FASE 3 CONFIGURAR LA RED PARA UNA EMPRESA Y DESCRIBIR PROCESOS

SEGÚN GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM

OSCAR ADOLFO CONTRERAS RODRIGUEZ

CÓDIGO: 91444560
YONIS HERNAN HERNANDEZ
CÓDIGO:
FERNANDO ANTONIO ROA
CÓDIGO: 91429380
PLUTARCO VILLALOBOS
CÓDIGO: 91440170
CIELO VANESSA CARRILLO GARCIA
CÓDIGO: 1003314530
No. DE GRUPO: 207115_19

TUTORA
NUBIA STELLA SALAZAR

DIPLOMADO DE PROFUNDIZACION
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGISTICA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
2018
 INTRODUCCIÓN

El curso de profundización SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGISTICA se refiere

al proceso bajo el cual se crean los productos y se entregan a los clientes, desde el punto de vista
estructural se refiere a la compleja red de relaciones que las empresas mantienen con socios
comerciales para encontrar, manufacturar y entregar sus productos. Este Impulsa a los estudiantes
a tener sentido de pertenencia con los conocimientos que son pertinentes y aplicables en todo el
quehacer profesional, de ésta manera, haciendo uso de los conocimientos adquiridos, y queriendo
plasmarlos en éste trabajo hacemos la dinámica para presentarlos tomando como base toda la
literatura, las experiencias y evidencias que a través de la investigación nos sirven para
fundamentarnos y presentar nuestro trabajo.

Con la elaboración del presente trabajo se pretende que el grupo colaborativo mediante el
aprendizaje basado en problema y con la empresa propuesta Zara, conseguir solucionar cada uno
de los ítems que en la guía de actividades esta propuesto de acuerdo con la actividad de desarrollo
sobre la configuración de la red y descripción de los procesos según Global Supply Chain Forum.
 OBJETIVOS

GENERAL
Configurar la red para una empresa propuesta ZARA y describir sus procesos según Global Supply
Chain Fórum de acuerdo a los contenidos temáticos del curso.

ESPECIFICOS
1. Configurar la Red Estructural para la empresa ZARA
2. Explicar cómo se aplican o aplicarían los 8 procesos estratégicos (según Lambert) en la
empresa ZARA.
3. Elaborar cuadro comparativo donde se presenten los principales enfoques en Supply Chain
Management.
4. Identificar y explicar la Estructura genérica que según el grupo de trabajo colaborativo,
más identifica el Supply Chain o Red de Valor de la empresa ZARA.
 RED ESTRUCTURAL EMPRESA ZARA

Misión
Desarrollar procesos integrales para la comercialización de prendas de vestir para damas
de alta calidad. Encaminándola por un desarrollo económico, social y cultura de la región,
mediante cambios tecnológicos y de enfoque de negocios, generando una cultura organizacional
y un sentido de pertenencia.

Visión
En 10 años la empresa se percibe como una empresa productora y comercializadora
prendas de vestir con varios puntos de venta en las principales ciudades colombianas, logrando
conquistar diferentes nichos de mercado sino también innovando tanto en la parte organizacional
como en la amplitud y profundidad del producto.

Enfoque de negocio
La empresa se llama Confecciones Elisa una empresa en Auge con 6 años en el mercado
de prendas de vestir para damas, la empresa actualmente vende las prendas de vestir en mercados
locales principalmente Bogotá y Tunja, su desarrollo de mercado en este momento da para vender
en Plazas de mercado y mercados muy concurridos. Además, la empresa se ha caracterizado por
aumentar el volumen de las ventas asociándose con centros de ventas como los Arequipe.

Esta empresa está en crecimiento y en este momento requiere de un plan para localizar
mayores nichos de mercados y estrategias para alcanzar los objetivos propuestos. Confecciones
Elisa es una empresa ubicada en la ciudad de Bogotá. Nace a partir de la necesidad de crear un
nuevo estilo en el vestir, principalmente de las mujeres, brindando una prenda versátil, cómoda,
de una alta calidad, duración y sobre todo a un precio asequible a todo público.
Productos que comercializa
Principalmente es la fabricación de pantalones para dama, claro que a mediados del año
2015 con la llegada de un nuevo inversionista se comenzó con la fabricación de pantalones para
hombre y se ha observado que tiene una alta acogida por los clientes varones.

