Fijación de Precios

Inteligente
Contenido Título del Libro: Fijación de precios
inteligente
Autor: Jagmohan Raju y Z. John Zhang
Introducción.
Fecha de Publicación: 26 de Marzo 2013
Pag 1
Editorial: Wharton School Publishing
La fijación de precios según el
sistema “pague lo que quiera”. Nº Páginas: 224
Pag 2 ISBN: 9780137071876

Por qué las mejores cosas en la LOS AUTORES: Jagmohan S. Raju es profesor y director de la cátedra
vida son gratis. Joseph J. Aresty en la Wharton-Indian School of Business Program. El
Pag 3 Profesor Raju es conocido internacionalmente por sus investigaciones
sobre estrategias de fijación de precios, programas de cupones-descuen-
El arte de la guerra de precios. to, gestión de marcas blancas y compensaciones de la fuerza laboral.
Pag 4
En cuanto a Z. John Zhang, sus estudios se centran en la fijación de pre-
cios específica y otras estrategias de fijación de precios, estrategias com-
petitivas, ingreso en el mercado y gestión de los canales de distribución y
La rebaja automática. venta minorista.
Pag 5

Suscribirse y ahorrar. Introducción

Pag 6
Tras un período de arduo trabajo
Conclusión.
sembrando y cultivando sus campos,
Pag 7 un agricultor jamás se diría a sí
mismo: “Es tiempo de cosecha,
relájate”. Por el contrario, se
levantaría aún más temprano y se
acostaría todavía más tarde para
asegurarse de que se recoge hasta
el último grano de la cosecha.
Vemos, no obstante, cómo las com-
pañías más sofisticadas, dirigidas
por algunas de las personas con la
mejor educación del mundo, fallan
allí donde acierta el instinto mile-
nario de los campesinos. Ellas tam-
bién trabajan duro pensando, cui-
dando y buscando mercados para
sus productos, pero prestan escasa
atención a la decisión que determi-
na la cosecha de todo ese trabajo:
la fijación del precio.
A pesar del papel decisivo que el
precio juega en los beneficios
empresariales, la realidad es que
los directivos encargados de fijarlo
rara vez cuentan con estrategias
bien definidas para extraer el máxi-
mo valor de sus productos. Para
muchos de ellos, la fijación de pre-
cios no es un trabajo más complejo
que elegir los números de la lotería:
poner lo que se le ocurra a uno,
rezar y esperar que nos toque. Los
enfoques que adoptan tienen a

Leader Summaries © 2013. Resumen autorizado de: Smart Pricing por Jagmohan Raju y Z. John Zhang, Wharton School
Publishing 2013.
Fijación de precios inteligente
menudo un carácter ad hoc y sim-
plista: fijación costo más margen,
fijación orientada a la competencia
o fijación basada en el consumidor.
En la fijación costo más margen, la
empresa primero determina su obje-
tivo de ventas y luego calcula los
costos en los que va a incurrir en
función de ese objetivo. El precio
del producto se fija teniendo en
cuenta el coste promedio más un
margen de ganancia. Por ejemplo, si
Apple planea vender 2 millones de
unidades de su iPod, el coste prome-
dio del producto en función de esa
cantidad sería 100 $. Suponiendo
que el margen de ganancia normal
para la compañía es el 70%, el pre-
cio de venta de un iPod sería de 170
$. El principal problema de este tipo
de fijación es que tiende a distraer
a la empresa del cliente y a obviar la
importancia de una investigación de
mercado detallada. La fijación costo
más margen a menudo obliga a las
organizaciones a fijar precios infe-
riores a la media.
La fijación orientada a la competen-
cia consiste, simplemente, en saber
el precio de la competencia y fijar
el propio más o menos al mismo
nivel, algún que otro porcentaje
arriba o abajo. Sin embargo, este
enfoque reduce la fijación de pre-
cios a mera supervisión del precio de
la competencia y a ajustes ocasiona-
les en función de este; si la compe-
tencia decide hacer lo mismo, el
resultado puede tener consecuen-
cias nefastas para el margen de
ambos. Esto fue lo que les pasó a
Boeing y Airbus: tras una durísima
competencia por hacerse con nuevos
pedidos rebajando los precios,
Boeing salió ganadora, pero su mar-
gen no era mayor que el del frutero
del barrio, apenas un 1%.
La fijación basada en el consumidor
permite suficiente flexibilidad a la
empresa a la hora de fijar diferentes
precios a diferentes consumidores,
aumentándolos o bajándolos en fun-
ción del poder de compra de cada
cliente particular (el caso clásico
son los concesionarios de coches).
En teoría, la empresa puede obtener
un gran volumen de ventas y los
mejores márgenes posibles. Sin
embargo, este enfoque en la fija-
ción de precios inevitablemente
produce rechazo en aquellos consu-
midores que acaban pagando más
que los que saben regatear mejor.
Todos estos enfoques en la fijación
de precios no son necesariamente
los mejores y, en muchos casos, no
son más que atajos a los que recu-
rren los directivos deseosos de elu-
dir el peso de su responsabilidad en
la toma de decisiones.
Desgraciadamente, ignorar la impor-
tancia de la fijación de precios
puede resultar fatal en un contexto
de una competencia creciente de las
empresas asiáticas, de unos clientes
cada vez más exigentes y mejor
informados, y de una diferenciación
en productos cada vez más difícil de
realizar.
