Caso Miercoles - En.es

10-110
Rev. 3 de abril de, 2012
BP y el Deepwater Horizon Desastres de 2010

Christina Ingersoll, Richard M. Locke, Cate Reavis
Cuando se despertó el martes 20 de abril del 2010, Mike Williams ya conocía el procedimiento estándar para saltar de una plataforma petrolífera de
33.000 toneladas: “Llegar a su mano alrededor de su chaleco salvavidas, agarra la oreja, dar un paso fuera, mirar hacia delante, y cae." 1 Esto demostraría
ser importantes conocimientos más tarde esa noche, cuando un anuncio de emergencia fue emitida a través del sistema de megafonía del equipo de
perforación.
Williams fue el jefe técnico de la electrónica de Transocean, una compañía de apoyo de la industria petrolera con sede en Suiza propiedad de
Estados Unidos que se especializa en equipos de perforación en aguas profundas. $ 560 millones de la plataforma Deepwater Horizon de la
compañía era en el Golfo de México a trabajar en el pozo Macondo. British Petroleum (BP) tenía los derechos para explorar el pozo y había
alquilado el equipo de perforación, junto con su tripulación, de Transocean. De las 126 personas a bordo de la plataforma Deepwater Horizon,
79 eran de Transocean, siete eran de BP, y el resto eran de otras empresas como Anadarko, Halliburton, y M-1 Swaco, una subsidiaria de
Schlumberger.
La gestión electrónica de la plataforma Deepwater Horizon se habían acostumbrado a Williams a las alarmas de emergencia. los niveles de gas habían
ido en aumento suficiente para prohibir cualquier trabajo “caliente”, tales como la soldadura o el cableado que podrían causar chispas. Normalmente, el
sistema de alarma se habría ido con los niveles de gas tan altos como estaban. Sin embargo, las alarmas habían sido desactivado con el fin de evitar
falsas alarmas de despertar a la gente en medio de la noche. Pero el anuncio de emergencia que llegó por el sistema de megafonía en la noche del 20
de abril fue evidente que no hay falsa alarma.
1 El testimonio de Michael Williams, La Guardia Costera Conjunto de los Estados Unidos / La Oficina de Gestión de Energía Oceánica, “Junta FUSCG / Boem Marino de Investigación sobre la marina de accidentes, explosiones, incendios,
contaminación, y el hundimiento de la unidad móvil de perforación Deepwater Horizon en alta mar, con la pérdida de de la vida en el Golfo de México 21-22 abril de 2010,”Transcripción 23 de julio de 2010, págs. 24-25.
Este caso fue preparado por Christina Ingersoll (MBA Clase de 2010) y Cate Reavis, Director, MSTIR, bajo la supervisión del Profesor Richard M. Locke. Profesor Adjunto Locke es
Decano de la Sloan School of Management del MIT, Jefe del Departamento de Ciencias Políticas del MIT, y la clase de 1922 Profesor de Ciencia y Gestión Política. Este caso fue
preparado como parte de la MIT Sloan ética, los valores y el módulo de voz.
Copyright © 2011, Richard M. Locke. Esta obra está bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 Unported. Para ver una copia de
esta visita licencia http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/
o enviar una carta a Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, EE.UU..
BP y el desastre de Deepwater Horizon DE 2010 Christina Ingersoll, Richard M.
Locke, Cate Reavis
Momentos después del anuncio, Williams fue sacudida por un golpe cerca y un sonido sibilante, seguido de la revoluciones de uno de los motores de
la plataforma. Antes de darse cuenta, había dos explosiones él y otros miembros de la tripulación obligando a abandonar el barco saltando en el
océano parcialmente en llamas. 2 De los 126 trabajadores a bordo de la plataforma Deepwater Horizon, 17 resultaron heridos, incluyendo Williams, y 11
fueron asesinados. El equipo de perforación se quemó durante 36 horas, la combustión de los 700.000 litros de aceite que estaban a bordo, dejando
un rastro de humo de más de 30 millas de largo. La plataforma Deepwater Horizon se hundió el 22 de abril, llevándose con ella el tubo superior del
pozo y las partes del sistema que se supone que para evitar los escapes de que ocurren. 3
A partir de 2010, el desastre de Deepwater Horizon fue el mayor derrame de petróleo en el mar cada vez que se produzca en aguas
estadounidenses. En el momento en que el pozo fue tapado el 15 de julio de 2010, casi cinco millones de barriles de petróleo (205,8 millones de
galones) habían derramado en el Golfo de México. equipos federales de ciencia e ingeniería revisaron sus estimaciones de la tasa de flujo de
aceite varias veces, y en agosto llegaron a la conclusión de que entre el 20 de abril y el 15 de julio de 53,000-62,000 barriles por día se derramaron
en el Golfo, 4 una cantidad que es equivalente a un derrame del tamaño del Exxon Valdez en 1989 cada cuatro o cinco días. 5 Antes del desastre de
Deepwater Horizon, el Exxon Valdez tenía el récord de la mayor derrame en aguas estadounidenses.
Fue sorprendente para muchos analistas cómo un desastre de este tipo podría ocurrir, con especial participación de una empresa
como BP, que se enorgullecía públicamente en su compromiso con la seguridad. Lo que parece claro que, en un esfuerzo por cerrar el
pozo Macondo, se hicieron varias decisiones clave, cada uno que involucra múltiples grupos de interés y las compensaciones de
tiempo, dinero, seguridad y mitigación de riesgos. El debate público se inició inmediatamente de si el resultado de estas decisiones se
indica problemas operativos o de gestión de la plataforma, y si estos problemas eran endémicas de la industria del petróleo, o residía
en sí BP. Para ayudar a responder a estas preguntas, se formaron varios grupos de trabajo para investigar las causas de la catástrofe
y que entre los diversos actores involucrados en el pozo Macondo era responsable de la catástrofe y para su resolución.
Petroleo Britanico
La empresa que se convertiría en BP fue fundada en 1909 como la compañía petrolera anglo-persa (APOC) poco después inglés William Knox
D'Arcy encontró petróleo en Irán después de una búsqueda de ocho años. En sus primeros años, la rentabilidad resultó difícil de alcanzar para la
APOC y, en 1914, Winston Churchill, que era jefe de la Armada británica y cree que Gran Bretaña necesitaba un suministro de aceite dedicado,
convenció al gobierno británico para comprar una participación del 51% en la compañía borde de la quiebra.
2 El Conjunto de Guardacostas de Estados Unidos / La Oficina de Gestión de Energía Oceánica, “Junta FUSCG / Boem Marino de Investigación sobre el siniestro marítimo, explosiones, incendios, contaminación, y el hundimiento de la
unidad móvil de perforación Deepwater Horizon en alta mar, la pérdida de vidas en el Golfo de México 21-22 abril de 2010,”Transcripción 23 de julio de 2010, págs. 10-14.
3 Cámara de Representantes Comité de Energía y Comercio, “Cronología de Eventos Deepwater Horizon” 15, junio, 2010.
4 Campbell Robertson y Clifford Kraus, “Derrame del Golfo es la más grande de su tipo, dicen los científicos,” Los New York Times, 3 agosto, 2010.
5 Cálculo basado en un tamaño derrame de 10,8 millones de galones para el Exxon Valdez. Justin Gillis y Henry Fuente, “nuevas estimaciones Doble Tasa de aceite Fluye En Golfo” los New York Times, 10 junio,
2010.
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Locke, Cate Reavis
participación mayoritaria del Gobierno británico de BP se mantuvo hasta finales de 1970, cuando el gobierno, bajo el primer Margarita Thatcher, un
defensor de la privatización, comenzó a vender sus acciones en un intento de aumentar la productividad en la empresa. Cuando el gobierno vendió
su última cuota del 31% en el año 1987, los resultados de BP se hundía. El desempeño de la compañía continuó disminuyendo a medida que una
empresa de reciente privada; en 1992, BP registró una pérdida de $ 811 millones. Al acercarse a la quiebra, la empresa se vio obligada a adoptar las
medidas de reducción de costos dramáticos.
Las cosas comenzaron a mejorar de forma evidente a mediados de la década de 1990. Con una plantilla optimizada y cartera de actividades,
el nuevo CEO de BP comenzó a implementar una estrategia de crecimiento agresivo, puesto de manifiesto por las fusiones con rivales Amoco
en 1998, y ARCO (la antigua Richfield Atlántico) en el año 2000. Junto con el enfoque de crecimiento, BP comenzó a reposicionarse. En 2001,
la compañía lanzó el nuevo lema “Más allá del petróleo” y cambió oficialmente su nombre por el de “BP”. La campaña de marca verde
asociado BP indicó que quería ser conocido como una compañía petrolera con el medio ambiente. Durante la próxima década, la compañía
puso en marcha una división de Energía Alternativa y fue, durante un tiempo, el mayor fabricante del mundo de células solares y el mayor
productor de energía eólica de Gran Bretaña. BP invirtió $ 4 mil millones en energías alternativas entre 2005 y 2009. 6 la inversión total de la
compañía de BP durante el mismo período de tiempo fue de $ 982 mil millones. 7
En mayo de 2007, a Tony Hayward, quien había sido director ejecutivo de Exploración y Producción (BPX), reemplazó a John Browne
como CEO. Hayward marcó su cita con un discurso comprometiéndose a “centrarse como un láser en temas de seguridad, frenar el
crecimiento y reducir los objetivos de producción.” 8 Hayward fue capaz de mejorar el rendimiento corporativo, en parte, por la
disminución dramática de la división de Energía Alternativa y reduciendo aún más la plantilla, tanto a nivel personal directivo e inferior. 9 Entre
2006 y
2009, la plantilla de BP se redujo de 97.000 a 80.300. 10
Además de cortar cuatro niveles de gestión, Hayward también habló públicamente sobre su deseo de transformar la cultura de BP a una que
era menor aversión al riesgo. Se cree que muchas personas estaban haciendo demasiadas decisiones que conducen a la cautela extrema.
“Aseguramiento nos está matando”, dijo a personal de Estados Unidos en septiembre de 2007. 11
A pesar de la preocupación de Hayward sobre la cultura de aversión al riesgo de la compañía, en un período relativamente corto de tiempo, BP
había pasado de ser una pequeña empresa, patrocinado por el estado de uno de los seis mayores compañías petroleras de propiedad no estatal
en el mundo y, en el mes antes del desastre de Deepwater Horizon, la mayor empresa listada en la Bolsa de Valores de Londres. La transición
requiere numerosas fusiones
6 “Sostenibilidad BP 2009 Informes: Energía alternativa” Publicación BP, 15 abril, 2010.
7 BP estados financieros anuales: 2007 y 2009.
8 Tony Hayward, “BP 2008 Estrategia de Presentación,” Publicación BP, 27 de febrero, 2008.
9 Ibídem.
10 BP.com archivar información sobre el empleo, para los datos de 2006; “BP de un vistazo” de BP.com , Consultado el 10 de de octubre de 2010 para los datos de 2009.
11 Graeme Weardon, “BP a tomar Hacha de gestión” El guardián, 25 de septiembre, 2007.

