Planificación y preparación

para una negociación efectiva

Meina Liu
Universidad de Maryland, College Park
Sabine Chai
Universidad de Western Kentucky
Las negociaciones tienen lugar en una amplia gama de formas, ya sea para
resolver una disputa, obtener un mejor trato o encontrar nuevas soluciones que
ninguna de las partes podría darse cuenta por sí misma. El primero, y a menudo el
el paso más importante hacia una negociación exitosa es la planificación
y preparación. Según Thompson (2009), alrededor del 80% de
los esfuerzos de los negociadores deben ir hacia la etapa de preparación.
Sin embargo, la planificación y preparación van más allá de lo que los negociadores
debería hacer antes de la negociación. Porque la negociación es una dinámica
proceso de comunicación donde hay nueva información, preocupaciones, emociones,
y pueden surgir objetivos, los negociadores también deben estar preparados
para hacer frente a las contingencias, así como a los factores que pueden interferir
con la meta de persecución El propósito de este capítulo, por lo tanto, es
proporcionar pautas para una planificación y preparación efectivas tanto
antes y durante el proceso de negociación, incluidas las directrices
para evaluar la situación de negociación, analizar la negociación
estructura, planificación de estrategias que faciliten la consecución de objetivos,
y reorientando para manejar las contingencias que puedan surgir durante
el proceso de negociación dinámico e interactivo.
Análisis de Negociación: Conozca la Situación,
Usted y su oponente
La negociación a menudo se define como tres "yoes": una interacción
entre dos o más partes interdependientes que perciben incompatible
metas. Las partes de negociación entran en la negociación porque
dependen unos de otros para satisfacer algunas necesidades pero también perciben
los intereses de la otra parte como conflictivos con los suyos. Alcanzar
un acuerdo mutuamente aceptable partes de negociación tienen que
cooperar y entenderse. Un componente esencial
de preparación efectiva es conducir un análisis completo
de la situación de negociación, para comprender no solo la propia
puestos, intereses, prioridades y alternativas, pero también los de
las contrapartes.
Analizar el contexto de negociación: Oportunidades
y restricciones
Las negociaciones no tienen lugar en el vacío. El histórico, económico,
contextos legales y socioculturales determinan la
códigos de conducta que dan forma a la percepción de los negociadores de lo que es
permitido o no permitido, esperado o no esperado (Watkins,
2000). Una comprensión suficiente de la situación de la negociación
permite a los negociadores identificar las reglas del juego, los recursos
para aprovechar, las normas a cumplir, así como las limitaciones para lidiar
con. Por ejemplo, cuando Google criticó públicamente a China
la censura de internet como una violación de los derechos de la libertad de expresión y
amenazada
para salir de China en enero de 2010, China no solo no hizo concesiones
pero también negó cualquier conversación con Google sobre su amenaza.
Después de dos meses, Google suspendió su operación en China continental
China, perdiendo el mayor mercado mundial de usuarios en línea. Este caso
fue ampliamente considerado como una negociación de perder-perder. En julio de
2010, China
renovó la licencia de operación de Google cuando la compañía se detuvo
redirigir automáticamente a los usuarios chinos continentales a su sin censura
Página de Hong Kong. Dos años más tarde, Google renovó su impulso
expandirse en China, "contratando más ingenieros, vendedores y
gerentes de producto en China y trabajando para introducir nuevos servicios
para los consumidores chinos "(Efrati y Chao, 2012). Debajo de esto
El caso se usa para ilustrar varios aspectos a considerar al analizar
una situación de negociación.
1. Evaluar el contexto histórico, político, legal y cultural en
qué negociaciones tienen lugar La investigación ha demostrado que la calidad
de los tratos alcanzados por los negociadores está significativamente influenciado por
su
historias de negociación (O'Connor et al., 2005). Negociadores que
llegado a un punto muerto en una negociación previa son más propensos a
repiten sus fracasos porque sus experiencias previas pueden influenciar
cómo los negociadores juzgan sus habilidades, establecen sus metas y formulan
sus estrategias. Cuando las negociaciones ocurren a través de las fronteras nacionales,
las historias diplomáticas, así como la dinámica de poder en
relaciones internacionales, pueden tener un impacto significativo en
curso de la negociación, incluidos los asuntos que deben negociarse,
qué es y qué no es posible, e incluso los tipos de resultados
eso puede ocurrir Del mismo modo, las diferencias en lo político y legal
sistemas en el país de acogida pueden implicar un conjunto completamente diferente
de valores y supuestos con los que los negociadores deben trabajar,
la comunicación entre las partes es exponencialmente más complicada.
Corporaciones que realizan negocios en diferentes países
necesidad de considerar todos estos problemas.
Por ejemplo, en la controversia entre China y Google, una
Compañía basada en los EE. UU., La historia no puede dejar de ser un invitado
silencioso en el
mesa. La relación temprana entre China y los países occidentales
(incluido Estados Unidos) estuvo marcado por una serie de desigualdades
tratados que obligaron a China a renunciar a la soberanía en una serie de
formas a finales de 1900. Considerando el contexto cultural en este caso
también significa entender que China es una nación consciente de la historia
que valora tanto el conocimiento de la historia como el aprendizaje a partir de ella. Si
es extranjero
entidades, como el gobierno de los EE. UU. o empresas de EE. UU.
desafiar su gobierno soberano pidiendo a China que cambie sus políticas
con respecto a Internet, el ahora mucho más fuerte gobierno chino
tiene que rechazar y condenar tal intento. Además, debido
para el sistema político de China, la censura de Internet está prescrita por
ley. Desde la perspectiva de China, Google debería haber dado suficiente
consideración a esta cuestión antes de establecer una relación contractual
con China. Cuando el problema se planteó en el medio
de la operación contractual, se consideró no negociable por
el gobierno chino, de ahí su negación de cualquier conversación
este problema antes de que Google estuviera dispuesto a suavizar su tono.
