TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE APIZACO

MANUFACTURA ESBELTA

INGENIERIA INDUSTRIAL

ACTIVIDAD: Listado de herramientas japonesas Lean

Catedrático: Maurino Olivares

Alumno:

PEDRO CERVANTES SANCHEZ

8vo. SEMESTRE

Fecha: 22 de Marzo de 2018

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Contenido
Value-stream Map VSM ........................................................................................................................................................ 3
8 Ds (Ocho Diciplinas) ........................................................................................................................................................... 5
Gemba ................................................................................................................................................................................... 9
Gestión de la calidad Total (TQM) ....................................................................................................................................... 11
Células de Manufactura ...................................................................................................................................................... 16
Control Visual (Andon) ........................................................................................................................................................ 18
FODA ................................................................................................................................................................................... 22
Hoshin Kanri (despliegue de los medios para alcanzar los objetivos) ................................................................................. 25
SIPOC................................................................................................................................................................................... 28
TPM Mantenimiento Productivo Total ............................................................................................................................... 29
JIT Justo a tiempo ................................................................................................................................................................ 33
KAMBAN.............................................................................................................................................................................. 35
TPS (Sistema de producción Toyota) ................................................................................................................................... 37
SMED ................................................................................................................................................................................... 44
HEIJUNKA ............................................................................................................................................................................ 47
TAKT TIME ........................................................................................................................................................................... 52
SISTEMA PULL ..................................................................................................................................................................... 55
FLUJO CONTINUO................................................................................................................................................................ 57
5 PORQUE ........................................................................................................................................................................... 58
3’M’S / Trabajo estandarizado ............................................................................................................................................ 60
VGB’s/ Equipo de trabajo .................................................................................................................................................... 61
MRP ..................................................................................................................................................................................... 63
Diagrama CTQ ..................................................................................................................................................................... 65
SIPOC................................................................................................................................................................................... 67
APQP ................................................................................................................................................................................... 68
BENCHMARKING ................................................................................................................................................................. 72
TEORIA DE RESTRICCIONES ................................................................................................................................................. 76
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) ................................................................................................................ 82
DMAIC ................................................................................................................................................................................. 86
CROSS FUNCTIONAL MANAGEMENT .................................................................................................................................. 89
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) .......................................................................................................................... 90
PDCA (plan do check action).......................................................................................................................................... 92
QC STORY RUTA DE LA CALIDAD ......................................................................................................................................... 96
DOE (METODOS TAGUCHI)................................................................................................................................................ 101

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Value-stream Map VSM

¿Qué es?
VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite
detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de
materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con
esta técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso
para posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM
es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora
siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso
del cual se obtienen los mejores resultados.
Objetivos:

 Identificar las actividades que no agregan valor al proceso.

 Iniciar actividades necesarias para eliminar actividades que no agregan
valor y reemplazarlas.
Metodología:
Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemática
que se describen continuación.
1) Identificar la familia de productos a dibujar
Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz producto-
proceso, teniendo en cuenta que “Una familia de productos son aquellos que
comparten tiempos y equipos, cuando pasan a través de los procesos”.
Una vez realizada la matriz debe lucir como la siguiente:
En esta matriz se identifican 2 familias, las
maquinas/equipos u operaciones que
pertenecen a cada familia se deben
agrupar para iniciar una formación por flujo
del producto y poder implementar
herramientas como SMED, Kanban, etc. Y
sobre todo para poder disminuir el
inventario en proceso.

2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre

operaciones, flujo de material e información.
En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el
flujo de información y el flujo de producto, generalmente cuando no se ha

3
implementado Lean Manufacturing los mapas que se obtienen se ven como el
siguiente ejemplo.

3) Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro.

Este pasa es el más complicado de todos ya que requiere de experiencia para
poder diseñar el estado futuro en muchas herramientas Lean
como Kanban, SMED, Kaizen.

En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto,

se debe analizar y responder las preguntas ¿qué procesos se integran?,¿ cuantos
operarios requiere la línea?, ¿cuántos equipos?, ¿qué espacio? y ¿cuánto el stock
en proceso?
El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos
bajos por día entre la cantidad de piezas a producir por día.
El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen en rojo
en el ejemplo.
El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al
producto, es la suma de
los tiempos en verde del
ejemplo.
La cantidad de
operarios requeridos se
calcula dividiendo
el contenido de trabajo
(WC) entre el Tack time
(TT).
4) Dibujar el VSM futuro
VSM Objetivo o futuro

4
El propósito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de
desperdicios, por eso la implementación de un esta futuro debe hacerse en un
periodo corto de tiempo, la meta es construir procesos que estén vinculados con
los clientes, trabajando al Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).
5) Plasmar plan de acción e implementar las acciones
Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar
plasmados en un plan de acción, hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado
futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente para
alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas persiguen a diario.
Ventajas:
En el VSM se debe identificar:

 Identificar el proceso cuello de botella

 Identificar el donde se desperdician productos
 Identificar el donde se desperdician recursos (tanto hombres como
maquinas) y
 Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas existencias
 Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.
 Identificar cual flujo empujado debería ser jalado y en consecuencia y a
cuales les falta el respeto por el FIFO.

8 Ds (Ocho Diciplinas)

¿Qué es?:
8D es una metodología Sistemática para identificar, corregir y eliminar
problemas. 8D significa 8 Disciplinas (8 pasos + Disciplina =8D), que Permite
desarrollar ventajas competitivas al solucionar rápida y efectivamente los
problemas, mantener a los clientes por el buen servicio y la calidad en los
productos que se proveen, disminuir la cantidad de problemas dentro de la
organización.
Las 8 disciplinas son:
D1: Establecer un grupo para solución del problema
D2: Crear la descripción del problema
D3: Desarrollar una solución temporal
D4: Análisis de causa raíz
D5: Desarrollar soluciones permanentes
D6: Implementar y validar soluciones
D7: Prevenir la recurrencia

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D8: Cerrar el problema y reconocer contribuciones
Objetivos:

 Reducir el costo de Manufactura.

 Impulsar la calidad y Productividad.

Metodología:

D1: Establecer un grupo para la solución del problema

Para empezar el proceso de solución de problemas siguiendo los pasos del 8D se

debe establecer un equipo de investigación multidisciplinario, en donde todos los
integrantes tengan la experiencia para entender
el problema y autoridad para implementar
soluciones, tengan la disposición y el tiempo
para pertenecer al grupo y tengan diferentes
competencias que permitan ver los diferentes
aspectos que pueda tener el problema.

D2: Crear la descripción del problema

En este paso se debe crear una descripción del problema que contenga
información clara, concisa, que contemple varios aspectos del problema. Esta
información debe ser obtenida
preguntando a las personas que están
directamente involucradas, es decir
quienes trabajan en el área o proceso
objeto del problema.

La descripción del problema se debe basar en hechos reales, es decir que el

grupo 8D debe ir al lugar real (Gen-ba) y ver que está sucediendo (Genchi
Genbutsu).

Para completar la descripción del problema se deben contestar preguntas

como aparentemente cual es el problema?, Que está pasando VS que
debería de estar pasando?, En donde está pasando?, Cuando está
pasando?, Cuando no está pasando?, Quiénes están involucrados? Y Cual
es el alcance del problema en cuanto a costos, calidad, seguridad, daños,
etc..? El equipo debe tener un líder quien debe manejar la información de la
investigación, debe mantener informado al grupo y a las personas
involucradas con el problema (stakeholders), y es quién debe hacerse
responsable por que se cumplan los objetivos establecidos por el grupo 8D.
D3: Desarrollar una solución temporal

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 En algunos casos es necesario implementar una
solución temporal para controlar los efectos que
pueda tener un problema, esto para dar tiempo a
encontrar la causa raíz del problema y dar una
solución definitiva al mismo.

Es importante que la solución temporal sea evaluada

y probada antes de su implementación, y que se documente muy bien para poder
ser removida en su totalidad cuando sea implementada la solución final a la causa
raíz del problema. Esta solución temporal se debe poner en consideración de las
personas involucradas en el proceso y que puedan verse afectadas por los efectos
que pueda tener.

No debe olvidarse que esta solución es para remediar temporalmente los

efectos que cause el problema en cuestión, mas no es la solución final, por
lo que el grupo 8D debe continuar trabajando en las siguientes disciplinas
hasta cerrar el caso.
D4: Análisis de causa Raíz (RCA)

En esta disciplina se deben identificar la causa o causas de los síntomas que

se están presentando. Cabe anotar que el problema que se define en la D2
(Crear la descripción del problema) en principio es la consecuencia o
síntoma de una o varias cosas que lo han ocasionado.
En la mayoría de los casos no es tan evidente la causa raíz por lo cual se
debe hacer un análisis que conduzca a encontrarla. Para esto primero es
necesario observar detenidamente el proceso que contiene el problema,
obtener información directamente de las personas que tienen la experiencia
y de datos reales obtenidos.
Después de tener una o varias causas se debe utilizar la metodología de los
5 porqué hasta obtener las causas iniciales. La causa raíz se identifica
comprobando que al eliminarla el problema no debe tener recurrencia.
D5: desarrollar soluciones permanentes.
Una vez encontrada la causa raíz del problema en cuestión se deben
plantear soluciones permanentes que la ataquen directamente. Estas
soluciones deben probarse hasta comprobar que efectivamente la causa raíz
ha sido detectada y eliminada.
Es probable que al implementar la o las soluciones permanentes se vean
buenos resultados pero si el problema persiste se deben buscar más
soluciones hasta que este sea eliminado en gran medida.
D6: Implementar y validar soluciones

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Después de haber desarrollado y probado la o las soluciones permanentes
se debe planear y realizar la implementación, y posteriormente verificar que
funcione correctamente, es decir que no se presente recurrencia.
Se recomienda tomar mediciones para saber si las acciones realizadas son
efectivas y saber en qué momento reaccionar cuando se den medidas
descontroladas.
D7: prevenir la recurrencia

La información obtenida de un 8D es tal vez lo más importante de todo este

proceso. Porque permitirá que los logros obtenidos en la solución de un
problema en un área de trabajo se puedan trasladar a otra área en donde se
presenten problemas similares, y sea una manera eficiente de que el trabajo
de un grupo sea de ayuda para que otros grupos puedan llegar más rápida y
efectivamente a soluciones permanentes a situaciones no deseables que se
estén presentando. De igual manera tomar acciones preventivas a
situaciones que se puedan presentar en los diferentes lugares de trabajo.
para prevenir la recurrencia puedes hacer:
FMEA, Cambio de políticas, procedimientos, estándares, Poka Yoke.
1) Revisando el historial de problema
2) Identificar las políticas y prácticas que permitieron que este problema
ocurriera
3) Desarrolle un plan de acciones de prevención
Es importante en este punto del 8D realizar auditorías para asegurarse de
que la solución implementada está funcionando de acuerdo a lo esperado.

D8: cerrar el problema y reconocer contribuciones

Una vez un problema ha sido auditado y se ha determinado que su solución

es efectiva debe ser cerrado oficialmente. En este punto se debe remover la
solución temporal que se dio en el paso D3, a menos de que se considere
parte de la solución permanente.

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Para finalizar el proceso el grupo debe preguntarse que estuvo bien y que
no, revisar las responsabilidades de los miembros y el líder del grupo, las
expectativas de los stakeholders, si los procedimientos pueden ser aplicados
en algún otro lugar, si se encontraron problemas adicionales, que se
aprendió y si finalmente se resolvió el problema.
Es importante reconocer la contribución de cada uno de los miembros del
equipo, ya que toda la organización se beneficia por las actividades que
contribuyen al mejoramiento continuo.

Gemba
¿Qué es?:
Gemba o paseo gemba (gemba walk en inglés) es un
concepto muy fácil entender pero por determinadas
razones, no acaba de implantarse en las empresas.
Es una palabra japonesa que significa “el verdadero lugar”.
El lugar real en nuestro caso es el taller.

Tenemos que ir a la fábrica a tomar contacto con los

problemas del día a día en el proceso de producción, que
no dejan avanzar como se debería y entenderlos de una
manera más profunda. Si realmente quieres entender
cómo se hace algo, cómo funciona y cuáles son
verdaderamente los problemas, es necesario ir al lugar y
comprobar cómo se está ejecutando el trabajo.

Objetivos:

 Ayuda a disminuir los costos

 Aumentar la calidad
 Incrementar la productividad de la empresa
Metodología:
Paso 1: Crear formato.

Según el tipo de observación y problemas puedes crear un formato para colocar

preguntas que debemos de hacer y así buscar según el análisis de datos
realizado.

Paso 2: Qué podemos medir durante el gemba?

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En muchos gemba hay que medir ciertas condiciones como duración de
actividades, temperatura, pruebas de laboratorio y otras cosas. Es bueno tener en
el formato un lugar para anotar las
mediciones realizadas.

Paso 3: Explicar funciones de cada

miembro.

Siempre me gusta determinar las

funciones de cada persona para el
gemba, ya que muchas veces pasa
que 3 o 4 personas están viendo lo
mismo pero si planeamos bien las
funciones eso lo podemos mitigar y
hacer que se pueda observar el problema en sus diferentes perspectivas.

Paso 4: Preguntar a los involucrados en el proceso con la metodología de los 5

Porque?

Aquí puedes encontrar el tesoro que buscas así que nunca dejes de hacer este
paso. Este paso trata de
tener un par de minutos con
las personas que hacen la
operación, que ellos
puedan decir lo bueno y lo
malo del proceso, que
atrasos tienen, causas que
ellos consideran,
estándares que no pueden
seguir debido a falta
herramientas etc…

Paso5. Reunión para revisar apuntes.

Una vez terminado el gemba es conveniente que el equipo busque un lugar

cómodo con el fin de consolidar toda la información y puedan comentar acerca de
lo que cada uno logró ver según su función.

Paso6. Crear contramedidas de los puntos a resolver.

Este paso nos invita a hacer un cronograma de las cosas que debemos mejorar y
es de suma importancia su ejecución adecuada para seguir realizando kaizen y
ver la mejora en los indicadores.

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Ventajas:

 La principal ventaja del método Gemba, es que encuentra la causa

fundamental (raíz del problema).
 Mejora la calidad
 Mejora la productividad

Gestión de la calidad Total (TQM)

¿Qué es?:

Gestión de la calidad total, consiste en aplicar el concepto de “Calidad Total” a los

sistemas de gestión de la empresa. Con ello lo que se pretende es integrar la
calidad en todos los procesos de la organización.

Objetivos:

 Ayudar a la organización a conseguir el máximo de eficiencia y flexibilidad

en todos sus procesos, enfocándola hacia la obtención de los objetivos a
corto y medio plazo.

Metodología:

La Metodología propuesta consta de 4 FASES, describiéndose para cada una de

ellas los objetivos que tiene su realización y las tareas a desarrollar. A
continuación se detallará cada FASE con sus etapas.

Fase I: ANÁLISIS DE LA NECESIDAD DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA

DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (SGC).

Objetivo: Conocer el motivo para el cambio. Las tareas en esta etapa son:

1. Efectuar el contacto de los consultores con la dirección de la organización: Una

empresa puede realizar ella misma el diagnóstico
pero se aconseja recurrir a especialistas externos a
la empresa.

2. Evaluar la necesidad del cambio: La

identificación de esta necesidad debe hacerse
sobre la base de la valoración, analizando uno o
varios períodos, el comportamiento de diferentes
indicadores tales como: Comportamiento de las
ventas, satisfacción de los clientes tanto externos
como internos, entre otros.

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3. Determinar las áreas de la organización que serán objeto de análisis.

Fase II: INVOLUCRAMIENTO.

Etapa 1: Lograr el compromiso de todo el personal.

Objetivo: Involucrar a la alta dirección de la entidad y a todo el personal de la

misma en el proceso que se comienza a desarrollar a partir de este momento y
que concluirá con la certificación del SGC. Las tareas a desarrollar en esta etapa
son:

1. Desarrollar acciones para sensibilizar y motivar a la alta gerencia: Incluye la

realización de reuniones, charlas, seminarios, conferencias, donde se muestre el
porqué es necesario la implantación del sistema en la empresa y las acciones que
serán necesario desarrollar.
2. Informar a todos los niveles de la organización el compromiso adquirido.
3. Impartir cursos de formación sobre el tema.

Etapa 2: Creación del grupo gestor.

Objetivo: Designar al grupo de personas de la

organización que conformará el grupo ISO 9000,
los cuales participarán juntos a los consultores en
todo el proceso. Las tareas son:

1. Definir el personal que participará

directamente en el estudio.
2. Capacitar al personal que conforma el grupo.

Fase III: DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA

Para saber Dónde se encuentra la empresa y hacia dónde orientar los esfuerzos y
recursos, la empresa requiere de un diagnóstico, por lo que esta fase juega un
papel importante en la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, ya
que sin un buen proceso donde se detecten las deficiencias que entorpecen el
trabajo de la empresa, es imposible trazarse objetivos para el logro del desarrollo
de la misma. Esta fase permite definir los puntos fuertes y débiles de la empresa,
así como determinar las amenazas y oportunidades de acción para la realización
del proceso de implantación del Sistema de Gestión de la Calidad.
Etapa 1: Identificación y caracterización de los elementos de la organización como
sistema y todos sus procesos.

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Objetivo: Conocer todos los elementos del sistema y de los procesos que en él se
llevan a cabo, caracterizando la manera en que se desarrollan actualmente, lo cual
constituye la base para poder realizar el diagnóstico. Las tareas en esta etapa son:
1. Caracterizar el sistema de forma general, así como identificar los principales
elementos del mismo y caracterizarlos que incluye Entradas:
2.. Elaborar el Mapa de procesos del sistema:
Los mapas de procesos son un mecanismo de gran utilidad para la evaluación de
los procesos de trabajo, además de ser una aproximación que define la
organización como un sistema de procesos interrelacionados, e impulsan a la
organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y
funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes
externos, proveedores y grupos de interés.

Etapa 2: Diagnostico
Externo.
Se requiere diseñar las
técnicas para el
diagnóstico externo del
sistema y ejecutar el
mismo. En este análisis se
tendrán en cuenta los
siguientes factores:
culturales, tecnológicos,
políticos, económicos,
legales, demográficos y las
características del
mercado.
Etapa 3: Valoración del cumplimiento de los principios de gestión de la calidad
Las tareas en esta etapa son:
1. Realizar recorridos por las áreas de la
organización y seleccionar la muestra.
2. Diseñar y aplicar las técnicas para diagnosticar
el cumplimiento de los principios de gestión de la
calidad en la organización: Incluye la realización y
aplicación de entrevistas a una muestra
representativa de los directivos y del personal en
las distintas áreas según corresponde, así como
la aplicación de métodos de recopilación de
información.

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3. Procesar y analizar los resultados del diagnóstico de los principios de gestión de
la calidad: esta tarea incluye el procesamiento de las encuestas y métodos
empleados para la recopilación de información.
4. Análisis DAFO: Definiendo las estrategias a desarrollar por la organización a
partir de los resultados del diagnóstico.

FASE IV: ANALISIS DE LOS PROCESOS

Objetivo: Verificación del cumplimiento de los requisitos de la norma ISO
9001:2000 en cada uno de los procesos del sistema e identificar los problemas
existentes en el funcionamiento de cada uno de sus procesos, utilizando la
reingeniería de procesos.
Etapa 1: Identificar los criterios claves de análisis de los procesos, a partir del
análisis de los requisitos de las normas aplicables a cada proceso.
Etapa 2: Diseño de las técnicas de análisis
Etapa 3: Aplicación de la reingeniería de procesos: para detectar los cambios que
deberán ejecutarse en cada proceso. Las tareas a desarrollar serán:
1. Identificar las razones para mejorar cada proceso.
2. Análisis del proceso actual (estado AS IS).
3. Investigar los nuevos paradigmas
4. Concepción del nuevo proceso, a partir del análisis de las reglas de oro y los
mandamientos para diseñar procesos (estado TO BE).

