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TEMA 2

Activación

Estimado (a) Fiscal: para empezar el tema 2, “Concentrarse en los intereses y no en

las posiciones”, le invitamos a realizar los siguientes ejercicios.

1. ¿Ha experimentado el papel de negociador (a) en el desarrollo de sus

actividades jurisdiccionales? Según sus experiencias, ¿qué situaciones
obstaculizan el alcanzar un acuerdo entre las partes? Escriba su respuesta:
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………

39
 2. Mencione un ejemplo, de la realidad nacional, en el que la negociación no
haya alcanzado un buen acuerdo para las partes. Analice las razones que
frustraron un acuerdo. Complete el cuadro:

Ejemplo de negociación
frustrada

Factores en contra de la
negociación

Desenlace

3. Sobre los tres caminos INCONVENIENTES que puede tomar una negociación
entre dos partes, complete:

a) Una parte se impone a la otra.

b) ……………………………………………………………………………………
c) …………………………………………………………………………………….

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 4. Responda si es Verdadero (V) o Falso (F), según su criterio:

a) En las negociaciones, los intereses priman sobre las posiciones. ( )

b) Si priman los intereses, la negociación llegará a un feliz acuerdo. ( )
c) Cuando las dos partes tienen intereses comunes, se facilita el acuerdo. ( )

Apreciado (a) Fiscal, le invitamos a iniciar la lectura del tema.

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 Concentrarse en los intereses y no en las posiciones

Por más difícil que parezca llegar a un buen acuerdo, podemos alcanzar entendimientos
satisfactorios si decidimos concentrarnos en los intereses en vez de las posiciones.

El ejemplo de la negociación entre Egipto e Israel por la Península del Sinaí es más que
ilustrativo. En el año 1978, se reunieron en Camp David, EEUU, el presidente egipcio Sadat y
el primer ministro israelí Begin. Al iniciar la negociación, Israel insistía en conservar una parte
del Sinaí y Egipto demandaba que hasta la última pulgada del Sinaí debería ser devuelta a
ellos, ya que había sido ocupada por Israel desde la famosa guerra de los Seis Días (1967).

Mantenerse en estas posiciones intransigentes y opuestas hubiera hecho imposible llegar a

un buen acuerdo. Al comienzo se dibujaron diferentes mapas con posibles fronteras entre
ambos países, pero toda alternativa terminaba siendo insuficiente para alguna de las partes.

Hasta que llegaron a comprender cuáles eran los verdaderos intereses de ambos países en
esa negociación, lo cual hizo posible llegar a una solución. Por un lado, Egipto tenía el interés
prioritario de la soberanía. Quería que le devuelvan lo que era suyo y además no estaban
dispuestos a ceder territorio a ningún otro país. Por el lado de Israel, no estaban interesados
en soberanía. Para ellos lo principal era la seguridad. Temían la presencia de tanques
egipcios en la frontera, lo cual mantendría latente una amenaza de guerra.

En el caso de Israel y Egipto, tener intereses prioritarios diferentes (soberanía y seguridad)

permitió llegar a un acuerdo donde se le devolvía a Egipto total soberanía de la península
y se garantizaba la seguridad de Israel desmilitarizando grandes áreas de la península.

42
 Atención

Lo interesante de indagar acerca de intereses es que nos damos cuenta de que

casi siempre son diferentes y que el hecho de ser diferentes facilita llegar a buenos acuerdos.

2.1 Los intereses no llegan solos: hay que sacarlos a la luz

Lo primero que aparece en una negociación son las exigencias, demandas, peticiones
y, si queremos usar la palabra más común al negociar, las posiciones. Estas posiciones
no cuentan toda la historia, sino todo lo contrario. En muchas ocasiones concentrarse
en posiciones retrasa el acuerdo, complica la negociación y daña la relación.

En este problema caemos tanto nosotros como la otra parte y, como ya hemos
mencionado antes, la negociación puede tomar cualquiera de estos tres caminos
inconvenientes:
Sobre el particular, cabe señalar que:

1) Una parte se impone a la otra (Ganar-Perder).

2) Una parte cede ante la otra (Perder-Ganar).
3) Ninguna parte da su brazo a torcer y no llegan a ningún acuerdo (Perder-
Perder).

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 Cualquiera de estos tres caminos trae una solución pobre a lo que queríamos alcanzar
al negociar. La razón principal de caer en cualquiera de estos tres caminos se da
debido al espíritu competitivo con el que hemos crecido y que también sacamos a
relucir al negociar. Hemos crecido bajo un modelo de competencia desde edades
muy tempranas. Hay competencia entre hermanos en el hogar, con los amigos en el
colegio, en la universidad al tratar de tener mejores notas que los demás, en el
deporte al tratar de ganar la competencia, en el sistema judicial y en tantos otros
aspectos de la vida.