En el presente libro, sus autores se
proponen hacer que el conocimiento
sobre la fijación de precios sea más
tangible, concreto y divertido. Nos
demuestran cómo las estrategias
innovadoras en este campo han ayu-
dado a muchas empresas a crear y
captar valor, amén de atraer clien-
tes.
A través de las historias que cuentan
y los casos que mencionan veremos
cómo las empresas fijan el precio de
sus productos de muchas maneras
diferentes: subiéndolo, bajándolo o,
incluso, eliminándolo del todo; y
aprenderemos cómo, por qué y
cuándo funciona cada estrategia.
La fijación de precios según
el sistema “pague lo que
quiera”
En octubre de 2007, la banda de
música rock alternativa de
Inglaterra Radiohead comenzó un
experimento: en vez de fijar el pre-
cio de su último álbum, In Rainbows,
de manera convencional, decidió
dejarlo en manos de sus seguidores,
que pagarían a voluntad al descar-
garlo.
La banda había tomado esta decisión
después de años de frustración con
los canales tradicionales de distribu-
ción. Tras haber terminado su con-
trato con la discográfica EMI en
2003, optaron por no renovarlo aun-
que habían vendido más de 20 millo-
nes de discos por canales convencio-
nales.
La estrategia de fijación de precios
que adoptó este grupo musical origi-
nó un debate encarnizado en la
industria musical. Por un lado esta-
ban los que lo veían como un expe-
rimento importante en un sector
profundamente afectado por el
cambio de la venta física a la vir-
tual. Por el otro, se hallaban los tra-
dicionalistas, para los que el “pague
lo que quiera” era una capitulación
más ante la piratería.
Una vez terminada la promoción,
Radiohead había demostrado que su
método era superior a la fijación de
precios y distribución convenciona-
les. Más de 1 800 000 personas des-
cargaron el álbum y, aunque el 60%
no pagó por él, el otro 40% sí lo hizo,
lo cual fue suficiente para que
Radiohead lo considerara un éxito.
Según los datos de Comscore, una
empresa de supervisión de comercio
electrónico de EE. UU., los compra-
dores pagaron un promedio de 2,26
$ por álbum, con lo que, con toda
probabilidad, generaron más benefi-
cio para el grupo de música de lo
que este hubiera conseguido a tra-
vés de intermediaros convenciona-
les. Algunos seguidores, incluso,
reconocieron que pagaron más de lo
que pagarían por un álbum comer-
cial: 20, 30 dólares o incluso más,
algo que tampoco hubiera sido posi-
ble en el esquema tradicional de
precios.
A primera vista, el “pague lo que
quiera” no parece tener mucho sen-
tido: ¿por qué pagaríamos por algo si
lo podemos tener gratis? No obstan-
te, esta estrategia comercial es más
práctica de lo que parece. Un precio
fijo hace que cada encuentro entre
un vendedor y un comprador sea,
hasta cierto punto, hostil: ninguno
de los dos se va totalmente satisfe-
cho. El primero, porque nunca le
queda claro si el precio que ha pues-
to es demasiado bajo y ha perdido
dinero, o demasiado alto y ha recha-
zado a un cliente potencial. Y el
segundo, porque nunca estará segu-
ro de si la oportunidad que ha
encontrado es la mejor o debería
haber buscado más.
El “pague lo que quiera” evita todos
estos problemas: el vendedor recibe
la mejor oferta de cada comprador
posible, sin que este último se vaya
con la sensación de haber pagado de
más. En vez de fijar un precio único,
que sería más alto o más bajo de lo
que el comprador quisiera pagar,
“pague lo que quiera” crea un mer-

cado en el cual el vendedor puede
vender a cualquier cliente posible
justo al precio que dicho cliente
esté dispuesto a pagar.
Aunque esta estrategia de fijación
de precios haya existido desde siem-
pre, es ahora cuando un cada vez
mayor número de empresas empieza
a darse cuenta de las posibilidades
que abre. La aparición cada vez más
numerosa de productos que son en
su totalidad propiedad intelectual y
el crecimiento del sector servicios
hacen que “pague lo que quiera” sea
una alternativa cada vez más prácti-
ca.
Cualquier estrategia de fijación de
precios “pague lo que quiera” com-
parte cinco cualidades fundamenta-
les:
1. Un producto con un coste mar-
ginal bajo. Cualquier producto con
coste marginal bajo (un coste fijo
alto para el primer ejemplar y los
costes bajos para los ejemplares
adicionales) —software o música—
es buen candidato para la venta
“pague lo que quiera”. No obstante,
hay otros productos donde esta
manera de vender no sería posible.
Un concesionario no puede vender
un coche diciendo a sus clientes que
“paguen lo que quieran”, porque el
coste del impago de un solo cliente
superaría el beneficio de decenas de
otros pagos de clientes. Los super-
mercados tampoco podrían adoptar
esta estrategia, porque sus costes
marginales son muy altos. Pero el
software, la música y muchos otros
productos basados en la propiedad
intelectual tienen un coste marginal
bajo y fijo, por lo que el beneficio
de la venta de cada ejemplar adicio-
nal es casi neto.
