos medios prácticos para lograr alta moral en el personal

1. Preste considerable ATENCIÓN AL DESCUBRIMIENTO DE EMOCIONES, SENTIMIENTOS Y

ACTITUDES.

Estudie a su gente; emplee sus actitudes a favor de la Empresa; discuta las actitudes negativas desde
su comienzo; anticípese a ellas y evítelas

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2. ANALICESE USTED

3. ANALICE LAS CAUSAS de insatisfacción rápida y equitativamente

4. Establezca una política de puertas abiertas

5. ELOGIE A LOS QUE LO MERECEN

6. DIGA a los empleados POR QUE hace una cosa

7. Tome INTERES SINCERO EN MEJORAR LAS CONDICIONES DEL TRABAJO

8. Haga todo de su parte para que el trabajo sea saludable y seguro

9. NO HAGA PROMESAS que no PUEDA CUMPLIR

10. EVITE CAMBIOS FRECUENTES y si hay que hacerlos prepare al empleado anticipadamente.

11. Coloque a los hombres donde mejor pueda aprovechas su capacidad y experiencia.

12. REUNASE con el PERSONAL en conferencias mensuales

13. Demuestre que usted tiene MAYOR INTERES POR EL HOMBRE QUE POR LA PRODUCCIÓN

14. Haga confidentes a sus empleados cuénteles cómo van los asuntos; de la sensación de “ nosotros”

15. Establezca un BUZON DE SUGERENCIAS

16. De le importancia al trabajo de cada uno.

17. Recuerde que las razones dadas en primer término casi nunca son las verdades causas de la baja
moral, investigue la verdaderas.

CARACTERÍSTICAS DE UN MAL GERENTE.

Según EL Autor J. Bekmann, las siguientes características se presentan en un mal Gerente

1) INJUSTICIA Y PARCIALIDAD: Dando trato desigual a los subordinados y preferencias a alguno

de ellos.

2) NO PRACTICAR LO QUE SE DICE: Esto es, no dar el buen ejemplo, pero si exigir que otros
hagan lo que él dice pero no hace; esto hiere a la disciplina del grupo.

3) EVITAR RESPONSABILIDADES: Es el temor a asumir una responsabilidad eludiéndola y

pasándola a otros. Esto produce pérdida de respeto por parte de los subordinados.

4) FALTA DE INTERES EN EL TRABAJO: Cuando muestra indiferencia por la marcha de la

empresa, lo que generalmente se debe a falta de capacidad o ineptitud.

5) INACCESIBILIDAD: Que impide que las líneas de comunicación de la Empresa funciona como es
que los subordinados traten con los superiores. Mata la iniciativa y produce inquietud y
rendimiento en el grupo.

6) PRECIPITACIÓN: Una característica bien clara del mal Gerente es que trata de que sus ordenes
sean de inmediato cumplidas, concibiéndolas sin un minucioso estudio y sin análisis de si la
capacidad del hombre que las recibe, las pueda cumplir.
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7) INCONSISTENCIA INCOHERENCIA: Demuestra falta de capacidad para el trabajo sin definirse
en una actitud correcta o concreta. Esto toma inquietos a los subordinados y mata la iniciativa.

8) PREOCUPACIÓN POR ENGAÑAR: Un mal Gerente está buscando toda oportunidad para ofrecer
algo en busca de eficiencia pero no concreta sus ofrecimientos. Esto hace que los subordinados le
falten el respeto y la confianza.

9) INVESTIGACIÓN CONTINUA DE FALTAS: es una actitud de vigía, de fiscalización de

observancia continua, buscando las menores fallas para llamar la atención; esto crea mala voluntad
en el personal hacia el Gerente.

10) INHABILIDAD EDUCATIVA: Cuando UN Gerente de una orden y no enseña como debe
cumplirse, el personal se desorienta, no hace el trabajo apropiado y la producción baja

11) MENTALIDAD CERRADA A SUGERENCIAS: Con la consecuencia de no dar crédito a las

iniciativas del personal. Esto implica el desconocimiento absoluto de la personalidad ajena y meta
el deseo de colaboración.

12) EXCESO DE FAMILIARIDAD: Punto Extremo de la cordialidad de falta de respeto del

subordinado hacia el superior. Esta situación se hace más peligrosa cuando la relación es de
Gerente a persona de sexo femenino, la moral del grupo y se sacrifica el trabajo en equipo.

13) DISCICIPLINA DEBIL: Cuando por su falta de carácter el personal hace abusos y descuida el
trabajo: esto implica pérdida de respeto hacia el Gerente; no hay trabajo en equipo.

14) FALTA DE AFECTO ENTRE EL GERENTE Y EL GRUPO: esto se produce cuando el Gerente no
llega al empleado, cuando no hay cordialidad del Gerente hacia su grupo. La falta de tono humano
en la Gerencia es la que produce casi siempre esta situación.

15) FALTA DE AUTO CONFIANZA DE CADA GERENTE: Es la demostración más real de la

incapacidad técnica de un Gerente para dirigir a su grupo. Si un Gerente no sabe en cada
circunstancia qué hacer; si recurre a cada momento a otras personas para consultar, el grupo se
desorientará y, falto de dirección, su moral se relajará y por lo tanto no se cumplirán los objetivos.

EL SUBSISTEMA DE INFLUENCIA.

La influencia es el proceso que se sigue para guiar las actividades de los miembros de la
organización en direcciones apropiadas. Las direcciones apropiadas desde luego son aquellas
que conducen al logro de los objetivos del sistema administrativo. La influencia implica
centrarse en los miembros de la organización y tratar con aspectos tales como la moral,
arbitraje de conflictos y desarrollo de buenas relaciones de trabajo entre los individuos.

19
Como en el caso de la planeación y la organización la función de influencia puede ser
visualizada como un subsistema que es parte del proceso administrativo, en la grafica se
presenta la relación entre el sistema administrativo general y el subsistema de influencia, el
propósito principal del subsistema de influencia consiste en fomentar el logro de los objetivos
del sistema administrativo guiando las actividades de los miembros organizacionales en
direcciones apropiadas.

Por otro lado se muestra los componentes del subsistema de influencia, el Insumo de este
subsistema está comprendido por una porción de los recursos totales del sistema administrativo
general y el Producto es el comportamiento apropiado del miembro organizacional. El
Proceso que se sigue el subsistema de influencia implica la ejecución de cuatro actividades
administrativas principales: Liderazgo, Motivación, Consideración de los grupos y la
Comunicación.

Puede decirse que los administradores transforman una porción de los recursos
organizacionales en un comportamiento apropiado de sus miembros principalmente al ejecutar
estas cuatro actividades.

El liderazgo, la motivación y la consideración de los grupos son actividades de influencia

relacionadas cada una de las cuales es realizada hasta cierto punto por los administradores al
comunicar con los miembros de la organización.

ELACION ENTRE EL SISTEMA ADMINISTRATIVO GENERAL Y EL

SUSBISISTEMA DE INFLUENCIA
ACTIVIDADES GERENCIALES Y COMPORTAMIENTOS RELACIONADOS CON LA
COMUNICACIÓN USADOS AL MENOS PARCIALMENTE, PARA REALIZAR ESAS
ACTIVIDADES.

EJEMPLOS DE EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTOS

ACATIVIDADES RELACIONADOS CON LA COMUNICACIÓN
GERENCIALES USADOS PARA REALIAZAR ACTIVIDADES
GERENCIALES.

LIDERAZGO CONVERSAR
PARTICIPACIÓN CONDUCIR REUNIONES
CONSULTORIA EVALUAR LA PARTICPACION DEL EMPLEADO
COOPERACIÓN ESCUCHAR
CONSIDERACIÓN DE LOS GRUPOS ENTREVISTAR.
CRACION DE UN CLIMA SOCIAL
DELEGACIÓN
PERSUASIÓN
MOTIVACIÓN

EL SUBSISTEMA DE INFLUENCIA

PRODUCTO INSUMO
La organización: Una porción de su:
1. Gente
2. Dinero
3. Materia Prima.
4. Maquinaria.
20
 PROCESO
(PROCESO DE INFLUENCIA)

CONSIDERACI
ÓN DE LOS
GRUPOS

COMUNICACI
ON

LIDERAZGO.
MOTIVACIÓ
N.

PRODUCTO
Comportamiento Apropiado
De los miembros de la
Organización..

LA COMUNICACIÓN.

La comunicación es el proceso de compartir información con otros individuos. El término información, tal
como se usa aquí, representa cualquier pensamiento o idea que los administradores deseen compartir con
otros individuos. Puesto que la comunicación es una herramienta administrativa de uso común que a
menudo se cita como la habilidad responsable del éxito de un administrador, es extremadamente importante
que los candidatos a administradores estén familiarizados con la forma en que se comunican los
administradores.
Las actividades de comunicación de los administradores generalmente se efectúan dentro de una
organización e implican el compartir información con otros miembros de la organización. Para ser
comunicadores efectivos, por lo tanto los administradores no solamente deben entender la comunicación
interpersonal, sino la forma en que ésta ocurre dentro de las organizaciones.

LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL.
Para tener éxito en la comunicación interpersonal, los administradores deben entender:
1.- La forma en que funciona la comunicación interpersonal.
2.- La relación entre la retroalimentación y la comunicación interpersonal.
3.- La importancia de la comunicación interpersonal verbal comparada con la no verbal.

COMO FUNCIONA LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL.

21
Para comprender la comunicación interpersonal deben entenderse los pasos que ocurren cuando dos
personas se comunican. Estos pasos y los demás mecanismos implicados en las situaciones de
comunicación interpersonal se presentan bajo los siguientes aspectos:
1.- Elementos de la comunicación interpersonal.
2.- El proceso de la comunicación interpersonal.
3.- Comunicación interpersonal exitosa y no exitosa.
4.- Barreras para la comunicación interpersonal exitosa.

FUNCION DE LA FUENTE / CODIFICADOR, LA SEÑAL Y EL DECODIFICADOR /

DESTINATARIO EN EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN.

SEÑA
FUENTE L
DECODIFICADOR DECODIFIDAOR
DESTINATARIO

ELEMENTOS DE LA COMUNICACION INTERPERSONAL.

La comunicación Interpersonal es el proceso de compartir información con otros individuos. Para estar
completo el proceso de la comunicación interpersonal debe tener los siguientes tres elementos básicos:
1.- FUENTE / CODIFICADOR: Es aquella persona en la situación de comunicación interpersonal
que origina y codifica la información que desea compartir con otra persona. La codificación es el
proceso de disponer la información en alguna forma que pueda ser recibida y comprendida por otra
persona. Escribir pensamientos en una carta es un ejemplo de codificación. La información no
puede ser compartida con otros si no ha sido codificada. En lo sucesivo nos referiremos a la
fuente / codificador con el término mas simple de fuente.
2.- SEÑAL: La información codificada que la fuente pretende compartir constituye un mensaje. Un
mensaje que ha sido transmitido de una persona a otra se denomina señal.
3.- DECOFICADOR/DESTINATARIO: Es aquella persona con la cual la fuente trata de compartir
información. Este individuo recibe la señal y decodifica o interpreta el mensaje para determinar su
significados.
La decodificación es le proceso que se sigue para volver a convertir los mensajes en información.
En todas las situaciones de comunicación interpersonal el significado del mensaje es un resultado
de la decodificación. El decodificador / destinatario se denomina destinatario o destino, según sea
el caso.

EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

Qué función desempeña cada uno de los tres elementos del proceso de comunicación interpersonal. La
fuente determina la información que se pretende compartir, codifica la información en forma de mensaje y
entonces transmite el mensaje como una señal para el destinatario, El destinatario decodifica el mensaje
transmitido para determinar su significado y posteriormente responde en forma acorde.
Un administrador que desee asignar la ejecución de cierta tarea a su subordinado usará el proceso de
comunicación de la siguiente manera: Primero. Determinará exactamente qué tarea quiere que ejecute el
subordinado. Posteriormente el administrador codificará y transmitirá al subordinado un mensaje, que
reflejará en forma exacta esta asignación. La transmisión del mensaje en sí misma podría ser tan sencilla
como que el administrador dijera al subordinado qué incluyen las nuevas responsabilidades. A
continuación decodificaría el mensaje transmitido por el administrador para investigar su significado y para
responder posteriormente a él cuando lo crea apropiado.