Locke, Cate Reavis
y adquisiciones, y medidas estrictas de reducción de costes. En el camino, la estructura organizacional de BP también se transformó
dramáticamente.
Estrategia organizativa
BP a finales de 1980 compuesta por varias capas de gestión en una estructura matricial que hace que sea difícil para cualquier persona
para tomar decisiones rápidamente. En algunos casos, los cambios simples propuesta requiere 15 firmas. Al mismo tiempo, la compañía
fue sobreapalancada y su rendimiento general estaba sufriendo. 12 Robert Horton, que fue nombrado director general en 1989, se inició un
programa de cambio radical en un esfuerzo por reducir $ 750 millones de dólares de gastos anuales de BP. Se quitó varias capas de
gestión y redujo el número de empleados en la sede de 80. Horton también pretende aumentar la velocidad de la toma de decisiones de
gestión y, por lo tanto, el ritmo de los negocios en general. Horton transformó departamentos jerárquicamente estructurados en equipos
más pequeños y más flexibles encargados de mantener abiertas las líneas de comunicación. 13
Horton transfirió la autoridad de toma de decisiones del centro corporativo a las áreas de negocio de aguas arriba y aguas abajo. Si bien se
realizaron cortes profundos a los presupuestos de capital y la mano de obra, se alentó a los empleados en todos los niveles para asumir la
responsabilidad y ejercer la iniciativa de toma de decisiones. En 1992 David Simon fue nombrado director general en sustitución de Robert Horton.
Simon continuó la política de reducción de costes de Horton, especialmente en la dotación de personal.
Los mayores cambios durante este período se produjeron en BPX, que fue dirigido por John Browne. Basándose en los esfuerzos de sus
predecesores, Browne, que la visión de crear un espíritu empresarial entre su personal, extendida toma de decisiones responsabilidades a los
empleados en más niveles en la organización. Con la nueva estrategia, la autoridad de toma de decisiones y la responsabilidad de cumplir con los
objetivos de rendimiento ya no se llevan a cabo por las empresas operadoras regionales de BP, sino por los gestores de activos en el sitio. 14 Los
administradores de activos contratados con BP para cumplir con ciertos objetivos de rendimiento y extendieron esta práctica entre todos los
empleados que trabajan en un sitio determinado. compensación de los empleados fue atado a un rendimiento de activos y el rendimiento general
del sitio. El modelo, que se conoce como una “federación de activos”, se aplicó más tarde a través de la compañía después de Browne asumió
como CEO en 1995.
Una solución de compromiso con el modelo de federación de activos fue que debido a que cada jefe de obra logró su “activo” de forma autónoma
y se vio compensada por su desempeño, había pocos incentivos para compartir las mejores prácticas en la gestión del riesgo entre los diversos
sitios de exploración de BP. 15 También hubo inconvenientes de un sistema en el que un órgano centralizado tenía poco control sobre la fijación de
objetivos de rendimiento, sobre todo en una industria en la gestión de la seguridad y el riesgo eran esenciales para el éxito a largo plazo de una
empresa petrolera. Y BP había tenido sus acciones de violaciones de seguridad.
12 John Roberts, “Organizing for Performance: Cómo BP hizo” Negocios de Stanford, febrero 2005.
13 “BP Después de Horton,” El economista, 04 de julio 1992.
14 Cada sitio bien física se llama un activo y los administradores de los sitios eran “gestores de activos.”
15 David Apgar, “Es hora de romper BP Up” El globalista, 22 de junio del 2010.

Locke, Cate Reavis
Los problemas de seguridad en BP
A mediados de la década de 2000, ocurrió el desastre de BP dos veces en un período de 12 meses. El primero ocurrió en marzo
23, 2005, cuando una explosión en Texas City de BP Refinería mató a 15 personas e hirió a otras 180, y resultó en pérdidas económicas
superiores a $ 1,5 mil millones. BP encargó a James Baker, ex secretario de abogado de la industria petrolera estatal y, para escribir un informe de
investigación sobre la tragedia de Texas City. Una de las principales conclusiones se destaca en el Informe del panadero fue que la compañía había
recortado sobre las medidas de mantenimiento y seguridad de la planta con el fin de reducir los costos, y que la responsabilidad de la explosión en
última instancia, estaba en manos de los altos ejecutivos de la empresa. dieciséis
Otra preocupación se indica en el informe es que mientras que BP había hecho hincapié en la seguridad personal y logrado mejoras
significativas, la compañía “ha interpretado erróneamente la mejora de las tasas de lesiones personales como una indicación de la seguridad de
procesos aceptables, creando una falsa sensación de confianza.” 17 El informe continúa afirmando lo siguiente:
entrevistas del panel a nivel de la refinería, la encuesta de cultura de la seguridad del proceso, y algunos documentos de BP sugieren que
una parte significativa de la fuerza de trabajo de las refinerías estadounidenses no creen que la seguridad del proceso es un valor
fundamental en BP. Como muchos de los entrevistados refinería señalado, y como algunos documentos de BP y la encuesta de cultura de la
seguridad del proceso parecen confirmar, una de las razones para esta creencia es que ejecutivo de BP y la gestión de refinación de las
empresas no han comunicado un mensaje coherente y significativo sobre la importancia de la seguridad del proceso y una firme convicción
de que procese los accidentes no son aceptables. La incapacidad de muchos en la fuerza de trabajo para percibir un mensaje corporativa
consistente y significativa acerca de la seguridad del proceso es fácil de entender dado el número de “valores” que articula BP:
• 18 “los valores del Grupo,” de BP solamente uno de los cuales abarca un amplio objetivo de salud y de seguridad de la empresa, una
aspiración de “ningún accidente, ningún daño a la gente, y ningún daño al medio ambiente”.
• Cuatro “valores de marca”, que BP afirma, “apuntalar todo lo que hacemos”: está basado en el rendimiento,
innovadora, progresista y verde.
Ninguno de estos se refiere a la seguridad.
Estos mensajes a la fuerza de trabajo de BP en tantos valores y prioridades contribuyen a una dilución de la eficacia de cualquier mensaje
de gestión de la seguridad del proceso. Esto es consistente con la reciente observación de los expertos de la organización que BP
retenido en virtud del acuerdo de OSHA de 2005, relativa a Texas City: No parece haber ninguna política de lugar de trabajo uno, indica
claramente-sobre-arqueo en Texas City, independientemente de respuestas de los encuestados. El BP declaró política de salud y
seguridad “, sin
dieciséis James Baker et al., “El Informe de las refinerías de BP en Estados Unidos Panel de Revisión Independiente de Seguridad”, enero de 2007. pp. 82-85.
17 Ibid, p. 72.

