1

Sílabo

Curso : Dirección Estratégica

Programa : MBA Gerencial Internacional CX – Ciclo V
Fecha de inicio/termino : Del 19 de agosto al 09 de diciembre de 2018
Sesiones : 20
Créditos : 2.50
Profesor : Juan Manuel Aguilar
E-mail : jmaguilar@pucp.edu.pe
Teléfono : (511) 626-7100

I. Descripción General

La Gerencia Estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones

que permitan a una empresa alcanzar sus objetivos, a fin de pasar de una situación actual a
una situación futura deseada, es decir a una visión, acompañada por la misión y los valores
que la impulsan. Las estrategias requieren de la asignación pertinente y oportuna de los
recursos necesarios para poder implementarlas.

El proceso estratégico requiere de un análisis inicial muy detallado para contar con la
auditoría externa del entorno así como el análisis del sector industrial y de los competidores,
más la auditoria interna de la organización, para que con esos insumos y usando dicho
proceso intuitivo pueda escoger las estrategias externas e internas que se deben implementar
para alcanzar los objetivos de largo plazo que nos conducen a la visión establecida.
Siendo un proceso dinámico se requiere de un permanente monitoreo del cambiante entorno,
de la competencia y de la fluctuante demanda, para dar una respuesta adaptada al entorno, por
lo que resulta vital emplear el mapa estratégico como facilitador del alineamiento
mencionado.

II. Programas de las Naciones Unidas para el Desarrollo

Principios para una Educación Responsable en Administración

Como instituciones de enseñanza de nivel superior involucradas en la educación de los
actuales y futuros gerentes, estamos voluntariamente comprometidos a dedicarnos a un
proceso continuo de mejoras de los siguientes principios y sus aplicaciones, informando el
progreso a nuestra comunidad vinculada e intercambiando prácticas efectivas con otras
instituciones académicas:

Principio 1: Propósito.
Desarrollaremos las capacidades de nuestros estudiantes para convertirlos en futuros
generadores de un valor sostenible para las organizaciones y la sociedad en general y para
trabajar por una economía global integral y sostenida.
 2

Principio 2: Valores.
Incorporaremos, dentro de nuestras actividades académicas y currícula, los valores de una
responsabilidad global social como descrita en iniciativas internacionales tales como las del
Global Compact de las Naciones Unidas.

Principio 3: Método.
Crearemos marcos educacionales, materiales, procesos y ambientes que permitan
experiencias eficaces de aprendizaje para un liderazgo responsable.

Principio 4: Investigación.
Nos involucraremos en una investigación conceptual y empírica que incremente nuestro
entendimiento sobre el rol, dinámicas, e impacto de las corporaciones en la creación de un
valor económico, ambiental, y social sostenido.

Principio 5: Asociación.
Interactuaremos con gerentes de las diversas corporaciones y organizaciones para ampliar
nuestro conocimiento sobre sus retos para cumplir responsabilidades sociales y ambientales y
explorar conjuntamente propuestas eficaces para hacer frente a estos retos.

Principio 6: Diálogo.
Facilitaremos y apoyaremos el diálogo y el debate entre los educadores, las organizaciones,
los gobiernos, los consumidores, los medios de comunicación, las organizaciones de la
sociedad civil y otros grupos interesados y la comunidad vinculada a asuntos importantes
relacionados a la responsabilidad y sostenibilidad social global.
Entendemos que nuestras propias prácticas organizacionales deben servir de ejemplo a los
valores y actitudes que nosotros transmitimos a nuestros estudiantes.

CENTRUM Católica fue una de las primeras 100 organizaciones que firmaron los PRME
(Principles for Responsible Management Education) del United Nations Global Compact.

Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

En la Cumbre sobre el Desarrollo Sostenible de 2015, los Estados Miembros de las Naciones
Unidas aprobaron la Agenda 2030, (https://goo.gl/GBT8vd) que incluye un conjunto de 17
Objetivos para el Desarrollo Sostenible (ODS), para erradicar la pobreza, proteger el planeta
y asegurar la prosperidad para todos. Estos son:
 3

III. Objetivos de Aprendizaje

Objetivo General.
• Convertir una idea (intangible) en realidad (tangible) es la esencia del curso. Es decir
la creación de valor por lo que es fundamental aprender los conceptos fundamentales
de la dirección estratégica y el uso apropiado de los conceptos fundamentales de un
proceso estratégico. Las tres etapas fundamentales serán estudiadas: formulación o
planeamiento, implementación o dirección y evaluación o control estratégico.