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EXITOS Y NO EXITOSA.

22
La comunicación exitosa es una situación de comunicación interpersonal en la cual la información que la
fuente pretende compartir con el destinatario y el significado que el destinatario deduce del mensaje
transmitido son iguales. Inversamente, la comunicación no exitosa es una situación de comunicación
interpersonal en la cual la información que la fuente pretende compartir y el significado que el destinatario
deduce del mensaje transmitido son diferentes.

Para incrementar la probabilidad de que la comunicación sea exitosa debe codificarse un mensaje para
asegurar que la experiencia de la fuente en cuanto a la forma en que una señal debe ser decodificada sea
equivalente a la experiencia del destinatario acerca de la forma en que ésta debe ser decodificada.

Si esta situación existe hay una alta probabilidad de que el destinatario interpretará la señal tal como lo
pretendió la fuente, en la siguiente grafica se ilustra estas superposición de campos de experiencia que
asegurar;’a una comunicación exitosa.

FUENTE DECODIFICADOR

señal DECODIFIDAOR
DESTINATARIO

SUPERPOSICIÓN DE CAMPOS DE EXPERIENCIA QUE ASEGURA UNA

COMUNICACIÓN
EXITOSA

BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EXITOSA.

Los factores que reducen la probabilidad de que la comunicación sea exitosa comúnmente se denominan
barreras para la comunicación.

MACROBARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN.

Las Macro barreras para la comunicación son aquellas que obstaculizan una comunicación exitosa en una
situación general de la comunicación. Estos factores se relacionan principalmente con el ambiente de la
comunicación y el mundo más amplio dentro del cual ocurre la comunicación. Entre estas macro barreras
están las siguientes:

1.- La creciente necesidad de información: Debido a que la sociedad está rápida y constantemente
cambiando, los individuos tienen una necesidad cada vez mayor de información. Cuando los
individuos buscan cada vez más información, las redes de comunicación tienden a sobrecargarse y
como resultado, la comunicación se ve distorsionada. Para ,minimizar los efectos de esta barrera
los administradores deben tomar las medidas necesarias a fin de asegurarse de que los miembros de
la organización no se vean sobrecargados con demasiada información. Tan solo la información que
sea critica para la ejecución de sus trabajaos deberá ser transmitida a ellos.

2.- La necesidad de información cada vez más compleja. Con los rápidos avances de la tecnología
es virtualmente imposible que la mayor parte de la población no se enfrente a situaciones de
23
 comunicación cada vez más complejas en la vida diaria. Si los administradores toman las medidas
necesarias para poner de relieve la simplicidad en la comunicación los efectos de esta barrera
podrían ser aminorados. Además proporcionar a los miembros organizacionales el adiestramiento
adecuado para tratar con áreas más técnicas podría ser otra estrategia para vencer esta barrera.

MICROBARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN.

Las Microbarreras para la comunicación son aquellas que obstaculizan una comunicación exitosa en una
situación especifica de comunicación. Estos factores se relacionan directamente con variables tales como
el mensaje que se comunica, la fuente y el destinatario. Entre esta microbarreras están:

1.- Cómo ve la fuente al destinatario. En cualquier situación de comunicación la fuente tiende a

visualizar al destinatario en una forma especifica y a influir sus mensajes conforme a esta imagen. Por
ejemplo los individuos tienden a hablar en forma diferente a las personas que suponen que están informadas
acerca de una materia de cómo lo hacen a las que suponen que no lo están. El destinatario (la persona que
recibe el mensaje) puede percibir estas actitudes de la fuente y frecuentemente dichas actitudes bloquean la
comunicación exitosa. Los administradores deben mantener una mentalidad abierta en cuanto a la persona
con quien se comunican y deben tener cuidado de no implicar cualesquiera actitudes negativas a través de
su comportamiento de comunicación.
2.- Interferencia con el Mensaje. Los estímulos que compiten con el mensaje que se comunica por
la atención del destinatario se conocen como interferencias con el mensaje. Esta interferencia se
denomina algunas veces ruido. Por ejemplo de una interferencia con el mensaje se da cuando un
administrador habla con su secretaria cuando ésta trata de corregir un error de mecanografiado. La
corrección del error es una interferencia con el mensaje porque compite con la comunicación del
mensaje del administrador por la atención de la secretaria. Los administradores deben tratar de
comunicarse sólo cuando tienen la atención total del individuo o los individuos con quienes desean
compartir información.
3.- Cómo ve el destinatario a la fuente. Así como la fuente puede tener actitudes hacia el destinatario
que puedan obstaculizar una comunicación exitosa, el destinatario que puede tener ciertas actitudes
hacia la fuente las cuales pueden obstaculizar dicha comunicación. Si por ejemplo un destinatario
piensa que la fuente tiene poca experiencia en el área acerca de la cual la fuente se está
comunicando, el destinatario puede filtrar gran parte del manejo de la fuente y considerar solo
ligeramente aquella parte del mensaje que realmente reciba. Al comunicarse los administradores
deben tratar de considerar el valor de los mensajes trasmitidos a ellos independientemente de sus
actitudes personales hacia la fuente. Ellos pueden perder muchas ideas valiosas si los sentimientos
personales hacia otros influyen en los mensajes que escuchan cuidadosamente.
4.- La Percepción. La percepción es la interpretación de un mensaje tal como lo observa un individuo.
Debido a que diferentes individuos pueden percibir el mismo mensaje en forma diferente .el
proceso de comunicación interpersonal es en extremo complejo. Un mensaje puede ser interpretado
por dos individuos en dos formas muy distintas, los dos factores principales que influyen en la
forma en la cual es percibido un estimulo son el nivel de educación del destinatario y su cantidad de
experiencia.
5.- Palabras con significado múltiple. Debido a estas palabras un destinatario puede tener
dificultades para decidir que significado debería ser atribuido a las palabras de un mensaje. Un
administrador no debe suponer que una palabra significa la misma cosa para todas las personas que
la usan.

LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL VERBAL Y LA NO VERBAL

La comunicación interpersonal se divide en dos tipos: (1) Verbal y (2) No verbal. La Comunicación verbal
es la que usan palabras habladas o escritas para compartir información con otros. La Comunicación no
verbal consiste en compartir información sin usar palabras para codificar los pensamientos. Los factores
que se usan para codificar los pensamientos en la comunicación no verbal son gestos, tonos vocales y
expresiones faciales. En la mayoría de las situaciones de comunicación interpersonal, las comunicaciones
verbales y no verbales no son alternativas independientes. La interpretación que da el destinatario a un

24
mensaje generalmente se basa no solo en las palabras del mensaje, sino también en factores tales como los
gestos de la fuente y las expresiones faciales que acompañan a las palabras.

LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES.

A la comunicación interpersonal dentro de las organizaciones se le conoce. En esencia la comunicación

organizacional se relaciones directamente con las metas, funciones y estructuras de las organizaciones. El
éxito organizacional en gran parte es determinado por la efectividad de la comunicación organizacional.
como comunicación organizacional.

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL FORMAL.

La Comunicación Organizacional formal es la que sigue las líneas del organigrama. Dos aspectos
principales de la comunicación organizacional formal (1) tipos de la comunicación formal y (2) Patrones
de comunicación organizacional formal.

TIPOS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL FORMAL.

Existen tres tipos de comunicación Organizacional formal (1) Descendente, (2) Ascendente y (3) Lateral.
LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL DESCENDENTE: La comunicación que fluye desde
cualquier punto de un organigrama hacia abajo . Este tipo de comunicación organizacional formal se
relaciona principalmente con la dirección y el control de los empleados. Se hace referencia a información
relacionada con el puesto que debe ser transmitida a los empleados como : Qué actividades se requieren,
cuánto deberán ejecutarse y cómo deben coordinarse con otras actividades que están siendo ejecutadas
dentro de la organización. Esta comunicación descendente incluye por lo general un planeamiento de la
filosofía organizacional, los objetivos del sistema administrativo, las descripciones de puestos y otra
información escrita relacionada con la importancia, el funcionamiento y las interrelaciones con los diversos
departamentos.

LA COMUNICACION ORGANIZACINAL ASCENDENTE: La comunicación que fluye desde

cualquier punto de un organigrama hacia arriba hasta otro punto. Este tipo de comunicación
organizacional principalmente contiene la información que los administradores necesitan para evaluar el
área organizacional de la que son responsables. La retroalimentación organizacional puede proporcionar a
los directivos valiosa información sobre lo que está saliendo mal dentro de la organización. Las
modificaciones organizacionales basadas en esta retroalimentación pueden capacitar a la organización para
que sea más exitosa en el futuro. La Comunicación ascendente por lo general contiene información que se
relaciona con los informes de producción, los informes de embarques y las quejas de los clientes.

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL LATERAL: La comunicación organizacional que fluye

desde cualquier punto de un organigrama horizontalmente hasta otro punto. La comunicación que fluye
horizontalmente en la organización generalmente se centra en la coordinación de las actividades de diversos
departamentos y el desarrollo de nuevos planes para futuros periodos de operación. Dentro de la
organización todos os departamentos están relacionados con todos los demás departamentos.

PATRONES DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL FORMAL. Por naturaleza la comunicación

formal crea patrones de comunicación entre los miembros de la organización. Estos patrones esencialmente
resultan de la repetición de la transmisión de información en serie.

MOTIVACION DE EQUIPOS DE TRABAJO

1 – OBJETIVO

Los objetivo de la presente monografía son:

- conocer las principales teorías y modelos de motivación

25
 - adquirir los conocimientos mas relevantes y actuales relativos al estudio de los procesos y
fenómenos implicados en el trabajo en grupo
- su aplicación a la motivación de equipos de trabajo

2 – INTRODUCCIÓN

Ninguna teoría de la motivación ha sido universalmente aceptada, ya que los impulsos o motivos
varían en intensidad no solo de un individuo a otro , sino también dentro del mismo individuo en
diferentes ocasiones, y no se ha definido hasta el momento una teoría que contemple estas
variaciones.

Desde la teoría de la motivación de Maslow a nuestros días se han escrito un sin número de teorías
acerca de la motivación humana, y como pueden hacer las organizaciones para motivar a su gente.

Las condiciones sumamente dinámicas, cambiantes y complejas que caracterizan a los grupos y
equipos de trabajo, como resultado de las características de los contextos sociales, económicos,
culturales y políticos de los que forman parte, y bajo las que , de manera creciente, las personas
desarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la formación específica tanto para participar
como para coordinar y dirigir grupos y equipos de trabajo.

Cada vez es mayor el numero y la variedad de organizaciones y de empresas que se ven impulsadas
a organizar sus actividades y a regular sus flujos de trabajo a través de equipos y de estructuras
grupales. Contar con personal que en todos los niveles operativos se encuentren capacitados par
formar parte y coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituye una de
las mas importantes ventajas competitivas en los contextos actuales .

Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos deportivos o en otras
actividades dependen en gran medida de la motivación de sus miembros .

3 – DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN

Enunciaremos diferentes definiciones encontradas:

- Es la energía direccionada al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado habrá de satisfacer

una necesidad insatisfecha.
- Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos
origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir
del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del
individuo.
- Es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una
combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación
dada, con que vigor se actúa y en que dirección se encauza la energía.

- Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y
comprometido.

- Es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos, y fuerzas similares.

- Causa del comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una
actividad determinada.

