CHAPTER 04

招募與遴選
大綱

4.14.1　何謂招募
4.24.2　招募的內涵
4.34.3　何謂遴選
4.44.4　遴選的內涵4.4　遴選的內
涵
學習目標
1. 何謂招募
2. 招募的內涵
3. 何謂遴選
4. 遴選的內涵

P. 2
話說管理—人力需求趨勢
❖ 為了解民國102年7月底就業市場人力需求情況，行政院勞委會於
102年4月22日至5月10日，針對員工規模30人以上的事業單位，
辦理「102年第2次人力需求調查」（資料來源：2013/6/20行政院勞
工委員會），總計回收有效樣本3,047家，調查統計結果摘述如下：
1. 事業單位預計102年7月底人力需求較4月底淨增加40.8千人
：有24.44%的事業單位表示，102年7月底將較4月底增加人
力雇用、61.07%需求不變、9.69%無法預估、4.80%將減少雇
用；在雇用人數方面，102年7月底預計増加雇用49.9千人、減
少雇用9.1千人，計淨增加40.8千人，廠商增雇員工的意願持
續提升。

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2. 按行業別觀察，以製造業淨增加最多：與102年4月底相比，7月
底預計在工業方面淨增加24.4千人、服務業淨增加16.3千人。淨
增加雇用人力的行業以製造業淨增24.1千人較為明顯（金屬製
品製造業淨增3.5千人、電子零組件製造業淨增3.3千人、食品製
造業淨增2.4千人、紡織業淨增2.3千人、機械設備製造業淨增
2.1千人），其次為住宿餐飲業4.5千人、支援服務業2.7千人、藝
術／娛樂及休閒服務業1.9千人。

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3. 按職類別觀察，淨增加最多的是技藝、機械設備操作及組裝人員
，其次為服務及銷售工作人員：相較於102年4月底，各職類7月
底預計均將增加人力需求，以技藝、機械設備操作及組裝人員淨
增加12.0千人最多，其次為服務及銷售工作人員8.1千人，餘依
序為技術員及助理專業人員7.4千人、基層技術工及勞力工6.6
千人、專業人員4.5千人、事務支援人員2.2千人。

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4. 整體來看，增加雇用人力的原因以「需求市場擴大（含設備或部門
擴充）」及「退離者補充」為主，不過各行業依特性略有不同：102年
7月底預計將比4月底增加人力需求的事業單位中，有44.68%是
因「需求市場擴大（含設備或部門擴充）」，其次是「退離者補充」占
43.49%。依行業別觀察，製造業增加雇用的原因以「退離者補充」
占48.11%最多，其次是45.71%因「需求市場擴大（含設備或部門
擴充）」；

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住宿及餐飲業有58.67%因「即將進入產業旺季」、25.09%因「退離
者補充」而增加雇用；支援服務業則有63.86%是因為「需求市場
擴大（含設備或部門擴充）」、37.92%因「退離者補充」而增加雇用
；至於藝術、娛樂及休閒服務業，則有53.06%係因為「需求市場擴
大（含設備或部門擴充）」、43.54%因「退離者補充」、31.97%因
「即將進入產業旺季」而增加雇用。

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❖ 此外，自由時報102年6月12日的報導指出：「台灣Q3就業展望35％
全球人力需求最盛」，萬寶華(ManpowerGroup)公布最新「全球就
業展望調查」2013全球就業市場Q3（第三季，7至9月間）情況，預
測台灣就業市場回溫，就業展望淨值為35％，高居全球之冠；且調
查顯示台灣1065位雇主中，有43％計畫增加人力（資料來源
：2013/6/12自由時報電子報）。

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❖ 萬寶華調查全球42個國家或地區，約6萬6000名雇主發現，台灣進
入暑期消費與雇主儲備人才旺季，Q3就業展望相較Q2增加百分點
，淨值35％為年度新高，且同時名列亞太與全球第一。調查指出，
六大行業需求人力就業展望淨值依序為服務業43％、工程建設及
礦產業41％、運輸及公共設施業34％、製造業33％、金融保險及不
動產業32％、批發及零售業31％。就全球情況而言，亞太地區人力
需求最盛，第一名台灣35％，遠高於亞太第二紐西蘭的22％和第
三印度的18％。相較2013第二季情況，就業展望淨值澳洲、香港、
日本、紐西蘭與台灣均呈正成長，中國、印度、新加坡則為負成長。

