Universidad Interamericana de Panamá

TRABAJO DE GRADUACIÓN MGP-600

Clase No.3

Utilice el E-Book Volumen 1 como referencia de esta clase

T2 - Hub of the Future
Construyendo la Organización de
CM Executive Update Meeting
Proyectos
14-02-2017

Competencias Contextuales de la ICB 3.0 de IPMA

Referencia: E-Book Volumen 1, Capitulo 3
ÁMBITOS DE COMPETENCIA

Competencias Técnicas (20)

Competencias de Comportamiento (15)
Competencias Contextuales (11)
46
 2.01

3.01 Un conjunto familiar de las áreas L

O Liderazgo
Orientación de conocimiento en DP
a proyectos Grupos de Elementos de Competencia en PPPM 2.02 2.03

3.02 3.03
Elementos de competencia contextuales Cm Ac
Compromiso Autocontrol
Op Oc Elementos de competencia técnicas y motivación
Orientación Orientación a
a programas carteras Elementos de competencia de comportamiento
2.04 2.05 2.06
1.01 1.02 1.04 1.05 Cn R A
3.04 1.01 1.02 1.03 1.04 1.05
3.05
IiEx Pi
Pi Ro Ri
Ro Ca
Ca Confianza en Relajación Actitud
Ip Or Integración en Dirección de Dirección de
Implantación Éxito en la Partes Requisitos y Riesgo y sí mismo abierta
de proyectos,
Organiza- la Dirección de Partes riesgos del
oportunidad
Calidaddel
calidad
ciones dirección
Proyectos de involucradas
involucradas objetivos del Proyecto Proyecto
programas y permanentes proyectos proyecto 2.07 2.08 2.09
carteras
3.07
1.06 1.07 1.08 1.09 1.10
1.10
Cr Or E
3.06
Op Et Rp Ep Ae Creatividad Orientación a Eficiencia
Ne Si Ae resultados
Sistemas, Organización Equipos de Resolución Estructuras Alcance yde
Dirección
Negocio
productos y del proyecto trabajo de problemas del proyecto entregables
alcances del
tecnologías 2.10 2.11 2.12
Proyecto
1.11 1.12 1.13 1.14 1.15
Co Ne Cc
3.08 3.09 1.11 1.12 1.13 1.14 Consulta Negociación Conflictos y
Dp Sh Tf
Tf Re
Re Cs
Cs Ac
Pr Cb crisis
Dirección de Seguridad, Tiempo y de
Dirección Recursos
Dirección de Coste y de Aprovisiona-
Dirección Dirección de Cambios
personal higiene y fases dedel
un Recursos financiación miento y del
medio- tiempos costos del compras
proyecto Humanos del contratos 2.13 2.14 2.15
ambiente Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto
1.16 1.17 1.18 1.19 1.20
Fb Av Et
3.10 3.11 1.18 Fiabilidad Apreciación
Ci Id CCm La Ce Ética
Fi Le de valores
Finanzas Legal Control e Información y Comunica-
Dirección de Lanzamiento Cierre
informes documenta- ción
Comunicación
ción del Proyecto Basada en el ICB® de IPMA
www.ipma.ch
3.05 – Organizaciones Permanentes

1. Comprensión de la estructura, objetivos y formas de trabajar de la

organización.
2. Consideración de la estructura, objetivos y formas de trabajar de las partes
involucradas.
3. Identificación y desarrollo de puntos de contacto entre las partes permanentes y
las basadas en el proyecto de la organización.
4. Identificación de los puntos comunes y de las diferencias.
5. Consideración de las opciones y consecuencias de cada uno.
6. Discusión, decisión, comunicación, implantación.
7. Seguimiento de los progresos, implantación de ciclo de aprendizaje.

