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COMO GENERAR LIDERAZGO EN TODA LA ORGANIZACION

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Pablo Cardona Carlos Rey

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 Occasional Paper
OP-192
Junio, 2011

COMO GENERAR LIDERAZGO EN TODA LA ORGANIZACION

Pablo Cardona
Carlos Rey

La finalidad de los IESE Occasional Papers es presentar temas de interés general a un amplio público.

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 COMO GENERAR LIDERAZGO EN TODA LA ORGANIZACION

Pablo Cardona1
Carlos Rey2

Resumen

El liderazgo es una de las competencias directivas más valoradas. Muchas empresas tratan de
desarrollarlo en sus directivos siguiendo el modelo tradicional de líder-subordinado, que solo
sirve para los primeros ejecutivos. Los resultados de estos esfuerzos han tenido poco éxito. Para
desarrollar el liderazgo en toda la organización se requiere un nuevo modelo de tipo líder-líder,
en el que todos los directivos de la organización compartan la responsabilidad de la misión de
la empresa.

Palabras clave: líder-líder, liderazgo, misión.

1
Profesor ordinario, Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE
2
Socio DPM Consulting

IESE Business School-Universidad de Navarra

 COMO GENERAR LIDERAZGO EN TODA LA ORGANIZACION

Es cada vez mayor el número de empresas que buscan generar liderazgo en sus empleados en
todos los niveles de la organización. Esta tendencia –que no es un hecho aislado ni una moda–
forma parte de un proceso evolutivo que está directamente relacionado con la generación de
ventajas competitivas, es decir, con el éxito, fracaso y supervivencia de las empresas. De hecho,
la relevancia del liderazgo en las empresas no ha dejado de crecer en las últimas décadas y,
probablemente, su importancia seguirá creciendo en las venideras.

La importancia del liderazgo en nuestros días es consecuencia del proceso evolutivo de lo que
podemos denominar las cuatro dimensiones organizativas básicas de una empresa: trabajo,
poder, conocimiento y liderazgo. El trabajo representa las funciones y tareas. El poder, la
capacidad de tomar decisiones. El conocimiento, la gestión de la información y el talento. Y el
liderazgo, la capacidad de influir en las creencias, actitudes y comportamientos de las personas.
Estas cuatro dimensiones se pueden estructurar según el ámbito organizativo en el que operan
–las personas o los procesos– y según el plano organizativo en el que se desarrollan –formal
e informal– (véase Figura 1).

Figura 1
Dimensiones básicas de la organización

Personas Poder Liderazgo

Procesos Trabajo Conocimiento

Formal Informal

IESE Business School-Universidad de Navarra

Estas cuatro dimensiones se complementan entre ellas de modo que las dos segundas,
conocimiento y liderazgo, perfeccionan el ejercicio de las dos primeras. En este sentido,
podemos decir que trabajo y poder son las dimensiones primarias, y el conocimiento y el
liderazgo, secundarias, puesto que se desarrollan a partir de las dos primeras.

A nivel individual, cada una de estas dimensiones otorga una determinada capacidad de acción,
y la mayor destreza en una o varias de ellas representa una ventaja competitiva. Sin embargo,
el mayor potencial de estas dimensiones reside en su desarrollo colectivo y coordinado a lo
largo de complejas organizaciones de decenas, cientos o miles de personas. Esta transformación
del ámbito individual al ámbito organizativo supone, de hecho, la ruptura con el modelo de
producción artesanal, donde las cuatro dimensiones son asumidas por la figura del artesano. La
aplicación de estas dimensiones en el ámbito colectivo da lugar a diferentes formas de
organización que generan, a su vez, cuatro fuentes de ventaja competitiva:

1) La organización del trabajo consiste en la división y distribución del trabajo en

complejas organizaciones piramidales. Su aplicación a gran escala comienza en la
revolución industrial con la corriente del “scientific management”1, y evoluciona
mediante metodologías como la descripción de puestos de trabajo o la organización
por procesos. La organización del trabajo supone la ruptura con el modelo artesanal y
ha demostrado una mayor productividad y eficiencia. En términos generales, su
capacidad de otorgar ventajas competitivas ha ido decreciendo progresivamente a lo
largo del tiempo, aunque en algunos sectores, como por ejemplo los bufetes de
abogados o determinadas especialidades médicas, donde la organización del trabajo
no está tan desarrollada, todavía representa un cierto margen de ventaja competitiva.

2) La organización del poder es la distribución de la capacidad de tomar decisiones y de

influir en los resultados a lo largo de la pirámide organizativa. Este proceso, conocido
como “empowerment”2, supone la ruptura con la concepción artesanal del poder,
donde unos mandaban y el resto obedecía. Esta fuente de ventaja competitiva,
estructurada comúnmente en sistemas de dirección por objetivos o sistemas de
calidad total, busca formas más efectivas de delegar y obtener un mayor rendimiento
de los empleados. Durante la segunda mitad del siglo XX, en sectores industriales
como el automóvil, donde la ventaja competitiva de la organización del trabajo
perdió fuerza de diferenciación, la organización del poder ha sido una de las claves
del éxito. Este es el caso de, por ejemplo, la empresa Toyota, con un sistema de
organización (“think global, act local”) que promueve la iniciativa e implicación de
todos los empleados.

3) La organización del conocimiento es la generación y gestión del conocimiento en

todos los ámbitos de la organización, lo que Peter Drucker definió como «poner el
conocimiento en el centro de la actividad productiva»3. Este proceso supone la
ruptura con la concepción artesanal del conocimiento, que concibe la innovación y el
aprendizaje como un proceso individual practicado por “algunos miembros” de la
organización y aplicado por “los otros miembros” de la misma. En el nuevo

1
Taylor, F.W., “The principles of scientific management”, Harper & Row, Nueva York, 1915.
2
Lawler, E., “Rewarding excellence”, Jossey-Bass, 2000.
3
Drucker, F.P., “Post-capitalist society”, Harper Business, 1993, págs. 183-185.