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❖ 由以上的現況可知，人力需求狀況會隨著產業發展趨勢及經濟景
氣狀況隨時有所變化，有句話說：「男怕入錯行」，可見一般大眾在
尋找工作時是相當謹慎的，畢竟每天花在工作上的時間至少佔了
一天的三分之一，工作穩定有保障是上班族最大的期望，誰都不希
望突然被裁員，或被宣告放無薪假；但從另一方面來看，公司組織
也很怕找錯人，因為不適當的人才會增加公司無謂的費用、打擊公
司士氣、生產力下降、影響利潤收益、動搖顧客對公司的信心、影
響企業聲譽、使組織蒙受極大的損失，主管需更加勞心勞力處理不
適任人才所引發的問題；招募遴選為人力運用的開端，只有找到對
的人上車，打好基礎，才有利於後續其他人力資源活動之推展。到
底公司組織要如何從事招募工作，怎麼做才能找到與組織適配的
人才，本章將做詳細的介紹，主要內容將包括：

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1. 何謂招募？
2. 招募的內涵？
3. 何謂遴選？
4. 遴選的內涵？

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4.1 何謂招募
4.1.1　招募(recruitment)的定義
❖ 所謂招募，指的是為填補人力資源上的短缺，組織設法運用一些管
道及活動，將職務相關訊息作一公告，從中找出或吸引符合資格的
潛在優秀人才前來應徵的過程。尤其是組織職務出缺、新業務增
加、成立新部門或新單位時，更是組織招募活動開始之時機。

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❖ 招募活動不僅是在延攬募集成員加入組織，就長遠的觀點來看，更
希望能提升組織戰力，活絡組織的新陳代謝，創造產業競爭優勢，
以達到組織的策略性目標。如果公司強調的是技術取勝，則招募策
略的重點應該在如何吸引到優秀的科技人員；如果公司營運策略
著重的是行銷，則如何覓得頂尖的銷售人員，就是招募工作的主要
任務。相關的策略性招募階段如圖4.1所示，組織在從事招募活動
時，需在人力規劃、組織的責任、招募決策及招募的管道上做考
量。

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招募活動之考量因素(Considerations for recruitment
activities)
1. 人力規劃：需思考需要招募多少員工、何時需要招募員工、所招
募的員工需具備何種KSAOs（知識、技巧、能力、其他特質
；Knowledge, Skill, Ability, Others)、欲達到怎樣的多元化目標
（專長多元、經驗多元、語言多元、是否要雇用殘障人士及少數民
族……）等議題。
2. 組織的責任：決定人力資源部門同仁及直線管理者在招募上的責
任。人力資源部門同仁需承擔的責任包括預測招募需求、準備招
募廣告及活動、執行招募活動、評估招募活動；而直線管理者需
負責的工作包括決定利用招募填補空缺之必要性、決定應徵者所
需之KSAOs、協助提供所招募的工作資訊、審視招募活動的成
功或失敗。

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招募活動之考量因素(Considerations for recruitment
activities)
3. 策略性招募決策：企業需思考的策略性決策包括：在成本及
業務性質的考量下，決定組織的業務是要由所屬員工完成
，抑或外包給其他單位、組織形象如何建立及塑造、如何訓
練招募人員具備相關知識及技巧、衡量是要招募專職人員
或是彈性工時人員。其中，企業形象在高度競爭的勞動市
場中扮演蠻重要的角色，因為多數的應徵者早在與公司直
接接觸前就已在心目中為組織打分數，由此可見企業形象
是影響求職者應徵行為的主要因素之一。究竟那些特性或
形象最能吸引求職者來應徵？

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招募活動之考量因素(Considerations for recruitment
activities)
根據相關調查顯示，社會新鮮人在選擇企業時，知名度高形象好、
經營狀況穩定、規模大、有良好的進修培訓計畫、薪資福利佳、
未來發展潛力大、在同業中地位高、屬於跨國企業都是求職者重
視的條件；此外，相對於大規模且已具知名度的企業而言，規模
較小、知名度較低的企業，其在招募形象的建立與運用效果是更
加重要的。
4. 招募的管道：衡量組織的人從何處獲得？是從組織內部獲得？
或從外部勞動市場募集？或利用網際網路來獲得應徵者資訊？