4
Organización Funcional

La organización funcional clásica se muestra en la figura, es una jerarquía donde cada

empleado tiene un jefe inmediato claro. Los empleados están organizados por
especialidad, tales como producción, mercadeo, ingeniería, y contabilidad en el nivel
superior, con la ingeniería subdividida en mecánica y eléctrica. Las organizaciones
funcionales tendrán todavía proyectos pero el alcance percibido del proyecto estará
limitado a los límites de la función
Organización de Proyectos

En una organización de proyecto, los miembros del equipo son muchas veces
colocados. La mayor parte de los recursos de la organización están involucrados en el
proyecto, y los administradores del proyecto tienen una gran cantidad de
independencia y autoridad. Las organizaciones de proyectos muchas veces tienen
unidades organizacionales llamadas departamentos, pero estos grupos o reportan
directamente al administrador de proyectos o proveen servicios de soporte a
proyectos varios.
Organización de Matriz

son una mezcla de características funcionales y proyectizadas. Las matrices débiles

mantendrán muchas de las características de una organización funcional y el rol de
administrador de proyectos es más el de un coordinador que el de un administrador. De
manera similar, las matrices fuertes tendrán muchas de las características de la
organización proyectizada - administradores de proyectos de tiempo completo con
autoridad considerable y personal administrativo de proyecto de tiempo completo
Impacto de la Matriz Organizacional
Influencias de las Estructuras Organizacionales en los Proyectos
Figura 2-6. Influencias de las Estructuras Organizacionales en los Proyectos

Tipo de Matriz
Organización Funcional Proyectizada
Características Matriz Matriz Matriz
Del Proyecto Débil Balanceada Fuerte
Autoridad del Poco o Limitado Bajo a Moderado Alto a
Administrador de proyectos ninguna Moderado a Alto Casi Total
Porcentaje de Personal de la
Organización Ejecutora Virtualmente 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
Asignada de Tiempo ninguna
Completo al Proyecto
Rol del Administrador Medio Medio Tiempo Tiempo Tiempo
de Proyectos Tiempo Tiempo Completo Completo Completo
Coordinador Coordinador Administrador Administrador Administrador
Títulos Comunes para el Rol de Proyectos/ de Proyectos/ de Proyectos/ de Proyectos/ de Proyectos/
del Administrador de Proyectos Líder de Líder de Oficial de Administrador Administrador
Proyectos Proyectos Proyectos de Programa de Programa
Staff Administrativo de Medio Medio Medio Tiempo Tiempo
Administración de Proyectos Tiempo Tiempo Tiempo Completo Completo
3.06 – Negocio

1. Configuración de la organización en línea y de la organización para proyectos,

programas o carteras. Logra identificar los requisitos funcionales que
satisfacen al usuario final.
2. Determinación de estándares y directrices estratégicos (p.ej., legales,
financieros y económicos, recursos humanos, ventas y marketing, TIC).
3. Iniciación de procesos para el establecimiento de estándares y directrices
apropiados en la organización y evaluación de proyectos y programas en
comparación con estos estándares y directrices.
4. Implantación de la estrategia de gestión del cambio en las operaciones
del negocio, informes a la Dirección y requisitos de la evaluación previa del
proyecto.
5. Facilitar retroalimentación sobre las lecciones aprendidas y aplicación en la
organización permanente o en la organización de la cartera/programa/proyecto
como proceda.

9
El Modelo de Negocio se convierte en el
vinculo que transfiere la estrategia a las
operaciones de una organización.

Si se alinean las mejoras a procesos

(proyectos) a los requisitos del modelo de
negocio, se podría facilitar la Gestión de
Cambio en las organizaciones.

Una oportunidad de Innovación en las

metodologías de la PMO para garantizar
los benéficos esperados por el negocio.

