INTRODUCCIÓN

En los últimos años se han elaborado en el Perú miles de planes, en los que han
participado decenas de miles de personas; planes sectoriales, departamentales,
locales, institucionales, con diversos métodos y tecnologías. Muchos de ellos, incluso
se han llamado estratégicos. Sin embargo, la mayoría de ellos son extensos
diagnósticos de la realidad económica, social, institucional y física, amplios listados de
buenas intenciones, pero no son precisamente estratégicos.

Por ello documentos y planes demasiado largos, engorrosos, desordenados,

lejos de contribuir a aclarar la situación y el camino a seguir son saludos a la bandera
que entrampan y frustran. La actividad rutinaria y burocrática en la que han devenido
algunos PESEM (Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales) y algunos Planes
regionales y locales tiene su origen en el abandono del pensamiento estratégico y son
un ejemplo a evitar.

Alcanzar una visión compartida de futuro requiere necesariamente el uso

extensivo de metodologías participativas en el planeamiento, pues no se trata de la
visión de un grupo de personas, de un partido o del gobierno de turno; es la visión de
la sociedad en su conjunto.

A lo largo de este tiempo uno de los temas de mayor debate y controversia

alrededor del sistema y sobre todo del CEPLAN ha sido su posible similitud (o
diferencia) con el antiguo Instituto Nacional de Planificación (INP) que tuvimos en el
Perú desde 1962 hasta 1992. Si bien se reconocen los aportes del INP y del anterior
sistema de planificación al desarrollo económico y social del país, también se han
señalado reiteradamente sus limitaciones y errores.

De hecho, la propuesta del CEPLAN es diferente al INP, no sólo porque una

nueva institución debe recoger las lecciones del pasado y evitar cometer los mismos
errores, sino principalmente porque las metodologías del planeamiento estratégico
modernos son muy diferentes a las de la planificación tradicional.

Por tal motivo en este capítulo se desarrolla temas como planeamiento

estratégico en el sector público, dando su definición e importancia; centro nacional de
planeamiento estratégico (CEPLAN), el sistema nacional de planeación estratégico
(SINAPLAN), y sus funciones generales, específicas. Desarrollaremos también la
programación estratégica multianual, los planes estratégicos institucionales,
estructura, prioridades, el análisis FODA, la misión, los objetivos, competitividad
institucional, eficiencia para la competitividad y la mejora continua institucional. Luego
de se establecerán las conclusiones y se amatará la bibliografía.
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

El Plan Estratégico Institucional PEI, es el instrumento fundamental en la

Gestión Institucional y constituye el documento de trabajo en el que se concreta y se
define de manera concreta y específica el direccionamiento estratégico cuyo logro se
contribuye con el proceso de diseño e implementación de planes para alcanzar los
objetivos y metas realistas de desempeño institucional.

Los PEI son de carácter multianual y se formulan de acuerdo a:

 Políticas general del gobierno

 Las proyecciones y directrices contenidas en el marco macroeconómico
multianual
 Orientaciones y lineamientos de política contenidos en los PESEM
 Planes de desarrollo concertado (PDC) para los gobiernos regionales y
locales.
El PEI establece las tácticas de acción de las instituciones en concordancia con los
objetivos estratégicos del PESEM y en los planes de desarrollo concertado, para el
logro de los fines primordiales del estado.

Los PEI deben establecer prioridades por cada uno de los programas en los que la
institución participa, con el objeto de:

 Promover una intervención gubernamental eficiente, coherente con el

desarrollo nacional, regional y local.
 Aprovechar las sinergias y economías de escala de una acción integral.
 Privilegiar la cautela de la calidad del gasto público y su sostenibilidad, fijando
prioridades esenciales y evaluando la racionalidad de los costos.

Los gobiernos nacionales velan por los PEI de las instituciones teniendo en cuentas los
lineamientos de política y objetivos de PESEN y PDC.

Los PEI deben apoyar acciones relacionadas con:

 Reorientación del gasto hacia acciones de mayor rentabilidad social.

  Realizar intervenciones que incrementen las capacidades básicas (educación,
salud, nutrición, e inversión social.
 Dar énfasis a los grupos más vulnerables (familias en extrema pobreza, niños
menores de 06 años y madres gestantes).
 Evitar perdida de capacidades humanas, en especial en los primeros años de
vida.
 Creación de condiciones propicias para el desarrollo de la inversión privada,
que genere empleo adecuado.
 Velar por la sostenibilidad de la infraestructura de uso común.
 Aplicar mecanismos de competitividad.

