Índice

• Introducción 3
• Descripción de la empresa 4
• Descripción del proceso 6
• Misión del proceso 7
• PITOC 8
• Mapeo del proceso 9
• Corredor del cliente 10
• Lista de CAS 11
• Casa 1 12
• Pareto Casa 1 13
• Diagrama FAST 14
• Casa 2 15
• Pareto Casa 2 16
• Formulación SMART 17
• Diagrama Causa-Efecto 18
• Matriz de Pugh 20
• Módulo de análisis de fallas (FMEA) 26
• Flor del servicio 28
• Concepto del servicio 29
• Conclusiones 30
• Recomendaciones 32
 Introducción
• El presente trabajo es una aplicación de las
herramientas de mejoras estudiadas en el curso de
Mejora Continua.
• El proceso a analizar es el Planeamiento mensual del
abastecimiento de envases de vidrio no retornable
(VNR) para CJRL.
• Se basa en un proceso existente en la cadena de valor
de la Corporación José R. Lindley S.A., de acuerdo a la
experiencia laboral del autor.
• El objetivo de este trabajo es analizar el proceso en
cuestión, identificando los puntos clave de mejora,
para posteriormente aplicar los resultados en beneficio
del proceso.
Corporación José R. Lindley S.A. (CJRL)
• Visión: Una organización orientada al consumidor,
innovadora, rentable y líder del mercado de bebidas,
conformada por un equipo comprometido con la
excelencia, ofreciendo productos de la más alta
calidad y prestigio.
• Misión: Atender las necesidades de calmar la sed,
satisfaciendo a nuestros consumidores en todas sus
ocasiones de consumo y creando valor de manera
sostenida para nuestros accionistas.
– Produciendo y distribuyendo eficientemente bebidas de la más
alta calidad.
– Potenciando el desarrollo y bienestar de nuestro personal.
– Promoviendo el desarrollo de nuestros proveedores,
distribuidores y clientes.
– Fortaleciendo el vínculo con la comunidad, en nuestro rol de
ciudadano responsable.
Corporación José R. Lindley S.A. (CJRL)
• Corporación José R. Lindley S.A. es una empresa
peruana embotelladora de bebidas gaseosas y de
fantasía, fundada en 1910, cuyo producto estrella,
Inca Kola, se encuentra en el mercado desde 1935.
• Actualmente cuenta con 11 plantas distribuidas en todo
el Perú, que producen las principales marcas de
bebidas gaseosas consumidas en el Perú, como Coca
Cola, Inca Kola, Fanta, Sprite, Crush, entre otras.
• CJRL lidera el mercado de bebidas gaseosas con un
market share de más del 60%.
• Las presentaciones de los productos de CJRL incluyen
botellas de Vidrio Retornable (VR), Plástico Retornable
(REFPET, refillable pet), Plástico No Retornable (PET),
Vidrio No Retornable (VNR) y Tetra Bricks
 Descripción del Proceso
Los productos de CJRL clasificados como formato Vidrio No Retornable (VNR)
requieren como uno de sus insumos principales, de botellas de vidrio no
retornables.
Estas botellas son proporcionadas por la empresa Owens Illinois Perú (OI), que
también abastece a CJRL de botellas de vidrio retornables.
Para el caso de los formatos de Vidrio No Retornable, se tiene los siguientes
productos:
– Frugos 200ml (sabor Durazno)
– Frugos 296ml (sabores Durazno, Manzana y Mango)
– Frugos 1.0litro (sabores Durazno, Manzana y Mango)
– Powerade 473ml (sabores Frutas, Naranja, Manzana, Lima-limón)
– Coca Cola 350ml
– Inca Kola 350ml
Mensualmente se hace un requerimiento (a cargo de PCP-CJRL) de envases
VNR a OI, para cubrir la demanda proyectada por Operaciones
Comerciales.
De acuerdo al requerimiento de CJRL, OI planea las fechas y cantidades a
producir de formatos VNR.
Este proceso es crítico dado que las fallas en el planeamiento generan falta
de insumos para producir los formatos VNR; por lo que se producen ventas
perdidas y roturas de stock, perjudicando directamente las operaciones de
CJRL.
 Misión del proceso: Planeamiento
mensual del Abastecimiento de envases
de vidrio no retornables (VNR) para CJRL
• El proceso debe generar un cronograma de producción
de envases VNR y despacho a CJRL
• El cronograma debe contemplar todos los productos de
CJRL que requieren envases VNR
• El proceso debe eliminar las ventas perdidas por falta
de envases VNR
• El proceso debe garantizar una cobertura mínima de 3
días de venta
• El stock de envases VNR no debe ser mayor a 45 días de
venta
 PITOC: Planeamiento mensual del Abastecimiento de
envases de vidrio no retornables (VNR) para CJRL