Otro Vínculo posible de los Proyectos y

Programas
Preparación de un Plan de Negocios
▪ Analizar la Visión de la Organización,
▪ Estrategia Competitiva de nuestra Organización,
▪ Identificar nuestra propuesta o propuestas de valor;
▪ Análisis del pasado de nuestra Organización;
▪ Especificar los objetivos estratégicos a alcanzar;
▪ Alinear los procesos de la Organización a esos objetivos
estratégicos;
▪ Elaborar un plan de gestión del plan de negocios;
▪ Elaboración de cada uno de los planes específicos de la
Organización.
EL CICLO INTEGRADO DE LA DIRECCION DE PROYECTOS

Necesidades del Objetivos

Negocio Estratégicos

Presión del ESTRATEGIA VALOR Expectativas

Contexto Cliente
Beneficios Iniciativas
Obtenidos OPERACIONES DP en PMO Plan Acción

USO DE TECNICAS
Mejora Entregables TRADICIONALES LIMITA EL
Capacidad ENFOQUE
3.07 – Sistemas, productos y tecnologías

1. Análisis de la estructura, alcance y contexto del sistema.

2. Preparación de un análisis de viabilidad y de la evaluación previa del proyecto.
3. Identificación de los clientes y funcionalidad del sistema.
4. Determinación de los objetivos del sistema, subsistemas y sus componentes.
5. Diseño de la producción del sistema y de la cadena de suministro para su distribución.
6. Asignación de responsabilidades y autorización del diseño y producción de los
subsistemas y componentes.
7. Optimización del sistema global sobre la base de las propuestas relacionadas con su
uso, mantenimiento y rendimiento económico.
8. Ensayo del sistema en una aplicación piloto, identificación de cualquier problema y su
erradicación.
9. Validación del sistema en comparación con los requisitos fijados en la evaluación previa
del proyecto.
10. Prueba de funcionamiento del sistema y entrega a la organización/cliente.
11. Dirección del ciclo de vida del producto.
12. Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

13
Ejemplo de Un Sistema Integrado de
Gestión de PPPM - PMIS
COMPONENTS
Warehouse
DataWarehouse

PM Home Page and

Document Scorecards
Tools
Tools

URL links
Management
(PCS Dashboard)

Con
(PM Portal – SharePoint)
Data

trac
ived
r e ce

t
not

data
Paid tio
n
ma
or
t inf
o jec
Pr

Scope, Schedule and

Business

Document Control
Business

Cost Control
Tools

Risk Management
Tools

OP3 Schedule
(Primavera
(Oracle PA and OP3) (Primavera Contract Manager)
Project Management - P6)
An
a l ys
is r

Estimated costs
es
ult
s

Sc
h ed
ul
e
Analytical
Analytical

Cost Estimates Risk Analysis

Tools
Tools

(HeavyBid and
(Primavera PertMaster)
Timberline Estimating)
3.08 – Dirección de personal

1. Identificación de los requisitos de recursos del proyecto en términos de destrezas,

conocimiento, experiencia y comportamiento, así como en términos de fecha de inicio,
periodo de tiempo requerido y porcentaje de tiempo de los individuos necesarios.
2. Selección de las personas adecuadas o trabajo con individuos y equipos
seleccionados previamente.
3. Explicación a cada miembro del equipo del proyecto de lo que se espera de él y
evaluación de las circunstancias personales, motivación, intereses y metas del
individuo.
4. Dirección del rendimiento planificado y real, de cada individuo y del equipo. Toda
desviación del plan se debe comprobar, explicar y emprender las acciones
correctoras pertinentes. La administración del personal requiere un mantenimiento
completo y actualizado.
5. Mantenimiento de contacto regular con la persona responsable dentro de RRHH y el
director de línea del miembro del equipo para discutir su rendimiento, asuntos
personales y oportunidades de desarrollo.
6. Al cierre del proyecto, liberación de todos los miembros del equipo y devolución a sus
unidades organizativas, con un apropiado reconocimiento de su contribución.
7. Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos.

