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Es el costo de no hacer bien las actividades la primera vez nos lleva a incurrir en pérdidas.
Principales causantes: Error en los procesos, todas las otras causas son motivadas también
por estos errores.
Es difícil alcanzar la perfección, pero podemos reducir el ccp si nos proponemos.
En la medida que descubramos cuales son nuestros errores y utilicemos una herramienta
sistemática para atacarlos, reduciremos el ccp
Las mejoras exigen planes que tienen su costo y por lo tanto se requiere una inversión.
Si el costo por mejorar es mejor que el ccp tendremos retorno de inversión positivo, así se
justifica la inversión
Cuando analicemos los procesos de nuestra empresa y evaluemos la precisión de la mano
de obra y los procedimientos, nacerán variados proyectos de mejora.
Debemos saber cómo seleccionar los proyectos.
El retorno de la inversión positivo es una medida que nos ayudara en la selección de
nuestros proyectos de mejoramiento.
Tomar en cuenta si el resultado de esta mejora beneficia a nuestros clientes internos y
externos.
Al implementar un proyecto y ver resultados positivos, los participantes y los clientes
quedan encantados para disfrutar la próxima mejora.
Se recomienda que los proyectos de mejora no se extiendan más allá de 3 meses, si el
proyecto es de mayor extensión en el tiempo, descomponerlo en proyectos menores.
1. Costo de control
a. Costo de prevención, prevenir defectos antes de que ocurran: Investigación de
mercado, pruebas de campo, revisión de calidad de proveedores, auditar cuentas
de pagos, revisión de contratos, etc.
b. Cotos de inspección y pruebas: Inspección de recibo, control de calidad,
evaluación del costo de compra, auditoría financiera, evaluación de desempeño,
inspección y prueba de materiales, etc.
2. Costo de fallas o fracasos
a. Costo de fallas internas: Repetición del trabajo, desperdicios, documentación
pobre, análisis de fallas, alto costo de transporte, exceso inventario.
b. Costo de fallas externas: Reclamos de garantía, repetición de llamadas, devolución
mercadería.
c. Costo de oportunidad: Pérdida participación mercado, entrada tardía,
productividad.
Los costos suaves son aquellos que no inciden en la última línea del balance.
Los costos duros son aquellos que inciden en la última línea del balance.
MO reproceso
Pérdida cliente por credibilidad, imagen, oportunidad.
Proveedor aumenta precio
Pérdidas de IVA
Pérdida de clientes
Reduce satisfacción a clientes satisfechos
Se requiere más espacio
Provisión de entretención
Las 14 preguntas que debe hacer el gerente a su gente orientadas al manejo de la calidad son el
corazón y alma de la estrategia de mejoramiento.
Priorizar (Preg 1 y 2)
Caracterizar (Preg 3 al 10)
Optimizar (preg 11 y 12) PCOR
Realizar (Preg 13 y 14)
Si la organización crea un clima donde la gente este motivada para las mejoras de calidad,
lograremos el retorno de inversión mediante un producto o servicio mejor, más rápido y a menor
costo.
ANÁLISIS DE PREGUNTAS
1. Para cualquier equipo de trabajo que funcione bien es crítico que cada uno de los
involucrados en el proceso entiendan la responsabilidad de cada persona y quien es el
encargado del proceso. Para ganar conocimientos y mejorar los procesos es importante un
equipo de trabajo dinámico, con trabajadores armoniosos que estén en sincronía del líder,
la gente debe conocer la contribución de cada uno de los miembros.
2. Si los empleados no logran definir sus prioridades, la responsabilidad del gerente es
ayudarles a conseguirlo.
a. Fases previas para desarrollar los productos y servicios: Estrategias de mercadeo,
necesidades del cliente, costo de ingreso tardío al mercado, costo de posible
redefinición después de entrar al mercado, ventas proyectadas, margen de
beneficios, donde está ubicada la actividad en el ciclo de vida del proceso total.
b. Fase posterior para desarrollar los productos y servicios: Rendimiento, tiempos
de ciclo, costo de calidad pobre, reclamos de cliente, margen de beneficios, donde
esta ubicada la actividad en el ciclo de vida del proceso total.
a. Herramientas y técnicas para responder: Análisis de costo de calidad pobres,
diagrama de Pareto, diagrama de Saaty, diagrama de afinidad, técnica de grupo
nominal, histograma, equipos de trabajo, sentido común.
3. Cuando el proceso es muy complejo pueden existir visiones diferentes de cómo es la
actividad realizada. Las variaciones llevan a errores que después debemos resolver los
apaga incendios funcionan en el corto plazo, en el largo plazo debemos prevenir.
4. Las medidas del comportamiento deben ser algo que represente la necesidad del cliente,
si la métrica no refleja la necesidad del cliente interno o externo, probablemente no es
una medida de valor agregado. ¿Quién es el cliente externo e interno? ¿Cuáles son las
necesidades de mis clientes? ¿Qué medidas de comportamiento están relacionadas con
esas necesidades y cuáles de ellas me darán información de cuan bien estamos
cumpliendo con estas necesidades? ¿Cómo puedo priorizar las medidas de
comportamiento listadas en el punto anterior?
a. Paso 1: Identificar los procesos críticos que son esenciales para el éxito de la
empresa.
b. Paso 2: Construir una matriz de criterios del proceso de calidad
Importante el direccionamiento de nuestro sistema de medida.