Etapa 4: Análisis de los resultados. Objetivo: Definir todas las deficiencias

detectadas y los problemas raíces, elaborando y aprobando el informe final del
proceso de Diagnóstico. En esta etapa las tareas a desarrollar son las siguientes:
1. Listar las deficiencias detectadas durante el análisis.
2. Definir los problemas raíces: Definir el o los problemas que por las relaciones
interdependientes existentes entre ellos representen la raíz del deficiente
desempeño de la organización, o sea los que presenten mayores relaciones con el
resto. Para ello se propone utilizar el Árbol de
Realidad Actual (ARA), técnica que permite definir
entre varios problemas los que representan la raíz
de la situación en la que se encuentra la empresa
con vistas a que la proyección de soluciones
comience por dichos problemas.
3. Elaborar, discutir y aprobar el informe final del
Diagnóstico.

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Etapa 5: Proyección de las soluciones. Objetivo: Proponer las soluciones más
factibles desde el punto de vista técnico, económico, social y medioambiental. En
esta etapa se desarrollarán las siguientes tareas:
· Definir para los problemas raíces las posibles soluciones.
· Selección de la mejor alternativa.
Etapa 6: Diseño o Rediseño de los procesos.
Objetivo: Establecer el procedimiento a seguir cuando la solución implica un
nuevo diseño o rediseño en los procesos actuales, aplicando la Reingeniería. Las
tareas a desarrollar en esta etapa son las siguientes:
· Nombrar al responsable del proceso y seleccionar el equipo de trabajo.

· Diseñar la organización del nuevo proceso, flujo de trabajo y actividades.

· Documentar los nuevos procesos.
Etapa 7: Implementación de los cambios. Objetivo: Poner en práctica los cambios
propuestos en los procesos con vistas a conocer las virtudes y defectos del diseño
realizado. Las tareas a desarrollar en esta
etapa son las siguientes:
· Confeccionar el programa para la
implementación de las soluciones.
· Tratamiento a la Resistencia al cambio.
· Implementar las soluciones

Etapa 8: Evaluación y ajuste.

Objetivo: Ajustar las soluciones que se implementen en dependencia de los
posibles cambios que ocurran en el entorno y en la organización, documentando
los cambios aprobados. En esta etapa se definen las siguientes tareas:
· Regular el proceso a medida que se implementen las soluciones. · Ajustar la
implementación de las soluciones.
· Revisar y aprobar y documentar los cambios realizados
Ventajas:

 Reducir los costos de producción

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  Un programa de gestión de la calidad total elimina defectos y residuos, lo
cual reduce los costos de producción en un negocio.
 Participación de los trabajadores

Una vez que los trabajadores comprenden que su participación e implicación en la

Gestión de Calidad Total es esencial para su éxito, el ánimo y la productividad
mejoran. Los trabajadores se empoderan mediante la participación en grupos de
mejora.

Células de Manufactura
¿Qué es?:
Una célula de manufactura es todas las
operaciones necesarias para producir y
mantener flujos de producción continuos o
son todas las operaciones necesarias
para producir un componente o el sub-
ensamble de partes realizadas cerca para
permitir la retroalimentación entre
operadores ante problemas de calidad u
otros. Una célula de manufactura es la
combinación más efectiva de operaciones
manuales y mecánicas para aumentar el
valor añadido y reducir el desperdicio.
Objetivos:
 Acortar los tiempos de manufactura.
 Reducir el inventario dentro del proceso
 Aumentar la calidad.
 Simplificar la calendarización de la producción.
 Reducir los tiempos de instalación.

Metodología:
El proceso de Diseño de Células de
Manufactura
Clasificación de las piezas en familias
que sigue un mismo o similar proceso
de fabricación, si se agrupan las
máquinas en células de trabajo se
tendrá algo parecido a líneas
específicas para la producción de

16
piezas en grandes series, con las ventajas inherentes en eliminación de tiempos
de preparación de máquinas, tiempos de espera, movimientos de piezas de un
lado al otro del taller así como una mayor especialización de máquinas y operarios
en la familia de piezas producidas en la célula. Para definir las familias de
productos, se establece la matriz de piezas-máquina utilizadas y se intentan
agrupar por sub-matrices en zonas de máxima correlación. Cada sub-matriz define
las máquinas que componen la célula y el grupo de piezas a mecanizar.
Las etapas para el diseño de células de manufactura son las siguientes:
1. Elaborar el esquema del proceso.
2. Elaborar diagrama de operaciones.
3. Elaborar matriz de familias de productos.

4. Elaborar mapeo de procesos antes de la implementación de células de

manufactura.
5. Realizar el cálculo de la capacidad de producción antes de la implementación
de células de manufactura.
6. Elaborar el bosquejo de células de manufactura.
7. Elaborar el mapeo de proceso futuro para la implementación de células de
manufactura.
8. Realizar el cálculo de la capacidad de producción futura para la implementación
de células de manufactura.
9. Elaborar el diagrama de bloques del proceso antes de la implementación de
células de manufactura.

10. Elaborar el diagrama de bloques

del proceso futuro de la
implementación de las células de
manufactura.
11. Requerimientos para Lay-out
futuro (incluir estudio
antropométrico).

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 12. Dibujar el Lay-out de la fábrica o área antes de la implementación de las
células de manufactura.
13. Dibujar el Lay-Out futuro de la fábrica o área de las células de manufactura.
Ventajas:
 Reduce el manejo de la pieza mayor.
 Permite operarios altamente capacitados.
 Permite cambios frecuentes en el producto.
 Se adapta a una gran variedad de productos.
 Es más flexible.

Control Visual (Andon)

¿Qué es?:
En japonés, Andon significa ‘Señal’ o bien ‘Linterna‘. Es una ayuda visual que
alarma y resalta dónde se requiere la acción. Piense, por poner un ejemplo, una
luz intermitente en una planta de fabricación que señala que la línea ha sido
detenida por uno de los operadores
debido a alguna irregularidad.
Quizás la manera más simple es la de
una serie de luces de distintos colores,
una torreta de colores. Así si la
producción está en una situación normal
(sin incidencias de calidad) se le suele
dar un color (blanco). Y si hay problemas
o incidencias de diversos tipos se asigna
un color al problema. Un ejemplo de
colores típicos puede ser:

 Blanco: Producción en estado normal.

 Rojo: Incidencia de Calidad
 Ámbar: Rotura de stock en algún componente
 Azul: Problema de mantenimiento

Objetivos:
- Hacer visibles los problemas.
- Ayudar tanto a los trabajadores como supervisores a permanecer en
contacto directo con la realidad del gemba.
- Motivar al personal a resolver los problemas sobre la marcha.

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 Metodología:
El sistema ANDON se implementa en una planta de producción en 12 pasos, los cuales
son:
1. Capacitar al personal involucrado en los principios, características y
beneficios de utilizar la herramienta de producción ANDON: En este paso,
lo primero es que se da a conocer el objetivo general de la herramienta,
describiendo inicialmente como es y que es, y cuál es su aplicación en las
plantas de producción. Se da a conocer el código de colores que se utiliza,
sus características, su significado y beneficios. La capacitación se
desarrolla en 2 etapas.

i) Documento previo: Se le entrega a todo el personal involucrado en el proceso

productivo un documento con toda la información previamente mencionada.
ii) Capacitación: Se realiza un taller dinámico, es decir, dependiendo de la planta se
hace un ejemplo práctico, donde se identifique los procesos anormales o
problemas y como el ANDON los puede solucionar.

2. Verificar prerrequisitos e identificar restricciones

a) Verificación de prerrequisitos: No existen prerrequisitos específicos para la

aplicación del ANDON, pero se tienen que tener en cuenta algunos aspectos
generales como:
i) Designar lugares específicos que permitan gran visibilidad de todos los centros de
trabajo, para así saber dónde ubicar luces, tableros y demás.
ii) Especificar claramente a todos los trabajadores los significados de las señales y
los colores para una buena ejecución.

iii) Los trabajadores se les debe inculcar

autonomía al momento de evaluar
señales y colores.
b) Identificación de restricciones: El
ANDON es una herramienta cuya
instalación es muy simple, esto es por
que consta de colores y señales fáciles
de interpretar por personal no
especializado en las operaciones de

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 fabricación y activarlas cuando se presenten las fallas en las operaciones. Lo
mencionado hace que no se llegue a ninguna restricción de esta herramienta.

3) Establecer alcance de la herramienta: Una vez hecho el estudio de lo que es la

ingeniería básica, determinando cuellos de botella, problemas y amenazas del
proceso productivo, se pasa a determinar cuáles son los puntos críticos del
proceso y se hace énfasis en la aplicación del ANDON en estos centros de
trabajo, aunque si el proceso es totalmente continuo, es posible aplicarlo en cada
uno de los puestos de trabajo.

4) Redactar el objetivo de la herramienta en términos del proceso productivo a

trabajar y asociar cada proceso con el beneficio principal que se desea conseguir
en dicho punto del proceso:. En los procesos comprendidos, se debe de tener
claro cuál es el beneficio que se desea obtener por la aplicación de dicha
herramienta.

5) Identificar situaciones anormales diferentes a los procesos de producción:. El

reconocimiento de las posibles anormalidades en los puestos de trabajo donde se
aplicara el ANDON debe de realizarse en grupos conformados por participantes de
los procesos adyacentes. Para esto se realizan tres actividades:

a) Lluvia de ideas de las situaciones que pueden considerarse anormalidades por

parte de los participantes del grupo.

b) Se filtran dichas situaciones de las cuales realmente pueden suceder en la

planta de producción.

c) Por último, la lista de las anormalidades obtenida del punto anterior, deben
clasificarse en una tabla, en categorías referentes a tipos generales de
situaciones.

6) Validación del código de colores asignado para las situaciones de las estaciones
de trabajo: La importancia de identificar los códigos de colores es que el tiempo de
respuesta radica en ese reconocimiento, ya que si no se maneja esta información,
los tiempos de respuesta serán más demorados o no habrá respuesta alguna por
el equipo de trabajo lo cual hará que la producción se pueda para y además que la
implementación de esta herramienta haya sido en
vano.

7) Establecer los procesos o áreas de trabajo

que contaran con indicadores luminosos para
indicar las condiciones de trabajo: Los procesos
que obtendrán indicadores luminosos, serán los
procesos críticos identificados con la ingeniería
básica y aquellos que se determinaron en el
alcance de la herramienta en la tercera etapa de

20
 la metodología.

8) Medir la frecuencia y el tiempo de respuesta actual frente a los tipos de

situaciones anormales: Se arman grupos de trabajos, y a cada grupo se le fija un
objetivo de medir durante una semana la frecuencia y el tiempo de respuesta
frente a las situaciones clasificadas como anormales, cada grupo de trabajo toma
una situación determinada anteriormente. Los grupos de trabajo juntan los datos
obtenidos y son conservados para usarlos en un futuro como medio de
comparación frente a la aplicación del ANDON.

9) Realizar pruebas piloto donde se mida la frecuencia y el tiempo de respuesta ante

los tipos de situaciones anormales: En esta parte se realizan pruebas para
analizar y observar el funcionamiento del ANDON, comparar las frecuencias y los
tiempos de respuesta versus los obtenidos en el paso pasado.

10) Realizar una comparación de los datos obtenidos en los dos pasos anteriores (8 y
9), para así concluir si fue beneficioso el uso de la herramienta: Con la información
obtenida en las dos etapas anteriores, se debe generar un gráfico.

11) Iniciar operación con la herramienta: Con los ajustes realizados, con las pruebas
piloto evaluadas y con los equipos de trabajando informados, la herramienta se
pone en marcha. A partir de esto, se van ajustando las metas conforme pase el
tiempo, y los resultados de implementar la herramienta deben de ser informado al
público para cualquier posible ajuste que haya que haces.

12) Monitoreas logros alcanzados: Además de la publicación constante de los

resultados y logros obtenidos, se debe de estar actualizando las metas
dependiendo de los objetivos logrados. Los grupos de trabajo son los encargados
del seguimiento del sistema y de evaluar efectividad frente a los objetivos y metas
propuestos.

Ventajas:

21
 - Es un sistema que alerta a todos los involucrados del proceso de
producción, si hay un problema, o algún potencial de problema en el
sistema.
- Agiliza la resolución de los diversos problemas presentados en el proceso.
- Evita que el empleado pierda tiempo de producción buscando ayuda para la
solución de su problema.
- Da la oportunidad de explicar causas reales del problema aun estando
activo el proceso. Así evita parar la línea de producción.

FODA

¿Qué es?:
El Análisis FODA es una metodología de estudio de la situación competitiva de
una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas
(situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades
y Amenazas. La situación
interna se compone de dos
factores controlables:
fortalezas y debilidades,
mientras que la situación
externa se compone de dos
factores no controlables:
oportunidades y amenazas.
Es la herramienta
estratégica por excelencia
más utilizada para conocer
la situación real en que se
encuentra la organización.

Objetivos:

- Ayudar a identificar y calificar los objetivos estratégicos, tomando

decisiones a conciencia acerca de dónde la empresa se sitúa actualmente
internamente.

Metodología:

1. Análisis Externo

22
La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese
entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y
amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.

Oportunidades: Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas,

que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser
aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen
en el desarrollo son:
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De qué tendencias del
mercado se tiene información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios
en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Qué cambios en los
patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas: Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o

proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las
preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿A qué
obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se
tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede algunas de las amenazas
impedir totalmente la actividad de la empresa?

2. Análisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros. El
análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización,
realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente. Algunas de las preguntas que se pueden realizar
y que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué ventajas tiene la empresa? ¿Qué
hace la empresa mejor que cualquier otra? ¿A qué recursos de bajo costo o de
manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado como una
fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?.
Debilidades: Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos
elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que
constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. Las
Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas
que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué se puede
mejorar? ¿Que se debería evitar? ¿Qué percibe la gente del mercado como una
debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?.
3. Elaborar matriz FODA

23
 4. Determinación de las estrategias a emplear.
Estrategia FO: se basa en el uso de las fortalezas internas de la organización con
el objetivo de aprovechar las oportunidades externas. Esta es la estrategia más
recomendada. La organización podría partir de sus fortalezas y utilizando sus
capacidades positivas, aprovecharse del mercado para promover sus bienes o
servicios.
Estrategia FA: Trata de
disminuir el impacto de
amenazas del entorno,
valiéndose del entorno de
las fortalezas. Esto no
quiere decir que siempre
se tenga que afrontar las
amenazas de una forma
tan directa, ya que puede
resultar más problemático
para la organización.
Estrategia DA: su
propósito es aminorar las
debilidades y neutralizar
las amenazas, a través
de acciones de carácter
defensivo. La mayoría de
las veces este tipo de
estrategias se utiliza sólo
cuando la organización
se encuentra en una
posición altamente
amenazada y posee
muchas debilidades, aquí
la estrategia va orientada
a la sobrevivencia. En
este caso, se puede llegar incluso al cierre de la empresa o un cambio estructural
de la misión.
Estrategia DO: su finalidad es mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas
24
oportunidades, pero no es capaz de sacarle partido por sus debilidades, podría
optar por destinar recursos para desarrollar el área deficiente y de tal manera
aprovechar la oportunidad.
Ventajas:
- Tratándose de un matriz resultado de un análisis, se puede determinar que
esta no requiere para su Operacionalizacion de costos, es decir, esta es un
producto hecha por los mercadólogos.

- Indudablemente el análisis FODA brinda nuevas visiones de mercado para

la empresa, todo por medio de la exaltación de las oportunidades y de sus
fortalezas; incluso, muchos estudiosos de la materia han encontrado la
reproducción de nuevos productos gracias a las debilidades.

Hoshin Kanri (despliegue de los medios para alcanzar los objetivos)

¿Qué es?
Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por
Políticas”, “Planeación Hoshin” , “Despliegue de políticas”, o de forma mas
completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.

Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una

dirección; mientras que Kanri significa administración o control.

La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las

actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse
metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno.
Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se
orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas
hacia un mismo objetivo.

Objetivos:

 Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave

utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un
sentimiento de necesidad y convencimiento
 Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los
objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos
 Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios
de entorno.

25
Metodología:

¿CÓMO LLEVAR A LA PRÁCTICA UN MODELO DE HOSHIN KANRI?

Cada organización puede encontrar su manera. Vamos viendo aparecer variantes
de método y diferentes formatos, en un estilo de gestión cada vez más visual. Los
autores del sitio web leanproduction.com presentan un modelo de 4 pasos. Son
éstos:

PASO 1. CREAR UN PLAN ESTRATÉGICO Y UNOS OBJETIVOS

CORPORATIVOS ANUALES.
Hoshin Kanri comienza con un plan estratégico (por ejemplo, unos objetivos
corporativos o una base para un plan de gestión anual) en el que el primer nivel de
dirección promueve los objetivos de largo alcance de la empresa. Este plan debe
ser cuidadosamente elaborado para priorizar un pequeño número de temas clave.
Algunas ideas a considerar a la hora de definir un plan estratégico y unos objetivos
corporativos:

1. No más de 5 objetivos principales. El mero acto de escribir metas puede crear

una falsa sensación de progreso. Así, fijar más objetivos puede sentirse como un
progreso mayor. En realidad, fijar un objetivo sólo es expresar la intención. Pasar
a la acción es la parte difícil.
Cada compañía tiene recursos
finitos y de energía y una
capacidad de atención limitada.
Centrarse en un pequeño
número de objetivos hace que el
éxito sea mucho más probable,
más que dispersando la energía
hacia docenas de objetivos
diferentes. Visto de otra manera,
si se dice que todo es
importante, enseguida ocurre
que nada es importante.

2. Evolución vs. Revolución. Los objetivos pueden ser evolutivos (metas

incrementales obtenidas generalmente a través de la mejora continua) o
revolucionarios (avances con un cambio dramático). Ambas son formas oportunas
e importantes para la mejora.

3. Consenso de arriba a abajo. El equipo de dirección es responsable de

desarrollar el plan estratégico, es una de sus responsabilidades más importantes.
Pero invertir tiempo y actitud en consultar con los equipos tiene dos utilidades. Por
un lado, proporciona una perspectiva adicional y un feedback que ayudan a
conseguir una definición más sólida. Por otro, se crea un sentido de
responsabilidad compartida para el plan y mucha más aceptación por parte de los
profesionales de los niveles medios.

26
4. KPI’s o Indicadores clave de rendimiento. Proporcionan un medio para poder
hacer el seguimiento del progreso hacia los objetivos. Son un icono potente para
orientar el comportamiento. Es esencial pensar si los KPIs seleccionados
impulsarán el comportamiento deseado sin efectos secundarios no deseados y si
los KPIs elegidos son suficientes para el conjunto de objetivos que queremos
conseguir.

5. Un propietario o coordinador de cada objetivo. Cada objetivo debe tener un

propietario, un facilitador y entrenador que tenga las habilidades y la autoridad
para impulsar el esfuerzo colectivo hacia el objetivo. Como facilitador, la función
del propietario será eliminar obstáculos y allanar el camino hacia la meta. Como
entrenador, la función del propietario será realizar un seguimiento de los avances
y promover acciones si hay desviaciones.

PASO 2. DESARROLLAR TÁCTICAS (OBJETIVOS INTERMEDIOS EN CADA

EQUIPO).