15
Mapeo de Competencias

El Mapeo de Competencias es el
proceso por el cual podemos determinar:
 La Naturaleza y Alcance de Trabajo, las Habilidades necesarias, el
Nivel de Conocimiento y las Capacidades de Comportamiento
necesarias desempeñar un rol.
 Establecer la forma o metodología para la selección, reclutamiento y
retención del talento adecuado que necesitamos.
Cuando realizamos el Mapeo de Competencias aseguramos
que el perfil de puesto es el apropiado para nuestros
proyectos.
Metodología de un Modelo de Competencias
Para cada función de la PMO se realiza un análisis cualitativo y se evalúa:
• La frecuencia. Que será la base para establecer la carga de trabajo y
considerar la cronología de la necesidad de recursos. (ej. Rara vez (0),
Ocasional (1), Frecuente (2), Constante (3), No Aplica.)
• La Criticidad. Que establecerá la priorización de las competencias
necesarias para asegurar el entregable. (ej. No Critico (0), Critico (1), Muy
Critico (2), Extremo Critico (3), No Aplica.)
• La habilidad. Que determinara el nivel de competencia necesario para
esperar resultados. (ej. no se expone (0), Básico (1), Avanzado (2), Experto (3), No
Aplica.)
Requisitos de Competencia
Función: Coordinación de Campo
Área: Gestión de Recursos
Realizar la acción fiscalizadora para la evaluación del impacto de disponibilidad
de recursos ( materiales, equipos, mano de obra, etc) para garantizar la línea de
suministros del trabajo.

• Correlación con la línea base del proyecto y establecer las relaciones de uso e
inventario de recursos utilizados en las obras.
• Trazabilidad de agregados asociada a las razones de producción
• Trazabilidad del transporte de mercadería.
• Trazabilidad de entrada y salida de equipos y su impacto de la productividad diaria.
• Verificación de la implementación de acciones de preservación de equipos y
condiciones de manejo.
• Realizar análisis de tendencias y recomendar acciones de mejora.
3.09 – Seguridad, Higiene y Medioambiente

1. Identificación de la ley y normas vigentes de aplicación.

2. Identificación de riesgos, requisitos y responsabilidades actuales sobre higiene,
seguridad y medioambiente.
3. Evaluación de la situación real.
4. Desarrollo de planes y procesos para la protección de la salud, la seguridad y el
medioambiente.
5. Seguimiento y control de la eficacia de los planes.
6. Informes de cuestiones y riesgos.
7. Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos, fases
de proyectos o en algún otro punto de la organización.

19
Gestión de Seguridad y Ambiente en
Administración de Proyectos
• La Gestión de Seguridad e Higiene Ocupacional y Medio Ambiente son
elementos de Mitigación de Riesgos que aplica el CM
• El Primero se enfoca en la Persona y el segundo en la Comunidad
• El CM debe realizar todos los esfuerzos para establecer estos
elementos como prioritarios en su gestión en adición al enfoque
tradicional de tiempo y costo.
• Los elementos de Seguridad y Medio Ambiente tienen implicaciones
legales debido a que son amparados por legislaciones del marco
regulatorio.
Jerarquía de la Gestión de Seguridad

MAYOR EFECTIVIDAD
ELIMINACION O SUSTITUCION
CONTROLES DE INGENIERIA
INFRAESTRCTURAS DE SEGURIDAD
(BARRERAS)
SISTEMAS DE ALARMA
CONTROLES ADMINISTRATIVOS (
CAPACITACION, ACCESO, ETC)
EQUIPO DE PROTECCION PERSONAL

MENOR EFECTIVIDAD
 Control y seguimiento ambiental y social
• Reforestación con especies nativas
• Seguimiento de calidad de agua y aire
• Seguimiento de ruido y vibraciones
• Reuniones con las comunidades sobre avance
del programa
• Informe e inspecciones semestrales de consultor
independiente
• Inspecciones por ANAM y ARAP
Estudio de Impacto Ambiental
Compensación Ecológica a la MIAMBIENTE
y ARAP
Plan de Rescate de Fauna
Rescate Arqueológico
Estudio y Rescate Paleontológico
Competencia en Paleontología y Arqueologia
• Alcance:
–Asesoría, evaluación, documentación y rescate
de restos paleontológicos en los frentes de
trabajo del Programa de Ampliación.
–Revisión de núcleos provenientes de los sondeos
o perforaciones geológicas de sitios con alto
potencial de contener material fosilífero.
–Levantamientos arqueológicos en sitios de
proyectos
3.10 – Finanzas

