FÁBIO KISCHEL DURANTE

O USO DA METODOLOGIA BIM (BUILDING INFORMATION

MODELING) PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
GERENTE BIM

LONDRINA
2013
 FÁBIO KISCHEL DURANTE

O USO DA METODOLOGIA BIM (BUILDING INFORMATION

MODELING) PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS:

GERENTE BIM

Monografia apresentada ao curso de

Graduação em Engenharia Civil, da
Universidade Estadual de Londrina, como
requisito parcial à conclusão de curso.

Orientador:
Prof. Gerson Guariente Jr.

LONDRINA
2013
 FÁBIO KISCHEL DURANTE

O USO DA METODOLOGIA BIM (BUILDING INFORMATION

MODELING) PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
GERENTE BIM

Trabalho apresentado para Conclusão de Curso, TCC, de Engenharia Civil em 2013.

Declaro que a versão impressa desse trabalho contém todas as correções e

adequações solicitadas pela banca examinadora efetivamente implementadas.
Declaro também que a versão eletrônica entregue corresponde com fidelidade ao
conteúdo da versão escrita.

Banca examinadora composta pelos docentes abaixo realizada em 26/11/2013.

__________________________________________________________________
Prof. GERSON GUARIENTE JUNIOR (Orientador) – Departamento de Construção
Civil

__________________________________________________________________
Prof. ALEXANDRE ACHING – Departamento de Construção Civil

__________________________________________________________________
Prof.ª Dra. FERNANDA ARANHA SAFFARO – Departamento de Construção Civil

Londrina, ___ de ____________ de 2013.

Dedico este trabalho às pessoas mais

importantes e amadas da minha vida:

meu pai Roque, minha mãe Anita e

minha irmã Danielle.

 Agradecimentos

Quero agradecer em primeiro lugar aos meus pais, pelo apoio incondicional
durante toda minha vida. Em especial, durante os anos de faculdade, quando
mesmo a distância geográfica, não impediu que me sentisse seguro e confiante,
sabendo que meu porto seguro estaria sempre lá, de braços abertos.
Agradeço também a todos os professores que me ajudaram a chegar aqui,
trazendo preciosas informações e orientações, tanto no aspecto profissional, como
em algumas vezes no aspecto pessoal também.
Agradeço ao professor Gerson Guariente Junior, pela paciência, tempo e
dedicação despendidos durante a orientação deste trabalho.
Agradeço a todos os profissionais que me ajudaram a desenvolver este
trabalho, compartilhando conhecimento, dando dicas e sugerindo bibliografias.
Agradeço principalmente àqueles que gentilmente me forneceram as entrevistas,
parte essencial desta pesquisa.
Agradeço também profundamente todos meus amigos e colegas de
graduação. Pessoas muito especiais que conheci aqui em Londrina e espero poder
levar a amizade para toda a vida.
O tempo se encarrega de nos transformar em adultos.
O tempo se encarrega também de transformar velhos
templos em ruínas e de afundar no mar ilhas
mais velhas ainda.
Jostein Gaarder - O dia do Curinga
DURANTE, Fábio Kischel. O uso da metodologia BIM (Building Information
Modeling) para gerenciamento de projetos: Gerente BIM. 2013. 118 p. Trabalho
de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia Civil) – Universidade Estadual
de Londrina. Londrina. 2013.

RESUMO

Com uso intensivo de Tecnologias da Informação, o BIM (Building Information

Modeling, em português Modelagem da Informação da Construção) busca criar um
modelo virtual perfeito da edificação e através da colaboração entre os agentes
integrantes do processo, criar projetos com maior qualidade e que sejam capazes de
cumprir suas funções de forma mais eficiente. Para que os conceitos que envolvem
esse processo sejam aplicados da forma correta é necessária uma profunda
reformulação cultural no setor, assim como pesados investimentos em infraestrutura
e pesquisas. A necessidade de novos agentes, ou mesmo uma adaptação dos que
já fazem parte do processo tradicional, para um novo cenário de desenvolvimento
integrado se faz evidente. Entre esses novos agentes uma figura tem ganhado
destaque, o Gerente BIM ou BIM Manager, que vem desenvolvendo em diversas
empresas o papel de implantar o BIM e coordenar o processo de projeto.
Este trabalho busca compreender o processo de desenvolvimento do projeto ao
longo do tempo, sua mecânica e os novos conceitos dessa área, através de um
extenso levantamento bibliográfico e entrevistas com profissionais, criando
embasamento para, então, se discutir as características do Gerente BIM, seu papel
no processo e conjeturar o futuro desse profissional.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. BIM. Building Information Modeling.

Modelagem da Informação da Construção. Gerente BIM.
DURANTE, Fábio Kischel. The use of the BIM methodology (Building Information
Modeling) for project management: BIM Manager. 2013. 118 p. Completion of
course work (Graduation in Civil Engineering) – Londrina State University. Londrina.
2013.

ABSTRACT

With intensive use of Information Technologies, the BIM (Building Information

Modeling) aims to create a perfect virtual model of the building and with collaboration
between the agents involved in the process, create projects with higher quality and
that are able to fulfill their functions in a more efficient way. For the concepts involved
in this process to be applied in the correct manner is needed a major overhaul in the
culture of the sector, as well as heavy investments in infrastructure and research.
The needs for new agents, or even an adaptation of that are already part of the
traditional process, for a new integrated development scenario is evident. Among
these new agents a figure has gained prominence, the BIM Manager, who is
developing in many companies the role of implementing BIM and coordinates the
project design process.
This work aims to understand the development of the project over time, its mechanics
and new concepts in this area, through an extensive literature review and interviews
with professionals, creating foundation to then discuss the characteristics of the BIM
Manager, your role in process and conjecture the future of this professional.

Keywords: Project Management. BIM. Building Information Modeling. BIM manager.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Curva de MacLeamy ................................................................................ 10

Figura 2 - Ciclo de atendimento às necessidades do cliente .................................... 12
Figura 3 - Processo de desenvolvimento do projeto ................................................. 13
Figura 4 - Interação de etapas no desenvolvimento de um Projeto Simultâneo ....... 24
Figura 5 - Comparação de custos entre o desenvolvimento de um projeto sequencial
e outro simultâneo ..................................................................................................... 25
Figura 6 - Representação da redução do tempo de desenvolvimento de projeto com
a Engenharia Simultânea .......................................................................................... 27
Figura 7 - Passos para implantação da Engenharia Simultânea .............................. 31
Figura 8 – Etapas da pesquisa ................................................................................. 68
Figura 9 - Benefícios do BIM X Retorno dos investimentos ..................................... 38
Figura 10 - Ciclo de utilização da plataforma BIM .................................................... 44
Figura 11 - Estágios de evolução do BIM ................................................................. 49
Figura 12 - Principais melhorias sugeridas para o BIM ............................................ 56
Figura 13 - Prioridades de áreas para investimento ................................................. 57

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Etapas do Processo de Projeto ............................................................... 14
Tabela 2 - Exemplos de benefícios atingidos com o uso de ES ............................... 28
Tabela 3 - Principais usos do BIM ............................................................................ 36
Tabela 4 – LOD x Deliverables ................................................................................. 46
Tabela 5 - Características do Gerente BIM ............................................................... 63
Tabela 6 - Competências requeridas para um Gerente BIM segundo anúncios de
emprego na América do Norte e segundo a literatura técnica especializada. ........... 64
 LISTA DE SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

AEC Arquitetura, Engenharia e Construção

AIA American Institute of Architects

BIM Building Information Modeling

CAD Computer-Aided Design

ES Engenharia Simultânea

IDA Institute for Defense Analysis

IFC Industry Foundation Classes

IPD Integrated Project Delivery

LOD Level of Development

MVD Model View Definitions

PDF Portable Document Format

PDP Processo de Desenvolvimento do Produto

TI Tecnologia da Informação
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1
1.1. Justificativa e Caracterização do Problema ........................................................ 1
1.2. Objetivos ................................................................................................................ 5
1.2.1. Objetivo Geral .................................................................................................................. 5
1.2.2. Objetivo Específico .......................................................................................................... 5
1.3. Contribuição Esperada.......................................................................................... 5
1.4. Condições de Contorno ........................................................................................ 6
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................ 7
2.1. Gerenciamento de Projetos .................................................................................. 7
2.1.1. Definindo Projeto e sua Importância: .............................................................................. 7
2.1.2. Processo de Desenvolvimento do Projeto .................................................................... 11
2.1.3. Coordenação do Processo de Projeto .......................................................................... 15
2.1.4. Problemas do Processo Sequencial ............................................................................. 16
2.1.5. Considerações Finais .................................................................................................... 21
2.2. Engenharia Simultânea ....................................................................................... 22
2.2.1. Definindo Engenharia Simultânea e seus Benefícios ................................................... 22
2.2.2. Desenvolvimento do Projeto Simultâneo e Implantação ............................................... 26

3. BIM ..................................................................................................................... 32
3.1. Definindo BIM ...................................................................................................... 32
3.2. Benefícios e Possibilidades ................................................................................ 34
3.3. Alguns Conceitos Importantes ........................................................................... 39
3.3.1. Lean Construction ou Construção Enxuta e Kanban .................................................... 40
3.3.2. Interoperabilidade e IFC ................................................................................................ 40
3.3.3. Cloud computing ou Computação na Nuvem ............................................................... 42
3.3.4. Múltiplas Dimensões ..................................................................................................... 42
3.3.5. Integrated Project Delivery (IPD) ................................................................................... 43
3.3.6. Nível de Desenvolvimento – LOD (Level of Development) ........................................... 45
3.3.7. Ambientes de Trabalho Interativos ................................................................................ 48
3.4. Adoção do BIM .................................................................................................... 48
3.5. Desafios e Dificuldades para implantar o BIM ................................................... 53
3.6. O BIM no Brasil .................................................................................................... 57
3.7. Gerente BIM ......................................................................................................... 60
3.8. Considerações Finais:......................................................................................... 65
4. METODOLOGIA ................................................................................................. 66
4.1. Questões de Pesquisa......................................................................................... 66
4.2. Método.................................................................................................................. 66
4.3. Recursos Necessários ........................................................................................ 67
5. ENTREVISTAS ................................................................................................... 69
5.1. Entrevistado A ..................................................................................................... 69
5.2. Entrevistado B ..................................................................................................... 71
5.3. Entrevistado C ..................................................................................................... 73
5.4. Entrevistados D e E ............................................................................................. 75
 ii

6. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 79
7. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 85
ANEXO A - ROTEIRO DE ENTREVISTAS............................................................... 91
ANEXO B - ENTREVISTA “A” ................................................................................. 92
ANEXO C - ENTREVISTA “B” ................................................................................. 96
ANEXO D - ENTREVISTA “C” ................................................................................. 99
ANEXO E - ENTREVISTAS “D” E “E” .................................................................. 102
 1

1. INTRODUÇÃO

1.1. Justificativa e Caracterização do Problema

Nos últimos anos o setor da construção civil têm se caracterizado pelo forte
crescimento e pela expansão do mercado imobiliário, que se torna mais agressivo e
concorrido, trazendo novas demandas e a necessidade de novos produtos (CTE,
2012a).
A indústria da construção civil no Brasil atravessa uma fase de
extrema concorrência, originada, dentre outros fatores, pela
globalização da economia, entrada de novas empresas no setor e a
exigência crescente por preços competitivos e melhor qualidade dos
produtos (COELHO; NOVAES, 2005).
Em meio a esse crescimento, o governo e a sociedade como um todo, têm
pressionado o setor por melhorias em aspectos relacionados à sustentabilidade,
qualidade, durabilidade e por garantias em seus produtos. A introdução de novas
normas, em especial a ABNT NBR 15575:2013 – Desempenho de Edificações
Habitacionais que entrou em vigor em julho de 2013, pautadas nos aspectos citados
colocam em xeque os métodos e sistemas atualmente empregados no
desenvolvimento dos projetos.
Outro fator relevante, o desperdício de recursos sempre foi um dos maiores
problemas desse setor e, nesse novo cenário, diminuir os gastos com erros em obra
e atrasos devido à má qualidade de projeto, torna-se um diferencial na busca por
melhores preços e competitividade.
Para ser capaz de atender às novas demandas do país, no entanto, a
construção civil precisa buscar novas maneiras de pensar, construir e
gerir seus negócios, sendo fundamental inserir em sua agenda temas
como industrialização, inovação, desempenho e sustentabilidade
(CTE, 2012b).
Prática comum em muitas construtoras, a execução de protótipos físicos é
onerosa demais e pouco eficiente, na medida em que os problemas acabam sendo
identificados quando já é tarde, sendo necessário realizar manobras diversas para
solucionar esses problemas, em um momento já não adequado, visto que a fase de
execução da obra já está normalmente em andamento.
Para Luiz Henrique Ceotto (Diretor da Tishman Speyer), a construção
vive o melhor momento de mercado de sua história, mas não está
 2

correspondendo com os seus melhores resultados. Longe disso,

temos visto falta de mão de obra e de qualificação, estouro nos custos
e prazos de obras, qualidade das obras em declínio, excesso de
burocracia na aprovação de projetos e licenças, prejuízos e
desvalorização das ações do setor na bolsa, e ainda problemas com
clientes e com o Ministério Público, fatores que denigrem, e muito, a
imagem do setor. Além disso, algumas posturas adotadas pelas
empresas retardam e até impedem o desenvolvimento da construção:
as empresas não consideram seu desenvolvimento tecnológico como
algo realmente importante para seu sucesso; utilizam processos
construtivos artesanais e de baixa produtividade, com uso intensivo de
mão de obra; têm visão não sistêmica, imediatista e conservadora,
além de preconceitos tecnológicos; utilizam sistemas de gestão ainda
rudimentares e baseados na experiência pessoal; evidenciam baixo
nível de comunicação e de entendimento nos diversos elos da cadeia
produtiva. (CTE, 2012b).
Na busca por vantagens competitivas, a qualidade do projeto se faz essencial.
Um projeto bem desenvolvido inegavelmente reduz dúvidas, erros e retrabalhos
durante a execução, pois se definem nessa fase o produto, as técnicas e materiais
que serão empregados na obra. Essas informações são, então, organizadas de
forma visual tornando-se a principal fonte para as equipes responsáveis pela
execução, sendo, dessa forma, o projeto um dos principais responsáveis pela
qualidade final do produto.
Revisões, após revisões, os projetos que vão para canteiro, muitas vezes
mesmo com a nomenclatura de projeto executivo, na verdade são fases “beta” de
um grande laboratório que cada canteiro de obra se torna. O projeto executivo
costuma ser finalizado após o início da obra e o detalhamento ocorre durante sua
execução (CTE, 2012a). A forma sequencial de se desenvolver os projetos; onde
cada projetista desenvolve o projeto de sua especialidade separadamente dos
demais, com pouca ou nenhuma troca de informações entre si e baseados, muitas
vezes, apenas nos desenhos de arquitetura, exigindo ainda que ao final seja
realizado um cuidadoso processo de compatibilização; é apontada por muitos
autores como uma das causas da baixa qualidade. Além de consumir maior tempo
dos projetistas, trabalhar dessa forma se torna ineficiente na medida em que mesmo
após reuniões de compatibilização, muitos problemas não são notados e os projetos
vão para a obra com diversas inconsistências, que acabam por muitas vezes sendo
resolvidas pelas equipes de obra, que em geral não estão qualificadas para tal
atividade. Isso pode acarretar em anomalias e deficiências construtivas, que mais
 3

uma vez, implicam no aumento de gastos. Dessa forma, a má qualidade dos

projetos que, além de incompatibilidades, carecem de detalhes e maiores
informações, em geral, puxa para baixo também a qualidade da edificação como um
todo. Para modernizar o processo de projeto muito se tem falado em conceitos de
Engenharia Simultânea e BIM.
Um mercado tão amplo e aquecido como o da construção brasileira,
no entanto, precisa de mais planejamento, de maior eficiência na
execução, de custos controlados e prazo de entrega dentro do
previsto, no que o BIM pode contribuir. (CTE, 2012a).
Em suma, Engenharia Simultânea é trabalhar com as diversas frentes de
projeto paralelamente, criando meios de comunicação efetivos entre essas frentes,
visando obter como resultado final um produto mais racionalizado e completo, com
menor ou nenhuma necessidade de correções e modificações durante a execução.
(FABRICIO e MELHADO, 2002).
Já o BIM, é definido como um processo de desenvolvimento de projetos que
prevê a criação de um modelo virtual, fiel à edificação, ou seja, um protótipo virtual,
que contenha todas as informações sobre esse produto, desde características dos
materiais empregados, técnicas construtivas, características termo acústicas,
manutenção, entre outras informações relevantes.
Já bem desenvolvido e utilizado em vários países, e agora chegando
ao Brasil, o BIM não é um produto e sim um processo de captação de
informação, função e comportamento dos elementos da edificação,
com uma base comum e integrável de informações e dados
organizados em três ou mais dimensões, que envolve múltiplos
stakeholders nas diferentes fases no ciclo de vida do projeto,
pressupõe interoperabilidade (sistemas conversam entre si) e
simulação (avaliação do impacto das decisões para todas as
interfaces do edifício, inclusive operação e manutenção). (CTE,
2012a).
O uso do BIM promete revolucionar o mundo da construção civil, como
catalisador de novas tecnologias e trazendo infinitas possibilidades de análise do
modelo, reduzindo erros e retrabalhos e, consequentemente, o tempo global de
execução, aumentando assim a qualidade final do produto.
O BIM é uma nova maneira de se conceber um empreendimento e
projetar integralmente um objeto do início ao fim – com controle sobre
todos os processos, análise de informações, simulação de
desempenho, correção e revisão de dados e informações, criação de
parâmetros mais precisos para execução e operação do edifício – e
revoluciona o futuro da construção, estabelecendo novos paradigmas
 4

para o mercado e para os profissionais. A mudança nas relações entre

os agentes do setor da construção são significativas, principalmente
quanto à concepção do empreendimento e sua arquitetura, aos
custos, à viabilidade da construção e maneira de se projetar e
trabalhar, já que há uma única plataforma de informações para as
várias ramificações de decisões.
[...]
A integração entre as etapas de prospecção do produto, de projeto,
suprimentos, planejamento e obra permitem também uma abordagem
sistêmica, a criação de indicadores de desempenho, produtividade e
progresso de obra e a identificação, do ponto de vista técnico, de
falhas e também de potenciais ganhos na fase de execução, assim
como a redução dos custos de assistência técnica pós-entrega. Desta
forma, centralizando e controlando os processos de planejamento e
gestão operacional, por meio de ferramentas de TI, é possível operar
com metas corporativas e departamentais. (CTE, 2012a).
Contudo, ainda existe um longo caminho para se chegar a esse patamar em
que o BIM tem potencial de alcançar. Os primeiros passos têm sido dados e nos
próximos anos o setor deve acompanhar essa revolução do processo de projeto na
construção civil. No entanto, diversos autores têm alertado para um problema
frequente nessa fase de transição para o BIM, que é o fato de muitos profissionais
da área ainda não terem entendido do que realmente se trata o BIM, e tentarem
aplica-lo em suas empresas utilizando os conceitos do método convencional de
projetar. Dessa forma, repetem-se erros e os benefícios do BIM não são atingidos.
Em parte, isso ocorre devido a “afirmações errôneas sobre o BIM, que afloram e se
propagam de maneira caótica nos diversos meios de comunicação”. (MANZIONE,
2013, p. 173).
Desenvolver projetos em BIM significa, principalmente, trabalhar em equipes
multidisciplinares, fazendo com que cada problema seja resolvido de forma a
atender as necessidades de todos envolvidos, o que também é um conceito advindo
da Engenharia Simultânea. Neste arranjo de equipe, um participante se faz de
grande importância que é o coordenador de projeto, responsável por coordenar
todas as atividades do processo de projeto e a interação entre os intervenientes do
processo a fim de buscar soluções integradas (MIKALDO JR; SCHEER, 2008). Visto
que, segundo Novaes (2001): “A qualidade do projeto-produto compreende a
verificação da conformidade das soluções adotadas, compatibilizadas e analisadas
criticamente, durante o processo de elaboração e coordenação de projetos”.
 5

Em um ambiente que desenvolva projetos em BIM, esse coordenador ou

gerente de projetos tem sido chamado de “Gerente BIM” que em muitas empresas,
além das atividades de coordenação, tem sido responsável pela implementação do
BIM baseado na cultura e nas necessidades de cada uma dessas empresas. No
entanto, a literatura não apresenta um consenso sobre qual o verdadeiro escopo de
atividades desse agente, ou mesmo de sua real necessidade no processo e da
disponibilidade de tais profissionais para atender a demanda. Surgem, dessa forma,
diversas questões em torno desse profissional.
Esse trabalho visa reunir informações com base em estudos publicados,
acerca do processo de projeto e sua evolução, assim como a opinião de
profissionais do setor sobre o assunto e a figura do Gerente BIM, para ao final,
apresentar um panorama do mercado para esse profissional.

1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo Geral

Este trabalho tem por objetivo geral identificar as principais características e

funções do Gerente BIM, segundo a percepção de profissionais do setor e
pesquisadores, dado o atual estágio de uso do BIM no Brasil.

1.2.2. Objetivo Específico

Especificamente pretende-se identificar as habilidades e o perfil necessário

para este profissional, assim como seu escopo de atividades dentro de todo o
processo de projeto, execução e manutenção de uma obra de construção civil e
dessa forma avaliar a necessidade desse agente e a disponibilidade no mercado de
profissionais com tais atribuições.

1.3. Contribuição Esperada

O trabalho pretende, através de um estudo do processo de projeto

convencional e dos novos conceitos que têm sido introduzidos para melhorar esse
 6

processo, como a Engenharia Simultânea e o BIM, identificar e avaliar as

características do profissional que deverá desempenhar o papel de Gerente BIM e
seu escopo de atividades. Com isso fundamentar uma discussão em torno da
disponibilidade de profissionais com tais aptidões no mercado, e identificar a
necessidade ou não de se incluir esse agente no processo.
O BIM deve se tornar a próxima plataforma dominante de desenvolvimento de
projetos e trazer questionamentos e discussões em torno desse assunto é essencial
em momentos de transição como esse, especialmente no ambiente acadêmico,
onde se preparam os futuros profissionais que atuarão no mercado, ou mesmo se
tornarão pesquisadores objetivados em melhorar as características do setor.
Este trabalho almeja também servir de base para o desenvolvimento de
outras pesquisas acerca do assunto.

1.4. Condições de Contorno

Se tratando de uma tecnologia relativamente nova e que ainda está longe de

seu pleno uso, existem poucos dados experimentais sobre o uso de BIM na
literatura, assim como poucos profissionais que já fazem uso de ferramentas
baseadas nessa tecnologia, especialmente no Brasil. Este trabalho deverá então, se
desenvolver de forma teórica, reunindo a opinião de profissionais do setor e de
acadêmicos. Desta forma o resultado deste trabalho, em grande parte, se trata de
especulação sobre o assunto, baseada nesta limitada experiência dos profissionais
e acadêmicos do setor, acerca do BIM.
 7

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A revisão bibliográfica deste trabalho é constituída por dois capítulos, o

primeiro, apresentado a seguir, trata do desenvolvimento do processo de projeto e
da engenharia simultânea. O capítulo seguinte irá abordar o processo BIM e suas
características.

2.1. Gerenciamento de Projetos

As transformações econômicas e sociais vividas pelo Brasil nos últimos anos

têm levado, crescentemente, o governo e as pessoas em geral, a pressionarem as
indústrias; em especial no setor de construção civil, amplamente conhecida por ser
uma das maiores geradoras de resíduos; por maior qualidade e sustentabilidade em
todos seus processos, desde a concepção, produção e manutenção ou disposição
final.
Visando manter-se no mercado e até mesmo como forma de divulgar sua
marca, as indústrias têm cedido às pressões públicas e cada vez mais se
preocupam com as questões citadas. É evidente que quem mais tende a ganhar
com isso é o consumidor e o meio-ambiente como um todo.
Nessa perspectiva de atuação no mercado, a relevância das fases de
planejamento e projeto, ou PDP (Processo de Desenvolvimento do Produto),
ganham maior importância, sendo necessário analisar de forma mais abrangente
todas as possibilidades e suas consequências dentro de todo o ciclo de vida do
produto.
Este capítulo trata do projeto e suas características, voltando-se
especialmente ao setor da construção civil.