2 - IESE Business School-Universidad de Navarra

 paradigma es toda la organización la que aprende (learning organization4). En la
búsqueda de esta fuente de competitividad, las empresas se debaten en una carrera
por la identificación, captación y retención del talento –donde se genera el
conocimiento–, en todos los niveles de la organización. En las últimas dos décadas, la
popularidad de la organización del conocimiento, apoyada por sistemas como la
gestión de competencias o los sistemas de gestión del conocimiento, no ha dejado de
crecer. Esta fuente de ventaja competitiva es, por ejemplo, la que mejor explica el
auge o declive de las empresas de tecnología, si bien no existe todavía suficiente
experiencia en el campo que permita explicar este efecto a escala global5.

4) La organización del liderazgo consiste en la distribución del liderazgo a lo largo de

toda la organización. Supone la ruptura del modelo tradicional líder-seguidor para
pasar a formar “comunidades” de líderes a lo largo de toda la cadena de mando. Bajo
esta concepción de organización, todos los empleados de la empresa son llamados a
ejercer una influencia positiva y coordinada sobre aquellos miembros de la
organización con los que se relacionan. Parcialmente, esta fuente de competitividad
ha sido explotada por las empresas que conocemos como excelentes. Muchas de estas
empresas han sabido generar líderes a distintos niveles de la organización,
consiguiendo llegar a influir de manera colectiva en las creencias, actitudes y
comportamientos de las personas que la integran. Sin embargo, estos primeros
resultados que consiguen generar liderazgo en “algunos” miembros de la organización
tan solo representan una parte del verdadero potencial de esta dimensión. Lograr el
desarrollo del liderazgo en toda la organización es todavía una asignatura pendiente
para la gran mayoría de las empresas que conocemos.

De las cuatro dimensiones, probablemente las que llamamos secundarias –conocimiento y

liderazgo–, serán las principales fuentes organizativas de ventaja competitiva de este siglo, de
igual forma que las dimensiones primarias –trabajo y poder–, lo fueron en el siglo anterior. Esto
es debido a que, especialmente en sectores altamente competitivos y maduros, la organización
del trabajo y del poder ofrecen un potencial de competitividad cada vez menor, convirtiéndose
en condición necesaria, pero no suficiente, para el éxito y la supervivencia.

En este artículo vamos a profundizar en la cuarta fuente de competitividad enunciada, la

organización del liderazgo, analizando tanto su naturaleza como las condiciones para su
desarrollo.

Evolución del concepto de liderazgo

El liderazgo ha sido estudiado durante el siglo XX desde diferentes enfoques, tales como la
sociología, la política, la religión, la psicológica, la pedagogía, la ética o la organización
empresarial. Un primer grupo de teorías sobre el liderazgo de la primera mitad de siglo XX se
fijó en los rasgos personales distintivos del líder. Estas teorías buscaban aquellas cualidades
innatas que eran comunes en grandes líderes sociales y políticos, como Lincoln o Gandhi. En

4
Senge, P., “The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization”, Doubleday, Nueva
York, 1993
5
Drucker, F.P., obra cit., págs. 183-185.

IESE Business School-Universidad de Navarra - 3

1948, Stogdill analizó muchos de los estudios sobre rasgos de liderazgo y concluyó que no
existía un grupo de rasgos que diferenciara consistentemente líderes de no líderes en distintas
situaciones6. De hecho, una misma persona podía ser líder en una situación y no serlo en otra.

A partir de los años cincuenta, el foco de análisis pasó de las cualidades a las acciones, y
empezaron a estudiarse los comportamientos de los líderes en distintas situaciones. Como
resultado, uno de los modelos más conocidos durante los años setenta y ochenta ha sido el del
liderazgo situacional de Hersey y Blanchard7, refinado más tarde por Blanchard8. En este
modelo, distintos estilos de dirección son más efectivos para distintos tipos de subordinados.
Los subordinados se clasifican en cuatro categorías, de menor a mayor madurez, dependiendo
de sus niveles de competencia y motivación.

A partir de los años setenta empezaron a desarrollarse teorías de liderazgo que se centraban no
tanto en los rasgos o comportamientos de los líderes, sino en la relación entre el líder y el
subordinado. Una de estas teorías es la del intercambio líder-miembro inicialmente descrita por
Dansereau, Graen y Haga9. Estos y otros nuevos paradigmas enfocados a la relación entre líder
y subordinado (ahora llamado colaborador), han desembocado en una concepción del término
liderazgo como una relación de influencia10 entre el líder y sus seguidores.

La escuela de la transformación
En 1978, Burns11 analizó las relaciones entre líderes y seguidores y definió la teoría del
liderazgo transformador, que más tarde sería modificada por Bass12. Esta teoría inició una línea
de pensamiento que se fue consolidando a lo largo de los años ochenta y noventa y forma lo
que en la actualidad podemos considerar la principal escuela de liderazgo aplicado al mundo
empresarial: la escuela de la transformación. Esta escuela presenta un tipo de líder con gran
energía para el cambio y capacidad para la dirección de organizaciones. A diferencia del líder
transaccional (el que se apoya únicamente en premios y castigos para motivar a sus
subordinados), el transformador se caracteriza por tener una visión radicalmente nueva, una
imagen del futuro a alcanzar que mejora la realidad presente y que es atractiva para sus
seguidores. El líder transformador ofrece un objetivo ambicioso y lidera el camino para
conseguirlo. El liderazgo transformador es “una expansión del liderazgo transaccional” y se
distingue por cuatro características fundamentales13:

