La cibernética organizacional

Introducción
La cibernética como un campo de estudios reconocido posee una historia
tan larga como los diversos enfoques metodológicos (investigación
operativa [O], análisis de sistemas, ingeniería de sistemas) que conforman
el pensamiento de sistemas duros. Fue en 1948 que el libro de Wiener
cibernética fue publicado, que reúne a las ideas contemporáneas acerca de
los procesos de control y el establecimiento de la famosa definición de la
cibernética como la "ciencia del control y la comunicación en el animal y
la máquina." Casi tan pronto como esta definición fue acuñado, sin
embargo, parecía estar demasiado limitante. Wiener (1950) él mismo fue
pronto aplicando las ideas de la cibernética a las preocupaciones humanas.
Ashby, en su célebre Introducción a la Cibernética (1956), señaló que la
cibernética deben revelar numerosos paralelismos interesantes y
sugerentes entre la máquina, el cerebro y la sociedad. El interés en la nueva
ciencia pronto se extendió más allá de los ingenieros y los fisiólogos a
psicólogos, sociólogos, antropólogos y politólogos. En 1959 publicó la
cerveza cibernética y Gestión, y la lista de los interesados comenzó a
incluir gestores y científicos de gestión.
En este capítulo trazo brevemente el desarrollo histórico del
pensamiento cibernético que es relevante para la gestión. Pongo en su sitio
los elementos conceptuales del enfoque de los cibernéticos nociones de
cuadro negro, la retroalimentación y la variedad. "Cibernética de
organización" es entonces distingue de la cibernética "gestión". la
cibernética de gestión utiliza muchos de los mismos términos, pero los
interpreta de acuerdo con la filosofía de los sistemas de pensamiento duro.
la cibernética de organización, por el contrario, ofrece una ruptura
significativa con los supuestos del enfoque duro. modelo de sistema viable
de Beer (VSM) representa la floración completa de la cibernética de
organización y se trata en cierta profundidad. Aunque sólo un modelo, es
posible derivar de los supuestos que subyacen a la VSM, y de la propia
VSM, una serie de guías metodológicas para interrogar a situaciones
problemáticas y mejorar la eficiencia y la eficacia de las organizaciones;
estas orientaciones se expresan en este capítulo. El más comúnmente citado

91
fortalezas y debilidades de la VSM se establecen a continuación, hacia
fuera, y un análisis y evaluación de la cibernética de organización en
92 Capítulo 5

profundidad se lleva a cabo utilizando las directrices bien ensayadas de

(por ahora) este libro.

Historia
El término cibernética se origina de la palabra griega kiberneta, que
significa "el arte de steersmanship." Esta palabra se refiere principalmente
a la puesta a prueba de un recipiente, una ocupación particularmente
peligrosa en el momento. Platón, sin embargo, utiliza la palabra para
referirse a dirigir el "barco del estado." Ambos usos implican la
identificación de la cibernética con control, ya sea en la técnica o las esferas
política. Desde el kiberneta griegos llegaron al gubernator América, y por
tanto también el gobernador Inglés. Esta última palabra, por supuesto,
también tiene significados técnicos y políticos, tanto en relación con el
control. Un gobernador, como parte de una máquina de vapor, es un
mecanismo de válvula de auto-ajuste que mantiene el funcionamiento del
motor a velocidad constante en diversas condiciones de carga. Un
gobernador de un estado, por ejemplo, es un timonel público o tomador de
decisiones políticas.
A principios del siglo XX, los fisiólogos como Claude Bernard eran
plenamente conscientes de los procesos de control análogas (que se
denominan "homeostasis") que tienen lugar en los organismos. No fue
hasta la década de 1940, sin embargo, que el hecho de que existía la
preocupación común con el control, originario de una serie de disciplinas,
comenzó a ser reconocido. Los físicos, ingenieros eléctricos, matemáticos
y fisiólogos fueron lanzados juntos durante la II Guerra Mundial para
trabajar en problemas militares. Un fermento interdisciplinario fue creado,
y un grupo de científicos dio cuenta de la unidad esencial de un conjunto
de problemas relacionados con la comunicación y el control, ya sea en
máquinas o tejido vivo. En el centro de este grupo fue de Norbert Wiener.
Wiener aplicó por primera vez la cibernética nombre a un campo
específico de estudio en 1947. La cibernética iba a ser una ciencia
interdisciplinaria. Tenía aplicación a muchas disciplinas diferentes,
Wiener argumentó, porque se ocupa de las leyes generales que rigen los
procesos de control, cualquiera que sea la naturaleza del sistema bajo el
gobierno. Los dos conceptos clave dilucidado por Wiener en este momento
eran de control y comunicación. En la comprensión de control, ya sea en
el ámbito mecánico, biológico, o político, la idea de la retroalimentación
negativa ha demostrado ser crucial. Esto permite una explicación científica
que se facilitará para la conducta dirigida a la consecución de un objetivo.
Todo este tipo de comportamiento depende del uso de la retroalimentación
negativa. En este proceso, la información se transmite sobre cualquier
divergencia de comportamiento de un objetivo preestablecido y las
La cibernética organizacional 93

medidas correctivas adoptadas, sobre la base de esta información, para que

el comportamiento de vuelta hacia la meta. La comunicación es igualmente
significativo, ya que si deseamos controlar las acciones de una máquina o
de otro ser humano, entonces debemos comunicar con esa máquina o
individuo. Así, la teoría de control puede ser visto como parte de la teoría
de los mensajes. Control implica la comunicación de información. En el
desarrollo de este aspecto de su trabajo, los cibernéticos fueron capaces de
dibujar en 1949 el volumen de la teoría matemática de la comunicación,
por los ingenieros de comunicaciones Shannon y Weaver. Así, la teoría de
control puede ser visto como parte de la teoría de los mensajes. Control
implica la comunicación de información. En el desarrollo de este aspecto
de su trabajo, los cibernéticos fueron capaces de dibujar en 1949 el
volumen de la teoría matemática de la comunicación, por los ingenieros de
comunicaciones Shannon y Weaver. Así, la teoría de control puede ser
visto como parte de la teoría de los mensajes. Control implica la
comunicación de información. En el desarrollo de este aspecto de su
trabajo, los cibernéticos fueron capaces de dibujar en 1949 el volumen de
la teoría matemática de la comunicación, por los ingenieros de
comunicaciones Shannon y Weaver.
El continuo crecimiento del interés en la cibernética en la década de
1950 debe mucho a la obra de W. Ross Ashby. Ashby publicó su libro más
famoso, Introducción a la cibernética, en 1956. Además de ser un texto
divulgativo y demostrando una vez más cómo la cibernética podrían tener
un impacto en muchas áreas diferentes de pensamiento, este libro introduce
la noción importante de la variedad-el número de elementos distintos en
un sistema o el número de posibles estados de un sistema puede exhibir.
En el libro, Ashby también formuló su "ley de la variedad requerida", que
es considerado por algunos como algo tan importante como la gestión de
Newton o las leyes de Einstein a la física son. La ley de la variedad
requerida que sólo puede destruir variedad variedad (o, dicho de otro
modo, la variedad de un controlador necesita ser al menos tan grande como
la variedad del sistema controlado).
Pasando a la década de 1960 y principios de 1970, dos nombres
destacan en la cibernética de gestión: los de Stafford Beer y Jay W.
Forrester. Cerveza (1959a) fue el primero en aplicar la cibernética a la
gestión de cualquier manera integral (en sus cibernética y la gestión del
Libro), que define la gestión como la ciencia y la profesión de control.
También ofreció una nueva definición de la cibernética como la "ciencia
de la organización efectiva" (Beer, 1979). A lo largo de la década de 1960
y principios de 1970, la cerveza fue un escritor prolífico y un practicante
influyente en la cibernética. Fue durante este período que su modelo de
cualquier sistema viable, VSM, se desarrolló. Esto podría ser utilizado para
94 Capítulo 5