2.1.1. Definindo Projeto e sua Importância:

O projeto de obras civis pode ser definido como o processo que por meio de
dados de entrada (a necessidade dos clientes), traduzidos em parâmetros que
balizam todo seu desenvolvimento, deve apresentar ao final um produto que traga
soluções para essas necessidades.
 8

Há várias definições na literatura para o termo projeto. Em dicionários é

comum encontrarmos projeto definido como o ato de planejar, o que demonstra que
planejamento e projeto são duas coisas intrinsecamente ligadas.
FIERGS / CIERGS (1999 apud PETRUCCI JR., 2003) define o processo de
projeto como a reunião das diversas etapas que envolvem o empreendimento,
desde a fase de identificação da oportunidade/necessidade do negócio até a
avaliação da satisfação do cliente final, garantia e assistência técnica.
Conforme a NBR 13.531 (ABNT, 1995, p.4), projeto é “a representação das
informações técnicas da edificação e de seus elementos, instalações e
componentes”.
Ainda segundo Silva (1984 apud BOTTEGA, 2012, p. 18):
[...] o projeto não é apenas uma decorrência do processo de
racionalização ou aperfeiçoamento das atividades humanas, mas
também consequência da instituição da divisão social do trabalho e
dos mecanismos de atribuição e distribuição de responsabilidades.
Temos assim, que o projeto faz parte do processo natural de evolução do ser
humano e da forma com que este desenvolveu suas atividades ao longo dos anos. A
sociedade percebeu em algum momento que não poderia mais aceitar se abrigar em
construções levantadas com base no conhecimento empírico dos construtores. O
projeto passou a representar, também, uma forma de dar garantias em relação à
segurança, dentre outros fatores, da edificação.
Observa-se também, que a necessidade de se projetar surgiu naturalmente
sempre que houve a necessidade de se alterar ou criar um produto, serviço ou
mesmo implantar novas ideias dentro de uma organização.
Melhado (1994, p. 195) define projeto na construção de edifícios como:
[...] atividade ou serviço integrante do processo de construção,
responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e
transmissão das características físicas e tecnológicas especificadas
para uma obra, a serem considerados na fase de execução.
A representação dessas características não deve, portanto, deixar margens
para suposições e ambiguidades, já que esse conjunto de informações servirá de
base para a tomada de diversas decisões. Da necessidade dessa representação
surge uma das maiores dificuldades na hora de apresentar graficamente as
conclusões projetuais, ao passo que “um grande volume de informações é gerado
de forma dispersa, resultando na dificuldade de compartilhar de modo
 9

compreensível e adequado às necessidades de cada interveniente as informações

que são fundamentais ao desenvolvimento do projeto” (BOTTEGA, 2012, p. 18).
Silva (1984 apud BOTTEGA, 2012) conclui que o projeto pode ser visto como
um instrumento adotado para evitar a surpresa e o desconhecido para todos os
intervenientes. Para isso, é preciso antecipar a configuração que a obra assumirá,
de modo a evitar a possibilidade do inesperado e de suas consequências,
frequentemente indesejáveis.
O projeto configura-se, então, como uma atividade de exploração do potencial
intelectual e criativo dos agentes que para ele contribuem nesse exercício de
prescrever as diversas possibilidades para o produto final, buscando sempre a
alternativa mais interessante para todos intervenientes.
Em seu artigo, Oliveira (2004, p. 202) confirma essa questão:
Sabe-se que o projeto tem influência determinante sobre o
desempenho de uma edificação em seu uso. Mais que isso, ele
determina grande parte da possibilidade de ganhos financeiros reais
durante sua construção, por meio da redução do desperdício e das
patologias construtivas e por meio da melhoria da imagem das
empresas integrantes do empreendimento imobiliário, proporcionando
aumento no número de vendas, fidelização de clientes, etc.
Ele tem papel essencial na produção de edificações de qualidade e
possibilita a introdução de inovações tecnológicas no processo
produtivo, gerando, com isso, reflexos positivos na satisfação do
cliente com o produto adquirido.
Das definições apresentadas é possível concluir que o projeto vai além dos
desenhos técnicos, tomando uma importância maior do que a de simplesmente
representar graficamente as definições dos projetistas. Quando se fala em projeto
deve-se ter em mente que o mesmo representa todo o planejamento e análises que
devem ser feitas antes de se viabilizar um empreendimento. O conjunto de
informações do projeto serve para a tomada de diversas decisões, referentes a
técnicas, materiais e, principalmente, alocação de recursos.
Dessa forma, fica evidente que se dedicando mais ao ato de projetar antes de
iniciar de fato a execução do empreendimento podem-se obter ganhos em diversos
aspectos. Afinal prevendo possíveis problemas e buscando soluções globais,
evitam-se atrasos e retrabalhos em obra e, certamente, obtém-se um produto final
de maior qualidade, visto que é na fase inicial que as decisões tomadas têm maior
capacidade de influenciar custos e qualidade.
 10

A “Curva de MacLeamy” ilustra esse conceito e é representada na Figura 1

adaptada de American Institute of Architects (2007). A figura apresenta uma curva
representando os custos quando se trabalha da forma tradicional de projetar e outra
representando essa relação para o caso do desenvolvimento de um projeto
integrado com uso de BIM, sobre o qual este trabalho irá tratar adiante, em contraste
com as curvas que representam a capacidade de influenciar nos custos e qualidade
e os custos de mudanças no projeto.

Figura 1 - Curva de MacLeamy

Fonte: Retirado de Manzione (2013)

Contudo, devido à complexidade e o volume de fatores que envolvem a

construção civil, projetar de forma abrangente e com qualidade exige organização e
práticas no processo de desenvolvimento do produto com as quais muitos não estão
acostumados a trabalhar. Esses processos serão abordados nos próximos capítulos.
 11

2.1.2. Processo de Desenvolvimento do Projeto

Conforme foi apresentado no capitulo anterior, como parte do processo

evolutivo, o projeto naturalmente ganhou divisões, ao passo que, diante da
complexidade de muitos empreendimentos, a necessidade de especializações nas
mais diversas áreas se fazia evidente.
As diversas características que podem apresentar os produtos da indústria da
construção civil faz com que o processo todo tenha características peculiares em
cada empreendimento, o que dificulta a criação de padrões e regras para
coordenação desses projetos.
Contudo, na indústria em geral, estudos conduziram a divisões básicas do
processo de projeto, que servem como base para que sejam adaptadas às
características de cada setor. Fatores que envolvem desde o tipo de indústria até a
cultura organizacional de cada empresa fazem com que esse processo esteja em
constantes mudanças, buscando sempre formas mais eficazes de se tratar essa
etapa para cada caso.
Dinsmore (1992 apud PETRUCCI JR., 2003, p. 19) divide o processo de
desenvolvimento do produto nas seguintes fases e as caracteriza:
 A fase conceitual: inclui identificação de necessidades;
estabelecimento de viabilidade; procura de alternativas;
preparação das propostas; desenvolvimento de orçamentos e
cronogramas iniciais; nomeação da equipe do projeto;
 A fase de planejamento: envolve programação de recursos
humanos, materiais e financeiros; realização de estudos e
análises; desenvolvimento de sistemas; construção e testes de
eventuais protótipos; análise de resultados e obtenção de
aprovação para a fase de execução;
 A fase de execução: inclui o cumprimento das atividades
programadas e a modificação dos planos conforme necessário;
monitoração e controle das atividades programadas;
 A fase final: inclui encerramento das atividades do projeto;
comissionamento; treinamento do pessoal operacional e
relocação dos membros da equipe do projeto.
Com isso, podemos afirmar que o projeto é desenvolvido a partir da
compreensão do problema inicial e do aprimoramento de ideias que busquem a
solução desse problema. Petrucci Jr. (2003, p. 28) afirma que “na maioria dos casos,
o processo de desenvolvimento de produtos consiste genericamente na detecção
 12

das necessidades dos clientes pelo marketing, na tradução dessas necessidades em

especificações técnicas e otimização de desempenho pelo Projeto”. A Figura 2
ilustra esse ciclo:
Figura 2 - Ciclo de atendimento às necessidades do cliente

Fonte: Retirada de Petrucci Jr. (2003).

Melhado (1994, p. 185) afirma que o processo de projeto passa por etapas
progressivas, e que a liberdade de decisão entre alternativas vai sendo
gradativamente substituída pelo detalhamento das soluções adotadas. Dividindo e
descrevendo essas etapas da seguinte forma:
 Idealização do produto: a formulação do empreendimento
ocorre a partir de uma primeira solução que atenda a uma série
de necessidades e restrições iniciais (Programa de
Necessidades);
 Análise de viabilidade: a solução inicial é avaliada, segundo
critérios estabelecidos previamente, contemplando aspectos de
custo, tecnologia, adequação ao usuário e às restrições legais
correspondentes; o processo é iterativo até que seja
encontrada a solução definitiva, a qual será traduzida em um
Estudo Preliminar que servirá de ponto de partida para o
desenvolvimento do projeto;
 Formalização: a solução adotada toma forma, resultando ao
final dessa etapa no nível de anteprojeto;
 Detalhamento: são elaborados, conjunta e iterativamente, o
detalhamento final do produto (que resulta no Projeto
Executivo) e a análise das necessidades vinculadas aos
 13

processos de execução, esta última dando origem ao Projeto

para Produção;
 Planejamento e execução: a partir do Projeto para Produção,
faz-se o planejamento das etapas de execução da obra, a qual
passa a ser conduzida dentro dos procedimentos da empresa e
com a assistência da equipe de projeto durante todo o período;
 Entrega: o produto é passado às mãos do usuário, que terá a
assistência técnica da construtora na fase inicial de uso,
operação e manutenção, onde serão coletadas informações
para a retroalimentação necessária à melhoria contínua do
processo.
A Figura 3 demonstra esse processo:
Figura 3 - Processo de desenvolvimento do projeto

Fonte: Retirado de Melhado (1994, p. 186).

 14

Dessa maneira, criou-se uma forma sequencial de se desenvolver o projeto,

seguindo uma ordem cronológica baseada na interdependência de cada fase. O
projeto passou a se dividir em blocos, onde cada agente se responsabiliza por sua
especialidade.
Com essa aparente separação das atividades, não é raro se trabalhar com
projetistas a partir de diferentes localidades, sem que haja muitas vezes efetiva
comunicação entre as interfaces. Dessa separação entre os elementos que
compõem o produto final, surgiu a necessidade de um novo interveniente
responsável por coordenar essas atividades e compatibilizar as soluções, visto que
uma mudança de projeto pode desencadear uma reação em cadeia, tornando
necessário possíveis modificações em todos outros projetos que dele dependam.
O SINDUSCON (1995 apud MIKALDO JR., 2006, p. 27) apresenta as etapas
representadas na Tabela 1 referentes ao processo de projeto:

Tabela 1 - Etapas do Processo de Projeto

Etapas do Processo de Projeto
Intenção - Cliente
Levantamentos
Diretrizes
Estudo de Viabilidade
Estudo Preliminar
1ª Compatibilização
Anteprojeto
2ª Compatibilização
Projeto Legal
3ª Compatibilização
Projeto Executivo
Revisão Final - Obra
Fonte: Adaptado de Mikaldo Jr. (2006)
 15

Muitos são os agentes que interveem durante todas essas fases do processo
de elaboração de projetos. Entre eles, pode-se elencar:
 Profissionais de projeto das várias especialidades;
 Profissionais das empresas construtoras (engenheiros de produção,
planejamento, suprimentos, etc.);
 Agentes da promoção do empreendimento;
 Órgãos públicos;
 Incorporadoras;
 Consultores;
 Clientes;
 Usuários.
Dada a dificuldade em se coordenar todos esses agentes, na construção civil
essa fase ainda se caracteriza pela ausência de procedimentos para controle da
qualidade e gerenciamento das interfaces entre os agentes, conforme afirma
Petrucci Jr. (2003).
Percebe-se que historicamente na construção civil no Brasil, o processo de
projeto não vem recebendo a atenção devida. Contudo, esse cenário vem se
alterando, devido principalmente as exigências cada vez maiores por qualidade.
Tornou-se evidente que um produto de qualidade necessita de um projeto de
qualidade.

2.1.3. Coordenação do Processo de Projeto

Conforme o que foi apresentado, o projeto se desenvolve por intermédio da

atividade de vários profissionais, tornando necessária a coordenação, controle e
verificação dessas atividades e informações geradas. O profissional responsável por
essa coordenação é, normalmente, o Gerente de Projetos, que pode ser interno à
empresa construtora ou contratado a partir de uma empresa especializada nesse
tipo de atividade.
Marques (1979 apud MELHADO, 1994, p. 181) descreve que o coordenador:
[...] deve possuir características de liderança, bem como saber usá-la,
quando se defrontar com impasses em áreas de interesse de mais de
uma especialidade, [...] conseguir o comprometimento de todos os
membros da equipe, [...] deve ser profissional com vivência no campo
 16

de projeto e também de execução de obras, de tal forma que possa

transmitir à equipe a orientação adequada que promova a necessária
integração dessas duas etapas do empreendimento.
Pela importância dessa atividade, fica claro que o sucesso do produto final
depende bastante da qualidade da coordenação, quanto à abrangência e visão
crítica. É também de responsabilidade da coordenação identificar a eventual
necessidade de participação de consultores, promover a comunicação adequada
entre os projetistas, analisar custo e viabilidade de alternativas de projeto, para
enfim, cumprir a missão de elevar o projeto ao melhor de suas potencialidades.
(MELHADO, 1994)
Petrucci Jr. (2003, p. 32) sugere boas práticas de gestão, que podem ser de
responsabilidade do coordenador como:
 Gerenciamento do escritório (arquivamento de documentos; adoção de
práticas de desenho - letras legíveis, escalas apropriadas, símbolos
padronizados, colocação clara das cotas, etc.);
 Estabelecimento de procedimentos gerenciais para utilização do
projeto (controle de cópias, controle de arquivo, controle de atualização
de plantas, etc.);
 Controle das interfaces (necessidade de informações para um
determinado especialista; organização do fluxo de informação e da
forma de transmissão das informações);
 Elaboração de procedimentos gerenciais (qualificação e contratação,
definição de funções, procedimentos de convocação e coordenação de
reuniões, registro das decisões adotadas pelos projetistas em comum
acordo com o contratante, elaboração de cronograma de projeto, mapa
de acompanhamento de projeto, etc.).

2.1.4. Problemas do Processo Sequencial

Apesar da evidente importância do projeto, Melhado (1994, p. 75) aponta

para:
[...] uma frequente dissociação entre a atividade de projeto e a de
construção, sendo que o projeto geralmente é entendido como
instrumento, comprimindo-se o seu prazo e o seu custo, merecendo
um mínimo de aprofundamento e assumindo um conteúdo quase
 17

meramente legal, ao ponto de torná-lo simplesmente indicativo e

postergando-se grande parte das decisões para a etapa de obra.
A dissociação das atividades de projeto e execução provoca a
desconsideração de aspectos relacionados à construtibilidade, resultando em
projetos pobres de detalhamentos e complementos, atribuindo ao pessoal no
canteiro de obra indevida responsabilidade por decisões que já deveriam estar
especificadas em projeto.
Segundo Novaes (2001), o detalhamento dos projetos do produto e dos
projetos para produção exige o reconhecimento e a sistematização de informações,
por parte da empresa construtora, referentes às particularidades do processo
construtivo empregado, seja na definição do sistema construtivo, seja como
resultado das racionalizações construtivas implantadas na execução das obras.
É evidente que a falta de uma sistematização dessas informações, ou mesmo
o descompromisso com a racionalização do processo construtivo, dificulta o respeito
às particularidades do mesmo pelo conjunto dos projetos, tendo por consequência,
restrições no detalhamento dos projetos do produto e dos projetos para produção.
Alguns autores apontam para outras características da atual forma que
desenvolvemos projetos e que contribuem para sua baixa qualidade, como Novaes
(1998, p. 170) que cita:
 Má interpretação das necessidades do cliente para o produto;
 Ausência de formulação de exigências dos clientes, quanto ao
processo de projeto e seus resultados, em termos de
complementação, detalhamento e formas de representação;
 Projetos desenvolvidos de forma isolada, sem coordenação e
sem o devido relacionamento e comunicação entre seus
autores;
 Uso incorreto das informações disponíveis ou emprego de
informações desatualizadas;
 Má interpretação de normas de projeto.
Petrucci Jr. (2003) afirma, ainda, que existem outros fatores que podem influir
negativamente na qualidade do projeto:
 Falta de análise crítica pelo engenheiro da obra e mestre-de-obras
antes da execução;
 Inadequada estruturação, priorização e implementação das
necessidades do cliente;
 18

 Fragmentação dos dados de projeto, fabricação e construção; muitas

vezes os dados gerados em um estágio não são prontamente
reutilizados na sequência do processo;
 Falha na análise real do ciclo de vida do projeto, incluindo, por
exemplo, custos de manutenção.
Esses problemas fazem com que muitas vezes a obra seja executada em
desacordo com o projeto, possivelmente trazendo sérias consequências patológicas
e mesmo de usabilidade.
O fato de se trabalhar com profissionais de diferentes formações, muitas
vezes de diferentes localidades, tem sido um dos maiores entraves à otimização do
processo de projeto, dada a dificuldade em se coordenar o processo, no qual cada
profissional ou grupo trabalha segundo diferentes percepções e padrões em relação
à nomenclatura, conteúdo ou mesmo em relação ao seu papel dentro do processo.
De acordo com Koskela et al. (1997 apud PETRUCCI JR. 2003, p. 30), “não é
exagerado dizer que o gerenciamento de projetos é uma das áreas mais
negligenciadas no processo de projeto”, o que certamente se traduz em baixa
qualidade. Muitos autores têm apontado para a importância de se gerenciar e
compatibilizar projetos.
SEBRAE / SINDUSCON–PR (1995, apud PETRUCCI JR., 2003, p. 34) define
compatibilização de projetos da seguinte forma:
[...] é a atividade de gerenciar e integrar projetos correlatos, visando o
perfeito ajuste entre os mesmos e conduzindo para a obtenção dos
padrões de controle de qualidade total de determinada obra. Sendo
que seu objetivo é eliminar ou minimizar os conflitos entre os projetos
inerentes à determinada obra, simplificando a execução e otimizando
a utilização de materiais e da mão de obra, bem como a subsequente
manutenção.
A compatibilização de projetos deve, portanto, ir além da verificação de
interferências. É necessário analisar globalmente a eficiência e relações como a de
custo-benefício das soluções. Se, por exemplo, a distância entre banheiros definida
no projeto arquitetônico prejudica o projeto de instalações hidráulicas, deve-se
avaliar a viabilidade de se alterar a arquitetura.
A qualidade do projeto depende, então, da compatibilização das soluções
adotadas que devem, também, passar por uma análise crítica ainda durante o
processo de elaboração do projeto e então serem validadas. A participação de
 19

representantes da equipe de execução é de vital importância nessa análise crítica,

que representa não uma simples verificação de projeto, mas um questionamento da
qualidade das soluções, segundo critérios preestabelecidos. Novaes (2001) sugere
que sejam verificadas questões relativas a suposições de projeto, códigos e normas
aplicáveis, precisão de cálculos, adequação e construtibilidade das alternativas
selecionadas em relação às restrições de projeto, conformidade das soluções em
atendimento às exigências das empresas empreendedora e construtora e aos
objetivos dos profissionais de projeto. A análise precisa ter um posicionamento
independente, não devendo ser conduzida pelos mesmos profissionais responsáveis
pela solução a ser criticada. (PETRUCCI JR., 2003).
Diversos autores têm questionado esses fatores que levam a baixa qualidade
de projeto e buscado alternativas para o processo de desenvolvimento do produto
na construção civil, sugerindo também melhorias e boas práticas de projeto, já
consagradas em outras indústrias: ([PICCHI (1993); MELHADO (1997); NOVAES
(1995; 1996; 1997)] apud NOVAES, 1998; [OLIVEIRA; FREITAS (2001)] apud
PETRUCCI JR., 2003).
 Elaborar projetos do produto e projetos para produção, com vistas ao
atendimento de:
o Exigências dos empreendimentos, relativas à adequação dos
produtos às características socioeconômicas e culturais da
parcela de mercado, para a qual são dirigidos;
o Exigências de desempenho, determinantes da qualidade do
produto final, para o que importa considerá-lo segundo as
condições de exposição, durante o uso, e de manutenção;
o Fatores da produção, onde é importante considerar a relação
existente entre o processo de projeto e as demais etapas dos
processos de produção: planejamento, suprimentos e execução;
 Sistematizar informações e indicadores;
 Empregar amplamente recursos computacionais durante a elaboração
de projetos, utilizando a tecnologia da informação para o arquivamento
de projetos, controle de cópias, processamento de textos, elaboração
de plantas, orçamentação, dimensionamento, entre outras
possibilidades;
 Controlar modificações durante a produção;
 20

 Retroalimentar o processo;
 Estar voltado às necessidades de informação de todos os clientes
internos do empreendimento;
 Estabelecer regras de contratação dos projetos;
 Definir o fluxograma do processo de projeto;
 Desenvolver procedimentos de controle do projeto (por exemplo,
elaborar um check-list de recebimento de projetos);
 Definir estratégias para a avaliação das alternativas de projeto
(inclusão de alternativa de referência, estabelecimento de critérios,
etc.);
 Padronizar parâmetros para os projetos (dimensionamento de
ambientes, altura e largura de elementos estruturais, pé-direito,
detalhes construtivos, etc.) e suas interfaces;
 Montar bancos de dados;
 Registrar as falhas de projeto com a definição de quando será
resolvido e de quem depende a solução;
 Buscar a eficiência na troca de informações com os outros setores da
empresa (formalização do fluxo de informação);
 Manter a integração com o setor de assistência técnica;
 Promover a qualificação dos profissionais de projeto e de serviços de
apoio;
 Evitar a ocorrência de alterações no projeto durante a execução da
obra;
 Agilizar a circulação de informações;
 Utilizar indicadores de qualidade.
De acordo com Melhado (2002 apud PETRUCCI JR., 2003) esses novos
conceitos trazidos pela modernização do setor tem ganhado força, principalmente
graças à pressão dos contratantes públicos e privados, dada a importância da
qualidade e produtividade nos empreendimentos de obras civis.
O amadurecimento desses conceitos na indústria da construção deve dar
vazão à adoção bem fundamentada de inovações tecnológicas, diminuir o retrabalho
tanto na elaboração dos projetos como em sua execução, assim como fomentar a
concepção de produtos com funcionalidade, durabilidade e manutenibilidade
 21

adequadas e que sejam ainda flexíveis em face de possíveis mudanças de uso das
construções.
Assim, Novaes (2001) afirma que em variados níveis de intensidade, os
profissionais de projeto devem participar, em conjunto com os demais agentes do
processo, nas etapas que antecedem ou sucedem a elaboração dos projetos, desde
o planejamento do empreendimento até as avaliações pós-ocupação, e eventuais
atividades de manutenção durante o uso.
É, portanto, conveniente, de acordo com Fabricio, Baía e Melhado (1998), que
o processo de projeto seja subdividido, além de suas etapas, de forma a criar
condições e prazos para a entrega de pacotes que representem parte essencial do
projeto de uma especialidade e que são necessários para o desenvolvimento do
projeto de outra especialidade. Dessa forma, as informações determinadas por
alguma atividade estariam disponíveis para serem utilizadas e criticadas por outras
especialidades de projeto sem que toda a etapa da primeira especialidade estivesse
definida e demandasse, para ser alterada, a realização de retrabalho e a redefinição
de soluções já desenvolvidas.

2.1.5. Considerações Finais

As pesquisas que vêm sendo realizadas no Brasil acerca de assuntos

relativos à qualidade do projeto nos levam a crer que são necessárias profundas
mudanças em toda estrutura de coordenação das atividades de projeto e execução
dos empreendimentos.
Muitas das soluções apresentadas levam em consideração ou mesmo
sugerem a adoção de práticas comuns em outras indústrias, muitas delas advindas
dos conceitos da Engenharia Simultânea, que será o tema do próximo capítulo, e
que por sua vez está diretamente ligada à adoção da metodologia BIM na
concepção de novos projetos.
 22

2.2. Engenharia Simultânea

Conforme apresentado no tópico anterior desta revisão bibliográfica, o

processo de desenvolvimento de produtos na indústria da construção civil possui
diversas etapas em que diferentes agentes atuam e, ao longo desse processo,
tomam importantes decisões, muitas vezes de forma isolada, que repercutem em
vários aspectos do produto, em sua construtibilidade e qualidade.
Na necessidade de se gerenciar esse montante de informações e repassá-las
aos demais agentes de forma eficiente, reside uma das maiores dificuldades do
processo. A integração das interfaces é sem dúvida uma das questões mais
importantes do processo de projeto.
Em outras indústrias, segundo Fabrício (2002), tem ganhado relevância a
ideia do desenvolvimento integral e integrado de novos produtos, envolvendo todas
as decisões de diferentes âmbitos relacionados à concepção, produção,
comercialização, uso e manutenção do produto–conceito em seu ciclo de vida. Essa
forma de desenvolver novos produtos é denominada Engenharia Simultânea (ES).
A Engenharia Simultânea surgiu como uma tentativa para otimizar os
processos industriais, reduzir tempos e custos e melhorar a qualidade final do
produto, através da integração dessas diversas fases, buscando maximizar o
paralelismo entre as atividades.
Neste capítulo serão abordadas suas principais características e dificuldades
em adaptá-la à indústria da construção civil.

