7.

GESTION EMPRESARIAL

1. ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN

- Los objetivos de las empresas

1. Las Empresas
2. 2. Empresa Una empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos
humanos, materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través
de su participación en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los
factores productivos (trabajo, tierra y capital).
3. 3. Importancia de la empresa En la empresa se materializan la capacidad intelectual,
la responsabilidad y la organización, condiciones o factores indispensables para la
producción. a) Favorece el progreso humano “como finalidad principal” al permitir
dentro de ella la autorrealización de sus integrantes.
4. 4. • b) Favorece directamente el avance económico de un país.
5. 5. • c) Armoniza los numerosos y divergentes intereses de sus miembros:
accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.
6. 6. • Además la empresa “promueve” el crecimiento o desarrollo, ya que la inversión
es “oferta” y es “demanda”, porque por ejemplo: crear una empresa implica la
compra de terreno, maquinaria, equipo, patentes, materias primas, etc., pero también
es oferta por que genera producción y esta a su vez, promueve el empleo y progreso
general.
7. 7. Características de los objetivos
8. 8. Características: Para que los objetivos de una empresa permitan obtener los
beneficios descritos anteriormente, deben contar con las siguientes características: •
Medibles • Claros • Alcanzables • Desafiantes • Realistas • Coherentes
9. 9. Tipos de objetivos • Existen diferentes tipos de objetivos en una empresa, los
cuales pueden ser clasificados de acuerdo a su naturaleza, jerarquía y alcance de
tiempo. • De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:
10. 10. a. Objetivos generales También conocidos como objetivos genéricos, son
objetivos basados en expresiones generales o genéricas. Algunos ejemplos de
objetivos generales o genéricos son: • Ser la empresa líder del mercado. •
Incrementar las ventas. • Aumentar los ingresos. • Generar mayores utilidades. •
Obtener una mayor rentabilidad. • Lograr una mayor participación en el mercado. •
Ser una marca líder en el mercado. • Ser una marca reconocida en el mercado. •
Aumentar el número de vendedores. • Aumentar el número de activos. • Crecer.
11. 11. b. Objetivos específicos Son objetivos concretos expresados en términos de
cantidad y tiempo. Los objetivos específicos son necesarios para alcanzar los
objetivos generales. Algunos ejemplos de objetivos específicos son: • Incrementar
las ventas mensuales en un 20%. • Vender 10 000 productos antes de finalizar el
año. • Generar utilidades mayores a us$20 000 para el próximo periodo. • Obtener
una rentabilidad anual del 25%. • Lograr una participación de mercado del 20%
para el segundo semestre del año. • En ocasiones, a los objetivos específicos se les
conoce como metas.
 12. 12. a. Objetivos estratégicos También conocidos como objetivos organizacionales,
son objetivos que consideran a la empresa como un todo y que sirven para definir el
rumbo de ésta. Son formulados por los dueños o los altos directivos de la empresa.
Normalmente son generales y de largo plazo. Cada objetivo estratégico requiere una
serie de objetivos tácticos.
13. 13. b. Objetivos tácticos También conocidos como objetivos departamentales, son
objetivos que se dan a nivel de áreas o departamentos. Son formulados por los
directivos o los gerentes de la empresa. Normalmente son de mediano plazo. Se
establecen en función de los objetivos estratégicos. Cada objetivo táctico requiere
una serie de objetivos operacionales.
14. 14. c. Objetivos operacionales Son objetivos que se dan a nivel de operaciones.
Comprenden las tareas o actividades de cada área. Son formulados por los gerentes
de áreas o los administradores. Normalmente son específicos y de corto plazo. Se
establecen en función de los objetivos tácticos.

Podemos definir los objetivos de la empresa: funciones y características como los resultados que se desean
alcanzar o como los fines hacia los cuales se dirige su comportamiento una organización o empresa.
También lo podemos definir como la posición preconcebida o planificada que se desea alcanzar. Para
comprender mejor lo que son los objetivos de la empresa vamos a ver cuales son sus funciones.
FUNCIONES

o Los objetivos de la empresa sirven para guiar y coordinar las acciones en el seno de la
empresa.
o Proporcionar una base de evaluación y control de los resultados.
o Motivación a los empleados.
o Transmitir al exterior las intenciones de la empresa en busca de apoyos e imagen.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

o Los objetivos deben ser claros y específicos, para que los miembros de la organización
entiendan perfectamente donde quiere ir la empresa y lo que se espera de ellos, y de esta
forma los objetivos servirán de guía y de motivación.
o Los objetivos deben ser reales, ya que unos objetivos inalcanzables desanimarían, y unos
objetivos fáciles de alcanzar no servirían de movilización de esfuerzos.
o Los objetivos deben ser medibles para poder apreciar perfectamente cual es la diferencia a
cubrir y que se tiene que hacer para cubrir esa diferencia.

Además, un objetivo medible es más fácilmente controlable.

2 TIPOS DE OBJETIVOS:

 Cerrados à En los que se define la variable (ej crecimiento), la cantidad (ej incrementar un 5%) y el
plazo.
 Abiertos à Sólo se fija la variable, sin determinar ni cantidad ni plazo.

Misión, objetivos generales y objetivos operativos.

El sistema de objetivos de la empresa es el primer paso en el proceso de administración. Está íntimamente

relacionado con la estructura organizativa de la empresa, y viene condicionada por el tipo de entorno en el
que la empresa opera, así como por el ámbito interno de la propia empresa.

El sistema de objetivos ha de concretarse en los distintos niveles que existen en la empresa:

Distintos Niveles de Objetivos:
 o El nivel de misión o fin de la empresa. En este nivel se trata de definir las aspiraciones
generales de la empresa, es decir, su papel en la sociedad, su filosofía con respecto a
trabajadores, clientes y proveedores. Por lo tanto la misión de la empresa es el resultado
del sistema de valores y de las creencias imperantes en la empresa, que son el resultado
de su historia y heredados de sus fundadores (ej. realizar un producto de alta calidad con
precios justos y salarios justos y utilizando clientes y proveedores adecuados)
o Los objetivos generales. Deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a
nivel global y a largo plazo. Deben estar subordinados a la misión de la empresa, pro su
concreción se realizará según la situación actual del entorno, y según también la situación
actual e interna de la empresa.
o Los objetivos operativos. Son los que se fijan en todos los niveles de decisión de la
empresa. Los objetivos operativos son los que ayudan a conseguir los objetivos generales,
por lo tanto tienen que estar subordinados a ellos y deben posibilitar su ejecución.

Al formular los objetivos generales y al fijar los objetivos operativos nos podemos encontrar que no es
posible conseguir dos o más objetivos a la vez. Esto ocurre cuando los objetivos entran en conflicto. Si la
empresa fija más de un objetivo (A y B) nos podemos encontrar con las siguientes situaciones:

o Al optimizar el objetivo A, optimizamos también el B, en este caso hablamos de objetivos

complementarios, es decir, que son compatibles y no entran en conflicto. (Ej: calidad y
productividad)
o A medida que se optimiza el objetivo A disminuye la realización del objetivo B. Esto se
debe a que los objetivos entran en conflicto porque se realización simultanea no es posible.
o En los objetivos A y B sean compatibles hasta cierto nivel, y a partir de ese nivel entren en
conflicto.

Cuando los objetivos entran en conflicto y la optimización conjunta es imposible el problema a resolver es
como lograr el nivel de realización de todos los objetivos que sea satisfactoria. Esto se puede conseguir
mediante la jerarquización de objetivos, es decir, estableciendo cuales de todos los objetivos que se marca la
empresa son objetivos prioritarios y cuales se pueden considerar de 2º nivel.

Distintos enfoques sobre los objetivos empresariales.

Existe una larga polémica acerca de cual o cuales son los objetivos generales de la empresa. Existen
distintas teorías que analizan el concepto de objetivo y que podemos agrupar en dos bloques.

o Aquellas teorías que apoyan la existencia de un único objetivo.

o Aquellas teorías que apoyan la existencia de múltiples objetivos.

Estas teorías han evolucionado de forma paralela a la concepción que se tiene de la empresa o empresario.
Son teorías que surgen sobre las distintas teorías de empresas y empresario.

 Hasta los años 40 se consideraba que el único objetivo de la empresa era la maximización del
beneficio. De esta idea es responsable la teoría de la firma. Esta teoría ha recibido fuertes críticas:
o En primer lugar debido a la dificultad de definir y de estimar el beneficio.
o Otro problema es el concepto maximización.
o Ya no refleja la realidad actual de la empresa moderna en la que hay una separación entre
la propiedad y el control de la empresa. Como los intereses de los propietarios no coinciden
con los intereses de los directivo actualmente las empresas ya no buscan la satisfacción de
los intereses de los propietarios, que sería el beneficio, sino la satisfacción de los intereses
de los directivos (toma las decisiones de la empresa en la actualidad).

Estas son las teorías directivistas, y que se relaciona con el concepto de GALBRAITH (tecno-estructura).

o El objetivo de la empresa no es único, sino que la empresa tiene multitud de objetivos, ya

que los objetivos de la empresa responden a la negociación entre los distintos
componentes que tiene la empresa. Esta idea esta asociada a la teoría de los sistemas
sociales.

La 2ª teoría que consideraba un único objetivo es la teoría directivista. Según estas teorías los objetivos de
la empresa se fijan para favorecer los objetivos de los directivos. El objetivo será la maximización de las
ventas, ya que normalmente la retribución de los directivos esta en función de las ventas.
Otros autores consideran que el objetivo de la empresa consiste en la maximización de un crecimiento
equilibrado, lo que implica un crecimiento de ventas y también un crecimiento de las existencias de capital.
Con ello se conseguiría satisfacer tanto los intereses de los directivos como los intereses de los propietarios
de la empresa.

 Según la escuela de los sistemas sociales, los objetivos no se fijan para satisfacer las preferencias
de los propietarios o para satisfacer los intereses de los directivos, sino que los objetivos de una
empresa se fijan atendiendo a los siguientes aspectos:
o La empresa se considera como una coalición entre los distintos grupos que la integran
(accionistas, trabajadores, directivos e incluso clientes y proveedores). Cada uno de estos
grupos ostenta un determinado poder y tiene unos objetivos distintos. Cuando la empresa
fija sus objetivos se establece una negociación entre estos distintos grupos y los objetivos
de la empresa serán el resultado de la posición de poder de cada uno de estos grupos.
o El principio de maximización. Este debe ser sustituido por el de satisfacción, ya que el
individuo tiene una racionalidad limitada.

Tanto las teoría directivistas como las teorías sociales han recibido críticas desde posiciones neoclásicas,
como desde posiciones marxistas. Ambas posiciones mantienen que el objetivo único que tiene la empresa
es el de maximización de beneficios. En la actualidad y desde posiciones de la teoría de la organización se
considera que la empresa tiene un conjunto de objetivos que se determinarán en función del tipo de
estructura del poder que exista en la empresa pudiendo adoptar un proceso lógico y racional, o por el
contrario ser un puro regateo político entre los distinto grupos integrantes de la empresa.
En general se considera como objetivo de la empresa la rentabilidad, la estabilidad de la empresa, la cuota
de mercado, la calidad, la imagen, la satisfacción personal de los trabajadores, la de los clientes, del
propietario, etc.

1. Concepto
2. Funciones de los objetivos organizacionales
3. Características de los objetivos
4. Establecimiento de objetivos
5. Tipos de objetivos
6. Importancia de los objetivos organizacionales
7. Áreas para los objetivos organizacionales
8. Parámetros para establecer objetivos cualitativos y operacionales
9. Administración por objetivos (APO)

CONCEPTO

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada
que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar
el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de
ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

1º. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras
acciones."

2º. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo
determinado.

3º. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa,
los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos
requiere de una considerable planeación.
4º. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo,
bien sea que se establezca en términos generales o específicos.

5º. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos
deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se
sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función
pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.

6º. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la
estrategia que se elija.

7º. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria,
esencial para su existencia.

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la
etapa de ejecución de las acciones.

b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.

c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.

d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.

La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio ambiente.
Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.

Los objetivos no son estáticos, pues están n continua evolución, modificando la relación de la
empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los
objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

 Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que
reflejan su utilidad.

 Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita en el año fiscal;
resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia los
cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión
y cumplir con los compromisos de la empresas.

 Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en
aquellos que son responsables de participaren su logro.

b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las
circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones
del entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder
determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los
objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador,
en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

 Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.

 Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos).

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los
objetivos reúnan algunas de las características señaladas.

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a
los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o urgencia.

Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en

forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los
estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen
cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

TIPOS DE OBJETIVOS

De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de
lucro.

Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o
mediano plazo, y el operacional o corto plazo

 Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más
especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son
llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo
de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.

Sobre los objetivos generales de una empresa:

 Consolidación del patrimonio.

 Mejoramiento de la tecnología de punta.

 Crecimiento sostenido.
 Reducción de la cartera en mora.

 Integración con los socios y la sociedad

 Capacitación y mejoramiento del personal

 Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.

 Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.

 La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de

 Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo
general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos
formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.

 Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año,
también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que
son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así,
para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y
largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un
plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización
importantes parámetros para la acción en áreas como:

1º. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los
gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización
y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben
en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que
lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.

2º. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un

costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la
eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total
del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto,
antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara
comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los
recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.

3º. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una
orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad
productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.

4º. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa
debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para
aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base
de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos
organizacionales deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las
recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que
los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus
objetivos.

ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta época, afirma que
los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas en
donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema administrativo. A continuación se
presentaran las 8 áreas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema
administrativo:

a. Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relación
con sus competidores.

b. Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos
métodos de operación.

c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que deben
alcanzarse.

d. Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y el
mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.

e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera
generar.

f. Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los
niveles de productividad y de crecimiento global.

g. Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la
empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse
con esas responsabilidades.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para sus departamentos
y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie
de objetivos de la organización se presentan a continuación:

1º. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente
influir en la operación de la organización.

2º. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.

3º. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.

Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren información de diferentes personas,
de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.

PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS

 La declaración de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos,
varía drásticamente. Aquí hay unos parámetros generales que los gerentes pueden utilizar para
aumentar la calidad de sus objetivos.

 Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos.

 Especifique los objetivos lo mejor posible.

 Relacione los objetivos a acciones específicas cuando quiera que fuere necesario.

 Señale los resultados esperados.

 Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero
no tan altas que los empleado se den por vencidos.

 Especifique cuándo se espera que se alcancen los objetivos.

 Fije objetivos sólo en relación con otros objetivos de la organización.

 Escriba los objetivos clara y simplemente.

PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES

Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales. Es decir, si una organización tiene objetivos
operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos están siendo alcanzados al
comparar los resultados con los objetivos elaborados.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro
de resultados.

En donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades),
que sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente;

A través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación; de manera que dichos
objetivos provoquen la motivación del personal, apuntalen la planificación y el control de gestión y
sirvan como marco de referencia para la administración de los recursos humanos.

CARACTERÍSTICAS DE LA APO

a. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

b. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;

c. Interrelación de los objetivos departamentales;

d. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control;

e. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;

f. Participación activa de la dirección;

g. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

PARTES BÁSICAS DE LA APO

1) Todos los miembros de una organización son asignados al cumplimiento de una serie de objetivos
que debe alcanzar durante su periodo operativo normal. Estos objetivos se fijan en conjunto y se
acuerdan con los individuos y sus jefes.

2) Periódicamente se hacen verificaciones del desempeño para determinar cuán cercano han llegado
los empleados al objetivo.

3) Se dan recompensas a los empleados con base en cuán cerca llegaron al alcance de los objetivos.

PROCESO DE APO

1º. Revisión de los objetivos del empleado: el gerente obtiene una comprensión clara de los
objetivos generales de la organización.

2º. Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y el empleado se reúnen para
acordar los objetivos que debe alcanzar el empleado al final de un periodo normal de operación.

3º. Supervisión del progreso: durante el periodo de operación normal y a diferentes intervalos,
el gerente y el empleado verifican si los objetivos están siendo alcanzados.

4º. Evaluación del desempeño: al final de un período normal de operación, se juzga el

desempeño del trabajador en la medida en que haya alcanzado los objetivos.

5º. Recompensas: se dan recompensan a los empleados con base en la medida en que se han
alcanzado los objetivos.

VENTAJAS LA APO

 Según el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay 2 ventajas en la APO.

1º. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización para
alcanzar los objetivos organizacionales.

2º. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos
organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos juntos,
ambas partes están genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos.

 Según el libro de Harold Koontz señala las siguientes ventajas:

a. Mejoría de la administración: todas las ventajas de la administración por objetivos se pueden

resumir diciendo que da por resultado una administración muy mejorada. No se pueden establecer
objetivos sin planeación y la planeación orientada hacia resultados es la única clase que tiene sentido.
La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos
resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean
realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en que lograrán los resultados, la
organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De
igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras.

b. Clarificación de la organización: otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a

clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los
resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempeñan.

c. Estímulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las
personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir
instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propósitos claramente
definidos.

d. Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO produce una planeación más
efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos. Recuérdese que el control incluye medir
resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar
que se alcancen las metas.

DESVENTAJAS DE LA APO

 Según el libro de Samuel C. Certo señala lo siguiente:

1º. La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a
los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí.

2º. La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los objetivos y las
evaluaciones de desempeño detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo
en una empresa.

 Según el libro de Harold Koontz señala las siguientes desventajas:

a. Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO: a pesar de lo sencilla que pueda parecer la

administración por objetivos, los gerentes que la llevarán a la práctica tienen que comprenderla y
apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace,
qué papel tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los
participantes. La filosofía está elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto dirección
encaminados a hacer profesionales a los gerentes.

b. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: al igual que cualquier otro
tipo de planeación, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen
las metas. Los gerentes tienen que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo encaja su
propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prácticamente
imposible que los gerentes estén en armonía con ellas.

c. Dificultad al establecer metas: las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en
particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, año tras
año. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difícil que cualquier otra clase de
planeación efectiva, aunque probablemente se necesitara de más estudio y trabajo para establecer
objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que
sólo tienden a exponer el trabajo a realizar.

d. Insistencia en las metas a corto plazo: los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a más de un
año y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor
énfasis en el corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los
superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan
corto plazo, sean diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo.

e. Peligro de inflexibilidad: con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque
quizá las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan
un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche
por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa;
por premisas cambiadas o políticas modificadas.

CÓMO DEFINIR MISIÓN, VISIÓN Y VALORES, EN LA EMPRESA

Si quieres definir, redefinir o ratificar, la misión, visión y valores de tu empresa, este es tu

post. Esta garantizado que las empresas, que disponen de una declaración explicita y
compartida (tanto con clientes como empleados) de su misión, visión y valores orientan
mejor sus acciones de marketing y afrontan de forma optima sus imprevistos, ya que tanto sus
directivos como los empleados saben perfectamente, quienes son, quienes quieren ser en un
futuro y los valores que tienen para poder conseguirlo.
La misión define principalmente, cual es nuestra labor o actividad en el mercado, además se
puede completar, haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad,
particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad. Para definir
la misión de nuestra empresa, nos ayudará responder algunas de las siguientes preguntas:
¿qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a que nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón
de ser?, ¿quiénes son nuestro publico objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de
acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros
competidores?
La visión define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que
ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y
motivador. Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las
siguientes preguntas: ¿qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo
haré?, ¿ampliaré mi zona de actuación?
Los valores, son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa y
nos permiten crear nuestras pautas de comportamiento.
No olvidemos que los valores son la personalidad de nuestra empresa y no pueden
convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la
realidad. No es recomendable formular más de 6-7 valores, si no, perderemos credibilidad.
Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores
corporativos: ¿como somos?, ¿en que creemos?
Una de las dificultades que nos encontramos en las implantaciones de sistemas de gestión es el
establecimiento de los objetivos. Como en la mayoría de los casos se debe a varias causas, una de
ellas es la mala o inexistente definición de la misión de la empresa.

¿Qué es la Misión de una empresa? Es la definición global y permanente del área de actividad de
la organización

La alta dirección es responsable de definir tanto la misión como la visión de la organización. Una
vez clarificada la dirección hacia la que se dirige la empresa podrá enunciar sus intenciones
globales a través de una política de calidad.

Estos pasos previos permitirán establecer unos objetivos globales y definir la estrategia para
alcanzarlos. Los objetivos globales, a la luz de la estrategia, se desglosarán en objetivos
funcionales, para que toda la organización aporte sus habilidades, conocimientos y experiencia al
logro de los mismos.

Despliegue de objetivos a partir de la misión de una empresa

La misión no es tanto ¿cuál será nuestro negocio? sino ¿por qué existe nuestro negocio? o ¿qué
propósito justifica la existencia continuada de nuestro negocio? Representa un concepto afín al de
la identidad de un individuo, así como antiguamente se identificaba con su oficio (soy carpintero,
fontanero, …) las empresas se definían por su producto: fábrica de muebles, pescadería, …

Hoy en día, las empresas deben identificarse con las necesidades que cubren, por ejemplo,
atender necesidades alimenticias en lugar de fabricar pan. Así, la misión, proporciona una
definición del área de actividad dentro de la cual deben ubicarse los negocios presentes y futuros.
En el área del ejemplo, se define en términos de necesidades satisfechas en el mercado.

La misión además de las necesidades, incluye el conjunto de clientes a ser atendidos y el área
geográfica a ser atendida.

Por lo tanto, la misión debe indicar:

En resumen 10 las características que de cumplir una Misión:

1. Describe el trabajo de la organización de forma clara, concisa y concreta.

2. Es relevante y fácilmente entendible por toda la empresa.

3. Debe estar orientada a los consumidores, enfocándose a los bienes y servicios.

4. Establece los fundamentos para posteriores diseños organizativos.

5. Suministra la dirección y el propósito a todos los elementos de la organización.

6. Remarca lo que ya se ha realizado y plantea hacia dónde está yendo la compañía.

7. Debe ser ambiciosa y romper posibles barreras organizacionales.

8. En grandes corporaciones debería instituirse por unidad de negocio. Si la empresa produce más
de una línea de productos o servicios, puede tener una misión global (corporativa) y una para cada
línea de negocio, función y proceso de la organización. Esto es de gran ayuda no solamente en la
definición de los objetivos funcionales, sino también en la sensibilización del personal.

9. Debe actualizarse periódicamente. Cuando menos, una vez la año debe revisarse y ver si
corresponde a la realidad de la empresa.

10. Por último, y no menos importante, debe comunicar la ética de empresa, los principios
generales a los cuales los trabajadores deben adherirse y practicar.

Si necesitas definir la misión, la visión o los objetivos de tu empresa, no dudes en contactar con
nosotros, estamos aquí para eso.

- ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE LAS EMPRESAS

1. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA"Sistema de relacionesformales que se

establecenen el interior de unaorganización/empresa paraque ésta alcance
susobjetivos de conservación,productivos y económicos"
2. 2. En la estructura, las partes están integradas, es decir quese relacionan de tal forma
que un cambio en uno de loselementos componentes afecta y genera cambios en
losdemás, en las relaciones entre los mismos y en la conductade toda la
organización. Permite lograr una determinada disposición de sus recursos, facilita la
realización de las actividades y coordinación de su funcionamiento. De esta manera,
puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos,
definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.
3. 3. Elementos de la estructuraadministrativaLos elementos de la estructura
administrativa consistenen la especificación de las tareas a realizar en cadaposición
de trabajo y agrupamiento de las tareassimilares y/o relacionadas en departamentos,
los que asu vez serán ordenados en unidades mayores que loscontengan, de acuerdo
a su especialización, similitud ovinculación de procesos y funciones. A este de su
misión y Toda organización, en función proceso se lodenomina
departamentalización. a determinados factores, objetivos y de acuerdo decidirá la
forma particular de su estructura.
4. 4.  Para la determinación de los niveles o escalas jerárquicas, se puede utilizar el
modelo de los autores clásicos, que representa la estructura de las organizaciones
como un triángulo, habitualmente llamado "pirámide administrativa" en el que se
determinan tres niveles: Superior o político, ejecutivo o directivo y técnico u
operativo.En cada nivel se presenta una división administrativa enla cual los
superiores tienen autoridad sobre lossubordinados que se encuentran en los
inferiores,aumentando la autoridad y la responsabilidad a medidaque se asciende en
la escala jerárquica.En general, cuanto más grande es la organización, mayor esel
número de subdivisiones en cada renglón de suestructura. Existen tres aspectos
fundamentales en laestructura: Cantidad de niveles jerárquicos,normas o reglas para
acotar las tareas y
5. 5. DepartamentalizaciónLa departamentalización busca organizar las actividades de
unaempresa, de forma tal que facilite el logro de sus objetivos. Noes tampoco la
 solución ideal, pues la separación de actividades,cualquiera que sea el tipo
adoptado, crea problemas decoordinación generalmente de difícil solución.
Coordinación Tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen
como una unidad. Es el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de
integrar diversas funciones Delegación: autoridad y responsabilidad Es el proceso
por el cual una persona que posee una autoridad superior otorga a otra persona una
específica que, al
6. 6.  Descentralización"desconcentrar el poder de toma de decisiones".
Organigrama El organigrama es un "modelo gráfico que representa, entre otras
cosas, la forma en que se han agrupado las tareas, actividades o funciones en una
organización"
7. CONCEPTO. La estructura administrativa es el sistema de relaciones formales que
se establecen en el interior de una organización/empresapara que esta alcance sus
objetivos de conservación, económicos y productivos.
8. 3. DEFINICIÓN. Conjunto de medios de cómo se maneja una organización con el
objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr una coordinación
efectiva.Esta facilita también la realización de actividades y coordinación de su
funcionamiento.
9. 4. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA. Estos consisten en
la especificación de tareas a realizar en cada posición de trabajo. Formalización o
Normalización.Adaptación Mutua o Determinación del Comunicación sistema de
Informal. autoridad. Supervisión Directa.
10. 5. Se logra a través del conocimiento de lo que cada quien debe hacer dentro de una
lógica programada.
11. 6. Es la autoridad directa que dice, el que, elcomo, cuando y donde, debe realizar su
trabajo.
12. 7. Estandarizar actividades o atributosrespecto de un proceso, producto o resultado.
13. 8. Se consolidan los niveles jerárquicos, pro cesos de toma de decisiones y los
alcance de responsabilidad es.
14. 9. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA.Es importante organizar una empresa para
tener un mejor manejo del trabajo y para así poder lograr los objetivos de manera
satisfactoria. HORIZONTAL O VERTICALES. DEPARTAMENTALIZACIÓN.
15. 10. NIVEL SUPERIOR O POLITÍCO. NIVEL INTEMEDIO, EJECUTIVO O
DIRECTIVO.NIVEL INFERIOR TECNIO U OPERATIVO.
16. 11. LO IMPORTANTE NOES QUIEN MANDA SINO EL OBJETIVO DELA
ORGANIZACIÓN.
17. 12. CICLO DE LA ORGANIZACIÓN.INTRODUCCIÓN. CRECIMIENTO.
MADUREZ.
18. 13. COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN.INDIVIDUOS Y GRUPOS: se
refiere a las personas que conforman laorganización LABORES Y TECNOLOGÍA:
La labor es el trabajo desempeñado por el individuo y la tecnología son las técnicas,
la maquinaria. DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN: Es el conjunto y la relación de
todos los elementos. GERENCIA: Coordina las actividades para obtener resultados.
PROCESOS ORGANIZACIONALES: Flujo de actividades y sus
conexiones.AMBIENTE EXTERNO: Es donde funciona la organización y donde
seobtienen los insumos.
- Dirección de empresas

Dirigir consiste en combinar los

recursos humanos y técnicos lo
mejor posible para conseguir los
objetivos de la empresa,
desarrollando las tareas típicas
de la dirección como representar
a la empresa, transmitir
información y tomar decisiones. El
desarrollo sistemático de esta
función requiere una respuesta
continua a los cambios del entorno
empresarial, lo que se denomina
dirección estratégica, y requiere
establecer políticas empresariales
de planificación, organización,
gestión y control.

La correcta dirección de una

empresa, en un mundo tan
competitivo como el actual, va más
allá de la mera transmisión de
órdenes y requiere capacidades
para tomar las decisiones que
logren los objetivos a largo plazo,
para organizar los recursos
humanos de manera eficiente y ser
capaces de controlar los procesos
productivos e introducir los
cambios necesarios en un entorno
cambiante.

Cuando nos referimos a la

Dirección de una empresa podemos
hablar de diferentes niveles
directivos:

 Alta Dirección: presidente y

directivos, desarrollan los planes a
largo plazo de la empresa.
 Dirección intermedia: ejecutivos
(directores de fábricas o jefes de
divisiones) que se ocupan de
 cuestiones específicas para llevar a
cabo los planes generales.
 Dirección operativa: supervisores,
asignan los trabajadores a las distintas
tareas y supervisan y evalúan los
resultados diariamente.

Enfoques modernos de gestión

que hacen hincapié en algún
factor clave para la actividad
empresarial:

