Capitulo 4: Misión y objetivos

PLANEACION Y EFICACIA

Sabemos que la organización existe en ambientes complejos y cambiantes.

La planeación es el primero de los procesos básicos de la administración. Esta constituye el proceso gerencial
que interviene de manera decisiva en esta adaptación constante. Además, la planeación se acompaña de un
mejor desempeño organizacional.

Planeación formal: Se dice que la planeación formal causa el éxito financiero de la empresa, pero no es
precisamente así. La prosperidad puede deberse a muchos factores: investigación y desarrollo, mercadotecnia,
o simple suerte. Esto, algunas veces, induce a los gerentes a sentirse suficientemente libres de las luchas
diarias y urgentes, y de las situaciones de emergencia, para realizar la planeación formal: entonces es el éxito
financiero de la empresa lo que causa la planeación formal.
La planeación que prepara a una organización para adaptarse a su situación concreta le proporciona una
ventaja competitiva.

MISION

Las organizaciones que tienen una misión, poseen personalidad y una meta. Formular la misión de una
organización equivale a enunciar su principal razón de existir. Es identificar la función que cumple en la
sociedad y, además, su carácter y filosofía básicos.

Funciones de la misión: La principal virtud de un pensamiento claro concerniente a la misión de una

empresa consiste en dar a conocer y poder articular los objetivos y valores que contribuyan a lograr y
mantener la integridad o unificación de la organización.
Identificar la misión ayuda a una organización a delimitar su espera de actividades y establecer las formas en
que sus gerentes y empleados deberán llevar a cabo.

Consecuencias de la ausencia de misión: Cuando no se tiene una idea clara de los valore ni del carácter
básico (misión) de una organización, los gerentes tienden a dejarse llevar por el oportunismo: la búsqueda de
tratos y planes tentadores que exigen cualidades que no posee la empresa y que pueden llevar a desperdiciar
recursos y a otras consecuencias perjudiciales para los intereses de la organización.

OBJETIVOS

Los objetivos son los fines que trata de alcanzar la organización por medio de su existencia y operaciones.
Los intentos de fijar objetivos siempre deberán guiarse haciendo referencia a la misión que pretenden cumplir.

La red de objetivos: Las metas de una organización se dividen en una red o jerarquía de objetivos. Este
concepto en una organización significa que estos habrán de establecerse para cada departamento e individuo,
y que estos objetivos secundarios habrán de contribuir a cumplir los objetivos básicos de la organización total.
Los objetivos organizacionales deben formar una red lógica de aportaciones cuya finalidad es alcanzar las
metas fundamentales fijadas por la alta dirección.

Objetivos múltiples: Una red de objetivos integrados deberá ser más fácil de lograr para los departamentos y
las organizaciones más grandes, si cada una persigue tan solo una meta básica.
La existencia de metas múltiples significa que puede existir interrelación entre ellas. En cierta medida,
algunas coexisten en armonía; la obtención de una es compatible con la consecución de otra e incluso, a
veces, facilita su obtención.
Pero no siempre existe armonía entre varios objetivos. Son muy frecuentes los conflictos entre la
responsabilidad económica inmediata y la responsabilidad social diferible o entre el bienestar de los
empleados y su desarrollo. La meta de la responsabilidad social de una compañía o la capacitación de
desempleados puede competir por fondos con los objetivos de mantener alta la producción y bajos los costos.
En general, los objetivos que priman son los de rentabilidad, pero en un estudio reciente hecho por Shetty,
indica que la responsabilidad social empieza a ocupar un lugar más importante en la mente de los gerentes
contemporáneos.