2.2.1. Definindo Engenharia Simultânea e seus Benefícios

A Engenharia Simultânea é embasada em dois pontos fundamentais. O

primeiro é que quanto antes puder ser feito mudanças no projeto, mais vantajoso e
econômico este se torna. O segundo ponto consiste em realizar as etapas do projeto
paralelamente ao invés de realizá-las passo-a-passo. Isso torna o projeto mais
rápido. Assim, a Engenharia Simultânea representa uma evolução da engenharia
tradicional, também chamada de engenharia sequencial (PETRUCCI JR., 2003).
Os primeiros estudos sobre ES remontam a segunda metade da década de
80, por meio de experiências em alguns setores da indústria ocidental. O termo
 23

Engenharia Simultânea é a tradução mais aceita da expressão em inglês Concurrent

Engineering, onde concurrent têm o sentido de concomitante, sendo que em
português “simultânea” expressa melhor o sentido originalmente empregado.
Existem outros termos em inglês, que remetem a ES, como Design Integrated
Manufacturing, Synchronous Engineering, Concurrent Product/Process
Development, Team Approach, Life-Cycle Engineering, Product and Cycle-time
Excellence, Overlapping Engineering. Em português temos ainda outros termos
como: Engenharia Paralela, Engenharia Concomitante, Engenharia Concorrente ou
ainda Projeto Simultâneo, como definem em seu trabalho Fabricio e Melhado (2002).
Estes autores defendem que o termo Engenharia limita a ideia originalmente
proposta, visto que um empreendimento abrange muitas outras questões além das
levantadas pelas engenharias, e propõem adaptações ao processo, referentes às
peculiaridades da indústria da construção civil.
A denominação Concurrent Engineering foi inicialmente proposta pelo IDA
(Institute for Defense Analysis) (1988 apud FABRICIO, 2002, p. 155) que a define
como:
[...] uma abordagem sistemática para integrar, simultaneamente
projeto do produto e seus processos relacionados, incluindo
manufatura e suporte. Essa abordagem é buscada para mobilizar os
desenvolvedores (projetistas), no início, para considerar todos os
elementos do ciclo de vida da concepção até a disposição, incluindo
controle da qualidade, custos, prazos e necessidades dos clientes.
Dessa forma a ES é, portanto, uma proposta diferente de interação entre os
agentes e as interfaces do processo de projeto, cujas principais características são a
ênfase na concepção do produto e valorização do projeto, pois entende-se serem
fundamentais para que haja:
 Qualidade no produto final;
 Maximização da realização em paralelo das atividades de
desenvolvimento do produto, em especial o desenvolvimento em
conjunto de projetos do produto para a produção;
 Formação de equipes multidisciplinares, com ênfase na coordenação
de atividades e gerenciamento de projetos;
 Ampla utilização de tecnologias da informação em todo
desenvolvimento do projeto e orientação para a satisfação de clientes e
usuários.
 24

A Figura 4 a seguir demonstra a interação entre os agentes:

Figura 4 - Interação de etapas no desenvolvimento de um Projeto Simultâneo

Fonte: Retirado de Petrucci Jr. (2003, p. 40).

Os principais objetivos dessa filosofia de trabalho, segundo Fabricio (2002, p.

204) são:
 Ampliar a qualidade do projeto e, por conseguinte, do produto;
 Aumentar a construtibilidade do projeto;
 Subsidiar, de forma mais robusta a introdução de novas
tecnologias e métodos no processo de produção;
 Reduzir os prazos globais.
De acordo com Evbuomwan & Anumba (1996 apud PETRUCCI JR., 2003, p.
41), os benefícios trazidos pela Engenharia simultâneas são:
 Segregação, isolamento e descomprometimento com o
sucesso do produto são virtualmente removidos do processo,
de forma que os diversos departamentos possam trabalhar em
conjunto e de forma integrada;
 O processo global de desenvolvimento do produto é reduzido à
medida que as etapas são realizadas em paralelo;
 25

 Aumento da competitividade da empresa e possibilidade de

fornecimento em tempo de produtos de alta qualidade e custos
reduzidos aos clientes, permitindo também o lançamento de
novos empreendimentos em menor tempo;
 Menor incidência de erros e falhas de projeto;
 Revisões de projeto são reduzidas e possivelmente eliminadas;
 Melhoramento da comunicação e cooperação entre projetistas,
gerentes e outros profissionais envolvidos no processo de
desenvolvimento do produto;
 Maior envolvimento dos funcionários dentro da organização;
 Novos produtos desenvolvidos com maior grau de satisfação
dos clientes, menores custos e maior nível de qualidade;
 Empresas podem ser mais solícitas aos clientes.
A Figura 5 demonstra o custo de projeto ao longo do tempo, em comparação
aos dois sistemas. Fica evidente que, apesar dos custos inicialmente serem
superiores, temos ao final uma economia no custo total do projeto:

Figura 5 - Comparação de custos entre o desenvolvimento de um projeto sequencial

e outro simultâneo

Fonte: Retirado de Fabricio (2002, p. 168).

Entretanto, para se alcançar esses benefícios é necessário que os conceitos

sejam aplicados com eficiência. Segundo Petrucci Jr. (2003), diversos autores
 26

mencionam que a Engenharia Simultânea possui sete “agentes influenciadores”,

conhecidos como sete “T”s da Engenharia Simultânea, utilizando seus termos da
língua inglesa. São eles: tecnologia (technology), tarefas (tasks), trabalho em equipe
(teamwork), treinamento (training), tempo (time), talentos (talents) e ferramentas
(tools).
O bom gerenciamento desses “agentes influenciadores” é de vital importância
para que haja sucesso na utilização dos conceitos da ES: a utilização de tecnologia
de ponta e recursos computacionais condizentes com a necessidade do projeto
(ferramentas); a correta divisão de tarefas e seu gerenciamento; a formação de
equipes que agreguem diferentes visões; a utilização de processos de qualidade e
fornecimento de treinamento sempre que verificada a necessidade, em todos os
níveis; bom gerenciamento do tempo e prazos; se tratando de talentos, é importante
que todos os recursos humanos estejam qualificados e preparados para a realização
de suas tarefas, tanto a níveis teóricos, como práticos.
É necessário também que a troca de informações seja efetivamente rápida e
precisa. Para que isso ocorra devem ser utilizadas ferramentas computacionais que
suportem ambientes de múltiplas áreas de trabalho, permitindo compartilhamento de
arquivos, gerenciamento de versões, compatibilidade e consistência de dados e
sincronização imediata com todos os membros da rede.

2.2.2. Desenvolvimento do Projeto Simultâneo e Implantação

A gestão sequencial do projeto faz com que os problemas e

incompatibilidades de projeto sejam “empurrados” para as fases seguintes, quando a
solução desses problemas se torna mais complexa, frequentemente acarreta em
retrabalhos e por consequência se torna mais onerosa, como afirma Fabricio (2002)
em sua tese.
Em um processo de Engenharia Simultânea, o desenvolvimento do processo
de produção (seleção de tecnologia de produção, realização de projetos e
planejamento voltados para a produção) ocorre de maneira paralela à concepção e
projeto do produto. Dessa forma pretende-se integrar de maneira mais efetiva as
características e especificações do produto com o planejamento de sua produção e
o sistema de produção da empresa. A Figura 6 a seguir faz um comparativo, entre
os dois sistemas apresentados (FABRICIO, 2002 p. 161):
 27

Figura 6 - Representação da redução do tempo de desenvolvimento de projeto com

a Engenharia Simultânea

Fonte: Retirado de Fabricio (2002).

A necessidade de uma equipe multidisciplinar, que seja capaz de representar

as diversas etapas do projeto, é uma das características mais importantes desse
processo. Portanto a boa gestão dos contratos e a coordenação desses agentes
também são. No entanto, as opiniões em relação a como devem funcionar esses
fatores não é unânime entre os autores e estudiosos do assunto.
A maioria concorda que o coordenador deve ser capaz de mediar conflitos e
fomentar o intercambio de informações. Entretanto, há quem pregue que esse
coordenador deve ser único, outros acreditam na rotatividade de coordenadores,
conforme a etapa do projeto.
A opinião que predomina é a de que esse gerente deve ser único do começo
ao final do processo, conforme afirma Fabricio (2002), mas as características de
cada empresa e empreendimento podem gerar diferentes estruturas de gestão do
processo.
Muitos estudos apontam para as vantagens e benefícios advindos da
aplicação dos conceitos de Engenharia Simultânea em outras indústrias. A Tabela 2
a seguir traz alguns exemplos:
 28

Tabela 2 - Exemplos de benefícios atingidos com o uso de ES

EMPRESA PRODUTO BENEFÍCIOS
Honeywell Termostato Tempo de desenvolvimento de 4 para 1 ano
Aumento no rendimento da manufatura de 40 para
Apple Mouse 99,9%
Corte de 45% nos custos

Carro – Redução de US$ 700/veículo

Ford
Taurus/Sable Redução de 30% nos custos de manufatura
Navistar Caminhões Tempo de desenvolvimento de 2 para 1 ano
AT&T Telefones Tempo de desenvolvimento de 5 para 2,5 anos
IBM Proprinter Redução de 30 para3 min no tempo de montagem
Desenvolvimento de protótipos dez semanas
IBM Laptop
depois do projeto - 50% do tempo usual
Economia de US$ 1,1 milhão nos custo do trabalho
Redução de 75% no tempo de montagem
NCR Terminal
em relação ao modelo anterior
85% menos partes
Liberação dos desenhos 1,5 ano mais cedo

que no desenvolvimento do 767

Avião - Work Tempo de colocação dos bagageiros internos
Boeing Together (Boeing
777) é de 2 horas no 777 contra 2 dias no 747
Primeiro modelo no qual se consegue montar
pontas
de asas sem necessidade de ajustes posteriores
Fonte: Adaptado de Fabricio (2002, p. 172).

Contudo, é importante salientar que Engenharia Simultânea não é um pacote

de soluções gerenciais que pode ser facilmente levado de uma indústria para outra.
No Brasil, a maior parte dos profissionais de AEC possui seus conceitos de
desenvolvimento de projetos arraigados em processos antigos, e poucos são os
dispostos a quebrar os paradigmas.
Fabricio (2002) afirma que o primeiro passo é discutir as diferenças e
características comuns entre a indústria da construção civil e as de produção
seriada, de onde se originou a ES. Nessas indústrias, a mobilização em tempo
integral das equipes de projeto e elevados investimentos em pesquisas de mercado,
inovações e simulações se justifica no fato de que há um grande volume de
 29

produção e, portanto, um grande número de unidades para se amortizar os custos

de projeto. Já na construção civil o produto é geralmente único, tornando mais difícil
a amortização dos gastos.
Outro fator limitante em nossa indústria, que dificulta a integração entre os
processos de projeto/planejamento com a produção, reside no fato que muitas
vezes, empreiteiros e fornecedores, em geral, só são mobilizados após as definições
de projeto, gerando discrepâncias entre a capacidade dos mesmos em atender as
exigências de projeto, da mesma forma que o projeto muitas vezes não vislumbra
um cenário de execução realístico.
Souza (2001 apud FABRICIO, 2002) aponta como possível solução, uma
postergação dessas definições de projeto para produção para o momento
imediatamente anterior ao início da execução, permitindo incorporar a contribuição
desses fornecedores e empreiteiros.
Contudo, grandes fornecedores poderiam se recusar a participar de pequenos
projetos imobiliários, possivelmente segregando os pequenos empreendedores do
setor. Mesmo que houvesse a colaboração desses grandes fornecedores, a maioria
dos empreiteiros e subempreiteiros do Brasil são de pequeno porte, com sérias
limitações financeiras e tecnológicas, o que também dificultaria a compatibilização
de processos dos grandes fornecedores com a capacidade dos pequenos
empreiteiros.
O processo da implantação das filosofias da Engenharia Simultânea exige,
portanto, uma série de transformações culturais e organizacionais. As estratégias de
contratação precisam ser reavaliadas, assim como a definição do escopo dessas
parcerias. A hierarquia deve ser horizontalizada, priorizando a cooperação, a
interatividade e a coordenação de esforços.
Contudo, Fabricio (2002) alerta que “é preciso reconhecer que a ascendência
e a missão de cada agente variam conforme o tipo de decisão e admitir que durante
a totalidade do processo de projeto diferentes pessoas e empresas se intercalam no
comando das decisões”. Assim, em uma analogia com um time de futebol, a equipe
de projeto apresenta, em um dado momento do processo, um jogador que detém a
posse da bola e tem um papel preponderante, mas, simultaneamente, os demais
membros do time participam do lance.
Além dessas, transformações tecnológicas são esperadas. Processos
produtivos mais eficientes e mecanizados devem ser buscados, assim como a
 30

utilização da informática em suas diversas possibilidades. Os conceitos de BIM

(Building Information Modeling), e os softwares baseados nesses conceitos,
encontram, em um ambiente de Engenharia Simultânea, a sinergia necessária para
sua aplicação e desenvolvimento. Esses conceitos serão abordados de forma mais
ampla nos próximos capítulos.
Diversos autores falam sobre os aspectos da implementação da Engenharia
Simultânea. Bradley & Viehweger (1998 apud PETRUCCI JR., 2003, p. 43)
apresentam os seguintes fatores-chave para uma introdução bem sucedida da ES:
 Programar sistemas apropriados para a medição de desempenho:
estabelecimento de métricas;
 Definir apropriadamente as equipes interdisciplinares de
desenvolvimento na organização;
 Formação de equipes;
 Selecionar de maneira judiciosa e focada os métodos sistemáticos:
busca da repetitividade;
 Buscar experiência prática acompanhada de orientação para
transformar o comportamento da linha de frente: aprender fazendo;
 Empregar recursos computacionais.

Os autores apontam ainda para a necessidade de se criar um novo processo

sistemático de desenvolvimento de produto - um mapa, template, metodologia ou
'plano de jogo' - que atravesse os limites funcionais e force a participação ativa de
pessoas de diferentes funções. É necessário fazer com que cada etapa seja
interdisciplinar, ou seja, que o plano de jogo estabeleça diferentes tarefas e
proponha verificações e balanços que necessitem de alimentação e envolvimento
destas várias funções.
Independente das estruturas adotadas nesse novo sistema de gestão, uma
liderança de projeto fortalecida com um líder de projeto dedicado e autônomo parece
ser essencial para projetos bem sucedidos e no prazo estabelecido. O líder deve ter
autoridade formal (o que significa compartilhar autoridade com chefes funcionais).
Outro aspecto é que o líder e a equipe devem ter autonomia no sentido de tomar
decisões, e não serem efetivamente gerenciados por chefes funcionais ou gerência
sênior. Isso pode gerar resistência e conflitos em grandes corporações, pois os
 31

chefes atuais podem se sentir ameaçados pela perda de poder em favor das
equipes de projeto. (PETRUCCI JR., 2003)
Fatores como esse exigem que o processo seja gradual e que haja
treinamento dos recursos humanos, para sensibilização e adequação às novas
técnicas.
A Engenharia Simultânea é uma ferramenta poderosa para aumentar a
eficiência do processo de projeto, desde que o principal mecanismo, que gera esta
eficiência, seja bem realizado: a seleção e formação das equipes multifuncionais e o
livre intercâmbio de informações entre os seus integrantes. O gerenciamento pode
ser entendido como a “força motriz” por trás da implementação da Engenharia
Simultânea. (PETRUCCI JR., 2003)
A figura 7 sistematiza os passos sugeridos por Hartley (1990 apud
PETRUCCI JR., 2003, p. 48) para implantação da Engenharia Simultânea:

Figura 7 - Passos para implantação da Engenharia Simultânea

Fonte: Retirado de Petrucci Jr. (2003).

 32

3. BIM
A evolução pela qual tem passado o processo de desenvolvimento de
projetos traz consigo, além das necessidades de mudanças culturais e gerenciais, a
necessidade de tecnologias condizentes com as características das novas formas de
se projetar, planejar e entregar.
Quando se passou da prancheta de desenhos para o CAD (Computer-Aided
Design) os ganhos foram imediatos, principalmente em relação ao tempo e custos
que envolviam o processo de desenho manual. No entanto, não tivemos melhorias
significativas em outros aspectos, visto que o processo em si não teve muitas
mudanças. Apenas passamos do desenho manuscrito para o digital.
Mediante a reformulação do processo de projeto, surgiu a ideia de modelar os
objetos, ao invés de apenas desenha-los em 2D. Esse foi o pontapé para a criação
do BIM (Building Information Modeling), que representa, na verdade, muito mais do
que simplesmente softwares de modelagem, mas uma filosofia de desenvolvimento
de projetos. Essa filosofia possui grande sinergia com os princípios da Engenharia
Simultânea. Neste capítulo será abordado o BIM e suas características.

3.1. Definindo BIM

Nos últimos anos no Brasil, se tem falado bastante sobre as ferramentas BIM.
Erroneamente muitos passaram a enxergar o BIM como simplesmente softwares
modeladores 3D, quando na verdade os conceitos em torno desse termo é que são
realmente importantes e inovadores.
BIM é uma filosofia de desenvolvimento de projetos que pretende integrar os
profissionais de AEC do inicio ao fim dessa fase, para a criação de um modelo
virtual que represente todas as características do produto final, incluindo
informações técnicas, de orçamento, de execução, de manutenção, entre outras,
apresentando também a relação delas em função do tempo. Espera-se alcançar isso
através da utilização de dados paramétricos (dados baseados em parâmetros) em
todos os elementos inseridos nas ferramentas de software.
Através da parametricidade os objetos podem incluir todo tipo de propriedade
que o programador desejar. Dessa forma, limita-se a utilização desses objetos
segundo o desejável, faz com que qualquer modificação seja transmitida a todos os
 33

elementos semelhantes e incluem-se as especificações técnicas, permitindo a

geração automática de legendas. São essas características que diferenciam os
softwares de plataforma BIM de outros modeladores. (AU - ARQUITETURA E
URBANISMO, 2011).
EASTMAN et al. (2008, p.17) define as seguintes condições para um objeto
paramétrico:
 Constituído além de definições geométricas, por dados e regras
associados;
 Geometria integrada, não redundante e que não permite
inconsistências, por exemplo, dimensões diferentes de um mesmo
objeto em diferentes visualizações;
 As regras paramétricas devem, automaticamente, corrigir a geometria
de um objeto, quando há uma modificação associada. Por exemplo,
uma parede deve automaticamente preencher o local para o qual foi
designada, ou, ao inserir uma porta na parede, o vão deve ser aberto
na parede de forma automática;
 Objetos devem ter seus parâmetros definidos em diferentes níveis,
assim como seus componentes, por exemplo, ao definir uma parede,
seus subcomponentes como revestimento, tipo de blocos, espessuras,
também devem ser definidos e passíveis de edição;
 As regras devem identificar e coibir que objetos sejam definidos fora
das especificações e requisitos em relação a tamanho, fabricação, ou
quaisquer parâmetros inicialmente propostos;
 Objetos devem ter a habilidade de conectar, receber e exportar grupos
de atributos, como componentes estruturais, dados sobre acústica e
energia, para outras aplicações e modelos.
Dessa forma, é possível afirmar que quando se fala em BIM o “I” de
Information é o termo mais importante, pois as possibilidades do modelo dependem
da qualidade e do nível de informações inseridas.
Os conceitos, abordagens e metodologias que hoje são identificados como
pertencentes ao BIM podem ser datados de cerca de 30 anos atrás. Já a
terminologia Building Information Modeling, está em circulação há, pelo menos, 15
anos (MENEZES, 2011), sendo que as primeiras aplicações se deram em países
 34

como EUA, França, Alemanha, Reino Unido, Finlândia, Noruega, Japão, Singapura,
fazendo com que esses se encontrem em estágios mais avançados de implantação
de acordo com Bottega (2012). Em Singapura, por exemplo, o governo estabeleceu
padrões de legislação baseados em BIM.
Underwood e Isikdag (2010 apud MANZIONE, 2013 p. 41) explicam que BIM
é:
[...] um processo baseado em modelos digitais, compartilhados,
integrados e interoperáveis denominados Building Information Models.
Assim, o Building Information Modeling pode ser definido como um
processo que permite a gestão da informação, enquanto o Building
Information Model é o conjunto de modelos compartilhados, digitais,
tridimensionais e semanticamente ricos, que formam a espinha dorsal
do processo do Building Information Modeling.
Addor et al. (2010, p. 108) define o BIM como uma simulação inteligente da
arquitetura e deve para tanto possuir seis características:
 Digital: Não ser uma mera representação gráfica, ser
paramétrica, tridimensional.
 Espacial: Ter três ou mais dimensões, para simular o processo.
 Mensurável: Ser quantificável, dimensionável.
 Abrangente: Conter o máximo de informações da edificação,
tais como comportamento dos sistemas, sequência executiva
no espaço e no tempo, custos do projeto.
 Acessível: A toda a cadeia produtiva, projetistas, construtoras,
usuários, facilities, proprietários. Ser interoperável entre
plataformas de softwares e hardwares.
 Durável: Que possa ser usada em todas as fases do
empreendimento, projeto e planejamento, fabricação e
construção, operação e manutenção.

3.2. Benefícios e Possibilidades

A parametricidade é uma característica dos modelos em BIM que mais agrega

vantagens. Como são definidos parâmetros para um objeto, ao alterar algum desses
parâmetros, a mudança se repete automaticamente em todos os objetos
semelhantes, permitindo assim a possibilidade de se testar várias alternativas e
avaliar seus efeitos na edificação. Além disso, são os parâmetros que permitem a
extração de informações, como tabelas de quantitativos de material.
 35

Eastman et al. (2011) em seu guia BIM Handbook apresenta os principais

benefícios, separados em pré, durante e após a construção:
 Pré-construção (Design):
o Análises de viabilidade e design conceitual e estudos
preliminares mais precisos e ricos;
o Melhora de performance e qualidade da construção, através de
simulações e análises de diferentes alternativas;
o Promove a colaboração e viabiliza a modalidade IPD (ver tópico
4.3.5);
o A colaboração entre projetistas acontece mais cedo, evitando
erros e omissões;
o Visualizações de design mais precisas e disponíveis mais cedo,
ainda durante o processo;
o Correções automáticas de detalhes, quando há modificações no
modelo;
o Geração automática e com maior precisão de visualizações em
2D, em qualquer estágio;
o Fácil verificação dos requisitos e intenções do projeto;
o Extração de quantitativos e estimativas de custo mais precisas e
em qualquer estágio do projeto;
o Facilita as análises e dessa forma promove a eficiência
energética e a sustentabilidade da construção;
 Construção e fabricação de componentes:
o Fabricantes podem utilizar o modelo como base para a
manufatura de componentes, como perfis de aço, tubulações de
refrigeração, etc., possibilitando ainda a automatização do
processo, através de softwares interoperáveis;
o Resposta rápida a mudanças de design durante a execução;
o Redução de retrabalhos, graças à possibilidade de se descobrir
erros e omissões ainda durante o projeto de forma mais fácil e
eficiente;
o Sincronização do design com o planejamento de construção,
permitindo a verificação e analise de soluções para os
problemas encontrados no dia-a-dia da obra;
 36

o Melhora a implementação de técnicas de Lean Construction,

facilitando, por exemplo, entregas just-in-time de materiais,
equipamentos e mão-de-obra;
 Pós-construção:
o As informações recolhidas durante a execução e um modelo as-
built podem ser entregues em um pacote mais detalhado ao
cliente, facilitando processos futuros de manutenção;
o Promove melhor gestão e operação da edificação, graças ao
maior volume de informações que podem ser fornecidas;
o Integração com sistemas automatizados de gestão e de
operação de equipamentos.
Manzione (2013, p. 46) apresenta uma tabela adaptada dos trabalhos de Bilal
Succar (2009) com os principais usos do BIM:
Tabela 3 - Principais usos do BIM
Projetos com visualização em 3D
Controle de ciclos de revisões
Documentação e detalhamento
Escaneamento de edifícios com raio laser
Visualização
Fotogrametria
Representação realística
Realidade virtual
Realidade aumentada
Verificações de requisitos de normas
Estimativas de custo
Análises estruturais por elementos finitos
Projeto
Simulação de fogo e fumaça
Análises de luminotecnia
Levantamentos quantitativos
Análises de implantação no terreno
Análise
Estudos de radiação solar
Coordenação espacial e análise de interferências
Análise estrutural
Análises de sustentabilidade
Análises energéticas
Análises térmicas
Estudos do impacto do vento
 37

Construtibilidade
Construção virtual
Segurança do trabalho
Especificações da construção
Execução
Projeto de sistemas construtivos
Tecnologias móveis para uso no canteiro
Construção
Planejamento e controle da produção
Licitações e contratações
Estruturas metálicas
Pré-fabricação
Estruturas em concreto pré-moldado
Coordenação dos suprimentos
Aquisição
Preparação de pacotes de compras
Rastreamento dos ativos
Manutenção dos ativos
Gerenciamento Monitoramento de ativos por GPS
Gerenciamento dos espaços
Operação Gerenciamento de reformas
Gestão dos sistemas
Planejamento para situações de emergência
Simulação
Análises do consumo energético
Rastreamento da ocupação
Lean construction
Gestão da cadeia de suprimentos
Otimização de processos Gestão do conhecimento
Análises de valor
Melhoria do processo de comunicação
Fonte: Retirado de Manzione (2013, p.46).