diagnosticar los fallos en cualquier sistema de organización existente o

diseñar nuevos sistemas de sonido a lo largo de las líneas cibernéticos.
Forrester (1961, 1969) la dinámica del sistema inventado, que ofreció
la promesa de que el comportamiento de los sistemas enteros podría
representarse y entenderse a través del modelado de la dinámica de
retroalimentación procesos que tienen lugar dentro de ellos. El trabajo de
Forrester encontró una gran gama de aplicaciones, desde el estudio de
industrial a urbano a la dinámica mundial. . En DH Meadows et al, Los
límites del crecimiento (1972), el comportamiento del sistema mundial se
estudió como en función de las interacciones entre los subsistemas
demográficos, industriales y agrícolas; y se llegó a conclusiones
pesimistas. El uso de modelos de dinámica de sistemas, los tomadores de
decisiones pueden experimentar con posibles cambios en las variables para
ver el efecto que esto tiene sobre el comportamiento global del sistema.
técnicas de modelado de Forrester han tendido a ser utilizado en
conjunto con metodologías de sistemas esencialmente duras, y no deberán
discutir más a fondo. El trabajo de la cerveza en la cibernética de
organización ha continuado, sin embargo, para desarrollar a lo largo de
caminos interesantes durante los años 1980 y llegar a ser más influyente.
Su VSM será el foco de la mayoría de este capítulo.
No es posible dejar un recuento histórico del desarrollo de la
cibernética sin mencionar el trabajo relativamente reciente y significativa
de Maturana y Varela (véase, por ejemplo, 1980) en los sistemas
autopoiéticos. Los sistemas autopoiéticos son organizativamente cerrado o
"información apretado." Ellos están dedicados a mantener a sí mismos y
responden a, y buscan continuamente para reproducir, la lógica de su
propia organización. Existe cierta controversia sobre si el concepto de
autopoiesis, desarrollado originalmente en la biología, es relevante para los
sistemas sociales (ver Mingers, 1989). Incluso si la idea no se transfiere en
un sentido estricto, todavía puede ser visto como un correctivo útil a la
imagen de las organizaciones como sistemas abiertos responder a su medio
ambiente, como pintado en la tradición organizaciones-como-los sistemas
de trabajo.
Ahora podemos pasar a poner en su lugar los bloques de construcción
de un modelo cibernético de la organización.

Cibernéticos Building Blocks

El punto de partida para una cuenta de cibernética de la organización

es el modelo de entrada-salida de transformación, la tradición popular en
todo el sistema. Es una extensión de la idea de la máquina como un sistema
intencional llevar a cabo algún tipo de transformación. El esquema de
La cibernética organizacional 95

entrada-salida-transformación se utiliza para describir las actividades

básicas de funcionamiento de una empresa. El modelo cibernético
demuestra ventajas sobre otros modelos de la forma en que trata el
elemento de mando y control en las organizaciones. Suministra un marco
teórico básico que permite que este elemento que se puede llamar gestión
a ser estudiado como un fenómeno en sí mismo. La tarea de gestión se
determina por la naturaleza del sistema que está siendo controlada y por la
naturaleza del entorno en el que opera el sistema. Tanto sistema y el medio
ambiente es probable que determinen las características de extrema
complejidad, la auto-regulación, y probabilismo que según Beer (1959a)
hacen que un sistema de un sujeto adecuado de preocupación para la
cibernética. La cibernética ofrece una manera de analizar cada una de estas
características y herramientas para permitir a los administradores de hacer
frente. Simplificando considerablemente (ya que en realidad las
herramientas cibernéticos representan una respuesta relacionados entre sí
a las características de los sistemas cibernéticos), la complejidad extrema
puede ser tratado con el uso de la técnica de caja de negro, la
autorregulación puede ser gestionado adecuadamente usando
retroalimentación negativa, y los rendimientos probabilismo al método de
la ingeniería variedad (Schoderbek, Schoderbek, y Kefalas, 1985). Son
estos tres componentes básicos de gestión cibernético que tratan de
explicar en esta sección. y probabilismo que según Beer (1959a) hacer un
sistema de un sujeto adecuado de preocupación para la cibernética. La
cibernética ofrece una manera de analizar cada una de estas características
y herramientas para permitir a los administradores de hacer frente.
Simplificando considerablemente (ya que en realidad las herramientas
cibernéticos representan una respuesta relacionados entre sí a las
características de los sistemas cibernéticos), la complejidad extrema puede
ser tratado con el uso de la técnica de caja de negro, la autorregulación
puede ser gestionado adecuadamente usando retroalimentación negativa, y
los rendimientos probabilismo al método de la ingeniería variedad
(Schoderbek, Schoderbek, y Kefalas, 1985). Son estos tres componentes
básicos de gestión cibernético que tratan de explicar en esta sección. y
probabilismo que según Beer (1959a) hacer un sistema de un sujeto
adecuado de preocupación para la cibernética. La cibernética ofrece una
manera de analizar cada una de estas características y herramientas para
permitir a los administradores de hacer frente. Simplificando
considerablemente (ya que en realidad las herramientas cibernéticos
representan una respuesta relacionados entre sí a las características de los
sistemas cibernéticos), la complejidad extrema puede ser tratado con el uso
de la técnica de caja de negro, la autorregulación puede ser gestionado
adecuadamente usando retroalimentación negativa, y los rendimientos
probabilismo al método de la ingeniería variedad (Schoderbek,
Schoderbek, y Kefalas, 1985). Son estos tres componentes básicos de
96 Capítulo 5

gestión cibernético que tratan de explicar en esta sección. La cibernética

ofrece una manera de analizar cada una de estas características y
herramientas para permitir a los administradores de hacer frente.
Simplificando considerablemente (ya que en realidad las herramientas
cibernéticos representan una respuesta relacionados entre sí a las
características de los sistemas cibernéticos), la complejidad extrema puede
ser tratado con el uso de la técnica de caja de negro, la autorregulación
puede ser gestionado adecuadamente usando retroalimentación negativa, y
los rendimientos probabilismo al método de la ingeniería variedad
(Schoderbek, Schoderbek, y Kefalas, 1985). Son estos tres componentes
básicos de gestión cibernético que tratan de explicar en esta sección. La
cibernética ofrece una manera de analizar cada una de estas características
y herramientas para permitir a los administradores de hacer frente.
Simplificando considerablemente (ya que en realidad las herramientas
cibernéticos representan una respuesta relacionados entre sí a las
características de los sistemas cibernéticos), la complejidad extrema puede
ser tratado con el uso de la técnica de caja de negro, la autorregulación
puede ser gestionado adecuadamente usando retroalimentación negativa, y
los rendimientos probabilismo al método de la ingeniería variedad
(Schoderbek, Schoderbek, y Kefalas, 1985). Son estos tres componentes
básicos de gestión cibernético que tratan de explicar en esta sección.
autorregulación puede ser gestionado adecuadamente usando
retroalimentación negativa, y los rendimientos probabilismo con el método
de ingeniería variedad (Schoderbek, Schoderbek, y Kefalas, 1985). Son
estos tres componentes básicos de gestión cibernético que tratan de
explicar en esta sección. autorregulación puede ser gestionado
adecuadamente usando retroalimentación negativa, y los rendimientos
probabilismo con el método de ingeniería variedad (Schoderbek,
Schoderbek, y Kefalas, 1985). Son estos tres componentes básicos de
gestión cibernético que tratan de explicar en esta sección.
La técnica de la caja Negro