6
Stogdill, R. M., “Personal factors associated with leadership: A survey of the literature”, Journal of Psychology, 25,
1948, págs. 35-71.
7
Hersey, P. y K. H., Blanchard, “Life-cycle theory of leadership”, Training and Development Journal, 23, 1969, págs.
26-34.
8
Blanchard, K. H., “SL II: A situational approach to managing people”, Blanchard Training and Development, Inc,
Escondido, CA, 1985.
9
Dansereau, F., G. G. Graen y W. Haga, “A vertical dyad linkage approach to leadership in formal organizations”,
Organizational Behavior and Human Performance, 13, 1975, págs. 46-78.
10
Rost, J. C., “Leadership for the Twenty-First Century”, Praeger, Nueva York, 1991.
11
Burns, J. M., “Leadership”, Harper & Row, Nueva York, 1978.
12
Bass, B. M., “Leadership and performance beyond expectations”, The Free Press, Nueva York, 1985.
13
Bass, B. M. y B. J. Avolio, “Improving organizational effectiveness through transformational leadership,” Sage,
Thousand Oaks, CA, 1994.

4 - IESE Business School-Universidad de Navarra

1. Influencia idealizada (o carisma). El líder transformador actúa de modo que sus seguidores
le admiran y le quieren imitar. El líder se convierte en un modelo idealizado con un alto
grado de poder simbólico.
2. Motivación inspiradora. El líder transformador crea una visión estimulante y atractiva para
sus seguidores. Además, sabe comunicar su visión de modo convincente con palabras y
también con su propio ejemplo.
3. Estímulo intelectual. El líder transformador promueve nuevos enfoques y nuevas soluciones
a los problemas. A la vez, provoca intelectualmente a su gente estimulándoles a hacerse
preguntas, cuestionando los modos habituales de hacer las cosas, permitiendo que tengan
errores, etc.
4. Consideración individualizada. El líder transformador tiene en cuenta las necesidades de
cada persona para guiar a cada una según su potencial. El líder actúa como entrenador
(coach), abriendo oportunidades de aprendizaje y creando un clima de apoyo.

Debido principalmente a su popularidad y a la evidencia contrastada de su eficacia,

especialmente en momentos de cambio, la escuela de la transformación es uno de los
principales modelos que se ha impuesto en las organizaciones de nuestros días. De hecho, en la
actualidad, su influencia puede verse patente en la mayoría de la formación sobre liderazgo que
se imparte en masters y cursos de formación a empresas.

La escuela del servicio

Otra forma de entender el liderazgo que se ha aplicado al contexto empresarial por numerosos
autores es lo que llamamos la escuela del servicio. La formulación principal de esta escuela la
podemos encontrar en la teoría del liderazgo servidor de Greenleaf, elaborada a inicios de los
años setenta. El líder servidor “empieza con el sentimiento natural de querer servir, servir
primero. Solo entonces aparece la decisión consciente de aspirar a liderar”14. A diferencia del
liderazgo transformador, no es la visión la que “arrastra” a los seguidores, sino el
convencimiento de que su líder se preocupa realmente por ellos.

Inicialmente, esta escuela presenta el liderazgo como un servicio del líder a sus seguidores, si
bien, especialmente a partir de mediados de los años ochenta, diferentes autores desarrollan
modelos similares en torno a otros aspectos como el servicio a los clientes, los valores, los
principios, las creencias personales, etc.15, lo que en conjunto y como denominador común a
estas propuestas, podemos llamar el servicio a una misión, utilizando aquí el concepto de
misión en sentido amplio que incluye también los valores que articulan su desarrollo16.

14
Greenleaf, R. K., The servant as a leader”, The Greenleaf Center, Indianapolis, 1970.
15
Véase, por ejemplo:
- Sasser y Heskett, “Putting the Service-Profit to work”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1994.
- Blanchard, K. y M. O’Connor, “Managing by Values,” Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 1996.
- Covey, S. R., “Principle-Centered leadership”, Simon & Schuster, Nueva York, 1990.
- Block, P., “Stewardship. Choosing service over self-interest”, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, CA, 1993.
- Sergiovanni, T. J., “Moral leadership”, Jossey-Bass, San Francisco, 1992.
16
La misión en sentido amplio engloba la misión en sentido estricto (satisfacer necesidades reales de personas,
colectivos o la sociedad en general) y los valores que orientan las decisiones en el ejercicio de esa misión. Véase:
“¿Qué es la misión de la empresa?”, en Cardona, P. y C. Rey, “Dirección por Misiones”, Deusto, 2005.

IESE Business School-Universidad de Navarra - 5

Para la escuela del servicio, la naturaleza del liderazgo se encuentra en el empeño del líder por
impulsar una misión que vale la pena y con la que se siente personalmente comprometido. Es
un líder que entiende su labor como un servicio a sus colaboradores, pues en el fondo está al
servicio de los otros. Como líder, exige una mayor responsabilidad y prefiere compartir el éxito
en lugar de acumular las medallas para sí mismo. Por ello, está más desprendido de su propio
criterio y hasta de su misma posición de liderazgo cuando esto signifique una mejor manera de
servir. El líder de servicio puede ser tan ambicioso como el transformador, pero, a su vez, es
más humilde, pues pone su propia persona y su visión al servicio de una misión17.

En este sentido, la influencia del líder de servicio es más profunda que la del líder
transformador, pues influye apelando a la necesidad que otros tienen de encontrar un sentido a
su trabajo. Es un líder que influye por interiorización18, es decir, por el contenido de la misión y
los valores compartidos por el líder y sus seguidores.

En el ámbito empresarial, ya bien sea bajo el concepto de misión o bajo otros términos
similares (credo, propósito, creencias, estrategia corporativa, compromiso fundamental, filosofía
de negocio…), existen numerosos ejemplos de líderes que presentan este patrón de liderazgo. La
importancia e influencia de esta escuela es probablemente equiparable a la escuela de la
transformación, si bien, debido a que está formada por teorías de servicio a una misión de
distinto contenido –colaboradores, clientes, valores, principios…– no siempre posee una línea
argumental común en todos sus desarrollos.