2. Evaluar el propósito de la negociación: Negociación o disputa
¿resolución? En una típica negociación comercial, las fiestas llegan
juntos para intentar intercambiar recursos o hacer un trato.
Los negociadores usan estrategias de negociación distributiva para reclamar mayor
valor para sí mismos, mientras que usan la negociación integradora
estrategias para expandir el pastel para ambas partes. En otras situaciones,
negociaciones tienen lugar para resolver una disputa porque un reclamo ha
ha sido hecho por una de las partes y ha sido rechazado por la otra parte;
las alternativas de las dos partes a un acuerdo mutuo son a menudo
vinculado, o idéntico. Si ninguna de las partes está dispuesta a revisar el original
posición, o están en punto muerto o van a un tercero para su intervención.
En el caso Google-China, las negociaciones comerciales son
incrustado en un contexto político en el que China y Estados Unidos
Estados, dos de los países más influyentes del mundo, han tenido
disputas de larga data basadas en valores sobre los derechos humanos.
Cuando Google planteó el problema de violación de los derechos humanos,
automáticamente
convirtió una transacción comercial en una disputa política,
lo que empujó a China a no hacer ninguna concesión posible,
debido a sus implicaciones políticas Como resultado de una consideración insuficiente
de los contextos políticos circundantes, Google tuvo que comer
sus palabras y suspender su acusación y resistencia contra
La censura de China. Después de todo, como una entidad corporativa con fines de
lucro, su
los intereses primarios son valores de mercado, en lugar de poder político.
3. Evalúe la naturaleza del conflicto: ¿están involucradas las ideologías?
Los conflictos y disputas pueden simplemente involucrar competencia por escasos
recursos. Sin embargo, muchas situaciones de conflicto, especialmente aquellas
entre miembros de diversos grupos culturales, étnicos o sociales, también
involucrar ideologías. Como los negociadores mantienen fundamentalmente diferentes
suposiciones, estándares morales y creencias, la probabilidad de alcanzar
un callejón sin salida se incrementa significativamente, a menudo acompañado
por el aumento de las tensiones y las emociones. Una planificación efectiva para tales
negociaciones, por lo tanto, implica un análisis de la relación
entre intereses comerciales e ideologías. Los negociadores pueden administrar
para encontrar una resolución basada en intereses ignorando totalmente ideológica
diferencias, o para encontrar una resolución en ambos aspectos mediante la
identificación de un
terreno común en los sistemas de valores de los demás. Cuando ideológico
las diferencias son el único problema en la mesa, los negociadores pueden trabajar
para
no una resolución, sino un diálogo abierto que implica reconocer y
apreciando los valores y creencias de los demás. En Google-China
caso, se llegó a una resolución temporalmente volviendo a centrarse en los negocios
intereses y haciendo caso omiso de las diferencias ideológicas sobre
derechos humanos. En otras situaciones, sin embargo, encontrar un interés basado
resolución sin discutir abiertamente las diferencias ideológicas
inculcar la comprensión mutua y el respeto puede ser de corta duración
porque significa que el problema todavía existe y es probable que surja nuevamente
en el futuro. Por ejemplo, Kovick y Harvey (2009) describen una disputa
entre un empleado cristiano conservador que condena
homosexualidad en un cartel dentro de su cubículo de la oficina y una Diversidad
Gerente que está a cargo de una campaña de diversidad con homosexuales
carteles y luego despidió al empleado cristiano para
insubordinación. En este caso, discutir qué constituye la diversidad
y la libertad es tan importante como encontrar una resolución basada en intereses.
4. Evalúe la temporalidad de la negociación: ¿de una sola vez o de largo plazo?
En una negociación única, como negociar con una calle
vendedor por el precio de un azucarero de estilo antiguo, ¿qué sucede?
en la mesa de negociaciones no tiene ramificaciones futuras. Sin embargo,
cuando los negociadores provienen de una red social común, o cuando
negociaron en el pasado, o deben renegociar en el futuro
(por ejemplo, para renovar un contrato), las partes deben considerar el impacto de
su historia relacional en la negociación actual, o el impacto
de su negociación sobre su futura relación de trabajo. Para un largo plazo
relación de trabajo, lo que importa durante la negociación va
más allá de cuestiones tangibles y cuantificables; problemas intangibles, como
la reputación de los negociadores, la confianza interpersonal, las preocupaciones y
la armonía relacional puede ser igual, si no más, importante. En el
Caso Google-China, aunque Google se retiró de China
mercado durante un tiempo, no "quemó los puentes" y fue capaz de
tener su licencia de operación renovada una vez que la compañía se detuvo
resistiendo la censura. Los recientes esfuerzos de Google para expandirse en China
(Efrati y Chao, 2012) también se pueden considerar un reconocimiento
que a largo plazo la compañía no puede permitirse
perderse en el mercado de Internet de China y, por lo tanto, entiende
la necesidad de poner las preocupaciones comerciales por encima de otros problemas.
5. Evalúe las restricciones externas: ¿el tiempo es un problema? Las negociaciones son
a menudo asociado con algunos costos relacionados con el tiempo. Negociando bajo
la presión del tiempo puede activar una necesidad de cierre (es decir, una epistémica
estado de querer una solución rápida). Los negociadores son más propensos a
confíe en la heurística en lugar de involucrarse en una actitud reflexiva, motivada
procesamiento de la información en su toma de decisiones (De Dreu, 2004).
Como resultado, pueden finalizar prematuramente la negociación con
un impasse, o reducir su nivel de aspiración y conformarse. Evaluar
las limitaciones relacionadas con el tiempo, por lo tanto, pueden ayudar a los
negociadores a proteger
contra tales tendencias irracionales. Además, una evaluación de
los costos relacionados con el tiempo para ambas partes incluso pueden ayudar a los
negociadores a
convertir las limitaciones en oportunidades: si el tiempo pone más restricciones
en la contraparte, los negociadores pueden obtener concesiones
destacando la inconveniencia de un retraso en el acuerdo; si hay retrasos
causan costos más altos por cuenta propia, los negociadores pueden establecer un
plazo
para la negociación En el caso Google-China, Google se dio por vencido
su posición original y se conformó con la censura de Internet de China
cuando su licencia de operación estaba a punto de expirar.