Outro aspecto interessante é que o BIM possibilita o rastreamento de

informações. Portanto, é possível responsabilizar cada agente individualmente pelas
decisões tomadas e pela qualidade geral do projeto. Dessa forma, é possível alocar
riscos diferentes entre os agentes e da mesma forma comissiona-los de forma justa
em relação ao serviço prestado.
O instituto McGraw-Hill realizou uma pesquisa em 2010 com centenas de
profissionais de AEC que já trabalham com BIM, para levantar quais os principais
aspectos positivos e negativos segundo a experiência dos mesmos. A revista
 38

Construção Mercado (2011) apresenta alguns resultados que são reproduzidos a

seguir:
 80% dos usuários afirmam terem reduzido erros e omissões no acervo
técnico (documentação);
 71% também identificam redução de retrabalho;
 71% afirmam que o modelo ajuda a reduzir o ciclo de fluxos específicos
de certas atividades, especialmente as de desenho;
 62% disseram que o BIM ajuda a empresa a oferecer novos serviços
para clientes;
 51% concordam que o conceito serve, também, como uma ferramenta
de marketing para atração de novos clientes e aumento da
competitividade da empresa;
 49% afirmaram que o BIM aumenta o lucro de seus negócios;
“Os respondentes analisaram ainda quais os benefícios do BIM que mais
favorecem o retorno sobre o investimento necessário à modelagem da construção
[...] (os respondentes) identificam retornos de 25% ou mais na adoção do BIM”.
(CONSTRUÇÃO MERCADO, 2011). A Figura 9 abaixo foi reproduzida na mesma
revista e apresenta os dados da pesquisa relacionados ao retorno do investimento
de forma gráfica:
Figura 8 - Benefícios do BIM X Retorno dos investimentos

Fonte: Retirado de Construção Mercado (2011).

 39

Os entrevistados afirmam, ainda, que a comunicação entre os envolvidos se

torna mais clara, tanto em relação à difusão de conhecimento como na
compreensão de suas responsabilidades e objetivos do empreendimento. Essa
melhoria na comunicação traz vantagens como:
 Redução de erros e omissões de projeto, assim como o volume de
retrabalho;
 Aumento da produtividade em todos os aspectos;
 Maior controle sobre o cronograma;
 Melhor performance das edificações;
 Estimativas de custo mais precisas;
 Redução de riscos;
 Aumento da segurança no ambiente de trabalho;
 Projeções de ecoeficência ficam mais fáceis;
 Maior facilidade e eficiência da gestão pós-obra, graças a dados mais
consistentes.
É importante destacar, também, que segundo Chuck Eastman, em entrevista
a revista Téchne (2011b), o BIM:
[...] é uma tecnologia facilitadora. Ele fornece informações digitais
aplicáveis ao produto que está sendo projetado. Assim, ele abre a
porta para muitas outras inovações - robótica, novas formas de
construção, análise integrada por todo o projeto, rastreamento da
cadeia de fornecimento total com entrega e montagem “just-in-time”.
As oportunidades são infinitas.
O BIM, então, abrirá novas possibilidades, muitas delas ainda inimagináveis
e, certamente, tornará algumas atividades projetuais automáticas. Dessa forma se
destacarão os projetistas que tiverem maior capacidade de inovação e eliminará do
mercado, aos poucos, aqueles que simplesmente repetem continuamente soluções
já consagradas.

3.3. Alguns Conceitos Importantes

Quando se fala sobre BIM, vários conceitos de gestão, informática, e outros

processos modernos vêm à tona, pois muitos deles são favorecidos em um
ambiente BIM. Nesta seção serão abordados, de forma sucinta, alguns deles:
 40

3.3.1. Lean Construction ou Construção Enxuta e Kanban

É uma filosofia de gestão da produção na construção civil, baseada no

sistema Toyota de produção (Lean Production) proposta pelo pesquisador finlandês
Lauri Koskela em 1992. (WIKIPEDIA, 2013)
Segundo Menezes (2011, p. 155), essa filosofia está associada à busca de:
[...] sistemas de informação e novas ferramentas que viabilizem a
estabilização do ambiente produtivo, enfocando a antecipação de
surpresas. Já o termo ‘Kanban’ é uma palavra japonesa que significa
registro ou placa visível. Em administração da produção, representa
um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou
transportes em uma indústria.
Rafael Sacks em entrevista a revista Téchne (2011b) afirma que “o BIM pode
auxiliar os sistemas de apoio a melhorar a gestão da produção”, colaborando dessa
forma para a aplicação dos conceitos de lean construction e outros subsistemas
como o Kanban, de forma mais eficaz. Sacks, na mesma entrevista, afirma:
Adotar o BIM torna mais enxuta a prática de uma empresa, e, quando
se adota o lean, o BIM ajuda a alcançar alguns objetivos específicos.
Por exemplo, quando a construtora adota o BIM, a duração do
detalhamento de fabricação é muito reduzida, o que ajuda na meta
lean de ciclos reduzidos.
Em uma pesquisa avaliando a sinergia entre conceitos de lean construction e
o BIM, foram encontradas 56 interações entre os princípios do lean e as
funcionalidades do BIM. Dessas, 51 são fortalecidas positivamente (TÉCHNE,
2011b). Outro aspecto importante, é que segundo os estudos de Rafael Sacks,
quanto maior a complexidade do empreendimento, maior a eficiência da aplicação
desses conceitos.
Sacks propõe a nomenclatura “KanBIM” sugerindo a conexão entre o lean e
BIM. Afirmando ser, essa, uma nova fase do BIM, com o controle de módulos no
canteiro de obra, com o auxílio de ferramentas BIM.

3.3.2. Interoperabilidade e IFC

O BIM tem como pressuposto a utilização de vários sistemas de edição e

análise do modelo. Dessa forma, é importante que um modelo gerado por software
 41

seja compatível com outro software. Essa comunicação entre modelos e softwares
se trata da interoperabilidade.
Para viabilizar a interoperação de modelos é necessário que exista um
formato de arquivos com regras universais. Esta é uma das questões mais
importantes para o sucesso do BIM e tem gerado muita discussão. Os fabricantes de
softwares promovem, em geral, a utilização de formatos proprietários (exclusivos de
determinado fabricante) para os modelos em BIM. É claro que isso só é interessante
para a empresa que desenvolve o software, pois diminui o poder de barganha dos
contratantes, que se veem obrigados a utilizar o software que tiver domínio de
mercado, limitando assim as possibilidades de colaboração.
Howell e Batcheler (2004 apud MANZIONE, 2013 p. 62) afirmam:
A interoperabilidade é crítica para o sucesso do BIM. O
desenvolvimento de padrões de dados abertos e o acesso “não-
proprietário” para os dados do BIM é uma prioridade urgente para a
indústria se quisermos evitar as ineficiências e os problemas
recorrentes de reentrada de dados. A interoperabilidade permitirá o
reuso de dados de projeto já desenvolvidos e assim garantindo
consistência entre cada um dos modelos para as diferentes
representações do mesmo edifício. Dados consistentes, acurados e
acessíveis por toda a equipe de projeto irão contribuir
significativamente para mitigar os atrasos e os custos adicionais.
Visando resolver esse problema, a empresa buildingSMART se tornou
responsável pelo desenvolvimento do IFC (Industry Foundation Classes) que é:
[...] um formato de arquivo de dados voltado para o objeto, baseado na
definição de classes que representam elementos, processos,
aparências, etc. utilizados pelos softwares aplicativos durante o
processo de construção de um modelo ou projeto.
O IFC é um formato não proprietário, de arquitetura aberta, uma
linguagem comum, utilizada para a troca entre modelos de diversos
fabricantes. (ADDOR et al., 2010, p. 111).
O IFC permite ainda “a criação de ‘vistas de informação’, ou subconjuntos de
dados, apenas com os dados necessários para determinado domínio, através do
processo de Model View Definitions (MVD)”. (MANZIONE, 2013, p. 50) Esse
processo permite que o modelo seja compartilhado de forma limitada, preservando a
integridade do modelo e dando segurança aos projetistas no que se refere a direitos
autorais e segredos industriais.
A buildingSMART levou anos para estabelecer os padrões IFC, que está em
constante processo de desenvolvimento e conta com a colaboração de diversas
 42

instituições e profissionais. Apesar disso, a reclamação de muitos usuários é a de

que os softwares não têm conseguido fazer a conversão dos formatos proprietários
para o IFC sem a perda significativa de dados relevantes.
O processo de melhoria é constante, as últimas versões têm sanado diversas
questões e é esperado que por intermédio da colaboração das empresas
desenvolvedoras de softwares e da pressão de usuários, o problema seja resolvido
nos próximos anos.

3.3.3. Cloud computing ou Computação na Nuvem

O termo exprime a forma de acesso e armazenagem remota de arquivos

através da internet e é uma inovação na área de TI. Um servidor mantém os
arquivos em seu disco rígido e permite que esses arquivos, ou qualquer tipo de dado
digital armazenado, sejam acessíveis de qualquer local a partir da internet. Esta
tecnologia parece estar intrinsicamente ligada ao próprio conceito de internet.
Existem hoje diversas aplicações no mercado que utilizam a computação na
nuvem como forma de armazenar, distribuir e gerenciar arquivos.
Para que haja efetiva colaboração entre modelos BIM, é essencial que
existam ambientes virtuais de trabalho que permitam a coordenação desses
arquivos e a computação na nuvem parece ser a solução para essa questão, tanto
que os principais fabricantes de software já estão se preparando e criando seus
ambientes virtuais de trabalho. Entretanto, o gerenciamento desses ambientes têm
se mostrado um dos desafios para implantação do BIM, conforme será tratado
adiante.

3.3.4. Múltiplas Dimensões

Conforme apresentado, BIM é uma tecnologia associada a um conjunto de

processos voltados para a confecção de um modelo que reproduza fielmente todas
as características de um produto e simule diversas condições que envolvem a
execução e manutenção desse produto.
O modelo gerado tem como pressuposto a representação da edificação em 3
dimensões, largura, altura e profundidade, além da possibilidade de se levar em
 43

consideração outros aspectos e informações. Para esses detalhes adicionais, foram

criadas múltiplas dimensões, que representam o nível de informação e a forma com
que lidamos com elas.
Addor et al. (2010, p. 110) descreve essas dimensões:
 3D – Visualização e aproveitamento de toda a compatibilização
que um modelo 3D pode fornecer; análise, medição e
simulação de métodos construtivos no modelo; planejamento
do canteiro;
 4D – Cronograma e sequência de obra; fases de implantação;
 5D – Estimativa de custos; integração de empreiteiros e
contratantes;
 6D – Operação e manutenção do edifício;
 nD – Etc.

3.3.5. Integrated Project Delivery (IPD)

O IPD é um conceito desenvolvido pela American Institute of Architects (AIA)

que busca fornecer uma base para as mudanças contratuais necessárias para a
implantação do BIM. O AIA (2007) define IPD:
O Integrated Project Delivery (IPD) é uma abordagem de entrega do
projeto que integra pessoas, sistemas, estruturas e práticas de
negócio em um processo que colaborativamente aproveita os talentos
e conhecimentos de todos os participantes para otimizar os resultados
do projeto, aumentar o valor para o proprietário, reduzir o desperdício,
e maximizar a eficiência em todas as fases de projeto, fabricação e
construção.
Possui nove princípios ainda segundo AIA (2007, p. 5):
 Respeito e confiança mútuos;
 Compartilhamento de benefícios;
 Inovação colaborativa e tomada de decisão;
 Envolvimento antecipado dos participantes chave;
 Definição antecipada dos objetivos;
 Planejamento intensificado;
 Comunicação aberta;
 Tecnologia apropriada;
 Organização e liderança.
 44

As arquiteturas convencionais para a contratação de projetos não são

compatíveis com o BIM, pois elas não favorecem a colaboração e impõem maiores
dificuldades para se coordenar o processo. Dessa forma, é possível afirmar que o
IPD é um pré-requisito para implantação do BIM e vice-versa (MANZIONE, 2013).
Leonardo Manzione, em entrevista a revista Au - Arquitetura e Urbanismo
(2011), afirma que o sistema funciona nos moldes de uma holding e explica:
[...] essa holding constituída pelos projetistas recebe os custos diretos
e caso obtenha sucesso em relação às metas previstas do
empreendimento, como custo, sustentabilidade, consumo de energia,
condições que podem ser efetivamente medidas com o modelo BIM,
recebe uma participação nos resultados.
Dessa forma, a colaboração e a divulgação de boas ideias se tornam
essenciais para o sucesso do empreendimento que, por sua vez, se traduzirá em
benefícios para os colaboradores. Trabalhando dessa forma, evita-se que, por
exemplo, existam pressões voltadas para as soluções de problemas em uma única
modalidade, em detrimento do projeto como um todo.
A figura 10 a seguir representa o ciclo do processo de projeto em um
ambiente BIM, fazendo uso dos conceitos de IPD.
Figura 9 - Ciclo de utilização da plataforma BIM

Fonte: Adaptado de Dispenza (2010).

 45

3.3.6. Nível de Desenvolvimento – LOD (Level of

Development)

As múltiplas dimensões do BIM permitem que o modelo seja utilizado para

diversos propósitos. Dessa forma, se torna necessário a criação de uma “estrutura
conceitual” para balizar os própositos do modelo, permitindo que o agente
responsável pelo seu desenvolvimento seja capaz de dar mais precisão, ou não, a
certos detalhes que podem ser requeridos.
O conceito “Nível de Desenvolvimento”, representado pela sigla LOD (que em
inglês significa Level of Development, ou ainda em algumas literaturas, Level of
Detail), desenvolvido pela AIA, busca nortear a evolução do modelo e das
informações nele contidas. O LOD “descreve o grau de completude para o qual um
elemento do modelo é desenvolvido” permitindo assim que os membros da equipe
entendam quais decisões devem estar tomadas a determinado momento do
processo. (MANZIONE, 2013, p. 90)
Existem basicamente 5 níveis:
 100 (fase conceitual);
 200 (geometria aproximada);
 300 (geometria precisa);
 400 (execução ou fabricação);
 500 (obra concluída).
As graduações são feitas em escalas de 100 unidades, permitindo que níveis
intermediários descrevam a precisão de cada uma dessas graduações.
A tabela 4 a seguir, representa esse conceito, apresentando indicações dos
“produtos entregáveis”, ou deliverables em inglês, em cada LOD. Esta tabela foi
originalmente apresentada no Singapore BIM Guide desenvolvido pelo Building
Construction Authority (2012) e adaptada por Manzione (2013):
 46

Tabela 4 – LOD x Deliverables

 47

Fonte: Retirado de Manzione (2013, p.92).

 48

3.3.7. Ambientes de Trabalho Interativos

Visando a colaboração entre projetistas e o desenvolvimento em paralelo dos

projetos, se faz necessária a utilização de ambientes de trabalho colaborativos e
interativos. Diversos profissionais e autores têm buscado soluções nesse sentido.
Não há um consenso geral de como devem ser montados esses ambientes. A
necessidade de cada projeto, seu tamanho e complexidade, devem ditar diferentes
padrões. A literatura tem apresentado diferentes nomes para esse ambiente de
trabalho, como i-Room, BIM Room, BIG Room e Espaço Interativo de Coordenação
de Projetos. (Eastman et al., 2011; Addor e Santos, 2013; Bottega, 2012)
Segundo Eastman et al. (2011) esses espaços colaborativos devem conter
múltiplas telas, apresentando diferentes visualizações do modelo, tabelas e
quantitativos, especifiações de elementos e tarefas à serem realizadas. Addor e
Santos (2013) sugerem também o uso smartboards, mesas interativas com telas
sensíveis ao toque, como forma de criar anotações e chamadas que possam ser
visualizadas por todos agentes. O uso de realidade aumentada também pode trazer
vantagens à visualização do modelo.
A participação dos projetistas e demais agentes envolvidos no projeto deve
ser definida pelos responsáveis pela coordenação do projeto. O ideal é que
tenhamos o maior número possível de agentes de diferentes especialidades
trabalhando juntos e de forma coordenada. Em alguns casos, pode se fazer
necessária a participação à distância de projetistas, através de video-conferências.

3.4. Adoção do BIM

O BIM está em pleno desenvolvimento e há muitas questões ainda não

totalmente claras e paradigmas a serem quebrados. Além de mudanças culturais, há
a necessidade de se aprender a manusear os softwares e lidar com objetos
paramétricos. Esta capitulo tratará do processo de implantação do BIM e dos
desafios para se obter pleno uso de uma plataforma BIM.
As barreiras culturais são, provavelmente, as que mais influenciam a baixa
adoção do BIM no Brasil. Autores apontam para causas como a falta de iniciativa e
 49

treinamento, a natureza fragmentada da AEC, a relutância da indústria em querer

modificar os seus processos de trabalho, entre outros fatores.
Em muitos estudos, defende-se a adoção do BIM em estágios, que vão desde
a transição do 2D-CAD para o 3D-BIM ao uso do IPD. Succar (2009 apud
MANZIONE, 2013, p. 151) descreve os estágios da adoção representados na Figura
11:
Figura 10 - Estágios de evolução do BIM

Fonte: Retirado de Manzione (2013).

Estágio zero – pré-BIM

Nesse estágio, definido pelo autor como “desarticulado”, os desenhos ainda
são feitos em CAD com algumas visualizações em 3D, sem integração entre as
diferentes informações e documentos gerados ao longo do processo de
desenvolvimento do projeto pelos diferentes intervenientes.
As práticas de trabalho não são, portanto, colaborativas nesse estágio e o
processo de projeto é ainda o convencional, sequencial e assíncrono. Nesse
estágio, lidamos, ainda, com os problemas gerados pelo processo sequencial e aos
poucos aumenta-se o investimento em tecnologia da informação e
interoperabilidade.
BIM estágio um − modelagem
Neste estágio se começa a fazer uso da modelagem a partir de softwares em
BIM, porém ainda é feito por disciplinas, sem um modelo integrado de todas elas. Os
modelos gerados já podem ser utilizados como base durante as demais etapas do
projeto, como construção e operação, segundo o autor. Esses modelos podem ser
 50

utilizados para a geração automática de desenhos, compatibilização de projetos,

visualizações 3D e tabelas simples de quantitativos de portas, volumes de concreto,
etc.
Há pouca mudança nos aspectos culturais. O processo continua a ocorrer de
forma não colaborativa, com trocas de informações unidirecionais e de maneira
assíncrona. As alocações de risco entre os agentes e o comportamento
organizacional persistem sem mudanças, contudo o autor acredita que nesta fase
começa a surgir naturalmente durante o processo a necessidade de se evoluir para
o próximo estágio, o de colaboração.
BIM estágio dois
No estágio anterior, os agentes familiarizaram-se e adquiriram habilidade na
modelagem de suas especialidades, avançando então para o próximo patamar,
onde o processo de colaboração começa a acontecer de fato, a partir da troca de
arquivos BIM e informações.
Essa colaboração pode ocorrer dentro de uma ou duas fases do ciclo
de vida do edifício, como, por exemplo: troca ‘projeto-projeto’ entre
modelos de arquitetura e estrutura, troca ‘projeto-construção’ entre
modelos de estrutura e modelos para fabricação de estruturas
metálicas e troca ‘projeto-operação’ entre modelos de arquitetura e
modelos para gestão das utilidades. O autor menciona que apenas um
dos modelos precisa conter as informações da geometria do edifício,
para permitir as trocas semânticas em BIM, e cita como exemplo a
troca entre um modelo de arquitetura e um modelo para a geração de
cronogramas (4D) ou custos (5D). (MANZIONE, 2013, p. 152)
Surge, nesse estágio, a necessidade de uma delimitação de
responsabilidades maior e mais precisa, exigindo mudanças contratuais, visto que
os documentos tradicionais começam a ser substituídos por outros gerados a partir
dos modelos BIM.
BIM estágio três − integração
“Nesse estágio, o desenvolvimento do BIM está na sua plenitude, com
modelos semanticamente ricos sendo criados, compartilhados e mantidos de forma
colaborativa através de todo o ciclo de vida do edifício” (MANZIONE, 2013, p. 152).
Nesse estágio o uso da computação na nuvem e a interoperabilidade são critícos e
deverão estar ocorrendo, também, de maneira plena.
Esse estágio se caracteriza pela troca de modelos de diferentes disciplinas, o
que permitirá análises mais complexas e precisas do desempenho da edificação. O
 51

autor, ainda, afirma que nessa fase as trocas ocorrem de maneira síncrona,
trazendo de forma natural a simultaneidade das fases de projeto.
BIM estágio quatro − IPD
O estágio final do processo de implantação do BIM é o atingimento da fase do
IPD, em que as relações contratuais passam a ser baseadas na colaboração efetiva
por todos os agentes envolvidos, conforme os princípios do IPD já apresentados.