Efectos motivacionales y conductuales: Existe un posible nexo entre objetivos o metas y la motivación y
desempeño relacionados con el trabajo, ya que se supone que tener presente un objetivo ayuda a alcanzarlo,
además si la meta es interesante y no tan fácil, mejora la motivación y desempeño.
Primero: Tener metas, que sean claras y especificas, influyen en la motivación y desempeño.
Segundo: Cuanto mas difícil sea la meta, mejor será el desempeño (solo si es aceptada).
Tercero: La participación en el establecimiento de metas, no guarda un nexo constante con los
aumentos de la motivación o el desempeño.
La participación puede producir algunos efectos que mejoran la motivación y el desempeño. Puede
aumentar la aceptación de las metas y dar origen a metas más altas. Esos efectos pueden ocurrir,
algunas veces, mediante discusiones de retroalimentación, en las cuales se analiza el desempeño y se
reconsideran las metas.
Los gerentes deben manejar este aspecto de la vida organizacional en una forma que incorpore en lo posible
los efectos positivos que pueden tener en la motivación y la conducta.

Un enfoque de la administración ofrece un medio de poner en práctica estas ideas, la administración por
objetivos.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO) *

Es un nombre de marca cuyo uso ha llegado a designar una clase más amplia de técnicas de establecimiento
de metas y de evaluación de las que forma parte.
La administración por objetivos incluye los siguientes pasos:

1. Preparación, por los subordinados, de metas específicas y escritas dentro de un marco de referencia
ofrecido por el superior.
2. Discusión conjunta de un acuerdo respecto a una meta entre el superior y el subordinado.
3. Revisión conjunta del progreso en determinados momentos y evaluación del desempeño basado en
un grupo de objetivos.
4. Ajustes según se necesiten
5. Reanudación del ciclo.

La administración por objetivos es algo más que un conjunto de técnicas; abarca una filosofía de
administración.
Douglas McGregor presentó su famosa “teoría Y”, la cual permite la confianza, la cooperación y el apoyo
como parte esencial de esta técnica. Si una organización es compatible con esta técnica, es preciso aprender a
implantarla, estableciendo objetivos y evaluaciones del desempeño.

Establecimiento de objetivos: Su establecimiento exige un pensamiento exacto y concreto. Los objetivos

que cumplen con la acepción que ese término tiene en la APO y son, por lo menos, específicos, tienen un
plazo fijado para su realización y su terminación es verificable.
Es decir, el establecimiento de objetivos requiere organizar sesiones en la que los objetivos se elaboran y se
evalúa su especificidad, verificabilidad y los plazos de realización.

Evaluación del desempeño: Cuando se realiza a partir de la APO tiene cualidades especiales. La diferencia
mas importante entre esta y cualquier otra técnica, es que la administración por objetivos hace de los objetivos
aceptados el fundamento de la valoración.
El superior debe hacer suposiciones acerca de las actitudes o personalidad de sus subordinados, como la
fidelidad, cooperación o iniciativa, que supuestamente motiva el comportamiento. Toma una actitud más bien
a la defensiva haciéndose preguntas tales como: ¿Se alcanzaron los objetivos?, y de no ser así, ¿Por qué no se
consiguieron, y que debe hacerse a continuación?, estas preguntas se refieren directamente al comportamiento
de los subordinados, por eso se dice que es más bien a la defensiva.

LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS EN LA PRÁCTICA

Aplicación: La evidencia sistemática confirma que se trata de una técnica generalizada, pero que dista mucho
de ser universal.

Eficacia: Esta técnica ayuda, sobre todo a esclarecer las metas y expectativas, favoreciendo una mejor
planeación, normas claras de control, una mayor motivación, una evaluación más objetiva y una moral más
satisfactoria. También parece favorecer más el incremento de la productividad y la satisfacción a corto plazo
que a largo plazo, el sector público que el privado, y es más eficaz en las organizaciones sin contacto directo
con el cliente.

Cuestiones de implantación: Debido a esto puede que la APO no de resultados tan bueno. Estos son algunos
problemas que plantea esto:

Cultura corporativa
Es una atmósfera organizacional que se distingue por la confianza, cooperación y apoyo mutuo. Sin esto, la
APO no tiene posibilidades de progresar. Por desgracia, muchas veces la atmósfera en las organizaciones es
de desconfianza, manipulación, coerción y juego político, lo que hace que no se pueda llevar a cabo una APO.