6. Evaluar las restricciones externas: lugar. Además de las limitaciones de tiempo,
donde las negociaciones tienen lugar también importa. Negociando
en el propio territorio generalmente se considera una ventaja, ya que
parte externa puede experimentar una mayor incertidumbre y percibir
menos poder. Sin embargo, la negociación en el territorio del oponente puede
tener ventajas también, ya que la parte externa puede estar mejor preparada,
más alerta, menos preocupado por la hospitalidad y la información
fugas, y más flexible en "alejarse" (Sims, 2005). En el
Caso Google-China, aunque Google puede haber experimentado
mayor presión para ajustarse, también tenía una mayor flexibilidad para "tirar"
fuera "o" volviendo ". Sin embargo, los negociadores también tienen
se le aconsejó que encuentre un territorio neutral privado cuando sea posible.
7. Evaluar las limitaciones externas: canales de comunicación. Con
el rápido desarrollo de nuevas tecnologías, las negociaciones son
cada vez más llevado a cabo en contextos mediados para mayor comodidad.
Los negociadores deben tener en cuenta las propiedades de varios
canales de comunicación (por ejemplo, teléfono, videoconferencia,
correo electrónico, mensajes instantáneos) así como su influencia potencial en
proceso de negociación y resultados para hacer una buena elección. por
Por ejemplo, las negociaciones cara a cara a menudo se consideran necesarias si
las dos partes no han establecido una relación previa, porque
la comunicación mediada puede presentar barreras (por ejemplo, falta de
sincronicidad,
señales audio y / o visuales insuficientes) para los dos
partes para desarrollar una buena relación y cultivar la confianza. Cuando la
comunicación
los medios deben ser utilizados, los negociadores deben considerar estrategias
que mejoran la conciencia social para contrarrestar los efectos de las barreras.
Analice la estructura de negociación y los componentes
El diagnóstico del contexto de negociación debe ser complementado
con un análisis cuidadoso de la estructura de la negociación, incluyendo
quiénes son las partes involucradas, qué asuntos se deben negociar,
¿Cuáles son las posiciones, intereses y preferencias de cada parte para
estos temas, y cuáles son sus mejores alternativas a una negociación
acuerdo (BATNA).
1. Identifica las partes de negociación. Una parte de una negociación es
cualquier persona o grupo que persigue objetivos distintos en el contexto de una
negociación específica. Quienes son las partes pueden ser obvios en algunos
negociaciones, pero no necesariamente en otras (Thompson,
2009). Por ejemplo, en el caso Google-China mencionado anteriormente,
los partidos obvios son Google y el gobierno chino. En
el curso del conflicto, sin embargo, una serie de otras partes
estuvieron involucrados, incluidos los miembros de los Estados Unidos y los Estados
Unidos.
público y medios de comunicación, el Congreso de los EE. UU., políticos y otros
cifras tanto en los Estados Unidos como en China, y las más grandes de Google
competidor en China, Baidu. Aunque la mayoría de estas fiestas fueron
no presentes en la mesa de negociación, influyeron en la negociación
dinámico de varias maneras Por ejemplo, cuando el Secretario de EE. UU.
de Estado Hillary Clinton criticó la práctica de China de la censura de Internet
y los medios chinos respondieron criticando a los Estados Unidos
para forzar sus valores en otras partes del mundo, este intercambio
claramente va más allá de un conflicto entre un negocio y el legislativo
agencias de su país de acogida.
Partes influyentes que, sin embargo, no están presentes en el
la negociación real se conoce como la mesa oculta (Friedman, 1992).
Identificar a estas partes en la fase de preparación de una negociación
puede evitar sorpresas desagradables en el futuro. Incluso si la negociación es
se espera que sea entre dos partes solamente, los negociadores deben analizar
si hay otras partes que pueden entrar en la negociación
mas tarde. Cada nuevo partido cambiará la dinámica de la negociación
ya que traen sus propios intereses y potencialmente forman
coaliciones. Trazando las relaciones entre múltiples partes
en términos de sus incentivos, intereses y poder será muy útil
para identificar estrategias para gestionar la dinámica multipartita o
proceso de negociación del equipo Además, tan pronto como una fiesta consiste
de más de una persona, es poco probable que sea monolítico (Thompson,
2009). Los diferentes subgrupos pueden tener diferentes prioridades y preferencias,
diferentes enfoques para la resolución de conflictos, y muy
importante, diferentes cantidades de decir en la decisión final.
Los negociadores necesitan descubrir tanto como sea posible sobre el interior
dinámica de las otras partes involucradas porque este conocimiento
permitirles tomar decisiones educadas sobre a quién acercarse
qué problemas y en qué etapa del proceso de negociación.
2. Defina los problemas. La cantidad de problemas que cada parte aporta a
la negociación tiende a tener una gran influencia en las estrategias
los negociadores eligen. Negociaciones de un solo tema, también conocidas como
Las negociaciones distributivas de suma cero generalmente implican una competencia,
enfoque de ganar-perder (Lewicki et al., 2006). La suposición subyacente
es que ambas partes están buscando maximizar su propia parte de
una cantidad fija de recursos; como tal, los objetivos de las partes de la negociación
son
en conflicto fundamental el uno con el otro. Al enfocarse en un solo
problema, los negociadores tienden a venir con una posición clara y luchar por ella.