La estructura vertical tiene un aspecto de pirámide cuando se dibuja en un papel nos dice
el número de clientes o proveedores en cada uno de los niveles. El SC puede tener una estructura
vertical angosta, con pocas empresas en cada nivel o una estructura vertical ancha con muchos
proveedores o clientes en cada nivel.

Zara cuenta con 11 proveedores principales para el suministro de materia prima de su

operación. De igual forma, cuenta con 5 clientes principales (nivel 1), quienes proveen a los 5
clientes del nivel 2 y estos a su vez al consumidor final. Su estructura vertical es angosta.

La estructura horizontal es una sin mandos intermedios donde se le permite a los empleados
tomar sus propias decisiones operativas del día a día nos muestra la cantidad de niveles que
componen el Supply Chain. En la estructura de ZARA se evidencian tres (3) niveles a cada lado
de la red, conformando clientes y proveedores, por lo que su estructura horizontal es corta.

La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la empresa líder dentro del

Supply Chain. Puede estar cerca o ser la fuente de aprovisionamiento inicial; estar cerca o ser el
último consumidor; o estar ubicado en cualquier lugar entre los puntos extremos del Supply Chain.
La posición Horizontal en la red de ZARA, se evidencian más proveedores en su cadena, por lo
tanto es una estructura angosta larga hacia los proveedores y por estar más cerca de los clientes,
su posición es ancha y corta hacia los clientes.
 CLIENTES

Clientes externos
Zara busca una total satisfacción con sus clientes, la cual, el diseño de sus productos están
estrechamente relacionado con sus clientes. Con la ayuda de sus equipos especializados que
reciben de forma constante la información acerca de las decisiones de los clientes en cada una de
las tiendas que ayuda a dar forma a sus ideas, tendencias y gustos, es decir, que los clientes son el
impulso que pone en marcha el proceso de creación de nuevas prendas.

Zara comparte la pasión solidaria por la moda entre un amplio grupo de personas, culturas
y generaciones. Su principal clientes es el público en general tanto hombres, mujeres y niños. Ya
que cuentan con una división de esta tienda que es Zara Kids, línea dirigida al público infantil, de
0 a 14 años.

Clientes Internos
Inditex diseña sus modelos a partir de la siguiente información:
1. 1200 diseñadores que visitan los lugares frecuentados por su público Con el objetivo de
desarrollar finalmente las futuras colecciones del grupo.
2. El personal de las tiendas informa sobre el grado de aceptación de cada mercancía y
demanda de cada modelo antiguo y las opiniones de los clientes.
3. La retroalimentación a través de las tiendas.
4. Los trabajadores reciben una formación específica para el trabajo que desempeñan.

Proveedores
El proveedor de zara es la cadena de suministro de Inditex se caracteriza porque más de un
50% de la producción se realiza en áreas próximas a las sedes y centros logísticos en España.

La flexibilidad que define a Inditex se extiende también a sus proveedores y fabricantes,

que han crecido con la compañía a lo largo de los años de relación con ella.
 Los más de 1.500 proveedores que forman la cadena de producción de Inditex se
encuentran en diferentes países, lo que permite asegurar una amplia gama de productos al cliente.
Todos ellos están obligados por los valores de responsabilidad social y medioambiental que
definen a Inditex, recogidos en su Código de Conducta de Fabricantes y Proveedores.

En la actualidad, Inditex cuenta con diez clústers de proveedores en aquellas áreas

geográficas donde su presencia es mayor y más significativa, esto es, España, Portugal, Marruecos,
Turquía, India, Sudeste Asiático, Bangladés, China, Brasil y Argentina. Estos clústers agrupan el
87% de la producción total de Inditex.

La cadena de tiendas Zara mantiene un enfoque centrado en el cliente, monitoreando

constantemente sus gustos y necesidades.

Estrategias

- Personal especializado en street visión en diferentes lugares en todo el mundo.

- Evalúa la tendencia de la alta costura asistiendo a las pasarelas y revisando los catálogos
de las marcas lujosas.
- Se envían reportes diarios de ventas de las colecciones en las tiendas y el reporte de
productos que los clientes solicitan y que no está en ese momento en la colección.

Diseño
El diseño de las nuevas colecciones es retroalimentado constantemente en el punto de venta
con información oportuna de las tendencias actuales y las preferencias de los clientes.