Consideremos en primer lugar la idea de la complejidad y lo que se

quiere decir con esto. Según Schoderbek et al. (1985), la complejidad de
un sistema es el resultado combinado de la interacción de cuatro
determinantes principales:
El número de elementos que comprende el sistema
Las interacciones entre estos elementos
Los atributos de los elementos especificados del sistema
El grado de organización en el sistema (es decir, son reglas
predeterminadas que guían las interacciones o que especifican los
atributos)
La cibernética organizacional 97

Es muy importante tener en cuenta los dos últimos de estos factores en la

consideración de la complejidad. En vista de ello, un motor de coche puede
parecer algo complicada en términos de número de elementos e
interacciones, pero en realidad es relativamente simple debido a los
atributos limitadas de los elementos especificados y el alto grado de
organización en el sistema. Una interacción de dos personas puede parecer
simple, pero en realidad puede ser muy complejo, una vez que añadimos
en los diversos atributos de los seres humanos y la falta de organización
especificado en muchos de estos sistemas.
Teniendo en cuenta estos cuatro determinantes de la complejidad, es
obvio cómo la complejidad pronto puede proliferar de forma alarmante en
las organizaciones. sistemas extremadamente complejo, que son tan
complicadas que no pueden ser descritos de cualquier manera precisa o
detallada, serán comunes. Estos sistemas, se deduce, no pueden examinarse
fácilmente con el fin de descubrir qué procesos son responsables del
comportamiento del sistema. En la cibernética, los sistemas de este tipo se
llaman "cajas negras". Por el contrario, una caja dentro de la cual todos los
estados posibles son observables y pueden entenderse es "transparente".
Las organizaciones y sus entornos son cerca de ser cajas negras. Con el fin
de hacer frente a las cajas negras, los administradores y sus asesores tienen
que ganar un poco de conocimiento del comportamiento del sistema,
incluso si nunca pueden entender completamente la causa de ese
comportamiento. ¿Cómo se puede lograr esto?
Según Ashby (1956), la forma no proceder al acercarse a un sistema
de un excesivamente complejo negro de caja está por el análisis. análisis
reduccionista de cada una de las partes separadas del sistema nunca
permitirá interacciones enteros para ser comprendido. Si tomamos un
complejo sistema aparte para el análisis, encontramos que no podemos
volver a montar de una manera que produce el mismo patrón de
comportamiento. En lugar de análisis, por lo tanto, se debe emplear la
técnica de caja de negro de manipulación de entrada y la clasificación de
salida. Por este procedimiento, un experimentador puede descubrir algunas
regularidades que hacen que el sistema sea más predecible. La técnica de
recuadro negro se muestra esquemáticamente en la Figura 5.1.
Los gerentes de las empresas complejas no pueden esperar
comprender todas las combinaciones posibles de las interacciones dentro
de los sistemas bajo su con-
98 Capítulo 5

Figura 5.1. La técnica de la caja Negro (después de Schoderbek et al., 1985)

trol. No deben, por lo tanto, tratar de proceder por análisis, pero deben
aplicar la técnica de la caja negro de manipular entradas y salidas de
observación. Frente a un cuadro negro, un gerente no tiene que entrar en él
para aprender algo al respecto. En lugar de ello, el sistema es investigado
por el cobro de un protocolo largo, dibujado a cabo en el tiempo, que
muestra la secuencia de entrada y de salida estados. El director, entonces
puede manipular la entrada para tratar de encontrar regularidades en la
salida. En un principio, si no se sabe nada acerca de la caja, las variaciones
aleatorias de entrada será tan bueno como cualquier otro. Como
regularidades se establezcan, un programa dirigido más de la investigación
puede llevarse a cabo.
Hay problemas con la técnica de caja de negro, como cuando un
experimento particular cambia un sistema en un grado tal que no puede ser
devuelto a su estado original para experimentos adicionales (Ashby, 1956).
Y es muy importante no saltar a conclusiones acerca del comportamiento
de un sistema sin observar si por un período de tiempo suficiente (Beer,
1979). Sin embargo, es una herramienta importante que los gerentes tienen
que usar en todo momento-, porque sólo trabajando con cajas negras
pueden evitar ser abrumado por confundir detalle. Cuanto más consciente
La cibernética organizacional 99

de que se conviertan a esto, el más informado será la forma en que se

descomponen sus organizaciones en las cajas negras para fines de control.
Una vez que se alcanza este nivel de sofisticación, la técnica puede ser
visto a tener profundas implicaciones para el modelado de la organización
y para el diseño de sistemas de información adecuados.

Retroalimentación negativa

Sumamente sistemas probabilísticos complejos tienen que ser

controlados a través de la autorregulación. La comprensión de la
autorregulación que la cibernética pueden proporcionar es importante para
los administradores por dos razones. En primer lugar, es la existencia de
mecanismos provocando la autorregulación que le da un grado de
estabilidad al entorno de las organizaciones. Es útil para los
administradores sepan cómo esta estabilidad se produce y cómo se vería
amenazada, sobre todo por las propias acciones de una organización. En
segundo lugar, si los gerentes a comprender la naturaleza de la
autorregulación, que puede ser capaz de inducir en las organizaciones que
gestionan. Esto es deseable porque los gerentes carecen de la la variedad
requerida" para intervenir en todas las decisiones que tienen que hacerse.
También es necesario porque los gerentes no pueden determinar con
precisión qué tipo de perturbación ambiental de sus organizaciones tendrán
que hacer frente. Por lo tanto, deberían procurar que sus organizaciones
'ultra estable' (cerveza 1981a) -capaz de seguir tratando de alcanzar el
objetivo para el que fueron diseñados cualesquiera que sean las
condiciones ambientales imperantes. de nuevo, esto requiere la
autorregulación.
El trabajo de Wiener (1948) ha establecido que la forma de asegurar
la autorregulación es a través del mecanismo de retroalimentación
negativa. El sistema de control de realimentación se caracteriza por su
estructura de bucle cerrado. Funciona mediante la retroalimentación
continua de información sobre la salida del sistema. Esta salida se compara
entonces con un objetivo predeterminado, y si el sistema no está logrando
su objetivo, entonces el margen de error (la retroalimentación negativa) se
convierte en la base para ajustes en el sistema diseñado para acercarla a la
consecución del objetivo. Un sistema de realimentación en bucle cerrado
sencillo se representa en la Figura 5.2. Parece que, para que este sistema
funcione correctamente, se requieren cuatro elementos:
Un objetivo deseado, que se transmite al comparador de fuera del
sistema
Un sensor (un medio de detección del estado actual del sistema)
Un comparador, que compara el estado actual y el deseado
100 Capítulo 5

resultado
• Un activador (un elemento de toma de decisiones que responde a las
discrepancias descubiertas por el comparador de tal manera como
para que el sistema de nuevo hacia su objetivo)

