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Tema I: Calidad en la empresa
Introducción
Toda empresa o persona espera una calidad, existiendo múltiples definiciones, pero nos podemos
basar en la internacionalmente aceptada definición de ISO, como: "conjunto de características de
un producto o servicio orientadas a su capacidad para satisfacer las necesidades del usuario".
Todas las definiciones de calidad denotan una modificación de criterios en lo que se refiere a
tratamiento y desarrollo. Desde la perspectiva del costo, se comprueba que los criterios modernos
aplicados de forma consecuente proporcionan reducciones importantes del mismo. La calidad se
consigue cuando coinciden la calidad programada con la necesaria y la realizada.
El que una compañía no desee expandirse a otros mercados nuevos, fuera de sus zonas de
distribución habituales, no le va a servir de escudo contra los competidores que van a intentar entrar
en su área de cobertura.
En resumen, la "globalización" del mercado, la idea de pensar en todo el mundo como un potencial
mercado al que se pueden hacer llegar productos y servicios sea cual fuere el origen de los mismos,
es una realidad en marcha que va a obligar a todas las organizaciones a realizar un esfuerzo
adicional para seguir manteniéndose en el nuevo entorno competitivo que se está preparando.
El concepto CC evoluciona debido a una serie de factores como son la complejidad de los mercados
y productos, el incremento de las exigencias de los consumidores, el nivel de formación de los
trabajadores y consumidores, etc. Las exigencias que el nuevo entorno impone a las empresas son
principalmente reducción de plazos, reducción de costos y aumento de la calidad de los productos o
servicios, lo que puede resumiese en una búsqueda continua de Incrementar la productividad.
Con el AC los defectos se detectan rápidamente, al principio, donde se generan y donde es más fácil
y más barato eliminarlos. Se puede por lo tanto decir que el AC se resume con el siguiente principio:
La calidad se fabrica, no se controla.
Del AC evoluciona en los años 80 hacia el CCT. El CCT consiste en el desarrollo, diseño, producción,
comercialización y prestación del servicio de productos y servicios con una eficacia del costo y una
utilidad óptimas y que los clientes comprarán con satisfacción.
El CCT supone:
- Que todas las funciones de la empresa están implicadas en la obtención de la calidad de los
productos y servicios. La calidad se obtiene no sólo por el control de la fase de producción, sino que
intervienen todos los departamentos de la empresa.
- Que todos los empleados son agentes directos en la obtención de la calidad sin importar el nivel
jerárquico (alta dirección, directores de fábrica, de departamento, de sección, supervisores,
encargados y operarios). Cada uno debe concebir sus defectos de forma que se puedan medir. Es
decir: La calidad es cosa de todos.
- Que debe incluirse en la política de la calidad todas las necesidades del cliente (externo). Extensión
al seno de toda la empresa de la relación cliente (interno) - proveedor, con la ausencia total de
defectos.
- Que cada función está implicada durante todo el ciclo de duración del producto: desde la fase de
estudio de mercado hasta el servicio post-venta pasando por el diseño de producto, diseño de
procesos, fabricación, compras, distribución y ventas.
- Que se crean sistemas que faciliten la cooperación / comunicación entre departamentos: Círculos de
calidad, AMFE, QFD, Ingeniería simultánea, Grupos de resolución de problemas y se preparan y
ponen en práctica fielmente las normas internas.
Esto sólo puede alcanzarse por medio del uso masivo de diversas técnicas como los métodos
estadísticos y técnicos, las normas y reglamentos, los métodos computarizados, el control
automático, el control de instalaciones, el control de los sistemas de medida, la investigación
operativa, la investigación de mercado, etc..
De esta manera, los métodos modernos de AC, actualmente llamados CCT (o en inglés TQC: Total
Quality Control), se han desarrollado durante las últimas siete décadas. En el pasado, el CC hacía
hincapié en la identificación y control de defectos a través de la inspección.
La corriente actual tiende a prevenir los defectos más que la inspección de productos y la detección
de errores. La filosofía es "elaborar productos con calidad en la fuente de producción y servicio".
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Modelo de resolución y prevención de errores en la Calidad.
• Error puro.
• No seguir el procedimiento operativo.
• Formación no adecuada.
• Compromiso insuficiente con la calidad.
• Errores de diseño.
• Errores en la determinación de las especificaciones del cliente.
Los puntos esenciales del modelo de prevención de errores en la calidad se presentan en los
siguientes pasos:
1. Identificar las fuentes de los errores en la calidad revisando los procesos, la captura de datos,
las causas y los efectos de problemas potenciales.
2. Analizar los errores en la calidad para determinar los factores que causan el error. Después
de una cuidadosa revisión y análisis de datos, de métodos, de procedimientos y de
operaciones, se deben identificar los tipos y localización de errores, el personal responsable,
las herramientas, las máquinas o los materiales.
4. Ejecutar el remedio para la corrección del error en la calidad y observar los resultados. La
visualización y estudio de los datos proporciona un mecanismo de realimentación para saber
si los errores han sido o no corregidos y si se ha conseguido una mejora como resultado de
remedio aplicado. El estudio de los datos puede proporcionar áreas adicionales para la
mejora.
Son muchos y variados los errores a los que se ha de hacer frente en un empresa, no solamente los
relacionados directamente con la calidad de productos o servicios, sino otros muchos que
frecuentemente pasan desapercibidos.
Este método está dirigido a corregir las malas actitudes que conducen a error. A nivel individual las
actitudes que conducen a error son identificadas y resueltas. La necesidad de tener calidad como
principio de producción es imprescindible. Los empleados deben ser alentados a identificar áreas de
problemas que afectan su actitud hacia el trabajo y la calidad, y a darse cuenta que un mal trabajo
implica una pérdida de clientes.
La preparación juega un papel vital en las nuevas técnicas que previenen los tipos de errores que
ocurren en el trabajo y así se recomienda para llevar a cabo esta tarea la enseñanza práctica y
teórica, la preparación por compañeros y supervisores y los grupos de trabajo. La estrategia es
contratar a la persona adecuada con la correcta actitud y proporcionarle la preparación adecuada
para realizar el trabajo bien la primera vez.
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2- Prevención de errores en la calidad por medio del control del proceso.
La caracterización y control de los procesos de producción y de servicios proporciona los medios para
prevenir y eliminar los defectos. Esta forma de trabajo se centra en entender las fuentes y normas de
variación, las características de ejecución del trabajo del personal, de las herramientas, de las
máquinas, de los materiales, de los métodos y de los procesos.
Se recomienda que los parámetros claves del proceso se identifiquen con las fuentes potenciales de
error y con los métodos de corrección de error. Normalmente se requieren buenos mecanismos y
técnicas de medición para mejorar las acciones correctivas.
Estos métodos se centran en la inspección, la auditoria, la revisión y la verificación del trabajo durante
y después de su realización. Este enfoque de prevención de errores es caro.
Algunos de los métodos usados para la verificación son la inspección por muestreo múltiple, la
verificación y revisión por sí misma, la revisión por supervisión, la verificación computarizada, la
verificación de datos, la verificación de comunicación y también los procedimientos de tests.
El proceso de verificación crea errores alguna vez.
Este método enfatiza en la prevención de errores en la calidad por medio de métodos de trabajo
correctos y documentados tanto a nivel individual como de grupos.
Algunos de los métodos usados incluyen grupos de análisis de error y resolución del problema,
técnicas de análisis del proceso, canales de comunicación claros y completos, líneas de
responsabilidad y autoridad claras, procedimientos y análisis claros, control y mejora en el error diario
del operario. También es muy importante diseñar procesos robustos y a prueba de tontos con Poka -
Yokes.
Conclusiones:
Las actividades a desarrollar en una empresa relacionadas con la calidad se pueden esquematizar
así:
La ejecución de los métodos y la metodología presentados en este capítulo requieren una atención
especial en varios factores:
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• Obtener la participación de la dirección, de los empleados, de los proveedores y de los
clientes.
• Centrarse en la calidad del producto, en la calidad del trabajo, en la calidad del servicio, en la
calidad de la información, en la calidad de los procesos, en la calificación de la gente y en la
calidad del sistema.
El control de calidad total requiere un trabajo en equipo entre todos los departamentos, los grupos y
los empleados. Todos aprenden el control de calidad y trabajan juntos para obtener productos y
servicios sin defectos.
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Tema II : Certificación ISO 9000
Introducción
Definiciones
Un sistema de calidad se define internacionalmente en la norma ISO 8402 como "la estructura
organizativa, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para
desarrollar la gestión de calidad".
A continuación se presentan las definiciones importantes propuestas por las normas:
Política de calidad:
Son las directrices y objetivos generales de una empresa relativos a la calidad, expresados
formalmente por la dirección general.
Gestión de la calidad:
Es el aspecto de la función general de la gestión que determina y aplica la política de calidad.
Dirección de calidad:
Son todas las actividades de la función de dirección global que determinan la política de calidad, los
objetivos y responsabilidades y su ejecución por medio de la planificación, control, seguridad y mejora
de la calidad dentro del sistema de calidad.
Control de calidad:
Son las técnicas y actividades de operación que se usan para cumplir los requisitos de calidad.
Aseguramiento de la calidad:
Son todas las actividades sistemáticas y planeadas que realizadas en el sistema de calidad
proporcionan la confianza de que una entidad cumple los requisitos de calidad.
Hay muchas razones que justifican la normalización. La garantía de la calidad implica una prueba de
la buena calidad de los productos y servicios. El sistema de calidad es la organización que hace que
esta garantía se lleve a buen término. Las normas de sistemas de calidad trazan el camino a seguir a
un fabricante o compañía de servicios para determinar si los requisitos de calidad exigidos se
cumplen.
La primera justificación de las normas es la de marcar estos caminos a seguir. Aunque cada
organización es diferente hay muchos elementos comunes que pueden ser unificados y
normalizados.
Las normas de calidad proveen de medios para evaluar un sistema complementario y, de esta
manera, llegar a un producto de mejor calidad. Esto establece las garantías de calidad exigidas al
proveedor. Sin el reconocimiento internacional de la normalización no podemos comunicarnos con
proveedores ni con clientes de otros países.
Normalización y certificación
Desde 1993 existe un Mercado Único, sin fronteras interiores, que abarca los países de la Comunidad
Europea y de la EFTA.
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Se trata de la libre circulación, en todos esos países, de personas, mercancías, servicios y capitales.
Es, evidentemente, un mercado abierto, en que la calidad prima sobre cualquier otro factor.
Normalización
Comunicación: Las normas que se definen deben tener en cuenta los intereses de todas las partes
involucradas en la producción y consumo de un bien o servicio, para ello es necesario el intercambio
de ideas y la participación activa de todas ellas.
Seguridad, salud, y protección de la vida: Casi todas las normas que afectan a la seguridad, a la
salud y a la protección del medio ambiente adquieren carácter de obligatorias en la legislación de
muchos países.
Protección de los intereses de los consumidores: En la medida en que los consumidores tomen
conciencia de que un bien normalizado guarda relación con su calidad se cumplirá este objetivo.
En Argentina, las actividades de normalización están a cargo del IRAM, cuyos objetivos básicos en
este área son la elaboración y publicación de normas, fomentar el desarrollo en nuestro país de la
normalización promover la participación Argentina en los Organismos Internacionales de
Normalización y colaborar con la Administración para lograr la mayor implementación posible de la
normalización.
La norma se define por la ISO como la "Especificación técnica u otro documento accesible al público,
establecido con la cooperación y el consenso o la aprobación general de todas las partes interesadas,
basado en los resultados conjuntos de la ciencia, la tecnología y la experiencia, que tiene por objetivo
el beneficio óptimo de la comunidad y que ha sido aprobado por un organismo calificado a nivel
nacional, regional o internacional".
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¿SOBRE QUÉ TRATAN LAS NORMAS?
El campo de actividad al que puede hacer referencia una norma es tan amplio, prácticamente, como
la diversidad de productos y servicios industriales:
• Materiales.
• Elementos y productos.
• Máquinas y conjuntos.
• Productos químicos.
• Asuntos generales.
• Técnicas y procedimientos.
Las normas, dada la diversidad de materias sobre las que pueden versar y el campo concreto que
pretendan especificar, pueden constar de:
• Definiciones y terminología.
• Especificaciones de productos y materiales.
• Medidas, dimensiones y tolerancias.
• Medios de verificación, ensayo y análisis.
• Símbolos gráficos, unidades y equivalencias.
• Especificaciones sobre métodos y procesos productivos.
