Caso de aplicación: Lean Manufacturing .

LA CALIDAD COMO EL FACTOR CLAVE DEL ÉXITO EN LA

GUERRA AUTOMOTRIZ GLOBAL
El Massachusetts Institute of Technology (MIT) realizo un amplio estudio sobre la industria
automotriz global en el que se comparaban las operaciones de la General Motors (GM),
Toyota y una sociedad en participación entre ambas, la planta de la New United Motor
Manufacturing (NUMMI) con sede en Fremont California. Los resultados de este estudio
plantean importantes dudas sobre la calidad y productividad de las operaciones
Estadounidenses, a saber:

¿Por qué en la planta Framingham de GM se requiere de 31 horas para ensamblar un

automóvil cuando en la planta de Toyota se requiere de solo 16 horas, alrededor de la
mitad del tiempo?

¿Por qué cada auto de la planta de GM tiene un promedio de 135 defectos cuando los de
Toyota solo tienen 45, aproximadamente un tercio de la primera cifra

¿Por qué en GM se requiere de casi el doble del espacio de ensamble que en las
instalaciones de Toyota?

¿Por qué en GM se requiere un inventario de partes para dos semanas cuando Toyota
solo necesita un suministro de partes para dos horas en su línea de ensamble? Como es
de suponer, el costo del mantenimiento de un gran inventario de partes repercute en los
costos de producción

Obviamente, GM no salió del todo bien librada en su comparación con Toyota, a pesar de
lo cual el estudio del MIT también contiene signos alentadores. Si bien los fabricantes
estadounidenses de automóviles se han rezagado respecto a sus rivales extranjeros, ya
han dado pasos activos para elevar la calidad de sus productos y responder a los deseos
de sus clientes. Estas compañías no han sido derrotadas, sino más bien revitalizadas por
la competencia.

GM unió fuerzas con Toyota para crear la planta de NUMMI a fin de elevar la calidad y
eficiencia de sus operaciones manufactureras. La antigua planta de GM en Fremont,
California, era una de las era una de las fábricas de peor desempeño de la compañía
antes de la puesta en marcha de NUMMI. Como resultado de esta sociedad en
participación, el tiempo de ensamble se ha reducido considerablemente y la calidad
medida en número total de defectos por auto, ha igualado ya el número de defectos de
Japón. Aunque el estándar de ensamble sigue siendo relativamente alto para los
estándares japoneses, los inventarios del NUMMI se han reducido de dos semanas a
únicamente dos días. En pocas palabras la solución de muchos problemas de producción
de GM podría consistir en la necesidad de eliminar el desperdicio, atender los procesos
de valor agregado y aplicar controles de calidad más estrictos.

En cierto sentido la industria automotriz europea es aun menos competitiva que las
compañías estadounidenses. Medida en con base en los defectos de ensamble por cada
100 automóviles, la calidad de la producción europea es inferior a la estadounidense. En
Europa se detectan 97 defectos por cada 100 automóviles, contra 82,3 de las empresas
estadounidenses que operan en Estados Unidos. Por su parte, las compañías japonesas
con operaciones en América del norte presentaron solo 65 defectos, y las empresas
japonesas en Japón solo 60.

En cuanto a la productividad, las plantas automotrices europeas también resienten graves

deficiencias, pues en ellas se requiere de 36,6 horas para ensamblar un auto, contra 25,1
horas en las compañías estadounidenses en América del norte, 21,2 horas en las plantas
automotrices japonesas en América del norte y solo 16,8 en las plantas japonesas que
operan en Japón. Evidentemente las empresas estadounidenses, y en mayor medida las
europeas, deben de conseguir importantes medidas de productividad y calidad para ser
competitivas en el mercado global.

Si usted fuera consultor de las compañías europeas ¿Qué herramientas les recomendaría
implementar primero para mejorar su posición competitiva rápidamente?

Tomado de HBR MAY-JUN 1996 - 413