Sistema

Entrada Corriente
Salida
La cibernética organizacional 101

META
DESEADA

Figura 5.2. Un sistema de retroalimentación de bucle cerrado

Este tipo de sistema de control es extremadamente eficaz, ya que

cualquier movimiento lejos de la portería establece automáticamente en
cambios de movimiento dirigidas a poner el sistema de nuevo en curso
(Schoderbek et al., 1985). Es la base sobre la que los sistemas de
calefacción y aire acondicionado central operan para mantener una
temperatura ambiente constante. Homeostasis en el cuerpo se consigue por
retroalimentación negativa; el cuerpo es capaz de mantener la estabilidad
a pesar de extensas los cambios en las circunstancias exteriores. Un
ejemplo es el proceso por el cual homeostático animales de sangre caliente
mantienen su calor del cuerpo en torno a 370C. Enfriamiento del cuerpo
estimula ciertos centros en el cerebro, que "se convierten en" mecanismos
de generación de calor. Recogiendo un bolígrafo de un escritorio,
constantemente el registro de la discrepancia entre la posición de la mano
y la pluma, implica la retroalimentación negativa. Así también,
Una serie de puntos adicionales se debe hacer antes de dejar el
concepto de retroalimentación negativa. En primer lugar, en el diseño de
sistemas de control de retroalimentación, es importante que los gerentes
aseguran que no hay comparación rápida y continua de los resultados reales
con el objetivo deseado, y la asunción de manera similar rápida y continua
de medidas correctivas en caso necesario. Si hay retrasos o se queda atrás
en el sistema, entonces los intentos de ajustes sólo se pueden añadir a la
inestabilidad. Todos estamos familiarizados con la situación en la que
intenta frenar una economía sobrecalentada, aparentemente todavía de sólo
enviar la economía en una depresión porque, de hecho, la economía s
ralentización de su propio acuerdo aún no ha sido registrada.
En segundo lugar, hay que señalar que hemos discutido sólo los
sistemas de retroalimentación simples, de primer orden (ver Schoderbek et
al., 1985). Los sistemas más sofisticados (de segundo orden) son capaces
de considerar y elegir entre una variedad de diferentes respuestas a los
cambios en un intento de que el sistema vuelva hacia su objetivo. Todavía
sistemas más sofisticados (tercer orden) son capaces de cambiar el estado
objetivo en sí mismo en respuesta a los procesos de retroalimentación. En
este caso el objetivo se determina dentro del sistema, y no se origina
externamente como en la Figura 5.2.
En tercer lugar, así como la retroalimentación negativa, que es
contrarrestar la desviación y por lo tanto utiliza como base para todos los
sistemas de control, también hay "retroalimentación positiva". Esto es de
amplificación de desviación. El proceso de retroalimentación positiva es
uno donde la salida se realimenta a la entrada, pero en lugar de la reducción
de las diferencias en el objetivo que se produce un movimiento adicional
102 Capítulo 5

en la dirección en la que la salida ya se está moviendo. mecanismos de

retroalimentación positiva están promoviendo el crecimiento. Pueden
también, a veces, ser de utilidad para los administradores.
Por último, hay que destacar que el control de retroalimentación por
sí sola puede no ser suficiente para conseguir una regulación adecuada de
las organizaciones (ver Strank, 1982). Por lo general es necesario emplear
el control estratégico, basado en la información "feedforward" que intenta
predecir las perturbaciones antes de que realmente afectan a la
organización. También puede ser útil para tratar el control externo, en un
intento de intervenir directamente en el entorno para que sea más afín a la
organización.

Ingeniería variedad

Los gerentes son incapaces de hacer predicciones precisas, ya sea

sobre las organizaciones que gestionan o los ambientes en los que se sitúan
las organizaciones. Se enfrentan continuamente por acontecimientos
inesperados que ellos y sus organizaciones deben tener la capacidad de
responder a esas organizaciones, si van a tener éxito. Tienen que aprender
a vivir con los sistemas probabilísticos.
Afortunadamente, los cibernéticos se han interesado en los sistemas
probabilísticos y, gracias a Ashby (1956), puede proporcionar una cierta
comprensión de las dificultades que enfrentan los gerentes y formas de
tratar con ellos. Ashby se lleva el crédito por su invención del concepto
clave de la variedad. La variedad de un sistema se define aquí como el
número de posibles estados es capaz de exhibir. Es, por lo tanto, una
medida de complejidad. Obviamente, la variedad es un concepto subjetivo
dependiendo del observador. variedad de un equipo de fútbol será mucho
mayor si se está evaluando como el gerente de un equipo contrario, en
comparación a si se está evaluando para un empate en la quiniela. Al igual
que obviamente, sin embargo, las organizaciones y sus entornos son
sistemas que poseen gran variedad desde el punto de vista de los directivos.
El problema para los administradores, como "ley de la variedad
requerida" Ashby / s lo tiene, es que sólo puede destruir variedad variedad.
Con el fin de controlar un sistema, tenemos que tener tanta variedad
disponible para nosotros como el propio sistema exposiciones. Por lo tanto,
si una máquina tiene 20 maneras de romper, tenemos que ser capaces de
responder en 20 formas diferentes de estar en control de la máquina. Si los
gerentes van a controlar sus organizaciones y que puedan responder a las
fluctuaciones ambientales, que deben inspirar tanta variedad como estos
mismos sistemas de exposiciones. A veces exhibiendo variedad requerida
es bastante fácil. Si estoy ocupado en un juego de tres en raya (tic-tac-dedo
del pie), y estoy bastante experimentado, siempre puede exhibir una
La cibernética organizacional 103

variedad suficiente para evitar que mi oponente de ganar. Pero lo que si

nos enfrentamos (como gerentes) con los sistemas que exhiben variedad
aparentemente masiva? ¿Cómo podemos hacer frente a esto?
La respuesta es que debemos o bien reducir la variedad del sistema
que nos enfrentamos (reducción de la variedad) o aumentar nuestra propia
variedad (amplificación variedad). Este proceso de variedades de
equilibrio se conoce como "ingeniería variedad" (Beer, 1979). Como la
ecuación variedad inicialmente parece poner gerentes en una gran
desventaja, se requieren todas las habilidades de la ingeniería variedad si
han de equilibrar las variedades y (siguiendo la ley de la variedad
requerida) lograr el control. Y esto debe hacerse de manera apropiada a la
organización que está siendo considerado y sus objetivos. Por ejemplo, si
yo soy gerente de un equipo de fútbol relativamente bajo variedad que se
enfrenta a un equipo de fútbol de alta variedad, como Liverpool, y yo
quiero ganar, tengo que participar en la ingeniería variedad. Debo ampliar
la variedad de mi equipo, tal vez mediante la mejora de sus tácticas, o
introduciendo el mercado de pases. O debo reducir la variedad de
Liverpool mediante la asignación de un jugador a tomar su mejor jugador
fuera del juego, o mediante la obtención de información sobre su patrón de
juego (haciendo así más predecible).
Los directivos tienen que aprender a utilizar reductores de variedades,
el filtrado de la gran complejidad de la variedad operacional y ambiental y
capturar sólo la de relevancia para ellos mismos y la organización. Y tienen
que aprender a utilizar amplificadores de variedades, amplificando sus
propias variedades VISA-vis las operaciones y variedad VISA-vis su
entorno de la organización. Figura 5.3 (después de Espejo, 1977)
representa esta ingeniería variedad de gestión.
104 Capítulo 5

sistemas

Figura 5.3. Variedad de gestión Ingeniería (después de Espejo, 1977)

Al concluir esta discusión sobre la ingeniería variedad, mencionaré

algunas técnicas, que se explica por la cerveza (1981a, pp. 230-231), que
los administradores pueden utilizar para reducir la variedad externa de
ambos tipos (operacionales y ambientales) y amplificar su propia variedad.
La cibernética organizacional 105

En la reducción de la variedad externa confrontarlos, los

administradores pueden utilizar los siguientes métodos:
• Estructural (por ejemplo, divisionalización, funcionalización,
delegación masiva
• La planificación (por ejemplo, el establecimiento de prioridades)
Operacional (por ejemplo, administración por excepción)
En la amplificación de su propia variedad, los administradores pueden
emplear los métodos siguientes:
Estructurales (por ejemplo, trabajo en equipo integrado)
Aumento (por ejemplo, contratación de expertos, emplean
consultores)
Informativo (por ejemplo, sistemas de información de gestión)
En la puesta en marcha de los tres componentes básicos de la
cibernética, la técnica de negro caja, retroalimentación, y la variedad de
ingeniería se ha hecho hincapié en la parte de control de la definición de la
cibernética, la ciencia de control y comunicación. La importancia del
segundo de estos conceptos no debe, sin embargo, ser pasado por alto. El
reconocimiento de que es el flujo de información y enlaces de
comunicación que, más que cualquier otra cosa, las organizaciones se unen
juntos representan un progreso significativo durante la mayor parte de los
modelos de organizaciones-como-sistemas previamente considerados. El
modelo cibernético puede proporcionar la comprensión detallada necesaria
para el diseño eficaz de los sistemas de información para ayudar a control
de gestión.
Ahora que tenemos los bloques de construcción en su lugar, podemos
avanzar en la siguiente sección para pensar en la forma en que se pueden
combinar en un modelo útil de organización y gestión.