• Recomendaciones para sistemas de gestión y aseguramiento de la calidad.
• Reglas de diseño y proyecto.
• Procedimientos de ejecución, montaje, etc.
¿QUIÉN NORMALIZA?
La redacción de una norma supone la participación, dentro del Comité Técnico correspondiente, de
todos los implicados en la fabricación, uso y disfrute del objeto que se normaliza:
Certificación
Es la acción de acreditar, por medio de un documento fiable emitido por un organismo autorizado,
que un determinado producto o servicio cumple con los requisitos o exigencias definidos por una
norma o una especificación técnica.
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OBJETIVOS
• Estimular al productor a elevar la calidad del producto, al menos hasta el nivel especificado
en las normas.
• Promover la mejora del sistema de calidad de la empresa.
• Proteger el consumidor de los productos, garantizando que estos son seguros, sanos y
adecuados para su uso.
• Facilitar la compra al consumidor.
SISTEMAS DE CERTIFICACIÓN
1. Ensayo de tipo.
2. Ensayo de tipo seguido de un control que consiste en ensayos de verificación de muestras
tomadas en el comercio.
3. Ensayo de tipo seguido de un control que consiste en ensayos de verificación de muestras
tomadas en la fábrica.
4. Ensayo de tipo seguido de un control que consiste en ensayos de verificación de muestras
tomadas en el comercio y en la fábrica.
5. Ensayos de tipo y evaluación del control de calidad de la fábrica y su aceptación seguidos de
un control que tiene en cuenta, a la vez, la auditoria del control de calidad de la fábrica y los
ensayos de verificación de muestras tomadas en el comercio y en la fábrica.
6. Evaluación del control de calidad de la fábrica y su aceptación.
7. Ensayo de lotes.
8. Ensayo al cien por cien.
LA MARCA DE CONFORMIDAD
Una marca de conformidad es una marca registrada, y, por lo tanto, protegida por la Ley. Sólo puede
ser aplicada o expedida cuando se siguen las reglas de un sistema de certificación. Así, el resultado
concreto y último del proceso de certificación es la concesión de marcas de conformidad con normas,
cuya utilización implica dos tipos de contrato de tipo jurídico:
Entre el fabricante y el comprador, por el cual el primero asegura al segundo que el producto que
elabora y vende es conforme a una norma.
Entre el fabricante y el organismo certificador, mediante el cual aquél reconoce el derecho de
inspección por parte del organismo que certifica, sobre su proceso de fabricación y la intervención del
producto que lleva la marca para someterlo a los ensayos pertinentes.
Reglamento, es una especificación técnica que se incorpora al ordenamiento jurídico de un país por
disposición administrativa, siendo su cumplimiento obligatorio. Indica directrices en materia de
seguridad y protección del medio ambiente. En la Unión Europea su elaboración es competencia de
la propia Comisión.
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• Personal. Que debe ser formado y calificado adecuadamente para las tareas que afectan a la
calidad (auditores).
• Equipos. Que deben ser controlados, calibrados y mantenidos.
• Productos y / o Servicios. Sujetos al cumplimiento de reglamentos, directivas y Normas.
• Sistema de Calidad. De acuerdo a los criterios de la Norma ISO 9000.
Existen dos factores que obligan a la empresa a solicitar certificaciones por diferentes entidades:
Para suministrar a la empresa las certificaciones necesarias para cada uno de sus elementos, existen
varias entidades u organismos notificados por los estados miembros a la Comisión Europea.
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Tales entidades son de cuatro tipos:
Ello debería de motivar una relación contractual entre el laboratorio de ensayo y el organismo de
Acreditación a través de la cual el laboratorio de ensayo se comprometa anualmente a poner al día
sus equipos y realizar la formación adecuada del personal técnico que va a utilizar en la realización
de los ensayos.
Tales actas o informes de ensayo tienen validez a efectos de la certificación. Los laboratorios de
ensayo deben cumplir la norma EN 45001 y satisfacer los requisitos de competencia técnica que el
organismo de acreditación establece.
De esta manera, y en virtud de los acuerdos que las Entidades Nacionales de Acreditación de los
países europeos establezcan, se va a garantizar la validez y equivalencia de los certificados emitidos
en todos los países de Europa.
Otra vía para la demostración de la conformidad a normas contemplada en la Serie EN 45000 es la
denominada Auto certificación. Esta consiste en la emisión de un certificado (según formato definido
en la Norma EN 45014) por el fabricante en el que declara la conformidad a normas de sus
productos. Aunque actualmente tiene una aplicación muy restringida, se prevé un incremento en el
futuro.
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Cabe mencionar que la marca CE ya supone en ciertos productos una auto certificación, al estampar
el propio fabricante dicho sello sobre los mismos.
Todos los países desarrollados tienen una norma equivalente. La cual está compuesta de:
UNE 66900:89 1R Normas para la Gestión de la Calidad y el Aseguramiento de la Calidad. Directrices para su selección y
(ISO 9000) utilización.
(EN 29000:87)
UNE EN ISO 9001 Sistemas de Calidad. Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en el diseño / desarrollo, la
OCT. 94 producción, la instalación y el servicio posventa.
UNE EN ISO 9002 Sistemas de Calidad. Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en la producción, la instalación y el
OCT. 94 servicio posventa.
UNE EN ISO 9003 Sistemas de Calidad. Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en la inspección y los ensayos
OCT. 94 finales.
UNE 66905(1):90 Sistemas de Calidad: Guía cuestionario para la aplicación de la norma UNE 66901.
(INSTRUCCIÓN)
UNE 66905(2):90 Sistemas de Calidad: Guía cuestionario para la aplicación de la norma UNE 66902.
(INSTRUCCIÓN)
UNE 66905(3):90 Sistemas de Calidad: Guía cuestionario para la aplicación de la norma UNE 66903.
(INSTRUCCIÓN)
UNE 66906:90 Reglas generales para la evaluación y registro por tercera parte del Sistema de la Calidad de un
(INFORME-UNE) suministrador.
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UNE 66907:91 Guía para el establecimiento de un manual de calidad.
UNE EN 29004-2:93 Gestión de Calidad y elementos del Sistema de la Calidad Parte 2: Guía para los servicios.
(ISO 9004-2:91)
UNE EN 30011-1:93 Reglas generales para la auditoria de los Sistemas de la Calidad Parte 1: Auditorias.
(ISO 10011-1:91)
UNE EN 30011-2:93 Reglas generales para la auditoria de los Sistemas de la Calidad Parte 2: Criterios para la calificación de
(ISO 10011-2:91) los auditores de los sistemas de calidad.
UNE EN 30011-3:93 Reglas generales para la auditoria de los Sistemas de la Calidad Parte 3: Gestión de los programas de
(ISO 10011-3:91) auditorias.
Revisión de contrato:
Tiene como fin asegurar las exigencias del cliente o del mercado, éstas se comprenden y transmiten
correctamente a la organización.
Control de la documentación:
Tiene como fin asegurar que la documentación que soporta el sistema de calidad se mantiene
actualizada y disponible.
Compras:
Tiene como fin asegurar la calidad del producto suministrado por los proveedores y subcontratistas.
Identificación y trazabilidad:
El objetivo es asegurar que en todo momento se conoce la naturaleza de los productos, materiales,
componentes, etc. para evitar su uso equivocado y si es necesario posibilitar su trazabilidad.
Inspección y ensayo:
Tiene como fin asegurar la calidad del producto en cada una de las fases de su ciclo productivo.
Acciones correctivas:
Tiene como fin asegurar la eliminación de causas que producen o pueden producir situaciones de no-
conformidad.
Registros de la calidad:
Son los resultados documentados de las actividades de control. Su finalidad es asegurar que se
conoce el nivel de calidad alcanzado y posibilitar la evaluación de la eficacia del sistema de calidad
establecido.
Formación y adiestramiento:
Son necesarias para asegurar la capacidad de las personas para realizar eficazmente su trabajo.
Servicio posventa:
Tiene como fin asegurar que las actividades de distribución, instalación y asistencia técnica se
realizan de acuerdo a criterios documentados, se controlan y comunican los resultados.
Técnicas estadísticas:
Para asegurar la correcta interpretación de los datos obtenidos de los controles, ensayos, etc.
Algunas de las técnicas estadísticas son: Pareto, Gráficos de capacidad, de control, AMFE, diseño de
experimentos, etc.
Las técnicas estadísticas son aplicables a todas las actividades: análisis de mercado, diseño de
producto, análisis de capacidad, control de proceso, análisis de no-conformes, evaluación de la
satisfacción, etc.
Estas tres normas están definidas para ser utilizadas con fines contractuales.
La ISO 9001 es la más extensa, está definida para el aseguramiento de la calidad en el diseño y
desarrollo así como para la producción, instalación y servicio posventa.
En comparación con las secciones de la ISO 9004, observamos que algunos elementos están
indicados de distinta manera y dos de ellos son omitidos. Los elementos omitidos son el económico y
la seguridad y riesgo del producto.
La ISO 9002 se define para cuando el proveedor es responsable de la producción e instalación del
producto. Es decir, no tendrá los elementos de diseño o servicios posventa de la 9001 y la 9004. Pero
tiene por tal moivo menos importancia el cargo de gestión, la auditoria y el adiestramiento.
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La ISO 9003 se usa cuando el proveedor es el único responsable de la inspección final y prueba
finales. Todos los argumentos de la ISO 9003 son tratados con menos detalles que en las otras dos
normas. También se omiten en ISO 9003 los elementos de auditoria, calidad de marketing, calidad de
suministros, calidad de producción, control de producción y acción correctiva.
Aunque la ISO 9004 considera los elementos de la calidad con más detalle que las normas
contractuales, el último uso implica un lenguaje menos vinculante; así en la 9004 algunas frases
empiezan con "la empresa debería...". En la 9001, 9002 y 9003 la correspondiente frase es "el
proveedor deberá...".
Capítulo
ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003
ISO 9004
4 Responsabilidad de gestión 1 1 1
5 Sistema de calidad 2 2 2
7 Revisión del contrato 3 3
8 Control de diseño 4
17 Control de la documentación 5 4 3
9 Compras 6 5
- Productos suministrados por el cliente 7 6
11.2 Identificación de producto y trazabilidad 8 7 4
10/11 Control de los procesos 9 8
12 Inspección y ensayo 10 9 5
13 Control de equipos de inspección, medición y ensayo 11 10 6
11.7 Estado de inspección y ensayo 12 11 7
14 Control de los productos no conformes 13 12 8
15 Acciones correctivas 14 13
16 Manipulación, almacenamiento, embalaje y transporte 15 14 9
17.3 Registros de calidad 16 15 10
5.4 Auditorias interna de calidad 17 16
18 Formación y adiestramiento 18 17 11
16.2 Servicios posventa 19
20 Técnicas estadísticas 20 18 12
Para diseñar un sistema de calidad en una empresa se deben seguir los siguientes pasos:
Con esto sólo se soluciona lo que el cliente quiere, dejando en un segundo término algo fundamental
como la mejora continua de la empresa aunque sólo sea por supervivencia. Lo que se debe hacer es:
El punto clave es la satisfacción del cliente, es el objetivo primario y a su vez una decisión
estratégica, por ello hay que tener en cuenta que el trabajador es el que más sabe de su trabajo.
Es importante hacer análisis de valor, análisis de funciones para un desarrollo óptimo, será más útil
cuanto más diseño se tenga.
La clave es la creatividad, por encima de la tecnología. Se trata de dar más valor, y más
prestaciones a menor costo.
Para la obtención del Registro de Empresa (RE) concedido por un organismo certificador, una
empresa debe:
Existen normas de referencia admitidas internacionalmente como son la UNE 66904 (ISO 9004, EN
29004, etc.) que se pueden utilizar como guía para desarrollar un sistema de aseguramiento de la
calidad.
Cada empresa debe definir su sistema de calidad tomando aquellos elementos recogidos en la norma
que considere más adecuados en función de las exigencias de clientes y aspectos de su gestión.
• Manual de Calidad.
• Procedimientos.
• Instrucciones: Especificaciones. Normas. Procesos.
Habrá copias controladas para clientes. Ya que sirve de referencia para los clientes que quieran
conocer qué sistema de calidad se aplica en la empresa, además, es necesario para las entidades de
certificación cuando la empresa quiere obtener un certificado por terceras partes.