2. Un cliente justo. Según Richard
Thaler, profesor de la Universidad de
Chicago y un pionero economista
conductista, la teoría económica
clásica, al concebir a los seres
humanos como actores intrínseca-
mente egoístas y racionales, ha
obviado el hecho de que estos a
menudo responden en función de
cómo se les trata. Así, muchas per-
sonas tienden a responder a la ama-
bilidad con amabilidad, a la coope-
ración con cooperación, a la hostili-
dad con hostilidad, etc. La estrate-
gia “pague lo que quiera” intenta
apelar a este sentido de justicia en
los consumidores. Radiohead, por
ejemplo, obligaba a sus clientes a
introducir la cantidad que estuvie-
ran dispuestos a pagar antes de des-
cargar la música. Los que no querían
pagar nada tendrían que introducir 0
y esta acción movería su reflejo de
justicia, se preguntarían: ¿es justo
que no pague nada por el trabajo de
otra persona? Cuando la transacción
tiene lugar en un entorno social —un
restaurante, por ejemplo— el refle-
jo de justicia se puede fomentar
creando una situación donde sería
difícil para los clientes pagar nada
sin dañar su reputación; por ejem-
plo, en el restaurante hongkonés de
moda Ten Thousand Buddha House,
donde se aplica el “pague lo que
quiera”, todas las cenas deben
reservarse con antelación, con lo
que el anonimato se reduce y nadie
quiere parecer pobre o tacaño fren-
te a los demás. Lejos de hacer que
el cliente pague menos, las situacio-
nes “pague lo que quiera” consiguen
a menudo que este pague más. Por
ejemplo, los clientes de la cadena
londinense Just Around the Corner
suelen pagar un 10-20% más que el
precio de una comida normal en la
ciudad. Cuando el mecanismo de
fijación de precios apela al buen
lado de los consumidores, consigue
sacar lo mejor de ellos.
3. Un producto que se puede ven-
der de manera creíble en un rango
de precios muy amplio. El hecho de
que para algunas personas
Radiohead significara más que para
otras fue otra de las razones del
triunfo de su campaña. Si el valor
percibido de un producto no varía
mucho, animar al consumidor a fijar
su propio precio puede no ser renta-
ble. Gran parte de los beneficios
que se generan según el esquema
“pague lo que quiera” se debe a la
existencia de muchos consumidores
que desconocen la verdadera estruc-
tura de costes y sobreestiman el
coste real. Un gran número de per-
sonas dispuestas a pagar también
hace que sea más rentable cobrar a
diferentes clientes precios distintos.
El vendedor logra establecer una
diferenciación en precios adaptada
al cliente individual.
Fijación de precios inteligente
4. Un vínculo fuerte entre el com-
prador y vendedor. Después de que
los consumidores hayan establecido
una relación con el vendedor, sea
unilateral como con el grupo
Radiohead o bilateral con un vende-
dor físico, a menudo quieren devol-
verle su amabilidad. Este principio
es muy importante en la fijación de
precios “pague lo que quiera”, por-
que la decisión de dejar algo es un
acto voluntario. Si un camarero ha
sido amable y servicial con nosotros
nos resultará difícil irnos sin dejar
propina, aunque no tengamos obli-
gación legal de hacerlo.
5. Un mercado muy competitivo.
La industria musical es una de las
más competitivas, no solo por el
número de bandas musicales que
compiten por la devoción de sus
seguidores, sino también por la pira-
tería que tienta a esos mismos
seguidores a no pagar nada por la
música que escuchan. En este mer-
cado, frente a un precio fijado por
los grupos musicales o las discográfi-
cas y un consecuente escaso número
de compras, el “pague lo que quie-
ra” puede ser un mecanismo supe-
rior, incluso para optimizar los bene-
ficios. En cualquier mercado,
“pague lo que quiera” bien puede
ser una alternativa para las empre-
sas a una ruinosa guerra de precios.
Cuando el consumidor paga lo que
quiere, los precios en el mercado
adquieren autonomía y las empresas
que compiten ya no fijan los pre-
cios. Dado que no los fijan, no
podrán y no querrán competir por
ellos.
Por qué las mejores cosas en
la vida son gratis
La estrategia de lo gratuito es la
preferida de la empresa Google. El
acceso a los potentes ordenadores
de búsqueda que se encuentran bajo
Google.com, que han facilitado
tanto la vida a las personas, es abso-
lutamente gratuito para cualquiera
que decida utilizarlo.
Igual que sus usuarios, los emplea-
dos de Google también disfrutan de
muchos beneficios gratuitos habi-
tuales y no tan habituales en una
Fijación de precios inteligente
empresa: seguros médicos, acciones
de la compañía, comida, masajes,
clases de yoga y peluquería gratis.
La compañía ofrece todos estos
beneficios a sus empleados porque
sus directivos están convencidos de
que ayudan a mejorar la productivi-
dad.
Lo mismo puede decirse del busca-
dor Google: cuanto más valor pro-
porciona, más obtiene a cambio. Los
usuarios de Google pagan todo lo
que les ofrece la compañía con su
tiempo y atención. Su lealtad y
número los convierte en un público
muy codiciado para las demás
empresas, que pagan por insertar
sus anuncios en forma de enlaces.
Lo que diferencia a Google del resto
de los gigantes de los mass media es
que proporciona a sus clientes que
se anuncian un valor tangible. No
tanto por tener un público masivo,
sino por tener uno con preferencias
distintas y conocidas. Cualquier día
del año, casi un 32% de usuarios
totales de Internet utiliza Google.