Gestión de la cibernética y la cibernética organizacional

Cuando las ideas cibernéticos introducidas en la sección anterior se
combinan juntos, son capaces de producir dos modelos diferentes de la
organización, que se puede etiquetar la cibernética de gestión y la
cibernética de organización. la cibernética de gestión representa muy poca
ventaja sobre el pensamiento de sistemas duros y está sujeta a las mismas
críticas. la cibernética de organización, sin embargo, se basa en una
orientación filosófica en lugar diferente y es capaz de explotar al máximo
la energía potencial inherente a los bloques de construcción cibernéticos.
Ahora voy a decir un poco más sobre cada una de estas dos tradiciones de
pensamiento cibernético.
106 Capítulo 5

La cibernética de gestión

Los primeros pioneros de la cibernética emplean con frecuencia

analogías en su trabajo para ilustrar las posiciones particulares. No es
sorprendente que, tal vez, una tendencia creció en la literatura secundaria
para tratar las organizaciones como si fueran realmente como máquinas u
organismos. Esto viene a través, incluso en tiempos relativamente recientes
libros sobre la cibernética de gestión (por ejemplo, de visitantes, 1982). Es
este tipo de la cibernética-particularmente que dominado por la máquina
analogía que se hace referencia aquí como la cibernética de gestión.
El punto de partida para el modelo cibernético gestión de la
organización es el esquema de entrada-transformación-salida. Esto se
utiliza para describir las actividades operativas básicas de la empresa. El
objetivo o propósito de la empresa es, en la cibernética de gestión,
determinan invariablemente fuera del sistema (como con una disposición
de realimentación de primer orden). Entonces, si las operaciones son para
tener éxito en el logro de la meta, deben, a causa de las perturbaciones
inevitables, pueden regular de alguna manera. Esta regulación se efectúa
por la dirección. la cibernética de gestión de los intentos de dotar a los
gestores con una serie de herramientas que les permitirán a regular las
operaciones. El principal de ellos son la técnica de cuadro negro y el uso
de retroalimentación para inducir la autorregulación en las organizaciones.
Esta última a menudo se complementa con el control estratégico, basado
en la información de prealimentación, y el control externo. la cibernética
de gestión hace poco uso de la noción más compleja, dependiente del
observador de la variedad.
Entre esta forma de la cibernética y sistemas duro pensar que hay poco
para elegir. científicos de la administración convencionales son capaces de
tomar conocimiento de sus puntos de vista y emplear conceptos tales como
retroalimentación en sus análisis tradicionales. la cibernética de gestión,
por lo tanto, no ofrece ninguna nueva dirección en la ciencia de la
administración. Ya sea basado en una analogía máquina o en una analogía
biológica, que puede ser criticado por exactamente las mismas razones que
los sistemas duros pensamiento de una incapacidad para hacer frente a la
subjetividad y la extrema complejidad de los sistemas de organización, y
por un conservadurismo inherente (ver Jackson, 1986).

La cibernética organizacional

Hay, sin embargo, otra línea de trabajo cibernético en cuestión con la

administración y las organizaciones que rompe un poco con el pensamiento
mecanicista y organicista que caracteriza a la cibernética de gestión, y es
capaz de hacer un uso completo del concepto de variedad. Este tipo de la
cibernética no es, obviamente, sujeto a las críticas mencionadas
La cibernética organizacional 107

anteriormente (Jackson, 1986) y que representan un genuinamente nueva

dirección con respecto a la gestión de la ciencia tradicional. Se etiqueta
aquí la cibernética de la organización. Cerveza (1959b, 1966, 1972) ha
estado presionando a la cibernética de organización (aunque él no utiliza
este término) durante algunos años y ha trabajado mucho en la definición
de su relación con el pensamiento de sistemas duros. A pesar del respeto
que se concede a la cerveza, por ejemplo, la Comunidad o, se ha prestado
poca atención seria a este trabajo. Esta es una evidencia, tal vez, que el
pensamiento de la cerveza se deriva de un paradigma diferente. Es, sin
embargo, justo decir que la cibernética de organización sólo se puede
encontrar en forma plenamente desarrollada en Beer (1979, 1983a, 1984,
1985) trabaja más adelante. Otras fuentes para la cibernética de
organización son los escritos de dos adherentes de pensamiento de Beer,
Clemson (1984) y Espejo (1977, 1979, 1987), y la colección de
documentos sobre la VSM editado por Espejo y Harnden (1989b). La
"escuela St. Gallen" de la cibernética (ver H. Ulrich y Probst, 1984)
también pone en evidencia preocupaciones similares y les fuerza a partir
de una posición teórica compatible. Otras fuentes para la cibernética de
organización son los escritos de dos adherentes de pensamiento de Beer,
Clemson (1984) y Espejo (1977, 1979, 1987), y la colección de
documentos sobre la VSM editado por Espejo y Harnden (1989b). La
"escuela St. Gallen" de la cibernética (ver H. Ulrich y Probst, 1984)
también pone en evidencia preocupaciones similares y les fuerza a partir
de una posición teórica compatible. Otras fuentes para la cibernética de
organización son los escritos de dos adherentes de pensamiento de Beer,
Clemson (1984) y Espejo (1977, 1979, 1987), y la colección de
documentos sobre la VSM editado por Espejo y Harnden (1989b). La
"escuela St. Gallen" de la cibernética (ver H. Ulrich y Probst, 1984)
también pone en evidencia preocupaciones similares y les fuerza a partir
de una posición teórica compatible.
La versión de la cerveza de la cibernética organizacional parece haber
surgido de la cibernética de gestión como resultado de dos avances
intelectuales. En primer lugar, en el corazón de la empresa, la cerveza
(1979) tiene éxito en la construcción de su VSM en relación con la
organización de los primeros principios cibernéticos. Esto permite leyes
cibernéticos para ser entendidos completamente sin hacer referencia a las
manifestaciones mecánicas y biológicas en el que se reconoció por primera
vez. En segundo lugar, se presta más atención en la cibernética de
organización para el papel del observador. Clemson (1984) hace una
distinción entre un primer orden cibernética apropiadas a la complejidad
organizada porque estudia materia, la energía, y la información y un
cibernética de segundo orden capaces de hacer frente a la complejidad
organizada relativista porque estudia, así, el sistema de observación. la
cibernética organizacional es cibernética de segundo orden. Esto se hará
108 Capítulo 5

más claro en la siguiente sección, que describe Camas VSM; este modelo
encapsula todas las características más importantes de la cibernética de la
organización.