Es probable que las negociaciones que involucren más de un problema sean no nulas
suma, negociaciones integradoras. Cuando los negociadores agregan múltiples
problemas a una negociación, o desagregar un solo problema en múltiples
problemas, es más probable que se centren en intereses (es decir, sus necesidades
y preocupaciones), así como la importancia relativa de estos temas,
en lugar de estar estancado en una posición rígida. Como tal, los negociadores
tienden a ser más cooperativos, luchando por un resultado de ganar-ganar
basado en la suposición de que las necesidades y preocupaciones de ambas partes
pueden
se cumplan (Walton y McKersie, 1965). En lugar de centrarse en reclamar
valor, los negociadores tienden a explorar formas de crear valor, o
"Expandir el pastel" en situaciones de suma variable y suma no nula. por
ejemplo, en una negociación sobre la compra de un automóvil nuevo, si
tanto el comprador como el vendedor se concentran solo en el precio, la ganancia de
una persona
es la pérdida de la otra persona. Sin embargo, si agregan otros problemas, como
reparaciones, tiempo y formas de pago, características adicionales, garantías, etc.,
el pastel se puede agrandar permitiendo que ambas partes cumplan al máximo
sus respectivas necesidades sin hacer que la otra parte "pierda" (es decir,
obtener menos de la mitad del tamaño original del pastel). Por lo tanto, un cuidadoso
análisis de los problemas que uno puede traer a la mesa de negociación puede
abrir puertas para asentamientos más rentables.
Una vez que se identifican todos los problemas relevantes, es importante considerar
las relaciones entre esos temas (Lewicki et al., 2006).
Por ejemplo, un comprador que espera un aumento salarial al final del año
puede permitirse pagar un precio más alto en un automóvil si el pago
puede diferirse hasta ese momento. Precio y tiempo de pago por lo tanto,
están vinculados. Comprender estos vínculos es fundamental para
creando paquetes de ofertas Además, los problemas deben ser priorizados.
Conocer la importancia relativa de varios temas en el
lista permite a los negociadores tener una visión clara de dónde hay
potencial para un posible traspaso (es decir, ambas partes podrían "ganar"
intercambiando problemas de importancia diferencial).
Los negociadores deben tener en cuenta, sin embargo, que las negociaciones
puede no solo incluir cuestiones tangibles como números y condiciones,
pero también cuestiones intangibles, como las identidades de los negociadores,
cosmovisiones, preocupaciones, emociones y la relación interpersonal
entre los negociadores antes o después de la negociación. En
situaciones de disputas tales intangibles pueden ser los temas centrales en el
mesa de negociación. Por ejemplo, la sección anterior describe una
conflicto entre un empleado devoto religioso que era tan
profundamente perturbado por una campaña de diversidad que hizo repetidas
intenta publicar carteles contra la homosexualidad dentro de su cubículo,
y un Gerente de Diversidad que despidió al empleado después de que no pudo
cumplir con las solicitudes repetidas para eliminar esos carteles. El focal
los problemas en este conflicto se refieren a la identidad, creencia religiosa, emoción,
y las nociones de "libertad" y "respeto", ninguna de las cuales
tangible. Para resolver la disputa de manera efectiva, centrándose solo en
intereses tangibles de las partes negociadoras (por ejemplo, recuperar el trabajo) es
ya no es suficiente Los negociadores o mediadores deben preparar estrategias
para hacer frente a las emociones que pueden surgir de
discusiones basadas en la identidad y el valor, para promover la mutua
comprender, construir confianza y producir cambios de actitud.
3. Comprenda los intereses subyacentes. La identificación de problemas es
acerca de descubrir lo que uno quiere Identificar intereses es acerca de
preguntándose por qué uno quiere esas cosas (Lewicki et al., 2006). por
Por ejemplo, los solicitantes de empleo pueden tener un salario específico en mente,
pero el
las razones por las que necesitan esa cantidad para tomar un trabajo pueden diferir
muy. ¿Están pagando una casa? ¿Están ayudando a los niños?
a través de la universidad? ¿Están ahorrando para la jubilación? Incluso para
aparentemente
cuestiones distributivas como el salario, identificando los intereses subyacentes
puede crear opciones adicionales para la negociación integradora. Un
empleador puede, por ejemplo, no ser capaz de ofrecer la cantidad suficiente
el solicitante tiene en mente, pero puede tener programas de préstamos para ayudar
con financiación de la casa, fondos separados para apoyo con educación-
gastos relacionados, o paquetes de jubilación ventajosos para
oferta. Similar a los problemas, los intereses pueden ser tangibles o intangibles. los
El solicitante de empleo anterior puede, por ejemplo, solicitar un salario inicial alto
en parte como una expresión de la apreciación de su / su valor s / he
espera llegar de la compañía Si la empresa puede demostrar que
valoran al solicitante por medios no monetarios, él / ella puede ser capaz
aceptar un salario inicial más bajo Finalmente, los intereses no solo pueden preocupar
el resultado de una negociación, pero también el proceso. por
ejemplo, si una empresa está dispuesta a donar grandes fondos a una organización sin
fines de lucro
organización porque quieren "verse bien", lo haría
servir a los mejores intereses de ambas partes para publicitar ampliamente la
negociación
proceso, en lugar de conducirlo a puerta cerrada.

4. Considera alternativas. Una vez que los problemas y los intereses están bien conocidos, los
negociadores deben establecer parámetros específicos para negociación, como el mejor negocio
posible (también referido como el objetivo o punto de aspiración) y el peor acuerdo antes de que se
alejen (también conocida como la resistencia) o punto de reserva). Para tener una estimación
realista de estos parámetros, los negociadores deben considerar sus BATNA. BATNAs son las
opciones que tiene una parte si falla una negociación. Por ejemplo, si No compro Casa X, ¿qué
alternativas tengo? Son similarmente casas atractivas disponibles? ¿Alquilaré? ¿Podré quedarme
en mi lugar actual? Los BATNA fuertes disminuyen la dependencia de uno en la contraparte
(Emerson, 1962). Cuanto mejor sea un negociador BATNA, más poder de negociación tiene y más
fuerte su posición en la negociación. Desafortunadamente, los BATNA son no siempre claro. Por
ejemplo, en el ejemplo anterior, puedo tener visto dos casas igualmente atractivas, pero no sé
cómo muchos otros están interesados en ellos y pueden haber hecho ya ofertas. Para juzgar de
manera realista las propias alternativas, los negociadores necesitan investigar cuidadosamente sus
opciones, así como evaluar la probabilidad de esas opciones disponibles. En este ejemplo, un
comprador BATNA sufre cuando las otras casas de posible interés son tomadas por otros, pero se
fortalecen a medida que aumentan lugares atractivos disponibles. Por lo tanto, es importante tenga
en cuenta que las BATNA no son estáticas, pero pueden cambiar durante la negociación
Comprender la naturaleza dinámica de BATNAs permite a los negociadores entender la
importancia de mejorar BATNAs. 5. Cree un sistema de puntuación y clasifique las preferencias.
