UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

GERENCIA FINANCIERA CORPORATIVA

CICLO II / 2018

“CAPÍTULO 3. ‘LA BIFURCACIÓN EN EL CAMINO’. DEL LIBRO:

‘RIESGO POSITIVO’, POR ADRIÁN J. SLYWOTSKY”
SÍNTESIS.

CATEDRÁTICO: LIC. BLADIMIR E. GONZÁLEZ

ESTUDIANTE: PEREZ MONTERROSA, KEVIN ALBERTO

CARNÉ: PM14002

SAN SALVADOR, 10 DE SEPTIEMBRE DE 2018

 INTRODUCCIÓN.

A través del tiempo, los seres humanos han tratado de satisfacer sus necesidades de la mejor
manera; y contar una calidad de vida agradable, mejor que el promedio. En la actualidad, el
alcanzar una excelente calidad de vida es más difícil, en comparación a los años anteriores;
debido a que el ser empleado de una compañía no es suficiente para tener ingresos significantes,
sino que se debe incurrir en el emprendimiento y la inversión.
El aventurarse dentro del ámbito empresarial es una tarea muy complicada, aun cuando se tiene
experiencia en el rubro; ya sea como propietario o como un administrador de ella. Esta
complicidad viene tanto por el ambiente externo, como interno; la cantidad de riesgos que existen
hace que las decisiones a tomar se vuelvan, cada vez, más complejas e inciertas.
Es por ello, que la labor de aquellos implicados en la funcionalidad y administración de una
empresa debe ser de encaminar los distintos recursos hacia un mismo objetivo, el desarrollo
empresarial. Pero no solo eso, sino de gestionar los riesgos, de forma que su probabilidad de
ocurrencia se disminuya, y que, si sucede, estar preparados para contrarrestar el impacto; y así
cumplir con dichos objetivos.
Pero la gestión de estos riesgos no es simple, sino que, al contrario; por lo que, se deben emplear
distintas técnicas que faciliten la gestión; la incertidumbre siempre estará, pero se debe prever
los distintos caminos a los que se puede llegar.
El libro “Riesgo Positivo” de Adrian J. Slywotsky, explica los distintos riesgos a los cuales las
empresas se enfrentan, dando ejemplos reales de estas y las herramientas utilizadas para la
gestión. En el siguiente informe, se sintetiza el capítulo tres del libro, “La Bifurcación en el
Camino”; donde se expone el riesgo de la transición y las técnicas para disminuirlo.
Una bifurcación es la división de algo en dos partes; el capítulo explica la bifurcación existente
en varios ámbitos empresariales. Es decir, cuando surge una nueva forma de hacer las cosas,
¿Se debe seguir por el mismo camino, o se debe cambiar el sendero?
 OBJETIVOS.

OBJETIVO GENERAL.

Comprender el riesgo de transición empresarial, y la mejor estrategia para disminuir su

probabilidad de ocurrencia.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

• Diferenciar los tipos de riesgo de transición que pueden afectar una empresa.

• Saber la utilización de la historia sintética como herramienta para el manejo del riesgo.

• Entender la estrategia de la doble apuesta, y su aplicación para gestionar el riesgo.

 CAPÍTULO 3. LA BIFURCACIÓN EN EL CAMINO.

El riesgo de la transición y el secreto de la doble apuesta.

El capítulo dos, explica el riesgo relacionado con los clientes, el cual suele ser lento e
imperceptible. A diferencia de este, el riesgo de la transición presenta un cambio violento, y con
consecuencias rápidas y de gran impacto.
Las transiciones suelen tomar dos formas: el surgimiento de una nueva tecnología que hace
obsoletas las antiguas tecnologías (y las compañías levantadas sobre ellas) o la creación de un
nuevo modelo empresarial. Cuando alguno de estos tipos de transición tiene lugar, la proyección
empresarial se altera con rapidez, y aquellas empresas no preparadas pueden quedar
aniquiladas. Pero no porque no existan precedentes a dichas transiciones; al contrario, existen
ejemplos de grandes cambios tecnológicos y de diseño empresarial, los cuales proporcionan
lecciones para que las empresas conozcan las probabilidades de fracaso, estén mejor
informadas sobre lo que puede ocurrir en sus sectores y estén mejor preparadas para sacar
provecho de ello.
Las transiciones, por su naturaleza son inesperadas; pero han ocurrido con tanta frecuencia que
nadie debe sorprenderse de encontrar una. Estar preparado para una transición y saber cómo
transformarla de amenaza a crecimiento debe ser parte de nuestros planes estratégicos, ya que
la experiencia muestra que se vivirá para ver una.
A continuación, se presentan algunas transiciones importantes de las últimas décadas.
DE A