Proceso De Compras
Es propietaria de una extranet privada, en la cual cada proveedor tiene una clave de acceso
para consultar como empacar, etiquetar y cuál es el reglamento que rige la negociación.
Centro de compras principales en Barcelona y Hong Kong.
 El 50% de las telas que compran es en crudo, lo que permite adaptar esta materia prima
para diferentes colecciones.

Control De Producción
En el proceso de producción se utiliza tecnología robotizada, (cortes exactos y
optimización del área de telas).

Producción integración vertical donde el 40% de la producción es manufacturada en sus

propias fábricas y el 60% restante se abastece desde Europa (35%) y Asia (25%). De las 20 fábricas
propias, 18 están ubicadas alrededor del centro de operación en la Coruña en España.

Distribución
Los centros de distribución son altamente mecanizados, donde esta centralizada la
recepción de mercancías y el reparto a las tiendas. Zara logra abastecer a más de 900 tiendas en
Europa dos veces por semana, esta mercancía se despacha desde su centro logístico de alta
tecnología en la Coruña.

El movimiento de mercancía dentro del centro de distribución esta automatizada mediante

un sistema de arrastre-móvil con capacidad para manipular 45.000 prendas por hora organizadas
en bultos.

Puntos De Venta
1. Los puntos de venta cuentan con un área física considerablemente grande en los cuales es
evidente la separación de las 3 líneas que se manejan en las tiendas (Zara women, Zara
men y Zara kids).
2. La presentación del personal en las tiendas es formal lo cual genera un ambiente
sofisticado.
3. Las vitrinas son grandes y con poca publicidad.
 4. Las tiendas Zara reflejan la innovación de su equipo de trabajo.
5. La persona encargada del punto de venta es la responsable del suministro de la tienda y el
stock de inventarios de las prendas.

TIPOS DE VÍNCULOS DE PROCESOS

Vínculos de Procesos Administrado

Integración y administración de vínculos con clientes y proveedores del nivel 1; en el caso

Zara existen requisitos y acuerdos que deben ser cumplidos por los proveedores, de tal forma que
se garantice la calidad de los insumos.

“Todos ellos están obligados por los valores de responsabilidad social y medioambiental
que definen a Inditex, recogidos en su Código de Conducta de Fabricantes y Proveedores”

Los proveedores de nivel 1, suministran la materia prima que se convertirá en productos

terminados para ser distribuidos a sus clientes. Tal es el caso de SEDATEX, proveedor de telas
para ZARA, asi mismo, ZARA administra sus distribuidores, centros de logística y almacenes de
cadenas para satisfacer la de manda de clientes y usuarios.

Vínculos De Proceso Monitoreados

Estos vínculos son auditados o monitoreados por la compañía foco con una determinada
frecuencia; para el caso de Zara, cuenta con un sistema de producción Just in Time, en el que se
observa el proceso de cosido, el cual involucra mayor mano de obra y es poco sensible a las
economías de escala, el proceso se realiza en pequeños talleres especializados de Galicia o
Portugal, con los cuales se mantienen relaciones a largo plazo y se asegura la calidad mediante
inspecciones in situ.
Para estos procesos de monitoreo se visitan a los proveedores para verificar el
cumplimiento del sistema de gestión de calidad, sus áreas de distribución y capacidad de
producción.
 Para el caso de los diseñadores, se visitan los lugares frecuentados por el público objetivo,
con el fin de adelantar las futuras colecciones, siendo esto un monitoreo al cliente interno.

Vínculos De Proceso No Administrados

Este tipo de vínculo la compañía no está involucrada activamente además no suministra
recursos para monitorearlos ya que confía plenamente en la autonomía de los procesos que
involucran; Para los proveedores de nivel 3 no se realizan monitoreos en la cadena de suministro
(hilos, curtimbre o fibras) por considerar que los acuerdos de calidad con los proveedores de nivel
1 son suficientes para el cumplimiento de estándares de calidad, de igual forma, otros procesos no
administrados en la red estructural de ZARA son los relacionados con proveedores de mobiliario,
suministros de papeleria, productos de aseo, entro otros, los cuales no afectan las funciones
operativas.

Vínculos De Proceso No Participantes

Los vínculos de proceso no participantes son aquellos que se generan en empresas que no
son parte del Supply Chain, pero cuyas decisiones pueden afectar la empresa líder.

Para el caso de ZARA, este vínculo esta dado con los proveedores iniciales de la cadena
de suministro (cultivos de algodón, de seda o cuero entre otros) y es un vínculo de proceso no
participante porque son los proveedores de nivel 1 quienes deben garantizar la disponibilidad de
los insumos.