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圖4.1 策略性招募階段

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4.2 招募的內涵
4.2.1　招募的來源(Recruitment source)
❖ 當組織出現人力資源需求時，會思考要從事內部招募或外部招募。
所謂內部招募(internal recruitment)意指直接由組織內部提供人
才來源，調查指出，在填補高職位的職缺時，組織是否有內部晉升
政策，已成為求職者在選擇工作時極重要的參考指標，內部招募為
組織帶來的好處包括晉升者士氣較高、公司能對候選人的能力做
較好的評估、招募成本較低、對績效優良者是很好的激勵因素、形
成良好的接班人計畫、熟悉組織文化及制度運作、了解職缺實際的
工作內容；但缺點為打擊未晉升者之士氣、形成組織內成員爭權的
問題、組織內小團體易有近親繁殖的現象、選擇人才的範圍有限、
較難有新觀念及開創性的見解、尋求變革時易有人情包袱。

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❖ 所謂外部招募(external recruitment)意指從組織外部獲得人力來
源，此種招募來源的優點能為組織帶入新觀點、新員工在組織中不
屬於任何小團體、可帶來競爭對手的機密資訊；但不好的影響包括
新員工需一段較長的調整期或適應期、可能無法挑選到與工作或
組織適配的人選、打擊現職員工的士氣。
❖ 到底何時該採內部招募？何時該採外部招募？取決於組織招募人
才時所處的環境及所希望達成的目標，當企業希望變革、有創意、
從事創新、引進新觀念與新技術、組織現有人才不足以勝任時，以
外部招募較佳；若希望現職員工受到激勵、提振士氣、培育人才、
且組織發展穩定時，則以內部招募為優先考量。

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4.2.2　招募的方法(Recruitment method)
❖ 招募的方法和管道很多，一般而言可分成三大類，即間接法、直接
法以及透過第三者。
1. 間接法(Indirect method)：利用媒體刊登求才廣告，或在求職網站
上傳達招募需求；
2. 直接法(Direct method)：包括毛遂自薦、內部員工介紹、線上招
募、職缺公告、校園徵才等；
3. 透過第三者(Through a third party)：指經由各種公私立就業輔導
或仲介機構來求得人才。

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一、間接法(Indirect method)
1. 廣告(advertisement)：利用報紙、雜誌、電視、收音機、網路、車
體、看板、夾報等工具，來傳播工作職缺訊息。招募廣告的內容需
包含以下項目：說明企業主要營運項目、將欲招募的工作做簡要
描述（如工作職稱及職責、工作地點、薪酬資訊）、說明對應徵者
的資格要求（如學歷、年齡、專長、執照、需附上哪些資料）、說明
甄選方法及考試內容、留下應徵聯絡管道、應徵截止日；在招募
廣告設計上，應將企業的識別標誌置於顯眼的位置、廣告刊登的
位置要顯著、講究整體設計、廣告措辭具吸引力，避免出現讀者
看不懂的術語。

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2. 求職網站(career web sites)：將招募訊息登錄在104人力銀行、
1111人力銀行、汎亞人力銀行、518人力銀行、yes123人力銀
行、全國就業e網(eJob)等求職網站上，以吸引適合的人才來應
徵。以104人力銀行網站為例，其將有招募需求的公司資料依公
司名稱、產業別、地區別、職務別等方式來做分類，讓求職者可
依自身需求進行搜尋，進而獲得職缺內容及應徵方式等相關資
訊。

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二、直接法(Direct method)
1. 毛遂自薦(walk-ins)：組織沒有宣傳，求職者主動向組織應徵工
作。通常毛遂自薦的應徵者對組織有基本的認識，具有一定的好
感，已事先考量工作與自己的契合度才會提出申請，人力資源單
位收到應徵函時應儘快回信給應徵者，讓對方了解目前的處理情
形，若一時無適當職位可以聘用，則應將應徵者資料建檔列入公
司人才庫中，以作為日後聘雇之參考。
2. 內部成員介紹(employee referrals)：由現職員工推薦自己的親朋
好友給組織。通常推薦者會先仔細評估被推薦人的人品、是否適
合從事待聘工作，且被推薦人也會考慮到熟人未來在組織中的立
場，此種方式有助於降低離職率，部分組織甚至會發放獎金給推
薦成功的現職員工。