A nivel de cada departamento, los gerentes responsables de los niveles medios

desarrollan con sus equipos las tácticas y planes de acción que consideren más
adecuadas para poder alcanzar los objetivos corporativos definidos. Uno de los
aspectos más importantes de este proceso es el flujo bidireccional conocido como
“catchball” (recoger la pelota y volver a lanzarla), una ida y vuelta en la
comunicación con la alta dirección para asegurar que las personas conocen y
comprenden bien la estrategia y los objetivos, que existe una fuerte alineación
entre la estrategia y las tácticas de cada equipo de departamento, y que los KPIs
que se utilizan son los adecuados.

PASO 3. ACCIÓN.A nivel de cada equipo, se trabaja en la operativa diaria

poniendo en práctica los planes de acción de cada
equipo. Una vez más se aplica el principio de
‘catchball’, para asegurar que las actividades en el
nivel de equipos de operaciones estén
fuertemente alineadas con la táctica y la
estrategia.
Este es el nivel en el que los objetivos se
transforman en resultados. Este el espacio
conocido como el ‘gemba’ (el lugar donde se
produce la acción real). Por lo tanto, los gestores
de equipo deben mantenerse muy cerca de la
actividad en este nivel.

PASO 4. REVISIÓN Y AJUSTE. El progreso debe ser seguido de forma continua y

revisado formalmente de forma periódica. Los puntos de control del progreso
proporcionan una oportunidad para el ajuste de la táctica y los planes y de los
detalles operativos asociados. En este paso como en todos los anteriores, la
visibilidad gráfica de los objetivos es un componente esencial del modelo.

27
Ventajas:
 Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las
políticas generales a largo y corto plazo, que parte desde la alta gerencia y
cubre la parte administrativa y operativa, lo cual asegura su cumplimiento.
 Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se
convierten en realidad, y estos se sienten parte activa e importante en las
funciones gerenciales de la empresa.

SIPOC

¿Qué es?:

El SIPOC es un diagrama que nos permite analizar el proceso de una manera más
detallada reconociendo al respectivo suplidor, así como también identificando
todas las entradas y salidas del proceso, además nos permite determinar los
clientes vinculados a cada paso del proceso.

Objetivos:

 Nos provee de una vista macro del flujo del proceso o producto y sus interrelaciones
dentro del negocio.
 El SIPOC define los límites del proceso, el punto de inicio y final del proceso que
necesita una mejora.

Metodología:

Pasos para implementar el Sipoc Diagram.

 PASO 1: Realizar el mapa de proceso de alto nivel. En este paso se realiza

un diagrama donde colocarás todos los pasos del proceso sin ser muy
detallado como si estuvieras viendo el proceso a 10.000 pies de altura.
Debes considerar la opinión y experiencia de las personas involucradas. Te
recomiendo reunir a la gente y diagramar el proceso con ellos hasta abarcar
todas las actividades. Al final debe quedar como el siguiente diagrama.

Muchos realizan el SIPOC Diagram sin este paso, pero te lo recomiendo para
lograr tener una perspectiva global de proceso.

28
 PASO 2: Crear SIPOC. Al tener el Diagrama de mapa de proceso, lo
siguiente que se debe hacer es que cada actividad del mapa de proceso se
coloque en
la columna
de área de
Proceso del
SIPOC
como
pueden ver
en el
diagrama
siguiente
(columna
verde). Lo
siguiente es
determinar
si este tiene
entradas, proveedores, salidas y clientes. Así que primero veamos que significa
cada uno de estos:

Entradas: podemos definir como entradas todo lo que se refiera a recursos,

personal e información necesaria para lograr realizar cada paso del proceso.

Salidas: es el producto o servicio del resultado de cada actividad

Clientes: estos son los que reciben el producto o servicio, los cuales pueden ser
internos o externos.

Proveedores: este es el suplidor de las entradas del proceso antes mencionadas.

Ventajas:
 Te permite mejorar lo que está pasando y centrarte en el valor.
 Te permite identificar las ineficiencias y derivar acciones para reducir y
controlar los costos.

TPM Mantenimiento Productivo Total

Descripción:
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos
del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a
lograr la eliminación de las llamadas <seis grandes pérdidas> de los equipos, con
el objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo “Just in Time” o “justo
a tiempo”.

29
 Objetivo:
TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en
producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los
equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la
calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:

 Cero averías
 Cero tiempos muertos
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
 Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estos de los
equipos

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o

mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.

Metodología:
La implantación de TPM en una empresa

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete

pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de ac

titud indispensable para el éxito del programa. Los pasos para desarrollar es
cambio de actitud son los siguientes:

 Fase 1. Aseo inicial

En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas
sus partes perfectamente visibles. Se implementa además un programa de
lubricación, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del
equipo (se reparan todos los defectos conocidos)

 Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas

Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer

en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el
funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los
lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se
necesita para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).

 Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de

primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase

30
 procedimientos estándar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricación
y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos.

 Fase 4. Inspecciones generales

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los

ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda
inspeccionar y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de
gestación, y por supuesto, solucionarlos.

 Fase 5. Inspecciones autónomas

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o

mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las
máquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en práctica. Es en esta
fase donde se produce la verdadera implantación del mantenimiento preventivo
periódico realizado por el personal que opera la máquina.

 Fase 6. Orden y Armonía en la distribución

La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias

de la Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la
filosofía que inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear procedimientos y
estandares para la limpieza, la inspección, la lubricación, el mantenimiento de
registros en los que se reflejarán todas las actividades de mantenimiento y
producción, la gestión de la herramienta y del repuesto, etc

 Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad

La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua
en toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se
analizan éstos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el
propio equipo de producción.

El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y suele

desarrollarse de la siguiente manera:

1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en

práctica TPM. El éxito del programa depende del énfasis que ponga la
Gerencia General en su anuncio a todo el personal.
2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los
niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda
claramente los conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles
como charlas, posters, diario mural, etc., de tal manera que se cree una
atmósfera favorable al inicio del programa.

31
 3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de
Gerencia, Comités departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada
tema.
4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al
programa TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las
operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo
operativo y conocer la situación existente con relación a las ”6 Grandes
Pérdidas”. Como conclusión se fijan metas y se propone un programa para
cumplirlas.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un
programa de todas las actividades y etapas.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la ”partida oficial” al
programa TPM con una ceremonia inicial con participación de las más altas
autoridades de la empresa y con invitados de todas las áreas.
7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos
de laplanta. Se define y establece un sistema de información para registrar
y analizar sus datos de fiabilidad y mantenibilidad
8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que
inician sus actividades inmediatamente después de la ”partida oficial”. En
este momento el departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo
en forma considerable debido a los requerimientos generados por los
grupos desde las áreas de producción.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el
departamento de mantenimiento.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar
sus conocimientos y habilidades.
11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite
llevar a la práctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para
mejorar la confiabilidad y mantenibilidad.
12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se obtiene un alto
nivel de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a
los logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la
empresa.

Ventajas:
– Planear con confianza a través de la cadena de valor, para proveer lo que los
clientes quieren, cuando lo necesiten, justo a tiempo y bien a la primera.
– Flexibilidad, reaccionar rápidamente a los cambios en el mercado sin altos
niveles de inventario.
– Mejora en OEE como ruta medible para incrementar la rentabilidad

Beneficios del equipo:

32
– Mejorar la capacidad de proceso, calidad del producto y productividad.
– Uso económico del equipo a través de su vida de servicio total comenzando
desde el diseño.
– Eficiencia maximizada del equipo.
– Beneficios de las personas.
– Incremento de la utilización de habilidades manuales/ operacionales, trabajo en
equipo y habilidades de solución de problemas.
– Ejemplos prácticos y efectivos de trabajo en equipo, incluyendo TPM en
administración para las funciones de apoyo.
– Turnos libres de problemas, porque las actividades de valor añadido se vuelven
proactivas en lugar de reactivas.

JIT Justo a tiempo

Descripción:
El JAT es una filosofía industrial, la cual entre sus objetivos primordial está la de la
reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en todo lo
concerniente a los suministros de la organización. Este sistema comenzó en el de
producción Toyota, el cual ha sido considerado como una herramienta de mucha
ayuda para todo tipo de empresa, debido a que su filosofía está orientada al
mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos
que constituyen el sistema de la empresa.
Objetivo:
Así, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del
despilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones
para la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:

 Sobreproducción (fabricar más productos de los requeridos)

 Operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos
diseños de productos o procesos)
 Desplazamientos (de personal y de material)
 Inventarios, averías, tiempos de espera, etcétera.

33
Metodología:
Líneas de modelos mezclados

Según esta configuración, la fabricación de distintos artículos se realiza en una

sola línea, en vez de utilizar varias líneas especializadas. De esta forma, cualquier
puesto de trabajo de una línea debe estar preparado para trabajar,
consecutivamente, con unidades de diferentes artículos.

Líneas de fabricación en forma de u: fabricación celular

En su intento de simplificar la fábrica, el enfoque JIT propone organizarla de modo

que se simplifiquen los flujos de material.

Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de

trabajadores, la disposición que se ha mostrado más adecuada es distribuir los
equipos de las líneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de
la línea están juntos.
Nivelado de la producción

El método que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la

demanda se denomina nivelado de la producción, y su objetivo es reducir las
fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto.

El nivelado de la producción consiste en determinar el volumen diario de

producción, de forma que se mantenga aproximadamente constante.

Sistemas de información PULL

Los sistemas tradicionales de producción se caracterizan por la utilización de

sistemas de producción tipo push (o de empuje). Esta forma de producción
genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las órdenes de
aprovisionamiento y producción, que se controlan mediante un sistema de
información centralizado.

Así, la finalización de dichas órdenes desencadena el lanzamiento de los

correspondientes procesos posteriores.
Como contraposición a estos sistemas de información, en los sistemas JIT se
utilizan sistemas de información pull (o de arrastre). En un sistema pull el consumo
de material necesario para un proceso desencadena la reposición por el proceso

34
precedente, con lo que únicamente se reemplaza el material consumido por el
proceso posterior.

En los sistemas de producción JIT este sistema de señales más difundido es el de

las tarjetas Kanban.
Ventajas:
Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte
del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a
la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra
utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los
empleados.

KAMBAN
Descripción:
Kanban es un método de administración de tareas y flujos de trabajos usado
especialmente con las empresas que trabajan en desarrollo de softwares.
Kanban deriva del japonés que se compone de la palabra kan que significa
pictograma o algo visual y la palabra ban que representa una tarjeta o cartón.

Kanban usa tarjetas con imágenes o llamativas (llamadas tarjetas kanban) para
crear un flujo visual de las tareas que están pendientes, en proceso, en evaluación
o entregadas de una forma dinámica evitando los embotellamientos o acumulación
de trabajo que pueden afectar seriamente la calidad y el tiempo de entrega del
producto.
La método Kanban deriva del sistema de producción Just-in-time (JIT) traducido al
español como “justo a tiempo” de la empresa Toyota que consiste en hacer solo lo
que se necesita, para cuando se necesita y en la cantidad necesitada con el fin de
incrementar la rapidez de la producción.

Objetivo:
Son tres los objetivos del uso de KANBAN:
1. Limitación de la cantidad de materiales entre procesos para acortar el periodo
de producción y disminuir la cantidad de stocks.
2. Lograr que el Control de producción se haga más fácil y sencillo.
3. Obtener una tarjeta de indicación clara que sirvan como una indicación clara de
los contenidos.
Metodología:

35
La metodología Kanban está ganando gran popularidad en corporaciones y
empresas de todo el mundo como una manera de gestionar el trabajo de forma
fluida…. Proveniente de Japón, Kanban es un símbolo visual que se utiliza para
desencadenar una acción. A menudo se representa en un tablero Kanban para
reflejar los procesos de su flujo de trabajo.
Kanban, representada por una tarjeta Kanban, se moverá a través de las diversas
etapas de su trabajo hasta su finalización. A menudo se habla de él como un
método de extracción, de forma que usted tira de sus tareas a través de su flujo de
trabajo, ya que permite a los usuarios mover de sitio libremente las tareas en un
entorno de trabajo basado en el equipo.

¿Cómo funciona Kanban?

Existe una serie de principios básicos con el fin de obtener el máximo rendimiento
de su flujo de trabajo.

Visualice lo que hace (su flujo de trabajo): una visualización de todas sus tareas y
elementos en una tabla contribuirá a que todos los miembros de su equipo se
mantengan al corriente con su
trabajo.
Limite la cantidad de Trabajo
en Proceso (límites del
TEP): establezca metas
asequibles. Mantenga el
equilibrio de su flujo de trabajo
mediante la limitación de los
trabajos en proceso para
prevenir el exceso de
compromiso en la cantidad de
tareas que será incapaz de
terminar.
Realice un seguimiento de su tiempo: El seguimiento del tiempo confluye con la
metodologia Kanban. Realice un seguimiento de su tiempo de forma contínua y
evalúe su trabajo con precisión.
Lectura fácil de indicadores visuales: conozca lo que está ocurriendo de un solo
vistazo. Utilice tarjetas de colores para distinguir los Tipos de trabajo, Prioridades,
Etiquetas, Fechas límite y más.
Identifique los cuellos de botella y elimine lo que resulta descartable: aproveche al
máximo los plazos y ciclos de ejecución, del Flujo Acumulativo y de los informes
de tiempo. Estos criterios le permitirán evaluar su rendimiento, detectar los
problemas y ajustar el flujo de trabajo en consecuencia.

36
 Incluso hasta el método Kanban más
básico producirá un aumento en el
rendimiento. Una distribución simple de
las tareas, sumado a una monitorización
de su flujo de trabajo y el realizar los
ajustes apropiados a lo largo del proceso
incrementarán su eficiencia. Un equipo
de desarrollo de software contratado por
la BBC Worldwide London ha
experimentado unas mejoras formidables
en el transcurso de 12 meses, luego de
la implementación de Kanban. Su tiempo
de entrega se ha visto reducido en un
37% y la consistencia en la entrega ha repuntado un 47%. ¡Y este no es un caso
aislado! Numerosos equipos que han implementado el método Kanban han
informado de una mejora extraordinaria en sus plazos de ejecución y tiempos de
entrega.

Ventajas:
1. Se evita la producción excesiva
2. No se trabaja de manera innecesaria
3. Existe una mayor disponibilidad de materiales
4. Los tiempos de entrega son más cortos
5. La fiabilidad de la entrega de los pedidos es mayor
6. Se reducen los tiempos del ciclo de producción
7. Es necesario destinar menos tiempo la planificación
8. Se incrementa la productividad de todas las áreas de la empresa logística
9. Aumenta la rotación de los stocks
10. Se requiere menos espacio en el almacén

TPS (Sistema de producción Toyota)

Descripción:
El Sistema de Producción Toyota (SPT)(トヨタ生産方式 en japonés, Toyota
Production System o TPS en inglés) es un sistema integral de producción "Integral
37
Production System" y gestión surgido en la empresa japonesa automotriz del
mismo nombre. En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus
relaciones con proveedores y consumidores, sin embargo este se ha extendido
hacia otros ámbitos. Este sistema es un gran precursor para el genérico Lean
Manufacturing.
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el
fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno,
quienes crearon este sistema entre 1946 y 1975. Originalmente llamado
"Producción Justo-a-tiempo”. Los principios principales de SPT son mencionados
en el libro "La Manera de Toyota”

Objetivo:
Este sistema de control de la producción se ha establecido sobre la base de
muchos años de mejora continua, con el objetivo de "hacer los vehículos pedidos
por los clientes de la manera más rápida y eficaz, con el fin de entregar los
vehículos lo antes posible.

Metodología:
Pasos necesarios para la implementación del Sistema de producción Toyota

1. Tener una estrategia de largo plazo: La planeación a largo plazo logra

aclarar ideas, dándolas a conocer a los involucrados, tratando de pensar en
el futuro y no solo sobrevivir en el presente, tratando de generar valor para
los clientes, empleados, proveedores y la sociedad en general.
2. Crear un proceso de flujo continuo: Permitiendo traer los problemas a la
vista, diseñando el proceso de forma que si algo funciona mal, el flujo sea
parado, comprometiendo a todos a arreglar el problema, sin comprometer la
calidad.
3. Usar sistemas “pull”: Pull habla de proveer los productos solo cuando se
necesitan y no llenarse de inventario, muy común en supermercados
cuando un cliente se lleva un producto, este se repone, asegurando los
productos más viejos adelante y sin faltantes de inventario.
4. Nivelar la carga de trabajo: La producción diaria no debería cambiar de un
día a otro, tratando de que cuando se necesite poca se aproveche el tiempo
para hacer otras tareas, y cuando se necesita mucha, disminuir esas tareas
y emplear estas personas en la producción.
5. Generar la cultura de hacer las cosas bien desde el principio: Tratando de
parar los problemas cuando estos se presenten, y teniendo repuestos de

38
 maquinaria para no parar la producción y asi transmitir la cultura a todos los
empleados.
6. Estandarizar tareas y procesos: Tratando de que sean lo más similares
posibles a través del tiempo y con diversas personas, facilitando el
monitoreo.
7. Usar controles visuales: Para hacer notar los errores, muy comúnmente
utilizadas las tablas Andon, o con figuras dibujadas en la pared o en el piso.
8. Usar sólo tecnología confiable y examinada: Implica examinar las nuevas
tecnologías (máquinas, procesadores de datos, computadores, etc.),
eligiendo las que mejor satisfagan las necesidades de los procesos.
9. Desarrollar líderes que respiren la cultura de la empresa: Los líderes o
directivos deben enseñar con el ejemplo a sus empleados, y hacerlos
crecer desde abajo para que tengan tiempo de involucrarse con la cultura y
seguir transmitiéndola al momento de conducir gente.
10. Desarrollar gente y equipos excepcionales: Buscando gente excepcional
individualmente, haciendo de la contratación y capacitación algo
fundamental, buscando sinergias en los equipos.
11. Respetar a la red de proveedores y asociados: Debemos conocer que los
procesos se ven afectados por acciones de agentes externos, ya que son
insumos o productos en proceso de otras empresas, buscando mejorar los
procesos de los proveedores.
12. Ir y ver con nuestros propios ojos: Buscando el entendimiento total de la
situación, no confiando ciegamente en los datos de reportes y yendo a
conocer a fondo el proceso.
13. Tomar decisiones lentamente e implementarlas rápidamente: Considerando
todos los escenarios, impactos y tomando la decisión final, e implementarlo
cuanto antes.
14. Reflexionar y mejorar continuamente: Mirar atrás de lo que se ha hecho,
logrado y compararlo con lo esperado, modificando lo necesario y continuar
mejorando.

Existen siete tipos de desperdicios que se buscan suprimir adoptando el TPS

1. Desperdicio de sobreproducción: Hacer cosas innecesarias, haciendo estas

muy temprano y en gran cantidad.
2. Desperdicio de tiempo de espera: Retrasos en colas provenientes de los
procesos, las personas, información, materias primas, órdenes.
3. Desperdicio de transporte: Movimientos innecesarios debido a lejanía entre
operaciones.
4. Desperdicio en inventario: Inventario que es almacenado y acumulado,
provocando costos, sin proveer valor a este y ocasionando problemas en la
calidad.
39
 5. Desperdicio en procesamiento: El diseño pobre de procesos puede llevar a
productos que el cliente no esta dispuesto a pagar por ellos.
6. Desperdicio de movimiento: El innecesario movimiento de las personas
entre procesos no le agregan valor al producto.
7. Desperdicio por productos defectuosos: Es el resultado de no tener técnicas
de sistemas preventivos en el proceso, así si el defecto pasa a la siguiente
operación, la pérdida ocurre.