Debemos destacar que cuando hablamos de conducta motivada la estamos diferenciando claramente
de conducta instintiva. Mientras una conducta instintiva no requiere voluntad por parte del sujeto, la
conducta motivada si la requiere. Así pues no conviene confundir la motivación con los estímulos ni
con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes.
26
4 – DIFERENCIAS ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN

La motivación y la satisfacción son cosas distintas, la primera se refiere al impulso y al esfuerzo para
satisfacer un deseo o meta. La segunda se refiere al gusto que se experimenta cuando se colma un
deseo.

En otras palabras, motivación implica impulso hacia un resultado, mientras que satisfacción implica
resultados ya experimentados

5 – TEORÍAS Y MODELOS

Hay dos formas de enfocar un proceso motivacional: por deficiencia inicial, o a partir de la
satisfacción futura. A partir de estos dos enfoques surgen una serie de teorías que se pueden englobar
en dos grandes bloques:

5 a) Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede motivar a
las personas. Contestan a la pregunta ¿Qué motiva a la persona?. Buscan las causas de las
motivaciones.

5 a1)- Teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow.

De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona esta constituido por una
serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde la mas material a la mas
espiritual. Se identifican cinco niveles:

Autorrealizacion
Consiste en desarrollar al máximo el potencial de
cada uno, se trata de una sensación autosuperadora Autonomia, independencia, autocontrol, etc
permanente.

Es necesario recibir reconocimiento de los demás Estima Respeto, status, prestigio, poder, etc

El hombre tiene necesidad de relacionarse,

de agruparse formal o informalmente Sociales Familia, amigos, organizaciones, etc

Se relaciona con la tendencia a la

conservacion, frente a situaciones de Seguridad Propiedad, empleo, etc
peligro

Condiciones mínimas de Alimento, vivienda, vestimenta, etc

subsistencia Fisiologicas

En general esta teoría presenta los aspectos siguientes,

- Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, solo las necesidades

no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de
objetivos individuales.

- El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o

hereditarias. Al principio su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica
de ellas (hambre, sed, sueño, etc.).

- A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos

patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la
protección contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las
necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y
tiene que ver con su conservación personal.

27
 - En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de
seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades mas elevadas: sociales de
estima y de autorrealización.

- Las necesidades mas bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional

relativamente rápido, en tanto que las mas elevadas necesitan uno mucho mas
largo.

5 a2) - Teoría bifactorial de Herzberg

Herzberg, basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo

(enfoque orientado hacia el exterior).

Factores Higiénicos: son aquellos cuya presencia permite que la persona no se

sienta insatisfecha, pero no implica que generaran la motivación necesaria para la
consecución de los objetivos. Ejemplos:

- condición de trabajo
- supervisión recibida
- el salario,

Factores Motivacionales: es la energía que da el impulso necesario para conducir a

las personas a depositar sus fuerzas con el objetivo de alcanzar los resultados.
Ejemplos:
- grado de responsabilidad
- el reconocimiento
- la posibilidad de progreso
- etc.

5 a3) - Teoría de la existencia, relación y progreso de Aldefer

Existencia: agrupa las necesidades más básicas consideradas por Maslow como
fisiológicas y de seguridad.

Relación: estas necesidades requieren para su satisfacción, de la interacción con

otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la
clasificación de estima efectuado por Maslow.

Crecimiento: representado por el deseo de crecimiento interno de las personas.

Incluyen el componente interno de la clasificación de estima y la de
autorrealización. Esta teoría considera que si el individuo no logra satisfacer una
necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración-
regresión)

5 a4) - Teoría de las 3 necesidades de McClelland

Clasificó las necesidades en tres categorías:

Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta

clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en si
mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir
responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.

Necesidades de Poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su
indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de

28
 investidura de “jefe”, tratan de influir en los demás y se preocupan mas por lograr
influencia que por su propio rendimiento.

Necesidad de Afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la

poseen prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las
primeras por un alto grado de colaboración.

5 b) Teorías de procesos: Agrupa a aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la
persona llega a motivarse. Contestan a la pregunta ¿Cómo se motiva la persona?. Son teorías
que proponen soluciones.

5 b1) Teoría de la expectación de Vroom.

El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de

recompensas y castigos, sino por el contrario considera a las personas como seres
pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia
influyen de manera importante en su comportamiento, explica que la motivación es
el resultado de multiplicar tres factores:

Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta
u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas
puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada
individuo.

Expectativa: Está representada por la convicción que posee una persona de que el
esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Las expectativas
dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de si misma, si la
persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignara
al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.

Instrumentalidad: Está representada por el juicio que realiza la persona de que una
vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa.

5 b2) Teoría de la equidad de Stacy Adams

Considera que a los empleados además de interesarle la obtención de recompensas

por su desempeño, también desean que esas sean equitativas. Es decir que existe una
tendencia a comparar los aportes (esfuerzos) y resultados (recompensas), pero
además a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organización o no.

5 b3) Teoría de la modificación de la conducta de B.F. Skinner

Dice que todos somos producto de los estímulos que recibimos del mundo exterior.
Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se puede predecir con
exactitud las acciones de los individuos.

6 – MEDIO AMBIENTE

El medio ambiente es el segundo factor fundamental en la construcción de la personalidad y se podría

considerar al seno materno como perteneciente a él.
Es imposible aislar al hombre del mundo de las personas y de las cosas que lo rodean.

El medio ambiente es el conjunto de los estímulos provenientes del ambiente físico y social que
afectan al sujeto.

Dentro de lo que definimos como medio ambiente encontramos:

29
 La cultura: determina ampliamente las experiencias que una persona posee, las frustraciones y
ajustes que debe enfrentar y las normas de conducta que se le exigen. Cada cultura posee sus valores
distintivos, su moral, y sus formas de comportamiento.

La familia: como factor dominante del ambiente durante los años tempranos de la vida del individuo,
cuando su personalidad se esta moldeando con mayor rapidez.

7 – Grupos y Equipos

Un grupo se puede definir como dos o más personas que interactúan, son interdependientes y se han
unido para alcanzar objetivos en común.

Un equipo de trabajo esta constituido por personas que trabajan unidas en la ejecución de una
actividad laboral.

Trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el
éxito deseado. Esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros del grupo, el
tamaño de éste, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los
miembros sigan las normas establecidas.

Los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en equipo son:

- PARTICIPACION: El primer condicionante para trabajar en equipo en una organización es el nivel

de participación de sus miembros.

- HABILIDADES DIRECTIVAS-LIDERAZGO: Trabajar en Equipo requiere de un lider formado

suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en función de cada fase de desarrollo puede
suceder que el rol de líder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y
meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido,
cooperar par lograr sinergias, comprender las dimensiones físicas, emocionales, mentales y
sociales de todo individuo, son características comunes de los lideres.

- MÉTODOS, TÉCNICAS Y SOPORTES: El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas

herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologías
de análisis y solución de problemas, pensamiento positivo, brainstorming. Las técnicas de
presentación en publico, formas de reunirse, técnicas oratorias, entrevistas. Y los soportes
físicos, como salas acondicionadas, disposición de pizarras, retroproyectores, computadoras, son
imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantías.

- ESPIRITU DE EQUIPO: cada organización tiene sus valores, cultura, normas, pautas de
comportamiento históricas y presentes que inciden directamente en los equipos de trabajo
presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espíritu de la empresa respecto
al trabajo en equipo. Este espíritu no tiene porque esta escrito o formalizado

- COMUNICACIÓN: Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente

cuando el proceso de comunicación grupal es conocido y usado, existiendo una verdadera
interacción personal. La importancia del Saber Escuchar es básica. Así como conocer las distintas
culturas (americanos, japoneses, alemanes, latinos) de trabajo en equipo.

- NEGOCIACIÓN: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre

aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociación permite superar barreras y reanimar
al equipo hacia la producción de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las
fases, actitudes y técnicas de obtención de acuerdos se hace necesario.

30
 - PRODUCCION DE SINERGIAS: Se puede trabajar en grupo pero solo se consigue trabajar en
equipo cuando existe una verdadera producción de sinergias, y los participantes y su entorno así
lo perciben. Cada individuo observa como el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima
del desempeño de cualquiera de sus miembros, logrando una optimización de los resultados.

- OBJETIVO / META: Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes,
éstos deben estar definidos tanto a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir
algunos objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el líder o asesor.

8 – MOTIVACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Para analizar este tema, voy a considerar el “Modelo Integrador de Motivación” que presenta
Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional, donde la relación entre
motivación, desempeño y satisfacción es el punto focal. Este modelo combina todo lo que se
conoce sobre el fenómeno de la motivación : necesidades, impulso de realización, factores de
higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.

En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta es una función de
sus consecuencias.

+ Satisfacción

Habilidad Recompensas Recompensas

extrínsecas e deseadas por

intrínsecas el individuo
MOTIVACION Desempeño
por parte de basándose en

la el desempeño

organización actual
Capacitación

- Insatisfacción

Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que
reciben por lo que hacen, Recompensas que pueden ser tanto extrínsecas como intrínsecas.

La motivación es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo existiría

“automotivación” y la organización nada podria hacer para motivar a la gente, solo podría
administrar estímulos externos que logren incentivarlo.

Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI pueden hacer es generar un
ambiente de trabajo donde aflore la automotivación. Las organizaciones no pueden mágicamente
aplicar un plan de motivación para su gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades, por
lo general , solo consiguen magros resultados en el corto plazo; mientras que en el largo plazo se
produce el efecto contrario, fruto de la apatía de la gente frente a estas acciones .

La motivaciones se da cuando los objetivos de la organización y los objetivos individuales están

alineados y se satisfacen mutuamente.

Los equipos de trabajo no están aislados , forman parte de una organización mayor por lo cual esta
sujeto a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser utilizadas para crear un
ambiente incentivador, como única herramienta sobre la cual las organizaciones y los lideres
pueden actuar de tal manera de alcanzar la automotivación del equipo. Dentro de estas condiciones
están:

- La estrategia de la organización
31
 Define las metas de la organización y los medios para alcanzarlas.
Clarifica al equipo los recursos que la organización esta dispuesta a asignarles para la
realización de sus actividades.

El desarrollo de empleados trae grandes dividendos tanto para ellos como para la organización.
Muchas empresas han instituido programas de capacitación amplios para que sus empleados
tengan la oportunidad de perfeccionar sus destrezas laborales y para prepararlos para avanzar
en la organización. Mientras que algunos programas son altamente estructurados, otros
permiten que los empleados identifiquen sus propias oportunidades de capacitación.

- Las estructuras de autoridad.

Define quien depende de quien , quien toma las decisiones y que facultad tiene las personas y
los grupos para tomar decisiones.
Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los resultados.
Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las funciones que
normalmente corresponden a la gerencia, necesitan una señal clara de sus empleadores para
efectuar la transición a la autodirección.

Las organizaciones que promueven la independencia y la autonomía de sus empleados

encuentran que ésta es una excelente forma de motivarlos y de mejorar sus propios resultados.

- Los reglamentos formales.

Definen que se puede hacer y como hacerlo.

En caso de ser demasiado rígidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a realizar, y
afectar la interrelación del equipo con el resto de la organización.

Muchas compañías están descubriendo actualmente una manera fácil de motivar a sus
empleados: simplemente desechan los volúmenes de políticas y procedimientos que contriñen
los esfuerzos de los empleados dinámicos, y los reemplazan con versiones mas sencillas y
menos restrictivas. Las organizaciones inteligentes saben que pueden confiar en que los
empleados harán lo correcto siempre que se les permita asumir la responsabilidad de sus
acciones.

- Los recursos de la organización

Dinero, tiempo, materias primas, equipos, etc.

El no conocer estas limitantes por parte del equipo, puede llevarlo a recorrer caminos
imposibles que los llevara a la desmotivación.

Las instalaciones y el ambiente general de una organización pueden influir grandemente en la

actitud y energía de los empleados. ¿Está montada la organización de tal manera que anime a
los empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y mina la cooperación y la
colaboración? La mayoría de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su
vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cómodo, acogedor, donde las personas
deseen pasar tiempo en vez de huir.