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3. 線上招募(e-recruiting)：利用公司網站來進行人員招募，優勢是速
度快、成本低、接觸範圍大、自主性高、無地理疆界的限制。薛靖
勳(2012)指出線上招募的系統設計可包含兩個部分，一是企業招
募網頁服務，提供職缺訊息、登錄履歷、履歷維護、查詢徵試狀況
等功能，另一則是電子化招募管理系統功能，包括了招募系統設
定、徵試階段管理、徵試資訊管理、職缺刊登管理、人才庫應用、
統計管理報表等功能。
以中國信託商業銀行的線上徵才網站為例，其具有職缺公告、履歷登
錄、面試查詢等功能，並提供招募甄選流程、應徵方式、薪資福
利、相關問題等資訊，讓應徵者可自由登錄並進行查詢；而友達光
電股份有限公司更將年度招募時程清楚地呈現在網站上，以吸引
更多符合資格的人才來應徵。此外，為因應時代的潮流，目前利用
社群網站（如：Facebook, Twitter）來發佈招募訊息及進行招募活
動的企業也有愈來愈多的趨勢。
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4. 職缺公告(job posting)：利用公司的公佈欄、內部網站、電子郵
件、內部月刊、會議等管道傳播職缺訊息，詳細列出職缺內容、所
需人才的經歷、條件及相關要求。此種方式在應用上有幾點需注
意，當在職員工申請另一項工作職缺時，需事先告知直屬主管
嗎？在職員工從事目前這項職務達多久時間後，才能提出另一個
內部職缺的申請？何種職等以上的工作出缺時，不採用職缺公告
的方式？
5. 國防訓儲：以替代役方式進入公司，若表現優良，役期結束後則
繼續留任，轉為正式員工，許多高科技公司都採行這種做法，例
如佳世達科技、台積電、鴻海集團都有相關職缺的釋出。

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6. 軍中求才：業者直接到部隊裡將職缺訊息公佈，進行徵才活動，
業者看準的是軍人耐操、具高度韌性的特質。
7. 校園徵才(campus recruiting)：與學校就業輔導單位或畢聯會合
作，利用幾天的時間，將有人才需求的公司與求職者聚在一起，
公司會藉此介紹工作環境、設施、工作性質、待遇福利等相關資
訊，甚至會在當場接受職缺的申請或進行初步面談，此活動有助
於協助畢業生順利進入職場。

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8. 建教合作或產學合作：企業與學校合作提供在校學生實習或與
教師共同參與企業專案的機會，業者能在與學生互動的過程觀
察學生的專業能力、溝通能力、團隊合作能力、抗壓性、適應力、
情緒控制力…..等，若學生於實習期間及專案實施階段表現優良
，且具備企業所需的人才特質，則有機會於畢業後直接進入公司
服務。如友達光電股份有限公司實施A+ 種子暑期實習計劃，提
供人力資源、太陽能、生產工程等工作領域之暑期實習機會，讓
在校學生提出申請；而康是美、京元電子則都提供產學合作的機
會，希望能吸引優秀人才。

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人管新知—青年求職行為調查
❖ 2013年8年級生將首度投入職場，根據全國就業e網第一季「青年
求職行為與因應策略調查」顯示（資料來源：2013/6/30全國就業e
網），有3成的受訪者在求職前沒有做任何準備，而第一次尋職時主
要考量是否符合自己的興趣，至於對求職最有幫助的條件則是「擁
有多張專業證照」及「豐富的社團/打工經驗」，其次則是「了解自己
的職業性向」；由調查也可看出，在求職過程中有遭遇過困難者的
人當中，以沒有面試機會占比最高，其次則是經歷不夠。

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❖ 青年尋職者找工作曾用過哪些方式？根據調查，受訪者找工作曾
使用過的方式以「上私立人力銀行網站」最高(29.33%)，其次為「上
全國就業e網」(20.91%)，合計約有5成比例，可看出青年使用人力
網站找工作已是相當普遍的現象。至於青年在求職過程中遇到問
題會使用的求職管道，以「請親友幫忙找工作」占比最高，約為
27.79%，其次是「到就業服務站找工作」(27.73%)及「上網或BBS
詢問相關問題」(27.35%)。
❖ 青年由於創造力強、富有衝勁、沒有太多包袱，在就業市場上具備
一定的優勢，但由於目前大專院校林立，容易造成青年求職者自我
評價提高，工作期望也較高，不肯輕易屈就的現象。全國就業e網
建議即將踏入職場的新鮮人，除了先求有、再求好，具備積極的求
職態度外，求職管道也應多管齊下。