Se deben tener en cuenta en la implantación de este sistema los dos pilares en los
que se apoya este. Los cuales son el Jidoka y el Justo a tiempo. En el caso de
Toyota estos dos pilares funcionan de la siguiente forma.

El Jidoka, el cual habla de que la calidad de ser construida durante el proceso de

manufactura. Así cuando un equipo funciona mal o una parte defectuosa es
descubierta, la máquina afectada automáticamente para, los operadores paran la
producción y se corrige el problema. En el momento en que una máquina para
porque el proceso es completado o porque un problema emerge y es comunicado
por el sistema Andon, los operadores confiadamente continúan realizando trabajo
en otra máquina, también como fácilmente identifican la causa del problema y
previenen que vuelva a ocurrir. Por tanto, cada persona esta a cargo de muchas
máquinas, aumentando la productividad, mientras que la mejora continua lleva a
mejores capacidades de procesamiento.
El Just in Time, el cual habla de hacer lo necesitado, cuando es necesitado y en la
cantidad necesitada. Así en Toyota para la entrega de un vehículo ordenado lo
más pronto posible, este es hecho eficientemente dentro del periodo más corto
posible de tiempo, siguiendo lo siguiente.

 Cuando una orden de vehículo es recibida, una instrucción de producción

es establecida en el inicio de la línea de producción lo más pronto posible.
 La línea de ensamble es adecuada con el número requerido de todas las
partes, sin importar que tipo de vehículo esta siendo ordenado.
 La línea de ensamble reemplaza las partes usadas en este con el mismo
número, haciendo una orden al proceso de producción de partes.
 El proceso precedente debe ser equipado con el menor número de partes
necesarias.
Según el director ejecutivo y presidente de manufactura de Toyota en Norte
América, Atsuhi Niimi, para llegar a conseguir un adecuado TPS, las
organizaciones deben seguir el siguiente camino:
1. Respetar las personas.

40
 2. Ser humilde.
3. Tratar proveedores y socios como amigos y escuchar ellos que dicen.
4. Nunca estar satisfecho con las cosas como están, porque siempre hay una
mejora esperando a pasar.
5. Ir y ver, no leer acerca de esto. Se fundamenta en el hecho de que para
saber de un problema hay que verlo y no leerlo.
6. Mantener reuniones para explorar fallas y encontrar mejoras, no celebrando
el éxito.
7. Ser conservativo y consistente.
8. Ser un buen ciudadano de la corporación.
9. Enfocarse totalmente en el cliente, ya que tu puedes hacer dinero al
ganarse su respeto.
10. Ser fuertemente competitivo, porque esto es el mejor camino para servir al
cliente.
11. Reinvertir el dinero donde lo conseguiste.
El sistema de producción de Toyota usa tres tipos de planeación, una a largo
plazo de un año, una intermedia establecida en uno o dos meses, y una muy
detallada y es el cronograma de producción por un día o una semana. De allí que
para la implementación del TPS, este se base en siete principios para acortar el
ciclo de producción, buscando la eliminación de desperdicios, la cual es la clave
principal de este.
Reducir retrasos de proceso: Nivelando las cantidades y sincronizando el flujo del
producto a través de la planta.
Reducir tiempo de producción: Los empleados disponen de mejoras y del
completo control del sistema, por tanto, se busca que se realice un poco o nada de
transporte entre procesos, ya que la planta es adaptada a una única línea de
procesos, sincronizando las operaciones y absorbiendo desviaciones, así los
trabajadores asisten a cada una cuando estas se ponen lentas, y los inventarios
no retroceden entre estas operaciones, sincronizando el flujo directamente entre
una y la siguiente, sin retardos, estableciendo el Tack Time.
100% inspección: Por medio del sistema Poka Yoke se asegura que productos no
conformes sean pasados en la línea al siguiente proceso, haciendo un sistema
anti tontos, ya que si la pieza no encaja, la máquina no trabaja, o si la correcta
secuencia no es seguida, la máquina notificara esto al operador.
Nivelación y carga promedio: Se refiere a acoplar la cantidad producida con la
cantidad tomada por el proceso que la precede, ya que la temporización y el
volumen son críticos aquí. La carga promedio se refiere a la determinación de las
cantidades a producir en un mes y desglosándolos en lotes más pequeños de
producción.
El sistema Nagara: Este sistema niega la idea de que la forja debe ser hecha en
una forja. En este sistema un trabajador realiza mas de un procesos al tiempo, por
41
la automatización de cuantos procesos posibles, así el trabajador puede empezar
un proceso automatizado, ir a empezar otro y regresar cargar y descargar el
primero. Asi una prensa automatizada puede trabajar junto a una persona que
esta soldando las piezas que vienen directamente de estas.
Operaciones estandarizadas: En el TPS, todas las operaciones son
estandarizadas. Una operación estandarizada es desglosada dentro del tiempo de
ciclo, la secuencia del trabajo y el inventario estándar. Los trabajadores leen la
descripción de las operaciones en papeles que permiten tener observaciones de
los objetivos y mejoras en las facilidades de las operaciones, estos papeles deben
ser continuamente revisados cuando mejoras sean hechas. Estas también ayudan
para entrenar nuevos trabajadores en el proceso, siguiendo esto hasta que el
proceso sea aprendido.
Reducción de costos de mano de obra: Desde que el ocio de los trabajadores
cuesta más que el ocio de las máquinas, el TPS siempre mira como mejorar el uso
de la mano de obra. Esto incluye mejorar movimientos humanos y
mecanizándolos, como teniendo una máquina removiendo piezas trabajadas de
otra. En el TPS se debe ser muy cuidadoso y no cometer el error de hacer
reducciones cualitativas en mano de obra con reducciones cuantitativas. Por
ejemplo, usar mecanización para hacer el trabajo mas fácil podría ahorrar tiempo
del trabajador, sin embargo, si el trabajador esta ocioso mientras la máquina hace
el trabajo, no hay ahorro. El proceso esta todavía tomando la misma cantidad de
tiempo del trabajador, así no se debe confundir mejoras en ahorros de labor con
mejoras en ahorros del trabajador.
Ventajas:
El sistemas de producción Toyota trajo consigo repercusiones de gran magnitud
para las industrias mundiales, la cual le permitió a las empresas desarrollar
mejores productos con mayor calidad y menores desperdicios, eso llevo a que
este sistema tuviera como beneficios a las empresas las siguientes ventajas.
 Menor Costo: Consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo
unitario fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de producción y
distribución altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados
que permitan la producción en masa.
 Mayor Calidad: Mediante el diseño de productos fiables y fabricando
artículos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad.
 Mejor Servicio: Asegurando los compromisos de entrega de los productos
tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia
post-venta adecuados.
 Mayor Flexibilidad: Siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la
demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los
productos o los volúmenes de producción.

42
  Innovación: Desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de
producción, nuevos sistemas de gestión.
Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir
almacenes de productos terminados o intermedios.
Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a
los deseos de la clientela.
Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo
dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes
importantes y de la noción de "cantidad económica", lo que impone cambios
rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita
el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo
producto.
Producción o compra estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.
Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la
renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de
manutención comunes a varios puestos de trabajo.
Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios,
en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden
utilizarse.
Consecución de una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda
no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente
del proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese
preciso momento.
Mayor gestión de la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento
oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que
puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del
proceso.
Adquisición únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que
no detengan la producción.
 Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
 Mejoramiento de la productividad y reducción de los costes de producción
 Ganancia de espacio y mejora de la eficiencia
 Identificación de las zonas que crean cuellos de botella
 Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
 Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
 Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
 Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.

43
  Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por
averías o incidencias.

SMED

Descripción:
SMED Es una metodología para mejorar
procesos, la aplicación más común es en
la reducción de tiempos de alistamiento
en las maquinas, por ejemplo cambios de
molde o troquel. Tiempo de alistamiento
se define como el tiempo desde el cual se
fabricó la última pieza buena hasta la
primera pieza buena del siguiente lote.
Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para realizar las
operaciones de cambio de utillaje en menos de 10 minutos. “Es importante señalar
que puede no ser posible alcanzar el rango de menos de diez minutos para todo
tipo de preparaciones de máquinas, pero el SMED reduce dramáticamente los
tiempos de cambio y preparación en casi todos los casos. La reducción de los
tiempos de estas operaciones beneficia considerablemente a las empresas”.
Objetivo:
El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de
pasar operaciones internas a externas, estudiando también la forma de acortar las
operaciones internas con la menor inversión posible. Una vez parada la máquina,
el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo
es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de
movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, de tal forma que se vaya
perfeccionando el método y forme parte del proceso de mejora continua de la
empresa.
Metodología:
Etapas conceptuales
La implantación del proyecto SMED consta de cuatro etapas.
ETAPAS ACTUACIÓN
1.-Etapa preliminar Estudio de la operación de cambio
2.-Primera etapa Separar tareas internas y externas
3.-Segunda etapa

44
Convertir tareas internas en externas
4.-Tercera etapa Perfeccionar las tareas internas y externas Shigeo, Shingo, El
Sistema de Producción TOYOTA desde el punto de vista de la ingeniería, 3rd
Edición, Productivity Press, Madrid 1989 (90-107)
1.- Etapa preliminar
Lo que no se conoce no se puede mejorar, si puede filmar el procedimiento
hágalo, y se dará cuenta del sinnúmero de movimientos inútiles, paseos,
distracciones, etcétera, en que incurren los operarios.
Pueden tomar hasta 40 minutos buscando por toda la planta una llave Allen, otro
tanto localizando los tornillos en el almacén o hasta un troquel en los racks,
afilando las piezas necesarias o llenando formatos de calidad y producción. Todo
esto mientras el equipo permanece detenido esperando a que el operador se
decida a empezar el desmontaje de las herramientas usadas por el artículo
anterior y el acoplamiento de las que se necesitan para el que viene. Por ello en
esta etapa se realiza un análisis detallado del proceso inicial de cambio con las
siguientes actividades:
• Registrar los tiempos de cambio:
- Conocer la media y la variabilidad.
- Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.
• Estudiar las condiciones actuales del cambio:
- Análisis con cronómetro.
- Entrevistas con operarios (y con el preparador).
- Grabar en vídeo.
- Mostrarlo después a los trabajadores.
- Sacar fotografías.
Esta etapa es más útil de lo que se cree, y el tiempo que invirtamos en su estudio
puede evitar posteriores modificaciones del método al no haber descrito la
dinámica de cambio inicial de forma correcta.
2.- Primera etapa: Separar las tareas internas y externas
En esta fase. Primero será necesario realizar un listado de las actividades
secuenciales realizadas durante el set up, para poder identificar cuáles son
internas (realizadas durante un paro de máquina) y externas (ejecutadas durante
la operación normal de la máquina). Se detectan problemas de carácter básico
que forman parte de la rutina de trabajo:

45
- Se sabe que la preparación de las herramientas, piezas y útiles no debe hacerse
con la máquina parada, pero se hace.
- Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se consideran
operaciones internas.
Es muy útil realizar una lista de comprobación con todas las partes y pasos
necesarios para una operación, incluyendo nombres, especificaciones,
herramientas, parámetros de la máquina, etc. A partir de esa lista realizaremos
una comprobación para asegurarnos de que no hay errores en las condiciones de
operación, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.
3.- Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas
La idea es que al tiempo en el cual el sistema no está produciendo, es decir, no
agrega valor, se le considera como desperdicio; por lo tanto, se requiere de su
eliminación. En esta etapa es necesario hacer una revisión minuciosa de las
actividades internas, para poder hacer la conversión pertinente y así ganar más
tiempo productivo es decir, hacer todo lo necesario en preparar troqueles,
matrices, punzones, etc, fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando
ésta se pare se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a
funcionar rápidamente.
• Reevaluar para ver si alguno de los pasos está erróneamente considerado como
interno.
• Prerreglaje de herramientas.
• Eliminación de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al
70% del tiempo de preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de
ajuste para acortar el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un
tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación
requerida.
Los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles,
pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer
producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no conformidades
que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el producto de acuerdo a
las especificaciones (además se emplea una cantidad extra de material).
Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por
eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias
que la de la última vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo
externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para
acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo
que requiere espacios standar.
4.- Tercera etapa: perfeccionar las tareas internas y externas

46
 El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operación de
preparación, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales (tareas
externas e internas).
La optimización de las operaciones internas y externas restantes, aun las
reducciones obtenidas en las etapas previas pueden ser mejoradas. Esta labor es
de alto nivel de detalle y, aunque también requiere de mucha imaginación y del
diseño de dispositivos y elementos de sujeción novedosos. De hecho, la mayor
parte de los equipos con los que se logra esta mejora se encuentran
estandarizados en el mercado.
En este paso, las mínimas actividades internas que quedan pueden ser
aminoradas y las demás, aunque sean externas, también pueden mejorar.
Ventajas:
 Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo.
 Reducir el tamaño del inventario.
 Reducir el tamaño de los lotes de producción.
 Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de
producción.

HEIJUNKA

Descripción:
Heijunka es una de las técnicas más
importantes en la implementación de Lean
Manufacturing, dado que supone el
máximo grado de compromiso con la
filosofía JIT, ¿La razón? La búsqueda por
nivelar el flujo del producto de acuerdo al
comportamiento real de la demanda.
Heijunka significa nivelación de la
producción, y consiste en el medio utilizado
para adaptar el flujo de producción al comportamiento de la demanda.
Así entonces, se mitigará el impacto causado por las fluctuaciones de la demanda
y sus efectos en los inventarios del sistema.

Ahora bien, vale la pena considerar y aclarar que la nivelación deberá buscarse en
el flujo de producción, es decir, el ritmo, NO en la capacidad de producción, ya
que operando al máximo de la capacidad y sin órdenes de pedido en pie (no de
previsión), se incurre en sobreproducción con sus consecuentes efectos: excesos
47
de inventario de producto en proceso, excesos de inventario de producto
terminado, y costos de oportunidad o lucro cesante, es decir capital de trabajo,
mientras no se está facturando a la misma tasa.
Otra consideración sumamente importante consiste en el hecho de que Heijunka
es aplicable en entornos específicos, es decir, requiere de particularidades de
proceso, producto y medios. Por ejemplo: la apuesta por conocer la demanda en
tiempo real y flexibilizar la cadena para responder a sus necesidades es una
apuesta compleja. Sin embargo, al igual que la mayoría de las prácticas logísticas
de vanguardia, gran número de casos de éxito se fundamentan en la aplicación de
un sistema de flujo basado en el jalonamieto; pero esto requiere
de disponibilidad de medios ágiles de información y logística.

Respecto a las particularidades del producto, Heijunka es aplicable a procesos con

referencias variadas, es decir, que exista flexibilidad de unidades.

En cuanto al proceso, requiere de un cumplimiento estricto de los principios de

estandarización y balance de la producción.

Objetivo:
Su objetivo principal consta de que en lugar de fabricar lotes pequenos de
muchos modelos en periodos cortos de tiempo. heijunka es la eliminacion de
desniveles en la carga de trabajo (mura)y trabajos intensos muri (que pueden
llevar a problemas de seguridad y calidad.
Metodología:
Para implementar Heijunka es preciso utilizar una serie de herramientas que
integradas permiten obtener un sistema de producción de flujo constante y
nivelado a partir de la demanda real.

 Utilización de células de trabajo

 Flujo continuo pieza por pieza
 Producción ajustada al takt time (tiempo de ritmo)
 Nivelación de la cantidad de producción.
 Nivelación de la producción por Sku (referencia).

Utilización de células de trabajo

Uno de los primeros pasos en la puesta en marcha de un sistema Lean es la

creación de flujo en la planta, es decir, un enfoque de manufactura esbelta, esta
consiste en que las máquinas e instalaciones deben disponerse en función al flujo
de producto, lo cual mejorará el tiempo takt, independiente de que exista más de
una secuencia de producción, tal como observaremos a continuación.

48
 Fuente:
Ingenieriaindustrialonline.com - Ing. Bryan Salazar López
El diseño que mejor cumple los requerimientos básicos de la gestión JIT, es la
denominada “célula de trabajo", que responde al concepto de flujo de actividades
muy cercanas y que adopta la forma física de “U”. El flujo continuo transforma
varios procesos que trabajan de forma independiente en una celda de trabajo
conjunta y flexible, donde todos los procesos van ligados uno después del otro. La
distribución en forma de U da más flexibilidad a la línea y exige una mayor
polivalencia del operario.

Es muy importante considerar que la implementación de las celdas de trabajo

busca pasar de fabricar grandes lotes, a lotes mucho más pequeños, y en
consecuencia, se generan más momentos de cambio de referencia, de manera
que se hace imperativo la aplicación de SMED, con el propósito de reducir tiempos
de alistamiento.

Fuente: Producción y Logística (Guía de gestión de la innovación).

Manufactura celular

Flujo continuo pieza por pieza

La estrategia de producción basada en un sistema de flujo pull, pieza por peiza,

consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al

49
comportamiento real de la demanda. Flujo continuo pieza por pieza significa
básicamente que una operación “aguas arriba” nunca hace más de lo que
requiere una operación “aguas abajo”, de manera que nunca se produce más de
lo que solicita un cliente.

Lo anterior es más complejo de

lo que se puede llegar a
imaginar, ya que supone una
configuración de toda la
cadena logística, y esto puede
trascender el alcance de la
organización, requiriendo de la
implementación de estrategias
colaborativas con proveedores
y eslabones de la red de valor,
sobre todo en lo relacionado al
flujo de información.

Respecto a los procesos internos, y su relación al tratamiento de la información

que afecta el ritmo de producción, la implementación de Kanban es imperativa, ya
que es una herramienta complementaria, sin la cual, no puede
implementarse Heijunka.

Con relación al flujo de materiales, los principios de la manufactura celular, el uso

de celdas de trabajo y su integración con Kanban, contribuirán a la optimización
del mismo.
Produción ajustada al Takt time

El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente medida en

segundos. Para Heijunka, se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema de
producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente, y por ende,
marcar el ritmo de producción. Se calcula de la siguiente manera:

Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda

Por ejemplo:

Jornada laboral: 8 horas por turno

Tiempo de almuerzo: 0,5 horas por turno
Número de turnos: 1 turno diario
Días hábiles por mes: 22 días al mes
Demanda mensual: 7.510 piezas al mes

50
Tiempo disponible = (8 horas/turno) - (0,5 horas/turno) = 7,5 horas/turno
Tiempo disponible = (7,5 horas/turno) * (60 min/hora) = 450 min/turno
Tiempo disponible = (450 min/turno) * (1 turno/día) * (60 seg/min) = 27.000 seg/día

Demanda diaria = (7.510 piezas/mes) / (22 días/mes) = 341 piezas/día

Tiempo Takt = (27.000 seg/día) / (341 piezas/día) = 79 seg/pieza

Es decir, que un cliente compra una pieza cada 79 segundos, de tal manera que el
tiempo estándar por pieza debe ser igual o inferior a 79 segundos.
Vale la pena considerar que no todos los clientes piden un solo artículo cada vez,
de hecho, a escala industrial, esta situación es atípica; por el contrario, solicitan
una cantidad más o menos estandarizada para ser entregada en una unidad
logística que agrupa unidades de producción (contenedores o pallets). Cuando
esto pasa, debe reconvertirse el takt time en una unidad
llamada pitch. Pitch representa el tiempo de producción y empaque de una
unidad de producción en su correspondiente unidad logística ((takt * piezas por
empaque) / 60 s).

Producir al ritmo del takt time suena sencillo, pero requiere de un esfuerzo
considerable para dar rápida respuesta ante las variaciones, eliminar causas de
ineficiencias y eliminar tiempos de cambio en procesos logísticos aguas abajo.

