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REESTRUCTURACIÓN EMPRESARIAL

I. INTRODUCCION
Como consecuencia de la Globalización Económica el Mundo empresarial ha tenido que
cambiar de modo de pensar y de actuar, para adaptarse a las nuevas condiciones que le
exige el Mundo Globalizado, ya sea para continuar siendo competitivos en un caso
(Países desarrollados) o para sobrevivir al impacto de la Globalización o desaparecer
(Países subdesarrollados). Una de las formas de sobrevivir de las empresas está dada
por las medidas políticas que han adoptado algunos países sub desarrollados.
Recientemente cobran progresivamente mucha importancia los procesos de
integración, es decir la armonización de políticas, macroeconómicas, sociales, culturales,
etc. Se podría cifrar esperanzas en el escrito de tales procesos en el sentido de consolidar
intereses regionales que neutralicen, siquiera en parte, las agresiones de la
globalización. Diversos autores tienen sus propios criterios en cuando a la definición de
lo que ellos piensan que es la reestructuración empresarial o patrimonial. Reestructurar
a la empresa y específicamente al patrimonio; Valle Ugáz, pensador peruano, se basa en
la Ley de Reestructuración Patrimonial diciendo lo siguiente: "La Reestructuración
económica y financiera es el proceso por el cual se permite a empresas con problemas
económicos proseguir sus actividades dentro de un marco de seguridad, tanto para la
misma empresa como para sus acreedores; la ley de Reestructuración Patrimonial tiene
como interés general la conservación de aquellas empresas viables que tienen las
condiciones para asumir el reto de la libre competencia". La nueva filosofía del Derecho
Concursal tiende a salvar la empresa antes de liquidarla prevaleciendo como pilar
fundamental la "Conservación de la empresa", siendo lo más importante para el interés
público y para los acreedores el de sanearla empresa, organizarla o reestructurarla".
II. MARCO CONCEPTUAL
Las reestructuraciones empresariales constituyen un proceso natural en la vida de las
empresas. Por restructuración debe entenderse cambio, en algunos casos, un cambio
importante. Y estos cambios, ya sean abordados en un plazo largo o de forma urgente
son propios de empresas en fase de expansión o madurez. De hecho, las
reestructuraciones son la esencia del aumento de productividad y de la regeneración de
las empresas. En este artículo se describen los tipos de reestructuraciones, los objetivos
que persiguen, los principales escenarios de actuación y sus principales características.
III. LA REESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA.

1. Propuesta de un Modelo de Reestructuración Patrimonial


De acuerdo al Planteamiento estudiado por Flint Pinkas sobre un modelo de
Reestructuración Patrimonial, del modelo presentado por INDECOPI, la ley de
Reestructuración Patrimonial y el Marco Teórico en que se basó el trabajo de esta
investigación, presenta un Modelo de Reestructuración Patrimonial para empresa del
sector textil en Lima Metropolitana: El Modelo tiene por objeto rediseñar los
lineamientos que se han venido presentando para la Reestructuración Patrimonial en
nuestro país, por no haber tenido el éxito esperado.
2. El Modelo presenta las siguientes etapas:
Las empresas en crisis pasan por tres períodos que son:
a) Primeros indicios o síntomas de crisis:
En esta etapa la empresa pierde dinero desde el punto de vista operativo, es decir, los
resultados de operación son negativos.
b) Identificación de problemas críticos:
Uno de los problemas es el de la supervivencia en el mercado, debido a la guerra de
precios de la competencia, lo cual obliga a las empresas a bajar sus precios y trabajar a
nivel de subsistencias. La empresa no puede renovar maquinarias y equipos y por tanto
tampoco hay renovación tecnológica por su situación crítica haciéndose menos
competitiva en sus productos. Uno de los puntos claves en épocas de crisis es el manejo
estratégico de la empresa, pero esto exige un personal profesional idóneo que la
empresa peruana en términos generales carece, pues ellas se manejan generalmente en
forma tradicional.
c) Incapacidad de la Gerencia para afrontar el deterioro de la empresa.
Hemos visto como en la empresa de la muestra la dirección de la misma fue cambiada
por una comisión mixta ya que la primera no fue capaz de cumplir con las obligaciones
establecidas en el Acuerdo Global de Refinanciación, y mucho menos lo podía haber
hecho antes. La moral en la empresa disminuye en todos sus niveles organizacionales y
también la generación de ideas.
IV. REESTRUCTURACIÓN FINANCIERA.
En épocas de crisis, las empresas pierden presencia en los mercados, reducen la
capacidad de generación de efectivo, incurren en incumplimiento de pagos de
obligaciones de crédito, incrementan su carga financiera y fiscal, decrecen las utilidades
afectando el capital de los accionistas y de sus acreedores. Actualmente, los drásticos y
constantes cambios en los mercados globales con una competencia más fuerte, la
aplicación incorrecta de estrategias y circunstancias inesperadas en los negocios hacen
que las empresas se vean afectadas por retos y crisis importantes que demandan la
necesidad urgente de una transformación financiera
V. PRINCIPALES FACTORES DE CAMBIO.
a) Globalización:
Como afecta a los mercados, información de las personas consumidoras, comercio,
cadenas de suministro, Responsabilidad Social Empresarial y Requisitos
Medioambientales.
b) Cambios Tecnológicos:
Métodos de producción, deslocalización de procesos, interdependencia y sobre todo las
nuevas tecnologías de la información
c) Inversión Directa Extranjera:
Mercados emergentes, accionistas extranjeros ejerciendo presión.
d) Liberalización de los Mercados:
Desregulación de barreras al comercio, privatización de empresas estatales.
e) Economía del Conocimiento:
Nuevas formas de organización del trabajo, el papel del capital humano, nuevas
competencias formación continua.
f) Cambios Demográficos:
Envejecimiento de la población, escasez de mano de obra, inmigración.
VI. TIPOLOGIA DE LAS REESTRUTURACONES
Las reestructuraciones empresariales representan cambios importantes en uno o
varios de los siguientes aspectos del negocio:
 El apalancamiento operativo o la estructura de costes fijos como consecuencia
de decisiones de externalización (outsourcing) de procesos, externalización de
redes de distribución, etc.
 Localizaciones productivas como consecuencia de decisiones de deslocalización
industrial
 Los procesos de negocio como consecuencia de la implementación de nuevas
tecnologías, nuevos canales de venta, nuevos productos, clientes o mercados.