VSM de la cerveza
Introducción

El organigrama de la empresa tradicional es, por Beer (1981a, pp. 77-

85), totalmente insatisfactorio como un modelo de una organización real.
Por tanto, su objetivo en la construcción de la VSM es proporcionar un
modelo más útil y utilizable.
El VSM, como su nombre indica, es un modelo de las características
de la organización de cualquier sistema viable. En el cerebro de la Firma,
la cerveza (1972) se construye utilizando como ejemplo de cualquier
sistema viable el funcionamiento del cuerpo humano y el sistema nervioso.
Su lógica es que si queremos entender los principios de viabilidad, que
habíamos un mejor uso de un sistema conocido-a-ser-viables como un
ejemplo. El cuerpo humano, controlado y organizado por el sistema
nervioso, es tal vez el más rico sistema viable y más flexible de todos. El
resultado es un modelo NeuroCybernetic que contiene una jerarquía de
cinco niveles de los sistemas que se pueden diferenciar en el cerebro y el
cuerpo en línea con las principales diferencias funcionales. A partir de esto,
la cerveza se acumula un modelo que consta de cinco subsistemas de
cualquier sistema viable. En el corazón de la Empresa (1979), el mismo
modelo se deriva de los primeros principios cibernéticos, lo que demuestra
que es perfectamente general. Puede, por lo tanto, se aplica a las empresas
y organizaciones de todo tipo. De hecho, en una empresa de una sola
persona, los cinco funciones todavía tendrán que ser realizada por ese
individuo. En el diagnóstico del Sistema de Organizaciones (1985), el
modelo se presenta en forma de un "manual" o "gestionar € s guía," con la
intención de facilitar la aplicación de los principios a determinadas
empresas. Es a partir de estas tres fuentes (cerveza, 1972, 1979, 1985) de
que la cuenta siguiente se extrae principalmente. Como se verá a partir de
esta descripción detallada, cerveza hace un uso completo de todos los
diversos conceptos y herramientas ideadas por la cibernética de entender
las organizaciones y para hacer recomendaciones sobre cómo mejorar su
eficacia. En el VSM,
Comienzo por describir el modelo y después pasan encendido a las
recomendaciones metodológicas para intervenir en las organizaciones que
se pueden derivar de ella.
La cibernética organizacional 109

el VSM

Visión general
Para la cerveza, un sistema es viable si es capaz de responder a los
cambios ambientales, aunque no se hayan podido prever los cambios en el
momento en que el sistema fue diseñado. Para llegar a ser o permanecer
viable, un sistema tiene para lograr variedad requerida (a un nivel
concordante con el rendimiento eficaz) con el complejo entorno con el que
se enfrenta. Debe ser capaz de responder adecuadamente a las diversas
amenazas y oportunidades que presenta su entorno. El nivel exacto en el
que se debe lograr el equilibrio de las variedades está determinada por el
propósito de que el sistema está llevando a cabo. Cerveza establece una
serie de estrategias que pueden ser utilizadas por los gerentes para
equilibrar las ecuaciones variedad de organizaciones de una manera
satisfactoria. Estos implican la ingeniería variedad, y se resumen en la
discusión anterior sobre ese tema. Esencialmente, estas estrategias están
diseñadas para cumplir con dos requisitos. La primera es que la
organización debe tener el mejor modelo posible del entorno relevante para
sus propósitos. La segunda es que la estructura y flujos de información de
la organización deben reflejar la naturaleza de ese entorno para que la
organización es sensible a ella. Con su énfasis en la variedad de ingeniería,
la VSM legítimamente puede ser visto como una sofisticada elaboración
de las implicaciones de la ley Ashby / s de la variedad requerida en
términos de organización.
Con estos comentarios generales acerca de la ingeniería variedad en
mente, ahora es posible elaborar con más detalle en la organización de la
VSM. El modelo se compone de cinco elementos (Sistemas de 1 a 5 en la
Figura 5.4), que puede estar marcado ejecución, coordinación, control, el
desarrollo, y la política. Es esencial que las funciones manejadas por estos
cinco sistemas de llevarse a cabo de manera adecuada en todas las
organizaciones. También se da una gran importancia al diseño de los
canales de información que enlazan las diferentes funciones, y el sistema
y su entorno. Como ya se ha dicho, este es un modelo perfectamente
general aplicable a todos los sistemas. Será, sin embargo, se estudiará aquí
con particular referencia a las organizaciones. Ahora tomo los cinco
sistemas a su vez, antes de considerar la estructura general del modelo (y
su naturaleza recursiva) y, a continuación la información que fluye
alrededor de los diversos enlaces de comunicación. Por favor refiérase a la
figura 5.4 lo largo de esta cuenta.

sistema 1
110 Capítulo 5

El sistema 1 (SI) de una organización consiste en las diversas partes

de ella directamente relacionados con la ejecución, con la realización de la
tarea (s) que la organización se suponía que debía hacer. Subsidiarias A,
B, C, y D en la Figura 5.4 son todas las partes del sistema 1 de ese sistema
viable. Se observará que cada parte tiene sus propias relaciones con el
mundo exterior, interactúa con otras filiales, y tiene su propia gestión
localizada (IA, 1B, IC, ID).
Cada subsidiaria (o parte) de Sl está conectado al sistema de gestión
más amplia por el eje de mando vertical. Las instrucciones para las filiales
llegan de sistemas superiores hacia abajo de este canal de comandos. Cada
gestión localizada, por ejemplo 1B, por lo tanto, tiene un conjunto de
instrucciones recibidas por la línea que interpreta, instruyendo a su
elemento operativo, B, lo que debería hacer (efector). Lo que sucede en B
se supervisa (sensor) y transmite de nuevo a 1B. 1B es entonces capaz de
enviar esta información sobre el rendimiento de B a niveles más altos a lo
largo del canal de comunicación hacia arriba. Es también, por supuesto,
poder comparar el rendimiento real con el rendimiento planificado, ya que
se produce, y para ajustar el comportamiento de B como sea necesario (el
mecanismo de retroalimentación negativa).
Cabe señalar en este punto que cada parte del sistema 1, o una filial de
una empresa, debe ser autónomo en su propio derecho para que pueda
absorber parte de la variedad masiva del medio ambiente que de otro modo

Figura 5.4. camas VSM

FUERA DE SISTEMA
112 Capítulo 5

MUNDO

el filiales

algedónicoseñal
La cibernética organizacional 113

Sensor
efector

inundar los niveles más altos de gestión. Si todos los aspectos del negocio
tuvo que ser pensado conscientemente en el nivel de la alta dirección,
entonces la empresa pronto se detendría. Con el fin de hacer que las partes
del sistema 1 autónoma, todos ellos deben ser viables los sistemas
diseñados de acuerdo con la VSM. De hecho, si tuviéramos una versión
más detallada de la figura 5.4 en la que las representaciones de la caja
114 Capítulo 5

negra de las entidades dependientes se abrieron para su visualización,

debemos encontrar cada filial también se muestra de acuerdo con la
representación de la figura 5.4. Esta es la base de la repetición del modelo,
que veremos más adelante. Si cada filial se hace un sistema viable, será
capaz de tomar sus propias decisiones con respecto al mundo exterior y
otras filiales.
Una subsidiaria debe, pues, ser capaz de hacer lo que le gusta. Las
únicas restricciones a la autonomía de las partes del sistema 1 se derivan
de la exigencia de que siguen pertenecen a toda la organización. Sus
gestiones localizadas deben aceptar y poner en práctica las instrucciones
de los niveles ejecutivos más altos, usar la retroalimentación negativa para
mantener el rendimiento, e informar. Además, cada parte del Sistema 1
debe aceptar un grado de coordinación y control por los sistemas 2 y 3,
que están diseñados para facilitar la interacción y el rendimiento efectivo
de todas las divisiones. La gestión local, 1B decir, sólo tiene hechos locales
para seguir adelante, y las acciones que la administración local toma en
caso de emergencia puede no ser la mejor desde el punto de vista global
de la empresa. Debe, por lo tanto, estar sujetas a limitación. Aquí, Sistemas
2 y 3 son particularmente significativo.