Excavadoras de cable Excavadoras hidráulicas

Calculadoras Computadoras centrales
Computadoras centrales Minicomputadores
Minicomputadores Computadores personales (PC)
Unidades de disco de 14 pulgadas Unidades de disco de 8 pulgadas
Software para PC Software de internet
Unidades de disco de 8 pulgadas Unidades de disco de 5 1/4 pulgadas
Teléfonos analógicos Teléfonos digitales
Cámaras analógicas Cámaras digitales
Unidades de disco de 5 1/4 pulgadas Unidades de disco de 3 1/2 pulgadas
Equipos de almacenamiento Software de Almacenamiento
Librerías independientes Librerías de cadena
Librerías de cadena Venta minorista de libros en línea
Tiendas de video independientes Tiendas de video de cadena
Tiendas de video de cadena Suscripciones de video en línea
Agentes de seguros de automóviles Venta directa de seguros
Cafeterías Cadenas de cafés
Automóviles alimentados por combustible Vehículos híbridos
tradicional
 HISTORIA SINTÉTICA.

Uno de los problemas con que se cuenta para entender los riesgos de las transiciones es que,
cuando se ve al pasado, simplemente se ve como una “historia”; debido a que se sabe qué
sucedió, nos predisponemos ante las situaciones, es decir, no vemos más allá de lo acontecido.
Es fácil sacar conclusiones de algo ya ocurrido; por ejemplo, luego de una reñida elección para
presidente, los expertos tienen una explicación lógica de por qué tal candidato le ganó al otro,
aun cuando se proyectaba el gane del otro candidato. De igual forma ocurre en el ámbito
empresarial, fácilmente se puede decir que una empresa quebró por mala gestión de ventas, o
deficiente personal, cuando ya quebró.
En pocas palabras, miramos al pasado, vemos una ruta histórica y la vemos como obvia; y
miramos al futuro, y vemos una historia futura clara en base a hechos pasados. No nos
preguntamos ¿Cómo pudo haber ocurrido de otro modo?
La historia sintética es una herramienta para ver cierto número de historias alternativas que
fácilmente pudieron haber ocurrido. Por ejemplo, en un juego de ajedrez existen numeras
posibilidades de futuros movimientos; aquél que se remonta a la historia pasada y cuenta con
múltiples y mejores opciones, es el que tiene mayor probabilidad de éxito.
Las reglas del ajedrez te obligan a realizar un movimiento, pero en una empresa existe la opción
de mantenerse, no hacer nada. Sin embargo, la espera es un narcótico: placentera, desarrolla
hábito y, finalmente, es fatal.

LA HISTORIA SINTÉTICA COMO HERRAMIENTA PARA EL MANEJO DEL RIESGO.

El pensar siempre en relación con múltiples posibilidades, es una forma que exige modestia, ya
que toma una gran importancia el azar. Pero esta forma de pensamiento puede ser muy rentable,
ya que se observan muchos futuros posibles; y este es el primer paso para la selección de la
mejor opción.
Un claro ejemplo de historia sintética es la “historia de la caída de Microsoft en los años 90”, que
relata:
“En mayo de 1994, tres gerentes de nivel medio de
Microsoft, entonces fuerza dominante en el mundo del
software para computadores, estaban contratando
personal en Cornell (universidad de Nueva York). Se
preparaba el lanzamiento de Windows 95, e l cual se
preveía como un gran éxito.
En Cornell, los gerentes vieron cómo vivían computaban y
se comunicaban los estudiantes. Para su asombro, todo
era en línea: los programas de materia, catálogos, conversaciones y la programación de
conciertos de rock.
Lo que hacía posible esto es un software que hacía posible entrar, navegar y usar toda la
información; conocido como Mosaic (posteriormente Netscape), una empresa poco conocida.
Cuando regresaron, un asistente de tecnología llamado Steven Sinofsky informó a sus jefes lo
percibido como una amenaza para Windows 95, que no contaba con un programa para navegar;
nadie dijo nada ya que la estrategia de Bill Gates era la total atención en sus proyectos actuales.
Haciendo un último esfuerzo, Sinofsky envió un correo a todo el personal técnico, explicando la
amenaza percibida. Sorprendentemente Gates apareció en su puerta enojado, pidiendo
concentración total en Windows, y no en una empresa que probablemente se venga abajo en 18
meses.
Ese fue el comienzo del fin del imperio de Microsoft. Netscape creció desarrollando software
impulsado por la internet, mientras que Microsoft lanzó su navegador hasta el 2001; haciendo
que el valor de sus acciones, actualmente, cayera; cuando Steven Sinofsky fue el primero en ver
este futuro, un futuro que Microsoft se negó a ver.”