En este sentido, si bien las reestructuraciones operativas pueden tener lugar por sí
mismas en cualquier momento y ocasionalmente pueden darse sin ir acompañadas de
la reestructuración financiera, la reestructuración financiera raramente puede ocurrir
sin la operativa porque cuando se llega a la financiera es que algo no ha funcionado en
el terreno operativo.

VII. LA NECESIDAD DE REESTRUCTURAR


Reestructurarse puede resultar indispensable para atrapar nuevas oportunidades de
generación de valor y es del todo fundamental para dejar de destruirlo si ello ya está
ocurriendo. Los motivos por los que florecen nuevas oportunidades susceptibles de ser
aprovechadas o por los que la empresa ha iniciado un proceso de destrucción de valor
pueden ser muy variados: innovaciones tecnológicas, cambios en las tendencias de
consumo más o menos acusados, entrada de nuevos competidores, globalización de los
mercados, disponibilidad de recursos financieros, etc.
Considerando las motivaciones anteriores, lo lógico es estar permanentemente
reestructurando (se). Si el proceso de cambio es progresivo y constante no será
necesario una reestructuración de golpe y urgente. De hecho, el papel del gestor
previendo, anticipando e implementando cambios progresivamente resulta clave para
evitar cambios radicales más adelante. Se podría calificar de buena gestión. Y esto está
íntimamente conectado con las operaciones de fusiones y adquisiciones. ¿Por qué? En
esencia, las operaciones de fusión y adquisición son el resultado de diferentes
percepciones sobre los retornos potenciales de una empresa en comparación con el
coste de capital.
VIII. DIAGNOSTICO Y EVALUACION

Desde un punto de vista teórico, la reestructuración más radical se produce en un


momento en que el desarrollo de los negocios absorbe caja y simultáneamente se
destruye valor. Otras, en otros casos en función de una combinación de escenarios.
Una empresa puede situarse en cuatro escenarios diferentes en función de:
 Si crece (g) por encima o por debajo de la tasa máxima de crecimiento posible
sin emitir nuevas acciones ni cambiar sus operaciones ni su política financiera
 Si crea o destruye valor

(TASA DE CRECIMINTO: SGR= IR * ROI)


Donde:
 IR es la tasa de inversión (investment rate)
 ROI es la rentabilidad sobre la inversión (return on investment)

