管理学的“ 2/8 法则”：强调关键少数的作用（ 20% 的人做了 80% 的工作）

官僚结构呈三角形，层级数量与控制幅度有关——反比
（控制幅度：一个人能有效控制的人数）

第一部分 人力资源概述

1. 人力资源的定义
（ 1 ）中国对人力资源的定义主要源于80年代，学界以第三种居多
A. 作用角度：推动社会进步和经济发展的劳动资源
B. 人的角度：具有体力劳动能力和脑力劳动能力的人或者人口的总和
C. 劳动能力角度：某种范围内的总人口所具有的劳动能力的总和
→定义总结：存在于劳动人口中创造社会价值的劳动能力
人才→劳动者→人口（“→”表从属关系）
 社会价值：例如讨饭不具有社会价值
（ 2 ）数量和质量的统一
A. 数量：人口年龄在 16——55/60 之间、排除学生、军人、失业者、残疾者、食利者
B. 质量：
①体质：医疗条件改善寿命延长（2003年 SARS→2004 年服务型政府建设）
②智质：平
③学识：教育
④技能：专业技术人员占比
⑤品质：道德品质

2 ．人力资源的特征
A. 能动性：认识世界、改造世界的能力（区别于其他动物的特征）→人作为资源的可贵
性→如何提高其附加值
B. 时效性（生命周期有限，把握能力最优时段）
C. 社会性（对国人最有意义：单位人转向社会人）流动可以实现人力资源的最佳配置
单位制：对人的控制，非专业化（顾及很多方面）限制人的自由流动
目前，户籍与档案仍然阻碍人员流动（如社保省际报销）
D. 可再生性（生生不息）：马克思 [ 必要价值 + 剩余价值 ] ，应向劳动者提供必要的生
活资源（ eg. 医疗、养老、就业等），重视人的价值

3. 人力资源的配置
（ 1 ）方法：
计划配置（权力配置，政府配置，行政配置）；
市场配置（市场可能存在失灵现象，外部性问题由权威机构or政府介入）
（ 2 ）原则：
A． 劳动人口的充分就业（ 3% 以下的失业率）
各国经济发展的目标：经济增长、物价稳定、充分就业、外贸盈余
充分就业于国内还是一个政治目标
B． 合理分布（地区产业组织等的均衡）
C． 人才资源的有效使用（人尽其用，避免浪费）
D． 开放原则（国际化）
（ 3 ）市场配置的运营机制：
①价格机制：连接用人方与求职者。价格高低决定因素：劳动者质量（前期投入高）
②供需机制
③竞争机制

4 ．人力资本
A. 定义：
储存在人身上的可以用以创造未来经济收益的技能或能力。
（资本可以增值）
（绝大部分人的能力来自于后天投资，该投资称为无形投资）
无形投资创造的价值远高于有形投资（购置设备等）
土地创造财富——资本创造财富——知识创造财富

B. 人力资本投资的主要形式：
①教育（整体素质的提高）
②培训（单项技能）
③移民（更换环境？）
④健康

C. 人力资本投资具有风险（与物力资本比较）
①人力资本不可转移（一旦贬值，则贬值速度极快）
②具有自主性（投资可能不能得到完全的回报，相较于资本而言）
③成本很难估计（难以估计要投入在人力身上的资本，因为投资是以预计的收入形式出现
的间接投资）（供求关系在投资期间发生变化）（投资年轻画家，等其死；参加 MBA 培
训，需要付出较大的金钱成本和时间成本）

D. 人力资源的战略管理（从如何利用人力资源提高组织的比较优势、从而在竞争中立于
不败之地而言，即：人可以通过发展自己的能力，提高组织的竞争优势）
a. 战略管理基于资源、能力，
资源：特定的时间段里同组织长久相连的资产，有形或无形（品牌、技术、商业合同、组
织文化、商业机密、数据库、人的组织网络等）
能力：聚合起来能够产生工作、活动的资源（资源的集结构成能力，能力构成比较优势）
 政治锦标赛

b. 比较优势来自于（以下一种或多种）：
①规则性能力：对知识产权、合同、商业机密等的合法占有的能力
②职位性能力：以往采取的行动和所做的决定所产生的结果
③功能性能力：做某项具体事情的能力（技能）
④文化能力：组织习惯、态度、信念、价值观

如果资源具备以下特征，就具有比较竞争优势：
①异质性
②无法仿制性
③不可替代性
④无法适用性（只能在你身上适用）

c. 双重市场理论（可以解释失业和就业不足同时存在的矛盾）
第一劳动力市场：管理、职业、技术类的申请者，待遇高，有保障→资本雇员（员工带着
资本入职）
第二劳动力市场：技术含量低、无需技能的职位的申请者→成本雇员（工资低）
第二市场无法流通进入第一市场（玻璃瓶现象：看得见进不去）（ 2/8 ）
资本扩张战略：使得员工带进来的资产得以扩大，利于组织。
成本控制战略：降低成本雇员的工资。
 中国改革开放30年现在取得的成果，其中有对成本雇员的人权的剥夺、压榨

组织战略
↓
人力战略：
1. 组织发展战略
2. 人力管理：包括获取战略、激励战略、发展战略
3. 雇员关系

目标
↓ ↓
战略—→政策—→程序

D. 系统理论
①可以把任何对象视为系统
②系统由部分构成
③部分的互动会对整体的相关方面产生影响（手与大脑不相关，所以手断不影响思考）
 目的：
取得整体效应，即贝塔马菲原理——整体要大于部分的简单相加， 1+1>2
整体效应取决于各部分的优势互补与良性互动，
但是优秀的个体并不能一定产生优秀的整体。（中国人公共意识缺乏，没有公共领域的概
念，不如日本人，“三龙成虫”与“三虫成龙”）

系统思考运用于人的管理
1. 组织层面：人事部门与其他部门间
2. 过程层面：招聘、培训、考核、薪酬之间

第二部分 人力资源管理的发展

1. 对人力资源管理发展产生影响的主要事件
（ 1 ）工业革命
特点：
多人聚集的大工厂（现代工厂）出现，引发了对多人进行管理的要求
劳动的专业化（现代管理产生的基础，分工就要合作，合作就要协调）
技术工资与无技术工资
劳资关系（雇佣）