 Calidad: la orientación a la calidad

nace en Japón, donde adoptaron ideas
que orientaron toda la organización al
cliente e implantó el Control Total de
Calidad.
 Dirección por objetivos: relacionar
los objetivos de la organización y
trabajadores.
 Motivación y necesidades: analizar
qué mueve a la persona para que la
administración deba basarse en su
recurso más valioso: los trabajadores.
 Implicación trabajador-empresa:
define la cultura empresarial
participativa y basada en una relación
de confianza a largo plazo entre
empresa-trabajador.
 Excelencia: no parar de innovar. Las
empresas con más éxito, las
excelentes, siempre están listas para
responder en forma rápida y eficiente.
 Talento: factor clave para no parar de
innovar. Se resalta la importancia de
la motivación como potenciador del
compromiso, clave del talento
organizativo.
1. Objetivo <ul><li>Al finalizar la materia, los alumnos:
</li></ul><ul><li>Conocerán la importancia de la dirección general dentro de una
empresa. </li></ul><ul><li>Reconocerán la trascendencia de trabajar en equipo,
</li></ul><ul><li>Desarrollarán las habilidades para ejercer un liderazgo centrado
en las personas. </li></ul>
2. 3. < ul><li>1.- Papel de la dirección dentro de la administración.
</li></ul><ul><li>2.- Los grupos y sus relaciones en la organización.
</li></ul><ul><li>3.- El elemento sustantivo de la función directiva, sus
concepciones y papeles . </li></ul><ul><li>4.- El trabajo y la motivación dentro de
la dirección. </li></ul><ul><li>5.- Modelos de liderazgo </li></ul><ul><li>6.-
Tipos de liderazgo </li></ul><ul><li>7.- Negociación </li></ul><ul><li>8.-
Técnicas grupales de dirección </li></ul><ul><li>9.- Modelos de dirección
empresarial </li></ul>Unidades
3. 4. Contenido <ul><li>1. El papel de la Dirección dentro de la administración.
</li></ul><ul><li>1.1 Naturaleza de la Dirección </li></ul><ul><li>1.2
Importancia de la Dirección </li></ul><ul><li>1.2.1 En relación con los demás
</li></ul><ul><li>1.2.2 Como elemento del proceso administrativo (Planeación)
</li></ul><ul><li>1.3. Principios de administración relativos a la dirección
</li></ul><ul><li>1.4 Estrategia </li></ul>
4. 5. < ul><li>2 . Los Grupos y sus relaciones en la organización
</li></ul><ul><li>2.1 Conceptos y definiciones </li></ul><ul><li>2.2
Administración del Cambio </li></ul><ul><li>2.3 Equipo de Trabajo
</li></ul><ul><li>2.4 La integración de los grupos de trabajo
</li></ul><ul><li>2.5 Estereotipos en la empresa </li></ul>
5. 6. < ul><li>3. Subsistemas típicos de la Dirección </li></ul><ul><li>3.1 Cultura
Organizacional </li></ul><ul><li>3.1.1 Misión </li></ul><ul><li>3.1.2 Visión
</li></ul><ul><li>3.1.3 Valores </li></ul><ul><li>3.1.4 Credo
</li></ul><ul><li>3.2 Principios y procesos de la dirección </li></ul><ul><li>3.3
Poder y autoridad </li></ul>
6. 7. < ul><li>3.4 Liderazgo </li></ul><ul><li>3.5 Empowerment
</li></ul><ul><li>3.6 Comunicación </li></ul><ul><li>3.6.1 Tipos
</li></ul><ul><li>3.6.2 Elementos del sistema de comunicación
</li></ul><ul><li>3.7 Toma de decisiones </li></ul>
7. 8. < ul><li>4 Elementos de la función directiva </li></ul><ul><li>4.1 Asertividad
</li></ul><ul><li>4.2 Creatividad </li></ul><ul><li>4.3 Poder
</li></ul><ul><li>4.4 Carisma </li></ul><ul><li>4.5 Innovación
</li></ul><ul><li>4.6 Manejo del tiempo </li></ul><ul><li>4.7 Intuición
</li></ul><ul><li>4.8 Sentido común </li></ul>
8. 9. < ul><li>5 Trabajo y motivación en la dirección </li></ul><ul><li>5.1 El
proceso de motivación </li></ul><ul><li>5.2 Concepto de Abraham Maslow
</li></ul><ul><li>5.3 Equidad </li></ul>
9. 10. < ul><li>6 Liderazgo </li></ul><ul><li>6.1 Tipos y modelos
</li></ul><ul><li>6.2 Estilos de liderazgo </li></ul><ul><li>6.3 Liderazgo
Centrado en principios </li></ul><ul><li>6.4 Habilidades de Liderazgo </li></ul>
10. 11. < ul><li>7 Imagen Corporativa </li></ul><ul><li>7.1 Imagen personal
</li></ul><ul><li>7.1.2 Imagen del líder </li></ul><ul><li>7.1.3 Definición del
personaje </li></ul><ul><li>7.1.4 Lenguaje corporal </li></ul><ul><li>7.1.5
 Presencia física, caminado, postura </li></ul><ul><li>7.1.6 Ademanes, gestos y
contacto visual </li></ul><ul><li>7.1.7 Conducta táctil </li></ul>
11. 12. Forma de evaluación <ul><li>Dos parciales </li></ul><ul><li>Exposición
</li></ul><ul><li>Participación </li></ul><ul><li>Reportes Ejecutivos
</li></ul><ul><li>Trabajos en equipo o individuales </li></ul>
12. 13. Bibliografía <ul><li>Stewart, Nathaniel . Dirección de Empresas: la estrategia
de la dirección por resultados. Edit. Limusa, México 2005.
</li></ul><ul><li>Jeannet, Jean Pierre . Dirección de Empresas con mentalidad
global. Edit. Prentice Hall, Madrid 2000. </li></ul><ul><li>Harbison, Frederick
Harris . La dirección de empresa en el mundo industrial. Edit. McGraw Hill,
México 2006. www.entrepreneur.com.mx </li></ul>
13. 14. < ul><li>Cel 044 55 18 66 72 08 </li></ul><ul><li>ID Nextel: 62*319516*3
</li></ul><ul><li>[email_address] </li></ul>Contacto
14. 15. “ Sabemos lo que somos, no lo que podemos ser”
15. 16. Dirigir <ul><li>Encaminar la intención y las operaciones a determinado fin.
Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o
pretensión. Aconsejar y gobernar la conciencia de alguien. Orientar, guiar, aconsejar
a quien realiza un trabajo . </li></ul>
16. 17. ¿Qué es la Dirección? <ul><li>Es la cabeza de la empresa u organización,
siendo el control de la administración y procesos además de ser el modelo de acción
para los empleados. Debe estar comprometida con la cultura organizacional para
que pueda permear en todos que integran dicha empresa. </li></ul>
17. 18. Qué es dirigir una Organización? Estrategia Empresarial Estructura
Organizativa Comportamiento Organizacional Ajuste Contingencial
18. 19. < ul><li>… el líder, el cual propone, dispone, planea, dirige y lleva a cabo los
diferentes objetivos y metas para que se puedan cumplir, respetando los
lineamientos de la organización y ayudando al mismo tiempo a crecer a sus
seguidores. </li></ul>El Director es…
19. 20. < ul><li>Si no existiera ésta área, no se podría actuar estratégicamente y se
perdería el rumbo y visión del negocio, ya que en específico se encarga de llevar al
éxito económico a la empresa. </li></ul>
20. 21. Toda Empresa para que sea funcional debe cumplir con cuatro rubros
específicos:
21. 26. < ul><li>De los cuatro conceptos anteriores el que más nos debe preocupar es la
permanencia en el tiempo debido a que de nada sirve generar riqueza y desaparecer.
Las grandes empresas con visión se preocupan por estar vigentes en el mercado
siempre. </li></ul>
22. 27. ¿Qué caracteriza a las organizaciones HOY? <ul><li>Una constante
aceleración, ya que a cada movimiento, cambio o progreso social, conceptual o
tecnológico le ha seguido una respuesta inmediata que ha supuesto en sí misma
nuevos progresos. </li></ul>
23. 28. Evolución del Entorno <ul><li>Desarrollo de grandes multinacionales.
</li></ul><ul><li>Globalización de los mercados.
</li></ul><ul><li>Intensificación y despliegue de estrategias y técnicas de
Marketing. </li></ul><ul><li>Feroz y creciente competencia en todos los sectores.
</li></ul><ul><li>Mejora de productos y servicios con abaratamiento de los costos.
 </li></ul><ul><li>Fabricación a gran escala en países con mano de obra barata.
</li></ul>Mercado y Empresas
24. 29. < ul><li>Innovación tecnológica contínua y acelerada.
</li></ul><ul><li>Integración de diferentes disciplinas en el desarrollo de las
nuevas tecnologías. </li></ul><ul><li>Utilización de tecnologías para la
estandarización de productos que permiten hacer uso de economías de escala.
</li></ul><ul><li>Aplicación de nuevos materiales. </li></ul><ul><li>Desarrollo
de la Era de la Informática. </li></ul>Tecnología
25. 30. < ul><li>Migración de la industria de manufactura hacia países con mano de
obra barata. </li></ul><ul><li>Aumento insaciable del consumismo.
</li></ul><ul><li>Mercados de trabajo cada vez más abiertos, con reconversiones
de los puestos de trabajo. </li></ul><ul><li>Especialización y educación mayor de
las personas y procesos cada vez más automatizados. </li></ul>Social
26. 31. < ul><li>Fase de agotamiento de recursos naturales.
</li></ul><ul><li>Necesidad acuciante de proteger al medio ambiente.
</li></ul>Ecológico
27. 32. < ul><li>Estados Unidos como superpotencia mundial.
</li></ul><ul><li>Movimiento cada vez creciente de sectores intelectuales que han
tomado consciencia para enfocar el problema del desarrollo sostenido y sustentable
de la humanidad. </li></ul><ul><li>Guerras por el acceso al petróleo como recurso
energético vital para garantizar la sostenibilidad de los países más desarrollados.
</li></ul>Político
28. 33. Habilidades que debe tener el Directivo CONCEPTUALES HUMANAS
TÉCNICAS Primer nivel Nivel de Base Nivel intermedio
29. 34. < ul><li>Adaptación a largo plazo: </li></ul><ul><li>Definición de la
actividad </li></ul><ul><li>· Mercado + Producto + Tecnología
</li></ul><ul><li>· Ahora y en el futuro </li></ul><ul><li>Satisfacer los
objetivos de los grupos de interés clave. </li></ul><ul><li>Desarrollar ventajas
competitivas. </li></ul><ul><li>Asignar y encausar el uso de los recursos.
</li></ul>
30. 35. < ul><li>Producir con eficiencia: </li></ul><ul><li>Dividir la tarea general.
</li></ul><ul><li>Coordinar la ejecución de las tareas parciales .
</li></ul><ul><li>A partir de los condicionantes de la estructura organizativa.
</li></ul><ul><li>· Tecnología de producción </li></ul><ul><li>· Tecnología
de información </li></ul><ul><li>· Personal (actitudes, habilidades,
conocimientos) </li></ul><ul><li> Aplicando los medios para coordinar:
</li></ul><ul><li>· Individuos </li></ul><ul><li>· Grupos
</li></ul><ul><li>· Computadoras/informática y sus combinaciones </li></ul>
31. 36. < ul><li>Hacer por medio de personas: </li></ul><ul><li>· Selección.
</li></ul><ul><li>· Recepción e instrucción. </li></ul><ul><li>· Incentivar
(todo lo que damos a cambio por trabajar en nuestra empresa incluye formación y
desarrollo). </li></ul><ul><li>· Desarrollar (anticipándonos a qué queremos,
incluye la rotación por diferentes puestos de trabajo). </li></ul>
32. 37. Estrategia
33. 38. < ul><li>Porque aquellas cosas que debemos aprender antes de poder hacerlas,
las aprendemos haciéndolas. </li></ul><ul><li> ARISTÓTELES </li></ul>
34. 39. < ul><li>Para hablar del concepto y su evolución se toma como referencia
primaria al año 300 antes de nuestra era, con el libro de Tzun Tzu &quot;El Arte de
la Guerra&quot;, que establece recomendaciones sobre cómo hacer la guerra, la
organización para los ejércitos, el empleo de las armas, así como explicar la
influencia de la geografía y la política en la guerra. </li></ul>
35. 40. < ul><li>El término estrategia es de origen griego. Estrategeia, estrategos o el
arte del general en la guerra, procede de la fusión de dos palabras: stratos (ejército)
y agein (conducir, guiar). </li></ul>
36. 41. < ul><li>El concepto Estrategia se introduce en el campo académico en 1944
con la teoría de los juegos por Von Newman y Morgerstern, y en el campo de la
teoría de la dirección se anuncia en Estados Unidos de América en el año 1962 y
expuesto en el libro de Igor Ansoff (1965), &quot;Estrategias Corporativas&quot;.
</li></ul>
37. 42. < ul><li>En la literatura internacional, para referirse a la estrategia, se emplean