Millones de ellos ven los anuncios
que Google publica en otras páginas.
A cada uno de estos individuos le
alcanza el anuncio relacionado con
su búsqueda justo en el momento en
que la efectúan. La gente puede ver
la televisión u ojear el periódico sin
encontrar nada interesante, pero
nadie busca en Google un tema que
no le interesa.
Es esta combinación de escala y con-
creción la que convierte a Google en
un medio perfecto para los profesio-
nales de la publicidad. A diferencia
del anunciante habitual, una empre-
sa cliente de Google paga únicamen-
te cuando su cliente potencial haya
hecho clic en el vínculo o el banner
del anuncio y haya visitado su pági-
na web.
El caso de Google es especial, pero
no el único. En la actualidad, las
estrategias “gratis” están en auge.
Numerosas empresas —y no solo las
de nuevas tecnologías— han elabora-
do estrategias de fijación de precios
“gratis” que las ayudan a crear y
mantener su base de clientes.
Según la opinión de Hal Varian, el
principal economista de Google y
profesor de Economía en Berkley, el
auge de las estrategias de lo gratui-
to se debe principalmente al creci-
miento de los medios digitales bara-
tos. El contenido mantiene su valor
de siempre, pero la competencia ha
hecho que los precios se rebajen
tanto, que su valor es, en muchos
casos, igual a cero. El crecimiento
de Internet ha favorecido de mane-
ra decisiva el aumento de las ofertas
de contenido gratuitas.
El crowd-sourcing o la posibilidad de
que los propios usuarios participen
en la creación del contenido tam-
bién ha ejercido un impacto enorme
en los costes de la información y el
entretenimiento. Basta con recordar
los casos de la videoteca Youtube o
de la enciclopedia libre Wikipedia.
En el mismo sentido, cabe mencio-
nar las redes sociales (Facebook,
Twitter): estos sitios web son una
enorme fuente de creación de valor
que ofrecen un espacio de compe-
tencia muy grande para los mayoris-
tas y la industria del entretenimien-
to.
Aparte de Internet, lo “gratis” tam-
bién se pone cada vez más de moda
porque es lo que marca la diferen-
cia. Los anuncios de Ben & Jerry’s
pueden pasar desapercibidos entre
tantos otros anuncios similares,
pero, cuando la cadena anuncia que
regala helados, las colas que se for-
man pueden ser kilométricas.
El elemento decisivo para el creci-
miento de la “economía de lo gra-
tis” es la capacidad peculiar que
tiene el precio cero para aumentar
el volumen de ventas. Como precio,
el cero tiene algunas limitaciones
obvias, pero desde el punto de vista
de los profesionales de marketing es
lo mejor para que el cliente se lleve
el producto. En la mayoría de los
casos, el precio cero es lo que
aumenta la demanda.
El arte de la guerra de
precios
Los expertos norteamericanos de
marketing suelen ver la guerra de
precios como una estrategia de últi-
mo recurso. La guerra de precios es
vista como una opción “nuclear”,
una manera rápida no solo de des-
truir a la competencia, sino también
a uno mismo o, incluso, los benefi-
cios del sector para siempre.
No obstante, esto, al parecer, no
tiene validez en la potencia indus-
trial de más rápido crecimiento en
la actualidad, China. En los últimos
15 años, este país asiático ha pre-
senciado las guerras de precios a
gran escala entre sus empresas en
casi todos los sectores: electrónica
de consumo, electrodomésticos,
ordenadores personales, teléfonos
móviles, equipos de telecomunica-
ción, aviones, coches, etc. Por
supuesto, estas guerras han tenido
muchas víctimas, tal y como lo vati-
cinarían los expertos occidentales,
pero un sorprendente gran número
de empresas ha conseguido triunfar,
incluso a costa de rebajar sus pre-
cios hasta un 50%.
Pocos estudiosos de marketing han
intentado descifrar el enigma de por
qué a las empresas chinas les gustan
tanto estos juegos de guerra tan
peligrosos, y en la mayoría de los
casos lo han atribuido antes a la
mano invisible del mercado que a
una estrategia deliberada. No obs-
tante, la verdad es muy diferente.
Aparte de las razones culturales,
que hacen que los chinos vean la
competencia entre compañías en
términos militares descritos en el
Arte de la guerra de Sun Tzu, la
principal razón por la que las empre-
sas chinas adoptan la estrategia de
la guerra de los precios es porque
les permite desestabilizar a la com-
petencia y conquistar la cuota de
mercado en un tiempo muy corto.
Así, en 1995, IBM, Compaq y HP eran
las tres marcas más vendidas en
China, pero, tres años después, las
cinco marcas principales de ordena-
dores ya eran todas chinas que se
hicieron con el mercado mediante la
guerra de precios.
En el caso de las empresas chinas, la
guerra de precios tiene que ver
mucho más con una estrategia deli-
berada que con la mera suerte. Esto
se puede ver con claridad en una de
las primeras guerras de precios que
se libraron en China a mediados de
los noventa.
En 1996, la industria de televisores
en color china estaba muy fragmen-
tada. El país contaba con unos 130
fabricantes. La mayoría de ellos no
vendía más de 120 000 unidades al
año. Solo 12 de ellos vendían más de
500 000 al año y apenas 4 superaban
el millón de unidades. Como conse-
cuencia, la mayoría de los fabrican-
tes operaba de manera ineficiente y
pocos podían beneficiarse de las

economías de escala.