- Los procesos de selección de personal

Criterios que aplica la organización para el proceso de selección.

Determina el tipo de personas que formaran los equipos de trabajo.

32
 Los nuevos miembros pueden ser seleccionados en base a sus capacidades, habilidades y
motivación a trabajar en un ambiente de equipo.

Muchas organizaciones han descubierto que una buena selección es la parte mas critica y a
menudo irreversible proceso de crecimiento.

En el caso de equipos ya existentes a menudo los miembros participan en el proceso de

selección del nuevo integrante

- La evaluación del rendimiento y el sistema de recompensas

Conjunto de sistemas que aplica la organización para medir el rendimiento y definir las
recompensas e incentivos.

Si se evalúa y recompensa el desempeño individual exclusivamente, es imposible obtener

beneficios del trabajo en equipo.

- La cultura organizacional

Esta constituida por la serie de conductas y valores que son aceptadas o rechazadas dentro de la
organización.
El trabajo en equipo sino esta incluido dentro de las conductas y valores aceptados en la
organización es imposible de llevar a cabo, no alcanza con el apoyo de una gerencia o un sector
de la organización.

LIDERAZGO
1.1. LÍDER

Es la persona que dirige, organiza o regula las actividades de los miembros del grupo, por su
talento, prestigio o posición. Es aquel que impulsa en la conducta de sus seguidores y con la
aceptación voluntaria de estos con la disposición a acatar órdenes del líder.

“El líder es capaz de inspirar, de atraer, impulsar, galvanizar más que mandar; la capacidad de hacer
que las cosas ocurran.

El líder es un fabricante de futuro. El líder moderno no es quien cree ser el único que piensa y sabe,
que manda e impone cargas y monopoliza el éxito. El líder moderno inspira, entusiasma, comunica
y logra que su gente sienta como privilegio el colaborar con él y aportar su conocimiento y
productividad, con el orgullo y satisfacción de compartir el éxito.

El líder debe enriquecerse a sí mismo con la reflexión y la motivación para poder irradiar y
alumbrar y estar seguro de lo que siembra.”

1.2. HABILIDADES:

Un liderazgo exitoso no depende de características personales si no depende de comportamientos,

habilidades y acciones apropiadas en tanto que estos pueden aprenderse y cambiarse, en tanto que
las características personales son relativamente fijos. Los 3 diferentes tipos de habilidades que
utilizan los líderes son: Técnicas, humanos y conceptuales, aunque en la práctica estas habilidades
están interrelacionadas puede considerarse separadamente.

a) Habilidad Técnica.- Es la característica que distingue el desempeño en el trabajo operativo.

Esta técnica se refiere al conocimiento y la capacidad de una persona en cualquier tipo de
33
 proceso o técnica. A medida en que se promueva a los empleados hacia puntos de liderazgo,
estas habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes porque cada vez
dependen más de las habilidades técnicas de sus subordinados.

b) Habilidad Humana.- La capacidad de trabajar eficazmente con las personas y para obtener
resultados de trabajo en equipo. Ningún líder de cualquier nivel jerárquico escapa a la
necesidad de poseer una importante habilidad humana. Esta es la parte principal del
comportamiento para el liderazgo.

c) Habilidad Conceptual.- Capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia

y relaciones amplias. La habilidad conceptual tiene que ver con ideas, habilidad técnica se
refiere a cosas, habilidad humana se centra en las personas.

El análisis de las habilidades para el liderazgo ayuda a explicar porque algunos jefes se desempeñan
mal por no saber mezclar las habilidades requeridas.

1.3. RASGOS:

No se podría definir certeramente los rasgos que abrazan a un líder. Aún con ayuda de Psicólogos y
otros investigadores que solo dan rasgos relativos de que el líder por naturaleza son valientes, más
agresivos, más decididos y con mayor capacidad de comunicación verbal. Todo esto no ha sido
aceptado como la caracterización de un líder o líderes. Por lo que se demuestra con estudios
realizados que no todos los líderes surgieron con los rasgos antes mencionados; como Ejemplo:
Napoleón, Lincoln, concluyendo que no todos los líderes poseen los rasgos antes mencionados que
los identifiquen claramente de ser líderes, contando que un buen liderazgo no depende de un
conjunto determinado de rasgos sino de la adecuación entre estos y las exigencias de la situación en
que se encuentre el sujeto.

1.4. COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LÍDER:

1.4.1. Comportamiento de un Líder:

Definir el comportamiento del líder cualquiera que sea su estilo o las características que
tenga; es sumamente complejo debido a que un líder se desarrolla en su propio campo o
lugar determinado, con sus propios estilos de empresa desarrollándolas al máximo,
identificándose con ella para poder arrastrar su entorno a los que lo siguen. Su
comportamiento la hace digno de confianza, esperanza, de libertad (es sencillo) sino
recordemos a la madre Teresa de Calcuta abrazando a los enfermos sin importarle en que
condición estén.

1.4.2. Estilos del Líder:

Podemos definir 3 estilos:

a) Líder autocrático .- En este tipo de "Líder" vemos que su mandato es una orden
que se debe cumplir de acuerdo a las reglas, él está en el poder por que lo han
designado y no por méritos propios. Cornejo, menciona las diferencias entre un
líder y entre un "jefe" o líder autocrático.

Diferencias entre el Jefe y el Líder

1. Para el Jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el líder, un privilegio

de servicio. El jefe ordena: "Aquí mando yo"; el líder dice: "aquí sirvo yo", el
jefe empuja al grupo y el líder va al frente, comprometiendo con sus acciones.

34
2. El jefe existe por la autoridad; el líder, por la buena voluntad. El jefe cree que
es suficiente una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a
su gusto el pequeño planeta sobre el que impera. El líder no necesita exhibir
ante sus súbditos credenciales de legítima autoridad; su empeño generoso, su
dinamismo mágico y su actitud de entrega son las mejores cartas con que los
seguidores se enteran de que tienen una autoridad que no necesita imponerse
por argumentos externos, sino por ejemplos entrañables. La autoridad del jefe
impone; la autoridad del líder subyuga y enamora.

3. El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta; se le sonríe de frente y se le

critica de espaldas; tal vez se le odia en secreto. El líder inspira confianza,
inyecta entusiasmo, envuelve a los demás en aire de espontánea o simpatía, da
poder a su gente; cuando él está presente fortalece al grupo.

4. El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace, la paga, sanciona,
castiga, reprende en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado
el mundo con un grito y una infracción, pero ha cortado la rama torcida. El
líder jamás apaga la llama que aún tiembla, jamás corta el tallo que aún
verdece; corrige, pero comprende; castiga, pero enseña; sabe esperar. Por eso
no busca las fallas por el placer sádico de dejar caer el peso de la autoridad
sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al caído.

5. El jefe asigna los deberes, ordena a cada súbdito lo que tiene que hacer: "a tí te
tocó esta parcela de la izquierda, a ti esta de la derecha; ahora a trabajar y
cumplir cada cual con lo suyo, mientras contemplo desde mi sillón como
ustedes se movilizan y...¡hay del incumplido!". El líder da el ejemplo, trabaja
con los demás, y como los demás, es congruente con su pensar, decir y hacer;
su deber es el propio de todos, va al frente marcando el paso.

6. El jefe hace el trabajo una carga; el líder, un privilegio. Los que tienen un líder,
pueden cansarse del trabajo, pero jamás se fastidian, porque el magnetismo del
líder abre ventanas a los ideales que delatan la alegría de vivir, de trabajar.

7. El jefe sabe cómo se hacen las cosas; el líder enseña cómo debe hacerse. Uno
se guarda el secreto del éxito; el otro lo enseña, capacita permanentemente para
que su gente pueda hacer las cosas con autonomía y eficacia. Uno no se toma
la molestia de señalar caminos; el otro vive poniendo flechas indicadoras para
lograr el éxito.

8. El jefe maneja a la gente; el líder la prepara. El jefe masifica a las personas, las
convierte en números y en fichas, deshumaniza súbdito por súbdito hasta
quedarse sin rostro ni iniciativa. El líder conoce a cada uno de sus
colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Sabe que la
comunidad no es una masa amorfa ni una colección de individuos en serie,
respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo
impulsa constantemente.

9. El jefe dice vaya, el líder dice Vayamos; líder es aquel que promueve al grupo
a través del trabajo en equipo, suscita una adhesión inteligente, reparte
responsabilidades, forma a otros líderes, parte de los hechos y de la vida del
grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los
miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva
permanentemente para que su gente quiera hacer las cosas, supervisa la tarea
de todos y difunde siempre una mística, un ideal profundo, una esperanza viva,
una alegría contagiosa.

35
 10. El jefe llega a tiempo; el líder llega adelantado. Este es el santo y seña del
verdadero líder: "Un pie adelante del grupo, una mirada más allá de los
seguidores".

El que ve más que los otros es un líder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y
señala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, sino con lo
imposible.

Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria; la compromete con una misión y la

amalgama en la fe de realizar un sueño que le permita la trascendencia y la
realización; le da significado a la vida de sus seguidores, un por qué vivir, es un
arquitecto humano.

b) Líder Democrático.- Este tipo de líder permite el desarrollo de su entorno o de

otros líderes que sean capaces de dirigir a otros o a los mismos grupos en el cual se
desarrollan; permite la libre opinión y hace participar a sus miembros de grupo,
utiliza sus ideas para analizar y luego toma sus decisiones.

c) Liberal.- El líder liberal tiene una participación mínima en las decisiones y

actividades del grupo, su participación en el debate es limitado. No evalúa o regula
el curso de los acontecimientos.

1.5. INGREDIENTES BASICOS DEL LIDERAZGO

1.5.1. VISIÓN:

La visión en una imagen futura que se tiene de una circunstancia, el líder sueña como
debería ser o estar las cosas en un tiempo futuro, aquí un pensamiento: "El líder tiene una
idea clara de lo que quiere hacer personal y profesionalmente y la fortaleza para
preservar a pesar de los contratiempos y hasta de los fracasos".

1.5.2.-SU MISIÓN:

Su misión es la de transformar, cambiar su entorno, la sociedad levándolos al éxito o al

fracaso y así "prevalecer a sus mentes por mucho mas tiempo como una luz
resplandeciente y no como una estrella fugaz" por que ha cambiado sus maneras de vivir,
ha transformado su pensamiento de ver el mundo.

1.5.3.- PASIÓN:

Un líder es aquel que vive con verdadera pasión, desafiando los retos de la vida o sus
problemas, le gusta correr riesgos, juega a ganador, el líder ama lo que hace y le encanta
hacerlo, "Las esperanzas son los sueños de los hombres despiertos, sin esperanza no
podemos sobrevivir ni mucho menos progresar, el líder que comunica pasión les da
esperanzas e inspiración a otros".

1.5.4.- INTEGRIDAD:

Tiene tres partes esenciales: conocimiento de sí mismo, sinceridad y madurez.

Conocimiento de uno mismo.- El líder nunca dice mentiras, como sus defectos también
como sus cualidades y les hace frente directamente. Uno es su propia materia prima,
cuando uno sabe de su componente es capaz de reinventarse uno mismo.

Sinceridad.- Es la clave del conocimiento de si mismo. se basa en honradez de

pensamiento y acción, firme devoción a lo principios y entereza fundamental.
36
 Madurez: La madurez es importante para el líder por que conducir no es solo mostrar el
camino o dar órdenes. Todo líder necesita haber tenido la experiencia de ser seguidor, de
haber aprendido a ser laborioso, observador, capaz de trabajar con otros y aprender de
ellos, nunca servil, siempre veraz, habiendo encontrado estas cualidades en sí mismo
puede fomentarlas en los demás.

1.5.5.-CONFIANZA:

Más que un ingrediente, un producto del liderazgo, Es una cualidad que no se adquiere,
se gana. La otorgan los colegas y los seguidores y sin ella no funciona un líder.