（ 2 ）文官制度（19世纪中晚期的官僚管理制度）
其人资管理的现代性体现于：
A 功绩制（以个人成就作为评判标准，摒弃对出身背景的固守）
B 法制（全程有规章）——官僚制的重要特点，彰显现代性——个人的权利得以保障
C 职业化（并不会高于其他职业）。中国的官员并没有完全职业化，还具有一些特权
——中国长期以来的官本位思想

（ 3 ）科学管理
缺陷：过分从个体考虑
四项原则：
A 不要完全按经验办事
B 科学挑选工人
C 科学培训工人
D 劳资双方的友好合作（核心）：科学管理是思想革命，劳资双方不应关注于分蛋糕，而
是应共同做大蛋糕

第一部社会保障法由俾斯麦制定，“胡萝卜加大棒”，打压工人阶级运动。

（ 4 ）早期工业心理学
建立于科学管理以及临床医学基础上，使得心理学成为科学
性格与职业的适配

（ 5 ）行为科学
马斯洛（自我实现、尊敬、社交、安全、生理）

（ 6 ）经济学理论（包括公共选择理论、委托代理理论、成本交易理论）
公共选择：人是理性经济人，但是人也有社会人的一面
委托代理：资本持有者与管理者，委托人与代理人可能出现目标不一样，因而签订协议。
但是代理人与委托人信息不对称，代理人更优，因而委托人采取期权（期股）的方式，控
制的同时也激励。

2. 新公共管理中文官制度的改革
中国公务制度改革的背景
经济体制的改革要求专业官僚制度的建立
革命性集团向现代官僚体制的转型

当初的特征：
1. 保持党对干部的绝对领导：支部建立在连上（党组织的渗透）
2. 鲜明的政治意识形态：在全人类实现共产主义
3. 政治忠诚是干部必须具备的最重要的品质
4. 人格化的管理方式（对组织的服从演变为对个人的服从，最后是对最高领袖的服从，领
导人自身的魅力具有强大的改造力）

建国后全面学习苏联的管理体系
例如：1953年下管两级，后改为下管一级

党政不分的管理体制（建国后面临从党的干部向国家干部的转变）
（党并不是最高权力机关，但是党的领导和国家领导相嵌套，列宁主义）

13大，提出建立公务员制度（目的为了党政分开）
此时党政分开三大举措
1. 公务员
2. 党的属地化管理（党的地方组织归地方管理）未执行
3. 党与政府重叠的机构撤销（政法委一度取消过）未执行

革命的意识形态仍然占据主要地位，行政从属于政治
造成了干部的封闭性：
1. 干部的选拔和录用（红黑出身的不平等）
2. 干部提升也不公开，政治表现是提升的重要条件
3. 也没有正常的退出机制（领导干部终身制）
4. 干部培训非专业性
5. 没有物质激励，只有晋升激励
6. 人格化明显

3. 公务员制度的建立
 1984年，地方试点先行，急需规范
 1993，《国家公务员管理暂行条例》，标志公务员制度正式建立
该条例的里程碑意义：（革命向官僚转变）
（ 1 ）公务员管理的国家化（没有出现共产党相关条例）
（ 2 ）建立分类管理的制度（公务员为业务类，但是专业的业务类公务员可能会架空政务
类官员，后来并没有明确实施。1993年分为公务员和参公人员（党法等），2006年再度将
人大、法院等人员划归公务员（实际上回归干部制）
（ 3 ）以考进人，将功绩列为首位。
（ 4 ）公务员管理的职业化（去神圣化）

新旧体制的共存——中国特色的官僚制
公务员的双重身份再次得到加强
加强党对公务员的领导：“党管干部”写入《公务员法》；以党的名义颁布干部人事管理文
件
党法共治，以党为核心（合理性存在于：党治向法治的过度；但不能停留于此）

4. 未来公务员应该发展的方向
（ 1 ）分类：政务官事务官的分类（政务类、业务类）政务——选举，业务——考试
分类是为专业化管理着想；人大、立法、司法都是公务员，无法形成其中的牵制。
公务员公选：如正职的推选，实则应该经由人大认可（过于学理）
（ 2 ）绩效评估：在职就是本分，不应该再利用激励——德国观点。
（ 3 ）薪酬

第三部分 组织（组织是一个空间）

定义：来自巴纳德《经理的职责》：两个或者两个以上的人为了达到一个共同的目标而形
成的协作系统。（达成一个人所无法达成的目的）
从 4 个角度对组织进行理解：
①静态（结构） ②动态（功能）
③心态（功能的延伸） ④生态（大小组织间相互影响，环境）

核心：结构 + 功能，构成组织的生命系统
功能是基础，功能决定结构；结构形成后，会对功能履行产生反作用
Eg1. 上海市外来人口办的成立是因为外来人口的增加，需要这一功能
Eg2. 国家行政体系：单一制的集中体制（效率快；风险大，扼杀地方积极性） & 联邦制
的分散体制
决策体系（领导体制）：首长制 & 合议制（集体制）——
一般办事机构采取首长制（需要办事快）：政府
合议制：中共，人大（讨论型，需集智，不需快）
结构问题

1.等级制

如何使众多的成员达成一致的行为？
从上到下分层，保证信息的传递（金字塔型：政府、企业、军队）
等级制的缺陷：要求决策者在任何时刻都能发出命令……
进而在直线上层开始设置一个参谋部门，使决策者变成通才（如中央政府的各部委）

（ 1 ）构成等级结构的要素：
A． 职位：是等级结构的最小单位。职位拥有规范作用，告诉你行为方式；设置组织
 内的编制（职位数量设置源于因人而设和因事而设，因人而设——中顾委）
B． 地位：是等级结构固有的，体现高低关系。地位是一种象征，象征组织内部权力
的从属关系（军队，服从军衔最高者）（但只在某一具体空间中发挥作用）；人随地
位（人要符合位置要求，而且要以自己的表现来为地位增光），周永康抹黑自己的地
位。
C． 角色：根据职位要表现出来的行为（除了职位角色外，还有家庭角色和社会角
色）。角色之间可能产生冲突，等级最低对老百姓最差。
D． 规范：遵守维持规范的手段：奖励；惩罚。