Si bien ser competitivos es importante en la vida y además nos ayuda a ser mejores y a
hacer mejor las cosas, también debemos saber que no siempre el mejor camino lo
define la competencia. Hay situaciones donde trabajar juntos y tener objetivos
comunes facilitan las cosas y nos llevan a niveles impensados. Por ejemplo, si yo le
pregunto a una persona que está casada: ¿Quién va ganando? probablemente la
respuesta sea: Los dos, o ninguno, puesto que no concebimos que en la vida conyugal
uno de los dos esté mejor que el otro. Sucede lo mismo en varios aspectos de nuestra
vida. Podemos darnos cuenta de que el trabajar juntos, cooperando, resulta la mejor
manera de alcanzar objetivos. El trabajo entre un vendedor y un potencial comprador,
el desempeño del área de marketing y el de ventas dentro de una empresa, el
desempeño de los corredores de posta 4x100 en una olimpiada y, por supuesto, las
personas responsables de una negociación.

Las posiciones en una negociación se dan a conocer de manera concreta. Podría

decir que mi posición es continuar haciendo algo, que quiero cerrar la puerta, que
exijo un aumento del 30%, que demando que pinten el departamento, que quiero que
me paguen cierta cantidad, que el procesado reciba una condena determinada,
etc. En cambio, los intereses que están detrás de esas posiciones pueden ser implícitos
e intangibles ya que los intereses abarcan nuestras motivaciones, necesidades,
miedos, preocupaciones y aspiraciones.

Por lo tanto, debemos empezar por conocerlos, y los primeros intereses que
necesitamos sacar a la luz son los propios. Para ello debemos preguntarnos lo
siguiente:

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 ¿Qué
problema
¿Por qué
específico
quiero eso?
estoy tratando
de resolver?

¿Qué busco
¿Cuáles son
conseguir con
los intereses
esta
proritarios?
negociación?

Veamos qué se busca con estas preguntas.

¿Por qué quiero eso? Esta pregunta busca entender a fondo los intereses subyacentes.

¿Qué problema específico estoy tratando de resolver? Aquí busco entender lo que
está ocasionando mi necesidad de negociar.

¿Qué busco conseguir con esta negociación? La pregunta pretende entender lo que
quiero generar en mi persona/parte negociadora al conseguir negociar
satisfactoriamente.

2.2 Los intereses prioritarios

De todos estos intereses, ¿cuáles son los intereses prioritarios? En ciertas negociaciones
podemos sacrificar algunos intereses secundarios para mantener aquellos que son los
prioritarios. Esto solo ocurrirá si hemos definido la escala de importancia de nuestros
intereses.

A menudo nos enteramos de casos de personas que negociaron incrementos

salariales importantes en sus organizaciones. Sin embargo, estas personas luego de un
tiempo se sienten insatisfechas y terminan renunciando a sus trabajos a pesar del
aumento recibido. Esto suele deberse a que las personas a veces asumimos que una
mayor paga nos llevará directamente a una mayor felicidad y olvidamos que al
aceptar mayor paga también aceptamos mayores responsabilidades, tiempo en el
trabajo, mayor número de viajes y en general menos tiempo con la familia. Si la
persona, antes de negociar mejores condiciones salariales, hubiera sacado a la luz
todos sus intereses y se hubiera percatado de que el tener tiempo valioso con su
familia era uno de los intereses prioritarios, hubiera negociado de una manera
diferente y hubiera alcanzado un acuerdo más satisfactorio.
Es igual de importante conocer los intereses de la otra parte. Aquí las mismas
preguntas aplican cuando se trata de entender qué es lo que la otra parte realmente
busca obtener en la negociación:

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 ¿Por qué exige lo que exige?
¿Qué es lo que busca en realidad?
¿Cuáles son sus preocupaciones básicas?

Estas preguntas buscan ser empático y ponernos en el lugar de la otra parte. Ver el
mundo como ellos lo ven. Esta es sin duda la mejor cualidad que debe tener un
negociador. Si la negociación es básicamente un ejercicio de llegar a una solución
satisfactoria para ambas partes, entonces debo conocer no solamente mis intereses,
sino también los de la otra parte.