Una vez que los negociadores tener una comprensión clara de sus intereses subyacentes para
todos los problemas que han identificado, así como sus BATNA, es importante para resolver sus
propias preferencias. Son algunos problemas más importante que otros? Si tuvieran que renunciar
a algo, ¿Qué elegirían? ¿Cómo saben qué paquete de oferta? ¿es la mejor? Debido a la
complejidad de muchas negociaciones multimesa, resolver estos problemas puede ser un ejercicio
alucinante. Los especialistas en negociación han propuesto un enfoque viable para simplificar el
proceso, es decir, generar sistemas de puntuación que asignen

señala varias opciones de cada tema y cuantifica las propuestas de oferta involucrando múltiples
problemas (Raiffa, 1982). Específicamente, el los valores de cada problema pueden determinarse
observando las preferencias entre elecciones hipotéticas simples. Por ejemplo, supongamos que
usted, un candidato a un puesto de trabajo, está entrando en negociaciones con un HR gerente
para obtener un paquete de oferta óptima. Usted está preocupado alrededor de tres factores:
salario, vacaciones y gastos de mudanza. De su investigación, así como las discusiones
preliminares que limitan la rangos de estos factores a, respectivamente, $ 60K-72K, de 5 a 25 días,
y 60% a 100% de cobertura. Por supuesto, preferiría obtener el lo mejor de todo, $ 72K, 25 días y
100% de cobertura; Del mismo modo, el El peor negocio posible sería obtener $ 60K, 5 días y 60%
de cobertura. Para agilizar el proceso, usted decide dar lo mejor contraer una puntuación de 100
puntos, y el peor contrato, una puntuación de cero puntos. Como para un examen con tres
preguntas, para lo cual debes decidir cuánto peso asignar a cada pregunta y cuántos puntos para
dar respuestas parcialmente correctas, también debe decidir cómo cuantificar las ofertas en
diferentes niveles entre los mejores y los mejores peor. Usted decide puntuar cada problema de la
misma manera (100 = mejor, 0 = peor), y para combinar los puntajes con pesos proporcionales que
suma a 1. Por ejemplo, suponga que le da un peso de 0.5 a salario, un peso de 0.3 a vacaciones, y
un peso de 0.2 a mudanza gastos (ver Tabla 1). Un contrato que le da $ 69K, 15 días y El 80% de
cobertura recibiría entonces: (75 × 0.5) + (50 × 0.3) + (50 × 0.2) = 62.5 puntos. Basado en este
sistema de puntaje, obteniendo el salario más alto ($ 72K = 100 puntos) y obtener lo peor para los
otros dos problemas (5 días y 60% de cobertura = 0 puntos) sería más deseable contrato que el
anterior. Tal sistema de puntuación no solo permitir a los negociadores comparar ofertas de
paquetes múltiples para evaluar concesiones y concesiones, pero también permite a los
negociadores comparar la situación actual de negociación con sus BATNA. BATNAs sirven para
ayudar a los negociadores a decidir sobre su reserva o punto de resistencia, que es el punto en el
que los negociadores pueden alejarse de la negociación, porque aceptar un acuerdo que es menos
rentable de lo que uno tiene BATNA no tiene sentido.

El tipo de sistema de puntuación mencionado anteriormente permite a los

negociadores
para asignar un valor numérico general a cualquier contrato tal que
se prefieren contratos con puntuaciones más altas y sin incertidumbres
estan involucrados. Tal sistema también se llama sistema de puntuación de valor.
En algunas situaciones, sin embargo, existe incertidumbre sobre si
los valores deseables pueden ser obtenidos. Por ejemplo, si un televisor
la estación está en negociaciones con un productor de televisión
mostrar sobre la tarifa de licencia por episodio, así como la
número de ejecuciones, es probable que ambas partes tengan expectativas diferentes
en cuanto a las calificaciones y los ingresos por publicidad que se pueden extraer
del espectáculo. Asignar puntos a diferentes niveles de la licencia
tarifa por episodio no refleja necesariamente ninguna actitud hacia
riesgo. En este caso, un sistema de puntuación de utilidad es más apropiado.
Tal sistema de puntuación no solo puede reflejar preferencias bajo certidumbre,
pero también usa los cálculos de utilidad esperados como pautas para
opciones entre opciones con probabilidades bien especificadas, como
ilustrado en el siguiente ejemplo (ver Tabla 2). La estimación general
de los ingresos publicitarios netos sería: (0.2 × $ 7M) + (0.5 ×
$ 8M) + (0.1 × $ 9M) + (0.1 × $ 10M) + (0.1 × $ 11M) = $ 8.4M.
6. Determine el objetivo / aspiración y reserva / resistencia
puntos. Conocer BATNA y crear un sistema de puntuación permite
negociadores para determinar sus puntos de reserva / resistencia, el
puntos en los que los negociadores pueden alejarse de la negociación.