sistema 2
Sistema 2 es una función de coordinación. En circunstancias
normales, las instrucciones compatibles de alta dirección debe asegurarse
de que las diversas partes del sistema 1 de una ley orgánica en armonía.
En caso de emergencia, sin embargo, cada parte del sistema 1 tratará de
actuar en su propio interés, pero solamente sobre la base de información
local. Las interacciones entre las partes establecidas fuera del sistema 1 en
estas circunstancias podrían entonces dar lugar a efectos impredecibles y
peligrosas para toda la empresa y para las propias filiales. Existe una
necesidad, por lo tanto, para una función de coordinación, y este sistema
ofrece 2. Sistema 2 consta de los centros de control de las partes del
sistema 1 vinculados a un centro regulador corporativa.
Supongamos que las filiales A, B, C, y D en la Figura 5.4, todos
juegan un papel en la fabricación de producto principal de la empresa, de
modo que la salida de la A se pasa a B, de B a C, y así sucesivamente.
Ahora, ¿qué ocurre si algo va mal con el programa de producción en B,
por ejemplo? La gestión local, 1B, va a tratar de ajustar el plan B y tomar
medidas correctivas, pero esto no puede ser posible a nivel local. Puede
requerir variando los suministros recibidos de una y entregas a C. 1B debe
informar IA y IC de lo que está pasando, y cada uno tratará de ajustar en
consecuencia, pero es probable que enviar problemas reverberando en
todo el sistema, creando oscilaciones violentas. Es el trabajo del sistema 2
para supervisar estas interacciones y para estabilizar la situación con el fin
de obtener una respuesta equilibrada del sistema 1.
La cibernética organizacional 115

sistema 3
Antes de pasar a System 3 en sí, debo mencionar otro flujo de
información, lo que lleva a Sistema 3, que pasa por el lado de la izquierda
del modelo. Este es el canal de auditoría, o Sistema 3 *. Está ahí para dar
Sistema 3 acceso directo al estado de cosas en los elementos operativos.
A través de este canal, Sistema 3 se puede obtener información inmediata,
en lugar de confiar en la información que se le pasa por las respectivas
direcciones localizadas de las filiales. Sistema 3 podría querer comprobar
directamente en la calidad o en la moral de los empleados, o para ver que
se están siguiendo los procedimientos de mantenimiento. Sólo System 3,
con la información proporcionada a él por el Sistema 4, puede saber lo
esencial que cualquier subsidiaria es a toda la empresa y por lo tanto tomar
las medidas que afectan a su futuro; de ahí su necesidad de acceso directo.
Sistema de 3 * es una función vital en cualquier sistema viable.
Ahora podemos revisar los deberes del Sistema 3 en sí. Sistema 3 es
una función de control. No inicia la política, pero lo interpreta a la luz de
los datos internos de Sistemas 2 y 3 * y los datos externos del sistema 4.
Es responsable de hacer pasar un plan coordinado por la línea de sistema
1. Se debe supervisar la aplicación efectiva de la política y distribuir los
recursos a las partes del sistema 1 para lograrlo. Tiene para supervisar el
rendimiento del sistema 1 y tomar medidas de control de acuerdo con la
información que recibe el canal de información y también de sistema 2 y
sistema 3 *. Además, se debe informar al alza toda la información que
necesita el sistema de la política por encima de ella. información
particularmente vital tiene que ser llevado a través de en el canal
"algedónico" (o excitación) se muestra como una línea sombreada en la
figura 5.4.
Existen tres tipos de sistemas de información convergen en el sistema
3. En primer lugar, el Sistema 3 está en el eje de mando verticales como
parte de la gestión empresarial. Transmite interpretaciones detalladas de
la política a la baja. Transmite información de las divisiones hacia arriba,
coalescencia en información corporativa. Actúa para enviar información
vital al alza de forma extremadamente rápida. En segundo lugar, recibe y
actúa sobre la información del sistema 2. Se podría enviar instrucciones a
la baja sobre la base de esto, o consultar al alza. Por último, responde a la
información recibida del Sistema 3 * asesorar sobre el destino de las
filiales particulares.
Los tres sistemas de nivel más bajo, del 1 al 3, constituyen lo que la
cerveza llama la "gestión autónoma" de la organización. Son capaces de
optimizar el rendimiento productivo de la empresa dentro de un marco
establecido y mantener la estabilidad interna sin hacer referencia a los
niveles de gestión más elevados. gestión autonómica no significa, sin
embargo, poseen una visión global del entorno de la organización y por
tanto es incapaz de revisar la estrategia corporativa y reaccionar a las
116 Capítulo 5

amenazas y / o oportunidades en ese entorno. Esto es donde los sistemas

4 y 5 vienen en.

sistema 4

Sistema 4, o la función de desarrollo de la organización, tiene dos

tareas principales. En primer lugar, actúa como lo Cerveza llama el
"interruptor" más grande de la organización. Se cambia las instrucciones
abajo de la cámara de pensamiento de la organización, del sistema 5, a los
sistemas de nivel inferior. Y cambia hacia arriba, desde los sistemas de 1
a 3, la información requerida por el Sistema de 5 a tomar grandes
decisiones estratégicas. Existe el peligro constante de la sobrecarga del
sistema 5 con información que no es lo suficientemente significativa como
para justificar su atención. Sistema 4 debe evitar que esto filtrando
cuidadosamente la información que pasa hacia arriba. Se operará más en
la información agregada recogida por el Sistema de 3 para ponerlo en una
forma útil a la alta dirección. Con respecto a la información que pasa por
el Sistema 3 para atención urgente, Sistema 4 actuará como un
"algedonode"
La segunda tarea importante del Sistema 4 es capturar a la
organización toda la información relevante acerca de su entorno total. Si
la organización es ser viable y eficaz, tiene alguna forma para que coincida
con la variedad del entorno en el que se encuentra. Para ello debe tener un
modelo del entorno que permite a las predicciones que se harán sobre la
probable situación futura del medio ambiente y permite a la organización
responder a tiempo. Sistema 4 ofrece la organización con este modelo. El
tipo de modelo adecuado sería uno construido de acuerdo con (1969)
sistema de enfoque de Forrester dinámica. Tener amenazas ambientales
pertinentes reconocidas y oportunidades, Sistema 4 filtra la información y
la redistribuye hacia arriba o hacia abajo de acuerdo con sus implicaciones.
Información con implicaciones inmediatas será comunicada al sistema 3
para una acción rápida. Información con implicaciones a largo plazo
requerirá el juicio del sistema 5.
Sistema 4 es el punto en la organización en la información interna y
externa pueden ser reunidos. Como tal, las actividades como la
planificación empresarial, estudios de mercado, investigación operativa,
investigación y desarrollo, y las relaciones públicas deben estar ubicados
allí. Cerveza propone que el Sistema de 4 convierta en la "sala de
operaciones" de la empresa, un verdadero "ambiente de la decisión" en el
que se llevan a cabo todas las reuniones de alto nivel.