Objetivos Específicos.
• Comprender la importancia de la definición de éxito, los objetivos de largo plazo y su
relación con la situación futura deseada.
• Aprender a evaluar el entorno y encontrar las Oportunidades y Amenazas con la
finalidad de alcanzar el éxito.
• Aprender a evaluar industria y sus factores críticos del éxito a fin de poder alcanzar el
éxito.
• Aprender a evaluar las capacidades de una organización para encontrar la situación de
las capacidades requeridas (Fortalezas y Debilidades) para tener éxito.
• Comprender qué es estrategia y qué no es estrategia, así como a distinguir la
estrategia empleada en el nivel corporativo versus el del nivel del negocio.
• Aprender a emplear las matrices que se usan para encontrar las estrategias externas e
internas.
• Comprender la importancia de una adecuada implementación de las estrategias
partiendo de la formulación de objetivos de corto plazo claramente definidos.
• Comprender los mecanismos de control estratégico para monitorear el logro de los
objetivos de corto y largo plazo.
• Aprender a alinear la organización a fin de dar una respuesta adaptada al entorno con
una propuesta de valor que distinga a la organización de otras.
• Comprender que la rentabilidad se sustenta en la firmeza de los valores.
 4

IV. Competencias

En el curso se buscará que el estudiante desarrolle las siguientes competencias:

• Piense global y estratégicamente.
• Comprenda la importancia de definir claramente el éxito deseado a fin de facilitar la
formulación del proceso estratégico.
• Piense en la importancia del largo plazo para las organizaciones y Comprenda la
importancia del pensamiento estratégico.
• Lea críticamente artículos seminales sobre estrategia y analice las implicancias del
aporte de los diferentes autores.
• Evalué las consecuencias de los cambios del entorno, de la competencia y de la
demanda.
• Entienda las implicancias de las tres mega tendencias del siglo XXI: la globalización,
la influencia del exponencial desarrollo tecnológico y la necesidad del cuidado
ecológico.
• Sepa integrar los conocimientos adquiridos anteriormente en el programa.
• Sepa formular un rápido análisis de una empresa en su entorno.
• Sepa el valor del conocimiento y la información pertinente, así como de la necesidad
de ser proactivo en la búsqueda de ella. Esto sumado al pensamiento crítico
sustentarán el necesario desarrollo de su autodidaxia.
• Aprenda a desarrollar y redactar un planeamiento estratégico.
• Desarrolle presentaciones de alto impacto y sepa trasmitir el mensaje de dichas
presentaciones.
• Actuar convencido de que los valores son la base de la sostenibilidad.

V. Competencias

Mediante una metodología activa y centrada en el alumno, se buscará generar espacios de

discusión y colaboración, esenciales en los entornos de aprendizaje, para la construcción de
habilidades, capacidades y actitudes orientadas a fortalecer la formación integral.

En el desarrollo del curso, el docente aplicará métodos e instrumentos didácticos acordes al

nivel de enseñanza superior, privilegiando el aprendizaje experiencial y el uso de casuística, a
fin de alcanzar una formación integral, y orientando al individuo hacia la innovación y la
mejora continua. El docente propondrá acciones de reflexión e intervención que promuevan
el pensamiento crítico y otras habilidades cognitivas.

Método del caso.

Forma de enseñanza-aprendizaje sustentada en la lectura, reflexión y discusión de situaciones
reales de la administración global, donde el alumno debe comprender y analizar contextos y
variables con la finalidad de tomar decisiones, valorar actuaciones y emitir juicios.

El alumno es responsable de la construcción de su conocimiento a través de un minucioso

estudio del caso que recibe, desglosando la información y anotando inquietudes,
observaciones, detalles clave y alternativas de solución, todo lo cual enriquecerá
significativamente la discusión durante las sesiones presenciales con el docente.
 5

El método del caso ayuda a desarrollar conocimientos, criterio y persuasión, indispensables

en la gerencia moderna.

Propedéuticos.
El estudiante cuenta con tres cursos propedéuticos en relación con el método del caso, el
estándar de escritura APA y la redacción de ensayos argumentativos. El estudiante podrá en
cualquier momento referirse al material recibido como preparación para la correcta ejecución
de sus trabajos académicos:
• ¿Cómo escribir un ensayo argumentativo?
• Estándar de escritura americana (APA)
• Cómo aprender con casos
• Personality Insights
• Taller Human Growth
Se puede acceder a estos a los 4 primeros en:
https://plataformacentrumx.pucp.edu.pe/course/index.php?categoryid=40
Los propedéuticos no tienen calificación, sin embargo, en lo referido a “Cómo escribir un
ensayo”, el documento que preparen será evaluado como parte del curso “Seminario de Tesis
I”; y en lo referido a “Cómo aprender con casos”, su aprendizaje se hará evidente al
interactuar en clase con los casos de estudio. El uso del estándar APA es obligatorio para
todos los entregables del presente curso.
En lo referido a Personality Insights, es obligatorio que Ud. solicite una cita con el
especialista a través de la plataforma para recibir la retroalimentación correspondiente a partir
de los resultados obtenidos.

SPOOC.
El aprendizaje denominado como blended es aquel en el cual el docente combina recursos
presenciales (físicos) con no presenciales (virtuales), con el objeto de optimizar el proceso de
enseñanza-aprendizaje. El presente curso cuenta con este recurso virtual, denominado
SPOOC (por sus siglas en inglés: Specific Private Oriented Online Course), curso virtual
completo a disposición del alumno antes del inicio de cada curso y organizado en módulos
temáticos equivalentes al contenido detallado del presente sílabo, que consta de videos y
material complementario, el cual proporcionará al estudiante los conceptos básicos del curso.