Propietario: Alberto Oshiro, PCP-CJRL

Proveedores Clientes
•Operaciones Comerciales •Operaciones Comerciales
•Abastecimiento
•Almacén
•Almacén Proveedor
Generación de
•Producción Proveedor plan de
abastecimiento
Inputs de envases de Outputs
•Pronóstico de Ventas vidrio OW para •Cronograma de despacho
•Stock de Producto de envases VNR
Terminado el mes •Solicitudes de pedido
•Stock de Envases Vacíos en •Órdenes de compra
planta y en proveedor •Estimados de cobertura de
•Ventas Reales stock
•Capacidad de producción •Fecha esperada de
del Proveedor siguiente producción de
envases VNR

Otros procesos estrechamente vinculados:

Generar pronóstico de ventas, Planeamiento de producción del proveedor, Producción, Generación de orden de
compra, Generación de MRP
 Mapeo del proceso:
CLIENTE: Genera Recibe Comunica Recibe informe
Contrasta contra
Operaciones proyección de preventa de preventa a de venta
venta realizada
Comerciales ventas distribuidores Abastecimiento realizada

Línea de interacción
Recibe y revisa
SERVIDOR: proyección de
ABASTECIMIENTO: despacha
PCP producto de acuerdo a preventa y
ventas
stock de producto

Línea de visibilidad
Conversión de Consultar tiempo de
proyección a duración de Seguimiento al
Generar plan de
botellas producción y fecha plan de
abastecimiento
de siguiente abastecimiento
producción

SÍ
Contraste
contra stock de
Prod. Term. OI acepta
la fecha NO
de
producció
Contraste
n?
contra stock de
envases

Medición de Comunicar a OI Coordinar con OI,

cobertura de fecha máxima de negociar fecha
stock producción concertada
Corredor del cliente: Operaciones
Comerciales

Recibe preventa a Distribuidores

Comunica preventa a Abastecimiento

Recibe informe de venta realizada

Contrasta contra preventa

 Lista de CAS
Evento CAS Medición CAQ, CAC, CAT?
Disponibilidad de Recibir conformidad
Stock de producto terminado CAC
Producto para despachos
Evitar reemplazar
Stock de envases vacíos CAC
productos por falta
Concretar el 100% de
% de venta perdida por falta de producto CAC
la preventa
Producto en todos
Cobertura Total Días de cobertura según venta REAL CAC
los Distribuidores
Satisfacer a todos
Días de cobertura según PROYECCIÓN CAC
los clientes

Días de cobertura según PROMEDIO MÓVIL CAC

Flexibilidad Flexibilidad para Stock de envases vacíos CAC

Concretar el 100% de
% de venta perdida por falta de producto CAC
la preventa
Maximizar utilidades
Lograr objetivos de
venta
 Días de cobertura según

Días de cobertura según

Días de cobertura según

% de venta perdida por
Stock de envases vacíos
Stock de producto

falta de producto

PROMEDIO MÓVIL
PROYECCIÓN
venta REAL
terminado
CASA 1

Recibir conformidad para despachos 3% A A M M

Evitar reemplazar productos por falta de
3% M A M M
stock
Concretar el 100% de la preventa 5% A A
Producto en todos los Distribuidores 7% A
Satisfacer a todos los clientes 15% M A M M
Flexibilidad para promociones 15% A M
Maximizar utilidades 26% A
Lograr objetivos de venta 26% M A M M
PESO TOTAL 4,02 0,45 7,02 1,41 - 1,41
Orden de importancia 2 5 1 3 6 4
A = Alta Incidencia 9
M = Media Incidencia 3
B = Baja Incidencia 1
 PARETO: CASA 1
PARETO CASA 1
8 120%