Nivelación de la cantidad de producción

El objetivo de nivelar la cantidad de producción consiste en minimizar la diferencia

entre la producción de un periodo y la del periodo siguiente. Lo ideal es producir
una misma cantidad de productos en cada periodo (por lo general, cada día).
Aunque la demanda puede cambiar considerablemente dependiendo de factores
de variación estacional, por ejemplo, la nivelación de la cantidad de producción
permite que el volumen de producción diaria permanezca constante. Es decir, en
este paso desagregamos el plan mensual en una cantidad constante de
producción diaria.

Nivelación de la producción por SKU

Una vez nivelamos la cantidad total de producción, podemos nivelar la producción

de cada referencia, para ello es necesario haber aplicado correctamente los
principios de manufactura celular, SMED y Kanban; de manera que la nivelación
de la producción por SKU o referencias es un paso lógico que permite establecer
la secuencia de producción según vayan llegando las tarjetas Kanban a la
matriz de nivelación Heijunka. Este paso asegurará definitivamente que se
produzca según el orden de los requerimientos del cliente.

51
Ventajas:
Implementar correctamente Heijunka es una labor que si bien es ardua, puede
brindar muchas utilidades, por ejemplo:

 Minimiza la sobreproducción.
 Implementa completamente el sistema pull.
 Minimiza los inventarios de producto en proceso y terminado.
 Minimiza los costos de oportunidad.
 Sincroniza el uso de capital de trabajo y la tasa de facturación.

TAKT TIME

Descripción:
Los conceptos de Lead-Time y nivelación (HEIJUNKA) son básicos para la
aplicación del concepto de takt-time en la implantación del lean manufacturing.
Takt, en alemán, significa entre otras cosas ritmo, compás. Se define como takt
time la cadencia a la cual un producto debe ser fabricado para satisfacer la
demanda del cliente.
Objetivo:

Concepto de takt time tiene como objetivo igualar el ritmo de producción con la
demanda de los clientes.

52
 El tiempo Takt se calcula en casi todas las
tareas en un entorno empresarial. Se utiliza
en la fabricación (fundición de piezas,
taladros o preparar un trabajo para otra
tarea), las tareas de control (pruebas de las
partes o el ajuste de la maquinaria) o en la
administración (en respuesta a consultas de
carácter general o llame al centro de
operaciones). Es, sin embargo, más común
en las líneas de producción que se mueven
de un producto a lo largo de una línea de
estaciones que cada uno realiza una serie de
tareas predefinidas.

Metodología:
Cómo usar el Takt Time para determinar problemas con anticipación.

 Te recomiendo hacerlo de la siguiente manera, sabemos que todas las

compañía nos dan un estimado de demanda lo cual es el pronóstico
mensual, con ese estimado te recomiendo sacar el takt time de ese mes.
De esta forma sabrás cuantos minutos por pieza debes hacer para
satisfacer la demanda de ese mes.
 Luego de saber esto revisas el Takt Time obtenido vs la capacidad de
planta, si la capacidad es mayor debes nada más tener el control diario
para que se produzca acorde al Takt Time, recomiendo mucho seguimiento
para que no tengas problemas al final de mes. Si la capacidad es menor,
revisa los recursos que tienes a tu mano para lograrlo, realizar kaizen o de
lo contrario debes alertar a planeación de los riesgos en los productos.
 Al saber que tienes menos capacidad de lo requerido te aconsejamos
revisar el cycle time en cada uno de los procesos de planta ya que podrás
encontrar cual actividad tiene mayor tiempo que el Takt Time y este será el
cuello de botella para la cantidad requerida.

Uso de Takt Time en Value Stream Map (VSM)

Value Stream Map es una herramienta de Lean Production, la cual nos ayuda a
identificar las actividades que no agregan valor. Cabe destacar que Takt Time es
crucial calcularlo en VSM ya que nos proporciona información de donde en el
proceso debemos hacer mejoras para lograr satisfacer la demanda del cliente y de
esta forma se puede hacer el Value Stream Map futuro. Esto se realiza mediante
la comparación de Takt time vs el tiempo que se requiere para producir un
producto o lead time. En el Value Stream Map la comparación del Lead time con
takt time nos da indicaciones donde es el verdadero cuello de botella. Te
recomendamos hacer este ejercicio para tener un proceso lean adecuado en tu
planta de manufactura y si el lead time es mayor que takttime debes reducir el
tiempo de manufactura mejorando el proceso con kaizen.

53
Ventajas:

Una vez que el sistema de takt se lleva a cabo hay una serie de ventajas:

* El producto se mueve a lo largo de una línea, por lo que los cuellos de botella
(estaciones que necesitan más tiempo de lo previsto) son fáciles de identificar
cuando el producto no se mueve en el tiempo.

* En consecuencia, las estaciones que no funcionan de forma fiable (sufren

frecuentes averías, etc) son fácilmente identificables.

* El takt deja sólo una cierta cantidad de tiempo para realizar el valor añadido real
de trabajo. Por lo tanto, es una fuerte motivación para deshacerse de todos los
que no añaden valor las tareas (como la puesta a punto, la recopilación de
herramientas, el transporte de productos, etc)

* Los trabajadores y las máquinas realizan un conjunto de tareas similares, por lo

que no tiene que adaptarse a nuevos procesos cada día, aumentando su
productividad.

* Como todos los productos son "atrapados" en la línea y no puede salir de ella, no
puede "perderse" en algún lugar en el taller.

Desventajas de la organización del tiempo takt son:

* Cuando la demanda de los clientes se eleva tanto que el tiempo de

procesamiento tiene que bajar, bastante algunas tareas tienen que ser
reorganizado para tener aún menos tiempo para encajar en el tiempo de
procesamiento más cortos, o tienen que ser dividido entre dos estaciones (lo que
significa otra estación tiene que ser comprimido en la línea y los trabajadores
tienen que adaptarse a la nueva configuración)

* Cuando una estación en la línea se rompe por cualquier motivo, toda la línea
llega a un paro, a menos que haya capacidad de amortiguación de las estaciones
anteriores a deshacerse de sus productos y las estaciones siguientes para
alimentarse. Un buffer integrado en el tiempo de inactividad de tres hasta cinco por
ciento permite que los ajustes necesarios o la recuperación de fallos.

* El tiempo takt pequeñas puede suponer un estrés considerable en los

trabajadores y las máquinas, el aumento de las averías y la reducción de la
motivación hasta el punto de ausentismo.

* Tareas que ser nivelado para asegurarse de que las tareas no a granel frente a
algunas estaciones debido a los picos de carga de trabajo. Esto reduce la
flexibilidad del sistema en su conjunto.

54
SISTEMA PULL
Descripción:
Cuando la demanda del producto determina cuánto producir (enfoque pull), los
tamaños de las órdenes de producción son pequeños, se generan bajos costos
por inventarios, y un bajo riesgo por obsolescencia del producto. Este enfoque es
conveniente cuando se compite por innovación y flexibilidad, y su implantación
requiere de información rápida desde los puntos de venta, así como de un sistema
de producción rápido y flexible.
En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta en
todo momento a la demanda -nada se producirá hasta que realmente se requiera-.
En un panorama general, los fabricantes no producirán nada, a menos que exista
una demanda del mercado y esta jalará de los productos desde la planta de
fabricación. Operativamente, la primera operación (la demanda) creará los
requerimientos para producir, mientras la segunda (producción) hará posible la
fabricación de los productos.
Objetivo:
El objetivo es la estabilización de la cadena de suministro y la reducción de la
escasez de productos que pueden causar que los clientes vayan a otro lugar para
hacer sus compras. Con el sistema de control de inventario push-pull, los
planificadores utilizan sistemas sofisticados para desarrollar directrices para
abordar las necesidades de producción a corto y largo plazo.
Metodología:
La solución para evitar la ruptura del suministro de material en el flujo de los
procesos es la implementación de un sistema de empuje o “pull system” el cual
consta de "almacenes" y señales de arranque y paro conocidas como
“Kanbans” que harán las veces de amortiguador para así dar la sensación de un
flujo continuo.

Pero ¿por qué empuje o “pull system”?. Porque por medio de este sistema la
demanda puede ser satisfecha mediante un “buffer” o almacen el cual deberá de
ser rellenado o reemplazado el material que fue consumido, tal forma que dará la
sensación de que el material fluye de forma continua aunque en realidad no lo es.

Así, cada vez que en nuestros procesos no podamos lograr un flujo continuo, la
solución es implantar un “pull system” o empuje entre esos dos procesos.

La demanda del cliente deberá en todo momento activar o desactivar al proceso,

evitando de esta forma sobreproducción o paros en el suministro. Es por eso que
la demanda deberá de marcarle la pauta al proceso. Pero hay dos formas de
hacerlo, una es, mediante la reposición de un buffer de material situado en un
almacen (figura 1)...

55
... y otra es activando el proceso desde el inicio o núcleo (figura 2).

Como se puede observar, en el sistema de empuje por reemplazo, el inventario se

reduce significativamente con respecto del obtenido en un sistema de empujar
o “push”. El Pull system reparte de manera uniforme las órdenes de producción a
lo largo de un periodo dado de tiempo.

Ventajas:
Las ventajas de este sistema son las siguientes: mejor conocimiento del mercado
y proximidad al cliente por parte de la delegación. Pero también presenta
inconvenientes:
• Falta de coordinación con el stock global de la compañía, el stock del almacén
regulador y el programa de fabricación.
• En los momentos de escasez el almacén regulador sirve al que primero pide.
• Aumenta el stock de seguridad. La delegación tiende a sobreprotegerse y
acumular stock.

56
FLUJO CONTINUO
Descripción:
Un proceso de flujo continuo es un
método de fabricación cuyo
propósito es mover una sola unidad
en cada paso de un proceso, en
lugar de tratar unidades como lotes
para cada paso. El siguiente
diagrama ayuda a ilustrar cómo
funciona esto.
A este proceso se lo llama "flujo
continuo" porque continuamente se
producen nuevos productos. Es
favorable en muchas industrias, tal
como la fabricación de vehículos,
donde se requiere cubrir la alta
exigencia de los clientes. La
producción en lotes es útil en otros
escenarios, por ejemplo, para completar un trabajo de única ocasión para un
cliente.
Objetivo:
El objetivo es una línea de producción equilibradas con un desperdicio mínimo, al
menor costo posible, en el tiempo y la producción libre de defectos.
El objetivo es alcanzar el paradigma de una sola pieza del flujo en una sola unidad
discreta de los flujos de producto de un proceso a otro. En efecto, la cantidad de
lote es uno. Si no hay ningún cambio en parte o modelo de producto, a
continuación, este objetivo tiene que ser equilibrado contra el tiempo adicional de
manejo, y los centros de trabajo que llevan a cabo el proceso por lo general se
tienen que arreglar en las proximidades de uno al otro en una línea de flujo . Esto
es a menudo una característica de la manufactura de flujo continuo y la mayoría
de los trabajos de montaje manual se realiza de esta manera en la fábrica
moderna.
Metodología:
Debemos lograr un movimiento continuo del producto/servicio a través de la
corriente de valor. Por ello, tenemos que reducir los tiempos de demora en el flujo
de valor quitando los obstáculos en el proceso.

57
El flujo continuo es un aspecto de la manufactura esbelta, el cual es un método
usado para mejorar la eficiencia en la producción. Puedes encontrar plantillas
gratuitas y crear diagramas de manufactura esbelta con Lucidchart. Ya sea que
necesites realizar un análisis de la causa raíz o diseñar una matriz Hoshin Kanri,
nosotros te podemos ayudar.
Ventajas:
• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

5 PORQUE

Descripción:
La técnica de los 5 Porqués es un método basado en realizar preguntas para
explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular

Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus
metodologías de fabricación.

La estrategia de los 5 porqués consiste en examinar cualquier problema y realizar

la pregunta: “¿Por qué?” La respuesta al primer “porqué” va a generar otro
“porqué”, la respuesta al segundo “porqué” te pedirá otro y así sucesivamente, de
ahí el nombre de la estrategia 5 porqués.

La técnica es sencilla, no tiene gran dificultad de aplicación, es una herramienta

fácil y muchas veces eficaz para descubrir la raíz de un problema. Ya que es
simple, se puede adaptar de forma rápida para que puedas resolver casi cualquier
problema, por lo que debemos hacerla nuestra y aplicarla siempre que sea
necesario

Cuando se busca resolver un problema, comienza con el resultado final de la

situación que quieres analizar y trabaja hacia atrás (hacia la raíz), pregunta de
manera continua: “¿Por qué?”. Repite una y otra vez la pregunta hasta que la
causa raíz del problema se hace evidente.

Objetivo:

58
 Identificar la causa-raíz de un problema, determinando a su vez las relaciones de
causalidad o dependencia entre sus diferentes manifestaciones.
El objetivo de esta técnica es ayudarnos a descubrir información vital de una forma
sistemática, analizar las causas ocultas y desarrollar soluciones a las preguntas
planteadas. Este análisis se puede aplicar tanto para la resolución de un conflicto,
para realizar un diagnóstico de un problema o para la toma de decisiones.
Metodología:
Esta metodología se basa en un proceso de trazabilidad, donde se hacen
preguntas para analizar las posibles causas del problema, caminando hacia atrás,
hasta llegar a la última causa que originó el problema. Ten en cuenta que no
tienen por qué ser exactamente 5 preguntas, sino que esto va a depender de la
longitud y complejidad del proceso causal del problema.
De esta forma, con cada pregunta “¿por qué?” y su respectiva respuesta, iremos
profundizando más en el problema y sus causas, hasta llegar a la causa origen o
causa raíz.

Ventajas:

Esta técnica te permite:

 Resolver otros problemas identificados durante el ejercicio.

 Ser más eficiente, ganando tiempo y ahorrando energías en esfuerzos

innecesarios o mal canalizados.

 Definir las acciones correctivas de forma incremental.

59
3’M’S / Trabajo estandarizado
Definicion:

Es una de las herramientas lean que consiste en seleccionar las mejores prácticas, lo que
cada operario hace bien o lo que se comprueba que obtiene los mejores resultados para
definir una metodología de trabajo, que todos los trabajadores deben seguir.

El trabajo estandarizado permite a su organización realizar procesos en secuencias

repetidas mientras se reduce la variación y la eliminación de desperdicios. Además, el
Trabajo Estandarizado proporciona la disciplina necesaria para construir una cultura
entera de solucionadores de problemas con una visión común de éxito.

Objetivo

El objetivo es engranar la cultura hacia el establecimiento de líneas de base repetibles y

predecibles para la mejora continua y así lograr los más altos niveles de rendimiento,
reduciendo al mínimo la variación y la eliminación de desperdicios.

Metodología

Durante el modelo de implementación inspirador de Incito los participantes aprenderán a

planear, implementar, validar, sostener y continuamente mejorar los siguientes procesos;

 Análisis de Paseo de Desperdicios (Waste Walk)

 Hoja de Capacidad de Producción
 Hoja de Datos de Tiempo del Ciclo
 Hoja de Datos de Análisis de Trabajo
 Cálculo de Tiempo Takt, (fórmula y calculadora)
 Tabla de Combinación de Trabajo Estandarizado
 Tabla de Trabajo Estandarizado
 Tabla de Equilibrio de Trabajo

La estandarización de trabajos se realiza en base a tres conceptos clave:

 Takt time, que es el ritmo a la cual los productos deben entregarse de acuerdo a la
demanda del cliente.
 La secuencia de tareas que un operador debe realizar para llevar a cabo un
proceso, dentro de un tiempo de ciclo.
 El inventario estándar, incluyendo las unidades en las máquinas, que se necesitan
para no tener problemas de paradas en la producción.

El trabajo estándar gira en torno a tres herramientas principales, y es importante entender

cada una de ellas lo máximo posible.

60
  Hoja de capacidad del proceso de trabajo estándar
La hoja de capacidad de proceso (también conocida como hoja de capacidad de
producción) indica la capacidad de salida de cada elemento implicado en el proceso. En
otras palabras, describe el ritmo máximo de producción para cada máquina y correlaciona
esos valores con el ritmo de producción real medido para cada máquina.

 Hoja de trabajo estandarizada de la combinación de trabajo

Esta hoja se utiliza para calcular la combinación de varios factores de tiempo en la
producción, a saber, el tiempo de trabajo manual, el tiempo de marcha, así como el
tiempo de procesamiento real requerido por cada máquina involucrada en el proceso.

 Cuadro de trabajo estandarizado

Muestra un subconjunto de información completamente único, que sigue siendo igual de
crítico en el proceso general.

Esta metodología a seguir con los trabajos estandarizados, al mismo tiempo sirve de base
para encontrar nuevas mejoras. Cada mejora se incorpora a la metodología, por lo que se
va mejorando continuamente y así sucesivamente. Mejorar la estandarización de trabajos
es un proceso que nunca termina, por lo que es una referencia para el kaizen.

Ventajas:

1. Aumento en la calidad del producto final impreso.

2. Mayor estabilidad del color desde el diseño hasta la impresión.
3. Reducción de re-impresiones por errores.
4. Ahorro de tiempos de proceso.
5. Reducción de puesta a punto de las máquinas.
6. Reducción insumos y desperdicios.
7. Aumento de la productividad.

VGB’s/ Equipo de trabajo

Definicion :
Grupo de personas que persiguen un objetivo, que trabajancoordinadas y que contribuyen
con su talento, sus aptitudes y su energía al trabajo.
El equipo es un determinado tipo de grupo en el que se desarrollan unas conductas
razonablemente eficientes. Así, un equipo de trabajo consta de un pequeño número de
personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito
común, utilizando parámetros de desempeño y métodos estructurados y son mutuamente
responsables de su realización.
Objetivo:
El objetivo es el alcanze unas metas comunes dentro deun determinado tema.

61
Metodologia:

Para conformar un equipo de trabajo, el grupo inicial debe evolucionar desde su

constituciónhasta llegar a las siguientes características:

1. Objetivos comunes y acordados

2. Tareas definidas y negociadas
3. Procedimientos explícitos
4. Buenas relaciones interpersonales
5. Alto grado de interdependencia

Es necesario realizar las nsiguientes fases:

1. Formación. Durante esta primera fase, los componentes del equipo evalúan las
normas del equipo e intentan definir los límites de sus tareas. En lo emocional se
sienten ilusionados con el proyecto encomendado. Aunque se conocen poco, las
relaciones son cordiales y todos ponen de su parte para evitar conflictos.

2. Agitación. En esta segunda etapa aparecen fricciones y maniobras para situar la

posición que cada uno tendrá en el equipo. Surgen las primeras dificultades, lo que
origina respuestas emocionales. Aparecen las primeras diferencias de carácter entre sus
miembros, tensiones y roces entre ellos.

3. Normalización. El tercer momento representa un momento para el cambio en el que se

desarrolla la interdependencia dentro del grupo, mostrando los miembros buena
voluntad para expresar sus opiniones e ideas constructivamente. Los participantes son
conscientes de que están obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante, lo
que obliga a superar los enfrentamientos personales. El proyecto va avanzando, lo que
permite recuperar el optimismo.
4. Realización. Es la etapa de madurez, en la que el equipo está acoplado, controla su
trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos. El equipo entra en una fase muy
productiva en la que comienza a aplicar su sentido de unidad en la ejecución de las
tareas, desarrollando soluciones y efectuando progresos reales.

5. Agotamiento. Buena parte del proyecto está acabado, aunque quedan pendientes
cuestiones menores: los miembros empiezan a perder ilusión en el mismo y el
rendimiento puede volver a caer. Es el momento de cerrar el proyecto, dejando solo a las
personas necesarias para acabar el trabajo.