（ 2 ）评价
 等级结构的优点：
①分工：分工带来效率
②权力线：指挥统一
③法制：运作有序
④非人格化：照章办事，就事论事（不考虑人情因素）

 等级结构的缺点：
①分工程度越高，合作难度越大；分工导致小团体主义、专业主义、部门主义，丧失整体
思考、全局考虑
②权力集中，导致底层成员异化，丧失自我（做不想做的事）
③繁琐的制度导体制僵化；天然压制人的想象力、创造力
④高技术、高情感管理，不考虑人的情感

1955年，美国进入后工业社会，白领人口超过蓝领。
等级结构无法适应后工业社会。
官僚、政治行政二分就构成了传统行政。

中国对等级制结构的理解：
普遍认同，但需取长补短。

（ 3 ）等级制中能力、经历和时间（年纪）的关系：
①经历随时间的增加而增加（官场中“ 59岁现象”、“ 39岁现象”）
②一般而言，能力随经历的增加而增长
③能力和年纪

2. 矩阵结构
部门结构 + 项目结构（双头结构）
3. 分层结构
[A] 团体(group)结构+[B]接合点：最高管理者+[C]雇员（employee）结构【等级结构】
 A区

点B

企业中： A ：董事会， B ：CEO， C ：下层行政机构

政府中： A ：人大、中共， B ：政府长官（省长、市长等）， C ：下层行政机构

4. 扁平结构
①程序项目——目标
②组织运作的核心：团队运作
③文化：赢利至上→顾客满意（社会责任）
④报酬制度：根据个人表现支付→酌情付给团队，由团队对团队内个人进行支付
⑤培养体系：独当一面，多重技术（逆专业取向→通才）

团队结构和等级结构的区别
团体 / 等级
1. 管理核心： 创新 / 控制
我要干 / 要我干
民主平等讨论，谁对听谁的 / 上级支配下级，谁大听谁的
2. 工作主体： 个人和团队小组 / 领导和上级领导
3. 对谁负责： 对用户、工作结果、公司效率负责 / 对上级、直接领导负责
4. 部门横向关系： 工序服从（谁重要）自主协调、群体协作 / 专业化分工、上级协调
5. 组织原则： 民主基础上的有效集中 / 集中领导下的民主
6. 工作要素： 信息 + 知识 + 能力 + 追求创新 / 规则 + 制度 + 标准程序 + 追求一致
化
7. 业务处置： 谁办事谁负责，谁就具有处置权 / 部门领导处置权
8. 激励机制：
团队群体互相激励，按照绩效给予物质精神奖励 / 以晋升激励为主，辅以物质精神激
励
9. 组织形式：
固定建制（工厂分厂、车间等） + 柔性建制（公关小组、开发小组） / 固定建
制
10. 组织类型： 学习型组织 / 劳动型组织
11. 对环境反应： 迅速敏捷 / 缓慢迟钝
12. 组织文化： 团队文化、创新思维的集体主义 / 权力文化

团队文化 / 等级文化
1. 开放观念：开放 / 封闭
2. 创业意识：积极进取 / 力主守业
3. 市场与全局观念：对用户、工作结果、公司效率负责 / 对上级、直接领导负责
4. 整体与组织观念：工序服从 / 一级对一级负责，一级服从一级
5. 民主科学意识：民主平等讨论，谁对听谁的 / 一级领导一级，领导联系群众
6. 集体观念：集体主义、群体团结 / 团结在领导周围
7. 价值观念：自我价值实现 / 领导的评价
8. 主人翁意识：自觉自主自律 / 令行禁止
9. 创新意识：创新思维（可以改进任何东西） / 循规蹈矩、按规定要求做
10. 合作意识：合作与参与 / 分工与竞争
11. 忧患意识：心中有危机、风险，眼中有差距、不足 / 自满自足
12. 求实意识：说真话、说实话 / 说领导愿意听的话

5. 网络结构
特点：
①合伙，合作（本质）
②看重核心能力，将最好的能力集中起来
③计算机（信息技术），跨时空
出发点：
①共享，双赢
②资源利用最大化
③建立在成本—效益基础上

总结：管理结构发生变化（纵向→横向）
主要原因：人（管理对象）的改变（知识），知识普及化（打破少数精英，多数大众的格
局），知识员工越来越多，领导人会改变自己的管理模式，听听员工的看法——平行结构

人事管理 VS 人力资源管理
1. 时间、规划：短期、被动、边际 VS 长期、主动、战略性的地位
2. 心理：强调服从 VS 主张承诺
3. 控制系统：外部控制 VS 自我控制
4. 员工关系：多元、集体、信任度低 VS 一元、单个、信任度高
5. 理想结构：官僚结构（机械、集中） VS 有机结构、高度灵活
6. 角色：专家角色（专业） VS 整合到一线部门（一线部门决定录用谁）
7. 评价标准：降低成本（把人看做成本） VS 尽量利用（把人看做资源）

第四部分 职位管理

A. 管理中的两种取向（人和事的取向，以谁为重或者两者兼顾？）
1. 方格理论（ 99方格）
1.9 9.9

人
↑

1.1 事→ 9.1

1.1 ：贫乏式
1.9 ：乡村俱乐部式
9.1 ：任务式
9.9 ：战斗式（理论认为它最好）

存在问题：对人和事没有具体说明（人有区别）
但是在相互冲突时选择哪一个，该理论无法解决
没有经验事实支撑该理论

2. 生命周期理论

人
 ↑

任务 行为
成熟、比较成熟、初步成熟、不成熟四种行为
事→
例如：一个人办事不成熟，就要少管人，多管事
一个人办事成熟，就要少管人，少管事

问题：领导需要不断判断个人行为的成熟模式，不太现实
经验事实缺乏

3. 权变理论（菲得勒模式）
领导有效性受环境因素影响：
①领导者与下级的拥护（越拥护，越有利）
②任务结构（常规类型性的事情对领导越有利）
③领导的职位与权力（两者相等越有利）
三者都具备，最有利……
最有利、最不利的情况下，应该采取以事为中心的管理；
不好不坏应该以人为中心。