los términos Planeación Estratégica, Dirección Estratégica, Gestión Estratégica,
Administración Estratégica, Formulación Estratégica y su equivalente en inglés,
Strategic Management. </li></ul>
38. 43. Plan Estratégico de una Empresa CULTURA actual e Idónea VISIÓN MISIÓN
¿ Hacia Dónde? ¿ Para qué? ¿ Cómo? Estrategia Elegida Externo Interno
EVALUACIÓN CAMBIO APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Análisis
situacional IMPLEMENTACIÓN Organización Personas Tecnología
39. 44. Tipos de entorno: Características Incertidumbre y Dinamismo COMPLEJIDAD
Estable COMPLEJO estático SIMPLE dinámico Turbulento SIMPLE estático
BAJA COMPLEJO estático MODERADA SIMPLE dinámico MODERADA
COMPLEJO dinámico ELEVADA
40. 45. < ul><li>Estable : presenta pocas variables relevantes: Simple, estático y con
bajo nivel de incertidumbre. Los cambios en las variables son fáciles de predecir.
</li></ul><ul><li>Complejo estático : Con numerosas variables cambian poco.
moderado nivel de incertidumbre. </li></ul>
41. 46. < ul><li>Simple dinámico : pocas variables significativas con cambios
frecuentes. Incertidumbre intermedia, para predecir el valor de las variables.
</li></ul><ul><li>Turbulento : hay muchas variables relevantes, éstas cambian
rápidamente, presenta mayor dificultad para la predicción que en los otros entornos.
Se caracteriza por un alto grado de complejidad, dinamismo e incertidumbre .
</li></ul>
42. 47. Tipos de Público
43. 48. Público Interno <ul><li>En resumidas cuentas son todos los integrantes de la
empresa, los cuales son conducidos por la cabeza de la organización.
</li></ul><ul><li>El director debe velar porque en ellos penetre la cultura del lugar
de trabajo cuidando minuciosamente que traigan la camiseta puesta con orgullo.
</li></ul>
44. 49. < ul><li>Está integrado por los diferentes proveedores, clientes, mayoristas,
intermediarios y demás personas que intervengan en la venta y distribución así
como en la prestación de servicios en donde el director tiene contacto directo o
indirecto para negociar y cerrar algún trato. </li></ul>Público Externo
45. 50. < ul><li>Hablamos ahora de las personas que ya no laboran en la empresa pero
que en cierta forma tienen contacto con ella todavía. Aquí podemos mencionar a los
 jubilados, pensionados y accionistas o inversores, que tienen contacto con el
director por alguna circunstancia o simplemente porque tienen algún peso en toma
de decisiones o cumplimiento de objetivos. </li></ul>Público Mixto
46. 51. < ul><li>Lecciones de Estrategia Empresarial </li></ul>
47. 52. Caso 1: El uso de la información <ul><li>Un hombre se va a bañar en el
momento que su esposa está terminando de hacerlo. </li></ul><ul><li>En ese
preciso instante suena el timbre de la puerta. Después de algunos segundos de baño,
ambos deciden que ella irá, por lo cual, se envuelve en una toalla, va, abre la puerta
y se encuentra con el vecino de al lado de casa. </li></ul>
48. 53. < ul><li>Antes de que ella pronuncie una palabra el vecino le dice:
</li></ul><ul><li>- Le doy $1,000 si deja caer la toalla en el suelo.
</li></ul><ul><li>Ella piensa unos segundos, se decide, deja caer la toalla y se
queda en cueros frente al vecino que, después de unos segundos, mete la mano en el
bolsillo, saca $1,000 , se los entrega, da media vuelta y se va… </li></ul>
49. 54. < ul><li>Aún confundida, cierra la puerta rápidamente, se envuelve otra vez en
la toalla y vuelve al baño a secarse el pelo. </li></ul><ul><li>Cuando llega, su
marido le pregunta quién había tocado el timbre. </li></ul><ul><li>- El vecino de
al lado , dice ella . </li></ul><ul><li>Y el marido le pregunta: </li></ul><ul><li>-
¿Te devolvió los $1,000 que le presté? </li></ul>
50. 55. Conclusión <ul><li>Si compartes la información crítica con tus asociados,
principalmente sobre créditos y riesgos, evitarás situaciones indeseables . </li></ul>
51. 56. Caso 2: Estar bien informado <ul><li>Un cura va conduciendo cuando ve una
monja parada a un lado de la carretera , esperando el autobús. </li></ul><ul><li>El
cura se detiene y le ofrece llevarla hasta el pueblo más próximo. La monja acepta y
pone el equipaje en el asiento trasero. Al sentarse, su hábito se abre un poco y deja
ver una hermosa pierna . </li></ul>
52. 57. < ul><li>Cuando el cura lo advierte casi ocurre un accidente. Consigue
controlar el coche , aunque no resiste la tentación y pone la mano en la pierna de
ella. </li></ul><ul><li>La monja mira al cura y le dice: </li></ul><ul><li>-Padre,
recuerde el Salmo 129. </li></ul>
53. 58. < ul><li>El cura retira rápidamente su mano y ofrece disculpas, y sus ojos se
resisten a dejar de mirar la pierna, por lo que, poco después, su mano salta de la
palanca de velocidades, esta vez a la rodilla de la monja: </li></ul><ul><li>- Padre,
recuerde el salmo 129 , reitera la monja. </li></ul>
54. 59. < ul><li>El cura, contrariado, retira la mano y trata de disculparse:
</li></ul><ul><li>- La carne es débil, hermana… </li></ul><ul><li>Llegan a su
destino y ella mira al cura significativamente y le agradece el favor de haberla
acercado a su destino. </li></ul><ul><li>El cura prosigue su viaje y cuando llega a
su destino corre a ver lo que dice el salmo 129. </li></ul>
55. 60. < ul><li>Salmo 129: </li></ul><ul><li>&quot;Sigue adelante e inténtalo.
Alcanzarás la gloria&quot;. </li></ul>
56. 61. Conclusión <ul><li>Mantente informado al máximo sobre temas relacionados
con tu trabajo o te expones a perder grandes oportunidades . </li></ul>
57. 62. Caso 3: Cómo reaccionar ante una situación desfavorable <ul><li>Un joven de
la ciudad se fue al campo y le compró un burro a un viejo campesino por $100. El
anciano acordó entregarle el animal al día siguiente. Al amanecer, el campesino le
 comentó: </li></ul><ul><li>- Lo siento, hijo, tengo malas noticias. El burro murió.
</li></ul>
58. 63. < ul><li>- Entonces, devuélvame mi dinero. </li></ul><ul><li>- No puedo, lo
he gastado ya. </li></ul><ul><li>- Bien, da igual, entrégueme el burro.
</li></ul><ul><li>- Y ¿para qué? ¿qué va a hacer con él? </li></ul><ul><li>- Lo
voy a rifar. </li></ul><ul><li>- ¡Estás loco! ¿Cómo vas a rifar un burro muerto?
</li></ul><ul><li>- Es que no voy a decir a nadie que está muerto, por supuesto.
</li></ul>
59. 64. < ul><li>Un mes después de este suceso se volvieron a encontrar el viejo
vendedor y el joven comprador. </li></ul><ul><li>- ¿Qué pasó con el burro?
</li></ul><ul><li>- Lo rifé. Vendí 500 boletos a $2 y gané $998.
</li></ul><ul><li>- ¡¡¿Y nadie se quejó?!! </li></ul><ul><li>- Sólo el ganador,
pero a él le devolví sus $2. </li></ul>
60. 65. Conclusión <ul><li>Éste es un ejemplo de cómo convertir una situación
desfavorable en un éxito . </li></ul>
61. 66. Caso 4: Sobre la información correcta y veraz <ul><li>Un reo, condenado a
cadena perpetua por asesinato premeditado y alevoso, se fuga de la prisión después
de estar 22 años en la cárcel . </li></ul><ul><li>Al huir entra en una casa en la que
duerme una joven pareja. El reo ata al hombre en una silla y a la mujer en la cama.
A continuación acerca su rostro al cuello de la mujer y sale de la habitación.
</li></ul>
62. 67. < ul><li>Arrastrando la silla, el hombre se acerca desesperadamente a su mujer
y le dice: </li></ul><ul><li>- Mi amor, este hombre no ha visto una mujer en años.
L o vi besando tu cuello y, aprovechando que ha salido, quiero pedirte que cooperes
con él y hagas todo lo que te pida. Si quiere tener sexo contigo no lo rechaces y
finge que te gusta. No lo hagas enojar. </li></ul><ul><li>¡Nuestras vidas dependen
de ello! Sé fuerte, mi vida; yo te amo. </li></ul>
63. 68. < ul><li>La joven esposa le dice al marido: </li></ul><ul><li>- Querido, estoy
complacida de que pienses así. Efectivamente, ese hombre no ha visto en muchos
años una mujer, pero no estaba besando mi cuello. Estaba diciéndome al oído que tú
le gustas y quería saber si guardábamos la vaselina en el lavabo.
</li></ul><ul><li>¡Sé fuerte, mi vida! ¡¡Yo también te amo!! </li></ul>
64. 69. Conclusión <ul><li>No estar informado verazmente puede acarrear serios
inconvenientes. La información pronta y exacta es fundamental para sortear con
éxito el ataque de la competencia desleal y así evitar ingratas sorpresas. </li></ul>
65. 70. Caso 5: Sobre los planes estratégicos <ul><li>Un muchacho entra en una
farmacia y dice al encargado: </li></ul><ul><li>- Señor, deme un preservativo. Mi
novia me ha invitado esta noche a cenar en su casa y está que se derrite por mí, así
que esta noche pretendo calmarla. </li></ul>
66. 71. < ul><li>El dependiente le despacha el preservativo y cuando el joven va a salir,
vuelve sobre sus pasos y dice: </li></ul><ul><li>- Será mejor que me dé usted otro
preservativo porque la hermana de mi novia, que es un bombón, me hace unos
cruces de piernas que le veo hasta las entrañas, y como voy a ir a cenar a su casa…
</li></ul>
67. 72. < ul><li>Toma el segundo preservativo, piensa un momento y…
</li></ul><ul><li>- Deme uno más , porque la madre de mi chica, que está muy
 bien la señora, cuando no está mi novia delante, me hace unas insinuaciones que…
y como voy a ir a cenar a su casa esta noche… </li></ul>
68. 73. < ul><li>Llega la hora de la cena y el muchacho tiene a un lado a su novia, al
otro a la hermana y enfrente la mamá de ambas. </li></ul><ul><li>En ese instante
llega el padre, que se sienta al frente de la mesa. </li></ul><ul><li>El muchacho
baja la cabeza y empieza a rezar: </li></ul><ul><li>- Señor, te damos gracias por
los alimentos… B endícenos a todos… Y perdónanos si en algo te hemos
ofendido… </li></ul>
69. 74. < ul><li>Pasa un minuto y el chico sigue rezando: </li></ul><ul><li>- ¡Gracias
Señor! </li></ul><ul><li>A los diez minutos de rezos y oraciones la novia le dice:
</li></ul><ul><li>-No sabía que fueras tan religioso… </li></ul><ul><li>- ¡¡Ni yo
que tu padre tuviera una farmacia!! </li></ul>
70. 75. Conclusión <ul><li>No comentes los planes estratégicos de la empresa a
desconocidos porque la falta de confidencialidad te puede destruir tu propia
organización . </li></ul>
71. 76. Caso 6: Quien habla último… <ul><li>Un vendedor, un empleado
administrativo y el gerente van a almorzar y, tirada en el suelo, encuentran una
antigua lámpara de aceite. La frotan y aparece un Genio envuelto en una nube de
humo. </li></ul>
72. 77. < ul><li>- Como generalmente otorgo tres deseos, les voy a dar uno a cada uno,
dice el Genio. </li></ul><ul><li>- ¡A mí primero! ¡Yo primero! Gritaba el
empleado administrativo. Quiero estar de vacaciones en el Caribe y … ¡ Puf f! …¡
D esaparece! </li></ul>
73. 78. < ul><li>Sin salir de su asombro, el vendedor grita: </li></ul><ul><li>- ¡Ahora
a mí! … Quiero estar en Hawaii, descansando en la playa con mi masajista personal,
con una inagotable provisión de cerveza y con una top model. Y … ¡ Puf ! … ¡ D
esaparece! </li></ul>
74. 79. < ul><li>-Ahora te toca a ti, le dice el Genio al gerente. </li></ul><ul><li>-
Quiero que esos dos vuelvan a trabajar después del almuerzo, dice el gerente…
</li></ul>
75. 80. Conclusión <ul><li>Siempre hay que dejar que el jefe hable primero .
</li></ul>
76. 81. Cultura Organizacional
77. 82. Cambio
78. 83. Cambio 6. Sentimientos 1. ¿Qué información tenías para el cambio? 2. Razones
para el cambio 4. Aciertos 3. Aprendizajes 5. Errores Elegido No Elegido
79. 84. Principios del Cambio El cambio es un proceso continuo y no un evento aislado.