Para empeorar las cosas, las tarifas
de importación bajaron drástica-
mente y los fabricantes extranjeros,
atraídos por el tamaño del mercado,
empezaron a invertir en China y a
expandir su producción local.
Experimentadas y bien financiadas,
estas empresas esperaban inundar el
mercado con productos de alta cali-
dad fabricados por la fuerza laboral
local barata e imponerse a la com-
petencia china. Un fabricante global
grande vaticinó que en tres años
destruiría Changhong, su mayor
competidor local.
No obstante, Changhong tenía otros
planes. Esta empresa era el mayor y
más eficiente fabricante de televi-
sores y componentes de China. A
pesar de disfrutar de una posición
dominante en el mercado nacional,
Changhong no era en absoluto auto-
complaciente: sus directivos sopesa-
ban las distintas alternativas para
aumentar la cuota de mercado de la
empresa. Tras hablar con varios
expertos en fijación de precios y lle-
var a cabo exhaustivas investigacio-
nes de mercado, concluyeron que la
mejor estrategia sería iniciar una
guerra de precios.
Por más arriesgada que pudiera
parecer a ojos occidentales, la
apuesta de Changhong tenía una
lógica aplastante. A nivel nacional,
la guerra de los precios colocaría a
los pequeños e ineficientes fabrican-
tes de televisores entre la espada y
la pared: les quedaba o rebajar su
precio y sufrir una pérdida significa-
tiva en el margen de beneficio, o
mantenerlo y asumir una pérdida de
volumen significativa.
Una rebaja significativa de precio
también pondría en apuros a los
competidores extranjeros que fija-
ban un precio extra. Si se mantenían
al margen, Changhong ganaría cuota
de mercado. Si decidían competir,
perderían sus clientes Premium sin
suficiente aumento del volumen de
ventas como para compensar los
beneficios perdidos, cediendo a
Changhong la ventaja del coste. Por
último, dañarían su imagen de
marca de lujo, suponiendo que
tuvieran tiempo de reaccionar, dada
su estructura de precios y la necesi-
dad de obtener la aprobación de sus
oficinas centrales para una decisión
estratégica de tal trascendencia.
En ese momento, Changhong tam-
bién estaba mejor preparado que
ninguna otra empresa de la compe-
tencia doméstica para incrementar
la producción si surgía la demanda
prevista, gracias a su relación muy
estrecha con los principales provee-
dores de componentes para la fabri-
cación de televisores.
Finalmente, en 1996, las ventas de
televisores en China estaban a punto
de dispararse. Con una rebaja signi-
ficativa del precio del televisor,
Changhong se posicionaría bien para
captar una parte leonina de esa
nueva demanda.
Por todo ello, y tras un análisis por-
menorizado, los ejecutivos de la
compañía concluyeron que no sería
necesario hacer una gran rebaja de
precio para que la guerra de precios
fuera efectiva. Así, una rebaja del
10% supondría una ventaja del 30%
respecto a las marcas extranjeras
(la diferencia anterior entre las
marcas locales y extranjeras era del
20%) y colocaría a la competencia
doméstica en números rojos.
En marzo de 1996, Changhong hizo
el primer disparo con el anuncio de
una rebaja entre el 8% y el 18% para
sus televisores de 17 a 29 pulgadas.
La guerra de los precios evoluciona-
ría tal y como lo esperaba la compa-
ñía. Todos los fabricantes nacionales
de televisores y especialmente los
pequeños estaban sorprendidos y
furiosos por esta jugada, pero
actuaron sin determinación. Al prin-
cipio, la mayoría de ellos decidió
mantenerse al margen de la reduc-
ción de precios. Otros subestimaron
el impacto de la guerra de precios
porque diferentes marcas domina-
ban diferentes regiones del país.
Ninguno de los fabricantes domésti-
cos grandes (Konka, Panda, SVA,
Peony) respondió hasta el mes de
junio, cuando Konka anunció una
rebaja del 20% en sus televisores.
Las marcas extranjeras también res-
pondieron a la declaración de guerra
de Changhong tal y como lo espera-
ba esta empresa. Dos de los líderes,
Sony y Panasonic, decidieron cen-
trarse en la calidad y la funcionali-
dad en lugar del precio. Esto quizá
habría funcionado en un mercado
maduro, donde sus marcas estuvie-
ran bien consolidadas, pero la China
de aquel momento estaba lejos de
serlo.
Fijación de precios inteligente
Por último, la decisión de
Changhong de iniciar una guerra de
precios generó mucha publicidad y
expectación en todo el país, lo cual
favoreció de manera extraordinaria
las ventas.
Pasados unos meses desde el
comienzo de la guerra de precios, la
cuota de mercado de Changhong
pasó del 16,68% al 31,64%. Los fabri-
cantes nacionales que no respondie-
ron con sus respectivas rebajas vie-
ron cómo su propia cuota se reducía.
Aquellos que sí lo hicieron (Xiahua)
inmediatamente lograron aumentar
la cuota en un 2%. Todos los peque-
ños fabricantes sufrieron una reduc-
ción drástica en sus ventas.