1.5.6.- CURIOSIDAD Y AUDACIA:

El líder se interesa por todo, quiere aprender todo lo que pueda, está dispuesto a
arriesgarse, experimentar, ensayar cosas nuevas. No se preocupa por los fracasos sino que
acepta los errores sabiendo que de ellos se puede aprender.

1.6. LOS LIDERES DE LA NUEVA GENERACIÓN

Los líderes de la nueva generación tendrán algunas cosas en común:

- Educación amplia.
- Curiosidad ilimitada.
- Entusiasmo sin límites.
- Fe en la gente y en el trabajo en equipo.
- Voluntad de arriesgarse.
- Dedicación al crecimiento a largo plazo, más bien que objetivos a corto plazo.
- Dedicación a la excelencia.
- Preparación.
- Virtud.
- Visión.
Al expresarse a si mismo harán nuevas empresas, industrias países y tal vez un nuevo mundo. Si
esto suena como un sueño imposible, considere usted esto: "Es mucho mas fácil expresarse que
negarse a sí mismo" y también mucho más gratificador.

1.7. LOS LIDERES ADMINISTRAN UN SUEÑO:

La administración del sueño puede dividirse en 5 partes:

1.7.1.- Comunicar su visión.

La visión para el Perú según la CONFIEP en su revista Perú 2021 es lo siguiente:

1. Comunicaciones instantáneas.
2. Transporte rápido y efectivo.
3. Fracaso del totalitarismo y centralismo.
4. El poder lo dan el conocimiento y la información.
5. Angustia por la conservación del medio ambiente.
6. Avance de la salud y esperanza de vida.
7. Expansión de la economía de mercado libre, competitiva, eficiente y de calidad total.
8. Renacimiento de la cultura humanista.
9. Surgimiento de la libertad en todos los ámbitos.
10. Mega bloques económicos.
11. Desprestigio de la política tradicional.
37
 12. Surgimiento de la informalidad.
13. Globalización.
14. Expansión masiva del turismo.
15. Transculturación.
16. Cambio acelerado con la consiguiente fusión de los tiempos: el presente ya es pasado
y el futuro ya es presente.
17. Surgimiento de la sociedad poscapitalista, con mayor longevidad, retiro mas
temprano y mayor disponibilidad de tiempo para actividades recreativas.
1.7.2.-Selección Meticulosa:

Selección de gente capaz para la toma de decisiones poseídas por un sentido de misión de
convertir la visión en realidad.

1.7.3.- Recompensas:

Apoyo moral, espiritual y material en mérito a un acto positivo para el país.

1.7.4.-Capacitación:

La educación de la sociedad en general con la capacitación en todos los sectores

enrumbándolos a una buena prestación de servicio y producción de calidad total.

1.7.5.-Reorganización:

Para edificar una sociedad empresarial moderna con eficiencia y solidaridad contribuyendo
con la transformación del Perú mediante empresas renovadas formales y emergentes en las
que la excelencia y la calidad sean sus principios construir un amplio consenso social sobre
el ideal del Perú posible y concretar la máxima participación ciudadana en el cumpliendo
de esta tarea.

CAPITULO II

LIDERAZGO EMPRESARIAL

2.1. LIDERAZGO EMPRESARIAL:

Una empresa líder es aquella que transciende, es el mejor de su industria y de su sector, es el que
está posesionado en la mente de la sociedad, es un ejemplo a seguir.

La empresa líder existe para satisfacer las necesidades de la sociedad y no se preocupa en lucrar o
sacar provecho de una circunstancia, piensa a futuro.
Tiene gente capaz y dinámica en su organización que están conscientes de sus fortalezas y tratando
de minimizar sus debilidades, no caen fácilmente, ya que cada problema lo convierten en retos,
acumulando experiencias.

2.2. TOMAS DE DECISIONES EN EMPRESAS LIDERES:

Las empresas líderes no dejan detalles al azar en ninguna función que cumplen, la información
pertinente, precisa y oportuna es algo crucial para la toma de decisiones mas eficientes.

Las acciones son instrumentos para la toma de decisiones:

 Pruebas de productos.
 Prueba de empaque.
38
  Prueba de concepto.
 Imagen de marcas.
 Posicionamiento de marcas.
 Evaluación de campañas publicitarias.
 Impacto publicitario.
 Estructura del mercado.
 Perfil psicográfico del consumidor.
 Evaluación de los canales de distribución.
 Evaluación de la fuerza de ventas.
 Imagen institucional.
 Estudios de localización, y otros.

2.3. CARACTERISTICAS EMPRESAS LIDERES:

1. No todas las empresas de mayor éxito no existen principalmente y ante todo para maximizar
utilidades, sino estas persiguen un grupo de objetivos de los cuales hacer dinero es solo uno,
y no necesariamente el principal. El sentido de propósito va más allá de solo ganar dinero sin
embargo paradójicamente ganan más que las organizaciones motivados únicamente por el
ánimo de lucro.

2. No todos las empresas libres comparten un conjunto básico "correcto" de valores. La variable
crucial no es el contenido de la ideología; sino cuan profundamente el cuerpo social de la
empresa cree en ella y cual consecuentemente la vida. La empresa líder se pregunta ¿Qué
valoramos realmente en lo más hondo de nuestro ser? y no así ¿Qué debemos valorar?.

3. Las empresas líderes preservan casi religiosamente su ideología básica y es muy raro que la
cambie.

4. Las empresas líderes no son cautelosos y conservadoras como lo parecen; sino se

comprometen con grandes metas audaces.

5. Los trabajadores de las empresas líderes son quienes concuerdan sanamente con la ideología
básica y con las vigentes normas de la empresa.

6. Las empresas líderes logran algunos de sus mejores aciertos mediante experimentación,
ensayos y errores, oportunismo y por accidente. "Ensayar un montón de cosas y conservar lo
que funciona".

7. La gerencia formada en casa es la regla en las empresas líderes, mucho mas que en otras
empresas de comparación.

8. Las empresas líderes se centran en superarse a si mismos y no así en superar a la competencia

9. Las empresas líderes no se mortifican con la "tiranía de la disyuntiva" por el contrario

abrazan el "genio de la agregación"; puede perseguir A y B y no así, solo A o B.

10. La "declaración de visión" es sólo uno de los miles de pasos que constituye el proceso
interminable de manifestar las características fundamentales que no encontramos en las
empresas líderes.

11. Las empresas líderes no siempre empiezan con una gran idea, su éxito no siempre es a corto
plazo sino a largo plazo.

39
2.4. TRAYECTORIA DEL LIDERAZGO:

Señala que la tarea del líder es utilizar la estructura, apoyo y recompensas para crear un medio de
trabajo que ayuda a los empleados a cumplir con las metas de organización. Los papeles más
importantes son crear una orientación hacia la meta y mejorar la trayectoria hacia ésta para que
pueda alcanzar.

Fijación de metas.-Desempeñan un papel central en el proceso de trayectoria - meta. Es el

establecimiento de metas y objetivos para el desempeño exitoso tanto a corto plazo como a largo
plazo. los mienbros del grupo deben sentir que hay una meta valiosa que se puede alcanzar con los
recursos y liderazgo disponibles. Sin metas los diferentes mienbros puden avanzar en direcciones
diferentes , esta dificultad se mantendrá mientras no haya un entendimiento común de las metas.

2.5. VISION: LIDERAZGO EMPRESARIAL

En lo que se refiere a Empresas su visión debe proyectarse en ideas o imágenes a largo plazo que le
ayuden a afianzarse en su posición de líder, que le ayude a elevar más el nivel de competitividad
frente a los demás, la visión de la empresa debe apuntar también a la integración de las creencias y
valores comportativos que sirven de base para el cambio o creación de la cultura de una
organización.

La visión es un elemento clave en el liderazgo de los gerentes de alto nivel.

TEMAS DE RECURSOS HUMANOS

EL PAPEL DE LOS GRUPOS

EN RECURSOS HUMANOS
Por MIGUEL GARCÍA SAIZ(*)

El reconocimiento del papel tan importante que juegan los grupos en las organizaciones goza ya de una
cierta tradición. Entre los principales antecedentes destacan las experiencias que allá por los años 20 y
30 se realizaron en los talleres Hawthorne de la Western Electric Company en Chicago, por medio de
las cuales se observó la importante influencia que los factores sociales ejercían sobre el rendimiento de
las personas en su puesto de trabajo, y se empezó a tomar conciencia del valor del "grupo informal".

Estas y otras muchas experiencias posteriores han demostrado que las organizaciones no sólo están
compuestas por individuos en sí mismos, sino que éstos configuran un entramado de relaciones
sociales y son miembros de diferentes grupos, lo cual marca en buena medida su comportamiento
organizacional.

Efectivamente, la participación de las personas en las organizaciones se realiza por medio de grupos
diversos. Éstos pueden estar estructurados en función de las tareas, las competencias de sus miembros
u otros criterios orientados a la consecución de los objetivos de la organización. También se puede
tratar de grupos surgidos de forma espontánea y orientados a la satisfacción de necesidades personales
y sociales no cubiertas por aquélla.

En la actualidad no hay duda de que todos estos grupos, que interactúan entre sí, constituyen las
unidades básicas de las organizaciones y configuran su estructura tanto formal como informal. El
40
trabajo en grupo y con grupos se convierte así en algo fundamental para el funcionamiento de aquéllas,
e implica tanto a sus miembros (cualquiera que sea su nivel y función) como a profesionales externos
que realicen algún tipo de intervención. Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la
colaboración de los grupos no ocurre de forma accidental, sino que debe planificarse y promoverse, lo
cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en grupos.

I. ¿QUE SE ENTIENDE POR GRUPO?

Sin pretender entrar en disquisiciones complejas y exhaustivas sobre el tema, y teniendo en cuenta que
las definiciones existentes son muy diversas, sí podemos concluir una serie de características que
convierten a un mero conjunto de personas en un grupo:

1. Independencia: según este criterio, lo que hace que un conjunto de personas se convierta en grupo
es su interdependencia mutua, esto es, que dichas personas dependan unas de otras para lograr unos
objetivos determinados. A partir de aquí, se pueden establecer dos precisiones:

 Motivación por la pertenencia al grupo: si la pertenencia al grupo es voluntaria o no.

 Objetivos: si los objetivos son establecidos por el propio grupo o le son impuestos externamente.

Está claro que todo grupo tiene sus objetivos y que, además, en situaciones en las que hay una alta
interdependencia entre sus miembros, los objetivos e intereses individuales pueden variar con el tiempo
y ser convergentes (comunes), divergentes (antagónicos) o mixtos, lo cual genera tanto momentos de
cooperación como de competición interna.

Por ejemplo, al hablar de los grupos y equipos de trabajo, se destaca la importancia de compartir
objetivos, de que sus miembros compartan una meta común y bien definida, para lo cual es necesario
que sean interdependientes y mutuamente responsables.

2. Idenditad: se trata de una cierta "conciencia colectiva"; por el hecho de pertenecer a un grupo en el
que sus miembros realizan tareas, se relacionan, comparten objetivos, etc., o simplemente por
compartir características que en un momento dado se consideran relevantes (aunque los individuos ni
siquiera se conozcan entre sí), se desarrolla una identidad común: esas personas se perciben y definen
como un grupo.

Como es obvio, esta característica no sólo puede darse en grupos concretos como un equipo de trabajo,
un grupo de investigación o un departamento, sino que se aplica también a grupos mayores, de carácter
social, como por ejemplo: por edad (jóvenes/mayores), por sexo (hombres/mujeres), por profesión
(psicólogos/médicos/abogados...), y así sucesivamente.

3. Interacción: característica complementaria a las anteriores (la interdependencia se "materializa"

por medio de la interacción, y ésta puede generar una identidad común) pero que tiene suficiente
importancia por sí misma, ya que es el motor del grupo y la que genera la estructura social del mismo
(produce diferenciación de roles y status, promueve la creación de normas grupales, puede catalizar la
cohesión del grupo, etc.).