Habilidades gerenciales
La APO se centra en los resultados y con ella se pretende dar al subordinado la libertad de elegir y aplicar
métodos de trabajo, pero la mayoría de las veces los gerentes se entrometen, poniendo en relieve sus
evaluaciones, criticas y sugerencias personales.

Integración en los sistemas de trabajo y poder

Es posible que un programa sea correcto y capaz de dar buenos resultados y que los gerentes reúnan buenas
cualidades, pero que APO fracase porque su realización simplemente no guarda relación con la estructura de
poder de la empresa. Es decir, no se integran o institucionalizan en las actividades concretas de la planeación
y el control. En resumen, si queremos que la APO funcione bien, debe ser integrada a los sistemas reales de
trabajo e influencia.

Papeleo y cuantificación
La APO impone una fuerte carga de papeleo, por lo que su proceso puede ser lento, lo que puede llevar a creer
que los beneficios obtenidos no justifican esa lentitud.
Otro problema es el celo de la cuantificación, ya que las metas deben ser verificables y en lo posible
comprobables, lo que lleva a medir resultados de fácil recuento (que no son siempre los mas importantes y
relevantes para el desarrollo de la organización).

Orientación individualista
La APO muchas veces ignora la interdependencia de departamentos y personas en la organización moderna,
es decir, cae en una excesiva simplificación al suponer que la responsabilidad de los resultados puede
atribuirse razonablemente a un departamento o persona. La realidad de las organizaciones complejas
modernas es que con frecuencia la gente es responsable de resultados que, en parte, dependen de otras
personas de otros departamentos no sujetos a su autoridad.

ESTRATEGIA Y POLITICA.

Estrategia.
Es un plan unitario, general e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de la firma con el resto del
ambiente y que tiene por objetivo garantizar que los objetivos básicos de la empresa se consigan mediante la
realización adecuada por parte de la organización.
Una función primordial de la estrategia o planeacion estratégica consiste en encontrar la manera de alcanzar
ese equilibrio favorable de intercambio para la organización en sus múltiples relaciones con el exterior.

Planeacion Estratégica.
Es la planeacion mas fundamental y de mayor alcance que los gerentes realizan para sus organizaciones.

Perspectiva a largo plazo.

La planeacion estratégica significa adoptar una perspectiva a largo plazo, aunque varié la duración apropiada
de los planes, según las diferencias de circunstancias en cada organización.

Quien realiza la planeacion estratégica.

Tiende a ser responsabilidad de los ejecutivos de alto nivel. Con frecuencia estos, tiene la perspectiva e
información necesaria para planear para la organización global.
Generalmente este a cargo de un staff; que vigila el ambiente organizacional y esta alerta ante los cambios que
podrían afectar a la firma.

Unidades estratégicas de los negocios (UEN).

Una excepción de la concentración de la planeacion estratégica en los niveles mas altos la constituyen los
conglomerados que son corporaciones formadas por grupos de negocios administrados en forma
semiautonoma. A menudo muestran mas planeacion estratégica para cada unidad de negocios que para la
corporación en general.
Es una división de operaciones de una firma que sirve de segmento bien definido de producto/mercado o un
conjunto bien delimitado de clientes o una zona geográfica.

Proceso de planeacion estratégica.

Pasos de la planeacion estratégica:

-. Análisis y Diagnostico.
-. Decisión (Elección).
-. Realización.
-. Evaluación.

Análisis y Diagnostico.

Análisis ambiental.
Como los cambios en el ambiente de una empresa pueden plantear oportunidades y peligros y como esta
reacciona ante ellos.

Diagnostico organizacional.
Significa diagnosticar las fuerzas y debilidades que repercuten profundamente en sus planes para afrontar el
ambiente.

Decisión (Elección).

Estrategias genéricas de Porter.