LA DOBLE APUESTA Y LAS LECCIONES DE LA HISTORIA.

Grandes compañías pueden quedar destruidas por una transición imprevista y para la cual no se
encuentran preparadas. Sin embargo, las más grandes compañías, como Microsoft, están alertas
a las transiciones. También siguen estrategias que maximizan la posibilidad de sobrevivir, aun
cuando sus sectores quedan desgarrados por un cambio externo. Es difícil modelar el riesgo,
pero puede ser el seguro estratégico más importante que puede adquirir una empresa.
En la historia real, todo lo descrito en la historia sintética de Microsoft sucedió, hasta el momento
que Sinofsky envió el correo. Este momento es crucial, aquí es cuando se deben analizar todas
las posibilidades, los pasados alternativos; es importante la imaginación en la historia sintética,
pero el conocimiento de los hechos lo es más. Es decir que es de suma importancia entender el
contexto de Microsoft en el momento, la forma de trabajar, sus recursos, sus debilidades, qué
incertidumbres existían, etc. Aquí toma valor la historia sintética, cuando se analizan las distintas
decisiones que se pudieron haber tomado.
Bill Gates, al leer el correo, comprendió que se refería a un asesino potencial de Microsoft. El
reconocer las primeras señales de riesgo supone una sensibilidad extrema a las debilidades
propias, que son fáciles de pasar por alto. Sin embargo, esto no hace más fácil la decisión en
cuanto a la respuesta. Gates no era novato, sabía que la mayoría de las empresas tecnológicas
caían en sus errores sus primeros años; y por fortuna para él, no era la primera vez que una
compañía tecnológica se veía frente a este tipo de encrucijada. Gates había tenido un gran
maestro en cuanto a cómo pensar en estos puntos de decisión dolorosos, cuando se avecina
una discontinuidad en la tecnología o el modelo empresarial.
La International Business Machines Corporation (IBM) se
fundó en 1914. Las cuales producían calculadoras de
diversos tipos. Para los años 30 y 40, habían tenido un alto
crecimiento, bajo el liderazgo de Thomas Watson padre;
manteniendo un dominio a lo largo de los años 50.
En 1953, Sperry-Univac introdujo el primer computador comercial; estos hacían lo mismo que las
calculadoras, pero era costosos y poco confiables. Tom Watson hijo, veía un potencial verdugo
de la IBM y alarmó al interior de la compañía. Cosa que su padre no veía, diciendo que existía
un mercado mundial para cinco computadores. Luego de peleas y debates, Tom logró que su
padre y la alta gerencia invirtieran dinero en investigación sobre calculadoras y computadores.
Watson puso en práctica la “doble apuesta”. Es una estrategia vista en juegos de casino como
la ruleta. Por ejemplo, al hacer una apuesta por columna, se tienen tres opciones de probabilidad
de 32.43% cada una. La apuesta doble significa apostar por 2 columnas, incrementando la
probabilidad de éxito a un 64.86%; obviamente a un margen de ganancia menor, que el de elegir
una opción.