Outros autores também sugerem que o BIM deve passar por fases antes de
atingir o pleno uso. Os conceitos de “little bim” X “BIG BIM” propostos por Jernigan
(2007 apud ANDRADE e RUSCHEL, 2009) colocam o BIM em duas fases distintas
de uso do BIM, em que inicialmente temos uma fase onde ocorre a adaptação e
aprendizado do processo, com uso restrito de todo potencial que uma plataforma
BIM pode oferecer e, posteriormente, o uso pleno.
É possível, então, com base em trabalhos como esses, identificar as
características que assemelham-se com um determinado mercado ou empresa e
avaliar quais os próximos passos a serem dados. Tobin (2008) classifica o BIM em
três gerações, e as chama de BIM 1.0, BIM 2.0 e BIM 3.0. A seguir será apresentada
uma breve descrição dessas gerações.
BIM 1.0 – “CAD com esteroides”. Esta era representa o surgimento de
softwares modeladores 3D, que evoluiram do próprio CAD e permitem em alguns
casos objetos paramétricos. As principais benefícios adquiridos nessa geração são:
capacidade de coordenação de documentos, adição de informações aos objetos e
rápida ou mesma automática produção de documentos. Dessa forma, graças a
susbstituição de modelos bidimensionais, passa-se a eliminar o tedioso trabalho de
fazer cortes e representações da edificação, que são gerados em tempo real nos
modelos tridimensionais.
Não podemos afirmar que nessa geração, o Information do BIM está
realmente presente. Temos um Building Model que ainda não é totalmente integrado
e com maiores detalhes. Isso traz à tona a principal característica dessa era,
segundo o autor, que é o fato do BIM ainda estar apenas na etapa de projeto e não
na etapa construtiva, ou seja, as etapas permanecem separadas. Dessa forma, os
projetistas podem ainda definir o nível de detalhe e precisão dos modelos a serem
utilizados em seu modelo ou empresa, de acordo com suas necessidades.
 52

Segundo Andrade e Ruschel (2009), a geração BIM 1.0 representa a prática

atual de projeto na maioria dos escritórios que utilizam o BIM e é descrita em
algumas publicações como o BIM corrente. Este estágio de consolidação do BIM, se
caracteriza pela capacidade dos arquitetos em manipular informação a respeito de
objetos e do espaço. Assim, o arquiteto passa a ser coordenador da informação.
É possível afirmar que nessa geração, o BIM aparece mais como uma
ferramenta do que como uma plataforma de desenvolvimento de projetos. Os três
principais estágios do processo (análise, síntese e avaliação) ainda seguem a
maneira tradicional. Todavia, os ciclos do processo de projeto tornam-se mais
rápidos (ANDRADE e RUSCHEL, 2009).
BIM 2.0 - “O Big Bang ao contrário”; é descrito dessa forma pois, segundo o
autor, é quando as divergentes galáxias de projetistas e de construtores passam a
convergir para um ponto comum. Dessa forma, os grupos que antes possuiam uma
grande separação podem desfrutar do potencial dessa tecnologia.
É nesta geração que maiores complicações começam a surgir e é um
momento difícil, principalemente, para os arquitetos, pois precisam conciliar as
necessidades de diferentes profissionais de projeto na elaboração do modelo digital.
Além das características da era 1.0, nessa geração outros profissionais começam a
fazer uso dos benefícios do BIM para logística, fabricação de elementos ou
operação, por exemplo. É uma fase, portanto, em que a colabração começa a
ocorrer de fato e fatores como interoperabilidade e compartilhamento do modelo se
tornam essenciais, assim como a necessidade de bibliotecas mais completas de
objetos paramétricos. Os contratantes começam a exigir o desenvolvimento de
modelos 4D (tempo), 5D (custo) e análises de desempenho, tornando esses termos,
que até então eram pouco conhecidos, mais populares.
O desenvolvimento da geração BIM 2.0 tem tido grande impulso por ações de
entidades governamentais e não governamentais que têm desenvolvido ações no
sentido de encorajar uma maior cooperação entre projetistas, proprietários e
construtores. No Brasil, uma comissão recém instalada da ABNT apoiada pelo
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, visa estabelecer
normas que garantam a padronização da classificação de componentes BIM. Ações
como essa podem contribuir para a consolidação dessa geração BIM (ANDRADE e
RUSCHEL, 2009).
 53

A geração BIM 2.0 representa o início de significativas mudanças no processo

de projeto e na forma como vemos o próprio projeto. Essas mudanças começam a
ocorrer em todas esferas do projeto e se torna necessário reavaliar a maneira com
que coordenamos o processo. O autor avalia que uma profunda mudança no
processo de educação dos profissionais de AEC é essencial para que os mesmos
estejam, de fato, preparados para lidar com a nova realidade do processo de projeto
em BIM.
No cenário internacional, embora ainda não consolidada, é nessa geração
que se encontram os países e escritorios que já vem trabalhando com BIM há
alguns anos. No Brasil, se começou a caminhar nessa direção, mas ainda há um
longo caminho para atingir tal etapa.
BIM 3.0 – “Pós-interoperabilidade”. Esta geração representa um cenário ideal,
no qual os problemas de interoperabilidade já foram vencidos, assim como a
evolução dos softwares, hardware e mesmo da conexão com a internet, permitem a
prática integrada do processo de projeto, com equipes multidisciplinares que
utilizarão modelos integrados, situação em que o fluxo de informação acontecerá de
forma contínua, sem perdas ou sobreposições. Nesta era, o modelo virtual
representará um protótipo do edifício, em que, teoricamente, todas as condições de
uso poderão ser simuladas.
O ambiente de trabalho, baseado na computação na nuvem, permitirá a
prática integrada do projeto, trazendo uma completa reformulação do processo,
desde a forma de contrato até a entrega e manutenção. Essa futura geração exigirá
dos projetistas a capacidade de filtrar e processar um grande volume de informações
que estarão disponíveis e serão geradas pelos demais intervenientes.
Um fato importante é que essa geração representa um exercicio mental, já
que não demonstra o que de fato temos hoje em se tratando de BIM, mas sim onde
queremos chegar e, portanto, de que forma poderemos alcançar nossos objetivos.

3.5. Desafios e Dificuldades para implantar o BIM

O processo de implantação do BIM no mercado de edificação

residencial e comercial está em desenvolvimento e precisa de
melhorias para que possa de fato propiciar avanços à construção civil
brasileira. De um lado, questões tecnológicas e interesses comerciais
colocam em xeque a interação de toda a cadeia produtiva. Do outro, a
 54

criação de bibliotecas de componentes (que aproximem o sistema

virtual à realidade da obra) e a qualificação de profissionais, que se
torna essencial para o melhor aproveitamento do potencial da
ferramenta. (CONSTRUÇÃO MERCADO, 2011)
Analisando as fases de implantação, é possível notar que este é um processo
longo e que para se dar o próximo passo são necessários um conjunto de fatores,
desde conceitos que devem estar desenvolvidos entre os agentes, a necessidade de
ferramentas mais desenvolvidas e que, por consequencia, necessitam de mais
recursos.
Uma dificuldade inerente é a financeira, visto que a implantação do BIM é
bastante cara, pois além do preço elevado dos softwares e seus pacotes adicionais,
autores apontam para uma inicial queda de produtividade que, após o período de
adaptação, tende a sumir. A longo prazo o investimento deve se pagar e melhorar a
produtividade e qualidade dos projetos, segundo CTE (2012a) “a compatibilização
em BIM é tão vantajosa que os ganhos ao longo do tempo já justificariam os
investimentos”.
Um dos primeiros problemas que os profissionais enfrentam, quando inicia-se
a introdução de softwares modeladores no processo de projeto, é a necessidade de
bibliotecas de objetos paramétricos. Muitos escritórios têm desenvolvido sua própria
biblioteca, o que em alguns casos pode solucionar o problema parcialmente, ou pelo
menos temporariamente. Contudo, a modelagem de objetos parametricos é bastante
complicada e exige conhecimentos da área de ciências da computação para uma
programação mais detalhada dos parametros, tais como dimensões e características
físicas, divulgação de dados relativos aos seus desempenhos, além da adequação
às normas técnicas, à aplicabilidade e até à manutenção.
As maiores fabricantes de materiais para contrução já vem investindo em
bibliotecas digitais parametrizadas e aos poucos, os catálogos tradicionais,
impressos ou PDF, devem ser substítuidos pelos arquivos BIM. Entretanto,
fornecedores menores, muitas vezes, não tem recursos ou faturamento que
justifiquem e permitam o investimento necessário para a criação dessas bibliotecas,
o que pode gerar uma “elitização” no mercado. Outro fator relevante é de que,
muitas vezes, mesmo que o fornecedor possua uma biblioteca digital parametrizada,
por questões de incompatibilidade ou mesmo pela não adoção do BIM, muitos
escritórios usam os catálogos em formato PDF ou mesmo convertidos para arquivos
CAD. Dessa forma cria-se um círculo vicioso, no qual fornecedores alegam não criar
 55

bibliotecas paramétricas por não haver clientes o suficiente que fariam uso e, por
outro lado, os projetistas alegam não adotar o BIM por esbarrar em dificuldades
como a falta de bibliotecas.
A incompatibilidade é outra questão relevante e que ainda gera muitos
problemas. A conversão de arquivos em formato proprietário para o IFC,
normalmente, ocorre com perda significativa de dados. A buildingSMART tem
trabalhado arduamente nesse sentido, porém a colaboração dos fabricantes de
software é essencial para que o problema seja sanado. O que acontece,
normalmente, é que as regras e códigos que norteiam um objeto em formato
proprietário são diferentes das utilizadas no IFC, dificultando a leitura e conversão
desses mesmos dados. Uma solução que vem sendo adotada é a utilização de
softwares de clash detection, que são softwares especializados em detectar
interferências e compatibilizar projetos para a leitura e união de modelos que, por
ventura, tenham sido desenvolvidos separadamente, já que essas ferramentas são
capazes de ler diferentes formatos. Contudo, não é uma solução definitiva, pois
nesse processo ainda perdem-se dados. (AU - ARQUITETURA E URBANISMO,
2011).
Outro problema, refere-se ao uso de tecnolgias em cloud computing. A
maioria concorda que seu uso é indispesável para o sucesso do BIM, mas a
discussão sobre as regras desse ambiente é que causam atritos. Muitas empresas
temem ter seus segredos revelados, ou mesmo temem perder dados e direitos sobre
as decisões de projeto que foram frutos do trabalho individual de uma dessas
empresas ou projetistas; visto que os demais projetistas podem ter acesso ao
mesmo modelo. Uma possível solução é a de que haja uma coordenação desses
arquivos, em que uma modificação ou atualização só é liberada aos demais agentes
após a aprovação do resposável pela coordenação.
É necessário, portanto, aumentar os investimentos em tecnologias que
tragam soluções para essas dificuldades encontradas em implantar o BIM e isso
deve acontecer, principalmente, a partir da iniciativa privada. O que o governo, no
entanto, tem feito em alguns países que, consequentemente, se encontram em
estágio mais avançado do uso de BIM, é exigir em suas licitações projetos em BIM.
Isso impulsiona a adoção generalizada do BIM e cria caminhos para que as grandes
empresas também passem a exigir o mesmo, potencializando ainda mais o uso da
tecnologia e avanços no setor.
 56

Em pesquisa realizada pelo instituto McGraw-Hill Construction, em 2010,

foram levantados dados sobre as melhorias sugeridas por usuarios. Os resultados
estão reproduzidos a seguir na figura 12 retirada da Revista Construção Mercado,
2011:

Figura 11 - Principais melhorias sugeridas para o BIM

Fonte: Retirado de Construção Mercado (2011).

A pesquisa também traz dados das áreas que, na opinião dos entrevistados,
devem ser foco de maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento de
soluções práticas, e estão reproduzidos na figura 13 apresentada na página
seguinte:
 57

Figura 12 - Prioridades de áreas para investimento

Fonte: Retirado de Construção Mercado (2011).

3.6. O BIM no Brasil

“O BIM no Brasil está sendo implantado com muitos equívocos e uma

dose grande de modismo.”
A frase acima foi dita pelo Leonardo Manzione em entrevista a revista Au -
Arquitetura e Urbanismo (2011) e representa muito bem o que se tem visto por aqui.
Segundo o mesmo, existem iniciativas pioneiras em BIM no Brasil desde 2002 em
alguns escritórios de arquitetura. O problema é que a maioria desses arquitetos tem
trabalhado de maneira isolada em BIM, com pouca integração com escritórios de
estrutura e, praticamente, nenhuma com escritórios de instalações.
“Hoje o que eu posso fazer com um BIM é receber uma planta 2D da
arquitetura, ler no TQS a geometria, e na mão carregar todas as
características. Quando a estrutura estiver estabilizada e
dimensionada corretamente, posso exportar a geometria da estrutura
para o BIM. Ou seja, não montei o meu modelo dentro do ambiente
BIM e não aproveitei as informações contidas nesse sistema para
nada.” (Francisco Paulo Graziano em AU - ARQUITETURA E
URBANISMO, 2011).
A implantação do BIM no Brasil passa pelas mesmas dificuldades já vistas no
cenário internacional. A falta de uma cultura do trabalho em equipe multidisciplinar,
falta de bibliotecas de objetos nacionais, além de problemas de infraestrutura,
 58

principalmente no que diz respeito a qualidade e velocidade da conexão com a

internet.
Apesar do Brasil já ter acordado, ou pelo menos parte dele, para o BIM,
muitos ainda não entenderam que se trata de um processo e não de uma ferramenta
de projeto resumida a um software modelador. Para que os reais benefícios do BIM
começem a aparecer, é preciso encará-lo como um processo e que “requer um
trabalho muito forte de planejamento e levantamento extensivo e prévio de
informações”, segundo Leonardo Manzione em Au - Arquitetura e Urbanismo (2011).
A instalação de uma cultura de trabalho colaborativo deve começar nas
escolas de engenharia e arquitetura, que em sua maioria parecem não ter acordado
para o ensino do BIM no Brasil, conforme afirma Manzione na mesma entrevista.
Nos países onde o BIM se desenvolveu de maneira mais eficiente, o apoio das
universidades se tornou forte aliado, com o ensino e incentivo do uso do BIM em
cursos de gerenciamento de projetos para construção, como por exemplo, em
Stanford University. Enquanto no Brasil o mesmo não ocorre, o atraso em relação a
esses países tende a se perpetuar.
Para Fernando Correa (Diretor da Sinco Engenharia) [...], os maiores
desafios a serem vencidos na adoção desta nova tecnologia pela
construção são: o desenvolvimento de normas técnicas (uma
classificação normalizada possibilitará a adesão nacional); a
capacitação profissional (para formação de mão de obra técnica em
todos os níveis de abrangência do BIM); a reestruturação dos cursos
de Engenharia e Arquitetura e a criação de disciplinas específicas de
modelagem nas Universidades; a aquisição de conhecimento da
tecnologia por parte das empresas para poder contratar o BIM; o
envolvimento da própria cadeia produtiva neste novo processo e
mudança de cultura; e ter o Estado também como indutor da nova
tecnologia. (CTE, 2012b)
A criação de bibliotecas nacionais é também de extrema importância. A
fabricante de insumos para instalações TIGRE® têm investido na criação de uma
biblioteca completa de seus produtos, em BIM, o que certamente trará vantagens
competitivas em relação aos seus concorrentes. De fato, a adoção do BIM em
escritórios de instalações é quase nula, o que também desestimula a adoção muitas
vezes de outros agentes, já que o mercado funciona em cadeia e mesmo que se
invista em um modelo arquitetônico e estrutural em BIM, sem a colaboraçao do
modelo de instalações, o modelo geral fica deficiente e os benefícios do BIM não
podem ser atingidos, ou ficam limitados.
 59

A adoção do BIM em escritórios de instalações apresenta grandes

dificuldades, pois é necessário sua operação com softwares que permitam os
cálculos referentes a estes processos. Para tanto, além das bibliotecas de
componentes baseadas no mercado nacional, os cálculos e as normas nacionais
precisam também estar parametrizados para apresentar resultados que sejam
compativéis com os exigidos pelos padrões brasileiros.
Da mesma forma, os escritórios de estruturas precisam que os softwares
sejam “localizados”, ou seja, adaptados para o Brasil com uso de normas nacionais.
Francisco Paulo Graziano em Au - Arquitetura e Urbanismo (2011) afirma que “no
caso dos escritórios de projeto estrutural, temos que continuar com os sistemas que
confiamos e dominamos tecnicamente, do contrário haveria perda de confiabilidade
e produtividade. Não é uma questão de preferência, é uma questão de viabilidade do
trabalho”.
Iniciativas do governo no sentido da criação de padrões nacionais para o BIM
são fundamentais. A classificação dos itens construtivos em famílias, de forma
parecida com o americano MasterFormat, deverá acontecer inevitavelmente, de
acordo com Cristiano Ceccato em entrevista a Au - Arquitetura e Urbanismo (2011).
Padronizando as bibliotecas, o trabalho de adição de propriedades aos elementos,
assim como a localização dos elementos se tornará mais fácil e intuitiva e permitirá
que o compartilhamento do modelo ocorra de maneira mais eficiente.
Outra problema reside na discussão gerada entre arquitetos e engenheiros
sobre quem deve primeiro adotar o BIM. Alguns arquitetos afirmam que o
investimento não vale a pena se o restante da cadeia não estiver fazendo o uso do
BIM e que enquanto a adoção não ocorrer em escritórios de estrutura e instalações,
não há ganhos significativos na adoção por parte deles. Por outro lado, os
engenheiros afirmam que sem o modelo arquitetônico em BIM, a adoção por parte
deles é inútil, pois teriam que desenvolver em seus escritórios o modelo
arquitetônico para então aplicar sua especialidade. O fato é que isso representa o
comodismo de alguns profissionais do setor. Justificar a falta de iniciativa em
implantar o BIM no “porque os outros parceiros ainda não o fizeram” é uma postura
reativa, de acordo com Leonardo Manzione em Au - Arquitetura e Urbanismo (2011),
que afirma ainda que a área de instalações será a última a se integrar no processo.
Usando a classificação sugerida por Tobin (2008), é possível afirmar que as
características do BIM no Brasil se assemelham com as da geração BIM 1.0, ou
 60

seja, ainda atravessa um processo de aprendizagem e adaptação. É importante que

o Brasil acelere o processo, para que não fique muito defasado tecnologicamente
em relação aos outros países que já estão trabalhando com BIM, caso contrário,
corre-se o risco de abrir portas para a concorrência internacional.

3.7. Gerente BIM

Analisando as fases de implantação do BIM e as mudanças propostas,

conclui-se que este processo requer profissionais com habilidades específicas e
demanda uma reorganização das equipes de trabalho. Nesse contexto, têm surgido
no mercado diversos novos especialistas, entre eles destaca-se uma figura que
comumente tem sido chamada de Gerente BIM. Esse agente tem sido incumbido de
coordenar a implantação e a operação da metodologia e a integração das equipes
multidisciplinares de projeto, combinando a coordenação de projeto e a coordenação
do produto, no caso, os modelos BIM. (ROCHA, 2013).
No cenário mundial, esse novo agente recebe vários nomes diferentes, como
Gerente de Informação, Especialista 4D, Coordenador BIM, Líder BIM, entre muitos
outros. Isso demonstra que não há um consenso na definição do escopo de
atividades desse profissional conforme afirmam Barison e Santos (2010) que
apontam ainda para uma nova série de profissionais que atuarão nessa nova
plataforma de desenvolvimento de projetos. São eles: Modelador BIM, Analista BIM,
Desenvolvedor de Aplicativos/Software BIM, Especialista em Modelagem, Facilitador
BIM, Consultor BIM, Pesquisador BIM e finalmente o Gerente BIM. Os autores
afirmam, ainda, que apesar das indefinições quanto às tarefas e responsabilidades
do Gerente BIM, o mercado para esse profissional está aberto e com bons salários.
Os mesmos autores destacam a importância de se realizar um plano de
implementação do BIM, no qual algum especialista em BIM, normalmente o
profissional que atuará como Gerente BIM no inicio do processo, já deve atuar
dando suporte à criação desse plano, analisando as metas do processo e
desenvolvendo um plano que atenda às demandas dos clientes, levando em conta
as características da empresa e a disponibilidade de recursos.
Barison e Santos (2010) descrevem as atividades do Gerente BIM em
diferentes ambientes de trabalho, visto que as peculiaridades de se trabalhar em
 61

uma grande construtora ou em escritórios de projeto, determinam diferentes escopos

de atividades que devem ser definidos no plano de implementação. Os autores
destacam que a mais importante função desse agente é guiar o time nas tomadas
de decisões, ou seja, entende-se que o Gerente não necessariamente tem a palavra
final ou, se quer cabe a ele as tomadas de decisões, mas certamente ele deve
conhecer todo o processo para ajudar a equipe a encontrar falhas e buscar soluções
e melhorias.
Alguns estudos têm sido realizados em torno desse agente, buscando definir
o escopo de atividades e responsabilidades desse profissional, Building And
Construction Authority (2012) de Cingapura apresenta em seu Guia as seguintes
sugestões:
1) Estabelecer e acordar um plano de execução BIM, garantindo o seu
cumprimento e melhoria contínua e, também, praticar todas e
quaisquer responsabilidades ou funções, conforme exigidas pelo
próprio Plano de Execução BIM;
2) Criar, apagar, modificar e manter os direitos de acesso adequados
para os usuários, para evitar perda de dados ou danos durante a troca
de arquivos, manutenção e arquivamento;
3) Estabelecer protocolos para o gerenciamento do modelo, como:
a. Definir o ponto de origem do modelo, sistema de coordenadas e
unidades de medida;
b. Definir o nome do modelo;
c. Facilitar a coordenação do modelo promovendo reuniões,
incluindo análises de interferências e emissão de relatórios
periódicos de compatibilização;
d. Dar soluções para o armazenamento do modelo, nomenclatura
das versões e direitos de acesso dos usuários;
e. Agregar o modelo, tornando-o disponível para visualização;

4) Receber novos modelos, coordenar a troca de modelos, validar os

arquivos, liberando-os para os demais projetistas, em acordo com os
protocolos aplicáveis e/ou plano de execução do BIM, mantendo uma
cópia de segurança de cada arquivo recebido;
 62

5) Tomar as precauções necessárias para garantir que não ocorram

problemas de interoperabilidade, providenciando, para isso, os
requisitos necessários de hardware, software, licenças, formato de
arquivos e necessidades de espaços de trabalho colaborativos;
6) Determinar os procedimentos a serem seguidos para o processo de
revisão dos modelos BIM;
7) Estabelecer um protocolo de segurança de dados para prevenir a
ocorrência de dados corrompidos, “infecção” por vírus, mal uso de
dados ou danos deliberados pelos membros da equipe de projetos e
outros;
8) Responsabilizar-se pelos backups regulares dos dados dos servidores
de modelo;
9) Criar e processar rotinas para garantir a segurança do modelo de
dados;
10) Atualizar os aplicativos para impedir vulnerabilidades documentadas
pelos fabricantes de software no modelo;
11) Estabelecer e manter a proteção de dados através de mecanismos de
encriptação;
12) Documentar e relatar qualquer incidente relacionado com o modelo,
tomando providências;
13) Transferir incondicionalmente para o seu eventual sucessor todas as
informações necessárias para a continuidade do trabalho.
Para cumprir com todos esses termos, é importante que o profissional possua
um perfil de liderança, esteja apto a trabalhar de forma multidisciplinar, seja criativo,
tenha conhecimento dos fluxos de trabalho e do processo de projeto e ainda
mantenha-se atualizado sobre as novidades do setor. É claro, que encontrar um
profissional que atenda todos esses requisitos tem sido uma missão quase
impossível, pois no geral, os profissionais interessados na tecnologia BIM não
possuem a bagagem necessária de conhecimentos que só podem ser adquiridos
através da experiência de trabalho, e por outro lado os profissionais experientes, em
geral, têm relutado em adotar a tecnologia. Rocha (2013) apresenta a tabela 5 com
as características necessárias ao gerente BIM:
 63

Tabela 5 - Características do Gerente BIM

Garantir a implantação do processo BIM de acordo
com a estratégia adotada pela empresa, fazer a
comunicação constante entre as equipes envolvidas
Atribuições: (tanto internas, quanto externas), definir padrões de
modelagem, coordenar o modelo 3D, oferecer
treinamentos necessários e dar apoio à elaboração de
levantamentos quantitativos para orçamento e estudos
de viabilidade, entre outros.
Superior completo em arquitetura e urbanismo ou
engenharia civil, com grande experiência na área de
Formação:
construção e gerenciamento de projetos, entendendo
todos os fluxos de trabalho. O conhecimento dos
softwares utilizados no BIM também é essencial.
Liderança, facilidade para atuar em equipes
multidisciplinares, foco na melhoria do processo de
projeto em BIM, criatividade para resolver problemas
Aptidões: novos de cada projeto e capacidade de se manter
atualizado em relação às novidades do mercado, por
meio da participação em seminários, treinamentos e
grupos de pesquisa sobre o BIM.
Em construtoras ou escritórios de projeto de
Oportunidades de
arquitetura, estruturas, instalações prediais ou de
trabalho:
vedação.
Fonte: Adaptado de Rocha (2013).

Barison e Santos (2011) realizaram um estudo comparativo entre as

exigências de empresas norte-americanas para ofertas de trabalho na área de
gerenciamento BIM e as supostas habilidades e características necessárias segundo
a literatura especializada. O resultado pode ser visto na tabela 6 a seguir, adaptada:

Tabela 6 - Competências requeridas para um Gerente BIM segundo anúncios de
emprego na América do Norte e segundo a literatura técnica especializada.
Competências requeridas para um Gerente BIM
De 22 anúncios
Aptidões
Diploma técnico ou bacharelado em
Graduação
áreas relacionadas à AEC
Experiência 5-7 anos
Com múltiplas aplicações BIM
Comunicação oral e escrita
Organização e definição de
prioridades
Fornecer treinamentos
Implementação do BIM
Oratória
Trabalho em ambiente colaborativo
Compreensão de desenhos técnicos
Uso de linguagens de programação
Habilidades
Liderança
Trabalho de forma autônoma
Fazer estimativas de custo com o
BIM
Uso de tabelas para planejamento
Gerenciamento de projetos
Comprometimento
Capacidade de lidar com desafios
Processos de projeto e construção
Fluxo de trabalho BIM
Custos de construção, riscos
financeiros e planejamento
Conhecimentos Objetos paramétricos
Leitura de desenhos técnicos
Conceitos de IPD e tecnologias para
sistemas colaborativos
Gestão de projetos/BIM
64
De 24 autores
Habilidade em trabalhar com
computadores e capacidade de
visualizar a obra antes da construção
Graduação em AEC
3-4 anos
Pensamento crítico e sistemático
Comunicação oral e escrita
Gerenciamento de projetos
Coordenação de trabalhos em equipe
Facilidade em usar aplicações BIM
Oratória
Conhecimento dos processos
envolvidos
Criatividade
Conhecimento de novos materiais e
capacidade de inclui-los no modelo
Manter-se atualizado quanto a novas
formas de gestão e análise
Implementação e manutenção do
BIM
Fazer estimativas de custo com o
BIM
Uso de ferramentas de planejamento,
clash detection, simulações nD,
logística, planos de segurança e
incêndio
Lidar com objetos paramétricos
Aprendizado contínuo
Tecnologia da Informação
Processos construtivos
Gestão de Projetos
Coordenação de processos BIM
Processo IPD
Outras disciplinas relacionadas à
gestão de projetos
 65

Pró-atividade Trabalho em equipe

Motivação e entusiasmo em trabalhar Motivação para o aprendizado
com BIM e com seu potencial contínuo
Capacidade de inovar Envolvimento e interesse com o BIM
Disposição para trabalho em equipe Apreciar o profissionalismo
Atitudes
Motivação para o aprendizado
Não ser excessivamente ambicioso
contínuo
Pensamento voltado à qualidade
Iniciativa
Disposição para viajar
Fonte: Adaptado de Barison e Santos (2011).