Así mismo, a pesar de contar con centros logísticos, ZARA puede verse afectada en
operaciones de táctica y logística porque la distribución y el trasporte son subcontratados,
dependiendo de un tercero que no garantía la disponibilidad del transporte y del personal, porque
ZARA no controla estos factores que puede afectar la distribución en toda su red.

Por otra parte, factores externos como el medio ambiente, tasa de cambio, costo divisa, los
cuales no son controlados por ZARA pueden afectar la distribución en toda su red.
DIAGRAMA
MIEMBROS DE LA RED
 APLICACIÓN DE LOS 8 PROCESOS ESTRATÉGICOS

1. Gestión de las relaciones con los clientes (customer relationship management)

Este proceso identifica los mercados clave y el desarrollo implementación de programas

con clientes clave. (August Casanovas, Lluís Cuatrecasas Arbós 2011 P.118)

Zara busca una total satisfacción con sus clientes, la cual, el diseño de sus productos está
estrechamente relacionado con sus clientes. Con la ayuda de sus equipos especializados que
reciben de forma constante la información acerca de las decisiones de los clientes en cada una de
las tiendas que ayuda a dar forma a sus ideas, tendencias y gustos, es decir, que los clientes son el
impulso que pone en marcha el proceso de creación de nuevas prendas.

Cuenta con un cualificado servicio de atención al cliente clave para el Grupo la empresa
Zara. Así, todas las cadenas cuentan con servicios segmentados por países y canales de venta
(tiendas físicas y comercio electrónico). Zara cuentan con el servicio al cliente 2.0, porque entre
sus servicios cuenta con la venta en línea, de igual manera Zara tiene participación en Redes
Sociales como Facebook y Twitter.

2. Gestión del servicio al cliente

Proporciona una cara al cliente utilizando sistemas de información en línea con

información actualizada acerca de la orden, así como del estado del aprovisionamiento,
producción y distribución. Este proceso proporciona también información del producto al cliente.
(August Casanovas, Lluís Cuatrecasas Arbós 2011 P.118)
 El cliente es el centro del modelo de negocio de Zara. Sus demandas y deseos son
escuchados en las tiendas y trasladados al equipo de diseño de cada una de las cadenas del Grupo
para que en el menor tiempo posible, esos deseos estén disponibles para todo el mundo.

Los comentarios y sugerencias de los clientes han permitido mejorar la atención al

consumidor que se da a través de distintas plataformas y canales de venta. De este modo, el Zara
dispone de un servicio de atención al cliente a través de las páginas web de las distintas cadenas y
de sus perfiles en redes sociales.

Zara trabaja en el desarrollo de diversas mejoras en el campo de la atención al cliente, para

mejorar el servicio a sus consumidores. Además, mantiene programas de formación continua para
los empleados de todas las tiendas del Grupo, en los que se hace especial hincapié en la atención
de los consumidores, nombrándose específicamente a personas concretas dentro de cada equipo
responsables de la evaluación y mejora de las relaciones con los consumidores.

La escucha activa y pasiva de los deseos e inquietudes de los clientes no sólo se limita a
asuntos de moda. Por supuesto, las tendencias son las principales demandas de las personas que
entran en nuestras tiendas de forma periódica, pero no las únicas. Nuestros clientes son ciudadanos
comprometidos con la sociedad y la comunidad en la que viven y eso nos obliga a reinventarnos
a diario para poder estar a la altura de sus necesidades y principios en todo momento. Para ello, el
trabajo en equipo es clave, ya que nos permite dar reacciones rápidas y globales ante cualquier
planteamiento por parte de los clientes. Zara hace mayor énfasis en aprovechar la relación con el
cliente, es decir, tratar de fidelizarlo, tratando de establecer una relación rentable entre cliente y
empresa. Por ello, se debe conocer de la forma más precisa al cliente y así poder adecuar la oferta
a sus necesidades.