B. 职位（职位分析、评价、设计）
（ 1 ）背景：职位分类之前还有品位分类
a. 品位分类：以人为中心
 萝卜大挖大坑；同工不同酬；通才，上层职位
 英国
b. 职位分类：以事为中心
 坑大就挑大萝卜；同工同酬；专才；中下层职位
 美国

官职（能力）；官等（资历）
王洪文官等很低，却官职很高，这在品位分类中很常见，同工不同酬。
职位分类中，酬劳按职位给，不关心人的能力。
博士处长与学士处长拿相同的酬劳：因为入职起点不一样，博士当上处长可能只要一年，
而学士则需要更久。

分类和不分类的职位，在联邦中各一半
职位分类原则：
a. 工作性质：性质相近的划分在一起，称为职系
（在职系内按照下列 3 个因素划分职级，职级归等）
b. 责任轻重 c. 难易程度 d. 所需资格
最后职级归等，形成美国同工同酬。

（ 2 ）职位分析：分析之后，会形成职位说明书
a. 职位内容：职位要行使的任务
b. 职位要求：令人满意地完成职位任务所需要的能力、技能、知识、个性
c. 职位责任：职位者履行责任的权限（做决定的自由裁量权、能控制的资源量、职位复杂
性、需解决的范围）
d. 职位的激励因素与抵消激励的因素：不利于职位激励的因素
e. 其他特征：升迁过程、培训机会（获得技术和专长的新机会）、流动性、工作环境

职位说明书（职位描述）
写作：
a. 职位名称
b. 向谁报告
c. 职位总体责任
d. 主要任务（不用写如何完成任务，任务归纳、避免冗杂，确定任务次序，对任务的简单
描述）
e. 职位所需知识
f. 个人资格
eg. 企业销售员的职位说明书
任务：推销管道装置、保有现有客户
工作条件：要去10省以上推销，保有 200 名批发商
工作标准： 100 万销售额以上，90%为现有客户
所需技术、知识、能力：管道知识、购买签约知识、销售能力
最低资格：高中毕业、两年经验、销售记录

（ 3 ）职位的评价
通过评价确定该职位对组织的价值，决定组织对职位的支付。（解决内部公平问题，实现
同工同酬）
外部：在劳动力市场上，同类组织的工资状况。

步骤
①职位存单
②评价因素
 所需知识（程度越高，职位程度越高）
 所受监督、控制（控制越多，职位越低）
③基准职位（代表性，范例）
④在职位之间产生整体评分
双双比较法
⑤职位的内部等级
数量
非数量
Eg. 划分接待员的内部等级
评分要素：
①人际关系 40% ② 自主性 35% ③ 技术复杂性 20% ④ 体能、工作环境 5%
人际关系
 人际关系的接 同 一 机 其他机构 大众接 对 政策 有重 大影 响的 官 总分
触范围 构 触 员

人际关系的
实质和目的
维持合作关系 40 60 80 100 280
提供信息、
促进服务
处理紧急状况、
改变议程
解决非类型问题
（对先后秩序做
决定）
总分 370 以上为第一级，然后根据等级划分工资
支付标准：
a. 外部平衡（与劳动力市场的平均标准符合）
b. 内部平衡（同工同酬）

上述定量方法虽然比较精确，但比较繁琐。故还存在以下评价方式：
1. 占位者评价（自我评分会较高）
2. 上司评价
 缺陷：上司也会把下级评分抬高，以示自己的重要性，收买人心；
可能会将人和事搞混，据人打分还是据事评价
3. 分析者（局外专家）评价
→综合三者

把职位与人相联系。
我们这里考虑的是职位对组织的价值，不是职位上的人对组织的价值。
要对同一职位上不同价值的人以激励，可以采取奖金、股份、隐形福利等方式。

（ 4 ）职位的设计
职位设计满足组织对生产力、运行效率、产品服务质量的要求；
满足个人的物质、非物质的利益要求。
（最好将个人利益与组织利益相结合，将实现组织目标和实现个人目标相结合）

设计职位需要考虑的因素：
1. 内在的激励因素：如工作内容
外部激励（物质）：物质激励总会有限度
2. 任务结构（决定、执行、监督三个环节，让员工参与，激发积极性）
3. 职位其他的激励因素：反馈机制（干好干坏员工及时知晓）、能够发挥所长、自我控
制（下级在运作过程中有较高的自我控制程度）

职位设计的方法（核心问题：如何使人与职位相匹配，刺激激励，使人发挥最大化的能
力）
1. 职位轮换（通过增加工作多样性，减少单调性）
2. 职位扩大化
3. 职位丰富化（在职位中增加机会、挑战度、负责度）
4. 自主性团队运作（没有直接监督，而是通过自我规范、自我控制，放权（自由裁量
权），激励员工，尤其是对知识员工）

 万科案例：
①企业成长阶段不同，其采取的措施也不一样——万科已经处于一个比较成熟的阶段，制
度对整个企业的影响力是比较大的，只有在坚守制度的情况下，各个分公司才能步调一致，
否则，危害巨大；但若是一个幼稚的企业，规则和人的关系，需要好好权衡一下。
【原理和国家一样，法制、人、组织、政府间的力量是此消彼长的，当一个国家比较幼稚
的时候，需要权衡各个力量间的关系，但若是一个成熟的现代化国家，则必须是一个法治
国家】
②对犯了错的销售经理的处理（需厚待，可将其转至其他分公司的相同等级的职位）
③成本（代价）与制度：既不能教条主义（应灵活，理论与实践相结合），也不能无视制
度
④帕累托改进：补偿，社会效益还是得到了增进。
⑤站在组织的立场上，使人利益得到实现（将组织目标和个人目标结合）
《经理的职责》：组织就是给员工提供刺激，员工对此进行回应。（刺激不到位，则工作
无法完成）——企业对员工按劳付酬（企业刺激），员工则对企业按酬付劳（员工回应）

第五部分 招聘（科学地挑选工人，科学培训，薪酬待遇）

1 、原则
①适才适用（人的能力和岗位相匹配，知人善任）
②最低资格（高中生就能胜任的岗位不要用大学生）
③平等公正

2 、过程
①确定用人要求
②吸引人前来应聘
③挑选
（吸引）应聘者前来应聘（携带个人信息）
↓
初步筛选
产生：不合格人选（不予录用）、合格人选、勉强合格者（以备后用）
↓
面试、必要测试
↓
根据职位要求进行评估
产生：合格、不合格、勉强合格者（以备后用）
 ↓
对合格者进行必要了解
产生：合格、不合格（以备后用）
↓
决定录用合格者
↓
对方是否接受
↓
是 否
↓ ↓
签约 从保留者中录用
↓
若无，重新开始