1. Identificación del entorno económico del proyecto.

2. Aplicación de directrices de la organización para definir:
- la evaluación previa del proyecto
- la administración financiera
- los informes financieros
3. Preparación de informes financieros.
4. Programación de auditoría financiera si procede.
5. Obtención del VºBº al balance económico al cierre del proyecto.
6. Aplicación de las lecciones aprendidas a futuros proyectos

24
25
26
3.11 – Legal

1. Determinación de los estándares y directrices legales apropiados para la organización o la

cartera.
2. Inicio de procesos de implantación de los estándares y directrices apropiados en la organización
o cartera y evaluación de proyectos y programas según esos estándares y directrices.
3. Investigación y descripción para la organización o cartera de los aspectos legales relevantes que
pudieran ser de aplicación a un proyecto o programa.
4. Dirección apropiada de contratos, reclamaciones y cambios de un proyecto o programa.
5. Respuesta efectiva a los desafíos sindicales organizados.
6. Respuesta apropiada a reclamaciones sobre acoso, discriminación, cuestiones de seguridad o
incumplimiento.
7. Documentación de las lecciones aprendidas.
8. Facilitar retroalimentación sobre las lecciones aprendidas y ajuste de estándares y directrices si
es necesario.

27
– Objeto - pueden ser objeto de contratos todas las cosas
que no están fuera del comercio de los hombres, aun las
futuras. Pueden ser igualmente objeto de contrato todos
los servicios que no sean contrarios a las leyes o a las
buenas costumbres.

– Causa - en los contratos bilaterales (como la compraventa),

se entiende por causa, para cada parte contratante, la
entrega o promesa de una cosa o servicio por la otra parte
.

ELEMENTOS DEL CONTRATO

Elementos esenciales
3.11 Legal

Las políticas legales de una organización pueden dictar que “toda la documentación de un
proyecto sea sometida a revisión legal” o “todos los contratos externos tengan una revisión
legal antes de su firma”.

Reconocimiento de los aspectos de la legislación aplicables a un proyecto o programa en

particular en el que se esté implicado, como legislación laboral, legislación sobre contratos,
autorización y permisos para instalaciones y productos, licencias, expropiaciones, responsabilidad
de productos, patentes, seguros, confidencialidad de datos, legislación penal, legislación sobre
salud, seguridad y medioambiente y requisitos normativos.

Reconocimiento de los fundamentos de la ley que derivan del propio proyecto o

programa, como dirección de (sub) contratos, normas sobre recursos humanos, normas de
contabilidad financiera y sobre capacidad para firmar contratos o compromisos económicos. Toda
la normativa contractual de un proyecto (obligaciones, derechos y procesos) tiene su base legal en
normativa sobre construcción, propiedad intelectual, legislación sobre 'copyright', patentes y
royalties, así como leyes relacionadas con la discriminación por motivos de género, orientación
sexual, discapacidad, edad, raza o religión.
 Prueba de Grado No. 1
- EXAMEN CONTEXTUAL

T2 - Hub of the Future

Curso: Trabajo de Graduación
CM Executive Update Meeting
Competencias Contextuales de la ICB 3.0 de IPMA
14-02-2017
por José Reyes- IPMA-A
 CONCLUYE LA Clase No. 3 del Módulo 1

……Muchas Gracias!
T2 - Hub of the Future
Curso de Trabajo
CM Executive de Graduación MGP-600
Update Meeting
Clase No. 2 Organizaciones Dirigiendo Proyectos, Programas y Portfolios
14-02-2017
Competencias Contextuales de la ICB 3.0 de IPMA

Preparémonos para una Autoevaluación (Prueba de Grado No. 1)