Ni qué decir tiene que los procesos de interacción en los grupos juegan un papel central en el
rendimiento y satisfacción de sus miembros. Todo ello resulta de gran relevancia para el
funcionamiento de la organización.

Habría que señalar, no obstante, que estas características no siempre se dan simultáneamente, de modo
que podemos encontrar "grupos" con un fuerte sentimiento de identidad, pero cuyos miembros apenas
interactúan entre sí, o apenas sólo unos pocos lo hacen; también podemos ver, por ejemplo, grupos en
los que se da una alta interdependencia pero una baja identidad.

Todo esto debe hacernos conscientes de la diversidad de situaciones que se pueden dar y de lo
inadecuado de tomar medidas estandarizadas cuando intervenimos en o con grupos.

41
 II. LOS GRUPOS COMO UNIDADES BASICAS DE LAS ORGANIZACIONES

Teniendo en cuenta los planteamientos anteriores, podemos referirnos a los grupos desde tres
perspectivas diferentes, todas ellas igualmente importantes para el funcionamiento de una
organización:

1. Los grupos sociales o grupos como categorías sociales

Se trata de grupos que responden a un criterio amplio de clasificación y que suelen tener un gran
tamaño. Estamos hablando, por supuesto, de grupos que se basan en categorías de sexo, edad, clase
social, procedencia geográfica, pertenencia nacional, profesión, etc. Las organizaciones recurren a
estos grupos para incorporar nuevos miembros.

Por una parte, como todos sabemos, existen grupos sociales (mujeres, personas en desempleo,
discapacitados, etc.) que se encuentran en una situación desfavorable desde el punto de vista
sociolaboral y que requieren de acciones destinadas a paliar dicha situación.

De otro lado, más allá de lo anterior, aunque relacionado en buena medida, desde esta perspectiva se
corre el riesgo de la generalización o, mejor dicho, del estereotipo. Todavía se siguen demandando (o
rechazando) personas según su adscripción a unos grupos u otros bajo la creencia de que, por el mero
hecho de pertenecer a los mismos, ya poseen determinadas características valiosas (o no) para el puesto
y la organización: sigue habiendo ofertas de trabajo exclusivamente dirigidas a hombres o mujeres, con
topes rígidos de edad, etc.

Sin embargo, la "pertenencia" a uno de estos grupos no garantiza nada a priori, sobre todo en estos
momentos en los que asistimos, entre otros hechos, al desarrollo de nuevos enfoques de intervención
(por ejemplo, el enfoque de competencias, que tiene el potencial para evitar la discriminación grupal),
a una redefinición de los roles de género, a un mayor acceso a una formación más completa y de mejor
calidad, al desarrollo de nuevas tecnologías, en definitiva, a un cambio en muchos de los esquemas y
marcos de referencia en los que nos movíamos tradicionalmente.

2.Los grupos "pequeños" como unidades formales e informales de la organización

Difícilmente se puede establecer cuál es el número de personas que han de componer un grupo para
que podamos decir si es grande o pequeño. Esto dependerá de la situación, del tipo de tarea, de los
objetivos y otras circunstancias. En todo caso, y por contraste con los grandes grupos sociales, se habla
aquí de grupos más reducidos, fáciles de delimitar e identificar, compuestos por miembros de esos
diferentes grupos sociales, que están enmarcados en un contexto concreto (en este caso la
organización) y en los que sus miembros se conocen e interactúan entre sí (al margen de que se
cumplan en mayor o menor medida los criterios de interdependencia mutua y/o identidad grupal).

Son las unidades básicas de las organizaciones y pueden ser de carácter formal (de origen planificado y
orientados a lograr los objetivos de la organización) e informal (de origen espontáneo y orientados a
satisfacer necesidades personales de los miembros de la organización).

Los grupos que giran alrededor del trabajo se caracterizan por su diversidad, la complejidad de tareas
que deben abordar y la variedad de objetivos y funciones que han de cumplir. En ellos coexisten
diversas influencias:

 Las derivadas de su propia dinámica interna.

 Las que provienen de las estructuras formal e informal (en función de las relaciones que el grupo
y sus miembros mantienen con otras partes de la organización y las posiciones que ocupen en la
misma).

 Las que tienen su origen en las relaciones del grupo con el ambiente externo a la organización.

Buena parte de la influencia que la organización ejerce sobre sus miembros se produce a través de esos
grupos. La percepción que los sujetos pueden tener de esa influencia, y en general de toda la
42
organización, está mediatizada precisamente por factores como los grupos de los que forman parte, los
roles y la posición que ocupan.

3. Los grupos "pequeños" como técnica o instrumento

Desde esta perspectiva, se contemplan los grupos como una "herramienta" que permite intervenir en
una situación dada con fines muy diversos: constituir un grupo de formación para entrenar en
habilidades a los participantes, realizar una dinámica de grupo por medio de la cual sensibilizar a los
asistentes acerca de sus problemas de comunicación, llevar a cabo una situación simulada que permita
evaluar las competencias de los implicados, desarrollar una entrevista grupal para obtener información
de un colectivo determinado y un larguísimo etcétera.

Evidentemente, esta faceta requiere un nivel adecuado de competencias para utilizar dichas
"herramientas" grupales.

III. TIPOS DE GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES

Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su
seno, cuya composición, funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en
cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos. Los más habituales (sin tener
un carácter excluyente) son:

1. Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones:

 Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas

habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. La permanencia temporal
de estos grupos no impide que haya cambios en su composición. Valgan como ejemplo los
distintos departamentos que componen una empresa.

 Grupos temporales o creados "ad hoc": se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades
de carácter transitorio. El grupo tiene una duración limitada, disolviéndose una vez concluida
su función o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigación y desarrollo,
una comisión de estudio, un comité asesor, etc.

2. Según un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos:

 Formales: se trata de grupos definidos y planificados para lograr los objetivos de la

organización. Equipos de trabajo, departamentos, comisiones..., todos ellos,
independientemente de otros criterios, comparten su carácter formal.

 Informales: surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización y están
orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos
que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una
misma problemática, etc.

3. Según un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos;

 Producción: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo. Configuran

los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización.

 Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propia organización. Por

ejemplo, los círculos de calidad o los grupos para el estudio de proyectos.

 Resolución de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes

partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de
negociación.

43
  Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas grupales. Entre
otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilización.

4. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional:

 Diferenciación vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta dirección
("vértice estratégico"), pasando por los grupos directivos intermedios ("línea media"), hasta los
grupos no directivos ("núcleo operativo").

 Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos

que proporcionan servicios especializados (relativos a la producción, investigación, etc.)
basados en competencias particulares, y comités temporales, creados con diferentes misiones,
fundamentalmente de asesoramiento y toma de decisiones.

5. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional:

 Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones
estables, etc.

 Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores
individuales. Los miembros apenas tienen más vínculo entre sí que compartir un espacio, una
tarea, una especialidad profesional o estar a las órdenes de un mismo jefe. Por ejemplo, un
"equipo de ventas" en el que, entre otras condiciones, se proporcionan comisiones individuales
(lo cual genera competición entre sus miembros).

EL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas. De hecho el control está mucho más generalizado que la planificación. El control
sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y
dirección. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se
requieren.

UTILIDAD E IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE CONTROL.

Una de las ventajas de utilizar la función de control, es que el control avisa y alerta a la gerencia de
problemas potenciales que se pueden resolver antes de que se conviertan en problemas críticos y cuya
resolución se vuelve difícil y a veces hasta imposible.

Desde el momento en que se comienza a implementar la estrategia hasta el momento en que se comienza a
recibir información sobre los resultados obtenidos, puede pasar cierto tiempo. Pero el medio ambiente
externo (en el que ) operan las organizaciones está en un constante cambio y evolución. Lo mismo sucede
con las condiciones internas de la organización. Pero la estrategia que se está implementando está basada
en un medio ambiente externo y en unas condiciones internas que han sufrido un cierto cambio. El control
nos ayuda a rectificar la dirección en la que vamos por medio de informaciones recientes y resultados
logrados.

El control envía información que sirve para:

 Tomar decisiones futuras.
 Indicar qué acciones son apropiadas para implementar la estrategia y lograr los objetivos.
 Colocar restricciones en acciones no deseables que obstaculizan y dificultan la implementación de
la estrategia y la obtención de objetivos.
 Aplicar medidas correctivas que aseguren la obtención de los resultados planeados.

También el control nos ayuda a encontrar los errores cometidos en la planeación por ejemplo: determinar
objetivos inalcanzables fuera de la realidad, etc. Y nos ayuda en la reformulación de planes más reales y de
acuerdo con el medio ambiente externo y las condiciones internas de la organización.
44
PRINCIPIOS DEL CONTROL.

Los principios generales de control, pueden clasificarse básicamente de acuerdo a:

I. EL PRONOSTICO Y NATURALEZA DE CONTROL EN:

a) Principio de objetivo.
b) Principio de eficiencia de control.
c) Principio de Responsabilidad de control,
d) Principio de control directo.

II. LA ESTRUCTURA DEL CONTROL EN:

e) Principio de correspondencia de los planes.

f) Principio de adecuación a la organización.
g) Principio de individualidad de control.

III. EL PROCESO DE CONTROL EN:

h) Principio de normas.
i) Principio de control de puntos críticos.
j) Principio de excepciones
k) Principio de flexibilidad de control.
l) Principio de acción.

PRINCIPIOS GENETRALES DE CONTROL.

PRINCIPIOS DE CONTROL

EL PRONOSTICO Y ESTRUCTURA DEL EL PROCESO DE CONTROL

NATURALEZA CONTROL CONTROL

De Objetivo Corresp. De los

planes Normas

De Eficiencia Adecuación a la Control puntos

Organiz. críticos

De Responsab. Individualid de
control De Excepciones

Control Directo
Flexibilidad

De Acción

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a) PRINCIPIO DE OBJETIVO.

El objetivo de los controles es descubrir en forma oportuna las variaciones (potenciales o reales),
respecto a los planes para poder tomar medidas correctivas efectivas.

Con frecuencia se prescinde de la aplicación de este principio, debido a la tendencia a hacer

depender al control, de las informaciones contables y estadísticas; y no de la programación y
estímulos futuros. El control debe depender de proyecciones tan lejanas hacia el futuro como sea
necesario para descubrir oportunamente, las tendencias a las desviaciones. Nuevas técnicas como
el sistema PERT/CPM ayudan a un control orientado hacia el futuro.

b) PRINCIPO DE EFICIENCIA DE CONTROL

Las técnicas y sistemas de control son eficientes, cuando descubren y señalan las desviaciones
potenciales o reales, respecto a los planes con un mínimo de costos y en el momento oportuno.

Este principio es importante a pesar de lo costoso, complejo y engorroso de las técnicas que se
emplean. Por eso no pueden dedicarse mucho tiempo al control o no se debe poner excesivo celo
en su aplicación porque hacen crecer los costos, superando a veces los beneficios.

c) PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD DE CONTROL.

Es aplicable a la responsabilidad del administrador, tanto en la ejecución como en el control mismo.

Los encargados del control actúan en calidad de funcionarios de staff o de servicios generales,
proporcionando a los administradores, la información referente al control, pero no pueden ejercer el
control mismo, sin que esto signifique asumir la responsabilidad y autoridad administrativa sobre
las tareas que se desean controlar.

d) PRINCIPIO DE CONTROL DIRECTO.

Respetar este principio, significa disponer en todos los niveles, de administradores de la más alta
calidad, que cometan el mínimo de errores y realicen constantemente todas sus funciones, para que
los planes se cumplan en la mejor forma. Así se harán menos necesarios los controles indirectos
que se basan en la premisa de que son las personas las que cometan los errores.

e) PRINCIPIO DE CORRESPONDENCIA CON LOS PLANES.

Los mecanismos y técnicas de control deben ser un reflejo de los planes, puesto que estos son
previos al control y el control consiste en comprobar que los planes se cumplan.