Thompson (2009) sugirió calcular el punto de resistencia como el
suma de todas las opciones multiplicadas por su probabilidad. Es importante
tenga en cuenta, sin embargo, que no todos los problemas vienen convenientemente
en
recuentos y cantidades Estableciendo una buena relación con el

otra parte, o llegar a un acuerdo en una fecha determinada, por ejemplo,

puede ser importante, pero naturalmente no tiene un valor en dólares
adjunto. Por lo tanto, para hacer posibles comparaciones razonables
que incluyen tanto problemas tangibles como intangibles, podemos usar
sistema de puntuación de valor descrito anteriormente. Por ejemplo, un candidato a un
trabajo
está entrevistando con tres compañías. Basado en
investigación, él / ella sabe que la compañía A tiende a pagar nuevas contrataciones en
su
posicionar $ 65,000 por año, y darles una vacación de tres semanas por
año, así como una nueva computadora portátil para fines laborales. La compañía B
puede ser
dispuesto a ofrecer $ 67,000, solo dos semanas de vacaciones, pero también una
nueva
ordenador portátil. La compañía C puede pagar tanto como $ 70,000, dar dos semanas
de
vacaciones, así como una gran oficina agradable con todo el equipamiento tecnológico
incluyendo videoconferencia. Para hacer estas opciones
comparable, el candidato puede asignar una unidad de medida común
a los días de vacaciones y equipo de oficina. Si él / ella decide
que tanto la semana adicional de vacaciones como el mejor equipamiento de oficina
valdría $ 5000 para ella, esto traerá el valor total
de las tres opciones a lo siguiente:
Compañía 1: $ 65,000 + $ 5000 + $ 0 = $ 70,000;
Compañía 2: $ 67,000 + $ 0 + $ 0 = $ 67,000;
Compañía 3: $ 70,000 + $ 0 + $ 5000 = $ 75,000.
Esta simple comparación muestra que la compañía A es en realidad
un poco más atractivo que la compañía B a pesar del salario más bajo
debido al valor que el candidato asignó a las vacaciones adicionales
hora. Para determinar el punto de reserva, el candidato también necesita
para considerar qué tan probable es que reciba una oferta de cualquiera de estas
compañías.
Supongamos que según su conocimiento de las empresas,
el número y la calidad de otros candidatos para el trabajo, y su impresión
de sus propias entrevistas, cree que tiene un 50% de posibilidades
de recibir una oferta de la compañía A, un 30% de posibilidades de recibir
uno de la compañía B, y solo un 20% de posibilidades con la compañía C.
[Nota: aunque es posible que ella no reciba ningún
ofrecer en absoluto, este ejemplo asume que estas tres compañías son
todas las alternativas disponibles Para el propósito de calcular la resistencia
punto, las probabilidades de todas las alternativas deben sumar a
100%.] Los cálculos basados en las probabilidades hipotéticas son tan
sigue:
Compañía A: $ 70,000 × 0.50 = $ 35,000;
Compañía B: $ 67,000 × 0.30 = $ 20,100;
Compañía C: $ 75,000 × 0.20 = $ 15,000.
El valor total de todas las alternativas actuales es la suma de estas
tres valores, $ 70,100. Si el candidato a un trabajo recibiera una oferta
de cualquiera de las tres compañías, este número podría servir como ella
punto de resistencia para su paquete general incluyendo salario, vacaciones
días, y equipo de oficina. Aunque los negociadores necesitan mantener
sus puntos de resistencia en mente para evitar conformarse con algo
debajo de su BATNA, también necesitan vigilar esos
BATNA, ya que pueden cambiar en el curso de la negociación. por
ejemplo, la compañía C puede contratar a otra persona, forzando al candidato
para recalcular el punto de resistencia en consecuencia.
Además del punto de resistencia, los negociadores también deben establecer
un objetivo o punto de aspiración, el mejor negocio posible.
La investigación ha demostrado consistentemente que la aspiración de los
negociadores
puntos están positivamente asociados con sus resultados de negociación
(Zetik y Stuhlmacher, 2002). Basado en la teoría de establecimiento de objetivos
(Locke, 1968), los objetivos promueven el rendimiento cuando son difíciles
pero factible Un precio de apertura escandalosamente elevado puede dar
impresión a la contraparte de que el negociador no es serio
sobre la negociación; como resultado, pueden simplemente alejarse. Sobre el
Por otro lado, si una oferta de apertura es demasiado conservadora y obtiene
aceptado de inmediato, los negociadores pueden sufrir lo que se llama el
la maldición del ganador (es decir, la tendencia a establecerse rápidamente en un
elemento y
luego, luego se siente incómodo por una victoria que también viene
fácilmente; Neale y Bazerman, 1991). Aunque las BATNA no ayudan
en la determinación de puntos de aspiración directamente, teniendo un BATNA fuerte
permite a los negociadores establecer puntos de aspiración más altos y ser más
persistente en el proceso de negociación.
7. Evalúa tu estilo de negociación. Después de analizar problemas, intereses,
preferencias y alternativas, así como establecer la aspiración
y puntos de reserva, los negociadores deben realizar una autoevaluación
en términos de su actitud hacia los riesgos, enfoque preferido
para el conflicto, y la historia de negociación personal. Tal conocimiento lo hará
ayudar a los negociadores a identificar y posiblemente protegerse contra lo irracional
tendencias durante el proceso de negociación (Thompson, 2009).
Todas las negociaciones implican un elemento de riesgo de alguna forma.
Las BATNA pueden aparecer y desaparecer en cualquier lado de la negociación
mesa. Los acuerdos que se han alcanzado pueden ser
terminado prematuramente por razones inesperadas. Como en el stock
mercado, sin embargo, mayores riesgos también pueden prometer mayores ganancias.
Si los negociadores se centran en los riesgos u oportunidades pueden tener una
influencia significativa en sus estrategias de negociación. Negociadores
necesitan saber cuánto riesgo están dispuestos a asumir y ser realistas
sobre el beneficio que se puede lograr con ese nivel de riesgo. En
Además, si se negocia en equipo, los negociadores deben considerar el
actitud que cualquiera de sus constituyentes pueda tener hacia el riesgo.
Los constituyentes pueden esperar los mejores resultados posibles, pero pueden
no estar dispuesto a arriesgar pérdidas en las que pueda incurrir al usar estrategias
como amenazas y ultimatums. Si ese es el caso, los negociadores
necesidad de negociar opciones de estrategia a priori con sus electores
y asegúrese de crear expectativas realistas para el repertorio de
estrategias que se les da.