7
100%

80%
5

Ponderación
4 60%
% Acumulado

3
40%

20%
1

0 0%
% de venta perdida Stock de producto Días de cobertura Días de cobertura Stock de envases Días de cobertura
por falta de producto terminado según venta REAL según PROMEDIO vacíos según
MÓVIL PROYECCIÓN
CAS
 Revisión de proyección de ventas
Diagrama
Conversión de proyección a número de botellas
FAST
Contraste contra el stock de producto terminado

Contraste contra el stock de envases vacíos en CJRL y en OI

Medición de cobertura del stock considerando stock de

seguridad

Comunicar a OI fecha máxima de producción de envases

Consultar a OI duración de producción del mes y fecha de

inicio de siguiente producción

Cálculo de MIX de envases VNR requeridos para abastecer

necesidad de producción y garantizar cobertura ante
promociones

Generación de plan de abastecimiento

Seguimiento del cumplimiento del plan

 LISTA DE CAC

REAL
de producto

PROYECCIÓN
PROMEDIO MÓVIL

Días de cobertura según

Días de cobertura según

Stock de envases vacíos

CASA 2

% de venta perdida por falta

Stock de producto terminado

Días de cobertura según venta

0%
3%
10%
10%
28%
49%

B
A
B
B
B
B

M
A

6
M
Revisión de proyección de ventas

4,23
-
Conversión de proyección a número de botellas

10
Contraste de proyección contra el stock de

3
B
A

producto terminado

5,29

= Alta Incidencia

= Baja Incidencia
= Media Incidencia
Contraste de proyección contra el stock de

4
A

envases vacíos en CJRL y en OI

4,42
CASA 2

Medición de cobertura del stock considerando

A
A
A
A

2
M

stock de seguridad
7,03

1
3
9
Comunicar a OI fecha máxima de producción
5
A

4,42

de envases

Consultar a OI duración de producción del mes

9
B
B

y fecha de inicio de siguiente producción

ACTIVIDADES SEGÚN FAST

0,52

Cálculo de MIX de envases VNR requeridos

1
A
A
A
A
A
A

para abastecer necesidad de producción y

9,00

garantizar cobertura ante promociones

A

7
M
M
M
M
M

Generación de plan de abastecimiento

3,19
A

8
M
M
M
M
M

Seguimiento del cumplimiento del plan

3,19
PARETO: CASA 2
 Formulación SMART Alberto Oshiro, PCP-CJRL
Escala: Porcentaje de venta perdida
en productos de vidrio no retornable
por falta de envases en CJRL
4.0%

3.5%

3.0%

2.5% Nivel
actual Nivel
2.0%
meta
1.5%

1.0%

0.5%

0.0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Proyecto de mejora: Eliminación total de ventas perdidas por deficiencias en

el abastecimiento de envases OW
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO POR ÁREA FUNCIONAL
Ponderación de Causas por Área Funcional:

Operaciones
Comerciales
45% Owens Illinois 15%

65% Exactitud del pronóstico de ventas 50% Capacidad de producción

35% Lanzamiento de promociones 40% Flexibilidad para variaciones

10% Despacho de envases

Venta perdida por
falta de envases VNR
15% Programación de compra de insumos

15% Programación de producción 20% Información de stocks a PCP

70% Planeamiento de necesidad de envases 80% Distribución del stock de producto

PCP 30% Abastecimiento 10%

Áreas de mayor incidencia en la venta perdida:

-Operaciones Comerciales (45%)
-PCP (30%)
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO POR ÁREA FUNCIONAL
Ponderación de Causas Totalizada:

Operaciones
Comerciales
45% Owens Illinois 15%

29% Exactitud del pronóstico de ventas 8% Capacidad de producción

16% Lanzamiento de promociones 6% Flexibilidad para variaciones

2% Despacho de envases
Venta perdida por
falta de envases VNR
5% Programación de compra de insumos

5% Programación de producción 2% Información de stocks a PCP

21% Planeamiento de necesidad de envases 8% Distribución del stock de producto

PCP 30% Abastecimiento 10%

Causas de mayor incidencia en la venta perdida:

-Exactitud del pronóstico de venta – Op. Comerciales (29%)
-Planeamiento de necesidad de envases – PCP (21%)
 MATRIZ DE PUGH
Funciones claves Actual Modo 1: SEGURO Modo 2: HISTÓRICO
Cálculo de MIX de envases Analizar pronóstico Analizar pronóstico de
VNR requeridos para de ventas y comparar ventas y comparar con Utilizar necesidades
abastecer necesidad de con ventas reales de ventas reales de meses históricas en productos
producción y garantizar meses anteriores anteriores contra similares
cobertura ante promociones contra estacionalidad estacionalidad