IBM tenía tres posibilidades: que creciera el mercado por las calculadoras, que creciera el
mercado de las computadoras o que ambas cayeran. Por lo que decidieron apostarle al
crecimiento del mercado de calculadoras y computadores. La empresa dirigió sus esfuerzos a
los computadores, tanto que en 1964 lanzó IBM 360, que cambió el modelo de la computación y
cimentaría el dominio de la marca durante las siguientes dos décadas.
En los años 60 surgió un principiante llamado Ken Olsen, que creó algo a lo que le dio el nombre
de microcomputador (grande como una refrigeradora, pero 10% más pequeño que las
computadoras de IBM), dando inicio a Digital Equipment Corporation (DEC). Tom Watson hijo
vio otra amenaza, por lo que decidió apostar doble, nuevamente. Para fines de los años 70, la
IBM era la primera en computadores centrales y la segunda en minicomputadores (por debajo
de DEC).
A comienzos de los años 80, la IBM era la compañía más admirada del mundo, todos hablaban
de ella (como todos hablan hoy de Toyota). Pero poco la estudiaron como Bill Gates, quien tomó
prestada la estrategia de la IBM. Aprendió que debía apostar doble.
Esto lleva a 1994, bien podía haber sólo una probabilidad del 5 al 10% de que Netscape ganara,
pero si lo hacía, podía costarle a Bill Gates toda su compañía; había que tomar la amenaza en
serio. (Las estadísticas muestran que la posibilidad de que nuestra casa se incendie es sólo del
1%, pero ¿nos quedaríamos sin seguros contra incendios?).
El 7 de diciembre de 1995, Gates reunió a sus tropas y pronunció su famoso discurso del Día de
Pearl Harbol. En pocas palabras el mensaje era: “La internet está aquí, lo es todo y vamos a
incorporarla en todo cuanto hagamos. Desarrollaremos el navegador más importante y haremos
todos nuestros productos compatibles con la internet, listos para la internet, inteligentes en la
internet”.
La compañía dio un giro agudo, apostándole a Windows y a aplicaciones para la
internet. Surgió el navegador Internet Explorer en 1995. La compañía no solo
sobrevivió a la transición, sino que tuvo como resultado varios años de más
elevado crecimiento. Había convertido su mayor amenaza en oportunidad.
Hay dos puntos importantes:
1. Tantos los ejecutivos como los gerentes medios desempeñan papeles cruciales al hacer frente
al riesgo de transición. Tanto la experiencia, conocimiento y comprensión del riesgo por parte de
Gates, como de Sinofsky que percibió la amenaza, ya que se encuentra en constante contacto
con proveedores, competidores, distribuidores y otras fuentes externas de información. Por ellos
los directores deben escuchar con atención cuando los gerentes medios dan noticias
perturbadoras. Cuanto más pronto se absorban, mayor será la posibilidad de transformarlas en
buenas noticias.
2. La amenaza de la Internet surgió precisamente en el momento de mayor poder, rentabilidad y
fama de Microsoft, cuando Windows estaba consolidando la posición de liderazgo de la compañía
en computación.
Lo anterior es cierto por muchas razones: psicológicas (cuando se vuela alto se tiende a
descuidar la guardia), competitivas (el líder del sector siempre es el blanco de la mayoría de los
disparos al aire), gerenciales (en una compañía muy exitosa, todo el mundo corre a máxima
velocidad para mantenerse al paso del crecimiento; nadie tiene tiempo para imaginar los peligros
del mañana), y estructurales (una compañía exitosa suele hacerse compleja, burocrática y lenta).
Cuando uno se siente tentado a relajarse, ese es el momento para esta más nervioso y redoblar
la vigilancia. “El momento de mayor éxito es el momento de máximo peligro”.

MÁS HISTORIA SINTÉTICA: NETFLIX FRENTE A BLOCKBUSTER.