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三、透過第三者(Through a third party)
1. 政府就業輔導機構(public employment agencies)：如勞委會、青輔會、
就業服務中心、就業服務站等單位，免費提供徵才求才的媒合服務給企
業，此外，企業也常經由公立訓練機構或職訓中心，來招募基層或技術
人員。
2. 私人就業仲介機構(private employment agencies)：如人力派遣業者、
外勞仲介公司，將符合資格的求職人員推薦給雇主，並收取相關費用。
3. 獵人頭公司(headhunter)：提供中高階幹部或管理者人選給企業進行選
擇。通常尋覓中高階主管人才的公司，與欲轉換職場跑道的高級人才，
在工作條件未談妥前較不便曝光，獵人頭公司可做為雇主和求職者間
之橋樑，來傳達相關訊息並進行溝通。

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4. 專業協會、學會、公會、工會：企業發佈徵才訊息給這些專業團體，藉以
求得相關專業人才，如中小企業協會、半導體產業協會、護理學會、建
築學會、會計師公會、電機技師公會、銀行工會、餐飲業職業工會等。

4.2.3　招募程序(Recruitment procedure)
❖ 整個招募活動的程序，可以圖4.2表示。首先，企業先在勞動市場
對社會大眾傳播招募訊息，以吸引對職缺有興趣的應徵者，接著
再透過應徵者資料的審視，進行初步篩選，資格符合者將被邀請
來接受面談並進行相關測驗，符合標準者，發給錄取通知，若完
成報到等相關手續，即成為公司正式員工。

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❖ 通常應徵者須準備的資料，有履歷表、自傳、畢業證書、相關研習
訓練證明、產業相關經驗證明、推薦函、語言檢定合格證書、身體
健康檢查表、其他相關證照（駕駛執照、證劵營業員執照、丙乙級
技術士執照）等。在推薦函的部分，撰寫者常為應徵者過去的老
師、主管，有些公司會親自致電求證，以了解應徵者過去的表現，
因多數的推薦函都是隱惡揚善的，因此在招募過程中，較常作為
應徵者錄取與否的參考資料，而非主要決定因素。

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圖4.2 招募程序

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4.2.4招募成效的評估(Evaluation of recruitment
effectiveness)
❖ 企業花了許多的人力、物力、時間、金錢在招募工作上，這些活動
及流程是否真的吸引了符合資格的人才前來應徵？企業有必要
做一番評估與檢討，相關的做法包括：
1. 評估應徵者的質與量：應徵者的資格符合企業要求標準的比
例如何？應徵者的數量是否足夠讓企業從中做選擇來填補空
缺？錄取者事後在公司的工作績效表現是否正如預期？
2. 評估從招募開始至雇用到適當人選來填補空缺的時間：企業
可將利用不同招募方法聘雇到適當人才所花費的時間做一統
計，以作為日後招募活動應用之參考，所需時間愈短，代表此
種招募方法愈有效。

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3. 評估招募成本：將招募活動的所有支出除以錄取成為正式員工
的人數，以求得平均每成功聘雇一名員工，所需花費的成本。
4. 評估招募的滿意度：了解直線部門主管及應徵者對整個招募過
程的滿意程度及相關意見，亦可使招募成效加以提升。

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4.3 何謂遴選(Selection)
人管新知—企業最愛的大學生
❖ Cheers雜誌連續17年進行的「企業最愛大學生」調查，2013年由加
強了「軟實力」的台灣大學重回寶座；雖然有4成企業表示對名校有
「血統偏好」，且每年微幅增加，但未來職涯發展的關鍵，絕非學歷
，而是年輕學子能否「自學」。這項評比由8項指標所組成，包含「學
習意願強、可塑性高」、「抗壓性與穩定度高」、「專業知識與技術」、
「團隊合作」、「具有解決問題能力」、「具有國際觀與外語力」、「具
有創新能力」、「融會貫通能力」，由此可知，除了專業能力之外，具
備適當的人格特質及正確的工作態度才是企業喜歡的人才。

