WERTHER- CAP 10: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

INTRODUCCIÓN

La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Es una
función esencial que suele efectuarse en toda organización moderna

Los usos más destacados de la información que produce la evaluación de desempleo son:

 Mejoran el desempeño
 Políticas de compensación
 Decisiones de ubicación
 Necesidades de capacitación y desarrollo
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional
 Imprecisión de la información
 Errores en el diseño del puesto
 Desafíos externos
PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a
cabo su puesto. Los sistema de evaluación deben ser directamente relacionados con el puesto, prácticos y confiables. Es
necesario que tengan niveles de medición o estándares, y que estas mediciones sean verificables. El sistema califica
únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto,
carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados.

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales para todos.
Independientemente del método de trabajo que se utilice, debe existir un registro de los estándares vigentes. Es
importante asimismo que el empleado se entere de estos estándares antes de la evaluación y no después de ella.

Estándares de desempeño

La evaluación del desempeño requiere estándares del desempeño que constituyen los parámetros que permiten
mediciones más objetivas. Deben guardar relación estrecha con los resultados que se desean en cada puesto. Se
desprender en forma directa del análisis de puestos

El analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos

Mediciones del desempeño

La evaluación del desempeño requiere también disponer de mediciones del desempeño, que son los sistemas de
calificación de cada labor.

Para ser útiles, las mediciones deben ser de uso fácil, ser confiables, y calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeño.

Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observación directa ocurre
cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluados debe basarse
en otros elementos. En general, las observaciones indirectas son menos confiables, porque evalúan situaciones
hipotéticas. Ya que las evaluaciones de situaciones hipotéticas pueden diferir mucho de lo que ocurre en la realidad, es
posible que conduzca a error.

Objetividad y subjetividad en las mediciones

Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Las medidas objetivas
tienden a ser de índole cuantitativas.
Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del
evaluador. Las subjetivas son de baja precisión. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de
precisión baja aún más. Los especialistas en personal prefieren las mediciones directas y objetivas.

Elementos subjetivos del calificador: Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la
calificación. Suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios
aspectos, los cuales son:

 Prejuicios personales: Cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación basada
en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
 Efectos de acontecimientos recientes: si se utilizan mediciones subjetivas del desempeño, las calificaciones
pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas
acciones, sean buenas o malas, estén presentes en la mente del evaluador.
 Tendencia a la medición central: Alguno evaluadores tienen a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas,
distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. Esto provoca que los
evaluadores oculten los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han
llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.
 Efecto de halo o aureola: Esta distorsión ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle
una calificación aun antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que
el empleado le produce.
 Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad,
muchos evaluadores pueden optar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas si el
evaluador se quiere mostrar duro y hosco para aumentar su autoridad sobre sus empleados.
 Métodos para reducir las distorsiones: Cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos para la medición del
desempeño, los especialistas en personal pueden reducir las potabilidades de distorsión mediante la capacitación,
retroalimentación y la selección adecuada de técnicas de evaluación.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO

Estos métodos comparte la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto,
ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo cuando reciben
retroalimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si sus esfuerzos están dirigidos hacia la meta
adecuada y modificar su conducta si es necesario. Las técnicas más comunes son:

 Escala de puntuación: el método más antiguo y de uso más común en las evaluaciones de desempeño, método en
el que el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala
que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la
calificación y se acostumbra a concederle valor numérico a cada punto,a fin de permitir la obtención de varios
cómputos. Ventajas: facilidad de su desarrollo y sencillez de impartirlo, evaluadores poca capacitación para
administrarlo, se puede aplicar a grandes números de empleados. Desventajas: es probable que surjan
distorsiones involuntarias.
 Listas de verificación: La persona que otorga la calificación selecciona oraciones que describan el desempeño del
empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión
del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación
de acuerdo con la importancia de c/u. Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales.
Ventajas: economía, facilidad de administración, escasa capacitación del evaluador y su estandarización.
Desventajas: interpretación equivocada, valoración inadecuada.
 Método de selección forzada: Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño en cada
par de afirmaciones que encuentra, por ejemplo:
1) Aprende con rapidez 1) trabaja con gran empeño
2) Su trabajo es preciso 2) constituye un buen ejemplo
3) Con frecuencia llega tarde 3) se ausenta con frecuencia
El evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Se
agrupan los puntos en categorías, como “habilidad de aprendizaje” o “desempeño general” y así.
 Se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los
resultados evalúan que área necesita mejoría.

Es práctico y fácil y puede aplicarse a variedad de puestos pero se presta a la subjetividad del evaluador además
de no posibilitar la retroalimentación.