Se les llama genéricas por que son aplicables a toda clase de situaciones competitivas. El problema radica en
descubrir cual se adapta mejor al perfil propio de las fuerzas y debilidades de la empresa frente al patrón de
amenazas y oportunidades presentes en su ambiente competitivo.
a. Diferenciación: Cuando una firma o unidad estratégica de negocios trata de establecer una identidad
bien definida para un producto o servicio, los distingue de los de la competencia. Y esto lo hace
basándose en cosas como la calidad, servicio o diseño.
b. Liderazgo en Costos. Es competir produciendo y vendiendo bienes o servicios que no se distinguen
de los de la competencia pero que cuestan menos. Reducir el precio de la curva de experiencia, ósea
disminuir los costos por unidad controlando los costos de diseño y manufactura y produciendo
cantidades mas elevadas.
c. Enfoque: (alta segmentación) significa encontrar un nicho en el mercado y obtener recursos para
competir en el, en vez de enfrentarse directamente a todos los rivales. Puede referirse a determinados
 productos o servicios, a grupos en particular de clientes o ciertas regiones, pero siempre se trata de
una método selectivo de fijar públicos meta.

Modelo del ciclo adoptivo de Miles y Snow.

Estrategia es adaptar la organización a su ambiente en forma exitosa. Este reto tiene tres claves:
a. Empresarial: define la misión de la organización y decide a que negocio o negocios se dedica.
b. Ingenieril: Administración de la producción y las operaciones que designa y maneja el sistema de
transformación, ósea el sistema interno de producción y distribución de los bienes y servicios.
c. Administradores: corresponde a la tarea general de diseñar la organización, de conformar su
estructura y sistemas administrativos. Este presenta dos aspectos:
.- La dirección: la identificación de las direcciones de la innovación.
.- La consolidación: indica el desarrollo de una estructura organizacional y un conjunto de métodos
administrativos que ayudaran a la gente a trabajar en una forma que apoye la tecnología y los
sistemas de transformación.

Estrategias y modelos de adaptación de Miles y Snow:

a. Defensores: Son organizaciones que tienen estrecho dominio de producto-mercado. Los gerentes de
alta dirección en este tipo de organización son muy expertos en la reducida área de operación de su
empresa, pero no tienden a buscar nuevas oportunidades. Por ello, rara vez introducen ajustes
importantes en su tecnología, estructura o métodos de operación, se concentran en mejorar la
eficiencia de sus operaciones.
b. Buscadores: son organizaciones que casi sin cesar buscan oportunidades de mercado, y
periódicamente ensayan respuestas ante las incipientes tendencias ambientales. A menudo son los
creadores del cambios e incertidumbre frente a los cuales han de responder sus competidores. Pero
no suelen ser totalmente eficientes debido a su gran preocupación por la innovación de productos y
servicios.
c. Analizadores: organizaciones que operan en dos tipos de dominios de producto-mercado: uno
bastante estable y el otro cambiante. En sus áreas estables, funcionan de modo rutinario y eficiente
por medio de estructura y procesos formales. En las áreas turbulentas, los gerentes de alto nivel
vigilan estrechamente a sus competidores para descubrir nuevas ideas y adoptar las que les parecen
mas prometedoras.
d. Reactores: son empresas en que los gerentes de alta dirección a menudo perciben el camino y la
incertidumbre que rodea a su ambiente organizacional, pero no logran responder en forma eficaz.
Dado que este tipo de organizaciones carece de una relación congruente entre estrategia y estructura,
rara vez hace ajustes si no se ve obligado por las presionas ambientales.

Todas las estrategias salvo la ineficaz estrategia de los reactores, podrían llegar a niveles iguales de
desempeño en cualquier industria, a condición de que se realice debidamente.

Administración de la cartera de productos del negocio.