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4.3.1　遴選(selection)的定義
❖ 所謂遴選，乃就組織出缺或新增的職位，利用一些方法及工具，自
眾多的應徵者中挑選出適當人才的相關程序與活動。在從事內部
人才的遴選時，通常會考量過去在公司中的績效表現、經驗、學
歷、與組織成員的互動情形，若人選非組織內部成員，則通常不是
在選最優秀的人，而是在選擇適合公司組織文化的人。怎樣的方法
及工具才能協助組織找到適合的人才是遴選工作的重點。

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❖ 一般而言，人資部門同仁在遴選上的責任包括：將應徵者資料做初
步篩選、舉辦相關測試、將條件較優秀的應徵者推薦給直線部門主
管作選擇、評估檢討遴選過程；而直線部門主管在遴選上的責任有
：提出遴選符合資格的應徵者來填補空缺的申請、參與遴選過程、
進行面試、在人資專業人員的建議下，決定遴選結果、提供被選上
成為正式員工者，日後在公司表現的適合度資料。

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4.4 遴選的內涵(Selection of
connotation)
4.4.1　遴選的方法
一、推薦信及個人履歷(Letter of recommendation、resume)
❖ 藉由推薦信及個人履歷資料來對應徵者做初步的了解，以方便後
續相關遴選方式的運用。
二、面談(interview)
❖ 主試者藉由相互交談之方式，在短時間內，了解應徵者之學經歷、
人品、工作態度、家庭背景、社交能力、表達能力、面對不同情境的
處理方式等，以作為是否應錄取應徵者之參考。

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1. 面談的種類(Type of interview)
1) 結構式面談：主試者依事先擬定的面談問題對應徵者進行了
解，每個應徵者都被詢問相同的問題，目的在強化面談品質
，避免不公平的結果。
2) 非結構式面談：主試者所提之問題不限範圍，隨性與應徵者
談話，並再由談話中導引出更多的問題，氣氛較為輕鬆。
3) 壓力面談：刻意設計具敵意或壓力的情境，或針對應徵者不
足之處進行詢問與了解，主要在觀察應徵者在高度壓力下
的反應，了解其抗壓性、情緒控制能力及應變能力。

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4) 情境式面談：主試者會舉出一些特殊的工作情況，請教應徵
者會如何處理。例如：如果發現同事挪用公款，你將如何處
理？如果發現顧客竊取產品，將如何處理？
5) 會談式面談：多位主試者面對單一位應徵者所進行的面談。
6) 群體面談：一位主試者面對多位應徵者所進行的面談。
7) 一對一面談：一位主試者面對單一位應徵者所進行的面談。
8) 多對多面談：多位主試者面對多位應徵者所進行的面談。

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2. 面談偏誤(Interview bias)：在面談過程中，有一些常發生的錯誤，
若不加以改正，則面談選才的有效性將大打折扣。
1) 刻板印象：對應徵者先入為主的印象，從其所歸屬的群體來
推論他的行為。例如：公立學校的畢業生能力一定比私立學
校的畢業生好；女性工作者在事業上的表現不如男性。
2) 月暈效果：因應徵者某一突出之特性，即對應徵者下判斷，
忽略其他特性。例如：一位外表美麗俊帥的應徵者，其在工
作上也是很投入的；一位口才好的應徵者，在工作上也是很
負責的；學校成績較低，工作能力一定不好。

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3) 似我效應：通常主試者很容易對一個與自己具有相同特質的
應徵者產生好感。例如：對於同一個學校畢業、過去工作經
歷類似的應徵者，可能都會給予較高的分數。
4) 對比誤差：一位表現平平的應徵者，如果面談時前後幾位都
表現得相當優秀，則此位應徵者不被錄取的機會將提高；一
位表現平平的應徵者，如果面談時前後幾位都表現得不太理
想，則這位應徵者就會讓人留下較深刻的印象，表現顯得突
出，主試者會給予較高的評價。
5) 對所甄選的工作性質了解不足：部分主試者可能因為太過忙
碌，或本身的專業根本不在於此，對出缺的工作內容、性質、
應徵者所需具備的條件缺乏深入的了解，導致無法選出適合
工作的應徵者。
6) 太早下判斷：僅根據應徵者的履歷資料、穿著打扮、外表，或
前幾分鐘的談話就決定是否要進行聘用。