RESPONSABLES DE ELABORAR EL PEI

La máxima autoridad de cada institución es el responsable institucional de la

elaboración del PEI y del cumplimiento de las directivas y normas establecidas. la
elaboración del PBI está liderada por el responsable de la oficina de planeamiento
quien involucra a los órganos de línea, quienes conforma el pliego presupuestario.
Para este plan se convoca a reuniones de trabajo de todos los ejecutores para aprobar
el PIB la cual será dada al sector, al Gobierno Regional, o al Gobierno Local, según
corresponda.

Estructura de los PEI

Los Planes Estratégicos Institucionales deberán tener la siguiente estructura:

a) VISIÓN
la misión es el eje que debe establecer las estrategias definidas por las
empresas definidas por el ente para lograr un cambio cualitativo que permite él
logre de la misión, asimismo es la declaración más importante de los valores,
aspiraciones y metas por alcanzar al interior de cada una de las instancias de la
organización. Para definir la visión se recomienda responder las siguientes
interrogantes:
 ¿Qué tipo de institución queremos ser en el futuro?
 ¿Cómo se contribuye al Bienestar Nacional?
  ¿Cuál es la situación futura deseada para nuestros usuarios o
beneficiarios?
 ¿Cuándo queremos que ocurra?
 Cómo se puede lograr ese futuro

Ejemplos:

 INEI: Ser el líder de la sociedad de información en el país.

 MINISTERIO DE AGRICULTURA: Productores agrarios organizados,
competitivos, rentables y sostenibles económica, social y ambientalmente; en
un entorno democrático y de igualdad de oportunidades.
 CONAM: Entidad que contribuye efectivamente a convertir el crecimiento
económico en desarrollo sostenible y logra que la sociedad evite el deterioro
del ambiente y aproveche racionalmente los recursos naturales en sus diversas
actividades.
b) MISIÓN
La Misión refleja el sentido de nuestra accionar, el mandato que sustenta
nuestra acción como institución pública, por lo tanto de una vez lo establecido
no debe ser objeto de cambio sino estar en una evaluación constante. Por otro
lado la misión debe reflejar lo que como hacemos ahora como instancia de la
gestión publica, nuestra , principales capacidades y aspiraciones
La declaración de la misión debe responder a las siguientes interrogantes:
 ¿Quiénes somos?
 ¿Qué buscamos?
 ¿Por qué lo hacemos?
 ¿Para quiénes trabajando?

Ejemplos:

 INEI: Contribuimos a la toma de decisiones con información estadística de

calidad y el uso de tecnologías de información para el desarrollo de la sociedad.
 SUNARP: La misión del Sistema Nacional de Registro Públicos es otorgar
seguridad jurídica y brindar certidumbre respecto a la titularidad de los
diferentes derechos que en él se registran, teniendo como soporte de
 desarrollo : la modernización, simplificación, integración y especialización de la
función registral en todo el país, en beneficio de la sociedad.
 SEDAPAL: Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la población,
administrando eficientemente el recurso agua y la recolección y disposición
final de aguas servidas, controlando la preservación del medio ambiente.
 MINISTERIO DE SALUD: Promover y garantizar la salud integral de la población
del Perú.
c) ROL ESTRATÉGICO DE LA INSTITUCIÓN
Se define sobre la base del análisis general que permite identificar las acciones
prioritarias que debe desarrollar la institución para el resultado de los objetivos
estratégicos.
d) DIAGNÓSTICO GENERAL
Una vez identificada la magnitud de las responsabilidades de la institución para dar
cumplimiento al Plan Estatal de Desarrollo, es importante desarrollar un diagnóstico
situacional que le permita a la dependencia identificar sus desafíos y potencialidades; y
definir metas reales de cumplimiento.
El Diagnostico General incluye lo siguiente:
Análisis del comportamiento del ámbito de acción de la institución.
El diagnostico debe comprender una mirada a la situación actual y a la
evolución que ha tenido en los últimos cinco años, sobre la base de una
matriz de diagnóstico que refleje:
 Situación encontrada
 Acciones emprendidas
 Resultados esperados
 Resultados obtenidos

Matriz de Diagnostico

Para la elaboración de la Matriz de Diagnostico debe considerarse el

análisis del entorno general y específico.