• Finalidad.
Los cursos SPOOC son un componente de enseñanza – aprendizaje innovador (enfoque
e-Learning) que proporciona al estudiante los conceptos teóricos en forma previa a las
clases presenciales, con la finalidad que puedan enfocarse durante las clases en el análisis
y discusión crítica de casos de estudio o en ejercicios prácticos, y de este modo contribuir
activamente al avance de la clase con aportes sustentados y relevantes, bajo la
conducción del profesor
• Temporalidad.
El estudio del SPOOC podrá iniciarse apenas se reciba el correo respectivo cursado por
centrumX, proporcionando usuario, contraseña y procedimiento de acceso. La
coordinación del programa tiene a su cargo la habilitación del SPOOC, el estudiante
tendrá acceso a todos los SPOOC:
En el ciclo I, a partir del día de la inauguración hasta el último día de clases de cada
curso regular.
A partir del ciclo II, 30 días calendarios antes del inicio del ciclo hasta el último día de
clase de cada curso regular.
 6

• Forma de acceso.
El alumno recibirá un correo de centrumX (moocplus@centrumx.com) con el siguiente
enlace: http://www.centrumx.com/auth/coauth/login.php, su usuario (código PUCP) y
contraseña común, la que el estudiante deberá modificar poder para comenzar con el
curso SPOOC. En caso de requerir apoyo escribir a soporte@centrumx.com.

Ensayo argumentativo.
En algunos de los cursos de su malla curricular, los estudiantes deberán presentar un ensayo
argumentativo, a ser entregado antes de la penúltima semana de clases, cuyas características e
indicaciones se encuentran incluidas en la Guía Normativa del programa (Apéndice “N”).
Para mayor información, accédase al MOOC “Cómo escribir ensayos argumentativos” a
través del siguiente enlace:
https://www.youtube.com/watch?list=PLGE47OxIb19hg3wcekxDO7mjDPO0ZY-
DU&v=HkTekE6l8o0

Trabajo colaborativo.
El graduado en su mundo laboral tomará decisiones y trabajará en equipo. El aprendizaje
colaborativo promueve de manera dinámica el trabajo conjunto y permite a los estudiantes
ahondar, expandir, interrelacionar y documentar su conocimiento en temas específicos,
manteniendo el contacto con la realidad. Un trabajo colaborativo supone los aportes de cada
uno de los integrantes, pero implica más que una simple yuxtaposición de partes elaboradas
individualmente, pues requiere de una reflexión de conjunto que evite la construcción
desarticulada de los diversos aportes individuales. Se debe enriquecer el análisis del problema
con las opiniones de los miembros del equipo y, se debe poder emprender una tarea cuya
complejidad y estructura hacen muy difícil que pueda ser concluido de manera individual, en
forma satisfactoria y en el tiempo designado. Se entiende que los trabajos grupales son
dinámicas colectivas que pueden tener una expresión oral, escrita y/o visual.
El presente curso requiere del análisis de casos y de la elaboración de un Trabajo
Aplicativo Final (TAF), que pone en manifiesto éste método didáctico y hace énfasis en la
implementación y práctica de lo aprendido a lo largo del curso, con el cual sus integrantes
obtienen además habilidades interpersonales de comunicación, liderazgo, negociación, entre
otras.

VI. Sistema de evaluación

La nota final será el promedio ponderado de los siguientes rubros:

Contribución a la clase.
Comprende actividades previas a clases y la participación con aporte de valor durante las
mismas.
La participación activa de los estudiantes a través del comentario crítico de las lecturas, la
aplicación de casos y ejercicios, discusión de sus propias experiencias relacionadas con los
tópicos tratados en clase es incentivada y valorada a lo largo del curso.
El curso se basa en mucha lectura, análisis, y comprensión de las mismas, lo cual se
complementa con el desarrollo y discusión de Casos HBS, trabajos individuales y grupales.
La participación activa de los estudiantes a través del comentario crítico de las lecturas, la
aplicación de los casos y ejercicios, y la discusión de sus propias experiencias, relacionadas
con los tópicos tratados en clase es incentivada a lo largo del curso. Los aportes de valor son
motivo de evaluación. Se consideran las preguntas formuladas, las respuestas fundamentadas,
 7

las intervenciones, la participación positiva en las lecturas que presentan otros compañeros, y
la actitud percibida en clase. Para tal fin los alumnos deberán leer cuidadosamente las
lecturas asignadas a cada sesión, la cual debe complementarla con su propia investigación en
fuentes académicas. Este es un aspecto sumamente importante para la buena comprensión de
los temas del curso.

Presentación de las lecturas, se han escogido algunos artículos tomados del Harvard Business
Review, Harvard Business School y Harvard Deusto Business Review, los cuales deberán ser
cuidadosamente leídos y preparados para exponerlos en clase en forma individual.
La presentación de cada una de las lecturas deberá ser estructurada de la siguiente manera y
no ser un resumen del artículo:
• Objetivos y mensaje del autor al desarrollar el artículo.
• Aspectos relevantes del artículo (En términos de significado, de lecciones aprendidas)
• Uso de los conceptos y aplicaciones empresariales
El manejo del tiempo es crítico y la capacidad de síntesis será considerada.
Esta es la base para la participación activa en la discusión de los alumnos, la misma que será
evaluada. Leer analíticamente y pensar estratégicamente.

