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Objetivos de la sesión

Conceptos

Repaso Sesión Anterior

Capítulo IV: PMBOK: Gestión de la Integración

Preguntas “Tipo Examen Certificación”

Conclusiones y Recomendaciones

2
 Objetivos de la Sesión
Los objetivos de la presente
sesión son:
• Describir los antecedentes e
importancia de la Dirección o Gerencia
de Proyectos.
• Conocer el enfoque sistémico y
holístico de la Guía PMBOK 6ta edition.
•Entender los procesos de la Gestión de
la Integración.
3
4. Gestión de la Integración del Proyecto

• 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución

• 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
• 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
• 4.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto
• 4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
• 4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
• 4.7 Cerrar el Proyecto o Fase

4
Área de Conocimiento: Integración
Procesos de Integración
Cualquiera sea el motivo por el cual la organización decide llevar a cabo un
proyecto, para que el mismo sea exitoso, será importantísimo tener un DP con una
buena visión de conjunto de todas las partes del mismo.

5
Área de Conocimiento: Integración
Procesos de Integración

Rol del DP: Gestionar la integración del

proyecto y comunicar a los
interesados.

Rol del Patrocinador:

Evitar cambios innecesarios y
proteger los recursos del proyecto

Rol del Equipo:

Completar el trabajo según el plan para la
dirección del proyecto

6
7
Área de Conocimiento: 4. Gestión de la Integración

Área de conocimiento que incluye los procesos y actividades para

identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos
procesos y actividades de gestión de proyectos dentro de los Grupos
de Procesos de Proyecto.

En el contexto de la gestión de proyectos, la integración incluye

características de unificación, consolidación, la comunicación, y las
acciones de integración que son cruciales para la ejecución del
proyecto hasta su finalización, controlado con éxito la gestión de las
expectativas de las partes interesadas y los requisitos de reuniones.

9
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

• Desarrolla un documento que formalmente autoriza a un proyecto o fase y

documenta los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y
expectativas de los interesados (stakeholders).
• El Project Charter confiere la autoridad al Director de Proyectos para aplicar
los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
• Es emitida por un patrocinador (sponsor) externo a la organización
del proyecto.
• Los proyectos son autorizados por el patrocinador, PMO ó Comité
Ejecutivo del Portafolio.

10
 4.1 Mapa del proceso
Herramientas y
Juicio de Técnicas de Técnicas
expertos Facilitación

Caso de
Acuerdos
Negocio

Enunciado del
Trabajo del
Proyecto (SOW)

Factores
Acta de Registro de
Ambientales de la
Constitución del supuestos
Empresa
Proyecto

Activos de los
Procesos de la
Organización Salidas

Entradas 11
 4.1 Entradas

El Caso de Negocio es resultado de una o más de las siguientes

razones:
 Demanda de mercado
 Necesidad de negocio
 Solicitud de un cliente
 Avance tecnológico
 Requerimiento legal
 Impacto ecológico
 Necesidad social
11
4.1 Entradas

Acuerdos:
Los acuerdos se utilizan para definir las intenciones
iniciales de un proyecto.
Los acuerdos pueden adoptar la forma de contratos, memorandos de
entendimiento (MOU), acuerdos de nivel de servicio (SLA), carta de acuerdos,
cartas de intención, acuerdos verbales, correo electrónico, u otros acuerdos
por escrito.
Por lo general, un contrato se utiliza cuando un proyecto está siendo
realizado para un cliente externo.

12
4.1 Entradas

Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW)

Descripción narrativa de los productos o servicios que
deben entregar el proyecto
En proyectos internos el iniciador o patrocinador es quien
proporciona el enunciado, basado en las necesidades de la
empresa o en los requisitos del producto/servicio
El SOW del proyecto hace referencia a:
Una necesidad del negocio
Una descripción del alcance del producto Un
plan estratégico

13
4.1 Entradas
Factores Ambientales de la Empresa:
Normas gubernamentales o industriales
La infraestructura de la organización
Las condiciones del mercado
Activos de los Procesos de la Organización:
Los procesos organizacionales estándar
Plantillas. (Ejemplo: plantillas de ACP)
Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas

Plantillas de
Estándares, Políticas y Definiciones de Base de Lecciones Aprendidas e
Actas y de
Procesos Organizacionales Información Histórica
WBS