Ventajas:

La actividad del grupo produce un resultado que excede a la contribución de cualquier

miembro tomado individualmente y a la suma de todos ellos.

62
 1. Aumenta la motivación de los participantes que tienen la oportunidad de aplicar
sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un
sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.
2. Mayor compromiso. Participar en el análisis y toma de decisiones compromete
con las metas del equipo y los objetivos organizacionales. Si se fomenta la
participación en la toma de decisiones, los miembros se implican y aceptan en
mayor grado las soluciones o decisiones adoptadas.
3. Mayor número de ideas. Los equipos permiten manejar un mayor número de
información, conocimientos y habilidades.
4. Más creatividad. La creatividad se estimula con la combinación de los esfuerzos
de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y
la reflexión sobre los problemas, procesos y sistemas, y con la diversidad de
puntos de vista, lo que posibilita una perspectiva más amplia.
5. Mejora la comunicación. Compartir ideas y puntos de vista con otros en un
entorno que estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el
funcionamiento de la organización.
6. Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo se proporciona
mayor seguridad y confianza en las decisiones tomadas frente al carácter
autocrático y arbitrario que se percibe en las decisiones individuales.
7. Desarrollo de la identidad grupal. El trabajo en equipo proporciona medios para
desarrollar una “identidad grupal” que potencia el compromiso y la implicación de
los miembros entre sí, en relación con la tarea y otros objetivos.

MRP
Definicion:

El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el

tiempo para las operaciones de producción finales que aparecen en el programa maestro
de producción. También proporciona resultados, tales como las fechas límite para los
componentes, las que posteriormente se utilizan para el control de taller. Una vez que
estos productos del MRP están disponibles, permiten calcular los requerimientos de
capacidad detallada para los centros de trabajo en el área de producción.

Objetivos:
El MRP es dar un enfoque más eficaz, sensible y disciplinado a determinar los
requerimientos de materiales de la empresa. Para ello el sistema trabaja con dos
parámetros básicos: tiempos y capacidades.

Metodologia

63
 El sistema MRP comprende la
información obtenida de al menos
tres fuentes o ficheros de
Información principales que a su
vez suelen ser generados por
otros subsistemas específicos,
pudiendo concebirse como un
proceso cuyas entradas son:
 El plan maestro de
producción, el cual contiene las
cantidades y fechas en que han
de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda
externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de
repuesto).
 El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este
último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.
 La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa.
En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las
referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.

A partir de estos datos la explosión de las necesidades proporciona como resultado la
siguiente información:
 El plan de producción de cada uno de los ítems que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de
fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la
planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricación.
 El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a
proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
 El informe de excepciones, que permite conocer qué órdenes de fabricación van
retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y
en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se
comprende la importancia de esta información con vistas a renegociar estas si es
posible o, alternativamente, el lanzamiento de órdenes de fabricación urgentes,
adquisición en el exterior, contratación de horas extraordinarias u otras medidas
que el supervisor o responsable de producción considere oportunas.

Dichas entradas son procesadas por el programa de MRP que, mediante la explosión de
necesidades, da lugar al denominado Plan de Materiales o Programa de Producción,
indicativo de los pedidos de fabricación y de compras. Dicho plan forma parte de los
denominados informes primarios, los cuales constituyen una de las salidas del MRP.

Ventajas:

64
Entre las ventajas de un sistema MRP se pueden considerar los siguientes ítems:
1. Capacidad para fijar los precios de una manera más competente.
1. Reducción de los precios de venta.
2. Reducción del inventario.
3. Mejor servicio al cliente.
4. Mejor respuesta a las demandas del mercado.
5. Capacidad para cambiar el programa maestro.
6. Reducción de los costos de preparación y desmonte.
7. Reducción del tiempo de inactividad.
8. Suministrar información por anticipado, de manera que los gerentes puedan ver el
programa planeado antes de la expedición real de los pedidos.
9. Indicar cuando demorar y cuando agilizar.
10. Demorar o cancelar pedidos.
11. Cambiar las cantidades de los pedidos.
12. Agilizar o retardar la fecha de los pedidos.
13. Ayudar en la capacidad de planeación.
14. Reducción hasta el 40% en las inversiones de inventario

Diagrama CTQ
Definicion:

Un árbol CTQ (Critical-to-Quality) es un diagrama de árbol utilizado por las empresas para
observar un producto a través de los ojos del cliente. El árbol encuentra un problema, o
algo que necesita mejorías, en el producto o servicio, concluye que es lo que causa el
problema y posteriormente remarca una de las maneras para arreglar el problema para
contribuir a la satisfacción del cliente.

Objetivo:

65
El objetivo es reducir los costos, aumentar la satisfaccion del cliente y mejorar el margen.

Metodologia:
Etapa1. Identificar los clientes potenciales
Para esto debemos entender que significa cliente, los clientes, por definición, son los
recipientes del producto del trabajo que se obtiene al final de un proceso o servicio.

Una consideración importante es que tú no, y no deberías, tratar a todos los clientes de
la misma manera, darles la misma importancia en cuanto a sus expectativas, necesidades
y expectativas. Debes de segmentar el mercado, ya sea por ganancia, riesgo, región o
complejidad, esto te ayudara a definir prioridades.
Las metas y riesgos de tu proyecto te pueden ayudar a priorizar en que clientes te
enfoques durante las etapas de definición y solución de problemas.

Etapa 2. Escuchar la voz del cliente

Existen varias formas de escuchar a nuestros clientes, mediante los call centers, la
relación entre los gerentes de marca y los clientes, encuestas anuales, etc. Los datos
generados en estos ejercicios nos pueden ayudar a definir los CTQ.

Es importante que antes de analizar estos datos entandamos:

 Como se generaron
 El propósito por el que se generaron
 Cuáles fueron las preguntas usadas
 Que clientes estuvieron involucrados
 Y cuanto duro el proceso de recolección de la información.
Algo más de VOC, la información de la voz del cliente nos puede ayudar a mas que solo
identificar factores críticos de la satisfacción del cliente (CTQs), también nos puede
ayudar a:

 Decidir qué productos o servicios eliminar

 Identificar las características críticas de los nuevos productos o servicios
 Hacer que el procesos de negocios se un sistema proactivo
 Decidir donde enfocar nuestros esfuerzos, etc.
Una información VOC precisa nos ayuda no solo a entender que quiere el cliente, si no
que a entender como el cliente utiliza nuestros productos y servicios.

Etapa 3. Identificar los CTQs del cliente

Una herramienta Lean Six Sigma que se usa para organizar y priorizar los CTQs del
cliente se llama “mapeo de las necesidades del cliente” Esta herramienta nos ayuda a
trasladar las VOC en una necesidad especifica del cliente. En el siguiente artículo les
comentare más de esta herramienta.

66
Estos tres pasos nos ayudaran a definir las expectativas de nuestro cliente de una manera
clara.

SIPOC
Definicion:
Herramienta de Seis Sigma; significa “Proveedor-Entrada-Proceso-Salida-Cliente”. El
diagrama SIPOC verifica que las entradas de proceso coincidan con las salidas del
proceso de arriba y que las salidas del proceso coinciden con las entradas esperadas del
proceso descendente.

Objetivo:

Visualizar el proceso de manera sencilla, identificando a las partes implicadas en el

mismo para obtener la satisfacción del cliente.

Metodologia:

Pasos para implementar el Sipoc Diagram.

Paso 1: Realizar el mapa de proceso de alto nivel. En este paso se realiza un diagrama
donde colocarás todos los pasos del proceso sin ser muy detallado como si estuvieras
viendo el proceso a 10.000 pies de altura. Debes considerar la opinión y experiencia de
las personas involucradas. Te recomiendo reunir a la gente y diagramar el proceso con
ellos hasta abarcar todas las actividades. Al final debe quedar como el siguiente
diagrama.

Paso 2: Crear SIPOC. Al tener el Diagrama de mapa de proceso, lo siguiente que se

debe hacer es que cada actividad del mapa de proceso se coloque en la columna de área
de Proceso del SIPOC como pueden ver en el diagrama siguiente (columna verde). Lo
siguiente es determinar si este tiene entradas, proveedores, salidas y clientes. Así que
primero veamos que significa cada uno de estos:
Entradas: podemos definir como entradas todo lo que se refiera a recursos, personal e
información necesaria para lograr realizar cada paso del proceso.

Salidas: es el producto o servicio del resultado de cada actividad.

Clientes: estos son los que reciben el producto o servicio, los cuales pueden ser internos
o externos.
Proveedores: este es el suplidor de las entradas del proceso antes mencionadas

67
Ventajas
1. Identifica y balancear requerimientos
2. Identificar lagunas en los requisitos
3. Identificar proveedores y clientes
4. Verifica las necesidades de recursos
5. Establece el alcance del proyecto
6. Satisface a los interesados, que el área del problema se ha incluido en el proceso
7. Se logra el consenso del equipo en cuanto al alcance del proyecto
8. Da más claridad en cuanto a los procesos involucrados
9. Se puede determinar más fácilmente cuales son los requerimientos de los clientes
Establece quién debe participar en el equipo de proyecto

APQP
Descripcion:

APQP o Advanced Product Quality Planning, es un marco de procedimientos y

técnicas utilizadas para el desarrollo de productos en la industria, en particular la
industria automotriz. Es muy similar al concepto de Diseño para Six Sigma
(DFSS). El APQP al igual que el PPAP, AMEF, SPC y MSA son consideradas las
Core Tools del sector automotriz y es un requisito de la especificación técnica
ISO/TS 16949.

Objetivo:

El objetivo de un planeación de calidad de un producto es facilitar la comunicación

con todos los involucrados para lograr un diseño y proceso sin fallas, incrementar
la productividad y mantener la calidad esperada por nuestro cliente.

Metodologi
a:

Se trata de
un proceso
definido
para un
sistema de
desarrollo
de
productos
para
General
Motors,

68
Ford, Chrysler y sus proveedores. Según AIAG (Automotive Industry Action
Group), el propósito del APQP es producir un plan de calidad del producto que
apoye el desarrollo de un producto ó servicio que satisfaga las necesidades del
cliente

El APQP es un proceso desarrollado a finales de 1980 por una comisión formada

por Ford, GM y Chrysler. Esta herramienta es utilizado hoy en día por estas tres
empresas, sus proveedores y algunas filiales. El APQP sirve de guía en el proceso
de desarrollo y también es una forma estándar para compartir los resultados entre
los proveedores y las empresas automotrices.

Dicho proceso se enfoca en el desarrollo, la industrialización y el lanzamiento de

nuevos producto. Durante estas fases 23 temas son monitoreados, estos deberán
estar terminados antes de que la producción en serie inicie. Algunos temas que
son monitoreados son: robustez del diseño, pruebas de diseño y el cumplimiento
de las especificaciones, diseño del procesos de producción, estándar de
inspección de calidad, capacidad de proceso, capacidad de producción, embalaje
de producto, pruebas de productos y plan de formación de operadores, entre
otros.

El APQP cuenta con 5 fases, estas son:

1. Planeación y definición del programa

2. Diseño y desarrollo del producto
3. Diseño y desarrollo del proceso
4. Validación del producto y del proceso
5. Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas.
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69
Fase 1 Plan y definición de programa para el desarrollo del producto.

En esta fase se recogen las necesidades específicas delos clientes, sus

requerimientos y expectativas acerca el producto. La Herramienta principal de esta
fase son las Matrices QFD Despliegue de la Función de la Calidaddel Producto o
gama de productos en las cuales se recogen y se integran 4 dimensiones claves:

Dimensión “La Voz del Cliente”: son las funciones y especificaciones detalladas,
una a una, que exigen los clientes para el producto.

Dimensión especificaciones técnicas y funciones del producto: Se debe garantizar

un diseño robusto, seguro y fiable del producto. Fiabilidad de sus componentes,
facilidad de mantenimiento y garantía para cumplir los parámetros establecidos
para su funcionamiento.

Dimensión procesos productivos: Cuáles procesos productivos contamos para

fabricar el nuevo producto. Qué recursos tecnológicos necesitamos y en que
debemos invertir.

Dimensión fiabilidad del producto durante su vida útil:El producto debe ser fácil de
operar, fiable, con un mantenimiento mínimo anual y seguro para el cliente.

Fase 2 Diseño y desarrollo del producto o la gama de productos.

70
En la Fase de diseño APQP tiene por objetivo conocer y evaluar los componentes
y funciones del producto en la fase de diseño y garantizar su fiabilidad y el
cumplimiento de los parámetros de operación. La herramienta más utilizada son
las Matrices AMFE tanto para el producto como para el proceso productivo, la
verificación del diseño, revisiones del prototipo y las especificaciones de
materiales e ingeniería.

Las Matrices AMFE permiten determinar todos los posibles modos de fallos que
puedan tener los componentes del producto que afecten las funciones o generen
situaciones inseguras para los clientes.

Fase 3 Diseño y desarrollo del proceso industrial.

En la Fase 3 se direccionan las características de los procesos productivos para

fabricar los componentes y partes del producto. En esta Fase 3 se debe asegurar
el desarrollo de una línea de fabricación. El sistema de manufactura debe
asegurar que los requisitos, necesidades y expectativas del producto serán
obtenidos y no habrá cambios ni modificaciones en la fase de industrialización
final.

Fase 4 Validación del producto y proceso.

En esta Fase 4 se realizan los prototipos y pre-series de los productos, delineando

las condiciones obligatorias de producción y los requisitos necesarios dentro de
las instalaciones industriales. Abarca:

 Pruebas de producción e indicadores de eficacia obtenidos.

 Evaluación de los sistemas de medición.
 Estudio preliminar de la habilidad y capacidad del proceso: Run at Rate.
 Aprobación de partes y componentes en producción (PPAP).
 Plan de control de producción.
 Evaluación del empaque.
 Plan de calidad. Prueba de validación de producción.
Fase 5 Lanzamiento, retroalimentación, evaluación y acciones correctivas.

Se inicia la industrialización y nos centramos en la reducción de la variabilidad de

los procesos de producción tanto manuales como capacitivos donde Lean
Manufacturing nos brinda los métodos necesarios para analizar los cuadros de
indicadores de productividad, capacidad y calidad del producto y sus
componentes. Esta fase abarca:

 Reducción de las variabilidades de los indicadores de procesos. Eliminar

las causas que generan variabilidad y no conformidades.

71
  Satisfacción del cliente. Garantizar que los clientes están satisfechos con el
producto. Clientes claves hacen pruebas de las pre-series de productos
aportando ideas de mejora.
 Entrega y servicio. Garantizar y cumplir con las fechas de entrega
prometidas a los clientes y dar el servicio post venta prometido.
 Planes de calidad y de control para la mejora continua del producto y del
proceso. Metodología del Plan de Control dentro de los procesos
industriales.
La Metodología APQP como propuesta Lean para ejecutar Proyectos de Diseño
de nuevos productos se adapta a cualquier industria que tenga la visión de diseñar
y ensamblarnuevos productos incorporando nuevos enfoques de I+D+I para
mejorar y posicionar sus productos en los diferentes mercados internacionales.

La combinación de la Metodología de Lean Project conjuntamente con APQP y las

herramientas de análisis que ambas utilizan permiten optimar la ejecución de los
proyectos de nuevos productos desde la fase de diseño incorporando todo el
conocimiento y lecciones aprendidas de otros proyectos similares.

Ventajas:

 Los recursos se dirigen hacia la satisfacción de cliente.

 Los cambios requeridos son cambios tempranos identificados cerca de o
después de que se evite el lanzamiento de producto.
 En entrega del tiempo de un producto de calidad en el costo más bajo.

BENCHMARKING
Descripcion:

Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una

organización a mejorar sus procesos. Esta información se obtiene de la
observación de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las
mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o
procesos objetos de interés. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está
encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los
mejores y ayudar a moverse desde donde uno está hacia donde quiere estar.

Objetivo:

El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar útiles elementos de juicio y

conocimiento a las empresas, a través de los mejores ejemplos existentes, que les
permitan identificar cuáles son los mejores enfoques que conduzcan a la
optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos.

72
Metodologia:

Niveles de Benchmarking

A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles

aproximaciones o niveles de Benchmarking:

 Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen

departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes.
Primero porque tendrían procesos modelo,segundo porque podrían recoger
informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen
procesos similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la información es
fácilmente disponible.
 Competitivo directamente: la mayoría de las empresas tienen, al menos,
un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso
que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione
los datos de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este
problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera
empresa que actúe de intermediaria.
 Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho más
grandes o pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos
mercados. También se consideran las empresas que aún no han entrado
en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.
 No competitivo: en ocasiones es posible obtener información a través de
empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el
mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se
trate de un sector industrial diferente. En este último caso el proceso deberá
ser adaptado a la particularidad de la empresa. La información será
fácilmente accesible.
 World Class: esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el óptimo
reconocido para el proceso considerado - una organización que lo hace
mejor que todas las demás.

Proceso de Benchmarking

Una vez la empresa se ha decidido a sumergirse en esta técnica es preciso el

conocimiento y el compromiso por parte de todos los niveles de la empresa, de
que se trata de un proceso continuado y que requiere de constantes puestas al
día.

En un primer paso será necesario un análisis exhaustivo del propio proceso, antes
de llevar a cabo cualquier contacto con otras empresas. Existen unos factores
indicadores del éxito del programa entre los que destacamos:

73
  Compromiso activo por parte de la Dirección.
 Definición clara de los objetivos que se persiguen.
 Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio
realizado.
 Esfuerzo continuo.

El método de los cinco pasos

El Benchmarking es una técnica que requiere captar datos, establecer objetivos y

analizar los resultados. Se puede distribuir en 5 pasos.

El siguiente diagrama de barras puede ayudar a visualizar la distribución de las

fases de un programa de cuatro meses para un único proceso, en el que se
estudiarán cinco o seis socios.

Como puede observarse, una parte significativa del tiempo consumido durante el
proceso tiene lugar durante los primeros pasos del mismo. El tiempo estimado que
se debe dedicar al programa completo no debería superar los seis meses. Esto no
significa que todo el equipo se dedique de manera absoluta durante este período.
Las primeras nueve o diez semanas se destinarán a la selección y análisis del
proceso. A continuación, se llevará a cabo el contacto con los socios potenciales.
Para esta fase son precisos sólo unos pocos miembros del equipo.

Hay que tener en cuenta que la duración del programa variará en función del
tamaño del equipo encargado de realizar el Benchmarking y del apoyo por parte
del resto del personal.

Indicadores de éxito para el Benchmarking

El Benchmarking no es un asunto fácil. Previamente se deberían tomar en cuenta

muchos aspectos. Para lograr el propósito que se busca, es preciso la vigilancia

74
del entorno que permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando
prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados
como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia
en la propia organización.

Empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un

paso que se debe tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha
que requiere modernización constante, donde los compromisos monetarios y de
tiempo son significativos. Además, es necesario analizar cuidadosamente los
propios procesos antes de ponerse en contacto con otras empresas.

Entre los indicadores de éxito en un proceso de Benchmarking, a continuación se

enumeran los que se consideran de mayor importancia:

 Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la dirección.

 La existencia de objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definidos y
expresados claramente.
 Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia entendido
como la base para comparar con las mejores prácticas en la industria.
 Voluntad para modificar y adaptarse a través de los descubrimientos de
Benchmarking.
 Darse cuenta de que la competencia está cambiando y que es necesario
anticiparse.
 Voluntad para compartir las informaciones con los socios de Benchmarking.
 Enfocar el Benchmarking primero a los procesos óptimos en la industria y
luego aplicarlo.
 Un grupo de empresas principales y su reconocimiento como líderes por su
mejor funcionamiento.
 Apoyo al proceso de Benchmarking.
 Apertura a ideas nuevas con creatividad y a la aplicación de innovaciones a
los procesos actuales.
 Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto.
 Unesfuerzo continuo de Benchmarking.
 La institucionalización del Benchmarking.