Lectura y presentación de casos: Cada día de clases se desarrolla grupalmente la discusión de

un Caso de empresas globales que deben ser referentes de lo grande que puede ser una
empresa cuando se hacen las cosas bien. El Caso deberá ser leído, estudiado, analizado al
detalle, incluyendo el cuidadoso análisis de la parte numérica financiera, la cual debe ser
evaluada meticulosamente a fin de ser comprendido y encontrarle significado estratégico.
Pensar integralmente. El concepto de industria es fundamental, prepararse para discutir al
respecto. Se inicia la discusión de cada caso con la intervención de un alumno elegido al azar,
la calidad de la intervención será reflejada en una calificación a nivel grupal.
La presentación debe cumplir con los criterios establecidos en el Apéndice D (Rubrica para
eel caso), será estructurada de la siguiente manera y no ser un resumen del caso:
(1) Cronología y ubicación temporal. Mencionar los hechos relevantes y su contexto,
incluyendo la ubicación geográfica (la infografía es muy útil). Establecer el contexto
geopolítico y los hechos mundiales y locales relevantes no mencionados en el caso y
contrastar el antes con el hoy en búsqueda de significado.
(2) Factores Determinantes de Éxito (externos) en la época del caso versus la actual. Realizar
el análisis externo y establecer las Oportunidades que han permitido alcanzar los Resultados
Financieros, así como las Amenazas (conocidas como Factores Determinantes de Éxito) tanto
del momento del caso como el de la actualidad, y compararlos en busca de significado,
cuidando observar tendencias y patrones.
(3) Factores Claves de Éxito en la época del caso versus la actual. Emplear el análisis de las
Cinco Fuerzas de Porter (tanto del momento del caso como el de la actualidad) y establecer
con claridad las capacidades requeridas para ganar a los competidores (Factores Claves de
Éxito) y la situación de estas, entender la evolución de la industria, y cómo se generó y se
genera la rentabilidad, y compararlos en busca de significado, cuidando observar tendencias y
patrones.
(4) Factores Determinantes de Éxito (internos) en la época del caso versus la actual. Realizar
el análisis interno y establecer con claridad la situación de las capacidades requeridas (y la
situación de las mismas: Fortalezas o Debilidades) para aprovechar las oportunidades,
enfrentar las amenazas y para ganar a los competidores (incluyendo las capacidades
distintivas); tanto del momento del caso como el de la actualidad, y compararlos en busca de
significado.
 8

(5) Propuesta(s) de Valor otorgada a los clientes en la época del caso versus la actual. En
ambos momentos se trata de identificar claramente que cumplen con los tres elementos: A
quién sirve, Qué necesidad satisface, y a qué precio.
(6) Análisis financiero y su significado en la época del caso versus la actual. Se trata de
identificar y analizar esencialmente los tres fundamentales elementos (Ventas, Caja y ROE),
los que luego del análisis financiero deberán permitir comprender cómo se generan. Este
análisis (no comentario) financiero se hace en busca de significado mencionándose Ventas,
Caja y ROE.
(7) Significado del caso y lecciones aprendidas. Esto implica una reflexión profunda tanto en
la toma de significado individual, así como en la búsqueda de significado colectivo a través
de la reflexión grupal. Se deben responder clara y convincentemente las 6 preguntas
formuladas. En la época del caso (a) ¿Qué NO hubiera hecho yo que el protagonista SI hizo?;
(b) ¿Qué SI hubiera hecho yo que el protagonista NO hizo?. En la actualidad: (c) ¿Qué NO
haría yo que el Gerente actual SI está haciendo?; (d) ¿Qué SI haría yo que el Gerente actual
NO está haciendo?; (e) ¿Cuál es la lección más importante del caso (NO hecho)?; (f) Al
integrar las lecturas previas, ¿qué es lo más valioso que me llevo para mi vida futura?
Esta estructura es lo mínimo requerido, mas no es limitativa; se pueden añadir aspectos que
consideren pertinentes a fin de realzar la presentación, como por ejemplo integrar las
lecciones aprendidas con otros casos y las lecturas del curso.
Dicha presentación se hará en archivo ppt. Las exposiciones deberán hacerse en máximo 10
minutos con hasta 10 minutos posteriores para el cambio de ideas. Igualmente, el manejo del
tiempo es crítico y la capacidad de síntesis será considerada. El Apéndice D brinda los
criterios de evaluación, por lo que es pertinente tomarlo en cuenta al resolver el caso.

Controles.
Se tomarán controles relacionados a los temas o lecturas asignadas en las fechas que indique
el profesor. Dichos controles inopinados pueden ser orales y/o escritos. Dado que se busca
cultivar un pensamiento estratégico, holístico y crítico; se dará un reconocimiento especial en
términos de nota en este rubro, a aquellos alumnos que cubran las lecturas por anticipado y
traten de integrarlo a lo que se vaya avanzando en el curso.

Ensayo.
El cual será sobre un tema asignado y deberá ser entregado el día que se indique. Ver rúbrica
de evaluación en Apéndice A.

Examen final.
Se tomará un examen individual donde se analizará el aprendizaje del curso, tanto en sus
aspectos teóricos como prácticos.

Trabajo aplicativo final (TAF).

El Trabajo Aplicativo Final (TAF) es un trabajo integrador del curso. Los estudiantes deberán
presentarlo el último día de clase, salvo disposición distinta del docente. Ver Rúbrica de
evaluación en el Apéndice B, y la estructura del mismo en el Apéndice C, ambos al final del
presente documento.