3. Gestión de la demanda
 El flujo de materiales y productos se enlaza con la demanda del cliente. Se realizan
pronósticos precisos y la extensión de la gama de preferencias (promociones, gestión lanzamientos
de productos...) Son incumbencias fundamentales de este proceso. (August Casanovas, Lluís
Cuatrecasas Arbós 2011 P.118)

Zara se insertó en la industria de la moda con un enfoque diferente, cuyo objetivo era
satisfacer la creciente demanda de los compradores por adquirir aquellos productos que siguieran
las últimas tendencias del mercado, ofreciendo los mismos a un precio accesible. La globalización
y las nuevas estrategias comerciales permiten a los consumidores de menor poder adquisitivo tener
mayor acceso a la industria de la moda. Es así que los consumidores actualmente pueden comprar
a precios accesibles productos que siguen las últimas tendencias de dicha industria. Zara entró en
el mercado con la intención de satisfacer esta demanda de diseño y calidad y presentó un enfoque
diferente: su éxito no surge tanto de su capacidad creativa sino de la aptitud para interpretar
tendencias y la habilidad para convertirlas en un producto físico en pocas semanas.

El importante crecimiento de sus ventas se vio facilitado por el amplio volumen de

producción, así como también por la ubicación estratégica de sus locales. La buena coordinación
de su sistema de logística permite que los productos se encuentren en el lugar adecuado en el
momento justo para satisfacer las demandas del mercado.

La cadena Zara mantiene un verdadero enfoque centrado en el cliente, monitoreando

constantemente sus gustos y necesidades. Entre sus estrategias se puede mencionar que esta
empresa tienen personal especializado en Street visión (visión de la calle), en diferentes parte del
mundo, evaluando tendencias de alta costura asistiendo a pasarelas y revisando los catálogos de
las marcas lujosas, se envían reportes diarios de ventas de las colecciones en las tiendas y reporte
de productos que los clientes solicitan y no están ese momento en la colección.-

Zara, un minorista de ropa español, produce “moda para las masas” de jóvenes urbanos y
modernos, está organizada de forma que en menos de dos semanas convierte diseños en productos
colocados en las perchas de sus tiendas. El resultado de esta operación de alta velocidad es que los
clientes forman largas colas en las tiendas en los días de recepción de mercancía nueva.

4. Satisfacción de los pedidos (order fulfillment)

Se encarga de la entrega en tiempo y forma de las órdenes de los clientes con el objetivo de
excederse en las fechas de necesidad del cliente (total disponibilidad del producto ante el pedido.
(August Casanovas, Lluís Cuatrecasas Arbós 2011 P.118)

El proceso logístico es una de las principales fuentes de ventaja competitiva del grupo Inditex.
Aunque existe una sede central para los servicios centrales del grupo, para cada enseña comercial
se ha creado su propia central logística. Tanto los servicios centrales del grupo, como el principal
centro logístico de Zara se ubican en Arteixo (La Coruña), con unas dimensiones de 500.000 m2.
Este centro de distribución puede ser el más eficaz, ya que se encuentra sincronizados con
tiendas, adaptándose y siendo más flexible con las exigencias y demandas de los clientes.

En Arteixo, las fabricas se encuentras conectadas por túneles a un centro de distribución que
ocupa el espacio de 11 campos de futbol. Esta superficie funciona como un pulmón gigante, en
cuestión de horas se llena de ropa de las fábricas y se vacía hacia las tiendas, siendo ese punto
donde se reparte sistemáticamente dos veces por semana a cada una de las tiendas de Zara que se
encuentran en el mundo.

El sistema puesto en marcha por el imperio del tercer hombre más rico del mundo garantiza
que desde España, cualquier establecimiento de Europa estará abastecido en 24 horas (36 como
máximo). En el resto del mundo, las prendas llegarán en avión en tan sólo 48 horas. Esto asegura
una renovación constante de la oferta, así como la posibilidad de que cada tienda consiga en unos
pocos días reponer las prendas que más vende.
 La implantación de un sistema continuo de "órdenes y entregas" de mercancías permite la
correcta implantación de un sistema Just in Time, desarrollado a través de una joint venture con el
grupo Toyota. Con este sistema las tiendas disponen de un stock mínimo de mercancías,
reduciéndose así los costes de almacenamiento e inventario.

Según evolucionen las ventas de cada modelo se hacen pedidos al centro logístico. Los riesgos
de ruptura de stock en la tienda son mínimos porque desde el centro logístico se envías mercancías
a todas las tiendas, a las menos, dos veces por semana.