3 、需考虑的问题
①组织吸引力（单位之间的竞争）：组织目标和发展前景、组织声誉和形象、工资和福利
待遇、提升空间（培训机会）、工作条件、组织所属的行业状况（朝阳行业or夕阳行业）
②成本效益考虑（大规模招聘成本高）
新进人员50
拿到录取通知书 100
参加面试的人数 150
接到面试通知者 200
吸引到的求职者 1200
（大致比例如上）
③防止应聘者造假
④信息流动的渠道（通过机构性渠道招聘，如大学、劳动市场，或非机构性渠道，如朋
友）

4 、必要的测试
①智力测试（认识客观事物的能力 - 深刻、正确、全面，运用知识解决实际问题的能力 -
解决问题的速度、质量）
分类：
a. 一般智力：学习、获取知识的能力 IQ
→测试基础性行为 [ 语言、文字处理、图表认知、数字运算、形状辨识、
空间知觉、动作感知、观察能力 ]
b. 社会智力：处理人际关系的能力（ eg. ICT ）
c. 机械智力：动手能力
②成就测试（模拟测试）：
a. 无领导群体讨论：进取心、说服力、沟通能力 etc.
b. 公文处理
c. 角色扮演
→方式、程序、速度、效果
③PIP 测试（ personality 个性、interest兴趣、 preference 偏好）
a. 偏好：对某些问题的观念（重工薪or重公正对待or……）
b. 个性：心理素质、外内（向）理感（性），职位有性格要求（使人的个性与职位相匹
配）
④知识测试：基础知识、专业知识；利用知识解决问题

5 、面试（主观性强）
①分类：
a. 从提问的方式分为：
Ⅰ 结构化面试（信度和效度高、公平公正；灵活度低、有些僵化——无法对考生的某些方
面进行延展）
Ⅱ 自由式面试（一致性低、效度低；灵活度高）
Ⅲ 混合式面试（事先准备好结构化的问题，面试时自由开展）
b. 按面试的人数分为：一对一，多对一
c. 从轮次可分为 1 次或多次
②面试过程
a. 面试前：
Ⅰ 确定考官（考官的主观性十分重要；考官应该具有较好的个人品质，如坚持原则、不徇
私、廉洁公正，应具有客观评价、较强的人际沟通的能力，如把握面试者心理，考官需要
对职位有所了解，具有一定的谈话技巧）
Ⅱ 设计面试内容（面试问题包括：个人背景、个人成就、知识、兴趣爱好、价值、求职动
机和意愿、思维和表达能力、举止和仪表）
Ⅲ 其他：面试方式的选择、面试场所的设置
b. 面试中：（面试中遇到的障碍）
考生提供的信息失真（考生紧张）；考官提问离题；考官先入为主的偏见；考官的心理效
应（晕轮效应、首因效应、次序效应）
c. 面试后：总结

第六部分 绩效管理

1.绩效管理的循环图
组织目标的分解
职位的职责
绩效计划
1 活动：与员工一起确定绩效目标与行动计划
2 时间：一开始
↓
绩效实施、辅导
1 活动：观察员工的计划，记录，总结绩效，商讨，提供反馈、指导建议
2 时间：贯穿始终
↓
绩效评估
1 活动：评估绩效
2 时间：结束（如：年末）
↓
绩效的反馈面谈
1 活动：主管就评估结果与员工进行讨论
2 时间

 考核 VS 管理
考核 管理
内容 结果 结果 、过程
着眼点 控制 激励
重心 表格 与战略的联系
上司 裁判 教练
时间 一次性 持续性
沟通 单向 双向

 评估结果的运用（奖金发放、人事调整、培训）
目前存在的问题：重计划与评估，忽略沟通与反馈面谈

2.KPI （关键绩效指标）
设定指标，增加或降低其权重（加权给分或扣分），如重大事故、安全事故、重大投诉、
媒体批评

3.SMART （设定指标的原则）
S ：specific具体
M ：measurable可衡量（数值化、行为化）
A ：attainable可实现的
R ：relavant限制性的，可观察、可证明
T ：time-bound有时限的

4. 平衡计分卡（用于评价单位表现，非个人）
①顾客维度（产品、数量、质量、性能维护）
②内部流程（业务）维度（企业必须有一两项核心竞争力or比较竞争优势）
③创新学习维度（持续提升价值、创造，自我成长 eg. 人力资源产品线、技术、能力）
④财务维度（满足股东）
——平衡计分卡定义（逻辑）：
平衡计分卡表明：员工需要什么样的知识、技能和系统（创新学习），才能创新和建立适
当的战略优势和效率（内部流程），使公司能把特定的价值带给市场（客户），从而最终
实现更高的股东价值（财务）

5. 绩效评估的类型
①效果主导型：重结果，不重过程、行为；容易操作 [ 标准的制定、评估的执行 ] ，但具
有短期性、表现性的缺点；适合生产操作性的人员，对于事务性人员不适用 [eg. 公务
员]
②行为（过程）主导型：重过程、行为而非结果；适合管理性、事务性人员
③品质主导型：评估员工表现出来的品质，着眼于人如何如何，定性指标；对于测试工作
潜力具有一定作用；难于操作 [ 信度和效度较差]

6. 考评原则
①明确性、公开性：考评标准、考评程序、考评责任明确
②客观：
以事实为基础，避免主观与情感；将被考评者和考评标准相比、而非人与人之间比较
③直接上级承担考评工作：更了解更方便
④反馈：
评估结果需反馈，促进改进，这是考评的出发点也是意义所在 [ 方式：公开or私下 ]
⑤差别：有差别有激励 - 功绩制 [ 使两头小中间大 ]

7. 管理人员评价要素的基本模式
素质结构：法治观念、事业心进取心、责任心、自知之明
智力结构：自学能力、直觉的思维能力、综合分析能力
能力结构：目标定向能力、决策能力、创造能力、组织能力、协调能力、应变能力、
交涉能力、敢冒可估风险的能力、人际关系能力
绩效结构：工作效率、工作产生的经济效益和社会效益