Evaluaciones Individuales
Contribución a la clase 25%
Controles 10%
Ensayo 15%
Examen Final 25%
 9

Evaluación Grupal
Trabajo aplicativo final 25%
Total 100%

Además de las horas lectivas, el curso considera una carga de horas prácticas por el SPOOC,
horas para elaborar el Trabajo Aplicativo Final y horas para la elaboración del Ensayo
Argumentativo en caso el curso lo contemple.

VI. Contenido Detallado

Sesiones 1 y 2. Día 1
La Administración Estratégica: Una Visión Integral
Lecturas 1 y 2.
Aguilar, J. M. (2018). La Gestión Estratégica: fundamentos. (Separata)
Porter, M. E. (Noviembre, 2008). ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review, 3–21.
(96608-PDF-SPA).

Sesiones 3 y 4. Día 2
La Administración Estratégica (Formulación): Visión, Misión, Valores, y Código de
Ética
Lectura 3.
Schmidt, E. (mayo, 2010). El CEO de Google habla de las lecciones perdurables de una OPI
muy particular. Harvard Business Review, 1-5. (R1005J-PDF-SPA).
Caso 1: Entender la competencia y la estrategia emergente
Pascale, R. T. & Christiansen, E. T. (2011). Honda (A) and (B). HBS No. 306-S19 and 306-
S20. Boston, MA: Harvard Business School. (306S19-PDF-SPA y 306S20-PDF-SPA)

Sesiones 5 y 6. Día 3
La Administración Estratégica (Formulación): Objetivos de Largo Plazo y las
Estrategias en Acción. Estrategias Genéricas. Estrategias Externas. Estrategias
Internas.
Lecturas 4 y 5.
Mauboussin, M. J. (October, 2012). The True Measures of Success. Harvard Business
Review, 1-10. (R1210B-PDF-ENG).
Montgomery, C. A. (enero, 2008). Recuperar el liderazgo en la estrategia. Harvard Business
Review, 1-5. (R0801C-PDF-SPA).
Caso 2: Diversificación relacionada
Rukstad, M. G., Collis D. J., & Levine, T. (2009). Walt Disney Company: Los reyes
del entretenimiento. HBS No. 702-S10. Boston, MA: Harvard Business School.
(702S10-PDF-SPA).
 10
Clase 14 de octubre
Sesiones 7 y 8. Día 4
La Administración Estratégica (Formulación): Análisis del macro entorno (PESTE) y la
búsqueda de Oportunidades y Amenazas. Matriz de Evaluación de Factores Externos
(MEFE).
Lecturas 6 y 7.
Harvard Business School Press. (2006). SWOT Analysis I: Looking Outside for Threats and
Opportunities. Harvard Business School Publishing. (5528BC-PDF-ENG).
Porter, M. E. (2007). Comprender la estructura de un sector HBS No. 708-S07. Boston, MA:
Harvard Business School. (708S07-PDF-SPA).
Caso 3: Estructura de la Industria
Moorman, C. W., Porter, M. E., & Montgomery, C. A. (1998). Masco Corporation (A). HBS
No. 315-S11. Boston, MA: Harvard Business School. (315S11-PDF-SPA).

Clase 14 de octubre
Sesiones 9 y 10. Día 5
La Administración Estratégica (Formulación): Análisis de la Industria. Matriz del
Perfil Competitivo (MPC)
Las Cinco Fuerzas de Porter y la búsqueda de factores Críticos de Éxito
Lectura 8.
Porter, M. E. (Enero, 2008). Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia.
Harvard Business Review, 3-19. (R0801E-PDF-SPA)
Caso 4: Estructura de la industria
Yoffie, D. B. (2006). La guerra de los refrescos de cola continua: Coke and Pepsi en 2006.
HBS No. 707-S06. Boston, MA: Harvard Business School. (707S06-PDF-SPA).

Clase 28 de octubre
Sesiones 11 y 12. Día 6
La Administración Estratégica (Formulación): Análisis Interno. Matriz de Evaluación
de Factores Internos (MEFI).
Determinación de las Fortalezas y debilidades, y capacidades distintivas.
Lecturas 9 y 10.
Ghemawat, P., & Rivkin, J. W. (1999). La creación de una ventaja competitiva. HBS No.
702-S03. Boston, MA: Harvard Business School. (702S03-PDF-SPA).
Harvard Business School Press. (2006). SWOT Analysis II: Looking Inside for Strengths and
Weaknesses. Harvard Business School Publishing. (5535BC-PDF-ENG).
Caso 5: Renovación estratégica
Rivkin, J. W. (2007). Combate aéreo por Europa: Ryanair (A). HBS No. 704-S09. Boston,
MA: Harvard Business School. (704S09-PDF-SPA).