La esencia del liderazgo

Hasta aquí hemos diferenciado dos escuelas de liderazgo, la primera, asociada al concepto de
visión, y la segunda, al concepto de misión, con objeto de resaltar sus aportaciones básicas y
sus diferencias. Ahora bien, tanto en la teoría como en la práctica estas dos escuelas no están
tan claramente diferenciadas como hemos dado a entender. De hecho, es común que cada
escuela introduzca elementos de la otra de manera secundaria o tangencial.

Esto es debido a que, en la realidad, los líderes que permanecen en el tiempo suelen presentar
una combinación de las dos perspectivas. Digamos que ambas escuelas se han centrado en
determinados aspectos del liderazgo, pero ninguna de las dos contiene la imagen completa. Este
hecho ha sido corroborado por recientes estudios como, por ejemplo, el de Collins, que
demostró que los líderes de las empresas americanas de mayores crecimientos presentaban un
patrón de liderazgo caracterizado por la humildad y una fuerza de voluntad extraordinaria,
características que difícilmente pueden asociarse exclusivamente a una de las dos escuelas19.

Las dos perspectivas del liderazgo –transformación y servicio–, no son mutuamente

excluyentes, sino al contrario, necesariamente complementarias. En caso contrario, el liderazgo
se corrompe. Cuando el líder transformador olvida su misión de servicio, el liderazgo se
convierte en un ejercicio de autoengrandecimiento que tiende a la gloria personal. Es lo que

17
Cardona, P. y C., Rey, “El liderazgo centrado en la misión”, Harvard Deusto Business Review, nº 180, junio de
2009.
18
Sobre el concepto de interiorización, véase: Kelman, H. C., “Compliance, identification, and internalization: Three
processes of attitude change”, Journal of Conflict Resolution, 2, 1958, págs. 51-56.
19
Collins, J., “Level 5 Leadership,” Harvard Business Review, enero de 2001.

6 - IESE Business School-Universidad de Navarra

algunos autores denominan el líder narcisita20. De la misma forma, un líder servidor que no tenga
una visión de futuro a alcanzar, que no persiga un mejor estado del que ofrece el momento
presente, acaba cayendo en el paternalismo. Estas dos corrupciones del liderazgo –narcisismo y
paternalismo–, establecen una distancia entre el líder y sus seguidores que progresivamente va
minando la relación de influencia hasta hacerla desaparecer. El resultado acaba siendo el
escepticismo, la incredulidad e incluso el rechazo del líder por parte de sus seguidores.

El liderazgo sostenible requiere de ambas perspectivas. Ahora bien, la transformación y el

servicio no están en un mismo nivel: la misión es anterior a la visión. Podríamos decir que la
esencia del liderazgo es el servicio, mientras que la transformación es su condición necesaria,
sin la cual el liderazgo no es ni auténtico21 ni sostenible en el tiempo22. De hecho, en modelos
más recientes de liderazgo que incorporan postulados de ambas escuelas se establece esta
condición: el servicio es el que da sentido a la transformación23.

Para desarrollar un verdadero liderazgo, y más aún, para hacerlo de manera organizativa, el
líder debe contemplar conjuntamente la misión y la visión como elementos fundamentales de
su acción de influencia. De hecho, lo que los seguidores esperan de un líder es conocer en qué
consiste el proyecto a realizar (misión) y hacia dónde deben dirigirse (visión). El liderazgo debe
estar conectado siempre y simultáneamente con ambas vertientes, donde misión y visión
conviven en un plano de interdependencia: la misión orienta a la visión y, a su vez, a través de
la visión el líder dinamiza su propia misión.

Junto a estas dos características fundamentales del líder, servicio y transformación, falta añadir
una más. El líder, antes y al tiempo que lidera a sus seguidores, es líder de sí mismo. Esta
cuestión, no siempre tenida en cuenta, es fundamental para entender el liderazgo y las
dinámicas que permiten su expansión y distribución en las organizaciones. El líder vive en
conexión constante con sus principios y aspiraciones fundamentales, con su misión y su visión.
A menudo se presenta el liderazgo como si el líder estuviera conectado con estos principios de
modo innato o irrenunciable. Nada más lejos de la realidad. Esta conexión del líder con su
misión y su visión es adquirida como resultado de grandes esfuerzos que se forjan en su diálogo
interior y se materializan en sus actos. Para ello, los líderes se empeñan en mantener vivos en
su memoria y en sus acciones cuáles son los principios y aspiraciones que los mueven. Y esto lo
hacen constantemente, cada jornada. Es de esta conexión de donde el líder saca realmente la
fuerza para influir en sus seguidores. No es este el lugar donde detenerse en este aspecto, pero
baste con resaltar que el primer lugar donde se genera el liderazgo es en la propia persona del
líder. Si la esencia del liderazgo es el servicio, el autoliderazgo es su origen.

20
Véase, por ejemplo:
- Maccoby, M., “Narcissitic Leaders: The incredible Pros, the Inevitable Cons”, Harvard Business Review, enero-
febrero de 2000.
- Conger, J. y R. N., Kanungo, “Charismatic Leadership in organizations”, Sage Publications, Thousand Oaks, CA,
1998.
- Sankowsky, D., “The charismatic leader as narcissist: Understanding the abuse of power”, Organizational Dynamics,
23, 1995, págs. 57-71.
21
George, W., “Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value”, Jossey-Bass, 2003.
22
De hecho, un servicio que no busque a su vez el perfeccionamiento de aquellos a los que sirve –por ejemplo, el que
se limita a dar lo que le piden sin más– es servilismo, pero no un auténtico servicio.
23
Véase, por ejemplo, Cardona, P., “Transcendental Leadership”, The leadership & Organization Development Journal,
21, 4, 2000, págs. 201-206.