 素质结构
经营管理：法治观念、市场观念、用户观念和任务观念、责任心
技术管理：法治观念、技术意识和经济观念
行政管理：法治意识、群众观念、纪律性、责任心、公道
 智力结构
经营管理：知识面、本行业的知识、综合分析能力
技术管理：专业知识、知识面、对新技术新产品的敏感性
行政管理：经验的积累、现代科学知识（现代化办公）、综合分析能力
 能力结构
经营管理：处事能力、控制能力、及时发现问题的能力、信息沟通能力、谈判能力、
社交能力
技术管理：科学技术的鉴别能力、信息沟通能力、协调能力
行政管理：处事能力、沟通能力、鼓动和表达的能力、辅助决策的能力、控制能力
 绩效结构
经营管理：工作效率、经济社会效益
技术管理：科技成果（及其所产生的经济社会效益）
行政管理：工作效率、社会效益

结构 | 对 基层（一般工作人 中层 高层决策
象 员） 者
素质 25 25 20
智力 20 20 20
能力 25 20 20
绩效 30 35 40
素质：随等级的上升而下降（对一般高层来说，素质已不成问题）
绩效：随等级的上升而上升

德：个人品行、职业道德、政治思想（道德政治化在逻辑上是否讲得通？ - 信仰共产主义
的人是否道德好？）
勤：工作态度
能：能力
绩：成绩

能力
①基础能力：知识（基础知识、专业知识、实务知识）、技能技巧
②业务能力：
a) 理解能力、判断能力、决断能力→解决问题能力
b) 应用能力、规划能力、开发能力→创造能力
c) 表达能力、交涉能力、协调能力→对外交往能力
d) 指导能力、监督能力、统率能力→领导能力
③素质能力：
e) 智力素质
f) 体力素质
g) 性格个性

- 成绩的评价：工作数量、工作质量、教育指导、创造改进
- 能力的评价一般通过成绩进行评价（间接）
- 工作态度
①纪律性 ②协调性 ③积极性 ④责任 ⑤进取心

考评种类 因素 | 对 初级的普 中级的普通 高级的普通职位 中高级的指导职位

象 通职位 职位 （相当于初级的指
导职位）
底薪 成绩 20 25 25 25
态度 50 40 35 30
能力 30 35 40 45
奖金 成绩 40 50 60 70
态度 60 50 40 30
随着等级的上升，态度比重下降，低等级态度比重较高、高等级成绩比重较高

8. 六种常用的考评方法
（ 1 ）因素评分法
姓名
类别 | 分值 1 2 3 4
能力 （1）
（2）
（3）
态度
成绩（ 60% ）
优点：
①因素设定准确的话，基本可以反映工作、人员的实际全貌
②降低打分者的主观性
③简便易行
缺点：
①晕轮效应
②分数出现趋中现象
③打分松严不一（平衡的问题 - 如何平衡各部门、个人的标准）

（ 2 ）评语法（不是主流）
用于细节分析
缺点：若仅采取评语，会导致主观性大大上升；技术上，用词局限，表意局限

（ 3 ）强制分配法（事先设定好优劣比例，然后把人往里面填）
事先设定差别，使人群中优劣分明，中间人趋多，正态分布
优点：基本吻合正态分布的状况，比例可以接受；搞出差别，激励，避免糊弄
缺点：比例设置的合理因素；出现争名额、抢比例的现象（单位之间）

（ 4 ）关键事件法（某些行为会对职位导致重大影响，通过这些行为进行加分或扣分）
缺点：关键事件一般不存在于奖惩条例内→不能事先穷尽一切情况，只能事后评价

（ 5 ）结果取向评价法
最客观，如计件工资
缺点：结果如何设定？-[中等目标为宜]-标准较难设定 - 可行性越来越少；
重数量忽略质量，短视

（ 6 ） 360 度全方位考评方法
上级、下级、客户多方面考评——多维度——对自己的了解范围广，较全面
缺点：考核成本高；各维度的比重设置

第七部分 培训

意义：解决问题，提高能力，增强组织竞争力 etc.

一、概述
（壱） 培训对象、范围、原则
1 、对象
针对不同层次的不同需要制定
高层（发展方案）
中层
 基层（培训方案）

左边：上小下大：操作执行能力（下级需要更多）
中部：上下一致：人际沟通能力上下都一样
右边：上大下小：目标设定、战略规划能力（上级需要更多）
【学习能力：贯穿上下，所有层级都需要】

2 、范围
知识：
对所在组织的知识（目标方针发展战略）；令人满意地完成本职工作需要的知识
技能（能力）：
人际关系的技能；完成本职工作需要的技能
态度：
忠诚感；信任

3 、原则
针对性（以解决问题提高能力为目标，不同人群不同需要 - 区别性）
实用（问题取向）
方法多样性（可以提高培训者的兴趣）
成本效益

（二）培训过程
1 、过程
①了解需求（当组织和个人的能力和对未来的期望状态发生差异时产生）
②确定培训项目
③制定培训计划（包括：设计课程、选定方法、确定培训需要的条件、选定师资）
④培训实施
⑤对培训的评估（培训工作本身的有效性评估，培训之后所产生的效益评估）
⑥对下一轮培训提供借鉴

- 经费预算
①比例法：预先设定该组织的培训费用占某一基准值的百分比
②需求法：根据安排的培训，逐项计算经费，然后加总
③推算法：以以往培训费用平均值，结合当年实际情况，推算经费
④人均法：预先设定每个员工的培训费用

- 选定师资：理论 + 实践

- 培训类型：
①脱产
②在职：
边干边学，针对性强；过程中能立即得到反馈；灵活
but 常规简单；缺乏系统长期考虑；若无恰当的引导者则效果不彰
（其中一种方式：岗位轮换）
- 常用方法
①讲授法：
可提供一些相关信息，若老师优秀则效果比较好
培训结果完全系于老师；无法因人施教；费用昂贵
②角色扮演（模拟场景）：
可培养人从对方的角度设身处地地思考问题，在互动中学到书中学不到的知识
③案例分析：
直观，易于被学员认同，使大家在争议中共同进步
难以完全复制现实场景；好的案例的写作比较困难
④远程培训
⑤虚拟培训法：
得益于信息技术的发展