Ventajas:

 Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de

nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
 Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas
respecto al “mejor del sector”, utilizándolo como estímulo para el cambio y
como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.

75
  Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros,
evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
 Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones
estratégicas y , en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.
 Detectar cambios y tendencias en los mercados
 Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboración.

TEORIA DE RESTRICCIONES
Descripcion:

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principiode los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la
industria. Es unconjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la
causa y efecto paraentender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar.
Está basada en el simplehecho de que los procesos multitarea, de cualquier
ámbito, solo se mueven a lavelocidad del paso más lento. La manera
de acelerar el proceso es utilizar uncatalizador es el paso más lento y
lograr que trabaje hasta el límite de su capacidadpara acelerar el proceso
completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos yapoyos del principal factor
limitante. En la descripción de esta teoría estos factoreslimitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".

Objetivo:

Con TOC el objetivo es conseguir una ventaja competitiva decisiva para que la
compañía provea un nivel de servicio superior a sus clientes y de esta manera
incremente sus ingresos significativamente. Algunos de los resultados alcanzados
con nuestros clientes son:

 Cumplimento de fechas de entrega en producción superior al 98%.

 Reducción del tiempo de entrega a una fracción del original
 Multiplicar las vueltas de inventario
 Incrementar la producción en más del 30% con los mismos recursos
 Crecimiento sostenible y significativo de las utilidades
Metodologia:

La TOC es especialmente diseñada para mejorar la meta de la empresa a través

de un proceso continuo destinado a maximizar la explotación de todas aquellas
situaciones, recursos, procesos, etc., que impiden un resultado mejor.

76
El análisis del mundo de la utilidad, propuesto por la TOC, conduce a un cambio
en las prioridades gerenciales. Tradicionalmente los gestores empresariales han
definido sus prioridades de la siguiente manera:

1. Reducción de costos.
2. Incremento de la utilidad.
3. Mantenimiento de inventarios.

Ahora, con la TOC, hay un cambio fundamental en el orden:

1. Incrementar la utilidad (atacando restricciones productivas, mercadológicas,

administrativas, etc.).
2. Reducción del inventario (de materiales, productos en proceso y productos
terminados).
3. Reducción de costos (todo el dinero que se gasta en transformar el
inventario en utilidad).

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TOC

1. Balancear el flujo

Este principio aboga por la prioridad de balancear el flujo productivo en detrimento

de la concepción tradicional que defiende el balanceo de la capacidad, a partir de
la cual se establece un flujo continuo. Balancear el flujo de producción implica
trabajar teniendo como punto de partida los llamados cuellos de botella, es decir,
los puntos donde los recursos utilizados limitan el flujo de la empresa como un
todo. El balanceamiento del flujo productivo tiene efectos directos sobre los niveles
de inventario de materias primas, de productos en proceso y de productos
terminados. Estos elementos afectan la meta de la empresa ya que tienen
incidencia negativa sobre la utilidad.

2. La utilización y la activación de un recurso no son sinónimos

De acuerdo con la teoría de las restricciones, la activación de un recurso no lleva a

la empresa a obtener el mejor resultado, pero sí la puede conducir a la ineficiencia
desde el punto de vista económico(menor ganancia). La activación consiste en el
uso de recursos no restrictivos (es decir aquellos que no constituyen cuellos de
botella), en volumen superior al requerido por aquellos recursos que sí son
restrictivos. A manera de ejemplo, supongamos que el departamento A (siguiente
figura) tiene una capacidad de corte de 100 unidades por día, a su vez, el
departamento B, tiene una capacidad de coser apenas 50 unidades por día (por lo

77
tanto es el recurso con capacidad restrictiva). Si el departamento A produce a toda
su capacidad, ¿cuál sería el efecto después de un mes de trabajo? ¿Sería una
empresa eficiente? ¿Se afectaría la eficacia? Como se puede ver en la siguiente
figura, se interrumpe el flujo, se acumula inventario, el proceso pasa a ser
ineficiente, y finalmente, la empresa se afecta económicamente.

El concepto de utilización corresponde al empleo de un recurso no restrictivo de

acuerdo con la capacidad del principal recurso restrictivo dentro del flujo
productivo. Una adecuada utilización del recurso no restrictivo tiene como efecto la
minimización del inventario a lo largo del proceso productivo, lo cual tiene reflejos
financieros pues no solamente mejora la utilidad de la empresa, sino que
contribuye para mejorar el flujo de recursos utilizados con incidencia directa sobre
el flujo de caja. La siguiente figura nos muestra una situación distinta. El
departamento A solamente produce 50 unidades, o sea, la capacidad del recurso
restrictivo B. Siendo así. el flujo productivo será continuo y no se acumulará a
inventario en proceso. El departamento A podrá aumentar su nivel de producción
solamente cuando B levante el nivel de la restricción, es decir, cuando B produzca
más de 50 unidades.

78
3. El nivel de utilización de un recurso no restrictivo no es determinado por
su propio potencial y sí por otra restricción del sistema.

Este principio sostiene que los recursos internos con capacidad limitada y
demanda de mercado, son los parámetros básicos en el gerenciamiento de las
restricciones. De esta manera, la utilización de la fábrica debe ser basada en un
flujo que pueda absorber el mercado, y que internamente optimice los cuellos de
botella.

4. Una hora perdída en un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el

sistema empresa.

La teoría de las restricciones insiste en la identificación de los recursos restrictivos

y los no restrictivos para luego hacer énfasis en la optimización de los primeros, ya
que ellos limitan la eficacia de la empresa "througput".

El punto focal en la teoría de las restricciones es la obtención de beneficios

derivados de la reducción de "setups" en los recursos restrictivos del proceso
productivo.

Cualquier tiempo perdido en un cuello de botella tiene un impacto sobre el "lead

time" de la fábrica, impidiendo que la empresa haga entregas just in time, y por lo
tanto, afectando el mejoramiento del servicio al cliente.

Es supremamente importante no afectar la meta de la empresa. Siendo así, el

tiempo disponible de un recurso restrictivo tiene que ser optimizado, ya sea
evitando la producción de piezas defectuosas, fabricando productos que tengan
demanda garantizaday no perdiendo tiempo en la preparación de máquinas.

Goldratt y Fox (1989), en su libro "The race", recomiendan que:

79
 a. El inventario de piezas frente a recursos con capacidad restrictiva da
protección al Proceso Productivo. Las piezas deben ser aquellas que
se necesitan, en las cantidades correctas y en el momento
adecuado.
b. El inventario en un lugar inadecuado tiene un efecto negativo en el
flujo productivo.
c. No proveer materia prima sino apenas para mantener ocupados a los
operarios.
d. Procesar y liberar el material de acuerdo con un programa
determinado por las restricciones de la fábrica.
Teniendo en cuenta que la administración de los recursos productivos disminuye
el tiempo total de procesamiento del sistema empresa, los administradores deben
balancear el flujo y no la capacidad.

5. Una hora economizada en un recurso no restrictivo es apenas una

alucinación.

La cantidad de tiempo economizada en recursos no restrictivos no conduce al

aumento del tiempo total disponible en el proceso productivo; los recursos no
restrictivos deben trabajar sincronizadamente con los cuellos de botella para
mantener el flujo continuo sin acumulación de inventarios. La economía de tiempo
en la preparación de máquinas, cambio de herramientas y otros
acondicionamientos necesarios para fabricar otro producto debe concentrarse en
los recursos restrictivos como medida para evitar pérdida de tiempo en todo el
sistema. El aumento de producción en las máquinas que no constituyen recursos
restrictivos no significa aumento de la eficiencia total. El resultado de esta opción
es el aumento del inventario en proceso.

6. Los cuellos de botella gobiernan la ganancia y el inventario.

El aumento de los productos en proceso acrecienta el inventario y no ayuda a

mejorar el flujo del sistema empresa. El inventario se acumulará en los cuellos de
botella del proceso productivo desvirtuando la aplicación del "just in time" al
principio de la cadena productiva, y afectando los resultados del kanban, es decir
el efecto final será sobre el resultado generado por el sistema, que en nuestro
caso es la utilidad.

Lo anterior no quiere decir que el nivel del inventario antes del recurso restrictivo
sea igual a cero. En la teoría de las restricciones se propone evitar cualquier
atraso producido por fluctuaciones estadísticas u otros eventos aleatorios del
proceso, a través del concepto de pulmón "buffer". El pulmón, físicamente puede
ser definido como un inventario mínimo que asegura la continuidad del proceso
manteniendo el flujo ininterrumpido en los recursos con problemas de capacidad.
80
7. El lote de proceso debe ser variable.

La teoría de las restricciones defiende la idea de trabajar con lotes variables entre
las operaciones productivas. Como es sabido, gran parte de los sistemas
tradicionales defienden la idea de que el tamaño del lote debe ser fijo durante
todas las etapas del proceso productivo. Esta idea imprime rigidez en las
operaciones y lleva a problemas de escogencia de tamaño del lote antes de cada
operación. Valga decir que las operaciones individuales presentan características
específicas.

8. Analizar todos las restricciones simultaneamente.

Analizar simultáneamente el conjunto de restricciones del sistema empresa tiene

como objetivo optimizar los "lead times" y por consiguiente el resultado obtenido.
La siguiente figura nos muestra los puntos donde podemos centrar nuestro
análisis. Podemos tener restricciones en el mercado proveedor (input), en el
mercado comprador (output), y en el proceso interno. Aquí definimos el proceso
como un conjunto de operaciones interdependientes, interrelacionadas, ordenadas
secuencialmente y orientadas para la consecución de la meta de la empresa.

Los "lead times" en el modelo de la teoría de las restricciones son el resultado del
proceso de planeación de la producción. Debe ser observado que los sistemas
tradicionales establecen los "lead times" antes de planificar la producción.

El análisis simultáneo de las restricciones contribuye con el proceso de

mejoramiento continuo en busca del óptimo global. Igualmente mejora el proceso
de decisión en las fases de compra y entrega "just in time".

Ventajas:

 No requiere grandes cambios físicos ni organizacionales como estrategias

de producción como el Just In Time.
 Su proceso de implementación es relativamente sencillo y ágil.
 Su software tiene una gran velocidad de operación.
 Contiene una eficiente y poderosa herramienta de simulación.

81
  Le permite a la empresa planificar simultáneamente los materiales y las
capacidades.
 Permite realizar análisis de Pareto con facilidad.
 Identifica y trabaja sobre los cuellos de botella del proceso productivo.
 Desaparecen conflictos de prioridad entre el plan de requerimiento de
materiales MRP y la carga finita de los CT.
 Reduce los inventarios optimizando su gestión, y los gastos operativos.
 Optimiza el rendimiento y comportamiento de la contabilidad de los costos.
 Mejora en última instancia la satisfacción de la demanda de productos o
servicios.

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM)

Descripcion:

La gestión de la cadena de suministro (SCM) consiste en el seguimiento de los

materiales, la información y las finanzas durante el proceso que va del proveedor
al fabricante, al mayorista, al minorista, y al consumidor. La gestión de la cadena
de suministro conlleva la coordinación y la integración de estos flujos, tanto dentro
de una misma empresa como entre empresas distintas.

Objetivo:

Se dice que el objetivo principal de cualquier sistema de gestión eficaz de la

cadena de suministro es la reducción de inventarios (asumiendo que los productos
estén disponibles cuando sean necesarios).

Metodologia:

Para ofrecer soluciones óptimas de gestión de la cadena de suministro existen

actualmente sofisticados sistemas de software con interfaces Web compitiendo
con proveedores de servicios de aplicaciones (ASP) basados en la Web que se
comprometen a prestar una parte o la totalidad del servicio de SMC a las
empresas que contraten sus servicios.

La cadena de suministro se puede dividir en tres flujos principales:

 Flujo de productos
 Flujo de información
 Flujo financiero
El flujo de productos comprende el movimiento de mercancías desde los
proveedores a los clientes, así como las devoluciones realizadas por éstos, o las
necesidades de servicio. El flujo de información conlleva la comunicación de

82
pedidos y la actualización de la información sobre los estados de entrega. El flujo
financiero está integrado por las condiciones de crédito, los calendarios de pago y
las disposiciones de consignación y titularidad.

Hay dos tipos principales de software SCM: aplicaciones de planificación y

aplicaciones de ejecución. Las aplicaciones de planificación emplean algoritmos
avanzados para determinar la mejor manera de procesar un pedido. Las
aplicaciones de ejecución hacen un seguimiento del estado físico de las
mercancías, de la gestión de materiales y de la información financiera relevante de
las distintas partes involucradas.

Algunas aplicaciones SCM están basadas en modelos de datos abiertos donde se

produce un intercambio de datos tanto dentro como fuera de la empresa (esto es
lo que se denomina empresa extendida, e incluye a los proveedores principales,
fabricantes y clientes finales de una empresa determinada). Estos datos
compartidos pueden residir en distintos sistemas de bases de datos, o almacenes
de datos, en diferentes sitios y empresas.

Al compartir estos datos en ambas direcciones —"upstream" (con los proveedores

de la empresa) y "downstream" (con los clientes)— las aplicaciones de SCM
tienen el potencial de mejorar el tiempo de salida al mercado de los productos,
reducir los costes y permitir que todas las partes involucradas en la cadena de
suministro puedan gestionar mejor sus recursos actuales y planificar sus
necesidades futuras.

Principios para la gestión de la cadena de suministros

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la

cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de
la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y
detallistas. La implementación de estos principios permite balancear las
necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de
rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y
cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer
estas demandas más rápidas, más baratas y mejor.

Principio No. 1:

Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes

grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria,
producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada
uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente

83
agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué
industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos
segmentos.

Principio No. 2:

Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de

los segmentos de clientes.

Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los

requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El
enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión
de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de
la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura
geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para
industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras
empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio No. 3:

Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en

consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos
consistentes y la asignación óptima de los recursos. La planeación de ventas y
operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los
cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento
de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda
nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación optima de los recursos.

Principio No. 4:

Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.Ya no es posible

que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de
ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos
en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.

Principio No. 5:

Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con

los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios,
podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros
proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya
no es la forma de proceder, ahora la tendencia es “ganar-ganar”.

Principio No. 6:

84
Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de
las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la
tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de
decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
información y fondos.

Principio No. 7:

Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.

Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que

monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a
cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas
mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también
nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada
cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por
cada pedido.

Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades

que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los
profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades
multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades
divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las
mediciones cualitativas y financieras.

Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene

que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de
productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar
un conocimiento más íntimo de sus clientes.

Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la
tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a
la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios
eslabones se integran en una sola cadena.

Ventajas:

 Lealtad de los clientes: Consiguiendo mayores niveles de eficiencia en los

procesos productivos es posible mejorar el servicio al cliente en términos de
precio, tiempo de entrega, condiciones de compra, etc., lo cual se refleja en
el comportamiento del cliente ante la empresa y sus productos y mejorando

85
 el posicionamiento en su mente, alcanzando de esta manera mayor
capacidad de retener clientes.
 Entrada a nuevos mercados: Solo es posible afrontar la competencia
internacional si se tiene la capacidad para hacerlo, si se tienen precios y
procesos competitivos. Esta competencia no solo se presenta cuando las
empresas se inmiscuyen en procesos de exportación sino cuando nuevos
entrantes internacionales incursionan en los mercados domésticos.
 Liderazgo de mercado: Una vez obtenida la lealtad de los clientes y
teniendo la capacidad de atraer a los nuevos, será posible pensar en liderar
el mercado, al fin de cuentas es el cliente el que define a los líderes.
 Disminución de costos de la interacción con proveedores.
 Minimiza el tiempo entre la producción de un producto y su venta al cliente
final.
 Maximiza el efectivo reduciendo el inventario y mejora los plazos de pago.
 Mejora el servicio al cliente.
 Asegura la respuesta a la demanda del cliente.

DMAIC
Descripcion:

DMAIC corresponde a las siglas de define, mide, analiza, mejora (improve en

inglés) y controla. Se trata de una metodología de resolución de problemas sobre
procesos ya creados que fue desarrollada por el ingeniero de Motorola Bill Smith
en 1984 y forma parte del sistema de gestión Six Sigma. Existe además otra
metodología para la creación de nuevos procesos llamada DMADV (Define,
Measure, Analyze, Design, Validate). Con la
metodología DMAIC se busca mejorar procesos,
además se trata de un proceso que se puede
repetir de forma constante para estar
continuamente evolucionando y mejorándolo.

Objetivo:

Un proyecto DMAIC tiene el objetivo de mejorar un

sistema existente. (Un proyecto DMADV crea un
nuevo sistema o un nuevo producto).

86
Metodologia:

Definir

Definir tres conceptos: el problema, el proceso y el(los) objetivo(s) de este

proyecto.

El problema debe estar claramente articulado utilizando términos cuantitativos.

Uno no puede simplemente decir, "La calidad es mala". El problema debería estar
planteado, "La tasa de defectos es 7%". El término "tasa de defectos" también
debería estar definido – ¿el número de unidades vendidas devueltas por los
clientes? ¿El número de unidades completas descartadas antes del envío? ¿La
diferencia entre el número de unidades iniciadas y el número que pasó la
inspección final?

Algunos prefieren hablar de "oportunidades para mejorar" en lugar de "problemas".

Defina el proceso que se estudia, a un nivel alto. Aspectos importantes del

proceso son:

 ¿Cuál es el propósito de este proceso? (¿Producir trastos?)

 ¿Cuáles son los productos deseados? (¿Cuántos trastos? ¿A qué costo por
unidad? ¿Con qué tasa de defecto? ¿Qué tan rápido?)
El(los) objetivo(s) deben estar claramente articulados para resolver el problema.
Por ejemplo, "Mejorar la tasa de defecto para que sea inferior al 4 % en 3 meses".

Medir

Esta fase debería empezar con un mapa de proceso, ya sea por observación o
entrevistando a los participantes. Algunas veces se dan sorpresas útiles cuando
se entrevista o se observa a diferentes participantes - ¿el turno de medianoche
trabaja a un ritmo más lento o con menos interrupciones?

Mida aspectos claves de la situación. Recoja datos relevantes – busque factores

que puedan afectar el resultado del proceso que se estudia.

Analizar

Analice los datos para relaciones estadísticas.

Por ejemplo: se observó que el turno de medianoche trabaja diferentemente. Los

datos deberían haber sido recogidos con respecto a la productividad y calidad por

87
turno. El análisis puede o no, mostrar que un turno contribuye más al problema
que el otro.

Un obstáculo en el camino puede ser que las anormalidades podrían ser

explicadas por "posibilidad al azar". Si las estadísticas no apoyan una relación de
causa/efecto, entonces el DMAIC de Seis Sigma no ofrece una solución.

Esta fase busca identificar el "causa básica" del problema.

Mejorar

Mejore el proceso para evitar errores similares.

El énfasis está en corregir la(s) causa(s) básica(s) del problema.

Un factor importante es continuar trabajando con la gente involucrada en el

proceso que se estudia. Ellos pueden tener perspectivas valiosas acerca de los
problemas y soluciones potenciales. Ellos definitivamente deben implementar las
mejoras.

Es posible que varias soluciones compitan por su atención. Puede ser necesario
probar diferentes cambios piloto y medir sus resultados.

Controlar

Controle el estado futuro: implemente sistemas de recolección de datos y control.