Existe una secuencia progresiva de comportamientos que deben ser experimentados
y dominados para poder administrar el cambio adecuadamente. Desorientación
Confusión Incertidumbre Estrés Trastorno Desorganización
80. 85. Lo esencial ante el Cambio Para poder manejarlo mejor resaltamos dos de sus
aspectos fundamentales:
81. 86. Etapas del Cambio ACEPTACIÓN EMOCIONAL PREOCUPACIÓN
PRESENTIMIENTO ETAPA EMOCIÓN ASOCIADA ENOJO RESISTENCIA
MIEDO SHOCK NOSTALGIA FRUSTRACIÓN ACEPTACIÓN RACIONAL
APERTURA CURIOSIDAD INTEGRACIÓN CONFIANZA
82. 89. < ul><li>E = mc </li></ul>2 ESCENCIA ENERGÍA DINÁMICO CAPITAL
HUMANO PERSONAS PENSAMIENTO INNOVACIÓN VISIÓN EN
EXPONENCIAL RESISTENCIA, MATERIA
83. 90. La Empresa como Sistema Abierto Visión y Misión Personas Estrategia
Procesos Cultura CRISIS CAMBIO
84. 91. Conventional Wisdom
85. 92. A B Etapas Situación Actual Nueva Dirección TRANSICIÓN Causas del
Cambio Final Sentido ? Efectos del Cambio
86. 93. Para Cambiar … <ul><li>Creer (Acto de Fe) </li></ul><ul><li>Querer
(Voluntad, actitud) </li></ul><ul><li>Saber (Conocimiento)
</li></ul><ul><li>Poder (Habilidades, poner en práctica los conocimientos)
</li></ul>
87. 94. Resultados Aprendizaje I.I C.I C.C. I.C. DESEMPEÑO
88. 95. Proceso de Aprendizaje I.I. C.I. I.C. C.C. Retroalimentación + Reflexión
=Cambiar Formación Aprender Práctica + Análisis Aprehender INCONSCIENCIA
INCOMPETENTE CONSCIENCIA INCOMPETENTE CONSCIENCIA
COMPETENTE INCONSCIENCIA COMPETENTE
89. 96. Mundo Inanimado Naturaleza Mundo Animal Personas
90. 97. PENSAR HACER 1.- DESEOS + NECESIDADES 2.-
RECOMPENSA/CASTIGO 3.- ÉTICA 4.- TIEMPO 5.- SISTÉMICO 6.- BIEN
COMÚN Utilidad/Beneficio individual Nivel de Consciencia
91. 98. TRANSICIÓN OUTPUT INPUT TRANSFORMACIÓN AUTOCONTROL
CUIDADO DEL MEDIO AMBIENTE EL PROCESO DEL CAMBIO
DIRECCIÓN
92. 99. IGNORANCIA VIOLENCIA MIEDO
93. 100. MISIÓN VISIÓN VALORES CONCEPTO DE NEGOCIO OBJETIVOS
METAS CAMBIO
94. 101. Integración y trabajo en equipo para dar resultados
95. 102. < ul><li>Una vez que aprendas a renunciar, se convertirá en un hábito.
</li></ul><ul><li> Vince Lombardi </li></ul>
96. 103. Dinámica ¿Nos conocemos?
97. 104. *Intención y acción. *Trabajar en serio y no en serie. *Agente de bienestar,
(nadie da lo que no tiene). *Efectivo – afectivo. Básicos para la calidad con calidez
98. 105. Intención Acción Satisfacción del cliente y que lo exprese: Reconocimiento
Agradecimiento Prevenir quejas: Insatisfacción del cliente Intención y Acción
Resultado
99. 106. Trabajar en serio y no en serie
100. 107. Los problemas son parte de la vida Los problemas son la mayor parte
de la vida Los problemas consumen la vida Vida Problemas Proactivo Activo
Reactivo Trabajar en serio y no en serie
101. 108. Responsabilidad Trato Cuidado Con-tacto Vínculos Agente de bienestar
102. 109. AB Familia Trabajo Grupos sociales Comunidades Vida de personas
importantes Agente de bienestar
103. 110. Efectivo-Afectivo
104. 111. ¿Cómo me convierto en una persona E-A? ¿Cómo convierto mi trabajo
en E-A? ¿Cómo convierto mi vida en E-A? ? Efectivo-Afectivo
105. 112. < ul><li>Estamos dotados de un sentido innato de afiliación.
</li></ul><ul><li>Constituyen nuestra defensa contra la despersonalización.
</li></ul><ul><li>Es el lugar óptimo para el desarrollo personal:
</li></ul><ul><ul><li>al sentirnos aceptados. </li></ul></ul><ul><ul><li>al tener
la oportunidad de ser considerados positivos y valiosos.
</li></ul></ul><ul><ul><li>al ejercitar nuestra capacidad de responder a
necesidades propias y ajenas. </li></ul></ul><ul><ul><li>al permitirnos crear
cosas nuevas. </li></ul></ul><ul><ul><li>al sentirnos comprendidos.
</li></ul></ul>¿Por qué formamos Grupos?
106. 113. ¿Qué es un Grupo y qué es un Equipo?
107. 114. < ul><li>GRUPO </li></ul><ul><li>Personas
</li></ul><ul><li>Relación Estrecha </li></ul><ul><li>Por Compartir
</li></ul><ul><li>Objetivos y Necesidades Comunes </li></ul><ul><li>EQUIPO
</li></ul><ul><li>Colaboradores </li></ul><ul><li>Interdependientes
</li></ul><ul><li>Fin Común </li></ul><ul><li>Tareas Diferenciadas
</li></ul>Diferencia entre Grupo y Equipo
108. 115. Etapas en el desarrollo de un Equipo 06/08/09 Agotamiento finalización
de la Tarea <ul><li>1.- Formación-inicio </li></ul><ul><li>Optimismo
</li></ul><ul><li>Análisis </li></ul><ul><li>Observación </li></ul><ul><li>2.-
Intranquilidad </li></ul><ul><li>Primeras dificultades </li></ul><ul><li>Tensión,
roces. </li></ul><ul><li>Aparecen las diferencias de carácter y personalidad
</li></ul><ul><li>4.- Madurez </li></ul><ul><li>Equipo acoplado
</li></ul><ul><li>Han aprendido a trabajar juntos </li></ul><ul><li>3.-
Acoplamiento </li></ul><ul><li>Superan dificultades </li></ul><ul><li>Se ven
avances </li></ul><ul><li>Desarrollo de habilidades </li></ul>
109. 116. < ul><li>EQUIPO </li></ul><ul><li>Están Comprometidos
</li></ul><ul><li>Tienen una definición clara de sus responsabilidades
</li></ul><ul><li>Interactúan continuamente </li></ul><ul><li>Están de acuerdo
con sus normas, políticas y procedimientos y los han formalizado
</li></ul>Características
110. 117. Confianza: Se apoyan unos a otros, intercambian experiencias.
Compromiso: Los compromisos del equipo están por encima de los objetivos
personales. En resumen, las características de equipos efectivos son:
111. 118. Comunicación efectiva Sentido de Pertenencia Propósito: Cada uno de
los integrantes es conciente de su papel y de cómo se encuadra en el escenario
general
112. 119. Gandalla
113. 120. < ul><li>Filosofía </li></ul><ul><li>Corporativa </li></ul>
114. 122. Políticas Misión Visión Estrategias Objetivos Metas Acciones
115. 123. Misión y Visión: La razón de ser y lo que se proponen ser las
organizaciones. ¿ Para qué existe nuestra organización? ¿Qué quiere conseguir?
PROVEEDORES Y ALIADOS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN
SOCIEDAD $ PROPIETARIOS O INVERSIONISTAS CLIENTES ¿EMPRESA?
116. 124. Misión Es el enunciado que sintetiza los principales propósitos
estratégicos, la razón de ser y escencia de la Empresa. Debera ser conocida,
comprendida y compartida por todos los individuos que conforman la organización,
117. 125. < ul><li>No es tanto ¿cuál es nuestro negocio o función? sino ¿porqué
existe nuestro negocio o función?, ¿qué propósito justifica la existencia continua de
nuestra Organización? </li></ul>
118. 126. Ejemplos de misión Restaurante Fast & Cheap “ Satisfacer el apetito de
las personas a través de comidas con buenas materias primas, bien servidas y a un
precio barato de forma rápida” Restaurante Gran Gourmet “ Satisfacer los caprichos
culinarios de nuestros clientes a través de comidas con las mejores materias primas,
una cuidada elaboración y servidas impecablemente” MusicBar La hamburguesa
rockanrrolera “ Proporcionar un ambiente agradable a la juventud con música de
actualidad y comidas y bebidas adaptadas a sus gustos y posibilidades”
119. 127. < ul><li>El objetivo de la Misión es orientar y optimizar la capacidad
de respuesta de la organización ante las oportunidades del entorno, por lo que se
define considerando cinco aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y
normas. </li></ul>
120. 128. Visi ón Es la idealización del futuro de la Empresa. Cuando hay
claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la
capacidad de dirección y ejecución hacia su logro de manera constante.
121. 129. Visión <ul><li>Son afirmaciones que describen la clase de
Organización que se desea ser. Es la redacción que indica a donde quiere llegar la
Organización en el futuro. </li></ul>
122. 130. Visión <ul><li>La visión es un sueño puesto en acción.
</li></ul><ul><li>Las acciones sin visión carecen de sentido.
</li></ul><ul><li>La visión sin acciones se vuelve ficción . </li></ul>
123. 131. < ul><li>La redacción sana estará determinada por los años. La cultura
oriental ha experimentado con la proyección tan lejana para darse la oportunidad de
poder lograr lo planteado y al mismo tiempo exigirse demasiado. </li></ul>
124. 132. Serili ½ 2 Nuestros Valores nos hacen…
125. 133. Los valores de la organización tienen como finalidad generar un
compromiso compartido dentro de la cultura organizacional. Los Valores
126. 134. < ul><li>La Dirección estratégica , integra a las personas en el sistema
organizacional para vincularse directamente a la estrategia empresarial, su visión,
misión y valores, con el objetivo de movilizar creativamente, las capacidades y
talento de los individuos y equipos, hacia el logro de objetivos de desarrollo
corporativo y social. </li></ul>
127. 137. El Análisis consta de dos partes La Parte Interna La Parte Externa
128. 138. Interna Tiene que ver con las fortalezas y debilidades de la empresa,
aspectos sobre los cuales el directivo tiene algún grado de control.
129. 139. Ejemplos <ul><li>Logística </li></ul><ul><li>Compras
</li></ul><ul><li>Aprovechamiento del espacio </li></ul><ul><li>Sistemas
</li></ul><ul><li>Control de stock </li></ul><ul><li>Control físico
</li></ul><ul><li>Operaciones </li></ul><ul><li>Mantenimiento preventivo
</li></ul><ul><li>Costos fijos </li></ul>
130. 140. Fuerza Como el nombre lo indica son las fortalezas de la empresa,
cuáles son sus puntos más sólidos contra la competencia. En qué estamos mejor que
los demás, cuáles son nuestras áreas de explotación y captación de ingresos.|
131. 141. Debilidad Es un punto clave en que la empresa no está bien, con alguna
deficiencia en la elaboración de un producto o prestación de un servicio, desde el
 proceso de fabricación hasta la distribución, tomando en cuenta los números
indicadores de la organización. La debilidad debe convertirse en una fuerza.
132. 142. Externa Son las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas
que debe enfrentar el negocio, desarrollando capacidades y habilidades para sacar
provecho y minimizar o anular las circunstancias sobre las cuales el directivo tiene
poco o ningún control.
133. 143. Ejemplos <ul><li>Importaciones </li></ul><ul><li>Competencia del
exterior </li></ul><ul><li>Exportaciones </li></ul><ul><li>Política fiscal
</li></ul><ul><li>Políticas públicas </li></ul><ul><li>Políticas económicas
</li></ul><ul><li>Tecnologías </li></ul><ul><li>Globalización
</li></ul><ul><li>Acceso a la información </li></ul>
134. 144. Oportunidad Es un nuevo nicho o alguno olvidado en donde la empresa
tiene garantía de éxito sobre su competencia y que cuando se presenta hay que
arriesgarse a tomarla, porque puede ser después una debilidad.
135. 145. Amenaza Es todo lo que atenta contra la organización, el bienestar del
producto o servicio así como a los procesos y estructura funcional de la empresa.
Siempre viene del entorno y hay que ponerle especial cuidado para que no logre
derrumbar a la organización. Esta debe convertirse en oportunidad
136. 146. Oportunidades Amenazas Fortalezas Zona en la que la empresa debe
explotar al máximo sus recursos y lograr los mejores beneficios. Zona en la que la
empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las
áreas de oportunidad. Debilidades Zona en la que la empresa debe invertir recursos,
capacitación o tecnología para superar sus debilidades y aprovechar las
oportunidades que se ofrecen. Zona en la que la empresa ve amenazada su
existencia y que debe salir rápidamente con acciones de mejora o cambios para
transformarse.