5. Gestión de los flujos de producción.

La puesta en marcha y correcto desarrollo de la producción de los servicios productos que se

ofertan al cliente. Como consecuencia se obtendrán procesos de manufactura más flexibles de lo
usual. (August Casanovas, Lluís Cuatrecasas Arbós 2011 P.118)

Sistema de producción es Fast Fashion ya que Zara investiga nuevas tendencias, diseña,
compra materias primas y produce prendas de ropa propias y las distribuye a sus tiendas. De ese
modo, Zara consigue tener respuestas rápidas a las tendencias de moda y preferencias de los
consumidores y así consigue anticiparse a las acciones de competencia, el 50% de la tela que
compran es en crudo, lo que permite adaptar esta materia prima para diferentes colecciones.

El objetivo es disponer de una amplia fuente de aprovisionamiento que permita disponer

de todos los tipos de tejidos necesarios a un precio accesible. Se trata, por tanto, de tener el máximo
poder de negociación posible.

Proceso de producción se utiliza tecnología robotizada. (Cortes exactos y optimización del

área de la tela.) Producción Integración vertical, donde el 40% de la producción, es manufacturado
en sus propias fábricas y el 60% restante se abastece desde Europa (35%) y Asia (25%).
 De Las 20 fábricas propias, 18 están ubicadas alrededor del centro de operación en la
Coruña, en España.

6. Aprovisionamientos

Este proceso está enfocado en gestionar las relaciones entre la organización y los proveedores
estratégicos. El objetivo es apoyar el proceso de gestión de flujos de materiales y del desarrollo de
nuevos productos. (August Casanovas, Lluís Cuatrecasas Arbós 2011 P.118) La cadena de
suministro de Inditex se caracteriza porque más de un 50% de la producción se realiza en áreas
próximas a las sedes y centros logísticos en España. La flexibilidad que define a Inditex se extiende
también a sus proveedores y fabricantes, que han crecido con la compañía a lo largo de los años
de relación con ella.

Los más de 1.500 proveedores que forman la cadena de producción de Inditex se

encuentran en diferentes países, lo que permite asegurar una amplia gama de productos al cliente.
Todos ellos están obligados por los valores de responsabilidad social y medioambiental que
definen a Inditex, recogidos en su Código de Conducta de Fabricantes y Proveedores.

En la actualidad, Inditex cuenta con diez clústers de proveedores en aquellas áreas

geográficas donde su presencia es mayor y más significativa, esto es, España, Portugal, Marruecos,
Turquía, India, Sudeste Asiático, Bangladés, China, Brasil y Argentina. Estos clústers agrupan el
87% de la producción total de Inditex proceso de producción está repartido aproximadamente al
50% entre empresas filiales del grupo y la contratación externa.

7. Desarrollo de nuevos productos y comercialización

La creación e introducción de nuevos productos y/o servicios es una parte crítica en el éxito
de la empresa. Los clientes y proveedores principales son integrados al desarrollo a fin de reducir
el time to market. (August Casanovas, Lluís Cuatrecasas Arbós 2011 P.118)
 Zara es del sector textil la cual entre sus principales productos son todo tipo de variedad de
ropa de acuerdo a la tendencia y a la temporada ya que siempre adapta la moda al gusto del cliente,
ya que Zara saben dos cosas muy bien: captar tendencias y producir rápido.

Zara cede muy poco control en su cadena de suministro, mucho menos que sus competidores.
Como ya se ha mencionado, diseña y distribuye todos sus productos, subcontrata una parte
pequeña de su fabricación, y es dueña de casi todas las tiendas al por menor. Este nivel de control
permite a Zara establecer el ritmo al que los productos y la información fluyen. La cadena se
mueve toda a un ritmo rápido, pero predecible, que se asemeja a Toyota o a Dell en cuanto a sus
sistemas de distribución o inventario.

8. Devoluciones

El control efectivo de las devoluciones es una parte esencial de la cadena de abastecimiento, y

le permite a la empresa identificar las oportunidades de mejora y el descubrimiento de nuevos
proyectos. (August Casanovas, Lluís Cuatrecasas Arbós 2011 P.118)

El cliente ocupa el lugar central del modelo de negocio de Inditex, que, gracias a su
flexibilidad, puede responder rápidamente a sus demandas. Un cualificado servicio de atención al
cliente es, por tanto, clave para el Grupo Inditex. Así, todas las cadenas cuentan con servicios
segmentados por países y canales de venta (tiendas físicas y comercio electrónico).