Los capítulos deben guardar el orden de las normas ISO 9000. En cada capítulo se debe hacer
referencia en los procedimientos contenidos en ese capítulo. Por lo tanto, debe haber una correlación
entre el manual y los procedimientos:
• Procedimiento de calidad.
• Índice de procedimientos.
• Estructura de procedimientos.
• Conformidad, los procedimientos deben ser conformes al manual de calidad.
• Instrucción e inspección, deben ir separadas.
Cuando se cambia un capítulo hay que enviar a los clientes interesados las hojas afectadas, además
de los correspondientes cambios en el índice. Para llevar el control de las acciones correctoras se
utilizan los dados impresos. Es importante establecer un sistema de obtención de reclamos, para
poder mejorar continuamente.
- Estructura organizativa:
• Organigrama.
• Funciones.
• Responsabilidades (Dirección, Comité de Calidad, Coordinador de Calidad).
• Qué hacer.
• Quién lo tiene que hacer.
- Aprobación de la Dirección.
Cuando un contrato o las condiciones de suministro exigen que el proveedor establezca o mantenga
un sistema de calidad acorde con los modelos de aseguramiento de la calidad de las ISO 9000 es
necesario disponer de una serie de documentos.
Procedimientos:
Documentos de calidad:
Registros de calidad:
Procedimientos:
Documentos de la calidad:
• Contrato.
• Organigramas.
• Listados de procedimientos e instrucciones del sistema de calidad.
• Lista de documentos en vigor.
• Documentos de compra.
• Instrucciones de trabajo, sólo cuando su ausencia tenga efectos negativos sobre la calidad,
utilización de equipos, etc.
• Plan de calidad.
• Inspección y ensayo.
• Normas críticas sobre criterios de ejecución.
• Certificados y bases de calibración.
• Identificación del estado de calibración.
• Informes sobre validez de verificaciones realizadas con equipos no calibrados.
• Etiquetas, hojas de ruta, estado de inspección y ensayo.
• Solicitud de autorización escrita del cliente para utilizar o instalar productos no conformes.
• Informes sobre utilización y quejas de los clientes.
• Informes de auditorias internas de la calidad.
Registros de la calidad:
Procedimientos:
• Control de la documentación.
• Medición, inspección y ensayo.
Documentos de la calidad:
• Contrato.
• Organización.
• Procedimientos e instrucciones del sistema de calidad.
• Listas de documentos en vigor.
• Inspección y ensayo.
• Certificados y bases de calibración.
• Identificación del estado de calibración.
• Etiquetas, hojas de ruta, estado de inspección y ensayo.
• Normas escritas sobre criterios de ejecución.
• Registros de la calidad:
• Identificación de los productos.
• Inspección y ensayo.
• Calibración y verificación de equipos de medición, inspección y ensayo.
• Aceptación de no conformidades.
• Formación y adiestramiento del personal.
Procedimientos
Documento en el que se describe cómo llevar a cabo una actividad repetitiva. Se hacen para las
actividades críticas, mediante una manera colectiva, siendo el máximo responsable el del área. En
general, implica a varias áreas de la empresa en cuyo caso se debe contar con el acuerdo y visto
bueno de todos los responsables. La finalidad de un procedimiento es servir de referencia. Los
procedimientos incluyen los formatos impresos que van a soportar, pueden ser:
Los procedimientos de calidad varían de una empresa a otra como se puede ver en los índices. Un
ejemplo de referencia de un procedimiento puede ser el siguiente:
Cada empresa define las actividades a contemplar en los procedimientos. Se genera un índice de
procedimientos. Se pueden distinguir los siguientes tipos de procedimientos:
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Procedimientos departamentales:
Procedimientos genéricos:
• Auditorias.
• Distribución de documentación.
• Acciones correctoras.
El procedimiento, partiendo de QUÉ actividad hay que hacer y QUIÉN la debe hacer, describe el
CÓMO hacer dicha actividad. La estructura de un procedimiento es:
Instrucción
Es un documento donde se detalla cómo aplicar un procedimiento a una situación concreta. Las
instrucciones son:
• Métodos de ensayo.
• Pautas de calibración.
• Instrucciones de trabajo. Especificaciones.
Objetivos y responsables
OBJETIVOS PRIORIDAD
Designación de un responsable
Comité de Calidad
Se debe crear un Comité de Calidad que será el máximo responsable de la gestión de la calidad en la
empresa. Sus funciones serán las siguientes:
• Presidente: Director.
• Secretario: Coordinador de calidad.
• Miembros: Responsables de área.
• QUÉ se va a comunicar.
• POR QUÉ se comunica.
• A QUIÉN va dirigido.
• CÓMO se comunica.
• CUÁNDO se comunica.
PLAN DE COMUNICACIÓN
Se deben definir las actividades que por su importancia deben recogerse en procedimientos,
instrucciones, etc. Hay que comenzar por aquellas que sean necesarias para ser reconocidas por
segundas y terceras partes y que están recogidas en la norma en el siguiente orden:
ÁREA FUNCIONAL:
ACTIVIDAD CRÍTICA:
COMENTARIOS:
El manual de calidad establece una estructura del sistema. Primeramente se da una etapa de
obtención de datos y clasificación. Para ello hay que ver los distintos capítulos que contempla la
norma. Estos datos recogidos nos confeccionan un borrador. A partir de aquí se deben reunir
individualmente el responsable de calidad con los responsables de cada departamento, para terminar
este borrador. Se entrega una copia de este borrador, la cual se puede ir modificando.
• Relación de procedimientos.
• Fechas.
• Personas que intervienen.
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Si se busca un asesor exterior, éste envía los guiones de procedimiento. Con esto debe estar el
borrador de procedimientos concluido.
Simultáneamente pueden implementarse los procedimientos. Una vez que se tiene todo bastante
definido se edita el manual de calidad con "revisión cero". El cual se puede ir cambiando. Ya se
pueden hacer auditorias de ciertos procedimientos que han sido implantados.
Procedimientos
• Quién es el responsable.
• Quiénes están implicados.
• Propuesta inicial.
• Edición y distribución.
• Aprobación.
• Implementación.
• Validación.
El responsable de cada procedimiento elabora una propuesta recogiendo las sistemáticas aplicables
y los controles a realizar para evaluar su eficacia. En cada una de las fases del procedimiento la
propuesta debe contestar las preguntas: quién lo hace, cómo, cuándo, dónde y por qué.
La propuesta se distribuye entre los implicados, para su análisis y comentario al responsable del
mismo. Cuando hay consenso se somete su aprobación al Comité de Calidad.
Antes de su implementación se distribuyen copias del mismo a los implicados, dejando constancia de
quién lo ha recibido, además de la fecha y número de revisión del documento entregado.
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Implementación y Evaluación
Para la puesta en práctica de cualquier elemento del sistema de calidad, se debe tener en cuenta:
Para conseguir que el sistema de calidad funcione con éxito, que los procedimientos se apliquen,
sean eficaces y estén siempre actualizados, se debe evaluar sistemáticamente su implementación.
La línea de mando analiza los resultados de los controles, los compara con los objetivos establecidos
y se definen las acciones correctoras para solucionar las desviaciones. Calidad comprueba su
cumplimiento mediante auditorias internas.
Dirección evalúa su grado de implementación mediante el análisis de informes de las auditorias y los
resultados de los controles, además evalúa el grado de actualización del sistema mediante auditorias
generales anuales.
Auditorias
Auditoria de Producto
¿Se puede mejorar la calidad cuando todos los productos están dentro de tolerancias? La auditoria
de producto da los valores para calificar la calidad del producto.
J.F.T. 28
La auditoria no es un control para aceptar o rechazar un producto. Consiste en evaluar la calidad del
producto. Hay que tener en cuenta que la ISO 9000 no exige auditoria de producto, no obstante por
mejora y control interno es interesante realizar este tipo de auditorias.
La auditoria de especificaciones consiste en contrastar los valores obtenidos en fabricación para las
características del producto y los exigidos por definición técnica y en la normativa legal del país del
fabricante o consumidor.
Cuanto más técnicamente se expresen las necesidades del cliente en las especificaciones, más se
aproximarán ambas auditorias.
Según la información que se desea obtener, el producto se somete a auditoria en varios puntos,
dependiendo de donde se tome el producto, existen varias modalidades de auditoria, entre ellas:
Documentación:
Antes de realizar la auditoria hay que desarrollar un Manual de Auditoria que incluye las normas a
aplicar. Este Manual debe contemplar los siguientes aspectos:
• Características a auditar
• Criterios de aceptación.
• Defectos
• Pautas de auditoria.
• Registros.
Medios técnicos:
Hay que considerar el puesto de auditoria y los equipos de control.
Medios humanos:
El personal auditor debe poseer la calificación necesaria, no sólo hay que seleccionar al personal,
además hay que formarlo. Se deben establecer los tiempos para cada auditoria
.
J.F.T. 29
Muestreo:
El producto debe ser elegido al azar en el punto donde interese obtener la información.
Análisis de resultados:
Los resultados se presentan en las hojas resumen de los sectores implicados: Planificación, Calidad,
Producción.
Es fundamental mantener reuniones entre directivos de estas secciones y el responsable de las
auditorias para tomar las acciones correctoras pertinentes y así, evitar la repetición de los problemas
detectados. Después se trata de comprobar la eficacia de las acciones correctoras en auditorias
posteriores.
Demérito de un producto
El método más utilizado para valorar los defectos es el demérito, que consiste en la calificación de
los mismos mediante un número.
El demérito es un indicador de la calidad, y tiene en cuenta los siguientes factores:
- Críticos: que son los que afectan a la seguridad del usuario, estos defectos se demeritan con la
mayor puntuación posible. Ante un defecto de este tipo se debe revisar la producción en fábrica y la
que haya salido para el cliente.
- Secundarios: Resulta difícil de detectar por el cliente, pero si lo detecta le causa gran irritación.
Las personas que van a auditar el producto deben reunir las siguientes características:
Auditorias de calidad
- Internas.
- De suministros.
- De homologación / certificación (la norma exige más).
J.F.T. 30
Muchas empresas se certifican para no ser auditadas continuamente por muchos clientes. Con ello el
cliente se fía de su sistema de calidad. Esto no ocurre en todos los sectores.
Definiciones
Revisión del sistema de calidad: Evaluación formal realizada por la dirección general, del estado
del sistema de calidad y su adecuación a lo establecido en la política de calidad y a los nuevos
objetivos.
Auditor de calidad: Persona calificada responsable de llevar a cabo las auditorias. Tendrá
autorización para cada caso concreto.
Auditorias internas
Entre los principios del sistema de calidad figura la realización de auditorias internas por parte de
personal propio, quienes mejor conocen la empresa, y de revisiones y evaluaciones del sistema, por
parte de la dirección. El auditor es ajeno al área auditada. El objetivo es mejorar el sistema de calidad
aplicado. Las referencias para auditar están en el manual, procedimientos, requerimientos, etc.
La norma ISO 9000 establece los requisitos para las auditorias, éstos son:
J.F.T. 31
Para ello debe haber un compromiso de la dirección, se debe contar con un personal formado y
calificado, y disponer de un sistema definido y perfectamente documentado. Respecto a las muestras
para auditar no hay nada definido.
Auditorias externas
- Modelos aplicables:
Paralelamente a las indicaciones de las normas UNE 66900, respecto al aseguramiento de la calidad,
la auditoria puede modularse según los siguientes modelos aplicables a:
La auditoria tendrá por objeto determinar la capacidad de los proveedores para satisfacer los
requisitos de una de las normas 66-901/902/903, además de cumplir otros requisitos del contrato.
El modelo 2 se utiliza cuando el control final no desvela las no conformidades, o cuando el producto
está completamente definido y el aseguramiento no puede aplicarse de acuerdo al modelo 3.
Si una empresa quiere llevar a cabo un programa de mejora de la calidad, concertará una auditoria de
todo su sistema de calidad.
J.F.T. 32
Etapas de una auditoria
Planificación (40 % del tiempo), se realiza por el jefe del equipo auditor, debe conseguir una
auditoria que proporcione una visión fiable del sistema de calidad.
Desarrollo (40 %), Comienza con una reunión y la presentación de los interlocutores, detallándose el
programa a seguir. A partir de aquí cada auditor sigue su camino acompañado del responsable de
cada área. Otro auditor puede verificar el sistema de calidad, la puesta al día, los controles,
formación, registros, etc. Los auditores deben establecer una constatación objetiva y completa
examinando:
• El programa de aseguramiento.
• Los procedimientos, instrucciones.
• Calificaciones del personal.
• Comprobación de los resultados.
