UNIDAD II.

EL ADMINISTRADOR PÚBLICO
Y LA FUNCIÓN DIRECTIVA

Cápsula 5.
La Función Directiva en la Administración Pública

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2.6. La Función Directiva en la Administración Pública

Manuel Villoría Mendieta, al exponer sobre el tema, hace alusión a tres modelos de referencia en la configuración de
una función directiva. No obstante, de los tres modelos que se caracterizarán, el único que responde a los criterios de
una función directiva profesional es el último. El primero es profesional pero no es directivo. El segundo puede ser
directivo pero no es profesional. Sólo el tercero permite articular dirección con profesionalidad.

a) Modelo de dirección pública burocrática. Sus características básicas serían:

•Un sistema “cerrado” de función directiva, es decir, quienes acceden a la función directiva sólo pueden ser
funcionarios, estando cerrado el sistema para externos.
•Este modelo expresa el paradigma de la llamada “profesionalización”, pues la función directiva es la culminación de
la carrera vertical.
•Existe limitación legal: no admite “externos” al servicio público.
•El desempeño de puestos directivos se ejerce con carácter vitalicio.
•Las competencias directivas no están definidas formalmente y la selección sigue criterios de carrera y cooptación
interna.
Ejemplos: Francia y Reino Unido (antes de la reforma Next Steps).

b) Modelo de dirección pública “politizado”. Sus características serían:

•Existe un sistema “abierto” de puestos directivos, en el cual se puede nombrar a cualquier persona para el cargo,
siempre que goce de confianza política.
•Por ello, el criterio de confianza política es predominante o exclusivo en el nombramiento.
•La designación se realiza con discrecionalidad absoluta. No se exigen requisitos de desempeño para mantenerse en el
cargo, pues la evaluación del rendimiento es política.
•En última instancia el sistema no mide capacidades ni competencias profesionales, sólo garantiza lealtad política.
Ejemplos: España (antes de las reformas de 1997 y 2003) y algunos países en vías de desarrollo.
Ref. Villoria Mendieta, Manuel. La función directiva en las administraciones públicas. Tema 4. Documentación sobre gerencia pública, del Subgrupo A1. Escuela de Administración Regional. Castilla-La Mancha, 2009. Recuperado de: 2
https://vdocuments.site/villoria-funcion-directiva.html
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2.6. La Función Directiva en la Administración Pública
De acuerdo con lo anterior y con las corrientes que en la actualidad predominan en los sistemas administrativos, el
sistema gerencial es el que brinda ventajas sustanciales en la administración pública.

c) Modelo gerencial. Cuyas características serían:

•Es el modelo resultante del desarrollo de ideas y valores de eficacia y eficiencia en el sector público
•Tiene cierta influencia del sector privado y exige la caracterización de puestos directivos.
•Su objetivo inicial fue el de reclutar directivos públicos con experiencia en funciones directivas en el sector público o
privado.
•El acceso se realiza mediante instrumentos que garanticen el mérito.
•Los directivos públicos son profesionales de la dirección (por dedicación, conocimientos, habilidades y destrezas).
•Existe un procedimiento público de selección o designación basado en la demostración de la posesión de
competencias.
•Los directivos, una vez seleccionados, disponen de poderes propios o delegados para dirigir la organización
(personal, organización, presupuestos, etc.). Se intenta dejar que los gestores gestionen, en el marco de planes o
contratos programa definidos por el principal, que es el gobierno.
•Por ello, existe un marco de responsabilidades: acuerdos de gestión; evaluación; indicadores; etc. Un marco que
define el sistema de rendición de cuentas de estos directivos con respecto al gobierno, el Parlamento y la ciudadanía.
•Está asegurado un sistema de incentivos para favorecer la eficacia y eficiencia: premios (especialmente los bonos y
retribuciones variables) y sanciones (sobre todo el cese por incumplimiento del contrato o los indicadores asumidos).
•A veces, no siempre, el puesto es ejercido con temporalidad en el desempeño de las funciones (sujeta a resultados o
con tiempo prefijado de mandato).
•El sistema de cese está vinculado, sobre todo, al rendimiento: no caben los ceses discrecionales o “políticos”. El cese
normal es por resultados insuficientes en la gestión o por finalización del período para el que ha sido designado el
directivo.
Ejemplos: países anglosajones.
Ref. Villoria Mendieta, Manuel. La función directiva en las administraciones públicas. Tema 4. Documentación sobre gerencia pública, del Subgrupo A1. Escuela de Administración Regional. Castilla-La Mancha, 2009. Recuperado de:
https://vdocuments.site/villoria-funcion-directiva.html 3
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2.6. La Función Directiva en la Administración Pública

Villoria menciona que en general, los autores que tienen un enfoque más gerencial consideran que lo que se pide a los
directivos públicos hoy es que sean verdaderos líderes estratégicos. Expresando que "El liderazgo estratégico puede
definirse como el proceso de dirección llevado a efecto para conseguir que algo suceda, en concreto para instalar una
estrategia efectivamente y realizar un cambio de valor duradero.”