Los clientes del Grupo pueden ponerse en contacto con las diferentes cadenas de Inditex tanto
mediante los teléfonos de atención al cliente gratuitos a su disposición como a través de las páginas
web de cada una de ellas. En 2013, las cadenas del Grupo Inditex recibieron en España 5.609 hojas
de reclamaciones, lo que supone una media de tres por cada tienda.
 Los comentarios y sugerencias de los clientes han permitido mejorar la atención que se les da
en los distintos canales de venta. Así, durante el ejercicio 2013, se han desarrollado aplicaciones
para móvil que facilitan información sobre la disponibilidad de un artículo en una tienda física.

También se han puesto en marcha en diferentes cadenas servicios de atención al cliente

inmediato a través de internet (click to call), entrega de pedidos de venta electrónica en el mismo
día de la compra o mejoras en el embalaje de los encargos on-line. Otro de los servicios que se
han puesto en marcha como consecuencia de las demandas de los clientes es el localizador de
artículos que Zara tiene habilitado en varias provincias españolas (Madrid, Barcelona, Sevilla y
Málaga). Sólo en 2013, este servicio atendió más de 82.000 llamadas, un 40% más que el año
anterior.

Además, se han llevado a cabo diferentes seminarios y jornadas formativas para los equipos
de tienda, que hacen especial hincapié en la atención al cliente, sensibilizando a la plantilla sobre
esta materia e incluso designando a personas concretas dentro de cada equipo encargadas de
evaluar y mejorar permanentemente estos aspectos.
 CUADRO COMPARATIVO - PRINCIPALES ENFOQUES EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ENFOQUE ESTRATEGICO DEL ENFOQUE TRANSACCIONAL DE ENFOQUE DE JOHN GATTORNA

GSCF APICS SCOR MODEL
Identifica ocho procesos claves para formar Permite describir las actividades de Se basa en el conocimiento de los clientes y la
la base para la gestión de la cadena: negocio necesarias para satisfacer la gestión de las personas.
relaciones con los clientes, servicio al demanda de un cliente. El Modelo está
cliente, gestión de la demanda, organizado alrededor de los cinco
cumplimiento de la entrega, flujo de Procesos Principales de Gestión:
manufactura, compras, desarrollo y Planificación (Plan), Aprovisionamiento
comercialización del producto y retornos. (Source), Manufactura (Make),
Distribución (Deliver) y Devolución
(Return).
Se debe utilizar un enfoque de procesos Herramienta para representar, analizar y De acuerdo a la segmentación del mercado se
configurar Cadenas de Suministro puede alinear la estrategia empresarial, la
cultura de la organización y estilo de liderazgo
que sea idóneo para cada segmento del mercado.
(Alineación dinámica)
Ha desarrollado un modelo de asociación Contiene tres niveles de detalle de Trata de comprender la interacción entre el
procesos: Nivel Superior (Tipos de comportamiento humano, la tecnología de in-
Procesos), Nivel de Configuración formación y la infraestructura.
(Categorías de Procesos) y Nivel de
Elementos de Procesos (Descomposición
de los Procesos)
Todos los mecanismos de coordinación Cinco atributos de rendimiento:
adecuados están en su lugar a través de las  Fiabilidad en el cumplimiento
diferentes funciones, el resultado será una  Flexibilidad
eficiente y eficaz cadena de suministro.  Velocidad de atención
 Costo
 Activos
 El modelo hace énfasis en la  El modelo SCOR es una herramienta Este modelo permite a las empresas ver sus
importancia de utilizar un enfoque de que permite a las organizaciones cadenas de suministro como ecosistemas
los procesos en la cual las actividades gestionar y mejorar las prácticas en sus adaptables de procesos, personas, bienes de
que se realicen para producción de un procesos de negocio en la cadena de capital, tecnología y datos. Luchan por la
producto o la prestación de un servicio suministros con la mejor tecnología flexibilidad allí donde importa y centran sus
deben estar interrelacionadas para características, en una estructura que esfuerzos en la agilidad operativa que impulsa
generar relaciones estrechas para facilite la comunicación entre los las ganancias, y no solo las eficiencias a corto
desarrollarse conjuntamente. socios, la eficiencia y la organización. plazo.
El modelo GSCF como complicación en el  El modelo SCOR proporciona Las cadenas de suministro dinámicas pueden
manejo se podría crear problemas de indicadores para la evaluación de satisfacer las necesidades específicas de cada
aplicación ya que su uso se recomienda estrategias, mejorando el control canal de cliente, por ejemplo si un segmento de
direccionar la orientación de los procesos. operativo mediante la estandarización cliente es particularmente sensible a los costos,
de procesos. la cadena de suministros de ese producto debe
 Es el modelo más fácil de implementar eliminar ese exceso de costo.
ya que influye en las funciones de Este enfoque de alineación dinámica de Jhon
abastecimiento, logística y Gattorna adopta principios de “Pensamiento de
producción. diseño”, centrándose en reinterpretar lo que
dicen los clientes en el mercado, y utilizar este
conocimiento para realizar una ingeniería
Inversa de los procesos en la misma
organización. Luego de pensar en cómo vincular
a los clientes con la empresa a través de
múltiples cadenas de suministro, en un proceso
de diseño consciente, eliminando conjeturas.
 ESTRUCTURA GENÉRICA QUE, SEGÚN EL GRUPO DE TRABAJO
COLABORATIVO, MÁS IDENTIFICA EL SUPPLY CHAIN O RED DE VALOR DE LA
EMPRESA ZARA.