Los auditores toman notas de las no conformidades, desviaciones y otras incidencias. Con estos
datos realizan un informe provisional que se presenta en la reunión final con los responsables de la
empresa, de esta manera se ponen de acuerdo sobre las acciones correctoras a aplicar.
Informe (10 %), El informe final contiene las circunstancias, su alcance, las normas y documentos en
que se ha basado la evaluación, además contiene las constataciones realizadas tanto favorables
como negativas, las recomendaciones y otras observaciones.
Una copia del informe se la queda la empresa cliente que ha solicitado la auditoria, otro la empresa
auditada y otro la empresa auditora.
• Elementos.
• Responsable: éste recoge información, prepara el plan de realización, redacta la lista de
comprobación y avisa al área a auditar.
• Equipo.
• Fecha.
• Alcance.
• Medio.
Responsabilidades
- Equipo auditor:
Las auditorías se llevan a cabo por más de una persona, para que resulten más efectivas. Habrá
siempre un jefe auditor, responsable de todos los trabajos de la auditoria. Éste designará a los
miembros del equipo, éstos pueden o no ser expertos en el área a auditar.
Lo que si es fundamental, en ambos casos, es que conozcan un poco el tema para formar juicios con
mayor conocimiento de causa.
• Cumplir requisitos.
• Planificar y desarrollar con eficacia los cometidos que se le han encargado.
• Transmitir al auditado los requisitos de la auditoria.
• Documentar sus observaciones.
• Elaborar informes.
• Cooperar con el equipo y el jefe auditor.
• Verificar las acciones correctoras si lo especifica el cliente.
• Garantizar la confidencialidad de la información recibida.
J.F.T. 34
- Independencia de los auditores:
- El cliente:
Tendrá que:
• Poner en marcha el proceso.
• Determinar la necesidad y propósito de la auditoria.
• Será capaz de contestar a las preguntas:
- La organización auditada:
Tendrá que:
Este es el primer y más importante paso para la mejora de la calidad. Las tablas 1 y 2 describen un
ejemplo de las listas usadas por expertos para revisar íntegramente el sistema de dirección para el
CCT en la organización.
La lista alienta las decisiones basadas en el análisis de los datos y de los hechos. Concede una
importancia capital a la preparación de los empleados; fuerza a la dirección a poner atención no sólo
en el sistema técnico, sin también en el sistema social-humano de la empresa y en la integración de
estos dos sistemas. En pocas palabras, alienta el desarrollo de una cultura de la calidad.
Este paso puede actuar simultáneamente con el desarrollo de la estrategia del paso 2. La evaluación
de la educación y las necesidades de preparación se establecen como sigue:
• Evaluar los requisitos para las nuevas tecnologías, para los enfoques de preparación teórico-
prácticos y para las necesidades más críticas de crecimiento.
• Preguntar a los empleados para determinar la efectividad de los programas normales de
preparación y elaborar un plan de formación incluyendo conceptos de calidad total,
entendimiento de procesos, el desarrollo de liderazgo y la resolución de problemas.
• Preguntar a los directivos para determinar la efectividad de la preparación normal de dirección
y definir las necesidades de enseñanza asociadas con la calidad total, el desarrollo de la
dirección y la dirección participativa.
• Auditar los programas de preparación normales, incluido el control estadístico de procesos.
• Proporcionar las recomendaciones para los cursos de preparación externa y a domicilio.
La ejecución de la estrategia de calidad debe ser realizada por la dirección y conducida por un
director de proyecto / calidad preparado y por un equipo para la mejora de la calidad. Los objetivos
para el equipo deben incluir y no estar limitados a lo siguiente:
• Proporcionar orientación y educación sobre la calidad total, incluyendo el aseguramiento de la
calidad, premiar la calidad, el control de la calidad, el ambiente de los empleados y la
dirección participativa.
• Asistencia para el desarrollo de cursos de preparación externos y a domicilio.
• Asistencia para facilitar de sesiones de selección de metas a todos los niveles.
• Asistencia para el desarrollo de equipos organizados de trabajo.
• Asistencia para la evaluación, la actualización y la revisión de la estrategia de mejora.
J.F.T. 36
Tabla 1. Lista de comprobación de las auditorías de Control de Calidad
(para el premio Deming)
6. Análisis 6. Normalización
7.
a. Selección de temas y problemas importantes. a. Sistema de normas.
b. Elección de métodos analíticos apropiados. b. Métodos de establecimiento, revisión y retirada de
c. Utilización de métodos estadísticos. normas.
d. Tecnología industrial propia. c. Registros actuales de normas establecidas,
e. Análisis de la calidad, análisis de procesos. revisadas y retiradas.
f. Utilización de los resultados de los análisis. d. Contenidos de las normas.
g. Partes positivas de las sugerencias de desarrollo. e. Utilización de métodos estadísticos.
f. Acumulación de tecnología.
g. Utilización de normas.
2. Valores de calidad 20
3. Dirección de la calidad 30
4. Responsabilidad pública
Información y análisis 60
1. Alcance y manejo de los datos e información de la calidad 35
2. Análisis de los datos e información de la calidad 25
Planificación estratégica de la calidad 90
1. Proceso de la planificación estratégica de la calidad 40
2. Indicadores de la dirección de la calidad en la planificación 25
3. Prioridades de la calidad 25
Utilización de los recursos humanos 150
1. Dirección de los recursos humanos 30
2. Ambiente de los empleados 40
3. Educación y preparación para la calidad 40
4. Reconocimiento a los empleados 20
5. Bien estar y moral de los empleados 20
Asegurar la calidad en productos y servicios 150
1. Diseño e introducción a la calidad de productos y servicios 30
2. Control de procesos y calidad 25
3. Continuo desarrollo de procesos, productos y servicios 25
4. Reparto de la calidad 15
5. Documentación 10
6. Aseguramiento, reparto y mejora de la calidad del soporte de
25
los servicios y los procesos del trabajo
7. Aseguramiento, reparto y mejora de la calidad de los
20
proveedores
Resultados de la calidad 150
1. Calidad en los productos y servicios 50
2. Comparación de los resultados de la calidad 35
3. Mejora de la calidad de los procesos de trabajo, operaciones y
35
soporte de los servicios
4. Desarrollo de la calidad de los proveedores 30
Satisfacción de los clientes 300
1. Conocimiento de los requerimientos y expectativas de los
50
clientes
2. Relación de la dirección con los clientes 30
3. Normas de servicio a los clientes 20
4. Compromiso hacia los clientes 20
5. Propuestas de quejas para la mejora de la calidad 30
6. Determinación de la satisfacción de los clientes 50
7. Resultados de la satisfacción de los clientes 50
8. Comparación de la satisfacción de los clientes 50
Puntos totales 1000
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J.F.T. 38
Tema III: Herramientas de la calidad
En muchas empresas se elabora un manual de Control Estadístico de Procesos CEP, cuya puesta en
práctica garantiza la mejora continua y el aumento de la productividad.
Como punto de partida de este sistema se encuentra la recogida de datos. En este apartado es
importante tener en cuenta:
• Recoger datos que relacionen los resultados con los factores de influencia.
• Recoger datos de forma imparcial. No recoger solamente los datos que sean de adquisición
fácil o conveniente.
Gráficos
Generalmente se entiende por gráfico cualquier forma de representación visual de información. Las
características más importantes son:
• Atraer la atención.
• Ser visual y fácil de entender.
• Ayudar a identificar tendencias, pautas y otras características.
• Su capacidad para revelar hechos ocultos y relaciones que no se conocen previamente.
J.F.T. 39
Es una práctica muy conveniente graficar inmediatamente después de registrar la información.
Hay muchos tipos de gráficos: de barras, de línea, de tarta, de banda, radar, Gantt, Z, etc.
Gráficos de flujo
Hojas de chequeo
Las hojas de chequeo son una forma de recoger los datos de operación (históricos o corrientes) del
proceso bajo investigación. En una forma más simple es un registro de cuentas o grupos de cuentas
del número de ocurrencias de un fenómeno (defectos típicos) en una clasificación, es decir, tipo de
defectos. (Ver figura 2). La utilidad aumenta añadiendo información del tiempo o la localización física
del producto, identificar áreas de concentración más alta / más baja. (Ver figuras 3 y 4).
En las hojas de chequeo hay que tener en cuenta: tipo de dato recogido, el dato, la pieza u operación,
el analista, y otras informaciones útiles.
Histogramas
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es un gráfico de barras especializado que puede emplearse para mostrar la
frecuencia relativa de hechos, como los productos defectuosos, las reparaciones, las reclamaciones,
los fallas o los accidentes. Es decir, analiza el porcentaje de ocurrencia de las causas de no calidad
que pueden afectar a un producto. En la siguiente figura aparece un ejemplo de diagrama de Pareto
aplicado a las distintas quejas de los clientes sobre un determinado instrumento electrónico.
Con estos diagramas observamos cuáles son las causas de error que más se repiten en los
productos pudiendo actuar sobre ellas para mejorar la calidad. Para ponderar cada error se siguen
dos técnicas:
A continuación, observamos un diagrama de Pareto ponderado donde aparece una curva accesoria
que nos da idea de la aportación a la no calidad de un conjunto de causas.
Por ejemplo, elegido el punto A, el porcentaje que nos da en el eje de la derecha es la contribución a
la no calidad de las causas que quedan a la izquierda de la vertical por este punto.
Diagramas Causa-Efecto
Sirven para analizar un problema (por qué) y para buscarle solución (cómo).
Discusión para actuar en la corrección de la calidad (podemos buscar la causa del error y corregirla).
Documento vivo en el que se va acumulando información (podemos ir añadiendo información).
Indica el nivel de compresión del problema (un diagrama extenso indica una buena comprensión).
El proceso a seguir para construir un diagrama causa-efecto es el siguiente:
Gráficas de dispersión
Una gráfica de dispersión representa la combinación de dos variables numéricas que suceden en
pareja en un grupo de datos. Si una aumenta cuando lo hace la otra, entonces están correlacionadas
positivamente. Si una disminuye cuando la otra aumenta, entonces están correlacionadas
negativamente. Si no hay una relación significativa aparente entre las dos, entonces los dos tipos de
datos no están correlacionados.
Para poder identificar esas relaciones, utilizamos la técnica de diseñar experimentos para determinar
la causalidad entre estas variables y respecto de otras (una variable puede depender de otras varias).
Un experimento engloba las mediciones de las salidas de un proceso durante el periodo en el que se
cambia sistemáticamente la entrada del proceso. Permiten determinar la influencia de las entradas en
el promedio y dispersión de las salidas y los niveles de entrada para obtener niveles de salida
óptimos.
La medición está reconocida como uno de los elementos fundamentales en cualquier sistema de
control de calidad. Las decisiones tomadas durante el desarrollo del producto, el desarrollo de los
procesos y después en el control de procesos y producto, depende enormemente de la calidad de los
datos recogidos para estos propósitos. La habilidad para tomar decisiones sensatas en cada una de
estas importantes áreas está, por lo tanto, directamente relacionada con:
La metrología, como ciencia de la medición, se basa en términos y conceptos que tenemos que
definir y comprender para usarlos.
La calidad de la medición resulta afectada por cada uno de los elementos definidos en el proceso de
medición: el conocimiento y la destreza del operador, lo completo y claro que sea la forma de operar y
el cuidado y mantenimiento de los patrones de medida y el equipo.
J.F.T. 44
Dado que las propias medidas son el resultado de una actividad tecnológica que puede plantearse
con un mayor o menor nivel de exigencia, es necesario conocer la calidad de las mismas y adoptar,
en cada caso, la calidad metrológica adecuada. Pues bien, el indicador de la calidad de cualquier
medida es su incertidumbre, de lo que se deduce la necesidad de utilizar procedimientos fiables y
representativos para su determinación.
El Comité Internacional de Pesas y Medidas (CIPM) designó un Grupo de Trabajo que después de
varios estudios y encuestas presentó finalmente la Recomendación 1 (CI-1981) sobre "Expresión de
incertidumbres experimentales", publicada en el número 18 de la revista Metrológica (año 1982),
página 44.
Todas las definiciones que se presentan posteriormente estarán de acuerdo con el Documento 19-
1990 de la WECC (Western European Calibration Cooperation) sobre "Guía para la expresión de la
incertidumbre de medida en las calibraciones" basado en el documento CI-1981.
Términos y conceptos
Valor verdadero se refiere al valor teóricamente correcto de la característica que se está midiendo,
como no se puede conocer con total exactitud se denomina valor convencionalmente verdadero.