 Método de acontecimientos críticos: El evaluador lleva una bitácora con actuaciones destacadas en el último
tiempo, pueden ser buenas o malas. Además, se expone una explicación pequeña de lo sucedido. Los sucesos se
clasifican en categorías. Es muy útil para proporcionar feedback y reduce el riesgo de distorsión pero también hay
posibilidades de una opinión subjetiva lo cual genera desconfianza en los trabajadores.
 Escalas de calificación conductual: Se utiliza un sistema de comparación del empleado con determinados
parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A
partir de la descripción de desempeño aceptable e inaceptable obtenidas por los diseñadores del puesto, se
determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Solo puede contemplar un número limitado
de elementos conductuales para poder ser efectivo y de administración práctica. Además, la mayor parte de los
supervisores no mantiene actualizado los registros.
 Método de verificación de campo: Un representante calificado le brinda información al supervisor quien prepara
una evaluación relacionada con esta información. La evaluación se envía al especialista para que la verifique y le d
el visto bueno. Este método aumenta la confiabilidad y la comparabilidad. Se emplea en puestos donde la
evaluación de desempeño puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades. Para que el método
guarde relación directa con el puesto, las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la práctica
cotidiana.
 Métodos de evaluación en grupos: Se basa en la comparación de los compañeros de trabajo. Estas evaluaciones
son conducidas por el supervisor. Este método es muy útil para la toma de decisiones sobre el incremento de
pago basado en el mérito, promociones y distinciones, porque permite la ubicación de los empleados de mejor a
peor. Lo malo es que se crea una atmosfera de competición en lugar de una de cooperación.
 Métodos de categorización: El evaluador coloca a los empleados de mejor a peor a partir de ciertos parámetros.
Sujeto a distorsiones por simpatizar con algún trabajador.
 Métodos de distribución forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. Al igual que el método
anterior, las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las
distorsiones de tendencia a la medición central, así como el excesivo rigor o tolerancia. Es posible que los
trabajadores lo consideren injusto. También se puede agregar una valorización por medio de puntos.
 Método de comparación de parejas: El evaluador debe comparar al empleado contra todos los que está
evaluando en el mismo grupo. La base para la comparación suele ser el desempeño global. El número de veces
que el empleado es considerado superior al otro se puede sumar y constituye un índice. El que resulte preferido
es quien proporciona el parámetro elegido.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO A FUTURO:

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado, o el establecimiento de
objetivos de desempeño. Pueden ser: autoevaluaciones, administración por objetivos, evaluaciones psicológicas y método
de los centros de evaluación

Auto evaluaciones: se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinación de objetivos personales a futuro. radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de
mejoramiento.

Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor cómo el empleado establece conjuntamente los
objetivos de desempeño deseables. Esto genera una motivación para el empleado, ya que, el participo en la formulación
de los objetivos que debe cumplir.

Evaluaciones psicológicas: su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no de su desempeño anterior.
El psicólogo prepara evaluaciones de características intelectuales, emocionales, motivacionales, etc. que puedan prevenir
el desempeño a futuro del evaluado.
Métodos de los centros de evaluación: esta técnica se utiliza para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran
potencial de desarrollo a futuro. Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a
una evaluación individual. Este enfoque es costoso en términos de tiempo y dinero, por lo que suele utilizarse para
directivos de alto nivel.

IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACION

Capacitación de los evaluadores: los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.
Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y
políticas en vigor.

Entrevistas de evaluación: sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación
sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. el evaluador puede proporcionar esta información mediante : la
técnica de convencimiento, de dialogo y de solución de problemas. Convencimiento: se pasa revista al desempeño
reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta manera. Dialogo: se insta al empleado para que
manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas. Solución de problemas: identifica dificultades que puedan
estar interfiriendo con el desempeño del empleado, y a partir de esta identificación se solucionan esos problemas
mediante capacitación, asesoría o reubicación.

RETROALIMENTACIÓN SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LA FUNCIÓN DE PERSONAL

El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la manera en que se administran los
recursos humanos de una organización.

La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal.

Los resultados preocupantemente altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores
en varias facetas de la administración de personal. Puede ocurrir también que el plan de recursos humanos sea erróneo,
porque la información obtenida del análisis de puesto sea incompleta o se hayan postulado objetivos equivocados. Las
fuentes de error son múltiples y requieren una cuidadosa inspección de toda función que cumple el departamento de
personal. En todos los casos, los resultados de las evaluaciones del desempeño constituyen un termómetro de las
condiciones humanas de la organización. La evaluación del desempeño se utiliza como guía para decisiones sobre
compensaciones u otras actividades de administración de los recursos humanos.