¡Recordar! Son entradas necesarias en todos los procesos de planificación de

proyectos. A partir de ahora los llamaremos simplemente “ambiente” y
“activos”.
El “ambiente” es la carga que recibe el DP antes de planificar, mientras
que los “activos” son necesarios para no re-inventar la rueda.
14
4.1 Herramientas y Técnicas
Juicio de Expertos
Experiencia proporcionada por personas con
conocimientos especializados.
Tal experiencia es proporcionada por cualquier grupo o individuo con
conocimiento o entrenamiento especializado, y está disponible de muchas
fuentes, incluyendo:
Otras
Unidades de
la
Oficina de Organización Consultores
Gestión de
Proyectos
Involucrados,
Clientes o
Expertos en la Sponsor
Materia

Grupos de la
Industria
Asociados Técnicos y
Profesionales
16
4.1 Herramientas y Técnicas
Técnicas de Facilitación

Técnicas de facilitación tienen una amplia aplicación en los

procesos de gestión de proyectos y orienta el desarrollo
del Acta de Constitución del Proyecto.
Lluvia de ideas, resolución de conflictos, resolución de
problemas y gestión de reuniones son ejemplos de
técnicas clave utilizadas por los facilitadores para ayudar a
los equipos y las personas realizar las actividades del
proyecto.

16
4.1 Salidas

Acta Constitución Proyecto

17
CURSO PROJECT MANAGEMENT ESSENTIALS

EJEMPLO:
Acta de Constitución

19
Pregunta tipo examen PMP
Luego de 30 días de ejecución de un proyecto de construcción, un
contratista le comunica que uno de los insumos solicitados en el
proyecto tendrá un retraso de 3 días. ¿Qué es lo MEJOR que
puedes hacer como Director del Proyecto?

a) Ignorarlo porque no es un retraso significativo

b) Informar al Gerente Funcional lo antes posible
c) Informar al Cliente para evaluar alternativas
d) Reunirse con el equipo para evaluar alternativas

19
Pregunta tipo examen PMP
Luego de 30 días de ejecución de un proyecto de construcción, un
contratista le comunica que uno de los insumos solicitados en el
proyecto tendrá un retraso de 3 días. ¿Qué es lo MEJOR que
puedes hacer como Director del Proyecto?

a) Ignorarlo porque no es un retraso significativo

b) Informar al Gerente Funcional lo antes posible
c) Informar al Cliente para evaluar alternativas
d) Reunirse con el equipo para evaluar alternativas

20
4.2 Desarrollar el Plan de Dirección del
Proyecto
•Es el proceso que consiste en documentar las
acciones necesarias para definir, preparar,
integrar y coordinar los planes subsidiarios.
•El plan para la dirección del proyecto define la
manera en que el proyecto se ejecuta, se
monitorea, se controla y se cierra.
•El contenido del plan para la dirección del
proyecto variará en función del área de
aplicación y de la complejidad del proyecto.

21
4.2 Mapa del proceso
Juicio de Técnicas de
expertos Facilitación

Acta de
Constitución del
Proyecto

Salidas de los
otros procesos de
planificación

Plan de Dirección
Factores
del Proyecto
Ambientales de la
Empresa

Activos de los
Procesos de la
Organización

22
22
4.2 Herramientas y Técnicas
Juicio de Expertos
Determinar los Definir el nivel
recursos y nivel de de gestión de
habilidades configuración
necesitadas
Determinar los
documentos afectados
Desarrollar por el proceso de
detalles control de cambios
técnicos y de
gestión

Desarrollar el Dar prioridad a los

Adaptar el Plan de trabajos sobre el
proceso Gestión proyecto

23
4.2 Salidas

Desarrollar el plan para la dirección del proyecto es un proceso de

planificación que requiere varias iteraciones e interrelaciones con las
distintas áreas del conocimiento para poder completarlo. Este plan
general consiste en la compilación de todos los planes particulares.

24
¿Qué obtengo al final del proceso?

Plan para la dirección del proyecto

Este plan del proyecto integra todos los planes del resto de las áreas del
conocimiento y suele incluir lo siguiente:

 Ciclo de vida del proyecto

 Procesos a utilizar en cada fase del proyecto
 Herramientas y técnicas a utilizar
 Cómo se ejecutará y controlará el trabajo
 Plan de gestión de cambios
 Cómo se realizará la gestión de la configuración
 Líneas base: alcance, tiempo y costo.
 Registro de riesgos
 TODOS LOS PLANES: alcance, requisitos, tiempo, costo, calidad, mejora de procesos,
recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, e interesados.