Clase 11 de Noviembre
Sesiones 13 – 14. Día 7
La Administración Estratégica (Formulación): Decisión y Elección de Estrategias.
Matriz FODA, Matriz PEYEA, Matriz BCG (Matriz de la Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción), MBCG (Matriz del Boston Consulting Group); MIE (Matriz
Interna Externa), MGE (Matriz de la Gran Estrategia o de la Estrategia Principal),
MIE (Matriz Interna/Eterna), MDE (Matriz de Decisión Estratégica), MCPE (Matriz
Cuantitativa del Planeamiento Estratégico), MR (Matriz de Rumelt) y ME (Matriz de
Ética).
 11

Lectura 11.
Collis, D. J., & Montgomery, E. (1995). Estrategia corporativa: marco conceptual. HBS No.
308-S33. Boston, MA: Harvard Business School. (308S33-PDF-SPA).
Caso 6: Diversificación no relacionada
Bartlett, C. A., & Wozny, M. (2005). La transformación de General Electric en dos décadas:
El Liderazgo de Jack Welch. HBS No. 303-S12. Boston, MA: Harvard Business School.
(303S12-PDF-SPA).

Clase 25 de Noviembre
Sesiones 15 y 16. Día 8
La Administración Estratégica (Implementación): Objetivos de Corto Plazo, Estructura
Organizacional, Recursos, Politicas, R.R.H.H. y Gestión del Cambio.
La Puesta en Marcha Estratégica
Lectura 12.
Collis, D. J., & Rukstad, M. G. (Abril, 2008). ¿Puede usted decir cuál es su estrategia?
Harvard Business Review, 3-10. (R0804E-PDF-SPA).
Caso 7: Industria y posicionamiento
Yoffie, D. B., & Baldwin, E. (2015). Apple Inc. en 2015. HBS No. 716-S05. Boston, MA:
Harvard Business School. (716S05-PDF-SPA).

Clase 9 de Diciembre
Sesiones 17 y 18. Día 9
La Administración Estratégica (Control): BSC.
NOSOTROS CASO
Control (BSC) y Alineamiento Estratégico (Mapa Estratégico)
Lectura 13.
SAS (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Kaplan,
R., & Norton, D. P.
Caso 8: Propuesta de Valor?
Moom, Y., & Quelch, J. (2006). Starbucks: Brindando servicio al cliente. HBS No. 505-S04.
Boston, MA: Harvard Business School. (505S04-PDF-SPA).

Sesiones 19 y 20. Día 10

Propuesta de valor y Pensamiento Estratégico
Lectura 14.
Isaacson, W. (Abril, 2012). Las verdaderas lecciones de liderazgo de Steve Jobs. Harvard
Business Review, 2-12. (R1204F-PDF-SPA)
Caso 9: Exito?
Edelman, B., & Eisenmann, T. R. (2010). Google Inc. HBS No. 910- S15. Boston, MA:
Harvard Business School. (910S15-PDF-SPA)

Entrega PEA (Grupal) Clase 11 de Noviembre

Entrega del Ensayo Final (Individual)

 12

VII. Libros de consulta complementaria recomendados

D’Alessio, F. (2015). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia (3ª. ed.). México D.F.
México: Pearson.
David, F. R., y David, F. R. (2017). Conceptos de Administración Estratégica (15tª. ed.).
México D.F. México: Pearson.
Kaplan, R.S. y Norton, D. P. (2004). Mapas estratégicos: convirtiendo los activos intangibles
en resultados tangibles. Barcelona: Gestión 2000.
PORTER, Michael E. (2009). Ser Competitivo. Deusto, España: Harvard Business Press.
Thompson, A. A., Strickland, A. J., Carril, V. M. P., Palos, B. E., & Garmanedia, G. D.
(2015). Administración Estratégica: Teoría y casos. México: McGraw-Hill
Interamericana
 13

VIII. Profesor

Juan Manuel Aguilar

Grados y Certificaciones

El profesor Aguilar es candidato a Doctor en Ciencias Financieras y Contables, Universidad

Federico Villareal, Perú. Tiene estudios doctorales en Administración Estratégica de
Empresas (DBA), Maastricht School of Management, Holanda y Pontificia Universidad
Católica del Perú. Es Magíster en Administración con concentración en Gerencia y
Estratégica y Finanzas, ESAN, Perú. Bachiller en Ciencias Administrativas, Universidad de
Lima, Perú.

Experiencia

Especializado en Dirección Estratégica, Finanzas Corporativas y Sistemas Estratégicos de

Información. Ha sido funcionario de negocios en el sistema financiero; gerente y funcionario
de importantes empresas; consejero de negocios y consejero internacional en asuntos
políticos y geoestratégicos. Ha sido miembro del Foro del Acuerdo Nacional.

Cargo Actual

Actualmente es Profesor e investigador en el Área Académica de Liderazgo y Estrategia; y en

el Área Académica de Finanzas, Contabilidad y Economía en CENTRUM Católica Graduate
Business School. Investigador y Consultor de Negocios en Estrategia, Liderazgo y
Competitividad.

Premios

• Premio a la Excelencia 2011.

• Premio a la Excelencia 2012.
• Premio a la Excelencia 2013.
• Premio a la Excelencia 2017
 14

Apéndice A: Rúbrica para el Ensayo Argumentativo

Condiciones previas para aceptar el trabajo:

(A) Debe plantear en el primer párrafo una tesis clara en la cual afirme o niegue una
proposición referida a la temática asignada, No debe ser mayor a una oración;
(b) La extensión del trabajo debe ser de 2,000 palabras.