- 评估
①对培训老师的评估（学员评估以及自我评估）
②对整个过程的评估（后勤等）
③培训效果（评估方法：定性、定量）
积极的结果
不好不坏
消极的结果
定性：按照数量、质量等进行划分
定量： S=(A2-A1)×t×B-D
S ：培训效益
A2 ：培训后的年效益
A1 ：培训前的年效益
t ：人数
B ：培训所学可持续的年份（所学不过时）
D ：投入

- 学习理论和学习曲线
①有效学习需要的条件
 人们必须受到激励去学（有用），使有动力
 应该给学习者设定标准（该标准可以用来衡量进步）
 有老师来进行指导（提供方向和反馈）
 学习者应该在学习中得到满足（兴趣）
 学习要采用多种方法（通过多样方法、技术保持和提升兴趣）
 留出消化的时间
 学习者应该接受正确行为的强化
 正确的学习方法
②学习曲线
EWS （ experience workers standard ，“有经验的工作者的标准”）（ EWS 指数与时间
成正比）
表明达到 EWS 是需要时间的
也有永远达不到 EWS 的学生

第八部分 薪酬制度（工资 +福利），此处侧重讲工资

1 、定义
工资水平：一定时期内大到一个国家小到一个单位，劳动者工资收入达到的平均高低程度

2 、影响工资的因素
①经济发展水平
②劳动生产率
③经济效益
④员工数量（反比，人均下来……）
⑤物价水平（ real wage ，工资是对价格而言的）

3 、最低工资：
 由法律规定的，在一定时期内支付给劳动者的最低工资数额
 保障最低生活水平的需要（可以生活，无法享受）

4 、工资形式
①计量形式：
- 计时：简便易行，无法激励
- 计件：按照劳动成果
②结构形式：
- 基本工资（应该 70/75 ）：根据工资标准支付，并在一定时期内保持不变的工资。是主
体部分、劳动者工资的主要形式，也是计算退休金、保险金、抚恤金的基础。
- 辅助工资（应该 30/25 ）（奖金 + 津贴）：由于基本工资的不足（因为保持不变，因而
在一定时期内不能及时反映劳动者劳动的数量和质量，激励），奖金是可变的（可变工
资）。津贴主要是补偿劳动者特殊、额外的劳动消耗。
- 我国的辅助工资一般都超过了基本工资（非标准模式），后果：一旦离开这个岗位，工
资就会急剧下降（如退休金是按照基本工资计算）→公务员工资改革，主要改革工资结构，
加大基本工资，削减津贴奖金

5 、工资的等级
①横向（计划经济时期，各个行业的工资不一样）
②纵向：最高和最低
（逐渐下调，相对差距减小）差距通常是8-12倍为合理

6 、工资制度的原则
①公平性
（ 1 ）内部公平：
 按劳取酬（公平的工资制度的首要原则）打破平均主义和分配不公
 同工同酬（解决组织内部岗位之间关系的原则，避免不公）但是岗位对组织和岗位上
 的人对组织的价值是不一样的，也可以成为内部公平
（ 2 ）外部公平：与劳动力市场上平均的价格平衡
Eg（公平性）. 地方公务员工资的来源：基本工资 + 地方财政收入（ + 部门创收 - 自阳光
工资施行以来取消）
②竞争性（使工资在市场上具有竞争力）
③激励性（维持劳动者的生活需要，且能调动工作积极性）
奖金；计件工资
④从实际出发
从财政的实际情况出发；定期加薪；与物价增长相适应

7 、主要的工资类型
①职位工资制（不同岗位对技能、责任要求都不一样）
优点：采取同工同酬，内部公平性相对较强；职位晋升也意味着收入增加，可以调动积极
性。
缺点：如果一个员工长期得不到晋升，他的工资不会增加，如何调动他的积极性；忽略了
职位上的人对组织的价值（职位本位or能力本位？）
②技能工资（以人的资质决定）
优点：使员工重视自身资质的提高；给不愿在行政岗位上发展的人以发展道路。
缺点：资质评定有困难；对于能力已经达到顶端的人尤其是在年轻时就达到的人如何进行
激励？（宽带工资：突破工资等级）
③绩效工资（以结果决定 - 将劳动贡献和劳动报酬结合） - 弥补性（弥补基本工资）
优点：具有很强的公平性，灵活性，激励性。
缺点：具有不稳定性，存在风险；绩效指标的衡量；同时会助长机会主义，实用主义，只
重视短期利益（eg. 为创造 GDP 破坏环境等）。

8 、影响薪酬的要素
①战略：
发展阶段 初创期 成长期 成熟稳定期 衰退期 再造期
薪酬的竞争性 强 较强 一般 较强 较强
薪酬的刚性 小 较大 大 较大 小
薪 基本工资 低 较高 高 较高 较低
酬 绩效奖金 较高 高 较高 低 较高
构 福利 低 较高 高 高 低
成 长期薪酬 高 较高 高 低 较高
三种不同的战略：
①市场匹配：与市场的平均工资相符
/ 市场领先：高于 / 市场滞后：低于
②职位
③素质
④绩效
⑤市场：劳动力的供求关系

二、公平理论（亚当斯）
个人的输出除以个人的收入等于他人的输出除以他人的收入： OP/IP=OO/IO
- 个人公平：自己的付出和所得之间感到公平
- 过程公平
- 内部公平：组织内部岗位之间的同工同酬
- 外部公平：与市场上的平均工资持平
 外部公平会导致内部不公平：
组织在乎增量，忽略存量。组织太重视外部公平，进而导致内部不公平→引发内部矛盾→
存量员工要么辞职，要么降低效率消极怠工（提供与自己所得相应的劳动）

三、薪酬体系的设计
①薪酬调查（在劳动力市场上，调查同类组织的工资）
②确定每个职位的相对价值（见职位的评价）
③将类似的职位归入一个工资等级（根据职位评价的分数结果， 100-200 分的不同职位进
入同一工资等级）同一等级内的平均工资应该与劳动市场相等为最好。
④确定工资曲线（分配线）
⑤确定工资浮动的幅度（即同一等级内在平均工资上下浮动）
⑥设计等级重叠（不能前一个等级的最高就是后一个等级的最低）通常情况下，前一个等
级的最高的人的价值比下一个等级的最低的人大。