Si la empresa crece por encima de SGR, se necesitarán recursos adicionales a los que
genera con sus beneficios no distribuidos o con su política actual de financiación
externa. Por tanto, tendrá que reclamar capital adicional a sus socios o bien aumentar
su proporción de deuda. En cambio, si la empresa crece por debajo de SGR, se liberarán
recursos que podrán destinarse a repagar deuda, recomprar acciones, comprar nuevos
negocios o simplemente acumularlos en la tesorería.
En efecto, a medida que las ventas crecen, el correspondiente crecimiento de los activos
tendrá que ser financiado con deuda, capital o una combinación de ambos. SGR es la
tasa de crecimiento máxima a la que puede crecer una empresa sin emitir acciones ni
cambiar sus negocios ni cambiar su política financiera.
En el ejemplo de la figura 1, cuando la empresa tiene un crecimiento de ventas (A)
superior a su tasa de crecimiento autosostenido tendrá necesidades de financiación que
no serán cubiertas con los recursos propios o ajenos que genera con su política actual.
Dada la restricción de no cambiar la política financiera, la (SGR) de la empresa sólo puede
ser incrementada mediante un aumento del rendimiento de la inversión, es decir, de la
rentabilidad operativa. Como el capital tiene un coste, lo que se necesita saber de
verdad es si los beneficios por euro invertido en activos han aumentado o no. Un
aumento o una caída de los beneficios, por sí misma, no es un buen indicador del
comportamiento financiero de la empresa.
La rentabilidad del patrimonio neto (ROE) constituye un indicador último de rentabilidad
exclusivamente desde la perspectiva del accionista, pero incluye elementos de
operaciones, de inversiones y financiación y hasta de fiscalidad y, por lo tanto, no vale.
ROE= EAT / Patrimonio neto, donde:
EAT es beneficios después de impuestos
El indicador que realmente muestra la rentabilidad operativa es el ROE
IX. CREACION DEL VALOR.
Uno de los principios fundamentales de la gestión financiera es que los directivos deben
gestionar los recursos de la empresa con el fin de incrementar el valor de la empresa,
inicialmente, para sus accionistas. Esto no significa que el gestor pueda obviar al resto
de stakeholders, como empleados o proveedores. De hecho, existe evidencia de que las
empresas que son consideradas con su entorno (proveedores, empleados, clientes,
administración, comunidad…) son mejor percibidas por los mercados financieros y
acumulan más valor (Lev, 2012). Aun así, volviendo al principio fundamental, para los
accionistas, la empresa gana en valor cuando su retorno (ROI) es superior al coste de la
financiación (WACC).
EVA = IC × (ROI-WACC)
donde:
 EVA es economic value added
 IC es la inversión
 WACC es el coste medio ponderado de la financiación
Cuando [ROI>Wacc] una empresa crea valor y si [ROI < Wacc] se destruye valor.
En definitiva, si una empresa consigue obtener una rentabilidad superior a su coste de
capital, generará valor. Otra forma de enfocarlo consiste en analizar si el valor actual de
la caja que se estima generará la propuesta de inversión, de adquisición de otra empresa
o el plan de restructuración excede el consumo o salidas de caja que requiere el
proyecto o plan, todo ello descontado al coste de la financiación que requiere el
proyecto, ponderado si hubiere distintas fuentes de financiación (deuda y accionistas)
y, por lo tanto, distintos costes.

X. LA EJECUCIÓN DEL PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN.


Al ejecutar la reestructuración, hay diversos factores que resultan claves para el éxito:
 Identificar bien las causas y no confundirlas con los síntomas. ¿dónde debemos
actuar? Concluir sobre la viabilidad a medio o largo plazo del modelo de negocio
actual. Confirmar que mantenemos una ventaja competitiva o no. Averiguar si lo
que tenemos “simplemente” es un problema de costes de estructura o de
márgenes.

 Equipo gestor con suficiente capacidad de liderazgo como para comprometer al


resto de la organización en los cambios. En algunos casos, el equipo gestor
deberá ser nuevo o sustancialmente nuevo ya que su incapacidad para detectar
a tiempo la necesidad de reestructurar paulatinamente o su falta de acción a
tiempo pueden haber erosionado su liderazgo. En otros, la trayectoria del equipo
gestor al frente de la empresa le avalará para continuar en un momento
especialmente delicado y gozará de la confianza de esos mismos stakeholders
(bancos, proveedores, empleados y accionistas). Su habilidad para resolver
conflictos entre cualquiera de ellos y la empresa resultará también en un factor
añadido clave. La adecuada selección de nuevos ejecutivos, en caso de ser
necesario, también.

 Finalmente, disponer de recursos suficientes será básico. Y mejor aún si se puede


disponer de un poco más que los estrictamente suficientes. La estimación de los
recursos necesarios deberá hacerse de forma conservadora mediante un plan
financiero realista. Constituye un error pretender construir un plan que sólo sirva
para presentar durante el proceso de reestructuración. El plan debe ser una
auténtica hoja de ruta para el equipo gestor, que debe estar comprometido con
él. De no ser así, la reestructuración fracasará, la mayor parte de las veces, o
bien, aun prosperando, no surtirá los efectos para los que se acometió. Los
fondos se pueden obtener por una o varias de las vías siguientes:

 Mediante la venta de negocios o activos no estratégicos


 Mediante operaciones de venta o sale & lease back (venta y posterior
arrendamiento financiero) de inmuebles
 Mediante aportaciones de los accionistas actuales y/o nuevos inversores
que pasen a participar en el capital.
 Mediante deuda, generalmente a largo plazo, y suficientemente
garantizada con hipotecas, prenda de acciones u otras.

XI. CONCLUCIONES.
A modo de conclusión cabe mencionar que el ROI (1) en sí mismo, su evolución en el
tiempo (2) para detectar síntomas de agotamiento de un modelo de negocio o de
cambios sustanciales en el mercado, el propio ROI comparado con el coste ponderado
de la financiación (WACC) (3) así como la tasa de retención de beneficios (4) son cuatro
elementos fundamentales que deben orientar la dirección de una empresa por parte de
su gestor. De un seguimiento y análisis adecuado, de la toma consecuente de decisiones
y de su implementación dependerá en última instancia el alcance y la profundidad de la
restructuración.

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