3.8. Considerações Finais:

A análise das atribuições apresentadas como necessárias ao gerente BIM,
assim como seu escopo de tarefas, remetem a uma adaptação dos atuais
coordenadores do projeto para o novo cenário em BIM. Contudo, preparar esses
profissionais exige tempo e dedicação, o que os afastaria de suas atividades,
criando outro problema. A alternativa inversa, de preparar os profissionais que já
compreendem o BIM para o desempenho da atividade de coordenação levaria
bastante tempo, o qual não se pode esperar.
Outra questão relevante é a de que a concentração de atividades de
coordenação da implantação do BIM e de projetos que venham a ser desenvolvidos
nessa plataforma, nas mãos de um único agente, pode criar uma concentração de
conhecimento nesse agente, o que vai contra o próprio conceito de BIM, que prevê a
multidisciplinaridade e a disseminação do conhecimento.
A não existência de um consenso sobre as atividades que cabem ao Gerente
BIM, ou mesmo de sua real necessidade no processo trazem muitas dúvidas acerca
desse agente. As etapas seguintes desse trabalho visam avaliar a opinião de
profissionais do setor e com isso trazer um panorama do atual cenário do mercado
da construção para esse profissional.
 66

4. METODOLOGIA

4.1. Questões de Pesquisa

Quais as características do gerente de projetos em um ambiente que faça uso

dos princípios da metodologia BIM? São as mesmas do gerente de projetos
tradicional?
Quais habilidades específicas esse profissional precisa ter? O que se espera
dele? Existe realmente a necessidade desse agente?
Há disponibilidade no mercado de tais profissionais?

4.2. Método

Esta pesquisa tem caráter exploratório, visando compreender o processo de

desenvolvimento de projetos a partir da abordagem do BIM, e com isso, identificar
as características necessárias ao gerente de projetos BIM. A problemática tem
natureza dinâmica, não havendo então uma resposta única para a questão
levantada.
O desenvolvimento do estudo se inicia com uma vasta pesquisa bibliográfica
acerca do processo de desenvolvimento de projetos na construção civil, averiguando
desde as filosofias já consagradas às novas propostas que têm sido apresentadas
em estudos e experimentos em BIM. Esta pesquisa deverá formar uma base de
informações sobre o funcionamento do processo, da função e da interação entre os
agentes envolvidos, assim como um panorama das principais questões que
envolvem a migração para a plataforma BIM. Através dessas informações, pretende-
se levantar questões acerca do que os diferentes profissionais da construção civil
esperam encontrar frente a este novo processo de se projetar e executar obras, em
especial no que se refere ao gerenciamento de projetos e a figura do Gerente BIM.
A etapa seguinte consiste em entrevistas com professores e profissionais da
construção civil acerca do tema em questão. Será elaborado um roteiro básico para
essas entrevistas, de forma que as respostas dadas pelo entrevistado poderão
interferir nas perguntas seguintes e no andamento da entrevista como um todo. Não
 67

há limite máximo de entrevistados, sendo esperado que sejam entrevistados

profissionais que atuem na prática ou pesquisa com o BIM.
A última etapa da pesquisa se deu pela estruturação, interpretação e análise
crítica dos resultados da pesquisa e das entrevistas, de forma a permitir que esses
dados sejam sintetizados e validados.
Por fim foi redigida uma conclusão desse estudo, visando responder aos
questionamentos feitos.
A figura 8 na página seguinte representa as etapas da pesquisa.

4.3. Recursos Necessários

O acesso à bibliografia se deu principalmente de maneira eletrônica, através

de pesquisas na internet.
As entrevistas foram realizadas através da troca de e-mails, devido
principalmente ao fato dos profissionais entrevistados não se encontrarem na cidade
de Londrina, onde o trabalho foi desenvolvido.
Todos os recursos serão de responsabilidade do orientado.
 68

Figura 13 – Etapas da pesquisa

Fonte: Autor
 69

5. ENTREVISTAS

As entrevistas apresentadas neste capítulo foram realizadas com profissionais

do setor de AEC, através da troca de e-mails. A seleção dos entrevistados ocorreu
baseada no histórico profissional e acadêmico dos mesmos e em suas atuais
atividades, que deveriam estar relacionadas com o BIM.
O texto que segue é uma transcrição das entrevistas, realizada pelo autor, de
forma imparcial, visando organizar os dados de forma lógica. O texto original das
entrevistas, assim como o roteiro utilizado, encontra-se em anexo ao final deste
trabalho.
Para preservar a identidade dos entrevistados, o autor optou por nomeá-los
apenas utilizando as letras “A”, “B”, “C”, “D” e “E”. O primeiro parágrafo de cada
entrevista apresenta uma breve descrição da formação e atuação destes
profissionais.

5.1. Entrevistado A

Formação em arquitetura, mestre em educação e doutorando em construção

civil. Atua como professor de desenho e geometria.
OBS: O entrevistado forneceu dois artigos de sua autoria para complementar
suas respostas.

O entrevistado demonstrou apresentar um bom nível de conhecimento sobre

os processos que envolvem o BIM e quanto à forma que deve se dar o
gerenciamento de projetos em um ambiente que faça uso dessa tecnologia. O
entrevistado tem se dedicado ao estudo do BIM em seu doutorado e compreende
que o BIM é uma metodologia para gerenciamento de projetos, que envolve todos os
processos relacionados ao desenvolvimento do produto.
Em relação ao Gerente BIM, o entrevistado acredita que o escopo de
atividades pode variar de acordo com o tamanho da empresa e com o foco das
atividades desenvolvidas pela mesma. Dessa forma, pode existir uma hierarquia de
atividades, que podem, ou não, serem desempenhadas pelo mesmo profissional.
 70

O entrevistado ainda coloca 3 níveis de gerência. Em um primeiro nível, o

profissional deve ser responsável pela gestão do modelo, o que inclui basicamente
as atividades de integração dos modelos advindos de diferentes especialidades e
todas as tarefas que envolvem a troca de informações e revisões do modelo.
O segundo nível se refere a gerencia do escritório, com atividades como a
coordenação das equipes de projeto, atualização de tecnologias e nos aspectos
referentes ao marketing da empresa quanto ao BIM.
O terceiro nível refere-se à implementação do BIM no escritório, o
estabelecimento de padrões, fornecimento de treinamentos e a identificação das
necessidades da empresa em relação ao BIM, assim como a estimativa de custos
relacionados à implementação e manutenção de softwares e hardware. Este deve
ser possivelmente o primeiro profissional contratado pela empresa e deve então
tornar-se responsável pela identificação e contratação de outros talentos. É
possivelmente o profissional com maior conhecimento técnico sobre o BIM.
O entrevistado também avalia que trazer um consultor BIM para a empresa,
pode ser vantajoso especialmente na fase de implantação, pois o mesmo pode ter
conhecimento dos processos de outras empresas e uma bagagem teórica mais
variada do que aquele profissional que se desenvolveu no BIM em uma única
empresa. A longo prazo porém, manter consultorias pode se tornar muito oneroso e,
o entrevistado, considera ideal que algum funcionário (ou equipe) da empresa, que
já esteja pesquisando e trabalhando com o BIM, acompanhe os trabalhos do
consultor, visando continuar o trabalho após o fim da consultoria.
O entrevistado afirma que grande parte das competências que cabem hoje ao
gerente ou coordenador de projetos são necessárias ao gerente BIM e, dessa forma,
é possível que um coordenador se torne gerente BIM. No entanto, o contrário não
deve acontecer, pois o coordenador de projetos possui funções, em geral,
relacionadas com o planejamento do processo de projeto e do produto, funções
essas que requerem experiência que, em geral, os profissionais responsáveis pela
gerência BIM não adquiriram, pois em sua maioria são de formação recente.
O gerente BIM deve ainda promover reuniões multidisciplinares em um
ambiente que tem sido chamado pelo setor de “BIG Room”. Essas reuniões devem
conter na pauta questões de interesse de todos agentes envolvidos. O gerente deve
interagir com projetistas, arquiteto, proprietário, fabricante, gerente de facilidades e
agências reguladoras.
 71

Em relação ao mercado de trabalho, o entrevistado acredita que,

principalmente, devido à falta de profissionais qualificados em BIM, agentes que
desempenham outras funções, alheias a gerência de projetos, tem atuado como
gerentes BIM. A exigência do mercado de trabalho deve empurrar profissionais ao
estudo do BIM, fazendo com que aos poucos essa “gap” seja suprida. É de extrema
importância que as universidades, em todos os níveis, graduação, pós-graduação e
educação continuada, comecem a preparar também seus alunos para essa
exigência do mercado.
Quanto ao futuro deste profissional e sua importância para o setor, o
entrevistado afirma que este cargo deve alavancar o uso correto do BIM, devido à
bagagem teórica necessária para exercer a função. A necessidade desse agente
depende, principalmente, do tamanho e tipo da empresa, por exemplo, em uma
pequena empresa de projetos o proprietário poderá exercer essa função com ajuda
de um consultor. Já em empresas de porte médio, o coordenador de projetos, um
consultor BIM ou o gerente de TI poderão assumir o papel do gerente do
modelo/gerente BIM. Em grandes empresas construtoras que desejam implementar
BIM em vários projetos/obras, provavelmente, será necessária a criação de um
departamento BIM e, consequentemente, a contratação de um ou mais gerentes
BIM e modeladores.

5.2. Entrevistado B

Formação em engenharia civil, com 3 anos de experiência estagiando em

obras. Atualmente é pesquisador na Universidade Federal do Paraná (UFPR) e
trabalha como gestor em uma empresa incubada nesta mesma universidade. A
empresa pratica pesquisa e desenvolvimento na área de TIC (Tecnologia da
Informação e Comunicação) para a construção civil.

O entrevistado demonstra conhecer o BIM como um processo colaborativo de

elaboração de projeto, incluindo a gestão da obra e do ciclo de vida da edificação. A
tecnologia da informação e comunicação viabiliza este processo, fornecendo
ferramentas para a colaboração entre os profissionais e stakeholders envolvidos no
empreendimento.
 72

Ainda segundo o entrevistado, a elaboração de um contrato específico e

diferenciado, o IPD, deve acontecer, já que a forma de trabalho passa a ser
colaborativa e mais intensa nas fases iniciais. Esse novo modelo de contratação
exige que os profissionais assumam riscos e benefícios juntos no desenvolvimento
do produto, tornando a remuneração mais elevada. O modelo gerado ao final desse
processo colaborativo deve proporcionar ao longo do empreendimento maior
qualidade e produtividade, reduzindo custos de execução e contrabalanceando com
os custos maiores das fases iniciais.
O entrevistado ainda considera que a atuação de um Gerente BIM neste novo
processo é muito necessária e sugere que o, até então, gerente de projetos passe a
operar no BIM. Ele deve atuar mapeando e gerenciando o processo de projeto, o
que indica uma diferenciação do gerente tradicional, devido ao maior conhecimento
de soluções tecnológicas para modelagem e gestão da informação.
Este agente deve garantir que a interação entre os profissionais e as
ferramentas, com as informações do modelo, ocorram no momento adequado. Para
isso, de acordo com o entrevistado, o profissional deve possuir um perfil de
liderança, ser inovador, flexível, comprometido e comunicativo, além do
conhecimento técnico em engenharia, do processo de projeto e execução de obras,
e claro, das ferramentas de modelagem disponíveis no mercado.
O gerente BIM deve ainda promover reuniões entre todos profissionais
envolvidos, abrangendo setores como RH, planejamento, orçamento, projetos,
equipes de execução e suprimentos e fomentar a colaboração entre os mesmos. O
entrevistado afirma que essas reuniões devem possuir uma pauta bem elaborada,
com prazo determinado, que devem ser seguidos com rigidez. O ambiente deve
proporcionar boa visualização do modelo, com múltiplas telas de alta definição e
máquinas de ponta.
A forma de contrato e atuação desse profissional deve variar conforme a
situação da empresa ou escritório. O entrevistado dá exemplos, como no caso de
empresas já consolidadas no mercado, onde é de maior interesse da empresa, que
o(s) responsável(véis) pela gerência seja(m) funcionário(s) da mesma, com padrões
próprios de trabalho, que devem ser elaborados através da criação de um
departamento específico. Já no caso de empreendimentos menores, como em uma
unidade habitacional de alto padrão, ou mesmo em empresas em fase de transição,
a consultoria se torna mais interessante, pelo custo imediato e a facilidade de se ter
 73

diversas responsabilidades passadas para terceiros. No caso de empreendimentos

originados por associações de empresas, ou consórcios, a gerencia de projetos em
BIM terceirizada, pode ser a melhor opção, mediando as decisões e necessidades
das empresas envolvidas.
O entrevistado conclui afirmando que hoje há poucos profissionais no
mercado capazes de atuar na função de gerentes BIM e mesmo em funções
específicas dentro de um processo BIM. Dentro de 2 a 5 anos, a demanda por esses
profissionais deve sofrer um grande acréscimo, indo de encontro com a baixa
disponibilidade de tais agentes, visto que a formação dos mesmos não deve
acompanhar a demanda.

5.3. Entrevistado C

Formado em engenharia civil pela UFPR em 2009. Responsável técnico pela

empresa incubada no CESEC da UFPR, já citada na entrevista anterior, realizando
P&D (pesquisa e desenvolvimento) para a tecnologia BIM. A empresa atua desde
2006, quando foi fundada, e até 2010 prestava apenas serviços de desenvolvimento
e coordenação de projetos para a construção, no âmbito público e privado. A partir
de 2010, iniciou o gerenciamento de obras, e desde 2012 o entrevistado atua como
responsável técnico pela mesma.

Para o entrevistado, o BIM, que pode ser chamado de projeto integrado, é

uma ferramenta para um novo processo dentro da construção civil. Este é focado em
modelar as informações dentro de um banco de dados virtual, gerando como
produto um modelo da edificação, a fim de melhorar a tomada de decisão durante o
projeto, gerando um produto final mais eficiente. O desenvolvimento de um projeto
integrado, segundo o entrevistado, altera drasticamente a forma de trabalho. Passa-
se a exigir mais conhecimento dos profissionais envolvidos, para um número maior
de tomadas de decisões, dada a mudança da visão segmentada do
empreendimento, para uma visão holística.
De acordo com o entrevistado, diferentemente do atual processo de
desenvolvimento de projetos, a integração se dá durante a sua concepção, através
da forma colaborativa de trabalho. Para isso, todos agentes precisam estar
 74

alinhados quanto às necessidades do empreendimento, como riscos, metas,

padrões, prazos, qualidade e custo.
Esta profunda mudança cultural, necessária para que possam ser atingidos os
benefícios que a tecnologia em questão oferece, deve acontecer em etapas, afirma
o entrevistado. Os altos custos de implantação e utilização do BIM, assim como a
dificuldade de acesso ao seu conhecimento, fará com que as empresas busquem
inicialmente especialistas que possam orientar as mesmas durante os primeiros
passos, integrando-os à equipe de projeto. Ao longo do tempo, possivelmente os
agentes devem se acostumar com o novo processo, sendo capazes de por si só
gerenciar as informações.
Segundo o entrevistado, as informações que devem ao final do processo
constituir o modelo da edificação, precisam ser organizadas e devem abastecer os
agentes apenas com o que for necessário para a tomada de decisão num dado
momento e é essa a principal função de um gerente BIM. Este se diferencia do
coordenador tradicional pelo foco na informação, acompanhando o desenvolvimento
do modelo e fomentando a criação de soluções que tenham uma visão holística do
projeto. Deve gerir as informações para a tomada de decisões de projeto e depois
transformar as mesmas em um banco de dados, que vai agregar o modelo, e que
retroalimentará o processo dando progresso ao desenvolvimento do modelo. O
gerente BIM deve integrar a equipe e mantê-la focada no plano de necessidades. De
forma bastante diferente, hoje o coordenador de projetos tem papel mais passivo no
projeto, tratando de compatibilizar as soluções depois que as mesmas já estão
desenvolvidas.
Para cumprir com todas suas obrigações, este profissional precisará ter um
bom nível de conhecimento do processo de projeto, de gestão de projeto e
sobretudo um ótimo relacionamento com os agentes, afirma o entrevistado. A
promoção de reuniões entre os agentes também fica a cargo do gerente e devem
ser práticas, sucintas e focadas na tomada de decisões, através do fornecimento de
informações em nível coerente com o necessário em cada etapa.
Em relação à disponibilidade de profissionais no mercado, o entrevistado
opina dizendo que deve se manter deficiente por muito tempo, devido à necessidade
da formação de profissionais com experiência tanto em projetos, como na execução
e operação de edificações, além dos conhecimentos em BIM. Os profissionais
recém-formados tendem a possuir bom conhecimento em BIM, mas lhes falta a
 75

experiência prática. Já os profissionais experientes que precisarão se aprofundar na

tecnologia BIM encontram dificuldades, devido principalmente à escassez de
literatura prática especializada no assunto.

5.4. Entrevistados D e E

Esta entrevista foi respondida por dois profissionais, que compõem uma
equipe responsável pelo BIM em uma empresa com participação em diversos
campos do setor imobiliário no Brasil, como na incorporação de edifícios residenciais
e comerciais e no desenvolvimento e administração de shoppings centers e hotéis.

Entrevistado D: Arquiteto, cursando engenharia civil, trabalhando há 2 anos

com ferramentas BIM. Trabalha na empresa como parte de um time focado
exclusivamente no desenvolvimento deste processo dentro da empresa e junto com
fornecedores. Recentemente migrou para a área de orçamentos, onde está
aprimorando a integração com esta área.

Entrevistado E: Engenheiro civil (com formação também em arquitetura)

ingressou nesta empresa há dois anos e meio, para o desenvolvimento de
processos de forma geral. Apesar de não ter trabalhado diretamente com a
ferramenta BIM, contribuiu para o desenvolvimento e definição dos processos e
orientação estratégica da implantação do BIM para o desenvolvimento de projetos,
orçamento e planejamento. Atualmente trabalha na coordenação de projetos de
engenharia que utilizam o BIM de diferentes maneiras.

A empresa criou, há cerca de três anos, o departamento de Engenharia

Avançada com o objetivo de otimizar e coordenar o desenvolvimento de projetos
mais eficientes e com uma abordagem mais focada na industrialização e construção
racionalizada.

Os entrevistados demonstraram encarar o BIM como um processo, e não

enxergando apenas a ferramenta. Ambos afirmam que é uma nova metodologia de
gestão e desenvolvimento do projeto de forma integrada, fazendo uso de objetos
 76

paramétricos. Dessa forma, deve-se pensar no próprio elemento construtivo no ato

da modelação, tornando necessário que o modelador tenha conhecimento técnico
da construção civil, diferentemente do “cadista” que trabalhava com a representação
dos elementos simplesmente.
A integração dos projetos faz com que, durante seu desenvolvimento, as
discussões e conversas estejam mais voltadas a construtibilidade, diferentemente do
CAD onde a evolução das disciplinas ocorre de forma mais independente,
transferindo a compatibilização das informações para uma etapa posterior. De
acordo com os entrevistados, o ideal, no BIM, é trabalhar no ambiente chamado de
“BIM Room”, o que ainda é uma realidade distante. Na prática, se espera que cada
projetista apresente seu projeto inserido em um mesmo modelo, exibido em uma tela
grande, e o arquiteto faça a visão geral e compatibilização, em muitos casos,
fazendo conferências com as plantas em 2D e o modelo apresentado.
Segundo os entrevistados, nesse novo processo de desenvolvimento de
projetos, o primeiro passo é padronizar o nível de informação do modelo para cada
etapa, utilizando conceitos do LOD e, em seguida, definir e garantir o fluxo de
informações entre os projetistas. Sendo assim, dependendo da escala do projeto,
tornar-se-á necessário ter alguém gerenciando especificamente esse fluxo de
informações, de forma análoga ao compatibilizador ou gerente de projetos
tradicional. Os mesmos afirmam ainda, que dependendo do foco e objetivo de cada
empresa pode ser necessária a criação de núcleos de coordenação de projetos em
BIM. Estes devem incluir agentes responsáveis pelo próprio projeto e outros alheios
ao processo, gerindo o uso e capacitação da ferramenta, de forma semelhante aos
responsáveis pelo setor de TI hoje. As empresas que pretendem estar na vanguarda
do setor, maximizando a aplicação do BIM em seus projetos, provavelmente
precisarão desses núcleos. Já empresas que pretendem usar o BIM apenas para
acompanhar o mercado poderão apenas capacitar alguns de seus funcionários para
lidar com o BIM.
Avaliando a possibilidade de realizar essa coordenação do processo de
projeto em BIM com a contratação de consultores externos, os entrevistados
acreditam não ser o ideal. Apesar de ser, em geral, uma solução mais barata do que
manter um funcionário especificamente para essa função, agentes externos podem
não contribuir para uma solução sólida, ao passo que há o risco desse consultor não
entender a filosofia e as necessidades da empresa, criando um problema ainda
 77

maior. Segundo os entrevistados, parece ser mais confiável o modelo com a

contratação de um coordenador ou gerente interno à empresa, capaz de construir
um processo aderente à empresa e equipe, apesar de ser uma solução mais cara e
da dificuldade de se conseguir tal agente no atual momento do mercado. Entretanto,
tudo depende do alinhamento estratégico da empresa e do apoio da diretoria. Deve-
se definir o objetivo da empresa com o BIM e, então, buscar o modelo ideal.
Quando questionados sobre o agente, que vem sendo chamado pelo
mercado de gerente BIM, os entrevistados afirmaram que pode ser de grande valia
durante o processo de implementação do BIM, que leva em média dois anos. Após
esse período o agente pode se tornar dispensável, na medida em que os próprios
colaboradores da empresa, que então passam a possuir maior conhecimento e
confiança acerca do novo processo, assumem as responsabilidades e decisões
sozinhos.
Segundo os entrevistados, o gerente BIM atua de forma semelhante ao
“gerente de qualidade”, responsável pela implantação e certificação de processos
ligados ao ISO 9001, por exemplo. Deve ser responsável pela capacitação da
equipe, definição do fluxo de informações, e outras definições ligadas ao processo.
É importante que esse agente traga para a empresa a visão do BIM como processo
e não como ferramenta. Também, que durante a fase implementação, haja uma
interação com todos os setores, como forma de entender, conhecer e se agregar à
filosofia da empresa. Após esse período, deve se relacionar, principalmente, com as
áreas mais técnicas, como orçamento, planejamento e engenharia. A integração
com o TI é também importantíssima, no que se refere ao suporte e upgrade das
máquinas, infraestrutura, servidores e gestão das licenças dos programas.
Na visão dos entrevistados, a função desse agente é totalmente distinta da
função de um coordenador de projetos tradicional, apesar de poder ser
desempenhada pela mesma pessoa, porém com focos diferentes. O gerente BIM é
focado no processo e na utilização de uma tecnologia em específico, e o segundo
com a compatibilização das informações, independentemente da ferramenta ser
CAD ou o Revit, por exemplo.
Em relação ao perfil do profissional que deve atuar nessa gerência, segundo
os entrevistados, é muito difícil encontrar uma única pessoa que seja capaz de
gerenciar todo o processo. O ideal é montar uma equipe com atribuições e
habilidades complementares.
 78

O número de profissionais no mercado tem aumentado, acompanhando a

demanda, mas não se deve esperar que esses profissionais estejam prontos para
atuar em uma empresa em específico. Como o BIM se trata de um processo, é
peculiar a cada empresa a forma e as habilidades exigidas desse profissional. Deve-
se entender isso quando se buscar alguém para desempenhar essas funções,
evitando-se assim a maior parte das decepções e reveses.
 79