Locke, Cate Reavis
accidentes, sin daños a las personas y daños al medio ambiente”no es ampliamente conocido en la ciudad de Texas y apunta a
una conexión débil entre BP Texas City y BP como una corporación. Comunicación de seguridad es vista más como una función
de los individuos particulares en Texas City frente a un compromiso BPwide.
Hasta que la administración de BP, desde el director ejecutivo del grupo a través de los superintendentes de las refinerías, consistente articula un
mensaje claro sobre la seguridad del proceso, será difícil convencer a la fuerza de trabajo de refinamiento que BP está verdaderamente
comprometido en una base a largo plazo para procesar la excelencia en seguridad. 18
En marzo de 2006, como El Informe Baker, estaba siendo escrita, un segundo desastre de BP, esta vez en Alaska Prudhoe Bay, en donde más de
200.000 galones de petróleo se vierten en la bahía de un agujero corrosión en la tubería, por lo que es el mayor derrame de petróleo en Alaska. 19 Los
inspectores encontraron que varias millas de la tubería de acero habían corroído a niveles peligrosamente delgadas. reguladores del estado de
Alaska habían estado advirtiendo BP desde 2001 que sus procedimientos de gestión estaban fuera de la alineación con las regulaciones estatales,
y que el equipo crítico necesario para mantener mejor.
BP tomó varias medidas en respuesta a las El Informe Baker, y otros informes, entre ellos uno que fue supervisado por John Mogford, un
vicepresidente del grupo de alto nivel de seguridad para los BPX, sobre su seguridad. De acuerdo con el Apéndice F, un complemento de El
Informe Baker, estas acciones incluyen:
• la visibilidad de liderazgo. John Browne, director ejecutivo del Grupo BP, se reunió con las 200 principales líderes de la compañía
hacer hincapié en el compromiso de BP con la seguridad y comunicar sus expectativas con respecto a la seguridad. Los miembros de
la nueva organización Seguridad de las operaciones visitaron refinerías de BP y dieron presentaciones sobre la importancia de la
seguridad del proceso y la importancia de las recomendaciones Mogford de informe. Además, los altos directivos de BP han asistido a
reuniones en el ayuntamiento con los empleados para discutir temas de seguridad. El jefe del Ejecutivo, Refino y Marketing, lleva a
cabo las reuniones de todos los empleados de EE.UU. refinación, y el presidente de BP America a cabo reuniones y comunicaciones
escritas enviadas a los empleados de BP América relativo a cuestiones de seguridad.
• Revisión de las preocupaciones del empleado. BP nombró retiró Estados Unidos el juez de distrito Stanley Sporkin escuchar y revisar
preocupaciones de los empleados de BP.
• Revisión de cuentas. La organización Seguridad de las operaciones es la creación de una función de auditoría mejorada, incluyendo
personal de auditoría adicionales y un número de contrataciones externas. BP ha enumerado cierre auditfinding como un elemento de un
plan de seis puntos para el desarrollo sostenido. El nuevo grupo de auditoría está desarrollando protocolos de auditoría mejorados para
evaluar mejor las operaciones reales con los estándares aplicables.
18 Ibid, p. 61.
19 Abrahm Lustgarten y Ryan Knutson, “informes de BP durante el Año Encuentra historial de problemas” El Correo de Washington, 8 junio, 2010.

Locke, Cate Reavis
• Los recursos para las plantas, equipos y sistemas. BP ha anunciado que ha destinado $ 7 mil millones en los próximos cuatro años para
mejorar todos los aspectos de la seguridad en sus refinerías en Estados Unidos y para reparar y reemplazar las tuberías dentro del cuadro en
Alaska. La compañía también ha anunciado $ 300 millones en la financiación y la entrada externa significativa para la renovación de la gestión de
la seguridad del proceso de refinación.
Aunque algunos de estos cambios eran de toda la empresa, muchos eran específicos, ya sea a Texas City o las operaciones de refinería
dentro de BP. 20 Sin embargo, los ejecutivos de BP se dieron cuenta claramente que cuando se trata de seguridad, no había margen de
mejora. 21 Entre junio de 2007 y febrero de 2010, el 97% (829 de 851) de las violaciónes de seguridad intencionales de una refinería de
petróleo dictada por la Administración de Seguridad y Salud fue a dos refinerías propiedad de BP en Texas y Ohio. 22
The Well Project Macondo
El Prospecto Macondo se encuentra a 52 millas al sur del puerto de Venecia, Luisiana en el Golfo de México. En cerca de 5.000 pies bajo el
nivel del mar, el bien demostrado un gran potencial para la extracción de petróleo, pero también era un poco peligroso. los niveles de gases
naturales eran altos en los depósitos, lo que hizo de perforación desafiante. 23
La perforación en aguas profundas y aguas ultraprofundas 24 comenzó a ser económicamente rentable y técnicamente viable a gran escala a mediados de la
década de 2000, debido a los altos precios mundiales del crudo y de las mejoras en la tecnología de perforación. El número de plataformas de aguas
profundas en el Golfo de México aumentó de sólo tres en 1992 a 36 en 2008. 25 Debido a la complejidad de las operaciones en aguas profundas, la creación de
un campo de petróleo en aguas profundas productiva fue extremadamente caro en comparación con la extracción de petróleo en aguas poco profundas. Sin
embargo, el beneficio potencial era tentadora. Un pozo que produce en aguas poco profundas podría producir unos pocos miles de barriles de petróleo al día.
Por el contrario, los pozos de aguas profundas podrían producir más de 10.000 barriles por día. 26
BP adquirió los derechos para el Prospecto Macondo del Servicio de Administración de Minerales de Estados Unidos en marzo de 2009. 27 A medida que
el regulador de la industria petrolera, el MMS emite permisos a las empresas petroleras que quieren perforar en tierra de Estados Unidos o en aguas
estadounidenses. A cambio, recibió ingresos por regalías de las compañías petroleras. BP fue el principal desarrollador y operador de la perspectiva y
tenía una participación financiera del 65% en el proyecto. 28 Mientras BP mantiene la autoridad de toma de decisiones operativas, los empleados de
Transocean, que realizó la mayor parte del trabajo en la plataforma, tenía cierta autoridad para tomar decisiones sobre las operaciones
20 Panadero Informe Apéndice F - Medidas de BP en Texas City posterior. pag. F-1.
21 Las refinerías de BP en Estados Unidos Panel de Revisión Independiente de Seguridad, 2007.
22 Pierre Thomas, Lisa A. Jones, Jack Cloherty, y Jason Ryan, “pésimo historial de seguridad de BP,” ABC World News, 27 de mayo de 2010.
23 http://www.deepwaterinvestigation.com/external/content/document/3043/856507/1/7-23-10.pdf p. 70.
24 “Aguas ultraprofundas” se considera el agua 5000 o más pies bajo el nivel del mar.
25 Lesley D. Nixon y otros, “en aguas profundas del Golfo de México 2009: Informe provisional de 2008 destaca,” Informe OCS ( Nueva Orleans: Departamento del Interior de Gestión de Servicios Minerales Golfo de
México OCS Región), mayo de 2009.

26 Fred H. Bartlit, Jr., Consejero Principal, Comisión Nacional sobre el derrame de BP Deepwater Horizon y perforaciones en alta mar. Informe Macondo del Golfo desastre del petróleo Jefe del abogado 2011, 17 de febrero,
2011.
27 “Macondo”, SUBSEAIQ, ( http://www.subseaiq.com/Data/Project.aspx?project_Id=562 ) Consultado el 10 de octubre, 2010.
28 socios financieros de BP para Macondo fueron Texas-basado Anadarko Petroleum Corporation, que poseía una participación del 25%, y MOEX Marino en 2007, una unidad de Mitsui con sede en Japón, que poseía una participación
del 10%.

Locke, Cate Reavis
y mantenimiento. BP comenzó a perforar el pozo Macondo en octubre de 2009. La perforación, sin embargo, fue interrumpida en las
secuelas del huracán Ida. BP inició perforación el 3 de febrero 2010 arrendamiento plataforma Deepwater Horizon de Transocean. 29
Transocean cargada BP aproximadamente $ 500.000 por día para alquilar el equipo de perforación, más o menos la misma cantidad de honorarios de
los contratistas. 30 BP estimó originalmente que la perforación del pozo Macondo tomaría 51 días y un costo aproximado de $ 96 millones. Para el 20 de
abril de 2010 la plataforma ya estaba en su 80 º día de la ubicación y había superado con creces su presupuesto original. 31
La plataforma Deepwater Horizon
La plataforma Deepwater Horizon viene con una larga lista de problemas de mantenimiento. En septiembre de 2009, BP llevó a cabo una
auditoría de seguridad en la plataforma, que estaba en uso en otro sitio de perforación de BP en el momento. La auditoría identificó 390
reparaciones que necesitan atención inmediata y requerirían más de 3.500 horas de mano de obra para arreglar. 32 Más tarde se supo que la
Deepwater Horizon no había ido a dique seco para nueve años anteriores al desastre y nunca dejó de funcionar en cualquier punto entre la
auditoría septiembre de 2009 y 20 abril, 2010. 33
Como experimentado de Transocean Jefe Técnico en Electrónica Mike Williams, el equipo tuvo que ser experto en el desarrollo de
soluciones con el fin de mantener el funcionamiento de la plataforma. Williams era responsable del mantenimiento de las sillas de
perforación - los tres ordenadores de control que controlan la tecnología de perforación. Estos equipos, que operan en un sistema
operativo Windows NT mediados de 1990 era, con frecuencia se congelarían. Si silla Una bajó el perforador tendría que ir a Chair B con
el fin de mantener el control del pozo. Si de alguna manera las tres sillas descendieron a la vez, el taladro sería completamente fuera de
control. 34 Williams informó con frecuencia los problemas de software y la necesidad de tenerlos fijos. 35
A pesar de los peligros del sitio pozo Macondo, los conocidos problemas de mantenimiento en la plataforma, y los reveses que habían causado que el
proyecto sea más de presupuesto, BP se sentía seguro de que había encontrado petróleo. Sin embargo, puesto que la Deepwater Horizon era un recipiente
exploratoria, la tripulación estaba bajo órdenes para cerrar el pozo temporalmente 36 y volver más tarde con otro equipo de perforación para extraer el aceite.
29 “Macondo”, SUBSEAIQ, ( http://www.subseaiq.com/Data/Project.aspx?project_Id=562 ) Consultado el 10 de octubre, 2010.
30 Ben Casselman y Russell Oro, “Las decisiones de BP de escenografía para el desastre” Wall Street Journal, 27 de mayo de 2010.
31 BP, GOM Pozos de Exploración mí 252 # 1 - información Prospecto Macondo Bueno ( septiembre 2009) (BP-HZN-CEC008714) ( http://energycommerce.house.gov/documents/20100614
).
32 Robbie Brown, “después de otro Close Call, Transocean cambiado las reglas” Los New York Times, 16 de agosto, 2010.
33 Ibídem; El testimonio de Michael Williams, La Guardia Costera Conjunto de los Estados Unidos / La Oficina de Gestión de Energía Oceánica, “Junta FUSCG / Boem Marino de Investigación sobre la marina de accidentes, explosiones,
incendios, contaminación, y el hundimiento de la unidad móvil de perforación Deepwater Horizon en alta mar, con la pérdida de de la vida en el Golfo de México 21-22 abril de 2010,”Transcripción 23 de julio, 2010, p. 153.
34 Ibid, pp. 42-44.
35 Ibid, pp. 98-102.
36 “Abandono temporal” es el término de la industria para cerrar temporalmente, pero no el taponamiento de pozos.