EXCELENTE BUENO SUFICIENTE INSUFICIENTE

ASPECTO %
18 – 20 14 - 17 11 - 13 <11
Desarrollan el tema de
manera balanceada. Casi todos los párrafos La mayoría de los párrafos Solo algunos o ninguno de
10% Todos los 7, 8 o 9 párrafos tienen una extensión más o tienen una extensión más o los párrafos cumple con la
tienen una extensión más menos uniforme: 150 a 250 menos uniforme: 150 a 250 extensión pedida (150 a
o menos uniforme: 150 a palabras. palabras. 250 palabras).
250 palabras.
Todas las oraciones
Forma 30% La mayoría de las Solo algunas de las
cumplen con no ser de Casi todas las oraciones
oraciones cumplen con no oraciones cumplen con no
5% más de tres o cuatro cumplen con no ser de más
ser de más de tres a cuatro ser de más de tres a cuatro
líneas. Se leen de tres a cuatro líneas.
líneas. líneas.
cómodamente.
Se aplican los estándares
Se hace un excelente uso Se hace buen uso de los Se nota descuido en el uso
15% APA solo en las situaciones
de los estándares APA. estándares APA. de los estándares APA.
más importantes.
El párrafo de introducción El párrafo de introducción El párrafo de introducción
El párrafo de introducción
presenta el contexto, la presenta el contexto, la no presenta el contexto no
presenta el contexto, la
10% tesis pero no describe tesis y algo del contenido describe la lógica que
tesis y además describe la
adecuadamente la lógica de la argumentación. seguirá la argumentación.
lógica que seguirá la
que seguirá la
argumentación.
argumentación.
Cada párrafo describe una No todos los párrafos Los párrafos en su
Cada párrafo describe una idea principal pero algunos describe una idea principal mayoría, o no describen
20% idea principal que se no se enlazan de manera y algunos no se enlazan claramente una idea
enlaza de manera lógica y lógica y clara con la de manera lógica y clara principal, o no se enlazan
clara con la precedente y precedente o con la con la precedente o con la lógicamente con el
con la consecuente. consecuente. consecuente. precedente, o con el
consecuente.
La mayor parte de los
Fondo 70% Cada párrafo es Cada párrafo es sustentado La mayor parte de los
10% párrafos son sustentados
sustentado con más de con al menos dos párrafos son sustentados
con al menos dos
dos referencias referencias académicas con menos de dos
referencias académicas
académicas válidas. válidas. referencias.
válidas.
La tesis presentada La tesis presentada
La tesis presentada La tesis presentada no
20% representa un excelente representa un muy buen
representa un aporte a la representa un aporte a la
aporte a la mejor aporte a la mejor
mejor comprensión del mejor comprensión del
comprensión del tema comprensión del tema
tema debido a su tema ya sea por su baja
debido a su originalidad y debido a su originalidad o a
originalidad y relevancia. originalidad o relevancia.
relevancia. su relevancia.
La conclusión recopila las La conclusión recopila las La conclusión recopila
La conclusión o no recopila
10% evidencias más algunas evidencias algunas evidencias
evidencias o no refuerza la
importantes y refuerza así importantes y refuerza así tratando de reforzar la
sustentación de la tesis.
la sustentación de la tesis. la sustentación de la tesis. sustentación de la tesis.
•
 15

Apéndice B
Rúbrica para el Planeamiento Estratégico

Criterios de evaluación

• Originalidad de las ideas (10%). Los planeamientos estratégicos deben demostrar

un enfoque único y creativo en las diferentes de tal forma que represente un trabajo
original, consistente y alineado.

• Inclusión de las componentes académicas relacionadas al tema (20%). Los

planeamientos estratégicos deben representar el esfuerzo cuidadoso de los estudiantes
en aplicar los conocimientos adquiridos en el curso y en cursos previos. El contenido
debe ir más allá de meras descripciones o parafraseo de otros autores. Cada parte del
planeamiento debe tener las componentes pertinentes con un adecuado y coherente
desarrollo.

• Uso de la literatura (15%). Los planeamientos estratégicos deben incluir una

cuidadosa revisión de la literatura relativa al tema que se está desarrollando y en la
búsqueda de la información pertinente para apoyar los análisis del entorno, de la
competencia, y el análisis interno. Las fuentes deben ser académicas y de calidad. No
se debe recurrir a literatura de dudosa reputación.

• Marco teórico y conceptual (15%). Los planeamientos estratégicos deben demostrar

la comprensión del estudiante de las teorías y conceptos relevantes al planeamiento
que se desarrolla en los diferentes aspectos que el planeamiento comprende.

• Valor de la contribución (10%). Los planeamientos estratégicos deben contribuir

sustantivamente a la comprensión del tema. Los planeamientos estratégicos deben
alcanzar conclusiones lógicas, claras, y contundentes y proveer recomendaciones para
su implementación y control adecuado. Es decir, deben aportar valor señalando que es
lo que no se sabía antes de hacer el plan y que ahora si se sabe.

• Claridad y lógica de la presentación (10%). Los planeamientos estratégicos deben

presentar las ideas de una manera clara y con una estructura organizacional sólida.
Los aspectos de forma son fundamentales en la calidad del planeamiento.

