CASO: H&B COMPANY

HyB Company es una fábrica de juguetes de madera, de diversas clases: animales de

madera, juguetes de tracción y otros parecidos. Una parte del proceso de manufactura
implica el rociado de la pintura en juguetes parcialmente ensamblados y la colocación
de éstos en ganchos móviles que los acarrean hasta el horno de secado. Esta
operación estaba plagada de ausentismo, rotación y baja moral. Veamos brevemente la
operación de pintura donde ocurría el problema: Se cortaban, fijaban y ensamblaban
parcialmente los juguetes en el cuarto de maderas. Posteriormente se sumergían
en sellac, después de lo cual se pintaban. Los juguetes eran predominantemente de
dos colores y solo unos cuantos se fabricaban en más de dos colores. Cada color
requería un viaje adicional por el cuarto de pintura. Poco tiempo antes de que
comenzaran los problemas se había reestructurado la operación de pintura, de manera
que ocho empleados que efectuaban la tarea se sentaban en línea al lado de una
cadena continua de ganchos. Esta cadena estaba en movimiento continuo, pasaba la
línea de pintores y llegaba al horno horizontal de gran tamaño. Cada empleado se
sentaba en una caseta diseñada de manera tal que pudieran extraerse los vapores y
eliminarse los excesos de pintura. El pintor tomaba un juguete de una bandeja
contigua, la colocaba en una criba en el interior de un cubículo de pintura, rociaba la
pintura de un color de acuerdo con un patrón, sacaba el juguete y lo colocaba en el
gancho que iba pasando. Los ingenieros habían calculado la velocidad a la que se
movían los ganchos, de manera que cada empleado, una vez capacitado, fuera capaz
de colocar el juguete en el gancho antes de que este quedara fuera de su alcance. Los
empleados que trabajaban en el cuarto de pinturas estaban bajo un plan de bonos por
grupos. Dado que la operación era nueva para ellos, estaban recibiendo un bono por
aprendizaje, el cuál se reducía en cantidades iguales cada mes. Se había programado
que el bono desaparecería en unos meses, momento en el cual pudieran trabajar por sí
mismos, es decir, que pudieran satisfacer el estándar y ganar un bono para el grupo
cuando lo superaran. Habían surgido varios problemas hacia el segundo mes de
capacitación. Los pintores aprendieron con mayor lentitud que la prevista, y comenzó a
verse que la producción se estacionaría en un nivel más bajo que el planeado, muchos
de los ganchos estaban pasando vacíos. Los pintores se quejaban de que los ganchos
pasaban demasiado a prisa y que los ingenieros habían calculado mal los tiempos,
determinando erróneamente la velocidad. Unos cuantos empleados renunciaron y hubo
que reemplazarlos, lo cual agravó más el problema del aprendizaje. No se había
logrado el espíritu de equipo que la administración esperaba se desarrollara en forma
automática, a través del bono de grupo, excepto lo que los ingenieros denominaron
“resistencia”. Un pintor que era considerado por su grupo como líder (y por la
administración como cabecilla) fue claro al planearle al supervisor las diversas quejas
del grupo. Estas quejas tenían la variedad habitual en todos los casos de frustración
generalizada: el trabajo era confuso, los ganchos se movían con demasiada rapidez, el
pago de incentivos no estaba siendo calculado en forma correcta, y de cualquier
manera había que soportar un calor excesivo en el horno de secado. Un consultor fue
contratado en ese momento, el cual trabajo enteramente de acuerdo con el supervisor.
Después de muchas conversaciones decidieron que el primer paso a hacer era una
reunión para una discusión general sobre las condiciones de trabajo. La primera
reunión organizada inmediatamente después, contó con la asistencia de ocho pintores.
Adujeron de nueva cuenta las mismas quejas: que los ganchos iban rápido, el cuarto
era caliente y no tenía buena ventilación. Por alguna razón, de esto último es de lo que
más se quejaron. El supervisor prometió reunirse y plantear el problema de la
ventilación con los ingenieros y programó una segunda reunión para informar de los
resultados de su gestión. Los ingenieros y superintendentes consideraron que el gasto
sería prohibitivamente alto. Estaban pensando en alguna forma de aire acondicionado.
El supervisor, llegó a la segunda reunión con cierta preocupación. Sin embargo, los
pintores no parecían muy decepcionados, quizás porque tenían una gran proposición
que hacerles. Consideraban que si se colocaban varios ventiladores grandes, de
manera que circulara aire alrededor de sus pies, estarían mucho más cómodos.