Medición de cobertura del 15 días de stock Elevar el stock de

15 días de stock según
stock considerando stock de según venta seguridad a un mes de
venta real
seguridad proyectada venta proyectada

Se calcula la Calcular con un 15% Se calcula la cobertura

Contraste de proyección
cobertura de más sobre la venta de productos para
contra el stock de producto
productos para venta proyectada para venta con cálculo de
terminado
proyectada soportar promociones venta real

Se incluye para
Contraste de proyección Incluir stock de Incluir stock de
cálculo de cobertura
contra el stock de envases seguridad por rotura de seguridad por rotura de
los envases vacíos
vacíos en CJRL y en OI envases envases
existentes
Comunicar a OI fecha Se calcula en base a Disminuir 5 días para Se calcula en base a la
máxima de producción de la cobertura de los dar flexibilidad ante cobertura de los
envases envases existentes promociones envases existentes
 MATRIZ DE PUGH
Modo 1: Modo 2:
ITERACIÓN 1 Actual
SEGURO HISTÓRICO
% de venta perdida por falta de producto S + -
Stock de producto terminado S - S
Días de cobertura según venta REAL S + +
CAC
Días de cobertura según PROMEDIO MÓVIL S + S
Stock de envases vacíos S - +
Días de cobertura según PROYECCIÓN S + S
Criterios de Minimizar costos S - S
accionistas y Maximizar utilidades S + S
empleados Herramientas de trabajo adecuadas S S S
Criterios del Costo S + S
proyecto Factibilidad S - +
POSITIVOS 0 6 3
NEGATIVOS 0 4 1
SIMILARES 11 1 7
TOTAL 0 2 2
 MATRIZ DE PUGH
Modo 1: Modo 2:
ITERACIÓN 2
SEGURO HISTÓRICO
% de venta perdida por falta de producto S -
Stock de producto terminado S +
Días de cobertura según venta REAL S -
CAC
Días de cobertura según PROMEDIO MÓVIL S -
Stock de envases vacíos S +
Días de cobertura según PROYECCIÓN S -
Criterios de Minimizar costos S +
accionistas y Maximizar utilidades S -
empleados Herramientas de trabajo adecuadas S +
Criterios del Costo S +
proyecto Factibilidad S +
POSITIVOS 0 6
NEGATIVOS 0 5
SIMILARES 11 0
TOTAL 0 1
 MATRIZ DE PUGH
Funciones claves Modo 2: HISTÓRICO a b
Cálculo de MIX de envases VNR Coordinar con Operaciones
Utilizar necesidad del
requeridos para abastecer Comerciales las promociones
Utilizar necesidades históricas producto en meses anteriores
necesidad de producción y programadas para el
en productos similares y extrapolar de acuerdo a
garantizar cobertura ante siguiente mes para analizar
estacionalidad
promociones su impacto en las ventas
Considerar la variabilidad
Considerar la variabilidad
generada entre venta real vs
Medición de cobertura del generada entre venta real vs
15 días de stock según venta venta proyectada en los
stock considerando stock de venta proyectada en los
real meses anteriores para
seguridad meses anteriores para cálculo
cálculo del stock de
del stock de seguridad
seguridad
Se calcula la cobertura de Considerar piso mínimo en Considerar piso mínimo en
Contraste de proyección contra
productos para venta con distribuidores, una paleta de distribuidores, un día de
el stock de producto terminado
cálculo de venta real producto por cada uno venta por cada uno
Verificar con Producción las
Contraste de proyección contra Medir la rotura real de
Incluir stock de seguridad por causas de rotura para
el stock de envases vacíos en envases como un porcentaje
rotura de envases identificarlas como