Locke, Cate Reavis
Anatomía de un desastre
Mientras que el proceso de cierre de un pozo es siempre compleja, cerrando el pozo Macondo resultó particularmente cierto debido a los intereses
en competencia de costo, tiempo y seguridad, así como el número de personas y organizaciones implicadas en el proceso de toma de decisiones.
(Ver Exhibición 1.) Como un ejemplo, 11 empresas 37 desempeñado un papel en la construcción de la carcasa 38 para el pozo Macondo, todos con
diferentes responsabilidades en diversos aspectos de la configuración del pozo. Halliburton, por ejemplo, era responsable de las decisiones
relacionados con el cemento, aunque muchas de estas decisiones dependían de las decisiones tomadas por los gerentes de BP en el diseño
también.
Agregando a las complejidades de decisiones sobre la plataforma Deepwater Horizon decisión fue el hecho de que muchos de los tomadores de
decisiones de BP para el pozo Macondo sólo había estado en sus posiciones por un corto tiempo antes de que el desastre. Ver Figura 1.
Figura 1 Deepwater Horizon cadena de mando
Nombre Título Días / meses en la Situación
Patrick O'Bryan VP, de perforación y 3 meses

terminación, Golfo de
México
David Rich Gestor de pozos 6 meses
David Sims Gerente de Operaciones de 18 días

Perforación
Robert Kaluza Líder del sitio Bueno 4 dias
Greg Walz Líder del equipo de 18 días (tomaron posición anterior de

perforación Ingeniería David Sims)
Nota: Anexo 2 es una versión corregida en base a testimonios judiciales que incluye nombres y títulos completos.
Fuente: BP tal como se presenta en las audiencias de la Guardia Costera de Estados Unidos y la Oficina de Administración del océano, el Reglamento de Aplicación y 26 de agosto de 2010 El
Departamento del Interior.
A medida que la plataforma Deepwater Horizon de desastres se disecó en diversos foros públicos, surgieron preguntas sobre si, en concierto
con la mezcla caótica de los tomadores de decisiones, tres decisiones clave sobre el cierre del pozo Macondo desempeñaron un papel en el
derribo de la plataforma petrolífera de 33.000 toneladas. (US Congreso Representantes Henry Waxman y Bart Stupak llaman a cabo estas
decisiones en una carta de fecha 14 de Junio de 2010 El director general de BP, Tony Hayward, pocos días antes de su testimonio ante el
Subcomité de Supervisión e Investigaciones. Ver Anexo 3.)
37 BP, Weatherford, Hydril, Allamon, Blackhawk, Halliburton, Schlumberger, Sperry, MI SWACO, Nexen, y K & B.
38 Carcasa es el revestimiento del agujero de pozo perforado. Asegurar una carcasa de sonido es esencial para prevenir cualquier fuga de aceite o de gas y el mantenimiento de la bien como un recurso para la futura producción de petróleo.

Locke, Cate Reavis
revestimiento del pozo
pozos de aguas profundas se perforan en secciones. El proceso de perforación en aguas profundas implica perforar a través de la roca en el fondo del
océano, la instalación y la consolidación de tuberías para asegurar el agujero así, a continuación, la perforación más profunda y repitiendo el proceso. El 9
de abril de 2010, la tripulación de la plataforma Deepwater Horizon terminó la perforación de la última sección del pozo, que se extendía 18.360 pies bajo
el nivel del mar y 1.192 pies por debajo de la carcasa que previamente se había insertado en el pozo. 39
Durante la semana del 12 de abril, los directores de proyectos de BP tuvieron que decidir la mejor manera de asegurar definitiva del pozo
sección 1192 pies. Una opción involucrado colgando un tubo de acero llamado un forro de una percha forro en la parte inferior de la carcasa ya en el pozo y
luego insertando otro tubo de revestimiento de acero llama un “valor retenido” en la parte superior de la percha de revestimiento. La opción envuelta de
forro / tieback proporcionado cuatro barreras de protección contra las fugas de gas y de petróleo de entrar en el bien accidentalmente. Estas barreras
incluyen el cemento en la parte inferior del pozo, el sello percha que se adhiere el revestimiento de la carcasa existente en el pozo, t él de cemento que
asegura el valor retenido en la parte superior de la camisa, y el sellado en la cabeza del pozo. 40
La otra opción carcasa, conocido como “caja larga cadena,” implicó correr una sola cuerda de cubierta de acero del fondo del mar
todo el camino hasta el fondo del pozo. (Ambas opciones se representan en Figura
2.) carcasa de cadena larga proporcionan dos barreras al flujo de gas hasta el espacio anular que rodea la carcasa: el cemento en la parte inferior
del pozo y el sellado en la cabeza del pozo. En comparación con la opción de línea-amarre, la opción carcasa larga cadena tuvo un menor
número de días de instalar.
Figura 2 Diagrama de un Liner Diagrama de una carcasa de cuerda
Nota: A la terminación de línea incorpora una sarta de revestimiento corta, colgaba desde Nota: La tubería se ejecuta en el pozo y se cementa en su lugar
un punto predeterminado en la secuencia de la cubierta intermedia. Esto proporciona para proteger los acuíferos, para proporcionar integridad de la
varias ventajas, incluyendo la reducción del coste de material y una mayor flexibilidad en presión y para asegurar el aislamiento de las formaciones
la selección de los componentes de terminación en el área de pozo superior. productoras.
Fuente: Schlumberger.
39 BP, PowerPoint Presentación, Washington informativa, Deepwater Horizon Provisional de Investigación de Incidentes, 24 de mayo de 2010.
40 Presentación de información por Tommy Roth, vicepresidente de cementación, Halliburton, al Comité de la Cámara sobre el Personal de Energía y Comercio (3 de junio, 2010); Halliburton, presentación de PowerPoint, Comité de
Energía y Comercio de informar al personal ( 3 junio de 2010).

Locke, Cate Reavis
La decisión sobre qué diseño de carcasa para utilizar cambiado varias veces durante el mes de abril. Un BP Forward Plan de Revisión desde
mediados de abril 2010 Recomendado contra el uso de carcasa cadena larga debido a los riesgos inherentes de tener un menor número de
barreras de gas. Sin embargo, las comunicaciones internas dentro de BP indicaron que la compañía estaba realmente inclinado hacia el uso de la
opción carcasa larga cadena. En marzo
25, 2010, Brian Morel, un ingeniero de perforación de BP, enviado por correo electrónico a Allison Crane, un coordinador de gestión de materiales para BP,
que la elección de carcasa larga cadena “ahorra un montón de tiempo ... por lo menos 3 días ...” El 30 de marzo, se enviará por correo electrónico a Sarah
Dobbs, el ingeniero de BP terminaciones, y Mark Hafle, otro ingeniero de perforación de BP, que “no se está ejecutando el valor retenido ... ahorra una
buena cantidad de tiempo / dinero.” 41 El 15 de abril, BP estima que el uso de un revestimiento en lugar de la carcasa larga cadena “agregará un adicional
de $ 7 - $ 10 millones para el costo final.” 42
Unos días después de que BP completaron la primera versión de su Forward Plan de Revisión, la compañía lanzó una versión revisada que se
refiere a la opción carcasa larga cadena como “la opción principal” y el forro como “la opción de contingencia.” 43 Al igual que la versión anterior de
la Forward Plan de Revisión, esta versión reconoció los riesgos de la carcasa de cadena larga, pero consideró que el “mejor de los casos caso y la
integridad del pozo económico para las operaciones de terminación en el futuro.” 44
centralizadores
Al cerrar el pozo, BP fue responsable de cementación en su lugar el tubo de acero que corría en el depósito de aceite. El cemento podría llenar el
espacio entre el exterior de la tubería y de la roca circundante, lo que permite un revestimiento de cemento más uniforme para formar alrededor de
la tubería, mientras que la prevención de cualquier gas fluya por los lados. Centralizadores son soportes especiales que se utilizan para ayudar a
mantener el tubo de centrado.
Para ayudar a informar a la toma de decisiones en la centralización tubería del pozo, BP contrató a Halliburton, el contratista cementación, para
ejecutar simulaciones de modelos técnicos y pruebas de laboratorio de cemento. Jesse Marc Gagliano fue el representante de cuentas de
Halliburton para BP. Trabajó en la oficina de Houston de BP y estaba en el mismo piso que el equipo de gestión bien BP Macondo de Juan guía,
que era parte de la unidad de operaciones, y Brett Cocales, Brian Morel, y Mark Hafle que formaban parte de la unidad de ingeniería. 45 Gagliano
también trabajó con los miembros de la tripulación de Halliburton en la plataforma para asesorarles sobre la logística y de los productos pedidos.
Una de las responsabilidades principales de Gagliano corría el modelo OptiCem, una simulación de múltiples factores diseñado para ayudar a
predecir el potencial de flujo de gas que podrían interferir con tener un buen trabajo de cementación en un sitio así. El modelo OptiCem, considerado
altamente fiable, tomó entradas de datos de los ingenieros de BP y
41 http://energycommerce.house.gov/documents/20100614/BP-March30.Email-string.costs.less.than.tieback.pdf .
42 BP, Perforación y Terminación MOC Iniciar ( 15 de abril 2010) (BP-HZN-CEC021656).
43 http://energycommerce.house.gov/documents/20100614/BP-Production.Casing.TA.Options-String.Again.Best.Option.pdf .
44 Ibídem.
45 http://www.deepwaterinvestigation.com/external/content/document/3043/903579/1/USCGHEARING%2024_Aug_10.pdf Ibídem; El testimonio de Jesse Marc Gagliano, la Guardia Costera Conjunto de los Estados Unidos / La
Oficina de Gestión de Energía Oceánica, “Junta FUSCG / Boem Marino de Investigación sobre la marina de accidentes, explosiones, incendios, contaminación, y el hundimiento de la unidad móvil de perforación Deepwater
Horizon en alta mar, con pérdida de vidas en el Golfo de México 21-22 abril de 2010,”Transcripción 24 de agosto, 2010, p. 242.