5. Utilizando las necesidades del cliente para definir las medidas del comportamiento nos
permite determinar en forma más simple los óptimos y límites aceptables para nuestras
salidas. Los clientes deber ser parte de la fijación de las especificaciones del proceso. Para
saber cuan bueno o malo es nuestro comportamiento actual debemos comparar la voz del
cliente con la voz del proceso.
a. Determinar la medida del comportamiento relacionado con las necesidades del
cliente (QFD)
b. Referencia del mercado
c. Diagramas de control
d. Estudio de habilidad del sistema (cpk)
e. Equipos de trabajo
f. Sentido Común
6. Mientras más complejo es el producto/ servicio/proceso mayor es la cantidad de fuentes
de variabilidad y más difícil es responder esta pregunta. Listar cada fuente de variabilidad
en términos de una variable específica y no usar términos generales o abstracto. Cualquier
cambio debe ser documentado y fechado de tal manera que se conozca siempre la versión
final utilizada para responder esta pregunta.
7. Considerar preg 6 y desarrollar un procedimiento estadar de operación (SOP), deben ser
establecidos con claridad y todos los empleados deben estar enterados y motivados para
comprender y cumplir con los SOPs.
8. Es necesario tener algún tipo de medida y producir histogramas diagramas de carrera o
diagramas de control para evaluar su consistencia.
a. Trabajar con el proveedor, ayudándole a implementar las mejoras de calidad.
b. Realizar impecciones de entrada para rechazar los productos que no cumplan.
c. Diseñar un experimento para buscar una forma de hacer el proceso robusto.
d. Encontrar un proveedor mejor.
e. Verificar, validar y posiblemente cambiar el requerimiento.
f. Rediseñar el producto.
9. El objetivo es alguna de estas:
a. Maximizar el valor promedio con baja variación
b. Minimizar el valor promedio con baja variación
c. Alcanzar la meta impuesta para el valor promedio con baja variación
d.
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (ISHIKAWA): Gráfico que representa la interrelación entre una
respuesta dad y los factores que influyen en esa respuesta. Se obtiene de una sesión de ideas, útil
para reducción de variación y se utiliza como una herramienta de documentación dinámica. Se
clasifican C (constante), R (Ruidosas: difícil de controlar) y X (experimental: A analizar).
MODO DE FALLA Y ANALISIS DE EFECTO (FMEA): Identificar riesgos asociados como modos de
falla en los productos/servicios/procesos. Los recursos se destinan a eliminar y reducir fallas.
ARBOL DE FALLAS: Técnica analítica para moverse desde las fallas posible a cusas potenciales.
Herramienta visual, entrega un formato eficiente y conveniente para hacer un análisis del sistema
cuantitativo o cualitativo.
HISTOGRAMA: Grafico de barras, útil para visualizar tendencia central y variabilidad del conjunto
de datos.
DIAGRAMA DE ENTRADAS Y SALIDAD DEL PROCESO (IPO): Representación visual de un proceso o
actividad, lista las variables de entrada y salida. Útil para definir la interrelación de las entradas y
salidas. ¿Qué características hacen que el proceso sea de valor para el cliente? ¿Qué respuesta
clave define este proceso como bueno o malo desde la perspectiva del cliente?
MEDIDA DE LA TENDENCIA CENTRAL: Cuando los datos están más desparramados se utiliza la
mediana para medir esta. No remover los casos extremos hasta estar seguros de su causa.
HABILIDAD O COMPETENCIA DEL PROCESO: Si se supone que es distr. Normal se define limite
inferior y superior, todas las medidad dentro están ok, los fuera del rango son defectuosos
defectos por millón (Dpm), potencial del proceso (Cp) y competencia del proceso (Cpk)
Si Cpk bajo 1.0 es representativo de procesos pobres, si sobre 1.5 es representativo de un proceso
competitivo. Cp= 2.0 Cpk= 1.5 Dpm= 3.4
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO: Este es en base a símbolos que representa un acto. Si es
proceso es grande, hacer actividades globales y luego pequeñas.
DIAGRAMA DE CARRERA: Muestra cambios de resultado del proceso en el transcurso del tiempo
donde se aprecian las variaciones de los datos, tendencias y desfases en los procesos.
EQUIPOS DE TRABAJO: Factor crítico para el éxito del manejo basado en el conocimiento. Metas,
conseguir involucrar a toda la empresa, soporte de gerencia, tamaño y creación del equipo,
rápido, barato y simple, número de proyectos, el impacto cultural influirá positivamente en la
generación de muchos proyectos colaterales, como implementar el proceso y manejo del cambio.
COMUNICACIÓN
DIAGRAMA DE CONTROL
Tendencia creciente o decreciente: grafico C, indica que la media del proceso puede estar
cambiando
Salto en el nivel alrededor del cual varían
las observaciones: grafico D, Indican que
la media del proceso puede haber
cambiado
• COMPLEMENTARIEDAD: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas
estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
• COLABORACIÓN: Para lograr alcanzar el objetivo común es inevitable apoyarse unos a otros.
• COMUNICACIÓN: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
• CONFIANZA: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza
le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
• 5S
¿CÓMO RELACIONARSE?
• LO VISIBLE: Limpieza, orden, buen estado del soporte físico, apariencia física del pec (estilo,
aseo, animo), indumentaria (limpio, armonioso, que dé credibilidad y confianza), buena
manipulación de pertenencias.
Nivel A: El nivel actual de actuación, es una expresion de lo que una persona esta
realizando actualmente.
Nivel I: Ideal de actuacion, expresión de los deseos, expectativas y exigencias mas intimas
de una persona con respecto a su actuacion.
Factores del nivel A
o Reconocimiento y o El entorno psicologico
recompensa o Experencia y habilidades
o Balance de strokes o La naturaleza de la tarea
o Conocer el objetivo o Tiempo disponible
o Éxito/fracaso o El nivel A de los demas
o El entorno fisico o Su nivel I