TEMA 2: DIRECCIÓN DE EMPRESAS. CONCEPTO SISTÉMICO.

Henry Fallol es el padre de la administración de la empresa.
Las actividades de una empresa industrial según Henry Fallol eran:
 Actividad Técnica (producción).
 Actividad Comercial (compra, venta, intercambio, etc.).
 Actividad Financiera (necesita dinero para producir,...).
 Actividad de Seguridad (protección de la propiedad, de las personas, etc.).
 Actividad Contable (contabilidad, estadística, etc.).
 Actividad Administrativa (planificar, organizar, mandar, coordinar, controlar, etc.).
Nos centraremos en ésta última actividad.
Financiera
Comerciales De seguridad
Técnica Contable
 ADMINISTRACIÓN
 Planificación
 Organización
 Mando (administración personal)
 Coordinación
 Control
PRINCIPIOS DE FALLOL (o Principios Generales de la Administración)
Son principios flexibles. Fallol hablaba en función de la experiencia adquirida cuando visitaba
las empresas.
 Principio de la División del Trabajo:
Consistía en una verdadera especialización para la eficiencia en el uso de la mano de obra.
Era aplicable para todos los tipos de trabajo (administrativos o técnicos).
 Principio de la Autoridad y Responsabilidad:
La autoridad es combinación de factores oficiales y personales. “Forman un compuesto de
inteligencia, experiencia, crecimiento moral, etc.”.
 Principio de la disciplina:
“Respeto por acuerdo que está dirigidos a obtener obediencia, aplicación, energía y las
características exteriores de respeto”. Requiere buenos jefes en todos los niveles.
 Principio de Unidad de Mando:
Los empleados deberán recibir órdenes solo de un superior.
 Principio de Unidad de Dirección:
Cada grupo de actividad con un objetivo determinado debe tener una cabeza y un plan.
 Principio de Subordinación del Interés Individual al Interés General.
 Principio de Remuneración:
Debe ser justa, para que la satisfacción sea la máxima posible tanto del personal como de la
empresa.
 Principio de Centralización:
Al grado en que la autoridad está concentrada o dispersa.
 Principio de la Cadena Escalada:
Es como una cadena de superiores.
 Principio de Orden:
“Un lugar para todas las cosas (o personas) y todas las cosas (o personas) en su lugar”.
 Principio de Equidad:
 Consiste en que la lealtad y devoción deberán obtenerse del personal mediante una
combinación de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los
subordinados.
 Principio de Estabilidad de los empleados:
La rotación de los empleados de la empresa es innecesaria, debe evitarse.
 Principio de la Iniciativa:
La elaboración y ejecución de un plan. El gerente no debe ser el único que tenga ideas.
 Principio de Espíritu de Equipo:
La unión hace la fuerza.
PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA.
La dirección consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de los
factores disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión,
control, integración de personal, etc.
La principal característica de los directivos de la empresa es la combinación de los recursos
humanos y técnicos lo mejor posible. Otra característica es encaminar los esfuerzos de otros
hacia los objetivos.
Alta (1) (2) (3) (4) - Planificación
Dirección
Dirección1
Intermedia 2- Organización
3- Dirección
Dirección 4- Control
Operativa
 Alta Dirección: Hace inverciones, inventa productos, compra o absorbe otras empresas, etc.
En resumen, hace cosas a largo plazo. Supervisa lo que hace la dirección intermedia.
 Dirección Intermedia: Selecciona a la gente, decide la zona de actuación, desarrolla los
planes de la alta dirección. Evalúa el trabajo de los individuos. Supervisa la dirección
operativa.
 Dirección Operativa: Controla y supervisa a los de primera línea. Deciden las tareas a
realizar diariamente. Está en contacto con los trabajadores continuamente.
Cualidades para Tener Éxito los Empresarios
 Cualidades para tener éxito.
 Cada uno de los individuos tiene que tener facilidad para trabajar.
 Capacidad de diseñar y llevar a cabo los planes a L/P.
 Valor de asumir riesgos.
 Desarrollar y mantener buenas relaciones humanas.
 Cualidades generales.
 Cualidad técnica (saber comunicar a los demás lo que hay que hacer).
 Cualidad humana (saber relacionarse y tener confianza en sus subordinados).
 Cualidad reflexiva (captar los problemas y solucionarlos de forma lógica y sistemática).
ADMINISTRACIÓN Y FACTOR HUMANO.
La función de la dirección gerencial se define como el proceso de influir en las personas para
contribuir a las metas.
La multiplicidad de papeles (o roles): Los individuos no sólo son factores productivos sino que
forma parte de los sistemas sociales. Los individuos de la empresa son también consumidores
(influyen en la demanda).
Entre los gerentes y los trabajadores no hay un “hombre promedio” (es el que tiene mejor
cualidades). Sin embargo, en las características de una empresa sí se considera a la persona
promedio.
La importancia de la dignidad personal: los individuos deben de tratarse con respeto,
cualesquiera que sea su nivel.
Modelos de Conducta de los Individuos.
Desde el punto de vista racional se supone que las personas se comportan racionalmente.
Desde el punto de vista emocional se toman decisiones con una rapidez innecesaria (no se
medita ni se piensa).
El modelo conductista o fenomenolóico:
· Conductista: Indica que la conducta de la persona está controlada por su medio. Si
queremos cambiar la conducta de un individuo hay que cambiarlo de medio.
· Fenomenológico: Las personas son impredecibles.
Desde el punto de vista económico: las personas se motivan con factores económicos y lo que
quieren es su satisfacción económica.
Desde el punto de vista de la autorrealización: el ser humano quiere mejorar.
TEORÍAS X e Y DE McGREGOR.
McGregor observó en los líderes que actuaban de forma que quirían una visión de las
personas especial.
El líder de la Teoría X creía que:
 Las personas trabajan lo menos posible.
 Carecen de ambición.
 Evitan las responsabilidades.
 Prefieren que les manden.
 Se resisten a los cambios.
 Son crédulos y están mal informados.
 Harían muy poco por la empresa si no fuera por la dirección.
Esta teoría es, es resumen, pesimista, estática y rígida. Los empleados tienden a revelarse y
actuar como los de la teoría X.
Las características de la teoría Y son:
 Consideran el trabajo natural como un juego.
 Sé autodirigen en la consecución de los objetivos que se le confían.
 En ciertas condiciones, buscan responsabilidades.
 Tienen imaginación y creatividad.
 Sienten motivación y desean perfeccionarse.
 Asumen los objetivos de la empresa.
Esta teoría es, es resumen, optimista, dinámica y flexible.
Las características de la teoría Z son.
 Compromiso de empleo para toda la vida.
 Lentitud de la evaluación y promoción.
 Consenso en la toma de decisiones.
 Responsabilidad colectiva.
 Control informal e implícito.
 Total atención expresa a los empleados.
TEORÍAS DEL MODELO DUAL.
Según Raymond E. Milles
Variables ORGANIZACIONALES (metas, tecnología y estructura)
con
- Integrar Variables HUMANAS (capacidades, actitudes, valores, necesidades y características
Demográficas).
en un
SISTEMA (sociotécnico, eficiente y eficaz)
Tarea
Gerencial
 SE LOGRA MEDIANTE ACTIVIDADES:
 dirección
 selección
 capacitación
 evaluación
 comunicación y
 control
En primer lugar, Miles identifica tres modelos de teoría:
 Modelo tradicional (administrar, gerenciar, etc.). Es similar a la teoría X. Hace hincapié sobre
el control y la dirección.
 Modelo de las Relaciones Humanas. Similar a la teoría X pero con un poco de
pseudoparticipaciones. Presta atención a las necesidades sociales y egoístas. Reconoce
que el trato y la remuneración, aunque sean justos, no son suficientes. El control es muy
necesario e importante para el gerente.
 Modelo de los Recursos Humanos. Está muy vinculado a la teoría Y. El gerente es
planificador, facilita ayuda a los subordinados para alcanzar los objetivos, hay gran
participación,...
Teorías Distintas para Subordinados y para los Gerentes Mismos.
Los gerentes creen en dos modelos: un modelo para subordinados y otro para ellos mismos.
El modelo aplicable a los gerentes son los de la teoría Y y el de los subordinados los de la
teoría X. De esto nace el modelo dual.
LA FUNCIÓN DE GESTIÓN EN SENTIDO RESTRINGIDO.
Gestionar consiste en hacer que las personas de la organización cumplen sus funciones y
obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Es preciso que exista la función del
liderazgo, que realizará la función de armonizar los intereses y las ideas de la gente. Los
líderes eficaces dan forma al grupo y además consiguen los objetivos del grupo.
Formas de Ver el Liderazgo.
Desde el punto de vista de incidencia social ejerce en la sociedad a través de la
comunicación,...
Desde el punto de vista de la comunicación en la conducta de los individuos.
El liderazgo es un elemento muy vinculado a la motivación, es el grado en que el líder motiva
al grupo.
Desde el punto de vista de la propiedad personal, es la forma de cómo es el líder (conjunto de
rasgos) y cómo se comporta.
CONCEPTO DE LIDERAZGO:
 Arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y de
forma entusiasta hasta la consecución de las metas y objetivos del grupo.
Componentes del Liderazgo:
 Habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.
 Habilidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación
según las situaciones y ocasiones.
 Habilidad de inspirar. Tiene que aprovechar las capacidades de los individuos que tiene a
su cargo.
 Actuar de forma tal que desarrolle un clima que conduzca a responder a las innovaciones y
suscitarlas.
Estilos de liderazgo:
No es más que una forma de comportarse ante los seguidores que tiene.
 Estilo Autocrático: Tomar decisiones sin consultar, quiere ver el trabajo hecho, esperan que
los subordinados acaten su mando, etc.). Es orientado a la asignación de tareas.
 Estilo Democrático: El líder deja que sus subordinados participen, solicita ideas al grupo,
facilita la cooperación entre ellos, apoya a los subordinados, Es un estilo intermedio.
 Laissez Fair (dejar hacer): Utiliza muy poco el saber de los subordinados
AUTOCRÁTICO DEMOGRÁFICO LAISSEZ FAIR
USO LA AUTORIDAD
ÁREA DE LIBERTAD
PARA EL SUBORDINADO
1234567...
Los autócratas benevolentes se dignan a escuchar pero sin tenerlas después en cuenta.
ENFOQUE CONTINGENCIAL O DE FIEDLER.
La gente cree que hay un estilo de liderazgo que para cada situación es el mejor. Fiedler cree
en el enfoque contingencial donde señala que las diferentes situaciones necesitan un estilo de
liderazgo distinto.
Fiedler creó la teoría de la contingencia:
“ Las personas se convierten en líderes no solamente debido a los atributos de sus
personalidades, sino debido a los factores situacionales y las interacciones entre los líderes y
miembros del grupo”.
DIMENSIONES CRÍTICAS DE LAS SITUACIONES DE LIDERAZGO.
Nos ayuda a determinar cual es el mejor estilo o el más eficaz:
 El poder del puesto de trabajo es como una medida de tal forma que permite al líder lograr
que los miembros del grupo cumplan las obligaciones que hay que hacer.
 La estructura de la tarea. Según se estudie la tarea será otra medida que responsabiliza al
individuo que ocupa la tarea.
 Las relaciones líder-miembro. Esta relación es la más importante. Depende el control de la
empresa, y cómo los miembros confían en el líder.
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE LIKERT
Para estudiar estos sistemas hay que entender cómo es la conducta del líder. Cuando un líder
(o gerente) es eficaz está pendiente de los subordinados, para ello, es preciso que exista la
comunicación entre ellos. Todos los miembros del grupo (incluidos el líder) en general adoptan
una aptitud de apoyo entre ellos, comparten expectativas, objetivos, etc.
 Sistema Primero: Administración explotadora autoritaria.
 Son muy autocráticos.
 Tienen poca confianza en los subordinados.
 Motivados mediante el temor y el castigo.
 La comunicación es de arriba abajo.
 La toma de decisiones está limitada a la cumbre de a pirámide.
 Sistema Segundo: Benevolente-autoritario.
 Son un poca más democráticos.
 Tiene confianza relativa a los subordinados.
 Motiva a la gente con recompensa y también con algo de temor y castigo.
 Se permite un poco de comunicación hacia arriba.
 Algunas veces pide opinión de las ideas de sus subordinados, otras veces permite delegar
funciones.
 Sistema Tercero: Consulta.
 Tienen confianza sustancial.
 Las ideas de los subordinados suelen utilizarla.
 Motivan alguna vez con castigo y recompensas.
 La comunicación es casi total (de arriba abajo y viceversa).
 Las decisiones se toman en todos los niveles.
 Sistema Cuarto: Participativa de grupo.
 La recompensa es económica.
 Apoya en áreas como fijar metas, etc.
 Hay confianza absoluta.
 También hay comunicación entre subordinados del mismo nivel.
 Se toman decisiones en todos los niveles.
Las empresas que tenían líderes que aplicaba el sistema 4 tenían mayor éxito.
Criticas.
 Decían que Likert se había apoyado en grupos pequeños.
 Esa investigación se refiere en los niveles más bajos.
 El sistema cuarto se aplica cuando las empresas son rentables.
Los beneficios habrá que tomarlo con un poco de precaución.
Ejemplo práctico de liderazgo:
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
 ¿Piensa el lector que los trabajadores tenían que haber hecho concesiones y accedido a
reducir sus salarios?
 Si el lector fuera el presidente, como habría mejorado la situación.
 Que piensa el lector del sistema japonés para enfrentarse a los problemas económicos.
LA MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES.
 El gerente del cual dependen los individuos que trabajan en grupo no puede realizar su
tarea si no motiva a las personas.
 El gerente tiene que saber con qué se motiva a los subordinados.
 Los factores motivantes en los papeles organizacionales, la asignación de personal para
estos papeles y el proceso completo de dirigir a estas personas se basa en un conocimiento
de la motivación.
Evolución del Pensamiento Empresarial.
Taylor, con Gilbret y H. Gannt, en los primeros años del siglo XX desarrollan los principios
científicos para aumentar la productividad de los individuos, creando la Escuela de la
Dirección Científica.
TRABAJO
Formación Actividad elemental y repetitiva
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Incremento de la productividad
Actividades
Henry Ford aplicaba: Costes Producción Precios Mejora de
Salarios
El pensar así se sostenía en un análisis del hombre de forma analítica: visión mecacicista.
El dinero no es lo que siempre más motiva.
Ha habido, con estos sistemas, un cambio importante en las ideas de las personas y de la
forma de motivarlas. Howthorne (1927) y unos cuantos científicos (como E. Mayor) fueron a
 Western Electric Company (Chicago). Estudiaron la relación entre las modificaciones de las
condiciones físicas (luz, sonido, temperatura, etc.) y la productividad de los trabajadores y
revelar que por otra parte que el dinero y la seguridad no son los factores más importante de
la motivación. Estas autores constituyen la Escuela de las Relaciones Humanas e hicieron el
siguiente experimento:
A ciertas mujeres le rebajaron la intensidad de la luz: observaron que el rendimiento de seis
señoras no modificaba. Observaron que a medida que más bajaba la luz la productividad era
mayor.
“Las personas tienen mayor productividad cuando se sienten importantes y apreciadas que
cuando se les trata como máquinas”.
 La motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos,
necesidades y fuerzas similares.
 La necesidad es la falta de algo.
 El motivo es el estado más profundo que dirige al individuo hacia los objetivos de satisfacer
necesidades.
 El individuo es movido a actuar para eliminar un estado de tensión y volver al estado de
equilibrio.
LA AUTOMOTIVACIÓN.
Los gerentes tienen la necesidad de crear la automotivación de los individuos. George Odiorne
formuló una serie de proposiciones que nos da una idea de lo que es la automotivación:
 Para automotivarse era preciso marcarse uno mismo una meta y no perderla de vista. Por
ejemplo, Lee Jacocca se marcó como meta la de ser presidente de la Chrysler antes de los
35 años.
 Para automotivarse es preciso complementar los objetivos a largo plazo pero con metas
específicas y a corto plazo.
 Para automotivarse hay que hacer que nuestro trabajo sea diferente.
 Para automotivarse hay que cultivar un área de experiencia.
 Para automotivarse hay que retroalimentarse y retrocompensarse.
La cadena de Necesidad-Deseo-Motivación.
Cuando existe la motivación, se siente necesidad de algo, que producen deseos y éstos dan
lugar a tensiones (deseos no cumplidos) que provocan una serie de acciones para finalmente
satisfacer los deseos.
NECESIDADES Influencia del MEDIO en la percepción de las NECESIDADES (promoción).
 Dependen del medio.
 Se estimulan por factores.
 Provocan una conducta.
 Surgen del comportamiento.
Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a actuar, es decir, a reflejar los deseos
de alguien. El motivador lo que hace en definitiva es influir en la conducta del individuo. Los
líderes se preocupan mucho por los motivadores y han de usarlo adecuadamente.
Diferencias entre Motivación y Satisfacción.
La motivación se refiere al impulso y esfuerzo para satisfacer un deseo. La satisfacción se
refiere al placer experimentado cuando se satisface un deseo. En definitiva, la motivación es el
impulso hacia un resultado y la satisfacción es el resultado.
LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN.
Llamadas también teorías de Maslow o jerarquía de las necesidades. Las necesidades
humanas están en orden de importancia ascendente y además explican todo el
comportamiento humano.
5º Necesidades de Autorrealización
4º Necesidades
de Estima
3º Necesidades
Sociales
2º Necesidades
de Seguridad
1º Necesidades Fisiológicas
 Necesidades fisiológicas: todos los individuos necesitan dormir, abrigarse, comer, etc.
Mientras no se satisfacen estas primeras necesidades no habrá otras que motiven a las
personas.
 Necesidades de seguridad: consiste en estar libre de daños, preocupaciones, etc.
 Necesidades sociales o de afiliación, aceptación o pertenencia: quieren ser admirados por
los demás.
 Necesidades de estima: Una vez que las personas tienen las necesidades de pertenencia
quiere que se les estime, que se le dé poder, prestigio, estatus, en definitiva, que se le
reconozca a donde vaya.
 Necesidades de autorrealización: es la más importante, es el deseo de convertirse en lo que
uno quiere ser.
Esto no necesariamente ocurre siempre. Por ejemplo, se puede pasar del primer nivel al
quinto.
Maslow se encontró con J. Suttle que puso en tela de juicio estas teorías, encontró pocas
pruebas de la existencia en la empresa de estas jerarquías. Según él sólo existían dos niveles:
 Necesidades biológicas, dentro de las cuales están las fisiológicas.
 El resto de necesidades.
 Y descubrió que las necesidades eran más fuertes según el individuo. Por ejemplo, vio que en
algunas personas predominaba las necesidades sociales y en otras la de estimación.
La Teoría de Herzberg.
También utilizó las necesidades humanas para estudiar la motivación. Se dedicó a estudiar la
satisfacción o insatisfacción en el trabajo. Habló de dos factores:
JERARQUÍA DE NECESIDADES TEORÍA DE LOS FACTORES
DE MASLOW DE HERZBERG
AUTORREALIZACIÓN
ESTIMA O ESTATUS
AFILIACIÓN, ACEPTACIÓN
SEGURIDAD
NECESIDADES PSICOLÓGICAS
Comparación de la teoría de la motivación de Maslow y Herzberg.
Factor de Mantenimiento del Contexto del Puesto de Trabajo.
Cuando Herzberg habla del factor de motivación habla del puesto de trabajo (salario, etc.). Por
eso son llamado así.
El segundo factor (motivacionales) son factores asociados directamente (no relacionados) con
el puesto de trabajo.
Aplicación de la Teoría a la Práctica.
Qué papel representa el dinero a la hora de la motivación. Realmente, el dinero siempre será
motivador. ¿Cómo funciona como motivador? : el salario, el trabajo a destajo (para ganar más
dinero).
Hay muchas empresas que motivan en “especie” (ejemplo, en acciones, bonos, etc.). El dinero
también significa estatus, poder ante los demás y eso también motiva.
Hay 2 sectores de los profesionales: economistas y psicólogos que opinan distinto:
 El economista: Lo mejor es el dinero para motivar.
 Los psicólogos: Motivan otras cosas.
Ninguna es correcta. Recordemos:
 Para algunos el dinero será lo más importante.
 Para otros nunca será el dinero el motivo.
 En muchos negocios se utiliza el dinero para mantener abierta la organización: utilizan el
dinero no como motivador sino como medio para la obtención de algo.
 Otros piensan que el dinero como motivador está disminuido, no es nada motivador.
 Algunos lo minimizan pues no le dan importancia (pero cuando ven que ascienden a otros se
maximizan).
¿Es válido el dinero para satisfacer las 2 primeras necesidades?. Claro que sí.
En las necesidades sociales el dinero juega un gran papel. Se necesita dinero para acceder a
un determinado club... Y así vamos ascendiendo en la pirámide.
Antes había más motivación por el dinero y por eso era más importante.
Enriquecimientos del Puesto de Trabajo o del Trabajo.
 Enriquecer el puesto de trabajo: El proceso de modificación del puesto de tal modo que este
puesto de trabajo vaya cubriendo las necesidades del nivel más elevado que se está
queriendo cubrir.
Ampliación del puesto de trabajo: ampliación de las obligaciones y tareas para evitar la
monotonía.
 Factores de motivación para enriquecer el puesto de trabajo:
 Variedad de operaciones: un trabajo es menos rico cuanto más monótono sea éste.
 Identidad de la tarea: los trabajos tienen que tener un sentido unitario, tienen que
identificarse con la tarea. Es motivante la identidad de la tarea pues es importante que una
parte de ésta que yo no se hace es importante.
 La importancia de la tarea: hay que percibir que la tarea es significatoria. La importancia de
esta.
 La autonomía de la tarea: si la tarea es sumamente controladora no es motivadora. Cuanto
más autonomía tengamos en la tarea más libertad se tiene para realizarla más motivadora.
 Retroalimentación: concepto sistémico que quiere decir que periódicamente hay que
informar al individuo de lo que hace. Comparación y control de lo que se tiene que hacer y de
lo que se hace.
Técnica de enriquecimiento muy usada:
 La agrupación de los trabajadores en los EQUIPOS NATURALES DE TRABAJO, cada uno
de los cuales tiene total autonomía.
Dificultades para enriquecer el puesto de trabajo:
 Su ampliación puede hacer perder las ventajas de la división del trabajo.
 El enriquecimiento no puede ser impuesto.
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS.
Trata de motivar a las personas que tienen necesidades de niveles elevados. Tiene tres fases:
-1ª) El subordinado y su superior se reúnen y fijan los objetivos.
-2ª) Periódicamente vuelven a reunirse para ver los progresos realizados.
-3ª) Al final se establece una evaluación de los resultados obtenidos.
 Los objetivos han de ser expuestos numéricamente( reducir gastos 3%).
Principales ventajas:
1-Motiva a las personas mediante su participación.
2-Se saben las tareas y los objetivos, por lo que se pueden medir los progresos.
3-Esto implica mas autonomía.
4-Aumenta la comunicación entre subordinados y superiores lo que beneficia a
Las relaciones humanas.
5-Facilita la comprensión de que su esfuerzo contribuye en la consecución de
Objetivos.
6-De su aplicación se deduce información muy útil para su remuneración y
Promoción.
Es aplicable a todos los niveles y sobre todo en empresas con filiales.
EL CIRCULO DE CONTROL DE CALIDAD. ( Idea Japonesa)
Es un conjunto de trabajadores del mismo área que se reúnen regularmente y de forma
voluntaria para tratar de resolver problemas y reducir costes de sus dpto.
Tiene que cumplir 5 requisitos:
 Reuniones regulares. Entre 5 y 10 miembros, 1 hora una vez a la semana.
 Limitarse a sus departamentos y a los que tiene bajo control.
 Participación de todos los miembros.
 Formación. Suelen ser del exterior.
 Informe a la dirección sobre sus conclusiones.
Los directivos son reacios a la implantación de estos programas.
También tiene problemas:
 Al año suele haber signos de ruptura.
 Algunos miembros dejan de acudir a las reuniones.
 Se pierde la ilusión y la motivación.
 De 29 empresas, en 21 hubo resultados de aumento de costes.
 Requieren tiempo, paciencia y energía.
PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.
Es un proceso en el que todos los miembros participan en el diseño de sus puestos y en el
entorno general de trabajo.
 Desarrollan ideas para mejorar su bienestar y su productividad y la empresa comparte los
ahorros con los trabajadores.
LA FLEXIBILIDAD DE HORARIOS Y EL TRABAJO COMPARTIDO.
Son instrumentos que benefician tanto al trabajador como ala empresa.
La flexibilidad de horarios: Cada trabajador establece su horario de entrada y salida aunque
sometiéndose a unos límites determinados.
 Cada trabajador organiza su jornada.
 Reduce el estrés.
 Mejora la productividad.
 No son aplicables en trabajos de producción continua o a cadenas de montaje.
El trabajo compartido: Es aquel en el que un puesto de trabajo es ocupado por dos o más
personas, cada una de las cuales cumple una parte del horario. Se necesitan muchas
personas cualificadas.
DIRECCIÓN Y MOTIVACIÓN.
Una dirección eficaz puede colaborar a conseguir trabajadores motivados.
Para ello hay que:
 Delegar autoridad y responsabilidad.
 Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos.
 Reconocer a los trabajadores sus méritos.
 Hacer que los trabajadores sepan los progresos que realizan.
 Toma de decisiones de trabajadores.
 Facilitar la formación y desarrollo de los trabajadores.
 Estimular la creatividad de los trabajadores.