IESE Business School-Universidad de Navarra - 7

En resumen, el liderazgo es, a la vez, un servicio a “los otros”, un acto de transformación y, en
primer lugar, un ejercicio personal del líder por vivir “conectado” con ambas dimensiones. Estos
tres ejes, que representamos bajo los conceptos de misión, visión y autoliderazgo, recogen la
esencia, la condición necesaria y el origen del liderazgo.

Hacia un nuevo paradigma: el modelo líder-líder

El liderazgo está evolucionando hacia un nuevo modelo. Tanto en las teorías más recientes
como en la práctica empresarial, se impulsa cada vez más el liderazgo en todos los niveles de la
organización24. De hecho, es cada vez mayor el número de empresas que realizan cursos,
coaching o programas de formación para el desarrollo del liderazgo de sus empleados25.

Ahora bien, un error relativamente común consiste en intentar generar liderazgo en la

organización aplicando “directamente” y a gran escala los modelos clásicos de liderazgo que
veíamos anteriormente. Estos modelos, en su mayoría, han sido desarrollados en base a
investigaciones sobre líderes de vértice que siguen el patrón líder-seguidor, donde el líder es
“uno” y los “demás” son seguidores. Son modelos válidos para explicar el liderazgo desde una
perspectiva personalista del líder y sus seguidores, pero no tienen base científica suficiente
como para explicar la generación del liderazgo a nivel organizativo. Dicho de otra forma,
líderes como Jack Welch o Ghandi pueden servir para entender y analizar la esencia del
liderazgo de los que ocupan el vértice superior de la pirámide organizativa, pero no son
necesariamente adecuados como modelo a seguir cuando se pretende generar liderazgo en todos
los niveles de la organización.

De hecho, la aplicación per sé del modelo líder-seguidor en todo el contexto organizativo, en

vez de generar liderazgo, promueve su efecto contrario a medio plazo. El liderazgo de unos
ataca el liderazgo de los otros tanto en sentido vertical como horizontal, y esta lucha –a
menudo velada e incluso inconsciente–, tiene como resultado el descrédito y la resistencia al
liderazgo, especialmente en los ámbitos de la pirámide organizativa donde el poder es menor.

La expansión del liderazgo a nivel organizativo requiere de un nuevo paradigma de liderazgo.

Un paradigma que permita y organice la coexistencia de múltiples líderes en el mismo entorno
y a diferentes niveles de la empresa. Para ello, el liderazgo, sin perder su esencia, debe superar
los rasgos personalistas del modelo líder-seguidor y pasar a lo que podemos llamar el modelo

24
Véase, por ejemplo:

- Kurtzman, J.,“Common Purpose: How Great Leaders Get Organizations to Achieve the Extraordinary”,
Jossey-Bass, 2010.

- Charan, R., “Leaders at all levels”, Jossey-Bass, 2008.

- Raelin, J.A., “Creating Leaderful Organizations: How to Bring Out Leadership in Everyone”, Berrett-Koehler
Publishers, San Francisco, 2003.
25
Una muestra de esta realidad puede verse, por ejemplo, en el estudio: García-Lombardía, Pilar, Pablo
Cardona y Mª Nuria Chinchilla, “Las competencias directivas más valoradas”, OP IESE, nº 01/4, noviembre de
2001.

8 - IESE Business School-Universidad de Navarra

líder-líder. Este modelo contiene los mismos elementos básicos del liderazgo –servicio,
transformación y autoliderazgo–, pero, a su vez, introduce tres características fundamentales:

Unidad de liderazgo: en el modelo líder-líder, todos los líderes deben tener una fuente común de
donde emane su liderazgo. Para ello, cada individuo debe considerar como propia la misión y la
visión de la organización. A diferencia del modelo líder-seguidor, la fuente del liderazgo no es
la propia persona del líder ni tampoco se trata de que cada líder defina “su” propia misión y
“su” propia visión. En la organización del liderazgo, los líderes asumen la misión y la visión de
la organización y hacen de ellas el centro de su liderazgo. Un ejemplo de esta unidad de
liderazgo puede observarse frecuentemente en los equipos de competición deportiva. En ellos,
todos sus miembros comparten el mismo fin de “ganar el partido”, y a su vez, los unos ejercen
sobre los otros un liderazgo continuo y constante que refuerza la consecución de este fin. De
hecho, en los equipos de competición, buena parte del éxito o fracaso se suele atribuir a la
generación de esta relación de liderazgo que podríamos llamar de influencia múltiple. Este
fenómeno ha sido objeto de estudio por numerosos expertos del management y el interés por
aplicarlo a la práctica de las empresas no ha dejado de crecer en las últimas décadas.

Liderazgo por participación: en el modelo líder-líder, la unidad de liderazgo requiere, a su vez,

una conexión vertical jefe-colaborador a lo largo de toda la cadena de mando. El líder-jefe es
responsable de la estructuración de la misión y la visión a su nivel y, a su vez, el líder-
colaborador participa del liderazgo del jefe impulsando la misión y la visión en su entorno de
trabajo. En último término, la misión y la visión son el primer “jefe” y el primer “líder” de toda
la empresa. En consecuencia, no se puede decir que los líderes sean seguidores de otros líderes o
de algún líder en particular. Los líderes-colaboradores participan del liderazgo de sus jefes, y en
el conjunto, todos los miembros de la organización participan de la misión y la visión de la
empresa. En este sentido, el liderazgo se ejerce en representación, o dicho de otro modo,
asumiendo el papel del líder de nivel superior, y en último término la autoridad emana de los
principios y valores establecidos. Una muestra de esta participación del liderazgo es la que
puede observarse cuando, por ejemplo, un jefe pide a sus colaboradores que le evalúen sobre
determinadas competencias o cuando un jefe solicita a sus colaboradores que le den feedback
sobre sus errores o áreas de mejora.