Después de muchas discusiones el supervisor estuvo de acuerdo en que podría
probarse la idea. El supervisor y el consultor discutieron la cuestión con el
superintendente y decidieron comprar tres ventiladores de grandes aspas. Les pareció
que los ventiladores podrían ser usados en otra parte en el posible caso del fracaso del
cuarto de pinturas. Se colocaron los ventiladores. Los pintores estaban jubilosos.
Durante varios días se movieron los ventiladores en varias posiciones hasta que fueron
colocados a satisfacción del grupo. Independientemente de la eficiencia real de los
ventiladores, una cosa resultó evidente: los pintores estaban por completo satisfechos
con los resultados y las relaciones entre ellos y el supervisor mejoró palpablemente. Se
realizó otra reunión para analizar los aspectos de la situación de trabajo; la discusión se
centró en la alta velocidad y que nunca estarían en condiciones de alcanzarla meta de
llenar la suficiente cantidad de ganchos para obtener un bono. El punto clave de la
discusión llegó cuando el jefe de grupo explicó francamente que el punto no era que no
pudieran trabajar lo suficientemente rápido como para seguir el ritmo de los ganchos,
sino que no podían trabajar a ese ritmo todo el día. La reunión terminó con la petición:
“Ajustar la velocidad de la cadena de acuerdo a como se sintieran”. Solo después de
varias reuniones se aceptó que en realidad había un cierto margen de libertad dentro
del cual las variaciones de velocidad de los ganchos no afectarían al producto
terminado. Con mucho problema el supervisor hizo que se instalara un control marcado
con “Baja”, “Media” y “Rápida” en la cabina del líder del grupo, para poder ajustar la
velocidad de la cadena en cualquier posición entre los límites mínimos y máximos
fijados por los ingenieros. Los pintores estaban encantados y emplearon muchas horas
dedicadas a la comida en cómo deberían variar la velocidad de los ganchos durante el
día. Antes de una semana se fijó la siguiente norma: en la primer media hora del turno
se operaría en lo que el grupo llamaba velocidad media (una fijación del medidor por
encima del punto “Medio”). Durante las siguientes dos horas y media se operaría a alta
velocidad. Media hora antes y media hora después de la comida se operaría a baja
velocidad, con excepción de los últimos 45 minutos del turno en los cuales se operaba
a velocidad media. En vista de los informes de satisfacción y de la facilidad en el
trabajo de los pintores, es interesante que la velocidad constante, a la que habían fijado
los ingenieros, estaba ligeramente por debajo de la media del medidor. La velocidad
promedio a la que los pintores estaban moviendo la cadena estaba en la parte alta del
medidor. Muy pocos ganchos ingresaban vacíos al horno y la inspección no mostró
ningún aumento de los rechazos en el cuarto de pintura. La producción aumentó y en
tres semanas (aproximadamente dos meses antes del final programado del bono
aprendizaje) los pintores estaban trabajando entre un 30 y un50% por encima de lo
previsto según el acuerdo original. Como era natural sus ingresos eran de igual manera
superiores de lo que se les había anticipado. Estaba cobrando su pago básico, un
considerable bono por destajo y un bono por aprendizaje, que, como se recordará, se
había determinado reducir con el tiempo y no con la productividad. Los pintores
estaban ganando más que cualquier otro operario especializado de otras secciones de
la planta. La administración se vio “asaltada” por demandas tendientes a evitar esta
desigualdad. Con creciente irritación entre el superintendente y el supervisor, y entre el
superintendente y los ingenieros, la situación llegó a un estado tal que el
superintendente tuvo que revocar arbitrariamente, y sin consultarlo, el bono de
aprendizaje y reimplantar la operación de pintura a su posición original: los ganchos se
movían de nueva cuenta a su velocidad original (constante u basada en estudios de los
tiempos), la producción se redujo otra vez y antes de un mes habían renunciado los
ocho pintores excepto dos. El supervisor se quedó en la compañía durante varios
meses, pero sintiéndose agraviado se separó después para ocupar otro trabajo. Con el
mejoramiento de la producción en el cuarto de pinturas habían llegado una serie de
problemas. La producción extra en el cuarto de pinturas había creado un cuello de
botella y un vacío en la sección anterior y ambos eran resultados indeseables para los
departamentos adjuntos. Se había estremecido la estructura de salarios de la planta. El
prestigio de los ingenieros había sufrido un deterioro y aparentemente algunas
prerrogativas de la administración estaban siendo asumidas por los empleados.