Las marcas extranjeras tuvieron que
enfrentarse a consecuencias no
menos desastrosas. Antes de la gue-
rra de los precios de Changhong, las
importaciones de televisores ocupa-
ban un 64% del mercado. Después, la
relación fue justo la inversa. En
1997, ocho de las diez marcas de
televisores más vendidas en China
eran nacionales.
La rebaja automática
Es un hecho conocido que las tiendas
de moda suben mucho los precios.
En algunos casos, la subida supone
entre un 100% y un 500% del precio
al por mayor. Las tiendas suelen
ofrecer al cliente algunas rebajas
puntuales a lo largo del año, pero, al
final, este se encuentra a su mer-
ced. Por regla general, los consumi-
dores nunca saben cuándo un artícu-
lo que les gusta estará rebajado. Su
única posibilidad es pagar el precio
que ven el día que están de compras
o bien no comprar. En la industria de
la ropa, cuanto más demandado sea
un artículo de ropa, más caro será.
La estrategia más común para
enfrentarse a esta política de fija-
ción de precios es centrarse en el
valor —tal como lo hace Old Navy—,
favoreciendo la ropa de marcas
blancas. Aunque esto puede ser un
negocio rentable, también supone
renunciar a extraer siquiera una
parte de sobreprecio. Hay, no obs-
tante, otras maneras de hacer des-
cuentos. Syms, una marca de ropa
de Nueva York, ha desarrollado un
método de captar el sobreprecio
Fijación de precios inteligente
incluso haciendo descuento en
aquellos artículos no solicitados.
Syms usa un ingenioso sistema de
rebaja automática que, de manera
simultánea, fomenta la compra
inmediata y la repetida. En Syms,
cada etiqueta de ropa de mujer pro-
porciona a las clientas información
múltiple que les puede ser de ayuda
a la hora de comprar: el precio a
nivel nacional, el “precio Syms”, el
precio que se fija el día que la pren-
da llega a la tienda, y tres precios
más, cada uno de los cuales es infe-
rior al precedente y que se fijan
cada diez días desde la llegada a la
tienda. El precio de un artículo se
rebaja automáticamente en la fecha
prevista para que los compradores
interesados en una determinada
prenda sepan cuándo estará rebaja-
do, lo cual es una práctica opuesta a
la habitual en las tiendas.
Por más que la manera tradicional
de fijar precios en las tiendas de
moda sea funcional, tiene, no obs-
tante, ciertos fallos que el sistema
de rebaja automática de Syms suple
a la perfección.
Primero, al verse en la etiqueta el
contraste entre el precio a nivel
nacional y el precio Syms, el cliente
puede tener una mejor idea del
valor intrínseco de la prenda. Si,
digamos, el precio original de un
artículo era de 249 $ y en Syms su
precio es de 209 $, el cliente poten-
cial ya lo percibe como rebaja y eso
influye en él.
Segundo, saber que el precio está
bajando ejerce presión de tiempo
sobre la decisión del comprador.
Para los clientes de Syms, el hecho
de que sepan cuándo se producirá la
rebaja añade más presión psicológi-
ca porque crea una mayor percep-
ción de escasez. Dado que el cliente
sabe que se acerca la rebaja previs-
ta y que la misma la prenda que le
gusta será más solicitada, puede
decidir no arriesgarse a esperar. Las
rebajas automáticas tienen la venta-
ja de generar un sentido de urgencia
en los compradores. Esto funciona
especialmente bien con aquellos
artículos cuyo valor percibido es
volátil o con un alto grado de valor
de temporada, es decir, con la ropa
femenina.
Tercero, las rebajas automáticas
permiten a Syms llegar incluso hasta
aquellos clientes con distintos tipos
de sensibilidad a los precios. Uno de
los mayores problemas a la hora de
fijar el precio de una prenda de
moda siempre ha sido cómo servir a
un mercado en el que las tenden-
cias, el gusto personal y las sensibi-
lidades diferentes hacen que sea
difícil encontrar un precio óptimo.
Al utilizar la rebaja automática,
Syms puede cobrarles un precio más
alto a aquellos clientes que no son
sensibles a él, pueden pagarlo y no
quieren esperar para tenerlo; y, al
mismo tiempo, ofrecer un precio
más bajo a esos otros clientes que sí
son sensibles al precio, no les impor-
ta esperar y pueden soportar tener
menos oportunidades de elegir.
Cuarto, las rebajas automáticas aña-
den cierto grado de diversión a la
rutina de la compra. Los clientes de
Syms, cuando son entrevistados,
hablan de su experiencia de compra
como de un “juego de azar” y
recuerdan la alegría de encontrar
una oportunidad o el suspense hasta
la próxima rebaja prevista.
Quinto, las rebajas automáticas
fomentan la compra repetida. Son
un buen reclamo para que los clien-
tes vuelvan a visitar la tienda, espe-
cialmente si estos son sensibles al
precio. Dichos clientes pueden vol-
ver a la tienda en busca de lo que
vieron la semana anterior e irse con
otra prenda diferente. Crear un
hábito de estas características es
extremadamente útil, porque —
como bien saben los profesionales
de marketing— cuánto más tiempo
pase un comprador en una tienda,
mayor impulso sentirá de comprar
algo.