Liderazgo sostenido: En el modelo líder-seguidor, veíamos el liderazgo como una fuerza interior
del líder que se proyecta hacia el exterior26. En el modelo líder-líder, sin embargo, la fuerza del
líder no nace solo de su interior, sino que se mantiene y refuerza gracias al liderazgo de los
otros miembros de la organización con los que se relaciona. En consecuencia, el liderazgo de
unos sostiene e impulsa el liderazgo de los otros, y la aplicación de este principio a toda la
organización genera lo que llamamos sinergias de liderazgo, un efecto que multiplica el
liderazgo de la organización más allá de las posibilidades individuales de cada uno de sus
miembros. Este hecho es especialmente relevante, pues de otro modo, y salvo en condiciones
altamente excepcionales, sería difícil generar liderazgo en todos los niveles y funciones de la
empresa. De forma parcial, un ejemplo de liderazgo sostenido puede verse en muchos de los
grandes líderes estudiados a lo largo de la historia. En muchos casos, estos líderes contaron a su
vez con personas cercanas (un maestro, un compañero, un tutor…) que ejercían sobre ellos una
fuerte influencia y sin los cuales, probablemente, no hubieran llegado a ser lo que fueron.

26
Es el mito de la soledad del líder propio del paradigma líder-seguidor, cada vez más debatido por diferentes
autores. Véase, por ejemplo: Schein, E.H., “Helping: an urgent new role for leaders”, Ivey Business Journal, 2009, vol.
73, 5, pág. 5-5, 1p.

IESE Business School-Universidad de Navarra - 9

El modelo líder-líder, fundamentado en las tres características expuestas, asegura el desarrollo
del liderazgo a nivel organizativo de manera consistente. Para ello, cada miembro de la
organización, además de desarrollar su propio liderazgo, debe asegurar la unidad de liderazgo
con sus pares, promover la participación del liderazgo en la relación jefe-colaborador e
impulsar y sostener el liderazgo de los otros líderes con los que se relaciona. En consecuencia,
el líder debe evitar que le sigan a él, poniendo su empeño en conseguir que tanto él como
aquellos con los que se relaciona sean “seguidores” y líderes de la misión y la visión de la
empresa. En definitiva, es una cuestión de consistencia, pues en el modelo líder-líder, el líder no
tiene seguidores, sino colaboradores en la realización de una misión compartida.

Herramientas de liderazgo
Superar la dimensión personalista del modelo líder-seguidor y pasar al modelo líder-líder no es
solo un cambio de actitudes y comportamientos. Es un cambio de modelo organizativo que
sigue un patrón común, y de igual magnitud, al que podemos encontrar en la organización del
trabajo, del poder o del conocimiento y que requiere de algo más que la simple buena voluntad
o esfuerzo de las personas. De hecho, para superar el ámbito individual, las cuatro dimensiones
básicas de la empresa se apoyan en sistemas (o “herramientas”) que facilitan y coordinan su
expansión a lo largo de toda la empresa. El trabajo se estructura en procedimientos, el poder en
objetivos27, el conocimiento en competencias y el liderazgo en misiones (véase Figura 2).

Figura 2
Elementos estructurales de las dimensiones básicas de la organización

Personas Poder Liderazgo

(objetivos) (misiones)

Procesos
Trabajo Conocimiento
(procedimientos) (competencias)

Formal Informal

Estos cuatro sistemas se complementan de la misma forma que las dimensiones que impulsan:
las competencias y las misiones perfeccionan a los procedimientos y objetivos. Esta cuestión es
de gran importancia para entender la naturaleza de la organización del liderazgo, pues su
desarrollo no anula la organización del poder, sino al contrario, la enriquece. Para ello, la
misión y la visión, ejes centrales del liderazgo, deben desplegarse en la organización abarcando
las dimensiones del poder y el liderazgo de manera conjunta y coordinada. La misión se
despliega en misiones participadas, y la visión, en objetivos formando un conjunto inseparable

27
Por objetivos incluimos también la estructuración de funciones, presupuestos y demás herramientas que hacen
referencia al cumplimiento de los objetivos.

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y complementario que permite que el liderazgo se expanda en los diferentes niveles de la
empresa28. Y decimos que permite, pues para que el liderazgo se expanda de manera consistente
es necesario que, además, los sistemas de la empresa refuercen y sean consistentes con este
despliegue.

En la organización del liderazgo, todos los sistemas de la empresa deben estar directamente
conectados con la misión y visión de la empresa, lo que generalmente requerirá una cierta
adaptación estructural. Esto es debido a que, a la vez que se invita a las personas a impulsar y
liderar una misión y visión, hay que asegurar que los sistemas también estén diseñados al
servicio de la misión y visión de la empresa. Esta integración es siempre necesaria, pues el
desarrollo de las dimensiones secundarias, conocimiento y liderazgo, si no afecta las
dimensiones primarias, trabajo y poder, difícilmente tienen efecto práctico. Por ejemplo, cuando
fracasan los sistemas de competencias, comúnmente es debido a que la organización sigue
estructurando el poder y tomando decisiones en base solo a objetivos. De hecho, el éxito de la
organización del liderazgo a nivel estructural depende, en igual medida, tanto del despliegue de
la misión y la visión como de la integración de los sistemas existentes.

Como resultado de esta integración, las herramientas de gestión pasan a ser, a su vez,
herramientas de liderazgo que sirven al líder para impulsar su propio liderazgo y dar apoyo al
liderazgo de aquellos con los que se relaciona. Además, estas herramientas, en cuanto crean
dinámicas comunes y transversales a toda la organización, refuerzan las condiciones básicas del
modelo líder-líder, la unidad de liderazgo, el liderazgo por participación y el liderazgo
sostenido. Como complemento a la integración de las herramientas de la empresa, se pueden
crear nuevas herramientas que impulsen el modelo líder-líder, pero siempre y cuando se haya
cubierto la integración de las ya existentes29.