Los negociadores también deberían considerar su orientación de valor social,
o enfoque preferido para la negociación. Pruitt y Rubin (1986)
distingue cinco enfoques principales del conflicto: inacción, rendimiento,
comprometer, contender y resolver problemas. Los cinco estilos
expresar diferencias en el enfoque de uno mismo versus el de la otra parte
resultados. Los negociadores competitivos o egoístas tienden a ver la negociación
como un pastel fijo donde ambas partes compiten para reclamar valor;
tienden a mejorar en la negociación distributiva, pero pueden pasarlo por alto
potencial para logrolling integrativo. Por otro lado, cooperativo,
o pro-social, los negociadores tienen más probabilidades de orientarse hacia ganar-
ganar
resultados, sin embargo, también pueden concluir prematuramente
negociación antes de alcanzar resultados pareto óptimos (es decir, acuerdos
donde no hay más espacio para la creación de valor).
Otra consideración importante es cuán cínico o confiado
negociador es. Los negociadores a menudo se encuentran en un dilema
entre confiar en la otra parte o ser cínico sobre su
motivos Por un lado, los negociadores confiados están más dispuestos a
cooperar y compartir información, lo que puede aumentar las posibilidades de
descubriendo potencial integrador y alcanzando acuerdos de ganar-ganar;
sin embargo, los negociadores ingenuos que son demasiado confiados pueden fallar
pensar en las consecuencias de las decisiones de ambas partes '
perspectivas, a veces experimentando la "maldición del ganador" ("si
lo ganó, probablemente pagó en exceso "), o pueden ignorar la importancia
de intercambio de información simétrica y divulgar información
que se pone en una posición desventajosa. Por otra parte,
Los negociadores cínicos son buenos para evitar estos errores ingenuos, pero
también tienden a ver a los demás como sesgados egocéntricamente y, por lo tanto,
son
más probabilidades de ocultar información y confiar en la competencia
estrategias. De acuerdo con Tsay et al. (2011), los negociadores deberían considerar
si confían en la falta de información y si
desconfían a pesar de la información positiva. Si el primero es el caso,
pueden exponerse a riesgos innecesarios cuando la contraparte
es indigno de confianza, y si este es el caso, su cinismo
puede conducir a resultados subóptimos en interacciones que requieren confianza.
Un análisis atento de tales características ayuda a los negociadores a
contrarrestar las tendencias irracionales relacionadas.
Finalmente, los negociadores deben considerar su negociación personal
historia. ¿Cuánta experiencia tienen? Que hace eso
experiencia decirles? Han cometido algún error en el pasado
que puede influir en su comportamiento en futuras negociaciones? Aprendizaje
de los errores puede ser una valiosa fuente de información, pero los negociadores
También es necesario tener en cuenta que cada negociación es diferente
y puede implicar diferentes riesgos y oportunidades. Del mismo modo, previo
los éxitos pueden ser grandes constructores de confianza, pero los negociadores
necesitan
tener cuidado de no dejar que esta confianza desvíe su evaluación realista
de la situación actual.
8. Practica la toma de perspectiva. Idealmente, a los negociadores les gustaría
tener toda la información que necesitan sobre las posiciones de la otra parte,
intereses, preferencias y alternativas, para lograr
el mejor resultado posible. Desafortunadamente, la mayor parte de esa información
no es directamente accesible. Por lo tanto, los negociadores deben reunir
información sobre su contraparte antes de la negociación en
orden para hacer juicios apropiados concordando con las compensaciones y
concesiones
El proceso de recopilación de información sobre la contraparte
y ponerse en los zapatos de la contraparte se conoce como perspectiva
tomando. La investigación ha encontrado que la toma de perspectiva puede
disminuir los sesgos cognitivos de los negociadores, como los estereotipos y
sesgo de confirmación, y facilitar la coordinación social (por ejemplo, Galinsky
y Moskowitz, 2000). Sin lugar a dudas, entendiendo la contraparte
intereses permite a los negociadores superar el misticismo
la suposición del pastel fijo y el enfoque en la exploración del potencial integrador.
Aprender sobre las prioridades y preferencias de la contraparte
permite a los negociadores proponer estrategias específicas para formular
soluciones mutuamente aceptables. Finalmente, independientemente de cómo
mucho el "pastel" se puede expandir, la mayoría de las negociaciones involucran un
elemento competitivo de reclamo de valor. Saber lo otro
alternativas del partido son permite a los negociadores para estimar lo que su
el punto de reserva de la contraparte es para maximizar su propio
compartir del pastel (expandido).
Una vez que se reúne toda la información disponible, los negociadores pueden
desarrolle una idea aproximada de la zona de acuerdo potencial (ZOPA).
El ZOPA es un rango en el que cada parte estaría mejor
llegar a un acuerdo que ir con su BATNA. No todo
las negociaciones necesariamente tienen el ZOPA. Si el precio de la reserva
del vendedor es más alto que el precio de reserva del comprador, no
acuerdo es posible En este caso, los negociadores deberían
tratar de cambiar el punto de reserva de su contraparte, o preparar
para seguir adelante en lugar de invertir demasiado tiempo y energía en
la negociación en vano El significado de ZOPA puede diferir en
negociaciones distributivas e integradoras. Como negociaciones distributivas
asumir que la ganancia de una de las partes es la pérdida de la otra parte,
ZOPA se refiere a la extensión entre la reserva de las dos partes
puntos. Por ejemplo, si el vendedor de un automóvil necesita al menos $ 5000 para
vender y el comprador no pagará más de $ 5200, las mentiras de ZOPA
entre esos dos valores. En negociaciones integradoras, en el
Por otro lado, los negociadores cooperan para crear valor adicional, para
ejemplo, centrándose en objetivos comunes e identificando mutuamente
compensaciones beneficiosas. El ZOPA, por lo tanto, se convierte en un
espacio abierto que incluye todos los paquetes potenciales que las partes podrían
acordar. Idealmente, los negociadores identificarían un acuerdo que
utiliza todo el valor creado y obtiene el mejor resultado posible para
cada fiesta. El área de acuerdos donde todo el valor creado se vuelve
reclamado y ninguna parte podría reclamar más sin dañar el
otra se llama frontera eficiente pareto y acuerdos en
esa área se denominan soluciones óptimas pareto (Neale y
Bazerman, 1991). Cuanto más abiertamente ambas partes comparten problemas
e intereses, es más probable que sean capaces de resolver
soluciones en la frontera eficiente.