CJRL y en OI de las ventas
controlable o no controlables
Analizar integralmente la
Se calcula en base a la
Comunicar a OI fecha máxima necesidad en todos los Dar prioridad a los formatos
cobertura de los envases
de producción de envases formatos para lograr de mayor rentabilidad
existentes
cobertura pareja
 MATRIZ DE PUGH
ITERACIÓN 3 Modo 2: HISTÓRICO a b
% de venta perdida por falta
S + +
de producto
Stock de producto terminado S + +
Días de cobertura según venta
S S S
REAL
CAC
Días de cobertura según
S S S
PROMEDIO MÓVIL
Stock de envases vacíos S S -
Días de cobertura según
S + +
PROYECCIÓN
Minimizar costos S + +
Criterios de
Maximizar utilidades S + +
accionistas y
Herramientas de trabajo
empleados S + +
adecuadas
Criterios del Costo S S S
proyecto Factibilidad S S S
POSITIVOS 0 6 6
NEGATIVOS 0 0 1
SIMILARES 11 5 4
TOTAL 0 6 5
 MATRIZ DE PUGH
ITERACIÓN 4 a b
% de venta perdida por falta
S +
de producto
Stock de producto terminado S +
Días de cobertura según venta
S -
REAL
CAC
Días de cobertura según
S -
PROMEDIO MÓVIL
Stock de envases vacíos S -
Días de cobertura según
S S
PROYECCIÓN
Minimizar costos S -
Criterios de
Maximizar utilidades S S
accionistas y
Herramientas de trabajo
empleados S S
adecuadas
Criterios del Costo S S
proyecto Factibilidad S S
POSITIVOS 0 2
NEGATIVOS 0 4
SIMILARES 11 5
TOTAL 0 -2
 Módulo de análisis de fallas (FMEA) - 1
PROCESO
Revisión de proyección de
ventas
Conversión de proyección a
número de botellas
Contraste contra el stock de
producto terminado
Contraste contra el stock de
envases vacíos en CJRL y en
OI
Contraste contra el stock de
envases vacíos en CJRL y en
OI
Cálculo de MIX de envases
VNR requeridos para
abastecer necesidad de
producción y garantizar
cobertura ante promociones
Seguimiento del
cumplimiento del plan
MODO POTENCIAL DE EFECTO POTENCIAL DE CAUSA POTENCIAL DE CONTROL DE
OCC SEV DET NPR orden
FRACASO FRACASO FRACASO PROCESO ACTUAL
Generación de necesidades Mala proyección de
Proyección no Confirmación de
erróneas, desabastecimiento Comercial, archivo antiguo 4 8 4 128 3
actualizada datos con Comercial
de producto en el mercado no actualizado
Generación de necesidades
Confusión de unidades, Re-chequeo de
Cálculo erróneo erróneas, desabastecimiento 2 4 1 8 7
apresuramiento en cálculo cálculo generado
de producto en el mercado
Generación de necesidades
Stock de producto Datos incorrectos desde
erróneas, desabastecimiento Ninguno 7 6 3 126 4
terminado incorrecto distribuidores o de patio
de producto en el mercado
Generación de necesidades
Stock de envases en CJRL Datos incorrectos desde
erróneas, desabastecimiento Ninguno 4 6 3 72 5
incorrecto almacén
de producto en el mercado
Generación de necesidades
Stock de envases en OI
erróneas, desabastecimiento Datos incorrectos desde OI Ninguno 6 6 4 144 2
incorrecto
de producto en el mercado
Mix inadecuado que Stock de seguridad muy
genera demasiado stock Generación de necesidades alto para algunos
en un formato y erróneas, desabastecimiento formatos, Ninguno 4 9 5 180 1
desabastecimiento en de producto en el mercado desconocimiento de
otro promociones esperadas
Falta de procedimiento de
Descoordinación para Falta de insumos para comunicación para Comunicación vía
3 9 2 54 6
recepción de envases producción, parada de planta recepción de envases en correo electrónico
planta