- TOMA DE DECICIONES

Toma De Decisiones

1. 1. T oma de D ecisione s
2. 2. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
alternativas ¿Qué es?
3. 3. Todos: a nivel personal, laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc. Hay decisiones
simples y cotidianas: proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente
Hay decisiones en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener
 repercusiones en la vida o el éxito o fracaso de la organización: proceso más estructurado.
¿Quiénes la realizan?
4. 4. < ul><ul><li>Decisiones programadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Decisiones no
programadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Contexto empresarial </li></ul></ul>Clases de
Decisiones
5. 5. < ul><ul><li>Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se
convierte en una rutina tomarlas </li></ul></ul>Decisiones estructuradas . La persona que
toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución,
simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Decisiones Programadas
6. 6. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes
porque limitan o excluyen alternativas. Los gerentes rara vez tienen que preocuparse por
el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las
organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos.
Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios Decisiones
Programadas
7. 7. En la Empresa: las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar
decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a
otras actividades más importantes. Decisiones Programadas
8. 8. < ul><li>Decisiones no estructuradas , son decisiones que se toman en problemas o
situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo
o proceso específico de solución </li></ul>Ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al
mercado , en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión
para generar una solución específica para este problema en concreto Decisiones No
Programadas
9. 9. Decisiones en la Empresa
10. 10. Nivel estratégico: Alta dirección; planificación global de toda la empresa. Nivel táctico:
Planificación de los subsistemas empresariales. Nivel operativo: Desarrollo de operaciones
cotidianas (diarias/rutinarias). Decisiones en la Empresa
11. 11. < ul><li>Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para
tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia
</li></ul><ul><li>Como directivo te contratan para tomar decisiones </li></ul>Decisiones
en la Empresa
12. 12. < ul><li>Ambiente de certidumbre (certeza) </li></ul><ul><li>Ambiente de
incertidumbre </li></ul>Contexto de las Decisiones
13. 13. La información con la que se cuenta es completa, se conoce el problema , se conocen
las posibles soluciones , pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad
conocida de generar un resultado. Ambiente de Certidumbre
14. 14. Se posee información deficiente para tomar la decisión, se pueden plantear diferentes
alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que
arrojen. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta
probabilidad conocida de generar un resultado. Ambiente de Incertidumbre
15. 15. < ul><li>Identificar y analizar el problema </li></ul><ul><li>Identificar los criterios de
decisión y ponderarlos </li></ul><ul><li>Generar las alternativas de solución
</li></ul><ul><li>Elección de la mejor alternativa </li></ul><ul><li>Implementación de la
decisión </li></ul><ul><li>Evaluación de los resultados </li></ul>Proceso de Toma de
Decisiones
16. 16. En la empresa, el problema o situación existe cuando hay una brecha entre la
condición presente real y la deseada, o potencial y se estima que dicha brecha existirá en
el futuro. ¡En lo personal- y muchas veces en la organización- lo importante es saber lo
que se quiere! Identificar el problema
17. 17. La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en
la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma Consiste en
identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir
aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. Identificar criterios
18. 18. El desarrollo de un número exagerado de alterrnativas puede tornar la elección
sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar
desarrollando alternativas en forma indefinida. <ul><li>Consiste en desarrollar distintas
posibles soluciones al problema. </li></ul><ul><li>No resulta posible en la mayoría de los
casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el
problema </li></ul><ul><li>Cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más
probable encontrar una que resulte satisfactoria. </li></ul>En esta etapa lo más
importante es la creatividad Generar Alternativas
19. 19. Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar
diferentes alternativas: métodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el
análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones. Consiste en hacer un estudio
detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema: mirar
sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y
una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Evaluar las Alternativas
20. 20. En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores
resultados para el problema. En esta etapa lo más importante es la creatividad Selección
de Alternativas
21. 21. Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no
acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de
menor importancia. Sé lento en decidir y rápido en Actuar Implementación
22. 22. Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el
problema, o sí se alcanzaron los objetivos deseados, es decir si la decisión está teniendo el
resultado esperado o no. Evaluación
23. 23. < ul><li>El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información.
</li></ul><ul><li>Esta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las
alternativas </li></ul><ul><li>En las organizaciones, que se encuentran sometidas
constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental , y
por ello un valor inigualable. </li></ul><ul><li>Para procesar los datos de la organización y
transformarlos en información, es fundamental un Sistema de información </li></ul>Lo
que no se mide no se controla, lo que no se controla, no se mejora Información es la clave