6. CONCLUSÃO

As radicais mudanças que o BIM visa promover em toda a cadeia do setor da

construção civil tem apontado para a necessidade de novos agentes no processo e
adaptação dos atuais para a nova realidade. O que se percebe é que o BIM não se
trata de um conjunto de soluções prontas, que podem ser levadas de um lugar para
outro e aplicadas. Cada projeto, área de atuação, necessidades específicas, metas e
demais conceitos envolvidos na elaboração de um projeto de AEC trazem consigo
características próprias e que exigem uma adaptação do conjunto de soluções que o
BIM pode oferecer para essa realidade específica.
A mudança na cultura do processo de desenvolvimento do produto de AEC é
uma das questões mais relevantes do BIM e deve ser levada em consideração no
planejamento que precede a adoção desta tecnologia. No processo tradicional,
tem-se uma visão segmentada do produto, baseada no pensamento científico
mecanicista clássico, onde o produto é separado pelas partes que o constituem de
forma a facilitar a sua compreensão e ao final, unindo estas partes obtem-se o
produto completo. Na AEC essas partes são os diferentes projetos que compõem a
edificação, o projeto estrutural, de instalações, de fundação, arquitetônico e
quaisquer outros que venham a complementar estes.
O pensamento científico evoluiu e hoje compreende-se que a separação em
partes para entender o todo, sem levar em consideração a relação entre essas
partes, não é suficiente. O pensamento sistêmico, proposto por Ludwig von
Bertalanffy em sua Teoria Geral dos Sistemas, entende que a interação entre as
partes é também parte fundamental do conjunto, sem a qual temos uma visão
limitada do todo. A mudança na cultura do desenvolvimento de projetos de AEC que
o BIM propõe está relacionada com essa visão holística dos sistemas. Pela filosofia
da colaboração e interação entre os agentes, pretende-se constituir edificações mais
funcionais e eficazes. Entretanto, a ruptura com o processo tradicional,
hierarquizado, para um processo mais horizontalizado é complexa e exigirá tempo,
assim como uma coordenação focada em trazer essa visão aos agentes que
participam dos projetos de AEC.
A implementação do BIM no Brasil já começa a dar seus primeiros passos,
em especial nos grandes centros. A experiência de outros países demonstra que,
 80

além da iniciativa privada, o governo deve fomentar essa implantação, criando

caminhos e regularizando as atividades relacionadas ao BIM. O projeto da ABNT,
CEE-134 Modelagem de Informação da Construção, que dá origem a NBR 15965, é
um importante passo nesse sentido, criando um sistema de classificação das
informações e elementos no contexto da AEC, extremamente necessário pra o BIM.
O desenvolvimento do BIM no cenário internacional, em especial na América
do Norte, em alguns países da Europa e em Cingapura, tem servido como base para
a aplicação dos conceitos dessa tecnologia aqui no Brasil. Junto a isso, uma
infinidade de informações são diariamente difundidas e com elas criam-se
expectativas que nem sempre condizem com a realidade do BIM. Para se alcançar o
potencial que essa tecnologia pode oferecer existe um longo caminho a ser
percorrido, com dificuldades inerentes e outras que possivelmente surgirão. Um
árduo trabalho de planejamento e a pesquisa acadêmica, tem demonstrado ser parte
da solução.
Olhando para experiência internacional com o BIM, um agente tem chamado
a atenção por, aparentemente, ser parte essencial do processo, principalmente
durante a implantação do BIM. Este agente é o BIM Manager, que foi adaptado ao
mercado nacional como Gerente BIM. No entanto, o escopo de atividades deste
profissional não está claro, nem no cenário internacional e menos ainda no nacional.
Começam, então, a surgir dúvidas sobre a sua real necessidade neste processo ou
se trata-se de mais um modismo e tende a sumir do mercado.
Avaliando a literatura técnica especializada, as características e o escopo de
atividades deste profissional demonstram se tratar de uma evolução, ou uma
possível vertente, do gerente de projetos tradicional, com características à parte
ligadas aos conhecimentos de TI e dos processos BIM. Entretanto, a experiência de
profissionais do setor, parece nem sempre condizer com a literatura.
De fato, as peculiaridades do BIM parecem exigir a ação de profissionais
especializados. Assim como demonstra o Singapore BIM Guide (BUILDING AND
CONSTRUCTION AUTHORITY, 2012; 2013) que sugere a criação de um plano de
execução do BIM. Este plano deve definir as características do modelo em
diferentes etapas do desenvolvimento do projeto, assim como as atividades de cada
profissional envolvido, prazos, planejamento, entre outros processos. O
desenvolvimento de tal atividade incita a inclusão de um agente responsável pela
criação e coordenação desse plano e garantia de seu cumprimento. O guia sugere
 81

que essa atividade esteja sobre responsabilidade de um Coordenador ou Gerente

BIM.
A própria implementação do BIM deve exigir um planejamento meticuloso,
observando quais funcionalidades e processos devem ser implantados, baseado nas
necessidades, área de atuação, tamanho da empresa, entre outros fatores que
podem ser decisivos nessa etapa. A criação de etapas de adoção do BIM, fazendo
com que o processo seja implementado aos poucos, criando aceitação dos
conceitos entre os colaboradores e adaptando-os a uma nova rotina de trabalho, tem
se demonstrado parte importante desse planejamento. Certamente, a experiência de
profissionais com conhecimento em BIM deve colaborar para que isso ocorra da
melhor forma, evitando futuros problemas e decepções. A literatura indica, assim
como demonstraram os entrevistados nesse trabalho, que o agente responsável por
esses afazeres pode vir a se tornar o Gerente BIM nessa empresa.
Além dessas, a literatura aponta para outras atividades e processos inerentes
ao BIM que devem ser coordenados por um agente especializado. Deve se manter
uma relação com a área de TI, realizando a aquisição e atualização dos softwares,
baseado nas necessidades da empresa. A gerência aqui deve também garantir a
interoperabilidade, a infraestrutura necessária, a segurança do modelo e criar
estratégias de contratação e garantia da propriedade intelectual. Buscar soluções de
armazenagem em nuvem e no que diz respeito às bibliotecas de objetos
paramétricos também podem estar no escopo desse especialista.
A gestão das informações durante o processo de desenvolvimento do produto
também deve ser de responsabilidade do gerente BIM, de acordo com a literatura e
com a experiência dos entrevistados. O responsável por essa gestão deve alimentar
os demais agentes com as informações oriundas das etapas anteriores à atual, de
forma a relacioná-las e permitir que os agentes estejam supridos com todas as
informações necessárias para prosseguir no desenvolvimento do produto,
atendendo às especificações requisitadas. Para que isso ocorra de forma eficiente, o
gestor deve possuir profundo conhecimento tanto dos processos construtivos, como
do processo de projeto em si. A utilização dos conceitos de LOD como forma de
coordenar essas informações e a sua necessidade em cada etapa do
desenvolvimento do produto é uma das alternativas, segundo os dados levantados.
O BIM demonstra estar embasado, também, na entrega just-in-time de informações,
segundo princípios semelhantes àqueles do sistema Toyota de produção, onde os
 82

insumos necessários para a manufatura de um produto são requisitados e entregues

conforme a necessidade em um dado momento ou etapa da produção. No BIM, as
informações necessárias para cada etapa do desenvolvimento do projeto devem ser
entregues aos agentes envolvidos, no momento certo e apenas com o conteúdo
necessário para aquela etapa, de forma a evitar a geração de dados
desnecessários. Este planejamento do fluxo de informações, segundo a pesquisa e
os entrevistados, deve também ficar a cargo do Gerente BIM.
A criação de um ambiente de trabalho interativo pode ficar a cargo de um
gerente BIM, o qual já definiu, em etapas anteriores, as necessidades e a forma de
trabalhar da empresa em questão e pode agora projetar esse ambiente baseado
nessas definições.
Para coordenar tantos processos, ter um perfil de liderança, aliado a
criatividade, visão sistêmica, pró-atividade e disposição para se manter atualizado
frente às novidades do setor, parecem ser características essenciais para o agente
responsável por essas atividades. No entanto, a própria literatura e a vivência de
profissionais de AEC têm demonstrado que parece ser uma missão impossível
encontrar um único profissional reunindo todas essas características, habilidades e
conhecimentos.
A experiência prática dos entrevistados demonstra que, em geral,
profissionais recém-formados tem maior facilidade de compreender o BIM e a nova
filosofia de projeto por ele proposta. Em parte isso se deve ao fato de não terem
arraigado em seu pensamento a filosofia tradicional, e também pelo fato desta
geração estar disposta a quebrar os atuais paradigmas, em busca de relações mais
horizontais de trabalho. Já os profissionais mais experientes, encontram dificuldades
em quebrar o atual paradigma de desenvolvimento de projeto, a começar pela
escassez de literatura técnica prática sobre o BIM, dificultando a aprendizagem
desta tecnologia.
Frente a essa situação e a necessidade de se compor uma gerência BIM
capaz de coordenar um processo colaborativo, onde a experiência prática e o
conhecimento técnico dos processos envolvidos se fazem essenciais, unir forças
parece ser a melhor alternativa. Dessa forma, o gerente BIM, ao menos num
primeiro momento, não deve substituir o gerente de projetos tradicional, mas sim
trabalharem juntos, agregando conhecimentos práticos e técnicos.
 83

A longo prazo é possível que os profissionais do setor, acostumados ao novo

processo de trabalho, sejam capazes de gerenciar a informação no projeto sem a
necessidade de uma coordenação específica para tal. Isso pode acarretar em uma
mudança no escopo de atividades do gerente BIM, focando-o mais nos aspectos
tecnológicos e buscando aprimorar a utilização do BIM nos escritórios, incluindo, por
exemplo, mais análises de uso e operação da edificação.
A criação de núcleos especializados em coordenação de processos BIM
dentro das empresas ou a realização de consultorias visando suprir necessidades
específicas deve depender do tamanho das empresas, foco de atividades e
alinhamento estratégico das empresas junto com a diretoria. É o que demonstra a
visão prática dos entrevistados.
Em escritórios menores, ou empresas que visem apenas seguir o fluxo do
mercado, fornecendo projetos no padrão exigido pelos seus stakeholders, o dono da
empresa ou algum gerente de projetos contratado poderá exercer a função de
gerente BIM com auxílio de eventuais consultorias de agentes especializados,
quando necessário.
Não há um consenso entre os profissionais entrevistados, ou mesmo na
literatura, de quais formas de contrato seriam mais eficientes. Nem mesmo de quais
devem ser as funções de um gerente BIM. O que se percebe é que os planos de
cada empresa criarão um escopo de atividades em específico para o(s)
coordenador(es) do processo. Os profissionais interessados em atuar nessa
coordenação deverão se manter atualizados com as tendências e novidades do
setor, sem dispensar, é claro, o conhecimento técnico, tanto de engenharia, como
dos processos de gestão relacionados ao BIM.
O mercado de trabalho encontra-se aberto para aqueles interessados nessa
tecnologia. Nos próximos anos, a tendência é que a demanda tenha grande
acréscimo e a oferta não deve, ainda, acompanhar essa demanda, dada a
dificuldade em preparar profissionais para as necessidades do mercado no que diz
respeito ao BIM.
O papel das universidades é essencial no preparo de profissionais capazes
de enfrentar essa nova realidade do setor. Além da graduação, é importante que
existam formas alternativas de aprendizado para os profissionais que já saíram da
academia, como por cursos de especialização ou de pós-graduação.
 84

A modernização dos processos de projeto na AEC, impulsionadas pelo BIM,

cria um novo leque de oportunidades para os profissionais interessados em aplicar
esses novos conceitos, quebrando o atual paradigma de desenvolvimento de
projetos e exaltando a criatividade. O BIM deverá elevar o nível de inovação na
construção civil, dadas as infinitas possibilidades de simulações digitais e a
colaboração entre projetistas. A capacidade de maximizar as potencialidades de
uma ideia através da criatividade dos agentes que alimentam e gerenciam as
informações que compõem o modelo é uma das características mais relevantes do
BIM. O fato de se trabalhar em um ambiente integrado, com relações mais
horizontais entre os agentes, permitirá que diferentes soluções para um mesmo
problema sejam apresentadas com visões globais de suas implicações no produto e,
dessa forma, irá se sobressair no mercado de trabalho aqueles com maior
capacidade de inovar. Neste contexto, o BIM permitirá elevar a qualidade do produto
de AEC a novos patamares.
 85

7. BIBLIOGRAFIA

ADDOR, Miriam Roux A.; ALMEIDA CASTANHO, Miriam Dardes de; CAMBIAGHI,
Henrique; DELATORRE, Joyce Paula Martin; NARDELLI, Eduardo Sampaio;
OLIVEIRA, André Lompreta de. Colocando o "i" no BIM, Revista eletrônica de
Arquitetura e Urbanismo, São Paulo, N.4, Segundo Semestre de 2010. Disponível
em: <http://www.usjt.br/arq.urb/numero_04/arqurb4_06_miriam.pdf>. Acesso em: 24
Mar. 2013.

ADDOR, Miriam Roux A.; SANTOS, Eduardo Toledo. Espaços interativos de

coordenação de projetos em BIM: uma comparação entre Brasil e EUA. In:
SIMPÓSIO BRASILEIRO DE QUALIDADE DO PROJETO NO AMBIENTE
CONSTRUÍDO, 3.; ENCONTRO BRASILEIRO DE TECNOLOGIA DE
INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO NA CONSTRUÇÃO, 6., 2013, Campinas.
Anais... Porto Alegre: ANTAC, 2013. p. 1-12.

AMERICAN INSTITUTE OF ARCHITECTS (AIA). Integrated Project Delivery: A

Guide. Version 1. AIA California Council, 2007, 62 p.

ANDRADE, Max Lira Veras X. de; RUSCHEL, Regina Coeli. Bim: conceitos, cenário
das pesquisas publicadas no brasil e tendências. In: IX WORKSHOP BRASILEIRO
DE GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS, n.
4, 2009, São Paulo. Anais... São Paulo: Simpósio Brasileiro de Qualidade do Projeto
no Ambiente Construído, 2009. p. 602-613. Disponível em: <http://www.aptor.
com.br/sbqp/arquivos/sbqpcd/artigos/pdfs/602_613_ART5_166.pdf>. Acesso em: 03
Mar. 2013.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 13.531:

Elaboração de projetos de edificações - Atividades técnicas. 1995. 22 p.

AU - ARQUITETURA E URBANISMO. São Paulo: Pini. v. 208, jul. 2011.

 86

BARISON, Maria Bernardete; SANTOS, Eduardo Toledo. An overview of BIM

specialists. In: ICCBE-INTERNATIONAL CONFERENCE ON COMPUTING IN CIVIL
AND BUILDING ENGINEERING, 2010, Nottingham, Inglaterra. Anais… Nottingham,
Inglaterra: Nottingham University Press. 2010. 6 p. Disponível em:
<http://www.academia.edu/260828/BARISON_M._B._SANTOS_E._T._2010_An_ove
rview_of_BIM_specialists._In_Computing_in_Civil_and_Building_Engineering_ICCC
BE2010>. Acesso em: 21 jul. 2013.

BARISON, Maria Bernardete; SANTOS, Eduardo Toledo. Competencies of BIM

Specialists: Comparative Analysis of Literature Review and Job Ad Descriptions. In:
Workshop of Computing in Civil Engineering, ASCE, 2011, Miami, FL, Estados
Unidos da América. Anais… American Society of Civil Engineers. 2011. 9 p.
Disponível em: <http://ascelibrary.org/doi/abs/10.1061/41182%28416%2973>.
Acesso em: 05 out. 2013.

BOTTEGA, Bruna Sara. Avaliação dos efeitos do uso da tecnologia BIM sobre a
coordenação de projetistas. 2012. Trabalho de diplomação (Engenharia Civil) -
Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2012.

BUILDING AND CONSTRUCTION AUTHORITY. Singapore BIM Guide, Version 1.

2012, 74 p.

BUILDING AND CONSTRUCTION AUTHORITY. Singapore BIM Guide, Version 2.

2013, 70 p.

COELHO, Sérgio Barbosa de Sales; NOVAES, Celso Carlos. O uso de software livre
na construção civil. In: SIMPÓSIO BRASILEIRO DE GESTÃO E ECONOMIA DA
CONSTRUÇÃO, n. 4; ENCONTRO LATINO-AMERICANO DE GESTÃO E
ECONOMIA DA CONSTRUÇÃO, n. 1, 2005, Porto Alegre. Anais... Porto Alegre:
ANTAC, 2005. Disponível em: <http://issuu.com/sergiosalles/docs/coelho_novaes_
sibragec_2005>. Acesso em: 20 abr. 2013.

CONSTRUÇÃO MERCADO. São Paulo: Pini, 115, jan. 2011.

 87

CRESPO, Cláudia Campos; RUSCHEL, Regina Coeli. Ferramenta BIM: um desafio

para a melhoria no ciclo de vida do projeto. In: III ENCONTRO DE TECNOLOGIA DE
INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL, 3, 2007, Porto Alegre.
Anais... Porto Alegre: Integração em Sistemas em Arquitetura, Engenharia e
Construção, 2007. Disponível em: <http://noriegec.cpgec.ufrgs.br/tic2007/
artigos/A1085.pdf>. Acesso em: 24 mar. 2013.

CTE, Centro de Tecnologia de Edificações. CTE – Inteligência 360°. 2012a.

Disponível em: <http://www.cte.com.br/ site/evento_visualizar.php?idEvento=32>.
Acesso em: 29 set. 2013.

CTE, Centro de Tecnologia de Edificações. CTE – Inteligência 360°. 2012b.

Disponível em: <http://www.cte.com.br/ site/evento_visualizar.php?idEvento=35>.
Acesso em: 29 set. 2013.

DELATORRE, Joyce. BIM na prática: Como uma empresa construtora pode fazer
uso da tecnologia BIM. Autodesk University, [sl], 2011. Disponível em:
<http://communities.autodesk.com/uploads/aubr-2011/AUBR_74-BIM-na-pratica-
Como-uma-empresa-construtora-pode-fazer-uso-da-tecnologia-BIM.pdf>. Acesso
em: 14 jul. 2013.

DISPENZA, Kristin. The Daily Life of Building Information Modeling (BIM). 2010.
Disponível em: <http://buildipedia.com/aec-pros/design-news/the-daily-life-of-
building-information-modeling-bim>. Acesso em: 15 jun. 2013.

EASTMAN, Chuck; TEICHOLZ, Paul; SACKS, Rafael; LISTON, Kathleen. BIM

Handbook: a guide to building information modeling for owners, managers,
designers, engineers, and contractors. 2. ed. New Jersey: John Wiley & Sons, 2011.
648p.

FABRICIO, Márcio Minto; BAÍA, Josaphat Lopes; MELHADO, Silvio Burrattino.

Estudo da Seqüência de Etapas do Projeto na Construção de Edifícios: Cenário e
Perspectivas. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO –
ENEGEP'98: A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E O FUTURO DO TRABALHO,
 88

1998, Niterói. Anais... UFF/ABEPRO, Niterói, 1998. Disponível em:

<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART230.pdf>. Acesso em: 03
maio 2013.

FABRICIO, Márcio Minto; MELHADO, Silvio Burrattino. Por um processo de projeto

simultâneo. In: II WORKSHOP NACIONAL: GESTÃO DO PROCESSO DE
PROJETO NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS, 2002, Porto Alegre. Anais... Porto
Alegre: PUC/RS - UFSM - EESC/USP, 2002. Disponível em:
<http://www.eesc.sc.usp.br/sap/projetar/files/A036.pdf>. Acesso em: 02 jun. 2013.

FABRÍCIO, Márcio Minto. Projeto simultâneo na construção de edifícios. 2002.

Tese (Doutorado em Engenharia) – Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo, São Paulo, 2002.

FERREIRA, Sérgio Leal. Da engenharia simultânea ao modelo de informações da

construção (BIM): Contribuição das ferramentas ao processo de projeto e vice-versa.
In: WORKSHOP BRASILEIRO DE GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO NA
CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS, 2007, Curitiba. Anais... Curitiba, 2007. 7p.
Disponível em: <http://www.cesec.ufpr.br/workshop2007>. Acesso em: 28 abr. 2013.

IGLC. International Group for Lean Construction. <http://www.iglc.net/>. Acesso em:

05 Fev. 2013.

MANZIONE, Leonardo. Proposição de uma estrutura conceitual de gestão do

processo de projeto colaborativo com o uso do BIM. 2013. 389 p. Tese
(Doutorado) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2013.
MELHADO, Silvio Burrattino. Qualidade de projeto na construção de edifícios:
aplicação ao caso das empresas de incorporação e construção. 1994. Tese
(Doutorado em Engenharia) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São
Paulo.

MENEZES, Gilda Lúcia Bakker Batista de. Breve histórico de implantação da

plataforma BIM. Cadernos de Arquitetura e Urbanismo, Belo Horizonte, v.18, n.22,
 89

1º sem. 2011, p. 153-171. Disponível em: <http://periodicos.pucminas.br/index.php/

Arquiteturaeurbanismo/article/view/3363/3719>. Acesso em: 30 mar. 2013.

MIKALDO JR., Jorge. Estudo comparativo do processo de compatibilização de

projetos em 2D e 3D com uso de TI. 2006. Dissertação (Mestrado em Construção
Civil) - Programa de Pós-Graduação em Construção Civil, Setor de Tecnologia,
Universidade Federal do Paraná, Curitiba.

MIKALDO JR, Jorge; SCHEER, Sergio. Compatibilização de projetos ou engenharia

Simultânea: qual é a melhor solução?. Gestão & Tecnologia De Projetos, [sl], v. 3,
n. 1, 2008. Disponível em: <http://www.iau.usp.br/posgrad/gestaodeprojetos/
index.php/gestaodeprojetos/article/view/63>. Acesso em: 20 abr. 2013.

MÜLLER, Ana Luiza; SAFFARO, Fernanda Aranha. A prototipagem virtual para o

detalhamento de projetos na construção civil. Ambiente construído. Porto Alegre, v.
11, n.1, p.105-121, jan/mar 2011. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ac/
v11n1/a08v11n1.pdf>. Acesso em: 28 abr. 2013.

NOVAES, Celso Carlos. A modernização do setor da construção de edifícios e a

melhoria da qualidade do projeto. In: VII ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA
DO AMBIENTE CONSTRUÍDO: QUALIDADE NO PROCESSO CONSTRUTIVO, v.2,
1998, Florianópolis. Anais... Florianópolis, UFSC, 1998. p. 169-176. Disponível em:
<http://www.infohab.org.br/acervos/resumo/codigoAutor/182/codigo_biblio/18815/cod
/>. Acesso em: 20 abr. 2013.

NOVAES, Celso Carlos. Ações para controle e garantia da qualidade de projetos na

construção de edifícios. In: WORKSHOP NACIONAL DE GESTÃO DO PROCESSO
DE PROJETO NA PRODUÇÃO DE EDIFÍCIOS, São Carlos. Anais... USP - São
Carlos, São Carlos, 2001. Disponível em: <http://www.eesc.sc.usp.br/sap/workshop/
anais/ACOES_PARA_CONTROLE_E_GARANTIA_DA_QUALIDADE.pdf>. Acesso
em: 20 abr. 2013.
 90

OLIVEIRA, Otávio. Gestão do processo de projeto na construção de edifícios.

Integração, São Paulo, n. 38, jul./ago./set. 2004, p. 201-217. Disponível em:
<ftp://ftp.usjt.br/pub/revint/201_38.pdf >. Acesso em: 02 jun. 2013.

PETRUCCI JR., Roberto. Modelo para Gestão e Compatibilização de Projetos de

Edificações Usando Engenharia simultânea e ISO 9001. 2003. 98f. Dissertação
(Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.

Plataforma BIM. < http://www.plataformabim.com.br/>. Acesso em: 23 Mar, 2013

ROCHA, Ana Paula. Gerente BIM. Revista Téchne, São Paulo: Pini, n. 191, Fev.
2013. Disponível em: <http://www.revistatechne.com.br/engenharia-civil/191/
artigo277526-1.asp>. Acesso em: 20 Abr. 2013.

TÉCHNE. São Paulo: Pini. v. 168, mar. 2011a.

TÉCHNE. São Paulo: Pini. v. 174, set. 2011b.

TOBIN, John. Proto-Building: To BIM is to Build. 2008. Disponível em:

<http://www.aecbytes.com/buildingthefuture/2008/ProtoBuilding.html>. Acesso em:
28 jul 2013.

Wiki da Construção (WIQI). <http://paginas.fe.up.pt/~gequaltec/w/> . Acesso em: 24

Fev. 2013.

WIKIPEDIA. Lean Construction. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/

Lean_Construction>. Acesso em: 02 jun. 2013.
 91

ANEXO A - ROTEIRO DE ENTREVISTAS

Introdução:
- Fale um pouco sobre você. Nome, formação, experiência profissional, onde
trabalha, qual sua função, que tipo de serviços a empresa presta.
- De maneira sucinta, o que é BIM no seu entendimento? O que muda em
relação à maneira tradicional que trabalhamos?