• Gramática y adherencia al formato APA (20%). Las reglas que gobiernan la

gramática y el apropiado uso de la lengua en que se estén escribiendo los
planeamientos estratégicos deben ser cuidadosamente seguidas. El lenguaje usado
debe ser claro, preciso, y apropiado para una audiencia académica. Cuando se
formateen y estructuren los planeamientos estratégicos, los estudiantes deben seguir
los lineamientos del APA6 y el estilo propuesto por la escuela. Citaciones de fuentes
en el texto y en las Tablas y Figuras y la página de Referencias son fundamentales.
 16

Apéndice C: Estructura para el Planeamiento Estratégico

Capítulo I: Situación Actual

Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética, y Objetivos de Largo Plazo
Capítulo III: Análisis Externo
3.1. Análisis del Macroentorno
3.2. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter
3.3. Matrices del Análisis Externo
3.3.1. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)
3.3.2. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Capítulo IV: Análisis Interno
4.1. Análisis Interno
4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Capítulo V: Formulación de las Estrategias
5.1. Generación de Estrategias
5.2. Retención de las Estrategias
5.3. Aseguramiento Estratégico
Capítulo VI: Implementación Estratégica
6.1. Establecimiento de los Objetivos de Corto Plazo
6.2. Determinación de la Estructura Apropiada
6.3. Asignación de Recursos, Iniciativas, Compromisos y Responsables
6.4. Establecimiento de Políticas
6.5. Manejo de RRHH y Gestión del Cambio
Capítulo VII: Planes Operacionales y Control
7.1. Plan de Marketing
7.2. Plan de Operaciones
7.3. Plan Financiero
7.4. Mapa Estratégico
7.5. Tablero de Control Balanceado
Recomendaciones
Referencias
Apéndices

Apéndice D: Rúbrica para el Caso
DE MBA …………… Caso: ………………………
EVALUACION
EXCELENTE
ESTABLECIDA
(1) Cronología y Se ha establecido el
ubicación temporal contexto geopolítico y los
hechos mundiales y locales
relevantes no mencionados
en el caso. Se ha
contrastado el antes con el
hoy.
(2) Factores Se han establecido las
Determinantes de Éxito oportunidades que han
(externos) en la época permitido alcanzar los
del caso versus la Resultados Financieros, así
actual como las amenazas. Se ha
contrastado el antes con el
hoy.
(3) Factores Claves de Se han establecido con
Éxito en la época del claridad las capacidades
caso versus la actual requeridas para ganar a los
competidores y la situación
de las mismas. Se ha
contrastado el antes con el
hoy.
(4) Factores Se han establecido con
Determinantes de Éxito claridad la situación de las
(internos) en la época capacidades requeridas
del caso versus la para aprovechar las
actual oportunidades, enfrentar las
amenazas y para ganar a
los competidores. Se ha
contrastado el antes con el
hoy.
(5) Propuesta(s) de Se ha establecido la
valor otorgada a los propuesta de valor, pues se
clientes en la época del identifico claramente que
caso versus la actual cumplen con los tres
elementos. Se ha
contrastado el antes con el
hoy.
6) Análisis financiero y Se han identificado los tres
su significado en la elementos Ventas, Caja y
época del caso versus ROE, los que luego del
la actual análisis financiero han
permitido comprender cómo
se generan. Se ha
contrastado el antes con el
hoy.
(7) Significado del caso Se han respondido clara y
y lecciones aprendidas convincentemente las 6
preguntas formuladas
TOTAL
CALIFICACION
Evaluador…………..….
Comentarios:
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
Grupo: ……
REGULAR
Solo se ha establecido un
hecho relevante que no ha
sido mencionado en el
2 caso. Se ha contrastado el
antes con el hoy.
Solo se ha establecido una
oportunidad que ha
permitido alcanzar los
3 Resultados Financieros, y/o
una amenaza. Se ha
contrastado el antes con el
hoy.
Se han establecido con
poca claridad las
capacidades requeridas
para ganar a los
3 1
competidores y la situación
de las mismas. Se ha
contrastado el antes con el
hoy.
Se han establecido con nula
claridad la situación de las
capacidades requeridas
para aprovechar las
2 oportunidades, enfrentar las
amenazas y para ganar a
los competidores. Se ha
contrastado el antes con el
hoy.
Se ha establecido la
propuesta de valor, y se
identificó solamente dos
3 elementos. Se ha
contrastado el antes con el
hoy.
Se han identificado los tres
elementos Ventas, Caja y
ROE ,pero no se puede
comprender cómo se
4 1
generan. Se ha contrastado
el antes con el hoy.
Se han respondido clara y
3 convincentemente hasta 5
preguntas formuladas
20
17
Fecha: … / …. / …….
MALO
Solo se vieron los hechos
mencionados en el caso
1 0
No se han establecido las
oportunidades que han
permitido alcanzar los
1 Resultados Financieros, y 0
tampoco las amenazas.
No se han establecido con
claridad las capacidades
requeridas para ganar a los
competidores y la situación
0
de las mismas
No se han establecido con
claridad la situación de las
capacidades requeridas
para aprovechar las
1 oportunidades, enfrentar las 0
amenazas y para ganar a
los competidores
Noe ha establecido la
propuesta de valor, pues no
se identifico claramente que
1 cumplen con los tres 0
elementos
No se han identificado los
tres elementos Ventas, Caja
y ROE ni se puede
comprender cómo se
0
generan,
Se han respondido clara y
1 convincentemente hasta 3 0
preguntas formuladas
7 0