Teniendo en cuenta las configuraciones genéricas, la estructura que más se ajusta a la Red
de Valor de la empresa ZARA es Fully Flexible Supply Chain (S) (Ffsc - Cadena De Suministro
completamente Flexible).

Lo anterior dado el sistema de flexibilidad a través del cual acorta los plazos de entrega en
las fases funcionales, reduce al mínimo el stock de los almacenes, evita roturas de stock en
cualquier fase de producción, consigue economías de escala y aumenta la rotación de productos.
Así mismo las colecciones se renuevan cada 2 veces a la semana y han sido diseñados por los
fabricantes tradicionales, la cual, el valor del producto es diseñado y siempre están a la moda con
modelos únicos.

Teniendo como característica la capacidad de adaptación y dinamismo a las exigencias del

cliente, apoyados en tecnología de punta, lo que permite a la compañía tener la capacidad de
adaptación a los constantes cambios que tiene el mercado siendo oportunos y agiles en respuesta
las necesidades cambiantes de los clientes y los mercados, esto también exige unos proveedores
igualmente dinámicos capaces de dar respuesta oportuna a las necesidades de la compañía
logrando transversalidad e integración en la cadena productiva.

Esta configuración centra su atención en el equilibrio del riesgo y el despliegue de recursos.

La fuerza del comportamiento del comprador se orienta hacia la creatividad, el cambio y la
flexibilidad que ofrece la variedad y exclusividad de los productos.

La lógica primaria de los clientes está orientada a un mercado joven que promueve la
compra de los productos de ZARA de manera rápida; las necesidades de los clientes son
abastecidas a través de su propio sistema de abastecimiento, apoyadas en algunas ocasiones por
terceros en el menor tiempo posible.

La inspiración, autenticidad, decisión, prudencia e inspiración en valores son promovidas

por el Liderazgo, así mismo, reconoce el conocimiento de sus colaboradores y espera que ellos
asuman con responsabilidad sus respectivos roles. Zara a través de su propuesta de valor satisface
su demanda y maneja sus procesos de forma asertiva e innovadora.

No hay que olvidarse que hoy por hoy se tiene entendido que las cadenas de suministro
moderna se vuelven cada vez más complejas, por aspectos como la era digital, la inteligencia
artificial, los cambios o la realidad aumentada, por eso es que este concepto de cadena de
suministros ágil, está creciendo rápidamente para reemplazar el pasado.

Vimos a través de la lectura entregada, que la empresa “ZARA” ofrece esa oportunidad de
renovar inventarios de manera permanente, un claro ejemplo de la agilidad de esta cadena de
suministros que se concentra en evitar los escases potenciales y eliminar el inventario
excesivamente abastecido. Esta cadena de suministros que es abordada en la empresa “ZARA”
por lo leído fue y es capaz de adaptarse a entornos cambiantes en su economía, no en vano tiene
tiendas en diversos países del mundo, pues para ella no fue sencillo analizar aspectos como
comportamientos, tendencias, personalizaciones, o demandas de sus clientes.
 CONCLUSIONES

A través del desarrollo de la actividad fase 3 los estudiantes lograron configurar la red
estructural para la empresa ZARA.

Del mismo modo explicaron cómo se aplican o aplicarían los 8 procesos estratégicos (según
Lambert) en la empresa ZARA.

También elaboraron un cuadro comparativo donde se presentan los principales enfoques en

Supply Chain Management.

Y de igual manera lograron identificar y explicar la Estructura genérica que más identifica el
Supply Chain o Red de Valor de la empresa ZARA.
 BIBLIOGRAFIA

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