Sexto y último, la transparencia de
las rebajas también reduce el senti-
do del remordimiento en el compra-
dor. Saber el precio habitual de una
prenda en otras tiendas, el precio
actual de Syms y el precio que esta
marca ofrecerá en el futuro le per-
mite al cliente decidirse con más
facilidad manteniendo al mismo
tiempo su fe en la marca. Además,
el aspecto automático del sistema
elimina la necesidad de reetiquetar,
que es de por sí una enorme fuente
de gasto.
Por todas estas razones, cabe consi-
derar la rebaja automática como
una estrategia de fijación de precios
innovadora que puede emplearse no
solo para aumentar las ventas, sino
también para transformar a una
empresa. Gracias al poder de su
increíblemente sencillo sistema de
fijación de precios, Syms ha logrado
crear para sí un nicho sólido en
Nueva York y la costa este de EE.
UU. en las mismas cinco décadas en
las cuales muchos de sus competido-
res directos (Gimbel’s, Altman’s,
Wanamaker’s) han sufrido adquisi-
ciones o bancarrotas.
Suscribirse y ahorrar
Cada semana salimos del supermer-
cado empujando un carro que con-
tiene casi las mismas cosas que com-
pramos la semana anterior: cerea-
les, café, pan, detergente, etc. Los
supermercados ponen un precio a
cada producto de sus estanterías
que nosotros solemos pagar sin darle
muchas vueltas. Cuando llegamos a
casa, vemos que el periódico al que
estamos suscritos ha llegado por
correo: aunque podemos comprarlo
en el quiosco, preferimos suscribir-
nos por un año o seis meses para
tenerlo en casa cada día, semana o
mes.
Comprar alimentos cada semana,
pero suscribirse a periódicos, nos
parece lo normal, cuando no hay
una razón convincente para que no
nos suscribamos también a alimen-
tación si fuera posible.
En 2007, la compañía Amazon, tan
innovadora en muchos aspectos, ini-
ció un experimento que permitiría a
sus clientes comprar sus alimentos
habituales por Internet mediante
suscripción. Su programa Suscribe &
Save (‘Suscríbete y ahorra’) permi-
tía a los consumidores elegir las can-
tidades de sus compras más habitua-
les (café, cereales, champú, deter-
gente de lavadoras y otros), la fre-
cuencia con la que quieren que se
les entreguen estos productos y
pagarlos mediante suscripción.
Según Amazon, el programa Suscribe
& Save “es una manera excelente de
ahorrar un 15% adicional en los pro-
ductos que usamos de manera habi-
tual: café, champú, detergente y
más, asegurándonos al mismo tiem-
po de no quedarnos en ningún
momento sin ellos”. Amazon fija el
precio de estos productos al por
mayor, los vende por menos de lo

que se venden en las tiendas y los
envía de manera gratuita. La com-
pañía también anima a sus clientes a
suscribirse a este servicio, pero
carga su tarjeta de crédito solo una
vez enviados los productos. Los
clientes pueden cancelar o cambiar
el pedido en cualquier momento. Lo
que hace Amazon es vender los pro-
ductos de supermercado igual que si
fueran periódicos o revistas de sus-
cripción.
Desde el punto de vista de la renta-
bilidad centrada en el consumidor,
es más fácil comprender por qué
Amazon ha visto la oportunidad de
fijar precios de manera innovadora
con la venta de simples artículos de
supermercado. La compañía com-
prendió que la mayor parte de la
cesta de la compra de los consumi-
dores (hasta un 85%) se llena con los
productos que estos compran sema-
nal o mensualmente. Mediante las
suscripciones, Amazon lograría
hacerse con gran parte de su des-
pensa. En vez de intentar ganar el
máximo dinero posible de cada
transacción en la venta de cada pro-
ducto, Amazon utiliza la suscripción
para ampliar, profundizar y extender
su relación con el consumidor. Este
formato de fijación de precios no
solo motiva al cliente potencial para
entrar en la relación, sino que tam-
bién la fortalece.
Hacerse con estas ventas repetidas
proporciona a Amazon toda una
serie de ventajas estratégicas. Los
compradores automatizan su com-
pra de productos básicos. Como con-
secuencia, la fijación de precios
mediante suscripción reduce la pre-
sión de precio competitiva a corto
plazo, eliminando la necesidad del
cliente de tomar frecuentes decisio-
nes de compra. Coloca a los compe-
tidores a la defensiva, porque una
relación en curso ocupa espacio,
tiempo y dinero como cualquier otra
suscripción. Si ya estamos suscritos
a un periódico, menos tentación
sentiremos de comprar otro en el
quiosco. De una manera parecida, si
sabemos que nos llega un pedido
que incluye rollos de papel de coci-
na, nos sentiremos menos inclinados
a comprar unos de vuelta del traba-
jo, aunque estén rebajados. La sus-
cripción crea un permanente flujo
de ingresos al que afectan poco las
épocas del año o los antojos del
comprador.
Las posibilidades de este modelo son
infinitas. Recientemente, la fijación
de precios por suscripción también
le ha ayudado al sector de los cines
a vender más entradas en el período
entre las películas más taquilleras.
En Francia, por ejemplo, las dos
mayores cadenas de cines, Gaumont
y Pathé, ofrecen un pase mensual
por 18,90 € que se paga, curiosa-
mente, únicamente como parte de
un contrato anual. El pase cumple
dos funciones: crea el costo irrecu-
perable que los compradores se
sienten obligados a utilizar a menu-
do para amortizarlo y, al mismo
tiempo, reduce el atractivo de la
competencia trasladando la sensa-
ción de “entrada libre”. En el mismo
sentido, Starbucks podría proponer
la suscripción a sus clientes más fre-
cuentes.