Rango o campo de medida es el conjunto de valores del mensurando para los que el error de un
instrumento de medida se supone comprendido entre límites especificados.
Error sistemático (sesgo) es la diferencia entre la media de repetidas medidas y el valor verdadero
de lo que se está midiendo.
Corrección es el valor sumado algebraicamente al resultado sin corregir de una medición para
compensar un error sistemático. La corrección es igual al opuesto del error sistemático estimado.
Puesto que el error sistemático no puede conocerse perfectamente, la compensación no puede ser
completa.
Precisión se refiere al grado de concordancia del resultado de una medición con el valor
convencionalmente verdadero. Es importante entender la diferencia entre precisión, sesgo y
repetibilidad.
Resultado de medida es el valor atribuido a un mesurando, obtenido por medición, más / menos la
incertidumbre de medida. Por lo tanto, el resultado de cualquier medida es siempre aproximado y
solamente puede aspirarse a determinar como resultado de la misma un valor en cuyo entorno se
sitúe con "gran seguridad" el valor verdadero de la magnitud medida que, en realidad, debe
entenderse como valor convencionalmente verdadero.
Costos de la medición
Existen varias funciones en el entorno de la fabricación que están más estrechamente ligadas a los
costos y a la producción que a la medición. Realizar mediciones es muy caro debido a varias razones:
• Primero, debido a una "pobre medición" las medidas pueden ser insuficientes, lo que motivará
que se tomen decisiones equivocadas por falta de información.
• Segundo, debido a una "sobre medición", las mediciones pueden ser superfluas, es decir,
medir con aparatos más sofisticados que los que necesitamos.
• Tercero, los costos pueden deberse a medidas de características que no queremos conocer.
Costos iniciales
Costos de operación
• Costo para realizar las mediciones, que incluye capturar los datos y registrarlos.
• Costo de mantenimiento de los equipos.
• Costo para verificar que los sistemas operarán correctamente, que incluye la revalidación de
normas y patrones y la instrucción de los operarios.
J.F.T. 46
Se deben considerar todos los aspectos de los costos de la medición, tanto los iniciales como los de
operación, cuando se elige entre varios procesos de medición adecuados. La experiencia nos dice
que el costo inicial es muy pequeño frente al costo total de la operación.
Aseguramiento de la medición
Una vez seleccionado el método de medición, se puede proceder a definir los elementos del proceso
de medición que se desea evaluar.
Entonces nos debemos hacer varias consideraciones:
1. Clases de instrumentos del mismo tipo y del mismo fabricante que podemos usar.
2. Tipo o clase de instrumento que afecta a los resultados del proceso de medición.
3. Condiciones de ambiente que pueden afectar al proceso de medición como temperatura,
humedad, polvo o vibraciones.
4. Experiencia del operador con el proceso de medición.
5. Sensibilidad del proceso a los cambios en el procedimiento.
6. Preparación de las muestras (limpieza, mezcla, etc.)
Estas consideraciones permiten averiguar lo adecuado que es el proceso de medición que hemos
seleccionado.
La dificultad de encontrar el sesgo recae en localizar patrones fiables cuyo valor verdadero sea
conocido. La tarea de establecer y calibrar patrones se lleva a cabo, normalmente, en laboratorios
acreditados.
Hay dos formas en las que la desviación típica puede ser útil: (1) relacionada con la repetibilidad de
un proceso de medición y (2) para definir la confianza que se puede tener en una medida en
particular. Cuando la distribución de valores es una normal y el número de valores individuales es
grande, se puede demostrar que aproximadamente dos tercios de los valores se espera que estén en
el rango ±1σ del valor medio, aproximadamente el 95% de los valores estarán dentro de ±2σ y el
99.7% entre ±3σ. Véase la Fig. 4 que muestra una curva normal.
La confianza que se tiene aumenta con la raíz cuadrada del número de veces que se mide la misma
muestra, o sea que se tiene más confianza en el promedio de 4 mediciones que en una sola
medición. Esta afirmación está basada en la siguiente ecuación:
Esta relación y su efecto sobre la varianza de las medias comparadas con mediciones individuales se
ilustra en la siguiente figura:
J.F.T. 48
Figura 2: Familia de curvas normales para n medidas comparadas con medidas individuales.
Esta relación 2* incertidumbre / tolerancia (2I/T) debe ser considerada cada vez que realicemos una
medición porque puede afectar negativamente al valor y al costo de la medición. Debemos relacionar
el proceso de medición correcto para cada tarea, para evitar riesgos en la realización de las
mediciones y gastar el menor tiempo, dinero y esfuerzos que entrañan altos niveles de exactitud
innecesarios.
En toda medida siempre podemos tener un dato dudoso que no tiene mucha relación con los demás
y que normalmente rechazamos con justificación. Esta justificación la tomamos de la desviación
media desde la media de las medidas.
Así, si la desviación del valor dudoso desde la media de medidas sin ese valor es mayor de 5 veces
la desviación media, podemos eliminar ese dato dudoso porque tenemos seguridad de que se ha
producido bajo condiciones anormales inadvertidas.
J.F.T. 49
Estudio de la estabilidad del sistema de medición
La técnica informa de las causas conocidas que entran en el proceso y hacen cambiar o el nivel o la
varianza de éste.
La gráfica de control de Shewhart se basa en que los datos generados vienen desde un "sistema con
funcionamiento constante", que se caracteriza por una distribución única. Si estas premisas son
verdaderas, las variables como promedios, rangos, o desviaciones típicas de los subgrupos de
muestras seleccionadas para esta distribución funcionarán de una manera predecible.
Podemos estimar el promedio y la desviación típica de estas variables y determinar sus límites
estadísticos. Asimismo, podemos hacer una representación gráfica dibujando estas variables en una
escala de tiempo. Añadiendo una línea central que represente el promedio y líneas límites
determinadas estadísticamente, cada gráfica se transforma en una de control para cada variable.
Estas gráficas usan los "límites 3- " que incluyen al 99,7% de los valores dibujados cuando el
proceso está distribuido normalmente y "bajo control". Cuando un punto cae fuera del límite 3-
indica que una causa ha alterado el sistema en el cual se basa el método y el proceso de medición
ha cambiado.
5. Los límites de control (3 ) superior (UCL) e inferior (LCL) para esta gráfica de rangos se
determinan con las siguientes ecuaciones:
UCL = LCL =
Nº en la A2 D3 D4 d2
muestra
Si la gráfica no tiene ninguno de estos rasgos significa que tenemos un proceso de medición
estadísticamente estable, en caso contrario hay que buscar las causas que lo ponen fuera de control
estadístico.
Cuando la gráfica de control de rangos está ‘bajo control’, el rango medio puede ser usado para
estimar la varianza del proceso de medición:
Si un patrón sustituye a las muestras usadas para establecer la estabilidad del proceso de medición,
podemos crear una segunda gráfica de control para los promedios ( S) de cada subgrupo de n
medidas.
J.F.T. 51
Esta segunda gráfica proporciona un método de chequeo para un cambio en el proceso de medición.
Así que, con representamos la media (dirección) del proceso de medición y con R su varianza.
Otra forma muy usual de estudiar la estabilidad de un proceso de medición es hacer calibraciones
periódicas que determinen las correcciones e incertidumbres en cada momento, pudiéndose observar
de esta forma cualquier desviación o deriva a lo largo del tiempo.
Plan de calibración
Las exigencias industriales justifican el uso de equipos precisos y sofisticados que para ser eficaces,
es decir, para cumplir las funciones para las que fueron diseñados, es necesario asegurar que sus
características se mantienen dentro de las especificaciones establecidas para su correcto
funcionamiento.
Al medir, sólo pretendemos conocer el valor de una magnitud física con un grado de aproximación - o
una incertidumbre - establecido a veces al inicio de la medición. Para poder lograrlo es necesario
conocer el estado del instrumento o sistema de medida utilizado, o sea, es necesario saber en cuánto
difieren las indicaciones del instrumento del valor verdadero, que como se ha dicho anteriormente es
siempre desconocido.
Es importante señalar que el plan de calibración no se reduce a un conjunto de documentos que fijan
la guía de actuación sino que es la realización, a lo largo del tiempo y durante los períodos marcados,
de las calibraciones necesarias.
Donde las marcas (1) son procedimientos, las marcas (2) documentos de calidad y las (3) registros
J.F.T. 52
de calidad.
Carta de trazabilidad
Refleja gráficamente la cadena de laboratorios o centros de nivel metrológico superior que enlazan
los patrones de una fábrica o centro de trabajo con los del laboratorio primario nacional u otros
laboratorios primarios extranjeros, de forma que quede suficientemente asegurado el enlace final a
las unidades básicas.
Diagrama de niveles
Es un gráfico en el que figuran, agrupados y ordenados por niveles de calibración, todos los patrones,
instrumentos y accesorios de medida de un laboratorio.
Fichero de instrucciones
Es una colección de fichas que contienen, con suficiente detalle, el proceso de calibración y de
cálculo de la incertidumbre de los elementos del mismo.
- Identificación.
- Parámetros de calcular.
• Los más corrientes son los valores medios, corrección de calibración y desviación típica.
• Indicar si son necesarios otros de interés específico.
• Establecer las ecuaciones matemáticas a utilizar y la nomenclatura a emplear.
• Sustituir mediciones.
• Rechazar la calibración.
• Rebajar la calidad del elemento en estudio.
- Resultados de la calibración.
• Limpieza y engrase.
• Cumplimentación en gráfico o programa de ordenador.
• Pegar etiqueta de calibración.
Archivo de resultados
En cualquier sistema que permita almacenar y tener fácilmente disponible toda la información
proporcionada por la realización de las operaciones de calibración.
Por razones operativas es conveniente mantener sólo los de la última calibración, y todos los
anteriores enviarlos a otro archivo.
Etiqueta de calibración
Es un adhesivo para colocar en cada calibre o elemento de control, una vez calibrado, indicando:
Registro general
En él están relacionados todos los calibres o instrumentos, definiendo fechas previsibles o reales de
calibración. De su estudio se obtiene la siguiente información:
Períodos de calibración
J.F.T. 54
En el Plan de Calibración, uno de los puntos más importantes es la determinación de los períodos en
que los instrumentos deben ser calibrados nuevamente. No hay un criterio único en la fijación del
tiempo. La experiencia metrológica e industrial de las empresas han permitido concretar los períodos
que deben servir a título orientativo, ya que para cada calibre o elemento de control se deberá tener
en cuenta:
Certificado de calibración
Los Laboratorios acreditados por un Servicio de Calibración Nacional emiten los Certificados en un
formato normalizado.
• La palabra CERTIFICADO
• IDENTIFICACIÓN del Laboratorio que hizo la calibración
NOMBRE y DIRECCIÓN
NÚMERO de ACREDITACIÓN (si lo tiene)
La trazabilidad de una medida es la propiedad consistente en poder referir dicha medida a patrones
nacionales o internacionales a través de una cadena ininterrumpida de comparaciones.
Se consigue mediante:
Ambas condiciones necesarias para asegurar la TRAZABILIDAD de las medidas, no son suficientes
para garantizar la compatibilidad de las mismas cuando son realizadas por distintos Laboratorios.
Por tal motivo, el laboratorio, después que ha efectuado al menos una vez su PC y ha establecido las
incertidumbres de toda su instrumentación es conveniente que participe en intercomparaciones de
medidas con otros Laboratorios para reforzar su trazabilidad.
J.F.T. 56
Tema IV: Calidad en el Diseño y Desarrollo de Productos
Introducción
Tras la planificación inicial de la Calidad se deben concretar las especificaciones de diseño del
producto, programar las condiciones aceptables de fabricación y preparar el correspondiente plan de
inspección de la Calidad
.
J.F.T. 57
Despliegue Funcional de la Calidad (QFD)
El Despliegue Funcional de la Calidad -en castellano DFC, pero popularmente conocido como QFD
(Quality Function Deployment)- es uno de los mejores métodos para la definición sistemática de
exigencias en la fase de desarrollo del producto con la máxima orientación hacia el cliente. Se puede
definir QFD como un proceso estructurado y disciplinado que proporciona un medio para identificar y
trasladar la voz del cliente y convertirla en requisito del producto, a través de cada etapa del
desarrollo e implementación de un producto o servicio, con la participación de todas las funciones de
la empresa que intervienen en el mismo. Algunos aspectos diferenciales que introduce son:
• Metodología para realizar tareas que hasta ahora se hacían de forma desordenada, inconexa,
o simplemente no se hacían.