Es una matriz que permite clasificar en términos de si participación relativa en el mercado y la tasa de
crecimiento del mercado en que compiten.
a. Estrellas: unidades estratégicas de los negocios o productos que tienen una gran participación en un
mercado de crecimiento rápido. Las estrellas generan efectivo pues una gran participación en el
mercado suele acompañarse de una considerable rentabilidad. También usan mucho efectivo pues
deben gastar recursos que destinan a la expansión.
b. Vacas productoras de efectivo: tienen una fuerte participaron en el mercado con baja tasa de
crecimiento. En consecuencia, aunque generan efectivo no lo usan todo.
c. Interrogantes: por su posición en un mercado con una alta tasa de crecimiento, necesitan efectivo si
quieren competir. Pero como tienen poca participación en el mercado, no hay la seguridad de que
con grandes gastos consigan conquistar una participación mayor.
d. Perros: tienen poca participación en el mercado y, por lo tanto, generan menos efectivo de que
necesitan para sobrevivir. Puesto que también se halla en un mercado de escaso crecimiento, no es
candidato atractivo para invertirán el.
El primer paso consiste en reconocer a las estrellas, las vacas productoras de efectivo, interrogantes y perros.
El segundo es tomar decisiones respecto a la asignación de inversión en cada caso. La idea habitual es asignar
a las estrellas todo el efectivo que necesitan para crecer, ordeñar el efectivo de las vacas, dejar morir de
inanición a los perros y analizar y decidir cuanto efectivo asignar a las interrogantes.
El ciclo de los productos consiste en: Nacen como interrogantes, se convierten en estrellas y mas tarde,
cuando el mercado se satura llegan a ser vacas productoras de efectivo y al final perros.

Implantación y evaluación de la estrategia.

Pueden considerarse como otro conjunto de términos que designan los demás procesos y actividades
gerenciales tendientes a realizar la misión.
Es posible evaluar la estrategia antes de implantarla:
Congruencia:
1. Objetivos
2. Suposiciones ambientales
3. Condiciones internas

Adecuación:
4. Capacidad de recursos.
5. Preferencias por riesgo
6. Horizonte temporal

Factibilidad:
7. Factibilidad
8. Estimulación

Política.

Son pautas para tomar desiciones. La política contiene un objetivo y guía a gerentes y empleados a su
obtención en situaciones que exigen discreción y sensatez.
Política expresa o explicitas: son formulaciones escritas u orales que proporcionan a los encargados de tomar
decisiones información que les ayuda a escoger entre alternativas u opciones.
Implícita: difieren de las expresas solo por que no se declaran directamente en forma oral o escrita. Se hallan
dentro del patrón establecido de las decisiones. También pueden permanecer implícitas por que les causan
vergüenza a los gerentes o por ser ilegales o reflejar una ética discutible.

Procedimiento y reglas.

El procedimiento es una guía para actuar. Son métodos para llevar a cabo actividades
Aunque una regla puede ser una orden autoritaria de pasos a seguir (en otras palabras, un procedimiento)
también puede ser una simple prohibición formulada de una acción o exigencia que deben cumplirse.

PLANEACION ESTRATEGICA, POLITICA Y OPERATIVA

Planeacion Estratégica.
La estrategia implica colocar a la empresa en una relación ventajosa ante el medio ambiente.
La planeacion estratégica es el proceso de desarrollar estrategias. Tiene varias características distintivas:
1. Exige contemplar el exterior de la organización para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades.
2. Presupone observar el interior de la organización para contemplar debilidades y puntos fuertes.
3. Incluye el panorama a largo plazo.
4. Tiende a ser una responsabilidad de la lata gerencia, pero refleja una mentalidad que es útil en todos
los niveles.

La determinación de una posición ventajosa para la organización requiere examinar su medio ambiente en
busca de condiciones que supongan peligros u oportunidades.
Al observar el panorama externo, los administradores están tratando de resolver el problema de encontrar o
crear un cliente para productos o servicios que la organización pueda proporcionar.
Panorama Interno.
Determinar la forma en que la empresa puede asegurar una posicion ventajosa, requiere también observar el
interior para ver que debilidades y puntos fuertes se encuentran ahí. Explotar oportunidades y evitar riesgos en
el medio ambiente depende no solo de interpretar con precision medio ambiente, sino también de determinar y
utilizar en forma realista estos recursos internos.