El plan para la dirección del proyecto es el motivo por el cual

¡Recordar! existen los DP y este solo se modifica mediante los procesos de
control de cambios
25
Pregunta tipo examen PMP
El acta de constitución del proyecto para la elaboración de un
vino súper premium acaba de ser firmado por un prestigioso
productor de vinos. Este documento ha sido formalmente
aceptado por el director del proyecto y su equipo de trabajo,
quiénes también han firmado el documento. En el acta de
constitución hay una descripción del lugar donde va a
desarrollarse el proyecto como así también limitaciones de costo
y tiempo. Estas descripciones del acta de constitución son:

a) Supuestos
b) Plan estratégico
c) Compromiso formal de los interesados
d) Restricciones

26
Pregunta tipo examen PMP
El acta de constitución del proyecto para la elaboración de un
vino súper premium acaba de ser firmado por un prestigioso
productor de vinos. Este documento ha sido formalmente
aceptado por el director del proyecto y su equipo de trabajo,
quiénes también han firmado el documento. En el acta de
constitución hay una descripción del lugar donde va a
desarrollarse el proyecto como así también limitaciones de costo
y tiempo. Estas descripciones del acta de constitución son:

a) Supuestos
b) Plan estratégico
c) Compromiso formal de los interesados
d) Restricciones

27
Área de Conocimiento: Integración
Proceso de Planificación
Ejercicio – Plan para la dirección del proyecto

¿Cuál de los siguientes ítems llevas a cabo durante el desarrollo del plan de gestión de un
proyecto?

( ) Presentar opciones de plan al Patrocinador

( ) Negociar con la gerencia los mejores recursos
( ) Analizar el impacto del proyecto en los otros proyectos
( ) Analizar las habilidades de los interesados
( ) Reunirse con los interesados para definir sus roles
( ) Informar a los interesados que objetivos NO pueden cumplirse
( ) Hacer que los gerentes aprueben el cronograma
( ) Dar a los trabajadores la posibilidad que aprueben el cronograma final
( ) Definir los formatos de reportes y plan de comunicaciones
( ) Agregar reservas para contingencias: tiempos y costos

28
En el esquema a continuación se resume lo que hemos visto hasta el momento.

Todo plan requiere de muchas ITERACIONES, o sea idas y vueltas, y la

participación activa del equipo de proyecto.
29
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
• Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajodefinido
en el plan de dirección del proyecto, para lograr los
objetivos del proyecto.
• Actividades para esteproceso:
• Realizar las actividades necesarias para cumplir conlos
requisitos del proyecto
• Crear los entregablesdel proyecto
• Reunir, capacitar y dirigir a los miembros delequipo
• Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo
materiales, herramientas, equipos e instalaciones, entre
otros.

30
 4.3 Mapa del proceso
Reuniones

√ Sistema de Información
Juicio de para la Dirección de
expertos Proyectos (PMIS) Entregable
Solicitudes de Plan de Dirección s
cambio del Proyecto
aprobadas Datos del
Factores desempeño
Ambientales de la de trabajo
Empresa

Solicitudes
de Cambio
Activos de los
Procesos de la
Organización ACTUALIZACIONE
S

Plan de Dirección Documento

del Proyecto s del
Proyecto

30
4.3 Entradas
√
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Como parte del proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios, una actualización del estado de control de cambios
indicará que algunos cambios se han aprobado y otros no.
El equipo de proyecto programa la implementación de
solicitudes de cambios aprobadas.
Son cambios documentados y autorizados para ampliar o reducir
el alcance del proyecto.
Pueden modificar las políticas, plan para la dirección del
proyecto, procedimientos, costos y presupuestos, revisión de
cronogramas.
Pueden hacer necesaria la implementación de acciones
preventivas o correctivas.

32
4.3 Herramientas y Técnicas
Juicio de Expertos:
Se utiliza para evaluar las entradas necesarias para dirigir y gestionar la
ejecución del plan para la dirección del proyecto.
El juicio y la experiencia se aplica a todos los detalles técnicos y d e
gestión. Puede obtenerse experiencia adicional de otras fuentes:
Otras unidades
Consultores
Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores
Asociaciones profesionales y técnicas
Sistemas de Información para la dirección de proyectos (PMIS -
Project Management Information System):
Forma parte de los factores ambientales de la empresa.
Acceso a una herramienta automática: herramienta de software para
gestionar el cronograma, un sistema de gestión de la configuración, un
sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces de
red a otros sistemas automáticos en línea.