9. Evalúa la relación con la otra parte. La importancia
de la relación entre las dos partes rara vez
discutido en detalle, pero puede tener una influencia significativa en lo
se logra en una negociación. Por ejemplo, el éxito
de las negociaciones para poner fin a la Guerra Fría entre Ronald
Reagan y Mikhail Gorbachev se suelen atribuir, al menos en parte,
a los dos hombres desarrollando una relación cálida.
Los negociadores deben considerar no solo la historia de su relación
con la otra parte en general, pero también específicamente
cualquier diferencia en poder o trasfondo cultural que podría
influir en la negociación.
Si los negociadores o las partes a las que representan ya tienen un
relación preexistente, esta relación creará expectativas
para encuentros futuros. Comparado con uno de contraparte
sabe poco acerca de, es mucho más difícil para un negociador hacer una
oferta de ultimátum a un amigo. Del mismo modo, es más probable que los
negociadores
participar en un intercambio de información abierto y honesto con
amigo que con un extraño. Las partes también pueden esperar que si
las negociaciones terminaron con una solución ventajosa para ellos,
las futuras negociaciones harán lo mismo, mientras que las partes que finalizaron
con un acuerdo menos que ideal puede ser particularmente cauteloso de
el otro. Otro aspecto importante del análisis de la relación
es averiguar si hay diferencias de poder entre
partes negociadoras. El poder puede ser definido por la dependencia
cada parte tiene en el otro (Emerson, 1962). Negociadores que
tener BATNA más fuertes tienden a tener más poder sobre el otro
parte debido a una relación interdependiente más favorable.
Las partes que se encuentran en una posición menos favorable, sin embargo, pueden
usar
tácticas de poder, tales como amenazas y humillaciones, para obtener un
mano superior.
Las diferencias culturales entre las partes negociadoras, si se subestiman,
puede suponer barreras para la negociación efectiva. Miembros
de diferentes orígenes culturales pueden tener radicalmente diferente
suposiciones y normas relativas a lo apropiado, aceptable
comportamiento. Por ejemplo, los negociadores de la mayoría de los asiáticos y
Los países del sur de Europa están acostumbrados a gastar
cantidades de tiempo desarrollando una relación positiva antes de hablar
sobre asuntos relacionados con negocios. No valorar el tiempo dedicado a
tales propósitos pueden causar confusión y frustración innecesarias,
o conducir a acuerdos que demuestren una vida corta; no planeando
para este marco de tiempo adicional también puede poner a los negociadores en virtud
presión de tiempo innecesaria, que puede funcionar en su desventaja.
Para evitar problemas relacionados con la cultura, los negociadores deberían
investigar cuidadosamente cualquier diferencia relacionada con la cultura en la
negociación
comportamiento antes de la negociación y plan para navegar estas diferencias
exitosamente.
Conclusión: planificación y preparación
como un proceso continuo
Aunque la mayoría de la planificación y preparación se lleva a cabo antes de la
negociación, deben considerarse como un proceso continuo
eso continúa durante toda la negociación. Debido a varias restricciones,
los negociadores pueden no ser capaces de reunir suficientes
información sobre la otra parte antes de la negociación; incluso si
ellos piensan que sí, puede surgir nueva información que requiera
su pronta adaptación y adaptación. En algunas situaciones,
las partes negociadoras pueden cambiar en el medio de la negociación,
pueden surgir nuevos problemas, pueden formarse coaliciones, los BATNA pueden
mejorar o deteriorarse, las relaciones pueden desarrollarse, y el
el contexto de la situación también puede cambiar. Cada vez
algo cambia o hay nueva información disponible, los negociadores
necesidad de actualizar sus evaluaciones.
Además, la negociación es a menudo un proceso cargado de emociones.
Los negociadores pueden asistir a las reuniones con un análisis racional de
posibles resultados Sin embargo, muchas de sus aspiraciones pueden ser
frustrado en los encuentros con la otra parte, una condición previa
para que surja una amplia gama de emociones. Por ejemplo, la investigación tiene
demostrado que la ira puede provocar que los negociadores experimenten un aumento
desconfianza en la contraparte, y consecuentemente activa competitivamente
objetivos orientados, como querer un mejor trato que el
contraparte, retirando información, atacando a la contraparte
enfrentar y querer ganar poder sobre la otra parte;
Del mismo modo, la compasión puede provocar que los negociadores experimenten
más
confiar y, en consecuencia, activar objetivos orientados a la cooperación,
como maximizar ganancias conjuntas, promover el intercambio de información,
y desarrollar una relación positiva con la contraparte (Liu
y Wang, 2010). Comprender cómo cognitiva y emocional
factores influyen en los objetivos preexistentes y la planificación en consecuencia lo
hará
ayudar a los negociadores a desarrollar estrategias para contrarrestar sus efectos.
Como muestra la Figura 1, tanto la planificación como la negociación son dinámicas
procesos que se (re) definen constantemente como la interacción
Figura 1. Preparación de la negociación como un proceso continuo.

se desarrolla Planificar y preparar la estrategia estratégica de los negociadores

elecciones; las actitudes, emociones y comportamientos de la contraparte
hará que los negociadores revisen sus planes preexistentes y
Desarrollar nuevas metas, que a su vez resultarán en cambios de comportamiento.
Las pautas anteriores constituyen un trabajo preparatorio general básico
que los negociadores deben realizar antes de la negociación en orden
para maximizar el potencial hacia el logro del objetivo. Si o
ese potencial no se puede realizar depende sustancialmente de cómo
se complementa con el uso efectivo de distributivo e integrador
tácticas de negociación durante el procedimiento dinámico e interactivo