Este principio se aplica principalmente en el control de la aplicación de costos; que se basa en la

planeación de costos, así como en el control de la aplicación de políticas,, la que debe ser clara en
la naturaleza de éstas y en la localización donde deben aplicarse.

Una grafica de gantt, ayuda al supervisor en muchos casos a mantener el control sobre
características importantes, tales como el de la producción.

f) PRINCIPIO DE ADECUACIÓN A LA ORGANIZACIÓN.

Los controles deben corresponder al campo de autoridad de los administradores y por lo tanto,
reflejar la estructura de la organización, así mismo la información que se utilice para evaluar la
correcta ejecución de los planes, debe corresponder al nivel oposición del administrador que vaya a
utilizarla. Urwick denomina a este principio como de uniformidad.

g) PRINCIPIO DE INDIVIDUALIDAD DE CONTROL.

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 El control debe adecuarse a las necesidades individuales de cada administrador, aunque algunos
sistemas y formas de información, son aplicables indistintamente tanto a diferentes empresas, como
a distintos administradores. Sin embargo hay que hacer notar por ejemplo que no deben recibir el
mismo tipo de información ni de control, el Presidente de un Directorio, El Gerente, el
Superintendente o los capataces por obvias razones.

h) PRINCIPIO DE NORMAS.

El control efectivo requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas, las cuales son medidas de
aspectos técnicos, pero que requieren que sean sencillas, especificas y verificables. Es conveniente
estar prevenido ya que por el hecho de ser ejercido por personas, no se puede evitar sufrir la
influencia de factores personales. Por eso la necesidad de establecer normas como consecuencia de
la amplia experiencia obtenida en la aplicación de controles.

i) PRINCIPIO DE CONTROL DE PUNTOS CRITICOS.

Como quiera sería inútil y costoso que se prestara demasiada atención a detalles de ejecución a cada
plan, es importante que el administrador se concrete en aquellos aspectos críticos que le indiquen
donde existen discrepancias importantes con los planes. Este control debe hacerse de acuerdo al
criterio propio de los administradores, quienes deben decidir qué aspectos de la operación de su
responsabilidad se están cumpliendo o no y en que forma.

j) PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN.

Con este principio se quiere enfatizar que el administrador debe ocuparse solamente de aquellos
aspectos de naturaleza excepcional, de desviaciones significativas de situaciones muy buenas o
muy malas. Tiene mucha afinidad con el principio de puntos críticos pero hay que diferenciar que
éste se refiere al tamaño de las desviaciones que merecen consideración. Para esto es conveniente
establecer primero un estándar de actuación para la característica que debe controlar y después fijar
un límite hasta el cual tolerará se desvié el estándar.

k) PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD DE CONTROL

Este principio es coincidente y consecuente con el requisito de control adecuado denominado

flexibilidad. Para que los controles conserven su flexibilidad a pesar de la fallas o cambios
imprevistos en los planes, es preciso que no estén ligados en forma muy rígida a los planes. Nótese
que este principio se aplica a fallas de los planes y no a fallas de las personas que lo ponen en
practica.

l) PRINCIPIO DE ACCIÓN.

El control sin medidas correctivas a las desviaciones de los planes que se descubran es un
despilfarro del tiempo, de los administradores y del staff.

Si se encuentran desviaciones en las labores realizadas o proyectadas, es necesario tomar

medidas(acciones),. Para modificar los planes o para diseñar planes de naturaleza correctiva.

Este principio señala la medida de la administración y el hecho que es imposible administrar

efectivamente, si no se ajustan las funciones de planeación, organización, dirección y control.

CONTROL ADMINISTRATIVO

1. Introducción

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El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva
amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte
central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de
todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los
objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis
en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es
el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control
elegidos en la dinámica de gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de
indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento
de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.

2. Definición de control

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar
cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el
desempeño general frente a un plan estratégico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a
fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la
razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario,
aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los
planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y
eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad
con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la
corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

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Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se
aplique; puede ser entendida:

Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación,
organización y dirección, y lo que la precede.

Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas
reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las
decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que
mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de
control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el
mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida
regulación.

Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados
y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles
abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo,
principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción,
coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.

También hay otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrón;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas
en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como:

Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar,
constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo
y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

3. Elementos de concepto

Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la
planeación.

Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se
presentan entre la ejecución y la planeación.

Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

4. Requisitos de un buen control

Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación,

organización o dirección. Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar
errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.
49
5. Importancia del control

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se
puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados
cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del
público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales.
La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello,
porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.

Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño,
calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el
desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no
solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra
forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de
igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae,
advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto
o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con
frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando
procedimientos de control.

Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración

participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen
juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la
índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de
los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

6. Bases del control

Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de
geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos elementos principales: base y
altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella
base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y
sus basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:

Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.

Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta.
Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.

El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer
se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a
esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.

El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos
trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
50
La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el
equilibrio al sistema.

7. Elementos del control

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:

Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de
evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o
comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:

- Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de

materiales primas, números de horas, entre otros.
- Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción,
especificaciones del producto, entre otros.
- Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio
de existencias de un productos determinado, entre otros.
- Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre
otros.

Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está
haciendo.

Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el
desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún
error o falla con relación al desempeño esperado.

Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo
al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún
desvío o variación con relación al estándar esperado.

8. Áreas del control

El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades
de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.

Las principales áreas de control en la empresa son:

Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los
productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los
servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:

- Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar

todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el
modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las
necesidades del departamento de ventas.

- Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios,
en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).

- Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de
mano de obra.

51
- Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de
tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.

- Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados

como terminados, entre otros.

- Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.

- Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.

- Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros.

Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o
servicios producidos.

- Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la
empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o
distorsiones en relación con las previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

Por volumen total de las mismas ventas.

Por tipos de artículos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de artículos vendidos.
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.

Por costos de los diversos tipos de ventas.

- Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su

resultado en las ventas.

- Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los
vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la
facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se
presentan a continuación:
- Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento,
para verificar cualquier desvíos en los gastos.

- Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de
producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la
dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y
amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.

Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican
son los que siguen:

- Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica
los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.

52
- Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y
por cuántos días.

- Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre
otros.

9. Pasos del proceso de control

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos
de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las
normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así
como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se
usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".

En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los
objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y
mensurables, que incluyen fechas límites específicas.

Esto es importante por los siguientes motivos:

En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los
empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir
con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.

Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados
realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden
medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.

Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y
traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar
metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas
personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.

En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que
estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la
cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial,
las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo,
los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad

Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades,
presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados
medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los
gerentes pueden suponer "que todo está bajo control"

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos
(estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar
un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director
de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera
de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar
normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un
cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

53
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no
vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de
estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que
permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.

Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la

información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización
para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los
individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los
miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema
que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde
eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones,
juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos
el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto
y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados.

De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.

10. Principios de control

Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente.
De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es
necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.

Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer
medidas especificas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido
mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes
dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error,
de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un
fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se
fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben
ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de
tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de
las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente
en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse
si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de
control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su
implantación.

De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas,

a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el
control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

54
De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función
controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o
la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

11. Reglas del proceso de control

Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:

Establecimiento de los medios de control.

Operaciones de recolección de datos.
Interpretación y valoración de los resultados.
Utilización de los mismos resultados.

La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador.

La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate.

La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del técnico.

Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan
considerarse como estratégicos.

¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?

¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?
¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?
Qué informará mejor "quien" es responsable de las fallas?
¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?
¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización:

La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso, cuando el control
"rompe" los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Vgr: los reportes que
se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control
"directamente", tienden a distorsionar la organización.

Además, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita
de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión
general del mismo.

Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para
aplicar el que sea más útil.

Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de control:

Puramente personales, vgr: supervisión, revisión de operaciones, entre otros.

Para lo que se refiere a la "naturaleza de la función controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de
control".

Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo
calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a
abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su
inflexibilidad.

55
Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma gráfica sobre el
eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como líneas
oblicuas. En el eje de las abscisas se señala el número de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se
puede calcular el costo de producción, venta, etc., que corresponde a cada número de unidades. Así, en el
ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades será de $15.000; el de 3.000 será de $22.000, etcétera.

Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo "histórico", mira hacia el
pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de
realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda.

Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estándar,
aunque éste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronósticos, estimaciones, etcétera.

Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ahí la necesidad de
limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas",
como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el máximo
efecto del control, y éste no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.

Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los
controles y sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su operación.
Los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los
han de utilizar.

Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples líneas,
gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas de la
estadística.

Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva. No sólo deben decir
"que algo está mal", sino "donde, por qué, quien es el responsable, etcétera".
En la utilización de los datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales serán:

Análisis de los "hechos".

Interpretación de los mismos.
Adopción de medidas aconsejables.
Su iniciación, y revisión estrecha.
Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretación valorativa.

El control puede servir para lo siguiente:

- Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el
rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).
- Corrección de los defectos.
- Mejoramiento de lo obtenido.
- Nueva planeación general.
- Motivación personal.

12. Tolerancias del control

El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes.

Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el
administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar. En

56
otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?. La forma en que el administrador establece las
tolerancias del control depende de la meta.

Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa
está fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numérica se pueden usar
técnicas de control estadístico.

En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar fuera
de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias.

Tolerancias de Control

13. Tipos de control según su peridioidad

Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro
de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se
enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la
organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se
están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones
del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra
en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición
de recursos o hacia las operaciones entre sí.

Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia
para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados
planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control
preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la
función de la planificación, mientras que se realización corresponde a la función de control.

Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función de organizar define los
requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos
requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del
taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y
la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la
capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la organización.

Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estándares
de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que
satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el
muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspección de las
muestras más que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección,
pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto.

El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de inmediato. La duda
de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un
fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en
instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisión es automática.

Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la

capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de
rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones
generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificación a mediano y largo
plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el
compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversión.
57
Los métodos que sirven para cribar las propuestas de inversión se basan en análisis económico. Existen
varios métodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulación de un estándar al que
deben ajustarse para aceptar la adquisición prospectiva del capital:

- El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el número de años que se
necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en
efectivo.

- La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razón de los
ingresos netos adicionales sobre el costo original.

- La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estándares de mínima tolerancia, y la
decisión de aceptarla o rechazarla depende de esta comparación.

- El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de
una manera similar al método del periodo de recuperación, considera sólo el flujo de efectivo. Se usa
ampliamente debido a que se conceptúa como el método correcto para calcular la tasa de rentabilidad.

- Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el
pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y
pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la
disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y
de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa
cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las
existencias se venden y se recibe efectivo.

- Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus
subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados
sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para
asegurarse de que se realiza adecuadamente.

La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para
sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa importancia de dirección
depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.

- Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control

retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las
acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la
aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuales son los cambios que deberían hacerse en
la adquisición de recursos futuros o actividades operativas.
-
14. Técnicas para el control

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Gráficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
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Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
Métodos cuantitativos
Redes
Modelos matemáticos
Investigación de operaciones
Estadística
Cálculos probabilísticas
A continuación describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
Para diseñar un informe se considera:
Unidad del tema

Concentración sobre las acepciones

Claridad y concisión
Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluación de la información
Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso,
sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.

La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control
presupuestal.

Principios generales de la administración por objetivos: La administración por objetivos constituye una
especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en
común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares
que deben establecerse.
Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente
para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban
establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.

La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste
realmente en un medio para medir su verdadera aportación.

Descripción general del sistema:

El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general.

Ordinariamente deben operar por años.

Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos que
sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estándares.

Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la
empresa.

Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos.

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El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados, en cada
uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados.

Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior o
inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar
de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.

Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden
crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de
retroalimentación.

Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha
podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones
por las que no se pudo obtener lo señalado.

Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban
reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.

Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período.

Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de
actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí
en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en
representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales,
indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad
con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre
otros, encargada de cada una de dichas actividades.

Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de
control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos
diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto
el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de
actividades, entre otros.

Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al
español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en
una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de
terminar un proyecto para una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se
conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para
efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo
posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las
compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera
resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso
del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es
prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de
ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para
lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el
60
costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la
duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.

La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de
las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y
Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser
distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia.
Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre
varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en
conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en
proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora
electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado según
opinión de la oficina en México de la firma inventora.

Auditorias

El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones
importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base
crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.

Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y
los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los
informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por
personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto.
Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y
pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente.
La auditoria externa se efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha concluido y los
estados financieros están terminados.

Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es ofrecer garantía
razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros
financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.
Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el
desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del
tamaño y las políticas de la empresa.

15. Fallas en el proceso de control

Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados
por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de
respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le
fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como son los siguientes:

Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles
soluciones. Es cierto que como decía WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor
intento de explicación que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de
encubrir otros que le dieron origen.

Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar

al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona
negativamente.
Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve
costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto
controlarse.
Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva
toma de medidas correctivas.
61
16. El control de gestión

Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito
administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e
interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro
de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito
básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales.

Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes
aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso
de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección
formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad,
representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.

No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar,
es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar
para tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a
desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe
estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el cumplimiento de las
estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la
organización.

El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y técnicas de

control de los procesos básicos de la organización; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos,
control de la calidad total y la gestión de la calidad total.

Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos y
empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios empleados
de los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa
de mejora continua .

17. Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión

1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema
a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según Abad , identificar posibles obstáculos que puedan
interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la
ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus
variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente los análisis
institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y
debilidades internas con su relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual
manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica,
desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.

2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es

necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos
los procesos internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente
importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por
la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes,
eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.

3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores
que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección.
Un indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la

62
situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos
y metas previstas e influencias esperadas.

18. Condiciones que influyen en el control de gestión

El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico. Una buena
adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.

Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.

La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y
por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización, mientras más grande la
empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de
información que se maneja.

La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al
personal que labora en la empresa.

19. Cuadro de mando o de control

Cuando se trata de concretar un elemento tan característico como es el Cuadro de mando, no podemos
obviar que éste se sitúa dentro del área de gestión de la empresa, la cual está fuertemente condicionada por
el entorno en el que se mueve.

Además, la adaptación continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al
concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinámico que pueda
afectar a la empresa.

En España, sobre mediados de siglo no existían empresas de grandes dimensiones, de manera que
prácticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco
desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atención que pudieran
prestar tomaba mayor énfasis sobre la Dirección de procesos industriales y sobre la eficiencia de la
producción.
Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la
empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se
podía contar.

Generalmente, no surgía ningún tipo de preocupación ante la gestión que se llevaba a cabo, la visión
coyuntural de la gestión no era más que un principio de subsistencia empresarial, generándose problemas de
carácter estructural que no tenían solución alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta
estas últimas décadas, no ha estado sometido a ninguna modificación.

En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos
por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología, es cuando comienza a tener una
amplia trascendencia.

El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que
traducido de manera literal, vendría a significar algo así como "tablero de mandos", o "cuadro de
instrumentos".

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una idea
académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del
mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

63
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban
estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante
la definición de unas variables claves, y el control era realizado a través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de
mando:

La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas,
(ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto
resultante de las demás.

La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número
posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de mando que nos
indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a
control la gestión.

A la hora de disponer una relación de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden
entremezclar, siendo los que a continuación describimos, los más indicativos para clasificar tales
herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

El horizonte temporal
Los niveles de responsabilidad y/o delegación
Las áreas o departamentos específicos
Otras clasificaciones son:

La situación económica
Los sectores económicos
Etc...
Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:

Análisis de la situación y obtención de información: En esta primera etapa la empresa debe de conocer en
qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar
en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se
encuentra muy ligada con la segunda.

Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales: La empresa habrá de definir claramente
las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de
responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir.

Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las prioridades
informativas detectadas en el paso anterior.

Señalización de las variables críticas en cada área funcional: En una cuarta etapa se han de señalizar las
variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en
cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión,
o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles
son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso
de toma de decisiones.

Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas
para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada
64
en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario.
De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables
críticas.

Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida: En esta etapa
debemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de
manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones
y tomar decisiones acertadas.
De un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberá estar constituido al menos por cuatro partes bien
diferenciadas:

Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad

Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione
Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible
Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en
cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los
siguientes:

Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una
forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya
que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno que cada vez más se vayan agregando los
indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos
indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las
informaciones más significativas.

No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc..., ya que
son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de mando.

La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una
verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de
contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la
gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que
controlar y cómo hacerlo.

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de
mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes.
Entre dichos objetivos podemos considerar que:

Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible
la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.

Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la
empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que
considerar dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba
previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer
lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de
aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta
debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la
repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.

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En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El
análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso
de toma de decisiones a corto plazo.

Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los
distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de
decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar
soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.

Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada,

facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite
mejorar resultados.

Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos
ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser
así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.

Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de
decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento: A) Facilitar el análisis de las causas de las
desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo
apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones
disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce. B) Proporcionar
los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados. C) Saber
decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un
sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una
información y un modo de actuar óptimo.

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir información de
similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir,
financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de
gestión, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.

Otro aspecto que cabe destacar es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el perfil
de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta
que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel
de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho
mayor de generalidad y síntesis.

Un rasgo más del Cuadro de mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando
incorporamos indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, éstos están más
cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores
nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta
que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un
contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener
presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.

El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones
sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor
dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a
necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción.

El Cuadro de mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con
el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una
información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.

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La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no
distan mucho entre sí en la gran mayoría de las empresas que los emplean. En nuestra opinión,
consideramos que todos tienen una serie de elementos en común, entre los que podemos destacar:

La utilización de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o absolutos.

Un horizonte temporal de carácter mensual fijo. En la mayoría de las ocasiones el análisis de la información
se da únicamente por meses, no pudiendo disponer de resúmenes de distinta duración.

La comparación entre los objetivos marcados y la gestión alcanzada, ha sido prácticamente hasta la fecha,
la base de análisis de cada una de las responsabilidades en la empresa.

La utilización de gráficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa.

Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran número de informes que
facilitan resúmenes y datos de la gestión llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o
posibles vías de acción para cada situación.

Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de cálculo y aplicaciones similares son los
medios más extendidos de análisis de datos, sin estar complementados por otras técnicas mucho más
actuales.

En la mayoría de los casos, y con un carácter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una
estructura habitual como la que podemos contemplar a continuación:

Estructura habitual del cuadro de mando

En este modelo se emplea una técnica que se asemeja al funcionamiento de un semáforo, con la cual se nos
advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad indicándonoslo en el color rojo o, en
otros casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo,
entrando en ciertos niveles de precaución; en el peor de los casos indica con color rojo que se deben tomar
acciones correctivas.

Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere según el fin, la empresa o las condiciones de la
gestión a controlar, generalmente, encontramos que el control de gestión se orienta a los procesos críticos
de la organización, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el éxito de la misión. Por ello, los factores
críticos de éxito constituyen el punto inicial estratégico de un buen sistema de control. Un ejemplo de
factores de éxito considerados son los que se muestran en la siguiente tabla:

FACTORES DE ÉXITO
DEFINICIÓN
ASPECTOS CLAVES

EFICACIA
Cumplimiento de metas. Mide el grado porcentual de cumplimiento con respecto a una meta
Adecuación de recursos
Costo-Efectividad
Costo-Beneficio

EFECTIVIDAD
Congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos en el tiempo.
Metas formuladas
Cumplimiento de metas
Logros
Gestión

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RESULTADO/RELEVANCIA
Para qué se investiga. Mide el total alcanzado.
Pertinencia
Impacto
Oportunidad

PRODUCTIVIDAD
Capacidad transformadora del conocimiento producido. Mide la relación costo-producto
Cobertura
Costos
Calidad

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
¿Con qué se dispone y cuánto se requiere?
Humanos
Materiales
Financieros

Factores de éxito

De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:

Cuadro de mando

Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral)

De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la

empresa, se ha llevado a la progresiva búsqueda de nuevas técnicas gerenciales de planificación dando paso
a identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa. Uno de
estos esquemas es conocido como balanced scorecard, metodología que logra integrar los aspectos de la
gerencia estratégica y la evaluación de desempeño al negocio.

El BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos
claramente

encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

El BSC es una herramienta de gestión que permite un análisis objetivo del rendimiento organizacional,
considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el desempeño global del negocio.

.La metodología del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratégicos en términos que puedan ser
comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente.
El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros
requeridos para alcanzar la visión:

Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente
centrada en la creación de valor para el accionista con altos índices de rendimiento. Los temas claves de
esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:

Crecimiento y diversificación de los ingresos

Reducción de costos / Mejora de la productividad

Utilización de los activos / Estrategia de inversión

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Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de éstas dependerán en gran medida la
generación de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar
indicadores son:

Participación de mercado
Retención de clientes
Adquisición de clientes
Satisfacción de clientes
Rentabilidad de clientes

Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de
la organización de una empresa. Del éxito de este factor dependen las expectativas de clientes y accionistas.
Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:

Innovación Operatoria Servicio post venta

Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor
del desempeño futuro de la empresa. La consideración de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados
no hay posibilidad de lograr éxito. Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivación,
capacitación y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este modelo de
negocio. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:

La satisfacción del empleado

La retención del empleado
La productividad del empleado
Perspectivas del balanced scorecard

20. Fines del control de gestión

Informar: es necesario transmitir y comunicar la información para la toma de decisiones e identificar los
factores claves de la organización para así determinar cual es la información clave. El funcionario debe
seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la estructura de
la organización.

La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura:

¿Qué información se necesita?
¿Dónde se almacena?
¿De quién y a quién va?
¿Cómo valuarla?
¿Cómo suplantarla?

Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtención de los objetivos.

Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoración es la que
pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.

21. El control organizacional desde el punto de vista humano

El control social corresponde a todos los medios y métodos utilizados para inducir a las personas o grupos a
corresponder a las expectativas de una organización social o de la propia sociedad. Hemos visto que las
organizaciones sociales, y también las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una
condición que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar

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de este modo su comportamiento. El poder es legítimo cuando los individuos que lo ejercen están
investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos
escritos, como estatutos, manuales de la organización, descripción de cargos, circulares, cartas, etc.,
debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas.

El control social puede hacerse también mediante normas, reglas y reglamentos. Éstos pueden ser
prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son
restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer.

Entre los principios de la organización se establece dicha normalización o especificaciones de lo que debe o
no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal
materia prima de la empresa; a través del principio de especialización y el principio de paridad autoridad-
responsabilidad se delegan y especifican las funciones básicas a cumplir por este elemento de la
organización (la persona). La organización como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a través
de muchas teorías, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teoría burocrática de Max Weber. Esta
teoría "privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo
establecido previamente, es la estructura burocrática. Ante todo, la estructura burocrática significa control;
en todo sentido. La burocracia está asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto,
la burocracia acentúa la formalización.

Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Además, la burocracia reposa
en una jerarquía de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea más seguro el
control, ya que la especialización resultante de la división del trabajo exige coordinación. Esta
especialización hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificación y
competencia profesional, promoviéndolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensa
división del trabajo y la especialización conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual
está íntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la
jerarquía. Cuando esas características burocráticas, el aumento de las normas y reglamentos, la
formalización, la rígida jerarquía de autoridad, la división del trabajo y la consiguiente especialización, la
selección y promoción del personal con base en la competencia técnica y profesional, la impersonalidad en
el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensación de burocratización tiende a asfixiar
a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy rígidos. Esto produce la
despersonalización de las relaciones, la interiorización de las reglas y de los reglamentos en la manera de
pensar, y la alienación gradual respecto al trabajo. La apatía, el desinterés y el distanciamiento pasan a ser
las características del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada
burocratización.

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