Es muy importante recordar que el cambio tecnológico no es el único tipo de riesgo que necesita
apuesta doble. A veces el riesgo trae consigo una combinación de diseño empresarial y
tecnología. Otro ejemplo de historia sintética es la de Blockbuster, que relata lo siguiente:
“Es el año 1999. La fiebre del internet ha infectado a incontables compañías de casi todos los
sectores. La venta de libros, el comercio minorista de víveres, entre otras, ya están
experimentando nuevos modelos empresariales basados en la red.
En el sector del video casero, el recién llegado a la internet es Netflix, que desafía a un gigante
de la industria, Blockbuster, con un modelo de alquiler en línea.
Netflix ofrece a los clientes varias ventajas con respecto a
Blockbuster: velocidad y facilidad en la selección de videos
en línea (frente a la búsqueda por pasillos); acceso a una
vasta librería que incluye decenas de miles de películas y
otros programas (frente al limitado surtido disponible en
cualquier punto de alquiler de Blockbuster); entrega y
devolución pronta y confiable mediante correo pagado
(frente a tener que conducir de ida y vuelta a la tienda al
alquilar y devolver los video); y lo más importante, la libertad
de conservar un video durante tiempo ilimitado (frente al
espacio de tres días impuesto por la odiosa multa por
tardanza que cobran las tiendas de alquiler tradicionales).
En el año 2000, Netflix da varios saltos gigantes para convertirse en protagonista serio del sector
del alquiler de videos. Los líderes de Blockbuster deciden no esperar más; en marzo del 2000
anuncian planes para lanzar su propio servicio de alquiler en línea, Blockbuster Online. Sin
embargo, Blockbuster tiene ventajas significativas, entre ellas un reconocimiento de marca
inmensamente mejor, la base de clientes existentes más amplia del sector y relaciones positvas
con los grandes estudios de cine.
Blockbuster planea la integración inteligente de sus operaciones en línea y fuera de línea,
ofreciendo la libertad de moverse entre ellas a voluntad. En cuanto a las multas, son cosas del
pasado.
En enero del 2002, comienza a ofrecer recomendaciones personalizadas de productos utilizan
un software de filtrado en colaboración, unido a su enorme base de datos de historiales
individuales de alquiler de películas. En octubre de 2003, lanza un atractivo programa de tarjetas
de lealtad, que proporciona a los miembros descuentos en productos y servicios de Blockbuster.
Esto hace que Netflix caiga, tanto que en el 2004 tire la toalla y deje de funcionar. Blockbuster
domina el mercado en la actualidad.”
Así pudo haber sido, pero no fue así.
Al crecer Netflix en el 2000, la alta gerencia de Blockbuster no apostó doble; no tomando en serio
la amenaza. Pensando que la gente prefiere ir a ver los estantes y escoger una película.
Mientras Blockbuster se abstenía, la cifra de suscriptores de Netflix continuaba creciendo; al igual
que los ingresos, tal que sobrepasaron los 250 millones de dólares en el 2003. Aun era una cifra
modesta en comparación de Blockbuster. En 2003, no fue Blockbuster, sino que Wal-Mart quien
abrió su propia empresa de alquiler en línea. En 2004 Blockbuster anunció planes para dar el
salto al mercado de alquiler en línea, y eliminar las multas de retraso, pero fue demasiado tarde.
Blockbuster cerró sus tiendas, y en la actualidad, Netflix es el más
grande en la transmisión de películas, series, y documentales en
línea. Cambiando su modelo empresarial en el 2007, de alquiler
de videos a transmisión en línea.
 ¿POR QUÉ NO TODOS APUESTAN DOBLE?

La apuesta doble proporciona el seguro que protege a la empresa, y abre una fuente
potencialmente importante de crecimiento nuevo. A pesar de esto, la mayoría de las empresas
no han apostado doble. A continuación, se presenta el porcentaje de compañías importantes que
hicieron la transición exitosa a la siguiente fase de su sector.
SECTOR %
Compañías de computadoras centrales 13
Tiendas por departamentos 11
Compañías de microcomputadores 33
Compañías de acero integradas 13
Tiendas de descuentos 11
Compañías de computadores personales 20
Tiendas de artículos para mejora de vivienda 14
Compañías de software para computadores 30
personales