33
 Un subsistema del PMIS es el sistema de gestión de la configuración, donde
se deja explícito cómo se identificarán y documentarán las características
funcionales y físicas de un producto o servicio; cómo se controlarán e
informarán los cambios; y cómo se verificará si el producto o servicio cumple
con los requisitos.
 Un subsistema del sistema de gestión de la configuración es el sistema de
control de cambios, donde se explicita formalmente cómo se controlarán,
cambiarán y aprobarán los entregables del proyecto.
 Otro subsistema del PMIS es el sistema de autorización del trabajo, donde se
explicitan los procedimientos para notificar al equipo o contratistas cuándo
deben comenzar el trabajo a los fines de realizarlos con la secuencia que
corresponde y en el tiempo asignado.

34
 Sistema de control de cambios

Solicitudes de Solicitudes de
Cambios Políticas
Procedimientos Cambios
Planes de Gestión Cronogramas
del Proyecto

Comité de
Control de
Cambios

35
4.3 Herramientas y Técnicas
Reuniones
Las reuniones sirven para discutir y abordar temas pertinentes del
proyecto cuando se dirige y gestiona proyectos. Los asistentes a las
reuniones pueden ser el director del proyecto, el equipo del proyecto y
las partes interesadas pertinentes involucradas o afectadas por los
temas tratados.
Cada asistente debe tener un papel definido para garantizar la
participación adecuada.
Las reuniones tienden a ser uno de tres tipos:
Intercambio de información;
Lluvia de ideas, evaluación de opciones, o el diseño, o
Toma de decisiones
Las reuniones deben ser preparadas con una agenda bien definida,
propósito, objetivos y marco de tiempo y deben estar debidamente
documentados con actas de las reuniones y puntos de acción.

36
4.3 Salidas
Entregables: Un entregable aprobado es cualquier producto,
resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable que
debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto
Datos sobre el desempeño del trabajo
Trabajos terminados, los indicadores clave de rendimiento,
medidas de desempeño técnico, de inicio y fin de las actividades
del cronograma, el número de solicitudes de cambio, el número de
defectos, costes reales, y las duraciones reales
Solicitudes de Cambio
El DP no debería aprobar cambios, sino que él
Acción correctiva generalmente solicita cambios al Comité de
Acción preventiva Cambios. Ahora bien, el DP suele tener
autoridad para aprobar algunos cambios pre-
Reparación de defectos establecidos en la matriz de roles y
Actualizaciones responsabilidades.

37
Pregunta tipo examen PMP
El principal rol de un patrocinador comprometido con un
proyecto aeroespacial debería ser:

a) Prevenir cambios innecesarios y cuidar los recursos

b) Integrar y comunicar
c) Identificar restricciones innecesarias
d) Colaborar con el director del proyecto para desarrollar el plan
para la dirección del proyecto

38
Pregunta tipo examen PMP
El principal rol de un patrocinador comprometido con un
proyecto aeroespacial debería ser:

a) Prevenir cambios innecesarios y cuidar los recursos

b) Integrar y comunicar
c) Identificar restricciones innecesarias
d) Colaborar con el director del proyecto para desarrollar el plan
para la dirección del proyecto

39
 4.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto

• El conocimiento es uno de los principales activos de las organizaciones, por lo que el

DP debe asegurar que las habilidades y experiencias de todos los interesados se
utilicen y compartan de manera apropiada.

• Suelen haber dos tipos de conocimiento:

 Explícito (consciente – saber qué): fácil de identificar, codificar, guardar y
compartir. Por ejemplo, las palabras, imágenes o números de un libro.
El DP debería asegurar el fácil acceso a este conocimiento y mantenerlo
actualizado en un repositorio compartido.
 Tácito (inconsciente – saber cómo): basado en la intuición, experiencias,
creencias, valores, cultura y actitud. Difícil de comunicar. El DP podría transferir
este conocimiento a través de la socialización, historias y tutorías con expertos.
40
4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

• Es el proceso de seguimiento, revisión y presentación de

informes de los progresos para alcanzar los objetivos de
desempeño definidos en el plan de gestión del proyecto.
• Permite a los interesados entender el estado actual del
proyecto, las medidas adoptadas, y el presupuesto, el
calendario y el alcance.
• El monitoreo es un aspecto de la gestión de los proyectos
realizados durante el proyecto. El monitoreo incluye el recojo,
medición y difusión de información sobre el desempeño y la
evaluación de las mediciones y las tendencias de mejoras en los
procesos.