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3. 有效的面談(Effective interview)：如何使面談有效，能真正甄
選到適合組織的人才，以下幾點需要考量：
1) 選擇適當的主試者：一位適當的主試者應具備情緒穩定、心
胸開朗、接受過面談技巧訓練、不隨便為難應徵者、能透過
非語言的訊息（手顫抖、眼神飄忽、摸頭髮、腳晃動、轉筆）
識破應徵者的偽裝……等條件。
2) 主試者充分了解工作內容及所要求的條件，且事先閱讀過
應徵者的資料。
3) 適當的空間：具隱密性、舒適性、空氣流通、不受干擾。

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4) 問開放式的問題，鼓勵應徵者盡量表達，以充分評估應徵者
與組織的契合度。
5) 持中立態度，避免對應徵者的回答給予任何表示（點頭肯
定、微笑讚許、搖頭、皺眉撇嘴）。
6) 面談後立即完成紀錄。
7) 面談有效性之評估：將錄取員工未來在公司的實際表現，與
應徵面談記錄做比較，以檢驗組織是否聘雇到正確的人才。

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三、測驗(test)
❖ 組織會利用一些測驗來評估應徵者是否具備工作上所要求的相
關職能。
1. 體能測驗：體能的好壞在部分工作職種上，佔有蠻重要的地
位，如：清潔工、搬家工人、消防隊員等，體能測驗主要在了
解應徵者的肌肉力度、肌肉耐受度、心肺耐力、柔軟度、平
衡感、協調性、靈敏度等。

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2. 能力測驗：主要在了解應徵者的專業能力（如人力資源人員可測
試其勞工相關法令知識、銀行櫃員可測試其金融基本知識、資訊
專員可檢視其程式設計之相關知識）、口語表達能力（能了解並
使用書寫及口說語言的能力）、數學能力（解決算數問題速度及
正確性的能力）及邏輯能力（能夠為不同的問題創造解決方法的
能力），有些公司會實施智力測驗。

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3. 人格評量：企圖了解應徵者的人格特質，以便安置合適的工作，
一般而言，最常用的就是五大性格(the Big Five)測驗，其將人的
特質分成以下五類：
1) 親和性(agreeableness)：具有親和力、體貼、同理心、合作
性，高親和性的人對於他人所訂下規範遵循程度較高。
2) 專注感(conscientiousness)：注重細節、盡忠職守、有責任
感、謹慎，專心於所追求的目標。

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 3) 外向性(extroversion)：有活力、主動性及社交性，人際互動
相當頻繁。
4) 情緒穩定性(emotional stability)：情緒控制力高，能承受壓
力，具容忍力。
5) 經驗開放性(openness to experience)：獨立、具創造力、能
包容不同的經驗、富想像力、好奇、喜歡求新求變。
❖ 相關研究指出，專注感和工作績效具有正相關；親和性及情緒穩
定性可預測服務業中的客戶服務行為；外向性與需要與他人頻繁
接觸的工作（如業務人員）績效呈正相關。

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4. 實作：請應徵者實際操作與未來職位相關的工作活動，來
檢驗應徵者是否具備未來職務所需之實際操作能力。例如
：電腦操作、模擬飛行、投資操盤、急救、機器使用、車輛駕
駛。
5. 評鑑中心：針對較高階的職缺進行為期數天的模擬情境測
驗，在專家的仔細觀察下，藉以了解候選人是否能勝任未
來的工作角色，是否具有相當的管理潛能。相關的模擬課
程包括公事籃訓練、口頭報告、無領導者的小組討論、個案
分析、角色扮演等。

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4.4.2　遴選流程(Selection process)
❖ 企業遴選流程乃是從應徵者履歷登錄或寄送開始，接著人力資源
部門會做初步的審查及篩選，通知符合資格者前來進行進一步的
面談並參加相關測驗，不符合資格者則發出不錄取通知，告知應徵
者若日後有適當職缺，會再進行通知，此外，也會將其資料輸入公
司人才庫進行建檔；應徵者若通過初次面談及相關測驗，則公司會
進一步查證相關資料，

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❖ 包括學歷、證照、工作經歷的真偽及過去的工作表現，若通過公司
的考驗，會再被邀請來進行錄用面談，從中預測應徵者未來在工作
上及組織中的適合程度；若得到主試者認可，則企業將發出錄取通
知，並請應徵者提出相關的身體健康檢查結果，若一切正常，無特
殊疾病，則錄取者將依約定時間向公司報到，開始正式上班，詳細
流程如圖4.3所示。