El Entorno General Es el análisis de los factores económicos, geográfico,

demográficos, político, legal, social, cultural, tecnológico
 El Entorno Específico Es el análisis de los factores que se considera:

 Quienes son sus usuarios / beneficiarios.

 Cuáles son los principales colaboradores.
 Otras entidades públicas o privadas que representen servicios
similares.
Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro
de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u
organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con
los objetivos y políticas formulados.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.
e) PRIORIDADES
Corresponde a las acciones primordiales que deberán identificar y cumplir para la
consecución de los objetivos.
f) DIAGNOSTICO DE LOS PROGRAMAS PRINCIPALES
 Es la identificación de los productos y servicios que se brinda a la población a la
cual se dirige, la caracterización de la situación actual de los programas
principales, identificando los problemas y las causas que lo originan a fin de
obtener los elementos necesarios para planificar y orientar la acción del programa.
g) OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL POR PROGRAMA
Los objetivos Estratégicos Generales son propósitos de mediano y largo plazo que
contribuirán al logro de la visión de la institución. Por lo tanto, estos objetivos
deben manifestar que deseamos cambiar de la realidad interna y externa, y debe
ser indicado en términos cualitativos, susceptibles de medición a través de
indicadores de resultado imparcialmente verificable.
h) OBJETIVO ESTRATÉGICO PARCIAL POR SUBPROGRAMA
Constituyen los propósitos u objetivos de los subprogramas y expresa la situación
que se desea alcanzar o modificar en el periodo. Deben ser expresados en
términos cualitativos y ser susceptibles de medición a través de indicadores de
resultados objetivamente verificables.
i) ACTIVIDADES /PROYECTOS PRIORITARIOS
Son categorías básicas sobre las que se centran la implementación estratégica del
plan, constituyendo las unidades fundamentales de asignación de recursos a fin de
lograr los objetivos estratégicos parciales.
Actividades: Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las
metas de un programa o subprograma de operación, que consiste en la ejecución
de ciertos procesos o tareas (mediante la utilización de los recursos humanos,
materiales, técnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo
determinado)
Proyectos: es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se
encuentran interrelacionadas y coordinadas, asimismo es un esfuerzo temporal
que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
j) RECURSOS NECESARIOS PARA CADA AÑO DEL PLAN
Constituye todos los recursos humanos, físicos y materiales que deben ser
valorados y expresados monetariamente. Este costeo se hará a nivel de cada
actividad o proyecto para cada uno de los años del plan, teniendo como base los
recursos asignados para un determinado año fiscal.
 Estructura funcional programativa

Objetivos
Estratégicos Indicador de
Generales Programa resultado

Objetivos
Estratégicos Indicador de
Subprograma
Parciales resultado

Actividades Indicador de
y Proyectos Actividades/Proyectos resultado

k) INDICADORES
Los indicadores son la cuantificación de los objetivos. Sirven para apuntar el avance,
estancamiento o retroceso en el logro de los objetivos establecidos. Por ejemplo si el objetivo
es "Incrementar la inversión pública estatal fuera de la ZMG" un indicador para ello podría ser
"% de la inversión pública estatal destinada a municipios fuera de la ZMG.....el número o % de
proyectos no sería adecuado ya que el objetivo es incrementar la inversión, no el número de
proyectos.
l)RESPONSABLES

Para las actividades y proyectos de los programas prioritarios se deberán señalar los
responsables de su ejecución.

m) ANEXOS

Se deben considerar los formatos considerados.

EVALUCACIÓN DE LOS PEI

Los sectores públicos, regionales y los gobiernos locales emiten un informe de

desempeño semestral y anual para los resultados de la planificación estratégico
institucional. Dicho informe debe contener lo siguiente:

 Resumen de los resultados alcanzados en los productos y servicios, con la

finalidad de alcanzar objetivos posteriores en el plan y señalar desviaciones y
propuestas de solución.
 Primordiales normas que incurrieron en el desempeño institucional y cambios
en la estructura organizativa.
 Resultados de los indicadores e medición y desempeño a nivel de los
programas principales y subprograma.
 Actividades y proyecto más mas significativas y los servicios e actividades
brindados, recursos programados y ejecutados en miles de nuevos soles.

Los informes semestral y anual serán entregados dentro de los 45 días del vencido el
semestre y del año, estos documentos serán publicados en la página web de la
institución.

Los informes de los gobiernos regionales serán enviados al DGPM y evaluados dentro
de los 45 días y los de gobierno local serán remitidos a los consejos municipales y
examinados también en los 45 dias.