四、工资设计方法
（ 1 ）点数制（只知道自己是多少分，工资由分数乘以指数，指数根据组织收益确定）
（eg. 源自 1930s 的美国，现在台湾、澳门政府部门施行）

台湾的点数表
官等 1 2 3 12 13 14
分数 × × 800 800
× 800 790
780 … 780
… 750 750
… 730 730
710 710 710
690 690
本俸 年功俸
好处：
简便；（会考虑通胀）；指数灵活（根据收入盈余调整，使工资支出与财政收入相协调）

（ 2 ）因数制（美国公务员工资）
美国工资表
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
官 54周 108 周 156 周
等
1 170 201 22000
00 71
 2 200 25000
17
3

14
15
绩效工资 - 但评估系统尚未形成
SSE

（ 3 ）中国公务员工资
职务 级别 奖金 津贴
（职务工资 + 级别工资）
Eg. 4000+3000 - 国家主席（领导职务）
380+520 - 科员（非领导职务）

中国27个级别，每五年加一个级别，每两年工资加一个档次

标准工资 + 地方财政收入 + （所在部门的创收）

上海：镇高于区高于市（区是一级财政单位，镇是看地方收入）
目前国家公务员工资低于社会

公务员薪酬
工资 福利 保险 退休金
基 本 津贴 补贴 奖金 医 住房公积 养 老 保
工资 疗 金 险
职 务 岗位 工 作 年终一次
工资 性 性
级别 地区附加 生 活
型
艰苦边远地
区

工资政策
目标

职位评 工作评
价 价
工资结 个人收
构 入
劳动 工作福
利调整

福利计
划
员工表
现

第九部分 沟通、激励与冲突

沟通是信息往来的过程，构成过程的四个要素：
①信息源 ②编码 ③解码 ④反馈

一、沟通类型
1. 正式沟通与非正式沟通
正式沟通 非正式沟通
内容 工作 客观存在的其他内容
渠道 稳定 随机形成（eg. 手机）
作用 / 对正式沟通起正面 / 负面作用（谣言四
起）
关系 相反，此消彼长，因此能公开就尽量公开

2. 语言沟通和非语言沟通
（ 1 ）语言只是构成信息内容的一部分，其余非语言。
（ 2 ）非语言沟通的构成：
①姿势 ②面部和眼睛 ③声音（音调、抑扬顿挫、音量） ④手势 ⑤触摸（传递好
感）
⑥服饰（专业化：职业化、场合着装、地位 - 着装特点：时间 T ，场合 P ，对象 O ）
⑦距离（亲密距离，私人距离，社交距离，公众距离）
（ 3 ）语言和非语言的关系：
两者出现冲突时，更相信非语言；语言未表达的，可用非语言表达出来。

二、沟通模式
1 、沟通中会出现干扰

（入）
甲
需要动机结构
（需要产生动机，动机产生行为）

公开的行为因素（外在）：个性、姿势、声音、表情、外表；
隐蔽的行为因素（内在）：经历、看法、信仰、态度、智力、动机、语义差别、解释

沟通的环境因素：
利于沟通的开放系统（关系密切、互相信任、关心福利、可靠感）；
不利于沟通的封闭系统（关系疏远、互不信任、不关心福利、缺乏安全感）

初次沟通时需要注意公开的行为因素
看法信仰态度是人际沟通的最大障碍
2 、沟通技巧（听、说、提问）
（ 1 ）听：听清楚并正确理解，有问题要提出来；听的过程中要观察对方的非语言（面部
表情等）；不要随意打断对方；不要有先入为主的成见
（ 2 ）说：对所讲内容要有自信；演讲前要做好准备；平时要注意自身气度和修养；不讲
假大空；注意表达的训练；幽默风趣的语言

3 、激励
A. 对人性的假定
（ 1 ）理性经济人假定：人的行为总是受到物质驱动，利益最大化
——奖励 + 惩罚 → 提高表现
（ 2 ）社会人假定：经济需求不是主要的，重要的是人的归属感
——不令人反感的监督 + 社会需求的满足 → 工作满意 → 提高表现
（ 3 ）人是自我实现的人（人最重要的需要）
——内在因素：成就感、得到承认、个性、工作本身 + 外在因素：奖惩
→保持工作满意→提高表现
（ 4 ）复杂人假定
——期望模式：奖励价值×成功可能性 →努力 + 能力 + 看法 → 行动
a. 正向激励（获得什么）：动机→刺激→价值→成功几率
→a1. 成功→衡量努力和付出是否平衡→满意与否→再始
→a2. 失败
b. 负向激励（逃避什么）：动机（保有现有利益）→刺激→考虑影响→逃避→行动
→b1. 成功→心情松弛，继续自保→再始
→b2. 行动不当，失败→挫败感，紧张情绪
B. 激励形式
（ 1 ）目标：不能过高（“跳一跳，够得着”），也不能过低—— 0.5 目标（中等难度，
多数人可通过努力达到）
（ 2 ）评判：客观，及时，价值引导
（ 3 ）榜样（人的行为的参照系）：实事求是，防止机械主义的模仿
（ 4 ）荣誉
（ 5 ）逆反
（ 6 ）许诺

4 、冲突
（ 1 ）理论
①传统观点（20世纪二三十年代）：冲突总是消极、有破坏性的，同暴力、破坏、无理性
联系在一起，须避免
②行为观点（20世纪三四十年代）：冲突是不可避免的自然现象，有时甚至对组织有正面
影响，只须把其合理化
③互动观点（20世纪七八十年代）：在某种程度上鼓励冲突，尤其在领导人做决定时鼓励
不同观点——一个和谐、平静的团体，往往也会成为静止的、对变化无动于衷、死气沉沉
的团体——冲突可激活组织（鲶鱼效应）

（ 2 ）阶段
①潜在反对：预先条件，沟通，结构，个人考量
②认识个人化：察觉冲突；感受到冲突
③行为：产生公开冲突→解决方法（你死我活；回避；合作；妥协）
④结果：团队运作提高or下降

期末考试

地点： H3201
题型： 2 名词解释（20分）+2论述（80分）