• Implica un fuerte cambio de mentalidad hacia la satisfacción al cliente y mediante el trabajo en
grupo.
• Incorpora el uso de matrices como herramientas de trabajo.
• Trabaja muy bien en combinación con otras herramientas más adecuadas para gestionar la
información.
No olvidemos que el QFD debe enlazar sistemática y secuencialmente las tareas de distintas área de
la empresa: comercialización, desarrollo del producto, fabricación, compras y aseguramiento de la
calidad. Las capacidades y conocimientos de cada área se coordinan con el objetivo común de lograr
la mejor interpretación de las exigencias del cliente y el producto.
Beneficios
• Prestaciones diferenciales del producto que se diseña siguiendo esta metodología y que
permiten aumentar la cota de mercado.
• Reducción del tiempo de lanzamiento de producto, lo que nos dará una clara ventaja frente a
la competencia, ya que nos permitirá el lanzamiento de productos en el momento más
oportuno.
• Reducción de cambios de Ingeniería, ya que se pretende no olvidar nada centrándonos en las
fases previas de definición y diseño, que son menos costosas que los cambios a posteriori en
el diseño del producto o del proceso
Metodología QFD
La filosofía del QFD se basa en la orientación hacia el cliente, con una gestión de la calidad moderna,
en todas las fases del desarrollo de un producto. Las expectativas o deseos del cliente o usuario
dirigen todo el proceso creativo y son los parámetros clave del proyecto de realización del ingeniero,
que actúa como mediador entre las exigencias del cliente y las soluciones viables.
El objetivo no es otro que conseguir un producto con todas las propiedades técnicamente
alcanzables, sino sólo con las deseadas por el cliente, caracterizados por el máximo valor de uso. Se
debe de traducir la "voz del cliente" al lenguaje técnico. Esta metodología tiene, fundamentalmente,
una doble misión de carácter prioritario para el correcto desenvolvimiento del diseño posterior:
• Conseguir un "cuasi" perfecto conocimiento de qué quiere el cliente y cómo actuar, por parte
del suministrador, para satisfacer las exigencias de aquel.
• Mediante este constante esfuerzo de conocimiento progresivo de los requisitos, se consigue
cerrar al máximo las especificaciones del cliente con la consiguiente simplificación del diseño
y la desaparición de rediseños, que tanto encarecen los desarrollos en costos y plazos de
entrega.
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Esta metodología exige el concurso de todos los Departamentos implicados en el ciclo productivo,
desde marketing hasta el Servicio Técnico, así como las conclusiones consensuadas que permitan la
fluidez en el trabajo de diseño y desarrollo.
Para incorporar el QFD como metodología de la empresa, hay que cuidar una serie de aspectos
relacionados con el factor humano:
• Apoyo gerencial, que se traducirá en dotación de recursos y libertad de acción para el equipo
de trabajo de la QFD, así como convencimiento total sobre las ventajas que supone la
utilización de la QFD.
• Plazos adecuados para la obtención de resultados, que no provoquen un fracaso del
proyecto por urgencias en los resultados.
• Motivación adecuada para el equipo de trabajo.
• Planteamiento correcto, eligiendo para la implantación del QFD un proyecto con el que no
sea muy difícil alcanzar el éxito.
• Formación adecuada del equipo multidisciplinar que debe aplicar el QFD. Se debe formar al
equipo en el espíritu del QFD y en la técnica de aplicación.
QFD no debe usarse de forma separada de las actividades de diseño de producto y de proceso de la
empresa. Es una herramienta para conducir todo el ciclo de diseño e integrar el resto de herramientas
de calidad, gestionando toda la información que ayude a diseñar tanto el producto como su proceso
de fabricación, llegando a establecer los Puntos de Control del Proceso de fabricación.
Despliegues QFD
Son cuatro los flujos QFD que deben tenerse en cuenta durante el proceso de diseño de un nuevo
producto. Estos flujos no tienen porque implicar la construcción de muchas matrices ni que éstas
sean demasiado complejas.
• Matriz A-1 (Base de partida de todos los despliegues): configura Qué prestaciones va a dar
el producto y a qué nivel de cumplimiento.
• Despliegue de calidad: proporcionará Cómo vamos a garantizar esas prestaciones al nivel
especificado.
• Despliegue de fiabilidad: facilita el Comportamiento de las prestaciones en el tiempo.
• Despliegue de tecnología ó la tecnología con la que se van a conseguir las prestaciones
deseadas.
• Despliegue de costos: indica el costo de la obtención del producto.
Hay que decir que estos despliegues no deben hacerse de manera independiente, sino que cuando
se esté realizando un despliegue pueden revisarse matrices de cualquiera de los otros tipos.
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Planificación
La conexión de los contenidos de las distintas matrices y tablas se hace con relaciones ponderadas
que ayudan a transformar las exigencias del cliente en características y evaluarlas:
• Planificación del producto: de las exigencias del cliente se deducen las características del
producto.
• Planificación de los componentes: de las características se deriva el concepto de
ejecución y los componentes del producto.
• Planificación del proceso: conocidos los componentes, se preparan las especificaciones
de los procesos fabriles.
• Planificación de la producción: a partir de la definición de los procesos, se concretan los
sistemas o medios de producción.
Para cada proyecto, el proceso QFD integra actividades individuales de estudio en cada uno de
estos cuatro campos.
La casa de la calidad
Los resultados de todas estas actividades se recogen en la llamada "Casa de la Calidad". El QFD se
basa en el uso de una descripción sistemática de las relaciones entre todas las exigencias. Empieza
con los clientes y termina en la cuarta fase, especificando los medios de fabricación e inspección.
Las magnitudes de salida de una tabla de calidad QFD en cada fase del proyecto son magnitudes
de entrada para las siguientes fases de desarrollo.
Desarrollo de la matriz
Captación de la voz del mercado: escuchar la voz del cliente o identificar las demandas.
Modelo de Kano: Consiste en diferenciar tres tipos de características de calidad, o prestaciones de
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un producto, para clasificar adecuadamente las necesidades del mercado:
• Calidad esperada: son las características que el cliente siempre espera del producto y así lo
explícita. Su ausencia provocaría insatisfacción, enfado y probablemente la perdida del
cliente.
• Calidad mejorable: características que el mercado pide explícitamente y que proporcionan
mayor satisfacción cuanto mayor es su nivel de prestación y viceversa. Su ausencia por lo
general no provocaría pérdida de clientes.
• Calidad de sobre-satisfacción: características inesperadas por el usuario y que caso de
encontrarlas le proporcionarían gran satisfacción. Estas características por lo general no se
obtienen del mercado, sino que deben ser "inventadas" por el equipo responsable del
producto.
Aplicación
A pesar del corto tiempo de desarrollo, destaca el hecho de que desde el principio se aplicó el
concepto de QFD a la industria. Numerosos estudios de casos, especialmente americanos,
justificaron el éxito alcanzable con este método. El campo de aplicación es amplísimo: de la
industria automovilística a la fabricación de bienes de equipo, pasando por la construcción y hasta el
sector de servicios.
Como muestra el ejemplo, la ventaja del QFD se basa en la construcción sistemática y en su utilidad
para las áreas de la empresa participantes en la planificación de la calidad. El diálogo entre las
áreas de la empresa sobre las exigencias del cliente y las correspondientes características de
calidad consolida la orientación hacia el cliente al crear el producto y planificar los procesos. La
aplicación de modelos "paso a paso" o de herramientas como el QFD pueden ayudar a asegurarse
de que los datos se transmiten. El QFD empieza con una extensa base de datos de necesidades de
los clientes, atributos de producto / servicio / imagen; transforma las necesidades en números
"operacionables", y obtiene las prioridades de las necesidades acorde con la importancia. Un equipo
considera las prioridades de los clientes y desarrolla nuevos o mejores productos / servicios en
función de los requerimientos de los clientes.
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Aspectos prácticos para la implantación QFD
Como en muchos métodos nuevos, es difícil juzgar la relación costos / resultados. En métodos
como el QFD, que sólo producen resultados medibles después de relativamente largo período de
tiempo (a menudo tras la utilización de los productos por los clientes), es preciso aportar mucha
confianza en las fases iniciales. Frente a otros métodos de ayuda al diseño, el QFD conlleva mayor
esfuerzo en las fases tempranas del desarrollo del producto.
Las actividades de búsqueda de productos y definición de los primeros conceptos son realizados
consensuadamente en equipo y ya no son tarea exclusiva del departamento de I+D. Este principio
de consenso se mantiene durante todo el proceso de creación hasta la distribución del producto a
los clientes.
Con el QFD se reconocen pronto las modificaciones necesarias sin gran costo. El mayor esfuerzo
requerido en estas fases tempranas es compensado con las mínimas modificaciones precisas en las
fases finales.
Al introducir el QFD como método de desarrollo de una empresa se deben contemplar algunas
cuestiones esenciales para el éxito del método.
La implantación directa con los formalismos documentados conduce casi siempre al fracaso del
método. Por ello deben lograrse antes ciertas condiciones básicas. Entre ellas destaca el apoyo
claro de la dirección. La motivación de los empleados estará asegurada y el QFD dará resultados
positivos sólo si la alta dirección reconoce la importancia de las tareas del equipo QFD. A menudo
son necesarios posteriores impulsos de algunos directivos, por las necesidades del trabajo en
equipo.
El QFD consume bastante tiempo y sólo triunfa cuando no supone una carga extra de trabajo para
los empleados. Por esta razón se pide elaborar el método a partir de proyectos piloto problemáticos
pero no excesivamente complejos. Sus bases deben vinculares a la metodología del área de
desarrollo, para elaborar procesos QFD personalizados para cada empresa.
Los proyectos pilotos adquieren un gran significado para el éxito o fracaso de la implantación del
QFD. El primer proyecto QFD debe planificarse e implantarse con meticulosidad para reducir
drásticamente el número de problemas, reclamaciones y mejoras en un nuevo producto.
Se ayuda a introducir el método QFD mediante una cuidadosa organización y secuenciación de
tareas organizativas y técnicas, lo que implica una estrecha colaboración entre todos los miembros
del equipo y el apoyo de la dirección general.
El proceso de traducción de los deseos y exigencias del cliente en características técnicas de un
producto tiene todavía pocas ayudas. La forma tradicional de realizarlo presenta graves desventajas
y rara vez se estructura la determinación exhaustiva de las exigencias. Además, es práctica habitual
la preparación de cuadernos de especificaciones con soluciones y conceptos que impiden
desarrollos creativos posteriores.
Ejemplos prácticos
Si quiere ver como se realiza un QFD en la industria, le proponemos que lea 2 ejercicios guiados. El
primero hace referencia al proceso del despliegue de la función Calidad en la fabricación de un
bolígrafo, mientras que el segundo hace referencia al diseño de un prototipo de faro para un
automóvil.
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• La efectividad del sistema se define como la probabilidad del sistema para responder con éxito
ante una petición operacional en un tiempo dado cuando está sometido a condiciones
especificas. De este modo, la efectividad del sistema es una función que depende de varios
atributos como un diseño adecuado, cumplimiento de medidas, seguridad, fiabilidad, calidad,
productividad y mantenimiento.
• La fiabilidad es uno de los atributos más importantes que determinan la efectividad de un
sistema. En general se define como la probabilidad de que un sistema ejecute de forma
satisfactoria su función proyectada, durante un periodo de vida determinado, bajo condiciones
operativas específicas. Hay que dejar muy claro que, como se ha dicho, se trata de una
noción probabilística, no determinista
Siempre hay que tener en cuenta que la fiabilidad es un parámetro inherente al sistema, que ha sido
definido en fase de diseño y que, por consiguiente, no podrá ser mejorado sin un rediseño de éste.
Además, se trata de una variable difícil de evaluar y medir, por lo que muchas empresas se sienten
incapaces de aplicar programas de fiabilidad en sus productos.
AMFE
El Análisis Modal de Fallas y Efectos (AMFE) es una metodología de trabajo en grupo muy estricta
para evaluar un sistema, un diseño, un proceso y/o un servicio en cuanto a las formas en las que
ocurren las fallas. Para cada falla, se hace una estimación de su efecto sobre todo el sistema y su
seriedad. Además, se hace una revisión de las medidas planificadas con el fin de minimizar la
probabilidad de falla, o minimizar su repercusión. Puede ser muy técnico (cuantitativo) o no
(cualitativo), y utiliza tres factores principales para la identificación de un determinado falla. Éstos son:
La complicación del análisis dependerá de la complejidad del problema analizado, la que, a su vez,
dependerá de la seguridad (si existe peligro para la seguridad de las personas), los efectos de la
parada (costo que supone la parada para la empresa), del acceso (si la reparación no está impedida
por problemas de acceso) y de la planificación de reparaciones (si existe una planificación de
reparaciones de maquinaria).