Liberar el liderazgo de toda la organización

Una vez enunciadas las bases de la organización del liderazgo a nivel estructural, pasamos a
ver el proceso que sustenta el modelo líder-líder a nivel individual. Este proceso está formado,
cómo mínimo, por tres pasos consecutivos que presentamos a continuación y que denominamos
full-leadership o liderazgo total (véase Figura 3). Este proceso debe ser realizado, en primer
lugar, por la cúpula de la organización y, posteriormente, desplegado en cascada a lo largo de
toda la pirámide organizativa.

28
Sobre el proceso de despliegue de la misión y la visión en misiones y objetivos véase: Cardona, P. y C. Rey,
“Dirección por Misiones”, Deusto, 2005.
29
Principalmente por dos motivos: el primero por consistencia y el segundo, por economía, pues generalmente es
más eficiente rediseñar una herramienta (sobre todo si funciona bien) que crear una nueva.

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Figura 3
Los tres pasos del proceso full-leadership

Compromiso personal con

la misión y la visión

Desarrollo del liderazgo en Integración de las

los colaboradores herramientas de liderazgo

A continuación explicamos con más detalle cada uno de estos pasos.

Compromiso personal con la misión y visión

El primer paso del proceso es el compromiso personal del líder, un acto de la voluntad que,
repetido mediante la renovación, se acaba convirtiendo en un hábito. Este compromiso debe
cubrir las vertientes del compromiso afectivo y normativo30. En el compromiso afectivo
intervienen las emociones, y en el normativo, la obligación moral. Comúnmente, las personas
solemos tender a una vertiente más que a la otra, por lo que cubrir las dos vertientes suele
requerir un cierto esfuerzo personal. Este compromiso, en sus dos vertientes, debe abarcar, al
menos, tres dimensiones:

En primer lugar, el líder debe estar comprometido con la misión y la visión de la empresa y, por
tanto, con el servicio y la transformación que en ellos se representa31. Este compromiso implica
aceptar la misión y la visión de la empresa como parte de la misión personal del líder, es decir,
como parte de aquello que da sentido a la existencia del líder en el momento presente32. En este
sentido, podemos decir que la naturaleza del compromiso del director general es la misma que
la del “último empleado”, y esta unidad de compromiso sustenta la unidad de liderazgo a la que
anteriormente hacíamos referencia. Esta forma de entender el compromiso es de hecho algo
natural, pues, por lo general, resulta más atractivo realizar el trabajo como parte de la misión
personal que realizarlo simplemente como un medio para ganarse la vida.

En segundo término, el compromiso con la misión y la visión debe materializarse en el

compromiso con las misiones y objetivos establecidos a nivel de responsabilidad del líder33.
Para el líder, las misiones y objetivos a su nivel son la conexión con la misión y la visión de la
empresa y, a su vez, la conexión con el liderazgo de los otros miembros de la organización, ya

30
Sobre las distintas vertientes del compromiso véase: Allen, N. J. y J. P. Meyer, “The measurement and antecedents
of affective, continuance and normative commitment”, Journal of Occupational Psychology, nº 63, 1990.
31
Es evidente que el trabajo (bien hecho) ya es de por sí un servicio y una transformación, pero de lo que se trata
aquí es de conectar ese servicio y transformación con la misión y visión de la empresa, y hacer de ellos el
fundamento del liderazgo.
32
Lógicamente, la misión personal abarcará además otras cuestiones de carácter trascendente que van más allá del
ejercicio de la profesión. Sobre la relación entre la misión de una organización y la misión personal de cada uno de
sus miembros, véase: Cardona, P y C. Rey, “Dirección por Misiones”, Deusto, 2005.
33
Esto requiere, como es evidente, que la misión y la visión estén correctamente desplegadas en misiones y
objetivos, al menos hasta el nivel donde quiera implementarse el full-leadership.

12 - IESE Business School-Universidad de Navarra

sean jefes, pares o colaboradores. Para el líder, este segundo aspecto del compromiso es más
concreto y específico que el anterior, pero en esencia comparte la misma naturaleza, pues
significa aceptar también las misiones y objetivos de su responsabilidad como parte de su
misión personal.

En tercer lugar, el compromiso del líder debe extenderse a las misiones y objetivos de las otras
áreas o personas con las que el líder mantiene una relación de interdependencia. Para ello, el
líder debe establecer con esas áreas o personas compromisos de apoyo que deben formar parte
de su compromiso al mismo nivel que sus misiones y objetivos particulares. En definitiva, este
tercer ámbito del compromiso hace referencia a incorporar en la propia misión personal el
servicio a otros miembros de la organización.

Integración de las herramientas de liderazgo

El segundo paso del proceso abarca las actividades del líder que están directamente
relacionadas con las herramientas y sistemas de gestión de la empresa que, como
comentábamos previamente, deben ser rediseñados estructuralmente al servicio de la misión y
visión. Estarían en este ámbito, por ejemplo, las actividades relacionadas con los sistemas de
planificación estratégica, los cuadros de mando, los presupuestos, la evaluación del desempeño,
los comités de dirección, las reuniones de equipo, los sistemas de comunicación interna, los
sistemas de retribución, etc.