Locke, Cate Reavis
evaluó la eficacia probable de diversos diseños de pozos. Como explicó en su testimonio ante The Joint Guardacostas de Estados
Unidos / Oficina de Gestión de Energía Oceánica, Regulación y Aplicación de audiencia, “Se trata de un modelo. Es tan buena como la
información que puso en él. Por lo que la información más precisa que tiene, más precisa será la salida será “. 46 Después de ejecutar el
modelo, Gagliano descubrió que si BP utiliza sólo seis centralizadores, como estaba previsto, el riesgo de problemas de flujo de gas era
bastante significativo. Él encontró que serían necesarios al menos 21 centralizadores para reducir significativamente el riesgo. 47
Aunque nada se ha escrito, testimonio de la corte reveló que el 15 de abril de Gagliano había discutido los resultados de los modelos con
Morel, Hafle, Cocales, y Greg Walz, líder del equipo de ingeniería de perforación de BP, en su oficina en Houston. Durante su discusión,
Gagliano expresó su preocupación de que los resultados OptiCem indican un riesgo muy alto de que el trabajo de cementación se
encontraría “canalización”. 48 Morel de BP, sin embargo, puso en duda la fiabilidad de los resultados, ya que algunos de los resultados
anteriores relacionados con factores de compresión en la bodega fue diferente a lo que los ingenieros de la tripulación midieron in situ. 49
De acuerdo con Gagliano, el grupo pasó gran parte de la mañana tratando de averiguar la mejor manera de utilizar los centralizadores que tenían.
Después de su reunión, se intercambiaron una serie de mensajes de correo electrónico, lo que lleva con uno de Morel a las 4:00 pm el jueves 15 de
abril.
Unas pocas horas después de Morel envió a su correo electrónico, Walz escribió un largo correo electrónico para guiar, el gerente de operaciones de pozo Macondo,
expresando su preocupación por el uso de sólo seis centralizadores.
46 Ibídem. pag. 273.
47 Ibid, p. 296.
48 La canalización se produce cuando no se consigue una circulación completa del cemento para desplazar el lodo de perforación. Algunos de los lodos serán dejados atrás. En cualquier lugar donde hay lodo dejaron en su lugar, se evitará que la
adherencia del cemento adecuado. Este problema podría aparecer en un registro de adherencia del cemento. Para resolver el problema, una herramienta se envía por la tubería del pozo a perforar el tubo e instala el cemento adicional.
49 http://www.deepwaterinvestigation.com/external/content/document/3043/903579/1/USCGHEARING%2024_Aug_10.pdf ; El testimonio de Jesse Marc Gagliano, la Guardia Costera Conjunto de los Estados Unidos / La
Oficina de Gestión de Energía Oceánica, “Junta FUSCG / Boem Marino de Investigación sobre la marina de accidentes, explosiones, incendios, contaminación, y el hundimiento de la unidad móvil de perforación Deepwater
Horizon en alta mar, con pérdida de vidas en el Golfo de México 21-22 abril de 2010,”Transcripción 24 de agosto, 2010 p. 296.

Locke, Cate Reavis
BP y el Deepwater Horizon desastre del 2010
Guía respondió al correo electrónico del Walz primera hora de la tarde del viernes, 16 de abril de expresar su preocupación por la decisión tomada por su
supervisor, David Sims, para ordenar centralizadores adicionales.
Proyecto: October 13, 2010 20

Locke, Cate Reavis
Cuando se le preguntó en la corte por qué alguna vez volvería a cuestionar los resultados del modelo OptiCem, Guía respondió: “Había varias
razones, en primer lugar, que es un modelo, es una simulación, no es ... la cosa real. A partir de las experiencias del pasado a veces es correcta
y, a veces es un error. Y también sé que en este caso en particular ... que hacen referencia a tener que jugar con él para tratar de conseguir
algunos de los resultados que eran razonables “. 50
Mientras tanto, Morel había conseguido información de perfil en 3D sobre la boca del pozo, lo que indicaba que en realidad era muy
sencillo: 6 / 10ths de un grado fuera de la vertical. En un correo electrónico a Cocales, Morel cuestionó la recomendación de Gagliano
utilizar más centralizadores. El creía hacerlo podría ralentizar el proceso de sellado y la cementación del pozo. 51
Sobre la base de la información acerca de la rectitud de la boca del pozo, Cocales cree que a pesar de los resultados del modelo
OptiCem, centralizadores adicionales sólo añadir una pequeña medida adicional de seguridad. 52 En su respuesta a Morel, Cocales
indicó que estaba de acuerdo con la Guía.
Al final resultó que, los centralizadores adicionales que Sims ha dado luz verde a la orden eran un “slip-on” variedad que tomó más tiempo para
instalar en un tubo, y se considera riesgoso debido al temor de que pudieran desprenderse durante la instalación y se atascan en la carcasa por
encima de la cabeza de pozo. 53 Como resultado, Guía y
50 http://www.deepwaterinvestigation.com/external/content/document/3043/856503/1/7-22-10.pdf , pag. 69.
51 http://www.deepwaterinvestigation.com/external/content/document/3043/903599/1/USCGHEARING%2027_Aug_10.pdf , pag. 27.
52 Ibid, pp. 27, 249-250.
53 Ibid, p. 191.

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Walz decidió no utilizar ningún centralizadores adicionales. Gagliano tarde aprendió de su decisión de otro empleado de Halliburton que
estaba a bordo del Deepwater Horizon. 54 En su testimonio de los testigos a la Guardia Costera Conjunto de los Estados Unidos / Oficina de
Gestión de Energía Oceánica, Regulación y audiencia de cumplimiento en julio de 2010, Guía reveló que nadie había considerado aplazar o
poner una orden de trabajo parada en el trabajo de cementación hasta centralizadores del tipo correcto fueron localizados. 55
El 18 de abril, dos días después de guía y Walz decidieron no utilizar los centralizadores adicionales, Gagliano envió el informe oficial
de los resultados OptiCem como un archivo adjunto de correo electrónico al equipo de gestión bien Macondo. Página 18 del informe
incluye la siguiente observación: “Flujo de Gas Potencial,
10.29 en la Zona reservorio medida de profundidad, 18200.0. Basándose en el análisis bien de las condiciones expuestas bien por encima,
este bien se considera que tiene un problema de flujo de gas grave. Pozos en esta categoría caen en la categoría 3. Flujo” 56 Sin embargo, el
texto del correo electrónico que Gagliano envió a los gerentes de BP el 18 de abril no ha dicho nada acerca de los peligros del pozo
Macondo. Cocales y la Guía tarde declararon que no habían leído la página 18 - tanto más que habían rozado la informe por la información
que estaban más interesados. 57
Circulantes de lodo y el cemento Bond Conectarse
Todo el proceso de cementación de un pozo de petróleo es notoriamente difícil. Un estudio realizado en 2007 por el MMS encontró que la cementación
fue el factor más importante en 18 de los 39 explosiones de pozos en el golfo de México durante un período de 14 años. 58
Antes de cementar un pozo, es una práctica común en la industria para hacer circular el lodo de perforación a través del pozo, con lo que el
barro del fondo todo el camino hasta la plataforma de perforación. Este procedimiento, conocido como “Bottoms Up”, permite a los trabajadores
para comprobar el barro para ver si se está absorbiendo una fuga de gas. Si es así, el gas tiene que ser separado antes de que el lodo puede
ser re-sumergido en el pozo. Según el Instituto Americano del Petróleo, se consolidando las mejores prácticas para hacer circular el lodo al
menos una vez. 59 En el caso del pozo Macondo, BP estima que circulan todo el barro en 18.360 pies podría tomar de seis a 12 horas. De
acuerdo con los registros de perforación de lunes, 19 de abril de circulación de lodo se completó en sólo 30 minutos. 60
En concierto con la decisión de hacer una circulación parcial, los gerentes de BP optó por no realizar una prueba llamada un “registro de adherencia del cemento” para
comprobar la integridad del trabajo de cementación después de que se bombea en el pozo, a pesar de las advertencias de canalización potencial de Gagliano. Los
trabajadores de Schlumberger habían sido contratados para llevar a cabo un registro de adherencia del cemento, si es necesario, 61 pero en la mañana del martes, 20 de
abril de aproximadamente 12 horas antes de la
55 http://www.deepwaterinvestigation.com/external/content/document/3043/856503/1/7-22-10.pdf , pag. 363.
57 Ibídem; http://www.deepwaterinvestigation.com/external/content/document/3043/856503/1/7-22-10.pdf , pag. 271.
58 Chris Morrison, “derrame de petróleo del Golfo: ¿Quién tiene la culpa? BP, Halliburton y los federales están considerados en su conjunto,” CBS Interactive red de negocios, 3 mayo, 2010.
59 Ben Casselman y Russell Oro, “Las decisiones de BP de escenografía para el desastre” Wall Street Journal, 27 de mayo de 2010.
60 http://energycommerce.house.gov/documents/20100614/BP-Daily.Operations.Report.4.18.10.pdf .
61 http://energycommerce.house.gov/documents/20100614/Schlumberger.MC.252.Timeline.pdf .