Este tipo de fijación de precios es
muy exigente para las empresas. Se
trata de un ejercicio difícil en que
es fácil equivocarse, porque analizar
los hábitos de los consumidores es
una tarea compleja. No obstante,
tal y como demuestran los casos de
muchas organizaciones, puede valer
la pena.
Conclusión
Las nuevas tecnologías y la globali-
zación están cambiando los merca-
dos a un paso mucho más acelerado
que en tiempos anteriores y están
borrando los límites entre muchos
sectores. La competencia crece en
casi cada industria y el foco de aten-
ción está puesto principalmente en
el precio. Los consumidores dispo-
nen de mucha más información
sobre los precios y se han vuelto
mucho más sofisticados que antes.
Por encima de todo esto está la cri-
sis económica, que ha convertido el
gasto despreocupado en cosa del
pasado.
Por más difícil que este entorno
pueda resultar para las empresas,
estas pueden ganar más de lo que
han perdido. Pueden recopilar y
analizar mucha más información
sobre el consumidor que antes para
comprenderlo mejor. Pueden perso-
nalizar sus ofertas y ofrecer expe-
riencias individualizadas en maneras
Fijación de precios inteligente
que nunca se había hecho antes.
También han ganado mucha más fle-
xibilidad en la fijación de precios y
pueden rebajarlos considerablemen-
te. Sus clientes toleran ahora mucho
más las variaciones de precios por
segmentos y en el tiempo, lo cual
les da a las empresas una libertad
sin precedentes para experimentar
con los diferentes mecanismos de
fijación de precios.
La experiencia con la fijación de
precios de las empresas presentadas
en este libro confirma que la clave
para triunfar en el entorno actual es
triple: orientación al cliente, fija-
ción de precios diferenciada y pará-
metros inteligentes de fijación de
precios.
Orientación al cliente. Ser inteli-
gente a la hora de fijar precios es,
ante todo, conocer al cliente con el
que trabajamos. Si los seguidores
del grupo musical Radiohead no
hubieran sido devotos y, hasta cierto
punto, con sentido de lo justo, la
fijación de precios “pague lo que
quiera” no habría funcionado. La
orientación al cliente también signi-
fica saber lo que este valora en
nuestro producto o servicio. Si sabe-
mos qué es lo que valora, también
sabemos por qué; y si sabemos por
qué, sabemos crear más valor añadi-
do para él. Google reconoció que la
atención del consumidor en el
momento de la búsqueda de un pro-
ducto y la navegación relacionada
con este es lo que buscaban los
anunciantes, así que les deja pujar
por la publicidad relacionada con las
palabras clave.
Fijación de precios diferenciada.
Uno de los fenómenos más habitua-
les que tiene que ver con los precios
es el hecho de que, por el mismo
producto o servicio, diferentes con-
sumidores están dispuestos a pagar
precios distintos. Por esta razón,
pocas veces es bueno fijar un precio
único; más vale mantener la estruc-
tura triple: precio bajo, medio y
alto, para que los clientes con dife-
rentes sensibilidades al precio
paguen precios diferentes y la
empresa pueda equilibrar así sus
ventas. La rebaja automática de
Syms es un mecanismo que permite
cobrarles un precio más alto a aque-
llos clientes más sensibles a la moda
 Fijación de precios inteligente

y que pueden permitírselo, y un pre- cerlo como parte de un servicio de ciones que se han establecido para
cio más bajo para aquellos que pue- suscripción mensual o probar el esta a lo largo del tiempo en un sec-
den esperar la rebaja. modelo “pague lo que quiera”. Las tor. A Radiohead le resultó muy ren-
posibilidades son muchas, incluso table pasar de intermediarios y
Parámetros inteligentes de fijación para un producto tan convencional. dejar que los propios clientes fijaran
de precios. Independientemente Por supuesto, la elección de uno u el precio, algo totalmente inhabi-
del producto o servicio que quera- otro parámetro afectará a los ingre- tual en la industria musical. Los
mos vender, podemos usar diferen- sos, los costes y la rentabilidad del fabricantes chinos de televisores
tes parámetros para fijar precios de vendedor, y el truco está en tomar rompieron el tabú de la guerra de
maneras diversas. Así, las maneras una decisión inteligente mediante los precios para conquistar el mer-
de vender un libro pueden ser múlti- una investigación cuidadosa de los cado y reorganizar el sector.
ples: podemos vendérselo al lector a generadores de valor en el consumi- Fijar bien los precios es tanto arte
un precio fijo; podemos “prestarlo” dor. como ciencia. Como la mayoría de
por una cantidad de dinero o ven- La fijación de precios innovadora no las prácticas de negocios, la mejor
derlo por capítulos; podemos publi- es para tímidos. Tal y como ilustran decisión a la hora de fijar un precio
carlo online y cobrar al lector en los ejemplos de este libro, la fija- ha de basarse no solo en la teoría
función del tiempo que ha invertido ción de precios inteligente a menu- sino, igualmente, en la experiencia
leyéndolo; también podemos ofre- do supone no respetar las conven- y el instinto.