Un ejemplo de negociación

Hace cuatro años, una alumna de mi curso de negociación en la ciudad de Iquitos me contó
una historia personal que permite reflexionar acerca de lo importante que es conocer intereses.
Antes del curso, esta señorita había llegado a un acuerdo económico con el propietario de un
bien inmueble en Iquitos para comprárselo. Desafortunadamente para ella, la disponibilidad
del dinero (pago del seguro de vida del padre fallecido) se retrasó lo suficiente como para que
el propietario le ofrezca la casa a otra persona interesada. La señorita quedó muy triste y
decepcionada al hablar con el dueño de la casa y enterarse de que había sido ofrecida a otra
persona y por una cantidad algo mayor. Sin embargo, al ser ya ella conocedora de lo
importante de sacar a la luz los intereses, decidió volver a visitar al propietario del
departamento, quien le comentó que aún no había recibido el dinero del nuevo comprador.
Ella le preguntó cuál era la razón principal para vender la casa, a lo que el propietario
respondió que su hijo necesitaba una operación urgente en los ojos para no perder la vista, y
además necesitaba tener el máximo de dinero posible para el tratamiento posterior de su hijo.
La señorita, una vez enterada de los intereses del propietario, le comentó que sus intereses eran
conseguir la casa a la brevedad posible y que contaba con el dinero en ese mismo momento.
Al preguntarle si sabía cuándo iba a recibir el dinero del nuevo comprador, el propietario dijo
que no tenía idea porque este aún estaba gestionando el préstamo ante un banco. Ella le
aseguró que el dinero lo tendría de inmediato, lo cual era fundamental para no retrasar más la
operación de su hijo. Además, le comentó que la tienda que el propietario manejaba en el
primer piso de la casa podía seguir bajo manejo del propietario durante un año para tener
suficiente dinero para solventar los gastos médicos de su hijo. Como consecuencia de esta
negociación, la señorita consiguió la casa al precio original y ambas partes quedaron más que
satisfechas.

46
Demostración

Estimado (a) Fiscal, sobre el ejemplo, desarrolle lo siguiente:

1. ¿Qué posturas identifica en los protagonistas de la historia?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………….

2. Señale los intereses de cada una de las partes involucradas:

Señorita Propietario

3. Explique: ¿cómo se manifestó la actitud empática de la señorita, en

relación con el propietario?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………….

Le invitamos a continuar con la lectura del módulo.

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 La planificación en una negociación es fundamental. William Ury, experto en
negociación, dice que las negociaciones se ganan o se pierden antes de sentarse a
negociar, dependiendo de la preparación que tengamos. Dentro de esta preparación,
el entendimiento de los intereses propios y ajenos es clave. Debemos tener claridad en
nuestros propios intereses y tratar de descifrar los intereses de la otra parte. Respecto a
esto último, es necesario confirmar si estos intereses ajenos son ciertos, y eso lo logramos
haciendo preguntas. Puede ser que haya estado equivocado o que mi percepción
haya sido incorrecta, o también puede suceder que solamente detecte uno o dos
intereses cuando en realidad la otra parte tenía un número mayor de intereses. Por
todo ello, no debemos asumir que los intereses de la otra parte son únicamente los que
yo pienso que son. Durante la negociación debemos preguntar a la otra parte para
entender a fondo sus intereses. En este sentido hay que tener en cuenta los siguientes
puntos:

• No supongamos que la otra parte tiene los mismos intereses que yo.
Normalmente las personas tenemos diferentes intereses y necesidades
• No asumamos que la otra parte prioriza intereses de la misma manera que
nosotros lo haríamos. Por ejemplo, para algunos ser reconocidos es más
importante que un salario mayor.
• No pensemos que una negociación es algo entre solo dos personas. En muchos
casos hay más personas/entidades involucradas a considerar. Por ejemplo, en
una negociación entre un fiscal y un abogado defensor pueden necesitarse
acuerdos previos con el agraviado y con el imputado.

2.3 Algo más que debemos saber acerca de los intereses

Los intereses más fuertes son las necesidades humanas básicas. Abraham Maslow ilustró
el punto con su pirámide de necesidades, donde definió que los seres humanos,
conforme satisfacen sus necesidades más básicas, pasan a desarrollar nuevas
necesidades y deseos. De aquí podemos deducir que en muchas negociaciones
dejamos de lado intereses básicos que terminan siendo los más poderosos y, si no
llegan a ser satisfechos, la negociación no será efectiva. Estas necesidades básicas
incluyen:

• Seguridad
• Bienestar económico
• Sentido de pertenencia
• Reconocimiento
• Control sobre la propia vida