Locke, Cate Reavis
reventón, BP dijo a los trabajadores de Schlumberger no serían necesarios sus servicios. 62 De acuerdo con el contrato de Schlumberger, BP
podría pagar un recargo equivalente al 7% del coste de tener el registro de adherencia del cemento y los servicios de tapón mecánico
completado. Ver Figura 3.
Figura 3 Los costes de cancelación y costos de los servicios de Schlumberger
Equipo y Trabajo Costo estimado si se realiza Costo real tras la cancelación
registro de adherencia del cemento $ 128,258.77 $ 10,165.43
tapón mecánico $ 53,075.06 $ 1,870.01
Fuente: http: //energycommerce.house.gov/documents/20100614/Schlumberger-

Cost.of.Completing.Cement.Bond.Log.v.Canceled.Contingency.pdf
BP y los ingenieros en el sitio habían utilizado un árbol de decisiones, un sistema de preguntas de diagnóstico para definir las acciones futuras, para
determinar si se tendría que llevar a cabo un registro de adherencia del cemento. (Ver Exposición 4.)
BP finalmente siguió su propio árbol de decisión con precisión, pero cuando revisada por un tribunal, se señaló que podría haber sido la canalización de
tubería en el pozo durante el trabajo de cementación. La canalización se consideró muy probable dado que se utilizaron muchas menos centralizadores
que qué había recomendado el modelo OptiCem. canalización tales barro y cemento no habría sido recogido en las pruebas de diagnóstico que figuran
en el árbol de decisión de BP. 63 De hecho, la única manera de diagnosticar con precisión un fallo de la unión debido a la canalización estaba con un
registro de adherencia del cemento. 64 Sin embargo, cuando se le preguntó en el tribunal acerca de la decisión de no ejecutar un registro de adherencia del
cemento a pesar de ver un retorno pérdida de 3.000 barriles de lodo de perforación, sesenta y cinco Marcos Hafle, uno de los ingenieros de perforación de BP,
respondió que el modelo que tenía de Halliburton indicó que el trabajo de cementación debe estar bien. 66 Él también pasó a explicar que un registro de
adherencia del cemento se haría en algún momento en este también, pero eso fue hecho por lo general pre-producción:
Por lo tanto, ese registro de adherencia del cemento es una herramienta de evaluación que no siempre es 100% correcto. Hay muchos factores que pueden
afectar su calidad. No es una herramienta cuantitativa. No te dice el porcentaje exacto de cemento en cualquier punto dado. ... Es una herramienta en la caja de
herramientas de ingeniería que tiene que ser utilizado con un poco de precaución. Sin embargo, si se muestra que no hay cemento de dos o tres años a partir
de ahora cuando vamos a hacer la terminación vamos a hacer un trabajo de cementación de remediación en esa caja. 67
Secuelas de la Desastres
El impacto de la explosión de Deepwater Horizon y la posterior fuga de aceite así Macondo fue devastador en varios frentes, al
ser la muerte de 11 miembros de la tripulación y las lesiones sufridas por otros 17 más obvia.
62 Ibídem.
64 Ibid, p. 271.
sesenta y cinco A “pérdida de retorno” que ocurre cuando la cantidad de fluido espaciador (lodo de perforación en este caso) que se espera para ser desplazado por el cemento bien no se devuelve a la plataforma, lo que indica una fuga en algún lugar en el
sistema de agujero bien.
66 El testimonio de Marcos Hafle ante la Comisión Conjunta de la Guardia Costera, 28 de Mayo, 2010, p. 46.
67 Ibid, p. 96.
Rev. 3 de abril de, 2012 dieciséis

Locke, Cate Reavis
El daño ambiental causado por el derrame de petróleo fue extensa, con 25 refugios de vida silvestre en su camino. 68 Se encontró petróleo en las
costas de los cinco estados del Golfo, 69 y fue responsable de la muerte de muchas aves, peces y reptiles. El monto total de la línea de costa
impactado en Louisiana solo creció de 287 millas en julio a 320 millas a finales de noviembre de 2010. 70 A diferencia de condiciones, con el derrame
de petróleo de Alaska Exxon Valdez, la costa del Golfo contaminado no fue el rock, pero humedal. Las hierbas y tierra suelta, una esponja perfecto
para la celebración de petróleo, dominaron los ecosistemas de humedales. El derrame ocurrió también durante la temporada de reproducción de
pelícanos, camarones, y caimanes, y la mayoría de otras especies de la costa del Golfo. Los ecologistas anticiparon que generaciones enteras de
estos animales podrían perderse si estaban contaminados con aceite. 71
En cuanto a los daños económicos directos, el hundimiento de la plataforma Deepwater Horizon representó una pérdida de $ 560 millones para
Transocean y Lloyds de Londres, la compañía de seguros que tenía escrita la plataforma. 72 La pérdida sin precedentes de toda una plataforma
semisumergible fue predicho para cambiar las políticas de suscripción para todas las plataformas petrolíferas. Como señaló un suscriptor, “Nunca ha
ocurrido que un punto y podría quemarse en el mar y completamente hundirse. Ahora aseguradores tienen que incluir eso como un riesgo. Eso es
probablemente $ 10.000 a otras 15.000 $ por día en el seguro de la plataforma. Lo harán por cobrar más en función de cada plataforma “. 73
etiqueta de precio de BP para el aceite perdido - cinco millones de barriles en el precio del petróleo crudo promedio del mercado (para abril
20, 2010 hasta el 15 de julio de 2010) de $ 74.81 por barril 74 - fue de $ 374 millones. Además, si un tribunal federal dictaminó que la empresa de una
negligencia grave, BP podría enfrentar hasta $ 3.5 mil millones en multas, o hasta 4.300 $ por barril derramado. 75 Por supuesto pérdidas de la
empresa no terminaron ahí. El 15 de abril, cinco días antes del desastre, las acciones de BP se cotizaba en la Bolsa de Nueva York en $ 60,57 y el
25 de junio, se alcanzó un mínimo de 14 años de $ 27.02. 76 Además de la frustración de los accionistas y al público en general de que la compañía
había fracasado en varios intentos para detener la fuga, sino que también se impresionaron con la estrategia de relaciones públicas de BP, citando
escepticismo sobre la oferta de la empresa para pagar los pescadores si firmaban una renuncia prometedor no demandar a la empresa. 77
Junto a estas empresas directamente involucrados en el proyecto, así Macondo, el desastre de Deepwater Horizon afectó a la industria petrolera en
su conjunto. El 28 de mayo de 2010, el secretario del Interior Ken Salazar emitió una moratoria de toda la extracción de petróleo en aguas
profundas en aguas estadounidenses. 78 El propósito de la moratoria era permitir tiempo para evaluar las normas de seguridad que deben ser
necesarios para la perforación, y para crear
68 Las encuestas de la industria Standard and Poor: Petróleo y Gas, producción y comercialización. De agosto de 2010.
69 Juan A. Lozano, “Tar Balls en Texas Mean petróleo llega a los 5 Estados del Golfo” La Prensa Asociada, 6 julio, 2010.
70 Bowermaster, Jon, “La medición del grado de derrame de petróleo”, Gadling 29 de noviembre de 2010.
71 David A. Fahrenthold y Julieta Eilperin, “Los científicos controlar los efectos ambientales del Golfo de México derrame de petróleo” El Correo de Washington, 1 mayo, 2010.
72 “Terremoto de Chile y de Deepwater Horizon” Lloyds comunicado de prensa, 26 de mayo de 2010.
73 Ford Gunter, “una situación explosiva” Porfolio.com, 28 de abril, 2010.
74 Calculado en base a los datos de la Administración de Información de Energía de Estados Unidos, “Petróleo Navigator,” ( http://www.eia.doe.gov/dnav/pet/ ) Visitada 10 de octubre de
2010.
75 Joshua Schneyer, “Informe Especial: Fine Civil en derrame del Golfo podría ser de $ 4.300 barril” Reuters, 26 de mayo de 2010.
76 http://www.google.com/finance?q=NYSE:BP cuenta que estos son precios de las acciones en la Bolsa de Nueva York. LSE valores eran diferentes, pero siguieron una tendencia similar.
77 Anne C. Mulkern, “Errores de BP PR Espejo de Exxon, parecen destinadas para el Libro de Registro” New York Times, Junio de 2010.
78 Jonathan Tilove “en aguas profundas de perforación Moratoria informe presentado al secretario del Interior,” Nola.com, 1 octubre, 2010.