Para que estos sistemas sean realmente herramientas de liderazgo, el líder debe usarlos con
voluntad explícita de servicio y transformación para impulsar, a través de ellos, el
cumplimiento de la misión y visión de la empresa34. De esta forma, las herramientas de
liderazgo ayudan a transformar el compromiso del líder en acciones concretas y coordinadas
con los otros líderes de la empresa –jefes, pares o colaboradores– y, en la medida que estas
acciones afectan e influyen sobre otras personas, son de por sí un ejercicio de liderazgo. Por
ejemplo, en una reunión de evaluación del desempeño, en tanto el jefe utiliza esta reunión para
impulsar de manera explícita la misión y la visión de la empresa, ejerce una acción de
influencia sobre su colaborador que constituye una acción de liderazgo. Lo mismo ocurre, por
ejemplo, con una reunión de equipo, en la que la acción de cada miembro influye sobre los
otros, o en la elaboración y comunicación de un plan estratégico, que crea dinámicas
transversales a lo largo de toda la organización.

La influencia de las herramientas de gestión como fuentes de liderazgo aplica también a las
herramientas de uso individual como, por ejemplo, las herramientas de planificación diaria o
los sistemas de autocontrol del puesto de trabajo tipo lista de comprobación de actividades. En
tanto el líder utiliza estas herramientas con voluntad explícita de contribuir al cumplimiento de
la misión y visión de la empresa, está realizando un ejercicio de autoliderazgo que, a su vez,
influye en las otras personas con las que se relaciona.

Inicialmente, debido principalmente a la inercia, no será sencillo utilizar las herramientas

tradicionales de gestión como verdaderas herramientas de liderazgo. Ahora bien, a favor de este
cambio está el hecho de que, como afirma el profesor de Harvard Robert Simons35, «todos

34
En el extremo opuesto de esta forma de utilizar las herramientas de liderazgo estaría, por ejemplo, hacer uso de
ellas simplemente para satisfacer los intereses particulares del líder, lo que representaría una forma de corrupción del
liderazgo.
35
Simons, R., “Control in the Age of Empowerment”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1995.

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tenemos una necesidad profundamente arraigada de contribuir, de dedicar tiempo y energía a
esfuerzos que valen la pena». En cuanto el líder descubre que precisamente las herramientas
que la empresa pone a su disposición pueden ayudarle a cubrir esta necesidad, el cambio surge
de manera natural unido a la satisfacción y motivación que representa.

Desarrollo del liderazgo de los colaboradores

El tercer paso consiste en la incorporación de una nueva responsabilidad sobre aquellos que
tienen personas bajo su mando: el desarrollo del liderazgo de sus colaboradores36. De los tres
pasos, este es el más específico y supone una relación jefe-colaborador radicalmente distinta a
la del modelo clásico líder-seguidor, pues la organización del liderazgo es incompatible con la
figura del colaborador como mero seguidor de su jefe. De hecho, a nivel individual, el
verdadero cambio de paradigma solo se logra cuando el líder ha conseguido que sus
colaboradores sean, a su vez, otros líderes.

Para ejercer esta nueva responsabilidad, el líder-jefe debe asegurar que sus colaboradores
realizan los tres pasos del proceso full-leadership. Para ello, debe conseguir el compromiso de
sus colaboradores, asegurar que utilizan las herramientas de liderazgo con voluntad explícita de
servicio y transformación y, finalmente, si sus colaboradores tienen también personas a su
cargo, ayudarles en el desarrollo de su liderazgo37.

Además, el líder debe vigilar por no entorpecer el compromiso de los colaboradores, algo que
puede ocurrir incluso de manera inconsciente. Cuestiones como vanalizar la misión o la visión
de la empresa, el silencio moral38, la mala comunicación o la inconsistencia pueden dañar
enormemente el compromiso de los colaboradores y hacer fracasar todo el proceso.

Finalmente, hay que destacar que los tres pasos del proceso full-leadership forman un ciclo
continuo en tanto el desarrollo del liderazgo de los colaboradores refuerza el compromiso
personal del líder.

Conclusión
En este artículo hemos presentado los fundamentos para desarrollar el liderazgo en toda la
organización, que se basa en la organización del liderazgo. Esta organización será
probablemente la mayor fuente de competitividad organizativa de este siglo. Como proceso
evolutivo, sus fundamentos están presentes en muchas organizaciones, y aunque algunas
empresas ya han emprendido el cambio de manera incipiente, su desarrollo a gran escala está

36
De hecho, la organización de cada dimensión organizativa básica incorpora en los jefes una nueva
responsabilidad. La organización del trabajo hace responsable a los jefes de las acciones de las personas bajo su
mando, la organización del poder de las decisiones de sus subordinados y la organización del conocimiento del
aprendizaje y talento de sus colaboradores.
37
Esta regla no se aplica, lógicamente, en aquellos colaboradores que no tienen personas a su cargo. Para estos
casos, el modelo full-leadership tiene solo los dos primeros pasos.
38
Silencio moral es el defecto opuesto a la hipocresía. Si la hipocresía es fingir lo que no es, el silencio moral es
actuar y hablar como si no se tuvieran ciertos principios, cuando en realidad sí se tienen.
F. B. Bird, “The Muted Conscience”, Quorum Books, Westport, CT, 1996, pág. 4, citado en: J. B. Ciulla, “The
Importance of Leadership in Shaping Business Values”, Long Range Planning, vol. 32, 2, 1999, págs. 166-172.

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 todavía por suceder. De ahí su mayor potencial de ventaja competitiva y su atractividad como
forma de otorgar a las organizaciones una diferenciación difícil de imitar por sus competidores.

Además, existe otro factor que impulsa el desarrollo de esta transformación con mayor fuerza
con la que lo hace su condición de ventaja competitiva. Al igual que el trabajo, el poder o el
conocimiento, el liderazgo es una capacidad inherente a la propia persona. No es solo una
opción. El hombre necesita del liderazgo para encontrar una mayor plenitud y realización
personal. En este sentido, la organización del liderazgo libera un mayor potencial de las
capacidades humanas, acerca al hombre a una mayor satisfacción y, a su vez, perfecciona el
desarrollo del trabajo, poder y conocimiento de toda la organización.

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