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圖4.3　遴選流程

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4.4.3　遴選與工作安置的關係
❖ 甄選工作結束後，則必須將適當的人安置在適當的工作上，因此必
須考慮到人與工作的適配性(Person-Job Fit; P-J Fit)，及人與組織
適配性(Person-Organization Fit; P-O Fit)。
❖ 人與工作的適配性會影響到未來工作的質與量，也會影響到訓練
及組織運作成本，因此在甄選時就需考慮到應徵者的KSAOs是否
與所招募的工作特質相符；而人與組織適配性，主要在了解組織的
目標、價值觀、文化和應徵者個人的契合程度，其會影響應徵者接
受工作的意願，也會影響員工未來的工作滿意度與工作績效。

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❖ 為強化人與組織的適配性，一般建議組織在招募遴選過程即應將
組織實情適度地透露讓應徵者知曉，讓應徵者了解公司狀況及未
來所從事的工作，諸如：工作壓力大不大、是否需常加班、是否需
常出差，以方便判斷自己適不適合這個組織，避免發生事前對組織
或工作的誤解，事後因不滿意或不適應而離職，造成組織人力成本
的增加，此即所謂的真實工作預告(Realistic Job Preview; RJP)；
組織在選擇適合的人才，求職者也在選擇適合的組織，真實工作預
告有助於增加員工工作滿足感，降低員工流動率。

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4.4.4　全球化甄選(Global selection)
❖ 為因應企業國際化的腳步及全球相關企業間互動日漸頻繁的情勢
，企業對於國際性人才的需求亦持續增加，在遴選國際性人才時
應考量的因素有以下五大類：
1. 跨文化的調整能力：了解不同文化的內涵、對不同文化具有適應
力、對多元化的接受度高、具全球化的相關經驗。
2. 組織的要求：了解組織在全球化的環境中如何運作、具與國際派任
相關的技術與能力。
3. 個人及家庭的考量：個人生涯規劃的期待、財務經濟狀況、家庭的
支持與配合、家人的適應能力。
4. 溝通能力：語言能力、非口語的認知（如文字、手勢、眼神）、教導及
傾聽的能力、解決衝突的能力。
5. 個人特質：情緒穩定性、對不確定性的容忍度、能彈性思考、願意
承擔風險、具抗壓性。

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4.4.5　相關法律規定
❖ 企業在招募遴選上，除了應考量到本身的需求外，相關的法律規定
亦不能違背。勞動基準法第二十五條（性別歧視之禁止）規定，雇主
對勞工不得因性別而有差別之待遇。工作相同、效率相同者，給付
同等之工資；就業服務法第四條認為，國民具有工作能力者，接受
就業服務一律平等；而第五條更清楚說明，為保障國民就業機會平
等，雇主對求職人或所雇用員工，不得以種族、階級、語言、思想、
宗教、黨派、籍貫、出生地、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、五
官、身心障礙或以往工會會員身分為由，予以歧視；

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❖ 其他法律有明文規定者，從其規定。雇主招募或雇用員工，不得有
下列情事：一、為不實之廣告或揭示。二、違反求職人或員工之意
思，留置其國民身分證、工作憑證或其他證明文件。三、扣留求職
人或員工財物或收取保證金。四、指派求職人或員工從事違背公共
秩序或善良風俗之工作。五、辦理聘雇外國人之申請許可、招募、
引進或管理事項，提供不實資料或健康檢查檢體。

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人管新知—未來職場生力軍——八年級生
❖ 職場生力軍「八年級生」即將畢業，Cheers雜誌首度進行「八年級全
方位意向調查」發現，八年級生較七年級的草莓族更勇於追求自我
，高達74.2%想到海外工作，美國及日本是首選，67%認為「工作與
生活平衡」是最重要的人生目標，平日他們願意加班，但週末或下
班則希望擁有自己的時間。調查亦發現，33.2%的八年級生對未來
充滿「不確定性」，「不知道要做什麼工作」成了八年級生最大的壓
力來源，佔36%；三十歲以前最想做的事，有33.5%希望「找到一生
的職志」；

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❖ 「被他人認為成功」則僅有19%，在最想實現的人生目標部分佔最
低。Cheers雜誌總編輯盧智芳強調，企業主應多善用八年級生的
特質與優點，其自認的優點包括樂於嘗試(61％)和有創意(59％)；
富邦人資長陳昭如則強調，用新世代的角度來看八年級生，善用他
們的專長與特質，講求效率、不加班，是好事！

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