Con el fin de llegar a conclusiones válidas, es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
• No todos los problemas son importantes. Precisamente el AMFE nos permite categorizar
estas fallas, pero antes tendremos que hacer una preselección.
• Necesitamos conocer el cliente, en su más amplio sentido, con el fin de determinar las
consecuencias de la falla.
• Necesitamos conocer la función. Es necesario conocer la función a la que se destina el
elemento que puede fallar y que estamos analizando, con el fin de llegar a un análisis en
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profundidad.
• Debemos tener una orientación a la prevención. La razón principal del AMFE es detectar
las posibles causas de falla antes de que ocurran.
Por supuesto, esta necesidad de aumentar de forma constante la fiabilidad y seguridad de nuestros
productos surge de las exigencias de los clientes.
Tipos de AMFE
Se pueden distinguir tres tipos de AMFE según el tipo de proceso para el que se aplique:
Entre ellos existe una correlación, de manera que la realización del AMFE de diseño puede
ayudarnos a identificar futuros fallas en los procesos de fabricación en los que se aplicará el AMFE de
proceso. A su vez la aplicación de éste último puede desvelarnos errores en el diseño del producto
que no habían sido identificados con el AMFE de diseño.
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AMFE de diseño
En este caso el AMFE se utiliza con el fin de identificar y corregir cualquier falla potencial o conocido
antes de iniciarse el proceso de fabricación definitiva propiamente dicho (antes de su producción cara
a la venta). Una vez que las fallas son detectadas, son ordenadas y se les asigna una prioridad.
El líder del grupo de trabajo debería ser el ingeniero de diseño, ya que es el que mejor conoce el
producto, y se puede asignar al ingeniero de calidad como ayudante. El grupo ha de estar formado
como mínimo por el ingeniero de diseño y el de proceso, pero cualquier persona que pueda aportar
algo debe ser incorporada, hasta un máximo habitual de 9 personas. El equipo debe ser
multidisciplinar y multidepartamental, con el fin de aprovechar la sinergia del grupo.
El centro de atención del grupo debe ser el de identificar las características más importantes del
diseño que afectan a su fiabilidad, para mejorarlas en la medida de lo posible.
AMFE de proceso
Al igual que el de diseño, se trata de identificar y corregir cualquier falla potencial o conocido antes de
iniciarse el proceso de fabricación definitiva propiamente dicho. Una vez identificados, son ordenados
y se les asigna una prioridad.
En este caso el líder del grupo de trabajo debe ser el ingeniero de proceso o fabricación, ya que es el
que mejor conoce las características del mismo. Al igual que antes, el ingeniero de calidad puede
actuar como ayudante.
El AMFE de proceso se centra en minimizar las fallas de producción mediante la identificación de los
principales factores que afectan a la calidad del proceso. Éstas deben ser medidas, controladas,
monitorizadas, etc (ver módulo de Control estadístico de procesos).
El AMFE de proceso:
El AMFE de proceso se puede decir que es una continuación del de diseño, y se suele aplicar justo
después del primero o de forma concurrente. De todas formas, es mucho más complejo y requiere de
más tiempo y experiencia que el de diseño, ya que los factores que afectan al proceso suelen ser
mayores en número.
Mejora de la Calidad
El AMFE es un método dirigido hacia la consecución del aseguramiento de la calidad, que mediante
un análisis sistemático de un producto, proceso o servicio contribuye a la identificación y prevención
de los posibles modos de falla antes de que aparezcan.
Para cada modo potencial de falla se calcula un parámetro (Número de Prioridad de Riesgo) que nos
da idea de cuales son las causas de falla sobre las que se debe actuar prioritariamente para evitar
que aparezcan o para atenuar sus efectos.
El AMFE permite identificar las variables significativas del proceso/producto que permiten determinar
y establecer las acciones correctoras necesarias para la prevención de fallas o la detección del
mismo si este se produce.
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Cadena Causa-modo-efecto
Las causas de un modo de falla potencial pueden estar o no relacionadas entre ellas. Un modo de
falla puede ser originado por causas totalmente independientes entre ellas, causas encadenadas, en
las que la causa que da lugar al modo de falla no aparece si no ha aparecido otra previamente, o a
causas complementarias, que no producen la falla si alguna de las causas no aparece.
Es muy importante establecer la cadena de sucesos en el orden correcto para una mejor
comprensión del problema y una adecuada valoración de los índices de ocurrencia. De esta forma
evitaremos posibles confusiones en la identificación de la causa, modo de falla y efecto del mismo.
Comienzo y final
El AMFE es una metodología orientada a maximizar la satisfacción del cliente mediante la reducción
o eliminación de los problemas potenciales o conocidos.
El AMFE debe comenzar cuando se diseñen nuevos procesos o diseños, cambien procesos o
diseños actuales, se encuentren nuevas aplicaciones para los productos o procesos actuales o se
busquen mejoras para los procesos o diseños actuales.
El AMFE puede terminar cuando se ha fijado la fecha de comienzo de producción en el caso de
AMFE de diseño o cuando todas las operaciones han sido identificadas y evaluadas y todas las
características críticas se han definido en el plan de control, para el caso de AMFE de proceso.
Criterios
Dado que cada empresa emplea una escala de valoración de los tres criterios diferente, pondré una
lista muy general, y daré un ejemplo sacado de una consultora americana. La descripción de cada
uno de los criterios puede ser cuantitativa o cualitativa, dependiendo del tipo de información
disponible y del nivel de complejidad requerido. Como norma general, cada uno de los criterios se
valorará de 1 a 10, siendo el 10 el caso más desfavorable.
Ocurrencia
Por ocurrencia entendemos la frecuencia con la que se produce una determinada falla como
resultado de una causa específica. A mayor valor, más frecuente es la falla.
Severidad
Por severidad entendemos la seriedad que la posible falla tendría para el cliente, en su sentido más
amplio. La severidad tiene en cuenta el efecto, y sólo el efecto. La escala va de 1 a 10, siendo el 10 el
caso más desfavorable (falla que causa muertes o penado por la ley).
Detectabilidad
En la detectabilidad tenemos en cuenta la posibilidad de que la falla llegue al consumidor por no ser
detectado. A mayor valor en la escala de 1 a 10, mayor es la dificultad de que los sistemas o métodos
actuales, conocidos o posibles puedan detectar la falla.
Número de Prioridad de Riesgo (RPN)
El producto de los valores asignados a los tres criterios nos indica la importancia relativa de la falla.
RPN = Ocurrencia x Severidad x Detectabilidad
El RPN debe ser utilizado para organizar las posibles fallas en función de su importancia. En sí, el
RPN no tiene ningún valor. Empezaremos analizando aquellos errores que presenten mayor índice
RPN. A igualdad de valor entre dos fallas diferentes, emplearemos la severidad, la detectabilidad y la
ocurrencia, en ese orden.
Metodología
A continuación, se indican los pasos necesarios para la aplicación del método AMFE de forma
genérica, tanto para diseños como para procesos.
Paso 1. Nombre del producto y componente. No sólo se incluirá el nombre del producto sobre el
que se aplica el AMFE, sino el de todos los subconjuntos y componentes que lo forman.
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Paso 2. Operación o función. Se completa de diferente manera según se trate de:
Paso 3. Modo de falla. Un modo de falla significa que un elemento no satisface o no funciona de
acuerdo con las especificaciones o con lo que se espera de él. Una falla puede no ser
inmediatamente detectable por el cliente y sin embargo hay que considerarlo como tal. Debemos
tener en cuenta también las fallas potenciales que sólo aparecerían bajo ciertas condiciones extremas
de funcionamiento.
Paso 4. Efecto/s del falla. Suponiendo que la falla ha ocurrido, en esta columna se describirán los
efectos de la misma tal como lo haría el cliente (tanto interno como externo). Los efectos
corresponden al síntoma.
Cuando se analice una parte o componente se tendrá también en cuenta la repercusión en todo el
sistema. Si un modo de falla tiene muchos efectos, aunque inicialmente se considerarán todos, en el
proceso de "Evaluación de la prioridad" sólo se tendrá en cuenta el efecto más grave.
Paso 5. Gravedad del falla. El índice de gravedad (G) o severidad (S) valora el nivel de las
consecuencias sentidas por el cliente debidas a los efectos de cada modo de falla. Este índice crece
en función de la insatisfacción que aparezca en el cliente, la degradación de las prestaciones, la
rapidez de aparición de la avería o el costo de reparación.
Para objetivar la asignación de valores a `S´ / `G´ se utiliza la siguiente clasificación de severidad de
cada efecto de falla:
Paso 6. Características críticas. Siempre que la gravedad sea 9 ó 10, y que la frecuencia y
detección sean superiores a 1, consideramos la falla como crítica. Las características asociadas al
modo de falla se identificarán en el plan de control, en el documento AMFE, y en el plano si le
corresponde.
Paso 7. Causa de falla. En esta columna se refleja todas las causas potenciales de falla atribuibles a
cada modo de falla. Una causa de falla se define como indicio de una debilidad del diseño o proceso
cuya consecuencia es el modo de falla. Las causas de falla deben ser descritas de forma concreta y
específica.
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Paso 8. Probabilidad de ocurrencia. Ocurrencia se define como la probabilidad de que una causa
específica se produzca y dé lugar al modo de falla. Se aplicará un índice de ocurrencia (O) para cada
posible causa de falla.
Para calcular `O´ debemos tener en cuenta no sólo la probabilidad de que se produzca la causa
potencial de la falla, sino también la probabilidad de que una vez que ha aparecido la causa, se
produzca la falla. Para reducir el índice de frecuencia conviene cambiar el diseño o mejorar los
sistemas de prevención y/o control para impedir que se produzca la causa de falla.
Paso 9. Controles actuales. En esta columna se reflejarán todos los controles existentes en la
actualidad para prevenir las causas de la falla y detectar el efecto resultante. Los controles deben
modificarse en caso de que hayan quedado obsoletos.
Paso 10. Probabilidad de no detección. Este índice indica la probabilidad de que la causa y/o modo
de falla, supuestamente aparecido, llegue al cliente. En el AMFE debe estar descrita la forma de
detección prevista que, por lo general, será alguno de los sistemas de control utilizados, pero que
también puede ser la no montabilidad, los cálculos de ingeniería, ensayos, etc.
No sólo hay que atender al NPR sino aquellas causas de falla con índice de severidad de 10. Con las
acciones correctoras sólo se pueden cambiar los índices de frecuencia y de detección, ya que la
gravedad es algo innato a la falla. Siempre será mejor tratar de prevenir fallas que el detectarlas una
vez que se hayan producido.
Paso 13. Definir responsables. Se indican los responsables y, si se cree necesario, las fechas de
implantación de las acciones correctoras.
Paso 14. Acciones realmente implantadas. Aunque no coincidan con las inicialmente pensadas.
Paso 15. Nuevo Número de Prioridad de Riesgo. Gracias a las acciones correctoras adoptadas, los
índices de probabilidad de ocurrencia (O), la gravedad (G), y/o la probabilidad de no detección (D),
habrán disminuido y en consecuencia el NPR. Los nuevos valores de G, O, D y NPR se reflejarán en
las columnas 15, 16, 17 y 18.
Este proceso debe ser iterativo hasta que se consigan los NPR deseados para cada modo de falla.
Ejemplos prácticos J.F.T. 71
Si quiere ver como se realiza un AMFE en la industria le proponemos que lea 2 ejercicios guiados. El
primero hace referencia a su aplicación en la fabricación de un bolígrafo, mientras que el otro
muestra un proceso más complicado: su aplicación al diseño de un prototipo de faro para un
automóvil
Introducción.
Uno de los objetivos primordiales en toda industria es conseguir un elevado nivel de calidad en todas
sus facetas: en sus productos, en sus procesos productivos e incluso en su mantenimiento, pero en
esta ocasión vamos a referirnos exclusivamente a la calidad en la producción.