Por ejemplo, en 1997, Motorola tenía una pregunta simple: debía seguir con los teléfonos móviles
analógicos o pasar a los digitales. Nokia, se despojó de todas las empresas (madera, caucho,
hoteles, etc.) para concentrarse en la telefonía celular, pasándose con rapidez a lo digital. La
mayoría de los empleados de Motorola sabía que tenía que hacer el cambio, pero la empresa
había invertido demasiado dinero en la tecnología analógica y percibían gran incertidumbre en
cuanto a lo digital; lo que hacía muy difícil apostar doble. Motorola era el líder de la tecnología
analógica, con crecimiento enorme, las cosas iban mejor que nunca.
Motorola perdió, y Nokia, en el 2000, se convirtió en el líder mundial de los teléfonos móviles. La
historia de Motorola muestra una vez más que el riesgo estratégico es mayor cuando mayor es
el éxito. Ése es precisamente el punto donde se tiene menor capacidad de ver el riesgo, y se
está menos inclinado a hacer algo con respecto a él.
Otro ejemplo es el de Lotus en 1992; Jim Manzi, director ejecutivo; que vio la amenaza en cuanto
a las hojas de cálculo por parte de Microsoft. La gerencia no lo escuchaba, a tal grado que tuvo
que cambiar todo su equipo para realizar la apuesta doble, e incursionar en Lotus notes.
Elevando su valor en 1995.
Las 2 historias ilustran los diversos factores que obstaculizan la apuesta doble:
1. No encarar la realidad. La empresa no cree que la nueva tecnología sea algo real.
2. Una lógica estratégica equivocada. A veces si se reconoce la amenaza, pero quieren evitar el
canibalismo con su antiguo producto. Pero es mejor hacer eso, a que otro devore la empresa.
3. El temor a gastar. Se cree en la amenaza y se desea apostar doble, pero piensan que es
demasiado costos, e inflaría los costos de investigación. Incluso llegar a pensar que se puede
apostar doble al camino hacia la quiebra. Si se puede, cuando se hace sin pensar, sin examinar
el riesgo, o si la amenaza es real o no. Hay que apostar doble sólo cuando no se sepa, ni se
pueda saber, qué alternativa va a ganar.
Lo bueno es que se puede saber si una amenaza es falsa a un costo bajo y a corto tiempo. Por
ejemplo, a principios de los años 90, todo el mundo estaba inmerso en el frenesí del cable de
fibra óptica. Las compañías telefónicas pensaban que debían superar a las empresas de cable
para protegerse. Pero cuatro meses de investigación mostró que no había suficientes
aplicaciones de vídeo y que era demasiado costos. Recibieron e mensaje, y nadie desperdició
miles de millones en apostar al exceso de creación en torno al cable.
Era posible, en ese momento, determinar que la amenaza era falsa. Se podía saber, y no había
necesidad de apostar doble.
Otros ejemplos de apuestas dobles hechas y no hechas se detallan a continuación.
AÑO HECHAS NO HECHAS

1992 Lotus le apuesta doble a Notes

1994 La IBM le apuesta doble a los
servicios
1995 Microsoft le apuesta doble a la
Internet
1997 Motorola no le apuesta doble a lo digital
1998 Detroit no le apuesta doble al híbrido
1999 Blockbuster no le apuesta doble a
Netflix
2001 Sony no le apuesta doble al iPod

PERFILES DE VALOR.

Por todas las razones mencionadas, la doble apuesta es psicológicamente el arma más difícil del
arsenal de la gestión de riesgos. Las posibles condiciones en las cuales un grupo de personas
inteligentes tiene que tomar la decisión pueden ser:
1. Usted es parte de una compañía exitosa.
2. Su modelo empresarial viene de un gran impulso.
3. Su mercado está lejos de estar saturado.
4. Usted es consciente de lo difícil que es mantener el modelo actual, por lo que desea
concentrarse en ello.
6. Usted sí sabe que la doble apuesta va a arruinar sus finanzas a corto plazo.
7. Apostar doble significa movilizar a sus empleados más talentosos.
Tratemos de explicar al jefe que se debe tomar treinta de los mejores empleados y hacerlos
trabajar duramente para protegerse contra una amenaza que puede no presentarse. Es obvia la
respuesta del jefe. Por ello, la apuesta doble exige inteligencia y coraje para ir contra el clima
empresarial; lo que hace que sea difícil de defender y de llevar a cabo. Sin embargo, si se hace
bien, es la herramienta de inversión de riesgo más valiosa que puede asumir un líder, y con
frecuencia la más grande oportunidad de crecimiento que pueda hallar una compañía.
 PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS DE SU EMRESA.

Para prevenir el riesgo de transición se debe tomar en cuenta los siguientes pasos:
1. Identificar qué tan pronto puede la empresa enfrentar el riesgo, qué riesgos se ven el horizonte.
¿Surgen de innovación tecnológica o de cabios en el modelo empresarial, o de una
combinación?, ¿cómo reaccionará la organización?
2. Crear un poco de historia sintética; comenzando por mirar atrás. Pensar en los últimos tres
años y escribir tres historias sintéticas pasadas alternativas, completamente distintas.
3. Miran las historias sintéticas, pensar en ¿cuáles fueron los puntos de decisión clave, los
sucesos las acciones y las intervenciones que hicieron que las cosas fueran como resultaron?
4. Finalmente, dirigir la mirada hacia el futuro; escribiendo tres historias sintéticas muy diferentes,
un hecho tras otro, haciendo seguimiento de la empresa durante los siguientes dos años. Viendo
esto ¿Qué decisiones deben tomarse de modo distinto hoy?
Tomemos siempre en cuenta que,
“Lo único constante es el cambio”
-Heráclito