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 moralidad,
creatividad,
espontaneidad,
falta de prejuicios,
Autorealización aceptación de
hechos, resolución
de problemas

autorreconocimiento,
Reconocimiento confianza, respecto,
éxito Jerarquizadas

Afiliación amistad, afecto, intimidad sexual

Seguridad seguridad física, de empleo, de recursos, moral,

familiar, de salud, de propiedad privada

Fisiología respiración, alimentación, descanso, sdexo, homeostasis

Fuente: http://www.circulaseguro.com/images/2009/12/Piramide_de_Maslow.png

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 Demostración

Estimado (a) Fiscal: presente ejemplos de intereses que justifiquen una

terminación anticipada, en una negociación entre un fiscal y un abogado
defensor.

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
……………………….

Podríamos mencionar una menor carga procesal, mayor porcentaje de

condenas y evitar un juicio desgastador. Todos intereses muy válidos que podrían
no estar reflejados en las posiciones iniciales.

• Debemos dejar en claro cuáles son nuestros intereses y hacerle saber a la

otra parte la importancia y legitimidad de los mismos. Por ejemplo, un fiscal
podría decirle al abogado defensor: ¨Tenga usted en cuenta que es la
segunda vez que su patrocinado delinque y para el Ministerio Público es de
vital importancia velar por la seguridad de la ciudadanía y sentar
precedentes objetivos que envíen un mensaje claro y contundente sobre
las consecuencias de delinquir y, más aún, de la gravedad de ser
reincidentes…¨. Además, conviene abstenerse de sugerir que los intereses
de la otra parte no son válidos para que nuestros intereses se tomen con
mayor seriedad. En resumen, se trata de atacar el problema, mas no a la
persona, y de ser posible hacer que se den cuenta de que el
problema/situación requiere de atención.

• Reconocer que los intereses de la otra parte son importantes. Nos van a
escuchar con más atención si sienten que los hemos comprendido. Puede
ser útil parafrasear para asegurarnos que hemos entendido sus intereses.
Por ejemplo: ¨Por lo que entiendo, lo que usted busca es obtener la
máxima rentabilidad y que su reputación sea preservada… ¿le he
comprendido bien?, ¿hay algún otro interés?¨. Se logra más primero
comprendiendo a la otra parte y luego siendo comprendido.

• Expresar primero los intereses y luego las alternativas. Si me impaciento y le

digo qué es lo que hay que hacer antes de explicarle mis razones
(intereses), probablemente no me va a escuchar y se va a defender.
Primero escuchamos los intereses de la otra parte, luego le mencionamos
los nuestros y después lanzaremos alternativas o posibles soluciones. Así las
propuestas serán mas valoradas por la otra parte, puesto que existe
claridad en el por qué se lanza tal propuesta.

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• Busquemos avanzar en vez de retroceder. Típicamente, en muchas
negociaciones nos concentramos en reaccionar ante lo dicho o hecho,
concentrándonos en causas y discrepando en todo lo que sea posible. En
una negociación tenemos que decidir si nos vamos a quedar mirando
hacia atrás o si vamos a ir hacia adelante. Ayuda mucho en una
negociación fijar un rumbo de avance desde el principio y decirle a la otra
parte que el objetivo de esta negociación y la única manera en que
tendremos éxito es si conseguimos un acuerdo satisfactorio para ambas
partes basado en criterios de equidad y justicia. Al hacer esto ambas
partes enfocan hacia un objetivo común y positivo en vez de atrincherarse
en posiciones intransigentes que solo pretenden sacar ventaja uno del otro.

• Ser duro con el problema y suave con las personas. Tratar de controlar
ejerciendo presión y sacando a relucir el poder que percibo tengo sobre la
otra parte va a generar reacción y defensa de la otra parte. Tal vez
termine imponiéndome, pero habré sentado un oscuro precedente para
negociaciones futuras. Ceder ante las exigencias de la otra parte para
mantener relaciones amigables con los demás solamente va a lograr que
mis intereses no se satisfagan y que la otra parte piense que soy fácil de
doblegar y nunca me tome en serio. Ambas estrategias nos llevan desde la
extrema dureza (duro con la persona y duro con el problema) hacia la
suavidad total (suave con la persona y suave con el problema). De nuevo
estaríamos oscilando entre el Ganar-Perder y el Perder-Ganar y eso nos
puede llevar a un circulo vicioso donde primero intentamos imponernos, y
si no lo logramos buscaremos venganza la siguiente vez. Luego la otra
parte lo conseguirá y así sucesivamente hasta que la cuenta bancaria
emocional caiga dramáticamente y negociar se vuelva muy complicado.
El éxito al negociar se obtiene siendo, a la vez, suave con las personas y
duro con el problema de las personas.