En los últimos años la economía está sufriendo una gran crisis provocada por una recesión en la
demanda, lo que significa que la oferta supera a la demanda, esta situación ha dado lugar a que
muchas empresas occidentales se hayan visto obligadas a disminuir su productividad. Sin embargo,
si desviamos nuestra atención a las empresas japonesas, comprobamos que sorprendentemente
aumentan su productividad a la vez que mantienen el nivel de empleo. Esto les supone una gran
ventaja competitiva frente a las empresas occidentales. Como por ejemplo, en industrias de
microelectrónica, electrodomésticos y automotores. Por lo tanto vamos a analizar qué razones dan
lugar a estas diferencias entre empresas japonesas y occidentales.
¿Qué es el KAIZEN?.
Para comenzar a hablar de filosofías japonesas debemos empezar por el KAIZEN. Kaizen es una
palabra japonesa que significa "cambio hacia lo mejor", y consiste en una serie de estrategias para
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conseguir progresivamente una mejora en algo. Vamos a aplicarlo a una mejora de los métodos
productivos, no obstante KAIZEN puede aplicarse a cualquier ámbito de la vida.
Las 10 reglas básicas para aplicar KAIZEN son las que se nombran a continuación:
Implementación.
Tomar como punto de partida la satisfacción total del cliente, entendiendo como cliente no sólo el
destinatario final del producto sino también el trabajador que se encuentra en el siguiente puesto en la
cadena productiva.
Asegurarnos de que todo el mundo en la empresa está involucrado, desde la alta dirección hasta
trabajadores.
La metodología Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo (JAT) es una filosofía industrial que puede
resumiese en: fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las
cantidades debidas.
Todas las mejoras que incluye el sistema JIT se pueden englobar en la Teoría de los 5 ceros:
Hay que tener muy claro que, aunque a veces se emplea la expresión "Producción sin stocks" como
sinónimo de JIT, la reducción de stocks sólo es uno de sus efectos.
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El objetivo del sistema JIT es mejorar la competitividad de la empresa y reducir los costos.
El despilfarro (MUDA).
El despilfarro o muda es: "todo lo que no sea la cantidad mínima de: equipo, materiales, piezas,
espacio y tiempo del trabajador, que resulten absolutamente esenciales para añadir valor al
producto".
Los 7 tipos de despilfarros más importantes son:
Además existe un 8° despilfarro que tiene suma importancia. Se produce por la infrautilización de las
habilidades y capacidades del personal.
El poder llegar a lo que implica el JIT, pasa por una serie de condiciones:
El examen de estas 10 condiciones permite identificar los pasos a seguir para su puesta en práctica.
Esto se traduce en una serie de medidas de simplificación y dirección como:
Todas las técnicas japonesas para la mejora de la producción tienen como punto de partida una
cultura y forma de pensar común que se pueden resumir en dos puntos, el GEMBA y las 5S.
El GEMBA.
GEMBA significa lugar donde se añade valor al producto, donde se genera la solución de los
problemas, y por lo tanto, donde continuamente surgen mejoras.
En otras palabras, GEMBA significa que en una empresa encargada de implementar el KAIZEN, los
encargados de solucionar los problemas y de realizar las modificaciones son los propios trabajadores,
puesto que ellos son los que mejor conocen la problemática de su puesto de trabajo.
Esto supone dar mayor participación y responsabilidad al trabajador, que es responsable de su
puesto de trabajo, pero no sólo en cumplir con su cometido y hacer bien su trabajo sino también en
pensar e introducir todas las mejoras que se le ocurran.
LAS 5S.
Normalmente al recordar cualquier fábrica (o taller), la imagen que viene a la mente es la de un lugar,
con manchas de grasa y virutas por el suelo, piezas amontonadas en cajas de embalaje,
herramientas sin un lugar especifico donde ser guardadas, trapos sucios, etc.
El primer punto a tratar al implantar KAIZEN debe ser organizar y limpiar el entorno de trabajo. De
esta manera se consigue que los empleados se sientan más a gusto, y así produzcan más y con
mayor calidad.
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Metodología.
La metodología que se utiliza es la denominada las 5S:
SEIRI (Eliminar): Eliminar todo lo innecesario. Todo lo que no se necesite en un puesto sólo sirve
para estorbar y debe ser eliminado. Se aplica a herramientas, máquinas, muebles, etc.
SEITON (Ordenar): Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Se trata de cómo organizar las
cosas para que todo el mundo pueda encontrarlas y usarlas rápidamente sin necesidad de ser
veterano.
SEISO (Limpiar): Se deben dejar las cosas un buen estado de funcionamiento. Así no solo se
consigue que todo esté totalmente preparado, sino que además se pueden descubrir nuevos
problemas como grietas, fugas, etc.
SEIKETSU (Estandarizar): El trabajo estandarizado es la forma más eficiente de fabricar productos
buscando la mejor combinación del trabajo humano y el trabajo de la máquina. Con esta cuarta S se
pretende establecer reglas para el cumplimiento de las tres S anteriores.
SHITSUKE (Formación y disciplina): Esta es la más importante y la más difícil de las 5S y consiste
en respetar y cumplir las reglas anteriormente establecidas. Es aquí donde se establece una clara
diferencia entre la cultura empresarial japonesa y la occidental. En las empresas orientales, los
trabajadores se sienten muy identificados con su empresa y tienen un gran respeto por las normas.
En occidente la tendencia es trabajar lo justo para cumplir.
Condiciones.
Las condiciones que deben darse para que las 5S tengan éxito son las siguientes:
• Implicación de todos.
• Información sobre las 5S a todos.
• Responsabilidad de dirección.
• Perseverancia en su aplicación.
• Realización de mejoras derivadas de las 5.
Una vez terminada la evolución en el tiempo de un proceso 5S (suele ser de 6 a 8 meses), se deben
volver a iniciar una y otra vez. Mejorar continuamente.
El sistema Kanban.
Un Kanban es una herramienta para alcanzar la producción JIT. Kanban es un término que en
japonés significa: "tarjeta de información", y dentro de la fábrica normalmente es una tarjeta
rectangular plastificada.
Estas tarjetas se utilizan como señales, para indicar la necesidad de entregar o fabricar más
productos, basándose en el sistema pull (que tira de la producción). De este modo el flujo de todos
materiales está sincronizado a la velocidad de la línea de montaje final.
Tipología.
Existen diversos tipos de Kanban dependiendo de las necesidades de cada empresa que los utilice,
una clasificación general podría ser
Kanban
De proceso De transporte.
o producción.
Rectangular. Triangular De De
(no en lotes) (en lotes) ínter procesos proveedores
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Kanban de producción.
O también denominado Kanban ordinario de producción. Se utiliza en las líneas de montaje y en otras
áreas donde el tiempo de preparación es prácticamente nulo y las piezas se fabrican por unidades y
no en lotes.
Normalmente este Kanban triangular es una lámina metálica de peso adecuado y normalmente no
circula, sólo se usa como señal para indicar la posición de pedido.
1- Kanban de transporte :
2- Kanban triangular :
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Se utiliza para casos especiales, como en estampado, donde los tiempos de preparación de la
máquina no se han reducido lo suficiente como para que el lote de reaprovisionamiento se ajuste a la
capacidad de un contenedor, es decir los lotes están constituidos por varios contenedores.
Kanban de transporte.
Nombre de pieza
“1” Proceso
siguiente
Capacidad de caja Tipo de caja N° de salida
Estas tarjetas contienen la misma información que una ordinaria de transporte pero además se indica:
nombre del proveedor, fábrica receptora, departamento de la fábrica donde debe ir la pieza y plazo de
entrega.
Estos son los principales tipos de Kanban pero, según las necesidades de las empresas, hay otros
tipos. De estos otros tipos hay que destacar el Kanban urgente, que se utiliza en casos
extraordinarios donde por ejemplo hay escasez de una pieza. Este Kanban se coloca en un buzón de
urgencia y se lo atiende primero que los demás. Una vez que se ha utilizado se retira
inmediatamente.
Nivelado de la Producción.
Según esta regla si el proceso posterior recogiera del anterior, piezas o elementos de modo variable
en el tiempo o en cantidad, el proceso anterior se vería obligado a disponer de materiales, equipo y
mano de obra en la cantidad necesaria para hacer frente al nivel máximo posible de variación.
Además como existen múltiples procesos secuenciales, la variación de las cantidades recogidas por
cada proceso puede repercutir de modo muy amplio en el proceso anterior, lo que se denomina
efecto látigo. Por estos motivos es necesario minimizar al máximo cualquier variación de la
demanda.
PRODUCCIÓN NIVELADA.
Ventajas:
La nueva filosofía de empresa exige una producción que se pueda adaptar rápidamente a la
demanda, por lo que las empresas deben ser capaces de iniciar la fabricación de un producto en el
mismo momento en que reciben el pedido del cliente. Para conseguir esto, es preciso tener un plazo
de fabricación muy corto. El tiempo de fabricación se puede descomponer en varios tiempos
sucesivos como ser:
• Tiempo de elaboración
• Tiempo de espera entre procesos sucesivos
• Tiempo de transporte
• Eliminar la producción por lotes. Buscar la producción por unidades. Esto exige normalmente
modificar el Lay-out y tener trabajadores polivalentes que puedan realizar varias funciones
cada uno.
• Reducir el tiempo de preparación o cambio de útiles o herramental (SMED).
Para poder reducir el tiempo de espera es necesario eliminar las causas que lo originan:
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• Desequilibrio en el tiempo de producción entre procesos, que en último caso puede ser debido
a la distinta aptitud de los operarios o a las diferentes capacidades de las máquinas. Habrá
que estandarizar operaciones.
• Cuanto mayor sea el tamaño de lote del proceso anterior, mayor será el tiempo de espera.
• Finalmente, para reducir el tiempo de transporte se puede optar por cosas como pasar de una
distribución en planta por procesos a una distribución por producto, utilizar nuevos medios de
transporte (cintas transportadoras, vehículos guiados ... ) o la reducción del tiempo de
preparación (SMED).
Efectos:
Estandarización de operaciones:
El proceso de estandarización de operaciones es necesario para evitar que las cosas tiendan a su
estado caótico. La estandarización de operaciones trata de producir buenos productos con el número
mínimo de trabajadores posible.
Los estándares deben ser racionales, prácticos, comprensibles y actualizados periódicamente.
Procedimiento:
Objetivos:
POKA-YOKE:
Su traducción es la de mecanismos a toda prueba. Se utilizan para prevenir y eliminar los errores que
pudiesen desembocar en una fabricación defectuosa.
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Con este sistema, si el operario comete un error, el POKA-YOKE, evitará que ese error se traduzca
en un defecto en la pieza producida. Con esto se reduce significativamente el tiempo de inspección y
se da un paso más hacia la calidad total.
Los mecanismos de POKA-YOKE son muy diversos y su grado de complejidad depende del caso a
aplicar.
Calidad Total:
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento
y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento
permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios.
Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo
la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios,
procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobre vivencia, una empresa necesitará prepararse con
un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o
nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo
competitivo actual es necesario serio en el escenario mundial.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso
de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicación de este proceso se
expondrán en la segunda sesión.
Principios:
• La calidad es la clave para lograr competitividad. Con una buena calidad es posible captar un
mercado y mantenerse en él.
• La calidad la determina el cliente. Es necesario identificar con precisión las cambiantes
necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y
servicios de la empresa y los de la competencia.
• El proceso de producción está en toda la organización.
• La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los procesos.
• El proveedor es parte de nuestro proceso. La calidad se inicia en la demanda, de nuestros
clientes, y culminará con su satisfacción.
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• Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos. Cada individuo de la
organización toma conciencia de que tiene uno o más clientes internos y uno o más
proveedores internos.
• La calidad es lograda por las personas y para las personas.
• Establecer la mentalidad de cero defectos.
• La ventaja competitiva está en la reducción de errores y en la mejora continua.
• Es imprescindible la participación de todos (conciencia colectiva). Reducir errores solo será
posible con la participación de todos y cada uno de los miembros de la organización.
• Calidad es ante todo una responsabilidad gerencia¡. Los mandos directivos deben ser líderes
capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora.
• Requiere una nueva cultura. En el concepto de Calidad Total "todos piensan y todos hacen"
"Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error. Debemos el uso común de
la frase errar es humano. no se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que
eso mataría su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. Bajo el
concepto de CERO DEFECTOS desaparecerán los límites de tolerancia, pues estos consagran el
error.
La verdadera ventaja competitiva esta en la reducción de errores o en mejorar los procesos; allí
radica la reducción de costos. Con el resultado de "Menores Costos" se puede:
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