Un adecuado análisis del liderazgo estratégico tiene en cuenta no sólo el desarrollo de ideas innovadoras en el “qué”,
sino también en el “cómo”; además, se preocupa de la implantación de estas ideas y tiene en cuenta los aspectos
psicológicos del liderazgo transformador.

En suma, es un liderazgo en relación con un problema social, en concreto, tiene que ver con cómo diseñar e implantar
soluciones eficaces en relación a tal problema, en un entorno caracterizado por tremendas y continuas
transformaciones.

A lo largo del proceso de liderazgo se debe comprobar en qué medida el líder ha sido capaz de crear, desarrollar e
implantar una estrategia que conecte con los cambios que la sociedad demanda y que sea eficaz en la respuesta a un
problema social.

Por supuesto, todo ello se realiza en el marco de un campo de fuerzas político y de lucha de poder, campo que es
específico para cada directivo y que obliga a éste a usar todas las estrategias lícitas posibles para llevar adelante su
proyecto, pues la acción se produce en un entorno en el que la supervivencia es imposible sin el uso continuo de tácticas
que aseguren el poder necesario para tomar decisiones y asegurarse de que se cumplen.

Ref. Villoria Mendieta, Manuel. La función directiva en las administraciones públicas. Tema 4. Documentación sobre gerencia pública, del Subgrupo A1. Escuela de Administración Regional. Castilla-La Mancha, 2009. Recuperado de:
https://vdocuments.site/villoria-funcion-directiva.html
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2.6. La Función Directiva en la Administración Pública
“Esencialmente, la teoría que sostiene este enfoque parte de la idea de que el éxito está
vinculado a la capacidad del dirigente público para:
1. Clarificar la misión esencial de la organización y los valores que la sostienen.
2. Captar las tendencias de futuro que el entorno externo marca.
3. Definir estrategias que sean valiosas, es decir, que añadan valor, que sean legítima y
políticamente sostenibles y que sean operativa y administrativamente viables.
4. Implantarlas efectivamente y, finalmente, rutinizar los procesos de trabajo, de adaptación y de
cambio.

Sin embargo, para otros autores, el liderazgo estratégico se debe realizar, para empezar, desde el respeto a la
misión de la propia organización y preservando dicho ámbito de decisión.

Cada directivo es nombrado para dirigir una organización, o una parte de la organización, concreta; y esta
organización tiene una misión definida legalmente, siendo ése su ámbito de competencias, su razón de existencia.
Además, el directivo debe ser capaz de definir los valores esenciales de su organización, los valores burocráticos y
democráticos que la organización propugna para guiar la conducta de sus miembros.

Finalmente, el directivo debe buscar el apoyo de los agentes críticos fundamentales para conseguir que la
organización pueda cumplir su misión con eficacia.

Este apoyo se debe conseguir sin subvertir la misión de la organización, pero con conciencia de la necesidad de contar
constantemente con los afectados por sus políticas y decisiones.

En cualquier caso, es preciso aceptar que no hay verdadero gobierno sin estrategia, porque no puede haber dirección
sin visión ni objetivos. Luego, pueden tener que usarse muy diferentes caminos para llegar o acampar largo tiempo
hasta iniciar la marcha, y sin lugar a dudas habrá que negociar, escuchar, dialogar o confrontar con resultados que
alejen de los ideales perseguidos. Pero un gobierno requiere visión y pensamiento estratégico.“
Ref. Villoria Mendieta, Manuel. La función directiva en las administraciones públicas. Tema 4. Documentación sobre gerencia pública, del Subgrupo A1. Escuela de Administración Regional. Castilla-La Mancha, 2009. Recuperado de: 5
https://vdocuments.site/villoria-funcion-directiva.html
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"«Si no sabéis adónde vais, probablemente acabaréis en otra

parte». .”*

De acuerdo con el Manual de Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público

ILPES-CEPAL, "las características centrales de la gestión orientada a resultados (planificación estratégica)
son:
a) Identificación de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados,
generalmente a través del desarrollo de procesos planificación estratégica como herramienta
para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y evaluación de
las metas.
b) Identificación de niveles concretos de responsables del logro de las metas.
c) Establecimiento de sistemas de control de gestión internos donde quedan definidas las
responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organización, así como también
los procesos de retroalimentación para la toma de decisiones.
d) Vinculación del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.
e) Determinación de incentivos, flexibilidad y autonomía en la gestión de acuerdo a compromisos de
desempeño.
*Armijo, Marianela. Manual de Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público. Comisión Económica para América Latina y el
Caribe (CEPAL). Santiago de Chile, 2011. Pág. 15. Recuperado de: https://www.cepal.org/ilpes/publicaciones/xml/8/44008/SM_69_MA.pdf
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