Una significativa pregunta anticipada es: ¿el proceso mejorado produce el objetivo
deseado como se planteó en la etapa "Definir"?

Otra pregunta importante: ¿permanecen las mejoras?

La fase de control debe incluir procesos para solicitar acción correctiva si los
problemas recurren.

Ventajas:

 Como un enfoque estructurado, DMAIC ofrece un negocio con una hoja de

ruta para las soluciones. Esto ayuda a la empresa para resolver los
problemas de principio a fin, mientras que la producción de los resultados
finales.
 Además, DMAIC apoya un enfoque analítico, lo que permite a la empresa a
utilizar los datos recogidos. Esto ayuda a la empresa para asegurar las
bases de referencia precisos.
 DMAIC permite a las empresas para cuantificar las mejoras y encontrar
respuestas a problemas complejos.

88
CROSS FUNCTIONAL MANAGEMENT
Descripcion:

La capacitación cruzada es una nueva modalidad de capacitación, la cual se

denomina “cruzada”, porque es la capacitación de los empleados realizando
intercambio de puestos de trabajo que tienen poca o nula relación con el suyo.

Objetivo:

Esto con el objetivo de capacitar al personal en diferentes áreas de la

organización, pensado así poder realizar cambios en un futuro (cambio de área del
personal) o simplemente para que el personal conozca todos los procesos
productivos de la empresa. Sirve también para realizar sustituciones de
empleados que han sido dados de baja, suspendidos o ausentes por enfermedad.

Metodologia:

La capacitación “cruzada” favorece el trabajo en equipo, brindando a los

empleados las herramientas para solucionar problemas que se han presentado
con el paso del tiempo debido a la “ceguera de taller” o colaborar con compañeros
de otras áreas. Otra de las ventajas de la capacitación “cruzada” es que le permite
al empleado aprender nuevas habilidades, los hace más valiosos para la
organización y sobre todo permite luchar contra el aburrimiento del trabajador.

Este tipo de capacitación no está diseñada solamente para los puestos operativos,
en realidad puede ser de mucha utilidad para los puestos directivos, ya que
proporciona una visión global de la empresa.

La práctica organizacional de los traslados horizontales permite a los empleados

trabajar en varios departamentos, oficinas o fábricas, de forma que hay muy pocas
posibilidades -sobre todo en las grandes empresas- de que los empleados
trabajen juntos en el mismo sitio durante mucho tiempo. A medida que se van
moviendo, la presión del grupo cambia.

Para lograr el éxito en la capacitación “cruzada” se debe seleccionar

cuidadosamente a los empleados que van a participar, esto debido a que habrá
algunos empleados que se sientan más cómodos en compartir sus conocimientos,
y otros que no. Para la selección de estos empleados la mejor forma de realizarla
es preguntándoles si desean participar.

Otra definición de capacitación cruzada también conocida como sistema de

rotación de puestoses: la práctica que tiene como meta principal el aprendizaje de

89
otras áreas distintas o complementarias en las que la persona no tiene suficiente
experiencia , pero que son útiles para su preparación integral , sobre todo para
futuras posiciones.

Los requisitos fundamentales para que este proceso o método de capacitación

resulte exitoso son los siguientes:

 Que la persona lo adopte como una filosofía y práctica del desarrollo

personal yorganizacional.
 El acuerdo de la persona a la que se va a aplicar la rotación o el cambio de
área.
 La capacidad de potencial de dicha persona para el manejo de los
conocimientos y habilidades que la nueva función requiera.
 La negociación de un crecimiento de la organización, ya sea horizontal o de
ascenso a una posición de mas responsabilidad.
 Dejar resuelto el reemplazo de aquella persona a la que se le va a rotar de
función.
 El señalamiento claro de que se trata de una formación o capacitación que
implica un crecimiento.
Ventajas:

 Le permite al empleado aprender nuevas habilidades, los hace más

valiosos para la organización y sobre todo permite luchar contrael
aburrimiento del trabajador.
 Este tipo de capacitación no está diseñada solamente paralos puestos
operativos, en realidad puede ser de mucha utilidad para los puestos
directivos,ya que proporciona una visión global de la empresa.

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)

Descripción

El despliegue de la función de la calidad o la función despliegue de la calidad,

conocida también como QFD por su denominación anglosajona «quality function
deployment» es designada por algunos autores como la voz del cliente, la casa de
la calidad (debido a la forma en la cual se van presentando los resultados durante
su elaboración), el diagrama matricial o la evolución de la función de calidad.

El QFD es una técnica para el diseño de nuevos productos que aplica el diagrama
matricial (esta es la herramienta). Se la denomina, también, como «hacer
escuchar la voz del cliente en la organización». Recordar que en la empresa Ford
de USA se dice «Build cars for the taker, not for the maker».

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OBJETIVOS

El QFD tiene por objetivos principales:

 Disminuir sistemáticamente las esperas del cliente en todas las fases de la

realización del producto
 Asegurar una buena coordinación de todas las funciones implicadas para
evitar tener que hacer ajustes sucesivos al diseño
 Investigar sistemáticamente todas las oportunidades de éxito tecnológico, lo
cual lleva a desarrollar
 Las técnicas del análisis de fiabilidad
 Las técnicas del análisis funcional
 El análisis de las prioridades de mejora y de desarrollo
 La mejora de la comunicación horizontal dentro de la organización
METODOLOGIA

Para ejecutar un QFD se

aconseja seguir el siguiente
esquema:

1) . Determinar las
expectativas de los clientes y
priorizarlas.
1. Listar los elementos de
entrada al diseño necesarios y
correlacionarlos.
2. Establecer los qué y el
cómo de las relaciones, efectuando una ponderación.
3. Calcular los índices de ponderación de las relaciones.
4. Efectuar un
«benchmarking».
5. Reiniciar el esquema hasta
que las expectativas de los clientes
queden traducidas en
especificaciones para la
realización. La matriz permite al
grupo de proyecto centrar su
atención sobre la aptitud de los
recursos para dar respuesta a las
expectativas del cliente y ponerse
de acuerdo sobre una evaluación. Dicha evaluación se representa mediante
un valor numérico entre tres posibles: 1, 3, 5 o 1, 3, 9. La elaboración de

91
 esta matriz supone para el grupo un método sistemático de análisis y de
documentación en común del problema o de la situación en estudio.

PDCA (plan do check action)

Definición

El ciclo de Deming o círculo PDCA es una herramienta básica y esencial para

la correcta ejecución de la mejora continua en la empresa. Desde su creación
por Edward Deming se ha utilizado en multitud de empresas y se ha convertido
en un símbolo de la mejora continua.

El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las

siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan,
Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de
mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards
Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro
pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma
sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo
como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento
de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de
riesgos potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de
forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el

92
ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para
incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada
principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.

Objetivo

Este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los
productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos,
optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la
participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u
organización.

Metodología

La metodología PDCA o ciclo Planificación – Ejecución – Evaluación –

Actuación o secuencia Planificación – Ejecución – Evaluación – Actuación (en
inglés, PDCA, de Plan-Do-Check-Act) es una secuencia cíclica de actuaciones
que se hacen a lo largo del ciclo de vida de un servicio o producto para planificar
su calidad, en particular en la mejora continua.

Plan (Planificar)

Ilustración del modelo de calidad del

proceso de gestión (sistema de circuito
cerrado), incluyendo el círculo PDCA
Se establecen las actividades del proceso,
necesarias para obtener el resultado
esperado. Al basar las acciones en el
resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se
convierten también en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene
realizar pruebas de preproducción o pruebas para probar los posibles efectos.

Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.

Detallar las especificaciones de los resultados esperados.

Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los
requisitos especificados.

Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados

necesarios de acuerdo con los requerimientos del cliente y las políticas
organizacionales.

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Herramientas de Planificación

Estas herramientas pueden servir para dos cosas:

– Para facilitar y estandarizar la metodología de planificación de proyectos,

actividades y tareas.

– Para ayudar a diseñar productos, procesos y servicios según los requisitos y

funciones previstas en el futuro.

Algunos ejemplos de herramientas de planificación los podemos ver en la

siguiente lista:

· AMFE – Análisis Modal de Fallos y Efectos

· Diagrama de Gantt – Planificación y seguimiento de actividades y proyectos.

· Método de diseño intuitivo POKA-YOKE – Diseño a prueba de errores.

· QFD – Despliegue de la función calidad (Introducción) – Introducción al análisis

de necesidades y expectativas.

. Lluvia de ideas. -- Participación de todas las partes interesadas.

Do (Hacer)

Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente

conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar
los cambios a gran escala.

Check (Controlar o Verificar)

Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados y

analizados, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para
saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido la mejora
esperada.

Monitorear la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las

conclusiones.

Herramientas de evaluación

Las herramientas de evaluación sirven para controlar el estado actual de un

proyecto, proceso, producto o servicio con el objetivo de tener una visión detallada
de su estado, evaluarlo o buscar formas de mejorarlo posteriormente.

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Algunos ejemplos de herramientas de evaluación se encuentran en la siguiente
lista:

· Diagrama de Pareto – La famosa curva 80%-20% para organizar datos y centrar

los esfuerzos en lo más importante.

· Diagrama de correlación – Representación gráfica que muestra la relación de

una variable con respecto a otra.

· Diagrama de Ishikawa – Estudio para localizar las causas de los problemas.

· Cuadro de mando – Modelo de gestión, con un soporte de información periódica

para la dirección de los procesos de la empresa.

· Check list – Listas de Control.

Act (Actuar)

A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a recopilar lo

aprendido y a ponerlo en marcha. También suelen aparecer recomendaciones y
observaciones que suelen servir para volver al paso inicial de Planificar y así el
círculo nunca dejará de fluir.

Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar". Esto

ayuda a las personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto
paso tiene que ver con la idea de cerrar el ciclo con la realimentación para acercar
los resultados obtenidos a los objetivos. Además, no debe confundirse este paso
"A" con el conjunto de acciones (implementación) consecuencia del despliegue de
los planes (que se desarrolla en el segundo paso, "D", de "hacer" o "llevar a cabo
las Acciones").

Ventajas de PDCA

Utilice este ciclo para mejoramiento continuo de procesos

1. El personal que trabaja fuera del departamento de recursos humanos
participa con el personal de área de recursos humanos en su
elaboración, ayudando así a una mayor participación en el proceso
por parte de los empleados.
2. Los procedimientos que se siguen en este modelo dan como
resultado escalas con un alto nivel de validez de contenido.

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QC STORY RUTA DE LA CALIDAD
Descripción

Es un método de resolución de problemas, basada en la consideración de los

hechos y los datos, sin especulación, para un problema que está causando por
numerosos elementos.

QC STORY Es aplicable no solamente a problemas de calidad, sino también a

problemas de productividad, costos, logística, energía, seguridad, etc.

Así pues QC STORY, que tiene un proceso estándar y diferentes útiles, es

aplicable a problemas de diferente naturaleza.

La Ruta de la Calidad es un procedimiento estándar de solución de problemas. Se

trata de una especie de recuento o representación de las actividades relacionadas
con el Ciclo de Control de Calidad: Planear, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA).
Consiste de los siete pasos siguientes:

1. Definición del Problema.

2. Reconocimiento de las Características del Problema (Observación).
3. Búsqueda de las principales causas (Análisis).
4. Acciones para eliminar las causas (Acción).
5. Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación).
6. Eliminación permanente de las causas (Estandarización).
7. Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro.

Objetivo

 Ciclo PHVA permite que la Ruta de la Calidad consista en un proceso de

mejora continua; en el cual se efectúan mejoras incrementales sostenidas
en el tiempo, al mismo tiempo que se establecen sus correspondientes
directrices de control.

Metodología

Cada ciclo PHVA asociado a la Ruta de la Calidad consiste en la aplicación

estandarizada de ocho pasos básicos, tal como se relacionan a continuación:

96
1. DEFINIR EL PROYECTO

Objetivo: Definir y delimitar el problema o proyecto reconociendo su importancia.

Herramientas: Lluvia de ideas, matriz de prioridades, Histogramas, Gráficos de
control, Diagrama de Pareto.

Siempre que se aborde un proyecto de calidad, es importante partir de unos

requerimientos claros y precisos; de manera que el problema quede muy bien
delimitado en función del alcance, de la meta y del impacto que el mismo persigue.

Las actividades que se abordan en la definición del proyecto son las siguientes:

 Definición del proyecto: Estado actual y estado deseado.

 Recolección de datos, organización y análisis de información asociada con
el problema, sus causas y sus efectos.
 Establecimiento del grado de mejora; fijación del horizonte de tiempo del
primer ciclo de mejora (PHVA).
 Establecimiento de metas de corto y mediano plazo.

2. SITUACIÓN ACTUAL

Objetivo: Investigar la situación con espíritu analítico y crítico desde diferentes

puntos de vista y acudiendo a diversas disciplinas.
Herramientas: Gráficos de control, gráficos de línea, Curso gramas o diagramas
de flujo, Histogramas.

"Varios fenómenos en los resultados pueden descubrirse cuando se observa la

situación actual desde diferentes perspectivas". Es necesario entonces determinar
todas las variables y parámetros que gobiernan el sistema objeto del estudio, con
el fin de predecir sus efectos y por ende descubrir las pistas de resolución que se
encuentran en el problema mismo.

Vale la pena considerar que uno de los principales objetivos de esta fase consiste
en, de ser necesario, atajar efectos negativos por medio de medidas temporales y
sintomáticas.
Las actividades que se abordan en la situación actual son las siguientes:

97
  Estratificar información.
 Describir la situación actual en función de:

o Tiempo de ocurrencia.
o Lugar.
o Tipo de producto.
o Pronóstico.
o Síntomas.

3. ANÁLISIS

Objetivo: Descubrir las causas fundamentales del problema.

Herramientas: Diagrama de Ishikawa, Diagrama de dispersión, Diagrama de
Pareto.

Establecer las causas principales del problema implica plantear inicialmente unas
hipótesis y comprobar su relación con el efecto puesto que en la Ruta de la
Calidad, las causas son determinadas científicamente (hechos y datos).

Las actividades que se abordan en el análisis son las siguientes:

 Planteamiento de hipótesis.
 Comprobación de hipótesis.
 Determinación de causas raíces.
 Valoración de impacto de las causas.

4. ACCIONES

Objetivo: Determinar un plan de acción efectivo.

Herramientas: Lluvia de ideas, Diagrama de Gantt.

Las primeras acciones bien pueden haber comenzado a determinarse en la

situación actual, claro está, son acciones de naturaleza sintomática, temporal; que
mitigan efectos negativos y/o aseguran la continuidad de los procesos con el
mínimo impacto adverso al sistema.

Por otro lado, las acciones raíces, es decir, de naturaleza preventiva y causal,
están dirigidas a eliminar las causas de los errores, a asegurar su no repetición.

Las actividades que se abordan en las acciones son las siguientes:

 Realizar una lluvia de ideas sobre las posibles acciones preventivas o

acciones para la implementación del proyecto.
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  Seleccionar varias alternativas con base en: efectividad, factibilidad, costo,
aceptación, ventajas, desventajas.
 Evaluar efectos colaterales, al mismo tiempo que se descartan alternativas.
 Involucrar al equipo directamente implicado en el proceso en la elección de
las alternativas, del mismo modo en la implementación.
 Realizar pruebas piloto.
 Establecer indicadores de rendimiento y directrices de control.

5. EJECUCIÓN

Objetivo: Llevar a cabo el plan de acción, documentando los resultados.

Herramientas: Hojas de verificación.

La ejecución corresponde a la segunda fase del ciclo PHVA, es decir, un paso
más allá del plan. Las acciones preventivas y causales deben ejecutarse según lo
establecido en toda la fase de planeación; dicha implementación debe realizarse
con la participación activa del equipo involucrado directamente en los procesos
afectados, al mismo tiempo que debe ser monitoreado de forma constante.

Las actividades que se abordan en la ejecución son las siguientes:

 Involucrar al personal del proceso.

 Entrenar al equipo de implementación.
 Hacer seguimiento permanente a la ejecución del plan de acción
 Registrar toda la información posible, utilizando los indicadores establecidos
para identificar la situación actual.

6. VERIFICACIÓN

Objetivo: Verificar si las acciones ejecutadas han sido efectivas.

Herramientas: Gráficos de control, gráficos de línea, histogramas.

La verificación de las acciones no solo depende de la recolección de información

del proceso de ejecución; también precisa de los indicadores que lograron revelar
el estado de la situación actual (antes de la implementación de acciones).

De manera que la verificación consiste en comprobar la efectividad de las

acciones considerando los resultados parciales y/o finales y la situación inicial.
Recuerde que el éxito de la Ruta de la Calidad se mide en función de la
productividad, de manera que debe evaluarse con espíritu crítico en los términos
en los cuales está establecida la meta del proceso.

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En caso de que los resultados no sean los esperados, es decir, no sean efectivos,
debe retomarse el segundo paso de la metodología.

7. ESTANDARIZACIÓN

Objetivo: Prevenir la reaparición del problema.

Herramientas: Manuales de procedimientos.

Un ciclo PHVA transita en ascenso por medio de mejoras incrementales en la

pendiente inclinada del devenir de los procesos; en cuyo caso, la cuña que
asegura que no se vuelva gradualmente a las prácticas anteriores es la
estandarización.

Las actividades que se abordan en la estandarización son las siguientes:

 Elaborar un nuevo diagrama de flujo, plano, diagrama de distribución, plan

operativo estándar, o simplemente un nuevo manual de procedimientos.
 Diseñe un programa de entrenamiento relacionado con las nuevas
prácticas.
 Establecer un sistema que asegure el cumplimiento de las normas (Poka
Yoke).

8. DOCUMENTAR (DEFINIR NUEVOS PROYECTOS)

El objetivo de la fase de documentación del cierre del proyecto consiste en

recapitular información que servirá como guía y derrotero para futuros proyectos.
De manera que en esta fase el equipo deberá revisar el proceso llevado a cabo y
los resultados obtenidos.

Es necesario cerrar el proyecto con un reporte final de la Ruta de la Calidad, se

recomienda mediante el uso de Makigamis.

Ventajas

Garantizar que al pasar el tiempo no vuelvan a aparecer las causas que originaron
el problema.

• Dejar el material necesario para entrenar a las personas en sus nuevos puestos.

• Tener un sistema de comunicación único entre áreas, procesos y personas.

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DOE (METODOS TAGUCHI)
Descripción

El método Taguchi es una herramienta que también puede llegar a ser usada en
las etapas de diseño reproducíos y procesos, con el objetivo de minimizar la
variación del desempeño de éstos en manos de los consumidores finales, con
respecto a los factores ambientales, como medio para mejorar la calidad

Su filosofía es el control de calidad, que le llamó Diseño Robusto; el cual

consiste en que cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va
a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto
estándar; a esto se le llama “calidad aceptable”. El tipo de diseño que Taguchi
propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al
consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.

Objetivo
Reducir variaciones no deseables en productos y procesos a fin de:

 Reducir costos.
 Mejorar la productividad y fiabilidad de los procesos.
 Aumentar la satisfacción de los clientes.

METODOLOGIA DE TAGUCHI

1 La filosofía de la calidad de Taguchi

2 Control de calidad Off Line y On Line
• Calidad Off Line
• Calidad On Line
3 Función de pérdida
4 Razones señal-ruido
5 Diseño de experimentos ortogonales
6 Diseños robustos: Factores controlables y factores de ruido
7 Limitaciones de la metodología de Taguchi
Ventajas:
 Determinar cuáles son los factores que contribuyen a eliminar la variación
del producto.
 Identificacion de variables claves del proceso.

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