Locke, Cate Reavis
estrategias para tratar con los pozos salvajes 79 en aguas profundas. analistas del gobierno estiman que alrededor de 2.000 puestos de trabajo Trabajador
de la plataforma se perdieron durante la moratoria y que el gasto total de los operadores de perforación se redujo en $ 1.8 mil millones. La reducción del
gasto llevó a una disminución en el empleo a las estimaciones indican una pérdida temporal de entre 8.000 y 12.000 puestos de trabajo en la Costa del
Golfo 80 El ingreso -y para las empresas y particulares que suministran la industria de la perforación. La suspensión también redujo la producción de
petróleo de Estados Unidos en alrededor de 31.000 barriles por día en el cuarto trimestre de 2010 y por unos 82.000 barriles por día en
2011. Esta pérdida, sin embargo, no era grande en relación con la producción total mundial, y no se espera que tenga un efecto discernible
sobre el precio del petróleo. 81 La suspensión, previsto en principio hasta el final de noviembre, fue levantada a mediados de octubre de 2010. 82
Las pérdidas económicas se extendieron también a los miles de propietarios de pequeñas empresas costeras incluyendo pescadores, camaroneros,
criadores de ostras, y aquellos cuyo sustento dependía en su totalidad o en parte en la pesca o el turismo. Las industrias de turismo en Alabama,
Louisiana y Florida fueron particularmente afectadas. Irónicamente, los analistas habían predicho anteriormente que el turismo en la región del
Golfo, que fue devastado por el huracán Katrina en 2005, sería volver a los niveles pre-Katrina en 2010. 83 Entre la energía, la pesca, la pesca de
camarón, y la industria del turismo, la región del Golfo perdió un estimado de 250.000 puestos de trabajo en 2010. 84
En previsión de las consecuencias económicas que se siente desde el derrame de petróleo, BP se comprometió a compensar a aquellas personas cuyos
medios de vida se vería afectada. El 16 de junio de 2010, de acuerdo con el gobierno de Estados Unidos, la compañía estableció el Servicio de
Reclamaciones de la Costa del Golfo (GCCF), un fondo de garantía de $ 20 mil millones para pagar por los diferentes costes derivados del derrame de
petróleo. El personal GCCF evaluará las demandas de las empresas y los individuos que sufrieron daños demostrables por el derrame de petróleo. El
fondo también estaba destinado a pagar los municipios, condados y organizaciones estatales para la pérdida de ingresos fiscales o los costes de
limpieza adicionales. 85 Kenneth Feinberg, quien dirigió el Fondo de Compensación 11 de septiembre de Víctima, fue designado para supervisar la GCCF.
El 28 de febrero de 2011, el GCFF había recibido más de 500.000 reclamaciones, y 170.000 personas y empresas se había pagado más de $ 3.6
mil millones. Algunas personas acusaron a la facilidad de no actuar con la suficiente rapidez para procesar las reclamaciones y efectuar pagos. En
respuesta, el GCCF aumenta la transparencia del sistema y el personal contratado en el Golfo para responder preguntas de los solicitantes en
persona. 86 El GCCF estaba programado para permanecer en su lugar hasta agosto de 2013. 87
79 Un bien salvaje era un pozo que había soplado fuera de control y se fuga de gas, agua o aceite.
80 “Estimación de los efectos económicos de la plataforma Deepwater Drilling suspensión de la Economía Costa del Golfo” Administración de Economía y Estadística del Departamento de Comercio de los Estados Unidos, 16 de
septiembre, 2010.
81 Ibídem.
82 Marcos Guarinos, “moratoria de perforación en aguas profundas Lifted: ¿por qué ninguno de los dos es feliz” Christian Science Monitor, 12 octubre, 2010.
83 Charisse Jones y Rick Jervis, “derrame de petróleo estragos en Turismo de la Costa del Golfo” EE.UU. Hoy en día, 25 de junio del 2010.
84 Las encuestas de la industria Standard and Poor: Petróleo y Gas, producción y comercialización, de agosto de 2010.
85 trabajadores de la plataforma que perdieron su empleo como consecuencia de la moratoria del gobierno de perforación en aguas profundas no estaban cubiertos por el fondo de $ 20 mil millones. Estos trabajadores fueron compensados por una separada fondo
de $ 100 millones.
86 Kenneth Feinberg, “Actualización sobre la BP afirma proceso de compensación resultante del derrame de petróleo en el Golfo de México,” Centro de Prensa Extranjera, Washington, DC,
28 de febrero, 2011.
87 Ibídem.

Locke, Cate Reavis
Conclusión
A principios de 2011, las investigaciones sobre las causas reales del desastre de Deepwater Horizon estaban en curso, y las distintas partes
implicadas en el proyecto, así Macondo estaban comprometidos en un ejercicio de dedo que señala muy publicitado. Las tres decisiones
importantes sobre el cierre del pozo Macondo que implica el revestimiento del pozo, el número de centralizadores utilizados, y la decisión de no
llevar a cabo un registro de adherencia del cemento
mayo han contribuido a las condiciones que causaron el pozo para soplar.
Independientemente de lo que las causas últimas se encuentran para ser, las condiciones en la plataforma Deepwater Horizon, y la cultura y la
arquitectura organizacional de BP y sus relaciones con sus contratistas la pena examinar. Cada una de las tres decisiones mencionadas
anteriormente, así como las decisiones sobre cómo transmitir los resultados del modelo peligrosos y decisiones anteriores sobre la mejor manera
de estructurar los sistemas de incentivos, pueden haber jugado un papel en el resultado. A lo largo del proceso de toma de decisiones, vemos
algunos actores que eran partidarios de la cautela sobre el costo, para la solución de problemas, incluso cuando inconveniente. Sin embargo,
testimonio de la corte indica que las tres decisiones clave, y tal vez otros también, bajaron en el lado de la reducción de costos y la conveniencia,
más de precaución.

Locke, Cate Reavis
Anexo 1 Las empresas involucradas con la plataforma Deepwater Horizon
BP la tercera compañía petrolera más grande del mundo, con sede en Londres; operador del proyecto con una
participación de trabajo en el pozo; contratado plataforma de Transocean para perforar el pozo.
el mayor operador de perforación mar adentro de Transocean Mundial, con sede en Suiza y
Houston; poseía una funcionado la plataforma.
Cameron fabricante de equipos de petróleo y gas con sede en Houston; siempre y cuando el equipo de perforación con un
mecanismo para prevenir explosiones - una elaborar diseñado para detener el flujo incontrolado de petróleo o de
gas - pero la parte aparentemente falló a operar.
Halliburton empresa de servicios petroleros con sede en Houston y Dubai; previsto

varios servicios a la plataforma, incluyendo la cementación de pozo para estabilizar sus paredes.
Hyundai compañía de Corea del Sur es mayor astillero del mundo; construyó la plataforma Deepwater Horizon,
terminado en 2001.
Anadarko Anadarko, una gran empresa, con sede en Texas independiente de petróleo; tiene interés no operativo en el
pozo.
Fuente: Reuters, aspiradoras, las empresas según lo publicado en Daniel Chang y Jennifer Lebovich de “Gulf Oil Spill general”, McClatchy Newspapers, 15 de mayo de 2010.
Anexo 2

Locke, Cate Reavis
Anexo 3 Extracto de la carta al CEO de BP, Tony Hayward
El 14 de junio de 2010, los presidentes Henry A. Waxman y Bart Stupak enviaron una carta a Tony Hayward, CEO de BP, antes de su
testimonio ante el Comité, que detalla las preguntas de la investigación se ha planteado sobre las decisiones de BP en los días y horas antes la
explosión de Deepwater Horizon.
Jefe Hayward Sr. Tony

Delegado BPPLC
Yo St. James Square

Londres SWI Y 4PD Reino
Unido 14 de de junio de,
2010
Estimado Sr. Hayward:
Estamos mirando adelante a su testimonio ante el Subcomité de Supervisión e Investigaciones el jueves 17 de junio de 2010 sobre las causas de la
explosión del pozo Macondo y el desastre del derrame de petróleo en curso en el Golfo de México. Mientras se prepara para este testimonio, queremos
compartir con ustedes algunos de los resultados de la investigación del Comité y le informará de cuestiones que deben estar preparados para hacer frente.
La investigación de la Comisión plantea serias dudas acerca de las decisiones tomadas por BP en los días y horas antes de la explosión en la plataforma
Deepwater Horizon. El 15 de abril, cinco días antes de la explosión, ingeniero de perforación de BP Macondo llama una "pesadilla bien". A pesar de las
dificultades del pozo, BP parece haber hecho varias decisiones por razones económicas que aumentaron el peligro de una falla catastrófica del pozo. En
varios casos, estas decisiones parecen violar las pautas de la industria y se hicieron a pesar de las advertencias de personal propio de BP y sus
contratistas. En efecto, parece que BP eligió repetidamente procedimientos de riesgo con el fin de reducir costes y ahorrar tiempo y hacer un mínimo
esfuerzo para contener el riesgo añadido.
En el momento de la explosión, el pozo Macondo fue significativamente retrasado. Esto parece haber creado una presión de tomar atajos para acelerar terminar
el pozo. En particular, la Comisión se centra en cinco decisiones cruciales realizadas por BP: (I) la decisión de utilizar un diseño bien con pocas barreras para el
flujo de gas; (2) la falta de uso de un número suficiente de "centralizadores" para prevenir la canalización durante el proceso de cemento; (3) el hecho de no
ejecutar un registro de adherencia del cemento para evaluar la eficacia del trabajo de cementación; (4) el hecho de no circular potencialmente gasbearing lodos
de perforación del pozo; y (5) el fracaso para asegurar la cabeza del pozo con un manguito de bloqueo antes de permitir que la presión en el sello desde abajo.
La característica común de estas cinco decisiones es que se plantearon un compromiso entre coste y seguridad bien.
Diseño bien. El 19 de abril, un día antes de la explosión, BP instalado la sección final de la tubería de acero en el pozo. BP tuvo una opción de dos opciones
principales: podría bajar una cadena completa de "carcasa" de la parte superior de la cabeza del pozo hasta el fondo del pozo, o podría colgar un
"revestimiento" desde el extremo inferior de la carcasa ya en el así e instalar un "valor retenido" en la parte superior de la camisa. La opción liner-tieback
habría tomado tiempo extra y era más caro, pero habría sido más seguro, ya que proporciona más barreras al flujo de gas hasta el espacio anular que rodea
a estos tubos de acero. Una revisión del plan de BP preparada a mediados de abril recomienda en contra de la cadena completa de la carcasa, ya que
crearía "un anillo abierto a la boca del pozo" y hacer que el conjunto de sello en boca de pozo