Número de prioridad de
Ocurrencia Severidad Detección
riesgo (NPR)
1: Remota 1: Apenas perceptible 1: Alta 1 a 50: Bajo
2 a 3: Baja 2 a 3: Poca importancia 2 a 5: Moderada 51 a 100: Medio
4 a 6: Moderada 4 a 6: Moderadamente grave 6 a 8: Pequeña 101 a 200: Alto
7 a 8: Alta 7 a 8: Grave 9: Muy pequeña 201 a 1000: Muy alto
8 a 10: Muy alta 8 a 10: Extremadamente grave 10: Improbable
Módulo de análisis de fallas (FMEA) - 2
situación actual resultados esperados

MODO POTENCIAL DE ACCIÓN CORRECTIVA

OCC SEV DET NPR orden RESPONSABLE OCC SEV DET NPR orden
FRACASO SUGERIDA
Verificación contra proyecciones
Proyección no Analista Principal
4 8 4 128 3 anteriores, contraste con la venta 1 8 2 16 2
actualizada de PCP
real

Elaboración de plantilla para Analista Principal

Cálculo erróneo 2 4 1 8 7 0 4 1 0 7
cálculo de PCP

Chequeo semanal de niveles de

Stock de producto Analista Principal
7 6 3 126 4 stock, contrastar con producción y 2 3 2 12 3
terminado incorrecto de PCP
venta real
Chequeo semanal de niveles de
Stock de envases en CJRL Analista Principal
4 6 3 72 5 stock, contrastar con producción y 2 3 2 12 4
incorrecto de PCP
recepción de envases
Chequeo semanal de niveles de
Stock de envases en OI stock, contrastar contra Analista Principal
6 6 4 144 2 2 3 2 12 5
incorrecto solicitudes de despacho de de PCP
envases
Mix inadecuado que
genera demasiado stock Reunión con Comercial para
Analista Principal
en un formato y 4 9 5 180 1 conocer posibles promociones 3 9 2 54 1
de PCP
desabastecimiento en durante el mes
otro

Descoordinación para Generación de procedimiento Analista Principal

3 9 2 54 6 1 9 1 9 6
recepción de envases escrito para recepción de envases de PCP
 Flor del servicio

Stock de
producto
terminado
Cobertura
mayor a 3 Stock de
días envases
vacíos
Plan de
abastecimiento

Flexibilidad Capacidad
para atención
de de
promociones atención
 Concepto del servicio
SISTEMA DE
SEGMENTO CONCEPTO OFERTA
PRESTACIÓN

Necesito cumplir mis metas Plan de abastecimiento Reuniones mensuales

Respuesta rápida
de venta mensual Comercial-PCP-OI

Stock de seguridad para Coordinación constante con

Debo responder a las
Flexibilidad promociones y aumentos de Comercial sobre futuras
acciones de la competencia
demanda imprevistos promociones

Medición semanal de niveles

Requiero respuestas rápidas No venta perdida
de stock

No puedo perder
oportunidades de consumo

No tengo claras las

limitaciones para
abastecimiento de envases
 Conclusiones
• Dentro del proceso del Planeamiento mensual del
abastecimiento de envases de vidrio no retornable
(VNR) para CJRL, se ha identificado la necesidad
principal de reducir el % venta perdida por falta de
abastecimiento de envases.
• En el mapeo de proceso se observa que la interacción
entre el cliente (Operaciones Comerciales) y el servidor
(PCP) es poca, sin embargo las tareas realizadas por
PCP tienen incidencia directa sobre la satisfacción de
su cliente interno, Operaciones Comerciales.
• En base a los análisis realizados se concluye que el
subproceso de mayor importancia en la medición del
porcentaje de venta perdida es el cálculo del mix de
envases requeridos mensualmente
 Conclusiones
• De acuerdo a lo evaluado mediante la matriz de Pugh,
una mejora necesaria es el realizar la evaluación de la
necesidad de envases tomando como punto de
referencia los niveles históricos alcanzados en meses
anteriores, extrapolando de acuerdo a la
estacionalidad, considerando la variación entre venta
real vs venta proyectada.
• El módulo de análisis de fallas (FMEA) permite generar
e implementar métodos de control y de verificación
para impedir que se generen fallas en las partes críticas
del proceso.
• Es importante considerar que las herramientas de
mejora continua tienen su base en el sentido común, y
siendo este un trabajo individual, su aplicación y
factibilidad deberían ser revisadas previamente por un
equipo de trabajo, del que saldrán nuevas ideas y
enfoques para la mejora del proceso analizado.
 Recomendaciones
• A pesar de la premura por la duración del curso,
considero que es necesaria la realización de un trabajo
práctico para la correcta interpretación y asimilación
de las herramientas expuestas.
• Sin embargo, este trabajo práctico sería mucho más
beneficioso para el alumno si su elaboración fuera en
forma grupal, lo que permitiría observar directamente
las ventajas (y desventajas) del trabajo en equipo.
• En lo que respecta a las soluciones brindadas en este
trabajo aplicativo, afectarán positiva y directamente
la labor del autor, dada su interacción con el proceso
en estudio.
• Las propuestas deben pasar por el filtro de un equipo
de trabajo que analice la problemática del proceso
desde distintos puntos de vista que le darán mayor
amplitud al análisis.