sistema 5
Sistema 5 es responsable de la dirección del conjunto de la empresa.
Es la parte del pensamiento de la organización, la formulación de la
política sobre la base de toda la información que se le pasa por el Sistema
La cibernética organizacional 117

de 4 y comunicar la política a la baja para el conjunto 3 para su aplicación

por las filiales. Una de sus tareas más difíciles es equilibrar las demandas
internas y externas a veces conflictivas colocados en la organización. Las
demandas internas están representados por el compromiso de la
administración autonómica a la optimización de las operaciones en curso.
Considerando que las demandas externas están representadas por el
Sistema 4, que con sus enlaces al medio ambiente tiende a ser orientada
hacia el exterior y el futuro. Sistema 5 debe asegurar que la organización
se adapta al entorno externo mientras se mantiene un grado apropiado de
estabilidad interna.
Sistema 5 también debe representar las cualidades esenciales de todo
el sistema a cualquier sistema más amplio de la que forma parte, actuando
en esta capacidad simplemente como la gestión localizada de una parte
particular del sistema 1 del sistema más amplio.
Beer recomienda que System 5 estar dispuesto como un elaborado
conjunto, interactivo de los administradores-a "multinodo." La toma de
decisiones debe ser formalizado y los efectos de las decisiones
monitoreado sin poner en peligro la libertad y flexibilidad de la interacción
permitida en el multinodo.
Las estructuras y procesos de la VSM básicos ahora se han descrito.
Lo que se requiere más una cierta discusión de dos de las características
más importantes del modelo: su enfoque de la estructura corporativa ya las
medidas de rendimiento.

Estructura corporativa
Vale la pena discutir la idea de la repetición de la que depende el
modelo. La recursividad se refiere al hecho de que la estructura de todo el
modelo se repite en cada una de sus partes. Como se ha visto, las filiales
de una organización deben ser tratados como sistemas viables en su propio
derecho y deben, por lo tanto, poseen sus propios sistemas de 1 a 5. La
organización, que en sí es un sistema viable, podría muy bien en un nivel
superior de la recursión simplemente ser un subsistema de aplicación o
sistema 1 parte de otro sistema viable. La generalidad del modelo y su
aplicabilidad a los diferentes niveles del sistema permite elegantes
representaciones esquemáticas de situaciones de gestión para ser
construidos y actúa como un reductor de gran variedad de gestores y
científicos de gestión.

Medidas de Rendimiento
A continuación, vale la pena considerar la naturaleza de la
información que fluye alrededor de las diversas conexiones que unen los
sistemas 1, 2, 3, 4 y 5. Esto a menudo, dada la importancia de la
retroalimentación negativa para el control, ya sea información acerca de
cómo las diferentes divisiones de la organización y la organización en su
118 Capítulo 5

conjunto están haciendo en relación con sus respectivos objetivos. Logro

en la mayoría de las organizaciones se mide en términos de dinero, el
criterio de éxito es el grado en el que los beneficios se maximizan y los
costos reduce al mínimo. Esto no es, sin embargo, considerarse
satisfactoria por la cerveza. No tiene en cuenta lo bien que la organización
está haciendo en términos de preparación para el futuro mediante la
inversión en investigación y desarrollo o en términos de recursos más
abstractos como la moral de los empleados. No es capaz de revelar el
gestor de reducción de costos que, en la búsqueda de beneficios
inmediatos, es dañar futuro a largo plazo de la organización. En su lugar,
Beer (1981a, pp. 162-166) informa la adopción de tres niveles de logro
(actualidad, la capacidad, y la potencialidad) que se pueden combinar para
dar tres índices (productividad, la latencia y rendimiento) expresada en
números ordinarios. Estos pueden ser utilizados como medidas integrales
de actuación en relación con todo tipo de recursos en toda la organización.
Estas medidas son capaces de detectar el gerente costcutting irresponsable.
Estos pueden ser utilizados como medidas integrales de actuación en
relación con todo tipo de recursos en toda la organización. Estas medidas
son capaces de detectar el gerente costcutting irresponsable. Estos pueden
ser utilizados como medidas integrales de actuación en relación con todo
tipo de recursos en toda la organización. Estas medidas son capaces de
detectar el gerente costcutting irresponsable.

utilizando la VSM de Diagnóstico y Diseño

Ahora que la VSM se ha descrito, es el momento de decir lo que en
realidad puede ser utilizado por los administradores y sus asesores como
parte de una metodología para comprender y mejorar el desempeño de las
organizaciones. Obviamente la propia VSM es un modelo y no una
metodología, sino que se basa en dichos principios cibernéticos firmes de
que no es difícil extrapolar de esos principios, y el modelo en sí,
exactamente cómo proceder en el descubrimiento de los defectos de las
organizaciones. En esencia, la metodología debe centrar en la mirada de
las empresas, o empresas potenciales, para descubrir si obedecen las leyes
cibernéticas (en cuyo caso serán viables y eficaces) o burlarse de ellos (en
cuyo caso es probable que no).
Voy a considerar esto en un poco más de detalle. Uno de los usos de
la VSM, obviamente, es asegurar que los nuevos sistemas de organización
están diseñados de acuerdo con los principios cibernéticos dilucidados en
el modelo. El intento más ambicioso para utilizar el modelo en este
Cybersyn manera-proyecto, que implica la regulación de la economía
social chileno bajo el Allende gobierno es descrito por la cerveza (1981a)
en el cerebro de la Firma (segunda edición) y en otros lugares (Beer, 1975
, 1981b; Espejo, 1980). Otros ejemplos se dan a la cerveza (1979) en el
corazón de la empresa. El modelo también puede ser empleado como una
herramienta de diagnóstico; la organización que está siendo analizado
La cibernética organizacional 119

puede ser comparado con la VSM para comprobar que sus estructuras y
procesos son tales como para garantizar la viabilidad y la eficacia.
Consejos sobre cómo proceder con el diagnóstico y ejemplos se pueden
encontrar en varias fuentes (cerveza, 1984, 1985; Clemson, 1984; Espejo,
1979; Espejo y Harnden, 1989b; Teclas y Jackson, 1985). Para completar
esta cuenta de la VSM, me puse un procedimiento resumido para el uso
del modelo y luego esbozar algunas amenazas comunes a la viabilidad que
son siempre vale la pena buscar en el ejercicio de la intervención
utilizando la VSM.

Procedimiento detallado
El procedimiento para usar el modelo para diagnosticar los defectos
de un diseño del sistema propuesto o existente es bastante complicado. Sin
embargo, puede dividirse en dos partes:
identificación del sistema (llegar a una identidad para el sistema y la
elaboración de los niveles apropiados de recursión) Diagnóstico del
sistema (lo que refleja en los principios cibernéticos que debe ser
obedecida en cada nivel de recursividad)
Diversas tareas tienen que ser llevado a cabo en cada parte tal como se
describe a continuación. Este procedimiento se estableció por primera vez
en Jackson y Alabi (1986) y refinado en Flood y Jackson (1991a). En
Flood y Jackson, se proporciona un ejemplo totalmente trabajado con los
pasos descritos. Más detalles sobre cada una de las tareas se puede
encontrar en Camas (1985) diagnosticar el sistema de para las
organizaciones, desde el que el procedimiento se deriva originalmente.
Espejo (1989) ha realizado una labor útil sobre cómo el VSM puede ser
utilizado para ayudar a las partes interesadas con diferentes puntos de vista
llegan a algún tipo de acuerdo sobre la identidad de la organización (por
ejemplo, teniendo en cuenta las implicaciones estructurales de puntos de
vista alternativos). Esto amplía considerablemente nuestra comprensión de
la primera fase de identificación del sistema y debe ser consultado por los
lectores interesados. Ahora voy a establecer el procedimiento paso a paso.