Panorama a largo plazo.

La planeacion estratégica implica contemplar el panorama a largo plazo, aunque el periodo apropiado para los
planes varia dependiendo de diferencias en las circunstancias de cada organización.
Es posible que haya grandes variaciones en el periodo de los planes estratégicos, dentro de una sola
organización. Los periodos dependen de las condiciones financieras, tecnológicas y de comercialización,
implicadas en las circunstancias específicas.

Quien la lleva a cabo?

La planeacion estratégica de una organización total, tiende a ser responsabilidad de los altos ejecutivos mas
que de administradores de mediano y bajo nivel.
Con frecuencia, solo los ejecutivos de los mas altos niveles tienen perspectiva y la información necesaria para
elaborar planes para la organización como un todo.
Aunque es común que se piense en planeacion estratégica para unidades de negocios o compañías en términos
de responsabilidad de la alta administración, la mentalidad estratégica puede disciplinar y guiar la
planificación a todos los niveles de la organización, incluyendo el nivel de empleados que no son de
supervisión.

Políticas.
Son lineamientos para tomar decisiones. Una política refleja un objetivo y dirige a los administradores y
empleados hacia ese objetivo en situaciones que requieren de albedrío y juicio. Las políticas aumentan la
posibilidad de que diferentes gerentes y empleados hagan la misma selección cuando se enfrentan en forma
independiente a situaciones similares.

Políticas Expresas.
Son enunciados orales o escritos que proporcionan información a quienes toman decisiones y ayuda a
seleccionar entre diversas alternativas.

Políticas Implícitas.
Difieren de las expreses solo en que no son enunciadas directamente con la voz o mediante algún escrito. Son
implícitas, simplemente debido a que nadie se preocupo de establecerlas.

Planeacion Operativa.

Es la Fase final del proceso de planeacion estratégica y consiste en hacer compromisos específicos para poner
en practica los objetivos y las políticas establecidos por la planeacion estratégica. Si la planeacion estratégica
proporciona un “panorama amplio”, la planeacion operativa proporciona los detalles sin los cuales el
panorama amplio seguiría siendo esbozo. Consta de tres compromisos:
1. Compromisos con los métodos de trabajo, denominados procedimientos.
2. Compromisos de dinero, denominados presupuesto.
3. Compromisos de tiempo, denominados programas.

Un procedimiento claro puede parecer una magnifica herramienta, debido a que fortalece la capacidad para
manejar alguna situación confusa y tensa.

Presupuestos.
Son planes que especifican las cantidades de ingresos y gastos que se anticipan para un periodo.
Pueden ser:
- Fijos (depreciación, mantenimiento, impuestos sobre la propiedad, seguros y otros gastos generales básicos)
- Variables (mano de obra directa, materiales y ciertos gastos generales y administrativos)
- Por programa
- Con base cero.

Programas.
Es un plan que especifica periodos para la terminación de actividades especificas. Es una herramienta clave
para la planeacion.

Grafica de Gant (pionero de la administración científica): La primera etapa es descomponer un proyecto en

tareas simples y enumerarlas. Después e trazan estas tareas en una línea de tiempo.

PERT (Técnica de revisión y evaluación de programas): son diagramas que muestran la forma en que se
interrelacionan las actividades y los sucesos desde el comienzo de una tarea hasta su terminación. Una
actividad es un esfuerzo que requiere cierto tiempo para terminar una parte de la tarea. Un suceso es un punto
o lugar de referencia que marca el comienzo o fin de una actividad. Los eventos se muestran como círculos o
cuadrados en los diagramas de PERT y las actividades que conectan a ese evento se muestran como flechas.
En cada flecha se muestra el tiempo estimado de cada actividad.