Perguntas Principais:
- Como deverá se dar a interação entre projetos em um cenário que faça uso
do BIM? Será necessário alguém especificamente para gerenciar essa interação?
Deverão ser formados núcleos de coordenação de projetos BIM nas empresas? O
que define o tamanho ou a necessidade desses núcleos? Como funcionarão?
- Qual modelo você acredita ser ideal, Coordenador/Gerente BIM interno
(funcionário da empresa) ou externo à empresa (consultor)? Quais vantagens e
desvantagens dos modelos?
- Em relação ao agente que vem sendo chamado de Gerente BIM ou BIM
Manager, como você avalia a necessidade desse “novo” cargo? O que você vê no
escopo de atividades desse profissional? Quais diferenças e semelhanças em
relação ao coordenador de projetos tradicional? Baseado nisso, qual o perfil desse
profissional, quais as habilidades específicas desse profissional? Com quais
disciplinas ele deve interagir?
- Como devem funcionar as reuniões em um ambiente de trabalho que faça
uso do BIM? Qual o papel do Gerente BIM nessas reuniões?
- Qual sua perspectiva quanto à disponibilidade de profissionais no mercado?
Como você avalia o papel das universidades na formação de profissionais aptos
para trabalhar com o BIM e atitude de profissionais já formados que sintam a
necessidade e venham buscar esses conhecimentos?

OBS: O roteiro pode sofrer ligeiras alterações entre uma entrevista e outra.
 92

ANEXO B - ENTREVISTA “A”

Introdução:
- Fale um pouco sobre você. Formação, onde trabalha, qual sua função, que
tipo de serviços a empresa presta. E fale de maneira sucinta o que é BIM no seu
entendimento.
Graduada em arquitetura, Mestre em Educação pela UEL, estudante de
doutorado em Construção Civil na EPUSP. Professora de Desenho e Geometria na
UEL.
- O que é o BIM?
BIM é uma metodologia para processos de negócios, que envolve projeto,
construção, gerenciamento e manutenção de edificações. Esta metodologia tem por
base o modelo BIM que é uma representação digital 3D paramétrica da edificação.
Quando esta metodologia é bem implementada os agentes envolvidos podem
acessar, ao mesmo tempo, informações do escopo de projeto, cronogramas e
orçamentos.
- De forma resumida como você vê seu uso na prática, o que muda no
processo?
BIM está sendo mais amplamente utilizado e difundido nos Estados Unidos e
Europa. No Brasil BIM está sendo utilizado por algumas empresas. A maioria delas
utiliza BIM com a finalidade de produzir documentações e apresentações ao cliente.
O uso interdisciplinar de BIM está começando a ser implementado por algumas
construtoras e seus parceiros de projeto, porém restrito ao uso da mesma
plataforma BIM.
- Como deverá se dar a interação entre projetos?
As construtoras interessadas na implementação de BIM formam as suas
equipes de projeto, selecionam as ferramentas, programam os treinamentos,
desenvolvem os padrões e bibliotecas e implementam um projeto piloto.
 93

Perguntas principais:
- Já ouviu falar de Gerente BIM ou BIM Manager? O que você vê no escopo
de atividades desse profissional?
Sim, já ouvi falar. Suas funções e responsabilidades podem variar de acordo
com o tamanho e serviços prestados pela empresa. Assim, existe uma hierarquia de
funções, porém um mesmo profissional pode desempenhar várias delas. No primeiro
nível está o Gerente do Modelo, responsável pelo trabalho de modelagem. Nos
níveis acima estão o Gerente BIM do escritório e o Gerente BIM da companhia
responsáveis pela troca de informações, treinamentos, estabelecimento de padrões,
etc.
- Quais diferenças e semelhanças em relação ao coordenador de projetos
tradicional?
O coordenador de projetos tradicional gerencia o projeto enquanto o gerente
BIM gerencia o modelo. O primeiro pode desempenhar o papel do segundo desde
que adquira mais competências. Porém o segundo não pode tomar decisões sobre o
projeto em si, apenas sobre o trabalho de modelagem.
- Baseado nisso, qual o perfil desse profissional, quais as habilidades
especificas você julga necessárias para o desempenho dessa função?
O Gerente BIM deve ter quase todas as competências que já são requeridas
de um coordenador de projetos somando aquelas mais técnicas e específicas
relacionadas a conhecimentos e habilidades BIM.
Na resposta anterior, você disse que o coordenador pode vir a ser gerente
BIM, mas o contrário não. Se o gerente BIM deve reunir as competências do
coordenador de projetos somadas às relacionadas ao BIM, por que então o gerente
BIM não pode coordenar o projeto?
Várias competências de um Gerente BIM são também requeridas de um
coordenador de projetos, porém as funções de um Coordenador de Projetos são
mais ligadas ao planejamento do processo de projeto e do produto, sendo que este
profissional tem certas autonomias que não são do Gerente BIM.
Se possível, fale um pouco mais especificamente das habilidades necessárias
ao gerente BIM e funções.
Vou te encaminhar nosso artigo sobre este assunto. (Barison e Santos, 2010;
2011).
 94

- Quais vantagens e desvantagens de se ter um Gerente BIM contratado de

forma efetiva na empresa, ou um externo a empresa, que atue como consultor. Qual
modelo você considera ideal?
A vantagem de se ter um consultor é que este profissional tem mais
conhecimento de processos de outras empresas. Considero ideal, iniciar com um
consultor juntamente com algum funcionário da própria empresa que já desenvolve
trabalhos e pesquisas relacionados ao BIM por conta própria (ou uma equipe).
- Com quais disciplinas ele deve interagir?
O Gerente BIM deve interagir com o construtor, o projetista, o arquiteto, o
proprietário, o fabricante, o gerente de facilidades e com as agências reguladoras.
- Como devem funcionar as reuniões de projetistas, executores e clientes em
um ambiente de trabalho que faça uso do BIM? Qual o papel do Gerente BIM na
coordenação dessas reuniões?
O Gerente BIM agenda, planeja e coordena as reuniões em um ambiente
chamado ‘big-room’.
Se possível, fale um pouco mais sobre o “big room”, como deve funcionar,
quem deve participar...
O Coordenador BIM marca as reuniões com os projetistas das diferentes
disciplinas envolvidas. Nelas são efetuados os ajustes no modelo coordenado.
- Qual sua perspectiva quanto à disponibilidade de profissionais no mercado?
A minha perspectiva da disponibilidade de profissionais no mercado é de
quando as universidades começarem a formar arquitetos e engenheiros capacitados
e em todos os níveis: graduação, pós-graduação e educação continuada.
Não entendi muito bem sua resposta. Você acha que só teremos profissionais
preparados para o BIM quando as universidades passarem a preparar seus alunos
para isso? Não crê na iniciativa própria de profissionais que identifiquem uma “gap”
nessa área?
Nesse caso, o próprio mercado é que vai empurrar na medida em que
demandar este profissional.
Além disso, em relação aos profissionais que tem atuado no mercado como
gerentes BIM, você acredita estarem desempenhando corretamente sua função, ou
estão assumindo outras funções?
Profissionais com outras funções é que estão atuando como gerentes BIM.
 95

- Avalie a importância/necessidade desse novo cargo.

A importância deste novo cargo está no fato de alavancar o uso correto de
BIM pela indústria. Mas a necessidade de sua criação vai depender muito do
tamanho e tipo da empresa. Em uma pequena empresa de projetos, por exemplo, o
proprietário poderá exercer esta função com o auxilio de um consultor. Em empresas
de porte médio o coordenador de projetos, um consultor BIM ou o Gerente de TI
poderão assumir o papel do gerente do modelo/ Gerente BIM. Em grandes
empresas construtoras que desejam implementar BIM em vários projetos/obras
provavelmente será necessário a criação de um departamento BIM e,
consequentemente, a contratação de um Gerente BIM.
Então, você acredita que de certa forma, o papel do gerente BIM se faz mais
importante nessa fase de implantação, principalmente para pequenas empresas,
atuando ainda como consultor. Já em grandes empresas, a complexidade e o
número grande de atividades, deve levar a criação de uma área de gerencia BIM,
com mais de um profissional atuando em diferentes especialidades. É isso?
Seria um departamento BIM com um gerente e alguns modeladores.
 96

ANEXO C - ENTREVISTA “B”

Introdução:
- Fale um pouco sobre você. Nome, formação, experiência profissional, onde
trabalha, qual sua função, que tipo de serviços a empresa presta.
ENTREVISTADO B, Engenheiro Civil, 3 anos como estagiário em obras, uma
obra em cidade litorânea (sobrado), pesquisador da UFPR. Trabalho atualmente
como gestor na empresa C, desenvolvemos pesquisa e experimentação na área de
TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação para Construção Civil).
- De maneira sucinta, o que é BIM no seu entendimento? O que muda em
relação à maneira tradicional que trabalhamos?
a) BIM é um processo colaborativo de elaboração de projeto, gestão de obras
e gestão do ciclo de vida da edificação, viabilizado por tecnologia da informação e
comunicação entre os profissionais e stakeholders. Através de um contrato
elaborado para esse fim (IPD – Integrated Project Delivery), o BIM é viabilizado e
entregue como um produto (o Modelo da Informação da Construção).
b) A forma de trabalho passa a ser colaborativa desde o inicio do
empreendimento, sendo que os profissionais envolvidos assumem riscos e
benefícios juntos. Ao passo que a remuneração do profissional se torna
diferenciada, obrigando um custo maior nas fases iniciais, sendo recuperado ao
longo do empreendimento em qualidade e produtividade.

Perguntas Principais :
- Como deverá se dar a interação entre projetos em um cenário que faça uso
do BIM? Será necessário alguém especificamente para gerenciar essa interação?
Deverão ser formados núcleos de coordenação de projetos BIM nas empresas? O
que define o tamanho ou a necessidade desses núcleos? Como funcionarão?
A mesma figura do Gerente de Projetos (Design) deverá operar BIM processo
e produto. A fim de mapear e gerenciar o processo de projeto, garantindo que as
ferramentas e os profissionais interajam com informações e no momento certo.
- Qual modelo você acredita ser ideal, Coordenador/Gerente BIM interno
(funcionário da empresa) ou externo à empresa (consultor)? Quais vantagens e
desvantagens dos modelos?
 97

Depende da situação. Em empreendimentos próprios de uma empresa já

consolidada no mercado, o profissional próprio é interessante pela formulação de um
padrão próprio de trabalho, traduzido em um departamento. Para empreendimentos
próprios e empresa em fase de transição, a consultoria é interessante pelo custo
imediato e responsabilidades passadas a terceiros. Para empreendimentos com
associações de organizações, o terceirizado pode trabalhar mediando as empresas
envolvidas.
-Já ouviu falar de Gerente BIM ou BIM Manager?
Sim
-Como você avalia a necessidade desse “novo” cargo?
Muito necessária
-O que você vê no escopo de atividades desse profissional?
Domínio de várias ferramentas de modelagem de diferentes fabricantes;
conhecimento sólido em engenharia (a boa e velha técnica nunca ficará de lado);
conhecimento em processo de projeto; conhecimento em execução de obras;
liderança; carisma; comunicativo; perfil inovador.
- Quais diferenças e semelhanças em relação ao coordenador de projetos
tradicional?
A busca pela comunicação, gestão da informação, conhecimento de soluções
tecnológicas para modelagem.
- Baseado nisso, qual o perfil desse profissional, quais as habilidades
específicas desse profissional?
Perfil flexível, liderança, inovador, comprometido, facilidade de trabalho com
tecnologias.
- Com quais disciplinas ele deve interagir?
RH, planejamento, orçamento, projetos, execução, suprimentos.
- Como devem funcionar as reuniões em um ambiente de trabalho que faça
uso do BIM?
Reuniões com pauta elaborada, prazo determinado, coordenação rígida,
visualizações de Modelos da Informação da Construção com discussões de todos os
envolvidos no empreendimento. Telas de alta definição para possibilidade de boa
visualização, processamento das máquinas muito apurado para que a tecnologia
não seja um empecilho. Equipe com alta maturidade e comprometimento.
- Qual sua perspectiva quanto à disponibilidade de profissionais no mercado?
 98

Pouco profissionais, pouca procura, em 2 a 5 anos alta demanda e baixa

disponibilidade.
 99

ANEXO D - ENTREVISTA “C”

Introdução:
- Fale um pouco sobre você. Nome, formação, experiência profissional, onde
trabalha, qual sua função, que tipo de serviços a empresa presta.
ENTREVISTADO C, formado Eng. Civil pela UFPR em 2009. Responsável
pela C desde 2006 quando foi fundada a empresa, até 2010 prestamos serviços de
desenvolvimento de projetos e coordenação de projetos para a construção, no
âmbito público e privado. A partir de 2010, iniciamos o gerenciamento de obras, e
desde 2012 sou responsável técnico pela C, empresa incubada no CESEC da UFPR
realizando P&D para a tecnologia BIM.
- De maneira sucinta, o que é BIM no seu entendimento? O que muda em
relação à maneira tradicional que trabalhamos?
BIM, ou projeto integrado, como chamamos na UFPR, ao meu ver, é uma
ferramenta para um novo processo dentro da construção civil, focado em modelar
informações em um modelo virtual (banco de dados) a fim de melhorar a tomada de
decisão durante o projeto.
A execução de um projeto em BIM altera drasticamente a forma tradicional de
trabalho, exigindo mais conhecimento e tomadas de decisão dos profissionais
envolvidos, além de mudar a visão segmentada do empreendimento para uma visão
holística.

Perguntas Principais:
- Como deverá se dar a interação entre projetos em um cenário que faça uso
do BIM? Será necessário alguém especificamente para gerenciar essa interação?
Deverão ser formados núcleos de coordenação de projetos BIM nas empresas? O
que define o tamanho ou a necessidade desses núcleos? Como funcionarão?
A integração dos projetos se dará ainda na fase de concepção do projeto.
Todos os agentes envolvidos no projeto precisarão estar alinhados quanto às
necessidades daquele empreendimento (riscos, metas, padrões, prazos, qualidade,
custo). Estes precisarão trabalhar de forma colaborativamente para que as soluções
saiam, desde o início, compatibilizadas.
 100

- Qual modelo você acredita ser ideal, Coordenador/Gerente BIM interno

(funcionário da empresa) ou externo à empresa (consultor)? Quais vantagens e
desvantagens dos modelos?
Devido à profundidade que a tecnologia pode oferecer, esta implantação na
indústria se dará em etapas. Devido aos custos de utilização da tecnologia, e a
dificuldade no acesso ao conhecimento da tecnologia, empresas que façam a
coordenação do projeto em BIM podem oferecer resultados satisfatórios ao projeto,
e assim sendo, o coordenador BIM pode integrar a equipe de projetos. Ao longo do
tempo, tende-se que os próprios agentes possam enviar dados e informações já em
BIM, apenas necessidade de uma plataforma para integrá-las.
- Já ouviu falar de Gerente BIM ou BIM Manager?
Sim
- Como você avalia a necessidade desse “novo” cargo?
Sem dúvida é necessário, assim como os dados serão integrados em um
único banco, as informações em volta deste banco precisam ser organizadas a fim
de abastecer os agentes apenas com as informações necessárias para tomadas de
decisão do momento.
- O que você vê no escopo de atividades desse profissional?
Acompanhamento no desenvolvimento do modelo BIM, modelagem das
informações para tomada de decisão, integração da equipe colaborativa e foco no
plano de necessidades do projeto.
- Quais diferenças e semelhanças em relação ao coordenador de projetos
tradicional?
O coordenador BIM precisará fomentar que as soluções sejam desenvolvidas
com uma visão holística do projeto, depois transformar informações oriundas das
tomadas de decisão em informações e então em dados, este a serem incluídos no
modelo (banco de dados). O coordenador tradicional tem papel passivo, apenas
descompatibilizando as soluções depois que elas são desenvolvidas.
- Baseado nisso, qual o perfil desse profissional, quais as habilidades
específicas desse profissional?
Este profissional precisará ter conhecimento do processo de projeto como um
todo, bastante noção de gestão de projetos e sobretudo um ótimo relacionamento
com todos os agentes.
 101

- Com quais disciplinas ele deve interagir?

Em todas aquelas para as quais o modelo será desenvolvido.
- Como devem funcionar as reuniões em um ambiente de trabalho que faça
uso do BIM?
Devem ser práticas, sucintas, focadas na tomada de decisão necessárias a
cada fase de projeto. Devem ser lançadas as informações completas para a melhor
eficácia da aplicação do conhecimento.
- Qual sua perspectiva quanto à disponibilidade de profissionais no mercado?
A disponibilidade será deficiente por muito tempo, devido à necessidade do
profissional ter experiência tanto em projetos, como em obras e operação das
edificações, além de ter conhecimentos em BIM. Os profissionais recém-formados
tender a ter bom conhecimento sobre BIM, mas lhe falta experiência, e os
profissionais com experiência precisarão se aprofundar na tecnologia BIM, o que
não é fácil devido á falta de literatura prática sobre o assunto.
 102

ANEXO E - ENTREVISTAS “D” E “E”

Introdução
- Fale um pouco sobre você. Nome, formação, experiência profissional, onde
trabalha, qual sua função, que tipo de serviços a empresa presta.
Respondido por dois profissionais:
ENTREVISTADO D – Arquiteto (cursando engenharia civil), trabalha há 2
anos com ferramentas BIM. Ingressou na J como parte de um time ficado
exclusivamente no desenvolvimento deste processo dentro da empresa e junto com
fornecedores. Há 2 meses migrou para a área de orçamentos, onde está
aprimorando a integração com esta área.
ENTREVISTADO E – Engenheiro civil (dupla formação em arquitetura)
ingressou na J há 2,5 anos para o desenvolvimento de processos de forma geral.
Apesar de não ter trabalhado diretamente com a ferramenta, contribuiu para o
desenvolvimento e definição dos processos e orientação estratégica da implantação
do BIM para o desenvolvimento de projetos, orçamento e planejamento. Atualmente
trabalha na coordenação de projetos e engenharia com diversos projetos que
utilizam o BIM em diferentes maneiras.
J – Empresa de capital aberto, com diversas áreas de atuação. Há cerca de 3
anos criou o departamento de Engenharia Avançada com o objetivo de otimizar e
coordenar o desenvolvimento de projetos mais eficientes e com uma abordagem
mais focada na industrialização e construção racionalizada.
Palestras que fizemos sobre o tema em
http://www.cte.com.br/site/evento_visualizar.php?idEvento=35
http://www.cte.com.br/site/evento_visualizar.php?idEvento=32
- De maneira sucinta, o que é BIM no seu entendimento?
Não encaramos com uma ferramenta. BIM deve ser abordado como
processo. É uma metodologia completamente diferente de gestão e
desenvolvimento de projeto.
- O que muda em relação à maneira tradicional que trabalhamos?
De maneira geral, o processo é necessariamente integrado, pois não criamos
linhas que representam uma parede, por exemplo. Pensamos diretamente o próprio
 103

elemento construtivo, especificando, no momento da ‘criação’ a espessura

(espessura de bloco), revestimento interno e externo (que tipo, quantas camadas).
Enfim, no Revit já temos que ter uma base prévia de informações técnicas
pré-definidas, ou, como ocorre na prática, o ‘modelador’, diferente de um ‘cadista’,
necessariamente ter que ter um conhecimento técnico, já que no CAD, trabalhamos
com a representação dos elementos, simplesmente.
Um outro ponto é a integração com os complementares, em que as
discussões e conversas ocorrem em um nível muito mais ‘construtivo’ pensando na
obra. No CAD, a evolução das disciplinas ocorre de forma mais independente, e
depois as informações (e não os elementos construtivos) são compatibilizados.

Perguntas Principais:
- Como deverá se dar a interação entre projetos em um cenário que faça uso
do BIM?
O primeiro ponto é nivelar o nível de informação (LOD por etapas) entre os
projetistas e, na sequência, é garantir e definir o fluxo de informações.
- Será necessário alguém especificamente para gerenciar essa interação?
Dependendo da escala sim. Para projetos menores o cliente ou o arquiteto
por desempenhar esta função. (o mesmo ocorre com processos que não sejam BIM
– para grandes obras precisa-se de um compatibilizador, gerenciador etc.).
- Deverão ser formados núcleos de coordenação de projetos BIM nas
empresas?
Depende do objetivo de cada empresa. Se ela quer ser um agente de
mudança e catalisar este processo, sim. Se ela quiser ‘navegar’ junto com o
mercado, basta capacitar algumas pessoas, mas não necessariamente formar um
‘núcleo’.
- O que define o tamanho ou a necessidade desses núcleos?
A escala do projeto, o grau de maturidade das empresas e colaboradores
envolvidos e, principalmente, o objetivo estratégico da empresa em relação ao BIM.
- Como funcionarão?
De maneira análoga ao convencional, com o diferencial que podem existir
pessoas à margem do processo de projeto, que se ocupam apenas da gestão do
uso e da capacitação da ferramenta. Ou seja, são pessoas que trabalham com a
 104

tecnologia e o processo BIM, mas não necessariamente fazem parte de algum

projeto específico...como se fosse um departamento de TI, por exemplo.
- Qual modelo você acredita ser ideal, Coordenador/Gerente BIM interno
(funcionário da empresa) ou externo à empresa (consultor)?
O ideal é o modelo que pode contar com o apoio da direção da empresa.
Primeiro define-se o objetivo estratégico da empresa ou da área e depois define-se o
modelo ideal.
Consultores externos, via de regra, dizem o que você já sabe, ou o que você
não precisa saber, e ainda cobram por isso. Podem ajudar, é claro, mas sem um
compromisso ou entendimento da ‘identidade’ da empresa, não faz diferença entre
um consultor e um curso de capacitação.
Assim, o ideal é uma empresa contratar um consultor de forma que ele passe
a fazer parte da equipe e trabalhe a partir daí evoluindo para o modelo mais
aderente (ao mercado, ao nível de capacitação dos funcionários, dos fornecedores,
dos projetistas, projetos, departamentos internos, etc.).
Quais vantagens e desvantagens dos modelos?
CONSULTOR EXTERNO – mais barato, mas contribui pouco em uma
solução sólida. Corre o risco de não entender o que a empresa precisa e criar um
problema maior ainda.
COORD. OU GERENTE INTERNO – certeza de construir um processo
aderente à empresa e à equipe, mas é mais caro, não tem muitos profissionais
disponíveis no mercado e depende de um compromisso ou alinhamento estratégico
maior da empresa.
- Já ouviu falar de Gerente BIM ou BIM Manager?
Sim
- Como você avalia a necessidade desse “novo” cargo?
Pode ser muito bom para o processo de implantação (dois anos, em média),
mas a função (e não a pessoa), pode se tornar dispensável na medida em que os
próprios colaboradores assumem as responsabilidades e as decisões sozinhos.
- O que você vê no escopo de atividades desse profissional?
Capacitação da equipe, conhecimento técnico, definição de fluxo de
informações... enfim, o profissional deve entender que BIM é um processo e não
uma ferramenta ou um fim.
 105

Sua atuação é muito mais parecida como um ‘gerente de qualidade’

responsável pela implantação e certificação ISSO 9001 do que um expert de
tecnologia.
- Quais diferenças e semelhanças em relação ao coordenador de projetos
tradicional?
Total. São funções distintas, que podem até ser desempenhadas pela mesma
pessoa, mas são focos diferentes.
O Gerente BIM tem um enfoque no processo (BIM) da utilização de uma
determinada tecnologia. (Revit, por exemplo)
O outro se preocupa com a compatibilização de informações técnicas durante
o processo de desenvolvimento do projeto, independente da ferramenta (Revit, CAD,
etc).
- Baseado nisso, qual o perfil desse profissional, quais as habilidades
específicas desse profissional?
É muito difícil achar esse ‘único’ profissional. O ideal é montar um time que
complemente as habilidades necessárias para cada empresa.
- Com quais disciplinas ele deve interagir?
No processo de implantação, com quase todas com pare do processo de
entender a empresa e montar uma nova área.
No dia-a-dia relaciona-se com áreas mais técnicas, pincipalmente orçamento,
planejamento e engenharia.
O TI é importantíssimo (ainda que um ‘mal necessário’) nas questões
relacionadas ao suporte, upgrade das máquinas, infra, servidores e gestão das
licenças dos programas.
- Como devem funcionar as reuniões em um ambiente de trabalho que faça
uso do BIM?
O ideal seria um ‘BIM Room’, mas ainda é uma realidade distante. Na prática
podemos esperar que cada projetista apresente seu projeto dentro do mesmo
modelo (em uma TV grande, por exemplo) e o arquiteto faça a visão geral de
compatibilização e desenvolvimento.
O que ocorre também, uma vez que nem todos os projetistas trabalham em
BIM é uma conferência a todo momento entre as plantas 2D e o modelo.
- Qual sua perspectiva quanto à disponibilidade de profissionais no mercado?
 106

Está aumentando, acompanhando a demanda do mercado, mas o mercado

não deve esperar ‘soluções’ prontas. BIM, sendo um processo, deve ser diferente
para cada empresa. Entendendo isso, 80% dos revés e decepções podem ser
evitados.