Locke, Cate Reavis
la "única barrera" al flujo de gas si el trabajo de cementación falló. A pesar de esta y otras advertencias, BP eligió la opción más arriesgada carcasa, al parecer
debido a la opción de línea habría costado $ 7 a $ 10 millones más y tomado más tiempo.
Centralizadores. Cuando se instaló la cadena final de la carcasa, un desafío clave era asegurarse de que la carcasa corrió por el centro del
agujero del pozo. Como las prácticas recomendadas por el Instituto Americano del Petróleo explican, si la carcasa no está centrada, "es
difícil, si no imposible, para desplazar el lodo de manera efectiva desde el lado estrecho de la corona", lo que resulta en un trabajo de
cementación fallado. Halliburton, el contratista contratado por BP para cementar el pozo, BP advertido que el pozo podría tener un "problema
de flujo de gas FUERTE" si BP bajó la cadena final de la carcasa con sólo seis centralizadores en lugar de los 21 recomendados por
Halliburton. BP rechazó el consejo de Halliburton utilizar centralizadores adicionales. En un correo electrónico el 16 de abril, un funcionario
de BP involucrado en la decisión explicó:. "Se tardará 10 horas para instalarlos ... No me gusta esto.
Cemento Bond registro. revisión del plan de mediados de abril de BP predijo el fracaso de cemento, afirmando que "simulaciones de cemento indican que es poco probable que
sea un trabajo de cementación exitosa debido a la avería de formación." A pesar de esta advertencia y predicción de problemas de flujo de gas severas de Halliburton, BP no se
ha ejecutado un procedimiento de 9 a 12 horas llamado un registro de adherencia del cemento para evaluar la integridad de la junta de cemento. BP tenía una tripulación de
Schlumberger en la plataforma en la mañana del 20 de abril con el fin de ejecutar un registro de adherencia del cemento, pero se marchó después de que BP les dijo que no se
necesitaban sus servicios. Un experto independiente consultado por el Comité llama esta decisión "terriblemente negligente."
La circulación de lodo. En las operaciones de exploración como el Macondo así, los pozos son generalmente llenos de barro ponderado durante el proceso de perforación. El
Instituto Americano del Petróleo (API) recomienda que las compañías petroleras circulan por completo el lodo de perforación en el pozo desde el fondo hasta la parte superior
antes de comenzar el proceso de cementación. Hacer circular el lodo en el pozo Macondo podría haber tomado tanto tiempo como 12 horas, pero habría permitido a los
trabajadores en la plataforma para poner a prueba el barro de la afluencia de gas, para eliminar de forma segura cualquier bolsas de gas, y para eliminar los residuos y
acondicionar el lodo por lo para evitar la contaminación del cemento. BP decidió renunciar a este paso la seguridad y llevar a cabo solamente una circulación parcial del lodo de
perforación antes de que el trabajo de cementación.
Bloqueo de la manga. Debido BP eligió utilizar sólo una sola cadena de la carcasa, el Macondo bien tenía sólo dos barreras para el flujo de gas hasta el espacio
anular alrededor de la cadena final de la carcasa: el cemento en la parte inferior del pozo y el sellado en la cabeza del pozo en el mar piso. La decisión de utilizar
centralizadores insuficientes crea un riesgo significativo de que el trabajo de cementación canalizará y fallar, mientras que la decisión de no ejecutar un registro
de adherencia del cemento negó BP la oportunidad de evaluar el estado del trabajo de cementación. Estas decisiones aparecerían para que sea crucial para
garantizar la integridad del conjunto de junta que era la barrera restante contra una afluencia de hidrocarburos. Sin embargo, BP no desplegó el manguito de
bloqueo carcasa percha que habría impedido el sello de ser soplado hacia fuera desde abajo.
Estos cinco decisiones cuestionables por BP se describen con más detalle a continuación. Le pedimos que venga preparado el jueves para abordar las
preocupaciones que plantean estas decisiones sobre las acciones de BP.
La investigación de la Comisión sobre las causas de la explosión y la explosión de la plataforma Deepwater Horizon continúa. A medida que
nuestra investigación avanza, nuestra comprensión de lo sucedido y los errores que se cometieron, sin duda, evolucionar y cambiar. En este
momento de la investigación, sin embargo, las pruebas presentadas al Comité pone en tela de múltiples decisiones tomadas por BP. Una y otra
vez, parece que BP tomó decisiones que aumentaron el riesgo de un reventón de ahorrar a la empresa tiempo o gasto. Si esto es lo que sucedió,

Locke, Cate Reavis
descuido y la complacencia de BP han infligido un alto precio en el Golfo, sus habitantes, y los trabajadores en la plataforma.
Durante su testimonio ante el Comité, se le preguntó acerca de las cuestiones planteadas en esta carta. Esto le proporcionará la oportunidad
de responder a estas preocupaciones y aclarar el registro. Agradecemos su disposición a aparecer y su cooperación en la investigación del
Comité.
Sinceramente,
Henry A. Waxman, Presidente del Comité de Energía y Comercio Bart Stupak,
Presidente del Subcomité de Supervisión e Investigaciones

Locke, Cate Reavis
Anexo 4 de Adherencia del Cemento Entrar árbol de decisión de BP
Fuente: Casewriter.

Locke, Cate Reavis
Apéndices
Apéndice 1 Petróleo Cadena de Valor
Fuente: Casewriter.

Locke, Cate Reavis
Apéndice 2 Pozo Macondo Diseño del diagrama con las predichas sitios problema
Fuente: BP. Deepwater Horizon Informe de Investigación de Accidentes Apéndice C.8 septiembre, 2010.

Locke, Cate Reavis
Apéndice 3
Fuente: http://media.nola.com/2010_gulf_oil_spill/photo/six-steps-that-doomed-the-rigjpg-bd73481b6f076ab0.jpg

Locke, Cate Reavis
Apéndice Organigrama 4 BP 2007
Fuente: Preparado para el Informe de Investigación Junta final de la seguridad química para el Texas City Desastres, 20 de marzo, 2007.

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10-110

Rev. 3 de abril de, 2012

BP y el Deepwater Horizon Desastres de 2010

de abril fue evidente que no hay falsa alarma.

Rev. 3 de abril de, 2012 2

medidas de reducción de costos dramáticos.

compañía de BP durante el mismo período de tiempo fue de $ 982 mil millones. 7

2009, la plantilla de BP se redujo de 97.000 a 80.300. 10

requiere numerosas fusiones

6 “Sostenibilidad BP 2009 Informes: Energía alternativa” Publicación BP, 15 abril, 2010.

7 BP estados financieros anuales: 2007 y 2009.

11 Graeme Weardon, “BP a tomar Hacha de gestión” El guardián, 25 de septiembre, 2007.

Rev. 3 de abril de, 2012 3

Simon continuó la política de reducción de costes de Horton, especialmente en la dotación de personal.

como CEO en 1995.

empresa petrolera. Y BP había tenido sus acciones de violaciones de seguridad.

13 “BP Después de Horton,” El economista, 04 de julio 1992.

Rev. 3 de abril de, 2012 4

Los problemas de seguridad en BP

última instancia, estaba en manos de los altos ejecutivos de la empresa. dieciséis

Ninguno de estos se refiere a la seguridad.

Rev. 3 de abril de, 2012 5

de los individuos particulares en Texas City frente a un compromiso BPwide.

y que el equipo crítico necesario para mantener mejor.

Informe Baker, estas acciones incluyen:

escritas enviadas a los empleados de BP América relativo a cuestiones de seguridad.

preocupaciones de los empleados de BP.

evaluar mejor las operaciones reales con los estándares aplicables.

Rev. 3 de abril de, 2012 6

la seguridad del proceso de refinación.

The Well Project Macondo

20 Panadero Informe Apéndice F - Medidas de BP en Texas City posterior. pag. F-1.

21 Las refinerías de BP en Estados Unidos Panel de Revisión Independiente de Seguridad, 2007.

México OCS Región), mayo de 2009.

Rev. 3 de abril de, 2012 7

La plataforma Deepwater Horizon

29 “Macondo”, SUBSEAIQ, ( http://www.subseaiq.com/Data/Project.aspx?project_Id=562 ) Consultado el 10 de octubre, 2010.

34 Ibid, pp. 42-44.

35 Ibid, pp. 98-102.

Rev. 3 de abril de, 2012 8

Figura 1 Deepwater Horizon cadena de mando

Nombre Título Días / meses en la Situación

Patrick O'Bryan VP, de perforación y 3 meses

David Sims Gerente de Operaciones de 18 días

Robert Kaluza Líder del sitio Bueno 4 dias

Greg Walz Líder del equipo de 18 días (tomaron posición anterior de

Subcomité de Supervisión e Investigaciones. Ver Anexo 3.)

Rev. 3 de abril de, 2012 9

revestimiento del pozo

número de días de instalar.

Figura 2 Diagrama de un Liner Diagrama de una carcasa de cuerda

la selección de los componentes de terminación en el área de pozo superior. productoras.

Energía y Comercio de informar al personal ( 3 junio de 2010).

Rev. 3 de abril de, 2012 10

opción carcasa larga cadena. En marzo

de $ 7 - $ 10 millones para el costo final.” 42

mantener el tubo de centrado.

altamente fiable, tomó entradas de datos de los ingenieros de BP y

42 BP, Perforación y Terminación MOC Iniciar ( 15 de abril 2010) (BP-HZN-CEC021656).

Rev. 3 de abril de, 2012 11

expresando su preocupación por el uso de sólo seis centralizadores.

46 Ibídem. pag. 273.

Rev. 3 de abril de, 2012 12