Veamos algunos ejemplos de cómo podemos ser suaves con la persona y duros
con el problema:

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 NEGATIVO POSITIVO

DURO CON LA PERSONA SUAVE CON LA PERSONA

DURO CON EL PROBLEMA DURO CON EL PROBLEMA

“Quizá no he sido claro al

“Usted no sabe lo que dice. Esto
es inadmisible”.
explicarme. Para mí es muy
importante que usted
comprenda la gravedad del
asunto. Permítame explicarle
mejor…”.

“Entiendo su punto de vista, sin

embargo me parece que la
“Ya me tiene harto con sus
decisión debe basarse en la
exigencias. Lo toma o lo deja”.
equidad y en el respeto a las
normas”.

NEGATIVO POSITIVO

SUAVE CON LA PERSONA SUAVE CON LA PERSONA

SUAVE CON EL PROBLEMA DURO CON EL PROBLEMA

“Comprendo que usted busque

lo mejor para su patrocinado,
pero antes de llegar a buen
“Está bien… por esta vez acuerdo, ¿no le parece que
hagámoslo como usted dice”. debemos analizar a fondo los
detalles y antecedentes para
asegurarnos que tenemos toda
la información relevante?"

52
 Resumen

Concentrarse en los intereses y no en las posiciones es el punto de apoyo de toda buena

negociación.

Por mayores habilidades de negociación que podamos tener, por mejor preparación
previa que llevemos a cabo, por más que exista suficiente confianza entre las partes
negociadoras, si no llegamos a conocer nuestros propios intereses y los intereses de la
otra parte, estaremos desperdiciando la oportunidad de llegar a excelentes acuerdos.

Los intereses no saltan a la vista dentro del proceso de negociación. Hay que sacar a la
superficie tanto los propios como los ajenos. Esto requiere que nos cuestionemos
haciéndonos preguntas acerca de qué es lo que realmente busco yo y la otra parte al
negociar. Qué es lo que ambos tratamos de conseguir, qué nos preocupa.

En la negociación se busca satisfacer necesidades y si presentamos a la otra parte una

opción que satisfaga sus intereses (además de los propios), aumentarán sustancialmente
las posibilidades de llegar a un acuerdo satisfactorio.

Al negociar debemos hacerle saber a la otra parte lo que queremos conseguir para
evitar malas interpretaciones e ideas erróneas acerca de nuestras verdaderas
intenciones.

Debemos saber que los intereses más fuertes son las necesidades humanas básicas.
Comprenderemos mejor nuestras propias motivaciones y las de la otra parte si tomamos
conciencia de lo importante que es, en un ser humano, alcanzar seguridad, bienestar
económico, sentido de pertenencia, reconocimiento y control sobre la propia vida. En
repetidas ocasiones, las posiciones que dan inicio a la negociación disfrazan estos
verdaderos móviles subyacentes a los cuales tenemos que llegar al negociar.

Tenemos que ser suaves con la persona y duros con el problema. Atacar el problema
mientras que valoramos y respetamos al ser humano con quien negociamos nos acerca
a la otra parte. Le hace ver que nuestro afán no es de imposición, ataque a mansalva o
presión, sino más bien le hago saber que tenemos un problema a resolver y que la mejor
manera de conseguirlo es trabajando juntos.

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 Demostración

Estimado (a) Fiscal: finalizado el tema "Concentrarse en los intereses y no en las

posiciones", le invitamos a realizar las siguientes actividades.

a) Analice y señale los principales intereses de la otra parte en una

negociación. Considere experiencias de su actividad profesional:
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………..

b) Formule tres preguntas que usted le haría a un abogado defensor para

entender sus intereses:

1………………………………………………………………………………………
2………………………………………………………………………………………
3………………………………………………………………………………………

Organice un equipo de trabajo con dos colegas Fiscales y desarrollen la

siguiente actividad:

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 c) Apliquen el paradigma SUAVE CON LA PERSONA Y DURO CON EL
PROBLEMA, y propongan un alegato para el siguiente caso:

DUREZA AL NEGOCIAR SUAVE CON LA PERSONA, DURO CON EL

PROBLEMA

“… Todos son iguales, ya sé lo que usted

quiere, quieren que firme y deshacerse de
mi problema…”.

“… No firmo, no les voy a dar gusto”.

Estimado (a) Fiscal, le invitamos a continuar con el estudio del módulo.

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