45
4.5 Mapa del proceso Sistema de Información para la
Dirección de Proyectos (PMIS)

Juicio de Reuniones
expertos
Plan de Dirección Estimacione
s de Costos Técnicas
del Proyecto
Analíticas Solicitudes
de Cambio

Estimaciones Cambios Informes de

de Tiempo aprobados desempeño
validados del trabajo
Información sobre el
desempeño del
trabajo
ACTUALIZACIONE
Factores
S
Ambientales de la
Empresa

Activos de los
Documento
Procesos de la Plan de Dirección
s del
Organización del Proyecto
Proyecto

46
4.5 Entradas
Estimaciones de Tiempos
Las estimaciones de programación se derivan de los avances en contra de la línea base
del cronograma y el tiempo estimado para completar (ETC).
Se expresa normalmente en términos de variación del cronograma (SV) y el índice de
rendimiento de la programación (SPI).
Para los proyectos que no usan la gestión del valor ganado, se proporcionan las
varianzas frente a las fechas previstas y alcanzadas efectivamente y fechas finales
proyectadas.

40
4.5 Entradas
Estimaciones de Costos
Las previsiones de costos se derivan de los progresos en relación con la línea
de base de costos y estimaciones calculadas para completar (ETC).
Normalmente, esto se expresa en términos de variación de costo (CV) y el
índice de desempeño del costo (CPI). Una estimación a la conclusión (EAC)
se puede comparar con el presupuesto hasta la conclusión (BAC) para ver si
el proyecto está todavía dentro de los rangos de tolerancia o si se requiere
una solicitud de cambio.
Para los proyectos que no usan la gestión del valor ganado, se proporcionan
las variaciones frente a los gastos previstos y alcanzados efectivamente y
costos finales proyectados.
Cambios aprobados validados
Los cambios aprobados que resulten del proceso de Control Integrado
de Cambios requieren la validación para asegurar que el cambio se
implementó adecuadamente.
Un cambio validado proporciona los datos necesarios para confirmar que
el cambio fue ejecutado adecuadamente
48
4.5 Herramientas y Técnicas

Técnicas Analíticas
Se aplican en la gestión de proyectos para pronosticar posibles resultados
basados en las variaciones posibles de proyecto o las variables ambientales y su
relación con otras variables. Ejemplos de analítica técnicas utilizadas en
proyectos son:
El análisis de regresión,
Los métodos de agrupación,
Análisis Causal,
Análisis de causa raíz,
Métodos de predicción (por ejemplo, series de tiempo, la construcción de escenarios, simulación, etc),
El modo de fallo y análisis de efectos (AMFE),
Análisis del árbol de fallos (FTA),
El análisis de tendencias,
Gestión del Valor Ganado y
El análisis de varianza. 49
4.5 Salidas

Reportes de desempeño del trabajo

Son la representación física o electrónica de la información de
rendimiento de trabajo compilado en los documentos del proyecto,
destinado a generar decisiones, acciones o sensibilización.
La información del proyecto se puede comunicar verbalmente de
persona a persona. Sin embargo, con el fin de grabar, almacenar y
distribuir la información a veces el desempeño del trabajo, se
requiere una representación física o electrónica, en forma de
documentos de proyectos.
50
4.5 Salidas

Reportes de desempeño del trabajo

Informes de rendimiento de trabajo son un subconjunto de los documentos
del proyecto, que se pretende crear conciencia y generar decisiones o
acciones.
Indicadores específicos de rendimiento de trabajo pueden ser definidos al
inicio del proyecto y en los informes de rendimiento de trabajo normal
proporcionados a las principales partes interesadas.
Ejemplos de informes de rendimiento de trabajo incluyen los informes de
estado, notas, justificaciones, notas informativas, recomendaciones y
actualizaciones.

51
 Monitorear es observar lo que está ocurriendo en el proyecto y Controlar es
implementar acciones correctivas cuando algo está fuera de lo normal.

Flujograma de acciones correctivas

Los otros cambios solicitados suelen ser acciones preventivas o

45
solicitudes para la reparación de defectos detectados.
Pregunta tipo examen PMP
El director del proyecto y su equipo han definido el servidor,
hardware y software que serán utilizados para documentar las
características funcionales del producto. Esto forma parte del
sistema de:

a) Control de cambios
b) Gestión de la configuración
c) Autorización del trabajo
d) Gestión del alcance

53
Pregunta tipo examen PMP
El director del proyecto y su equipo han definido el servidor,
hardware y software que serán utilizados para documentar las
características funcionales del producto. Esto forma parte del
sistema de:

a) Control de cambios
b) Gestión de la configuración
c) Autorización del trabajo
d) Gestión del alcance

54
4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios

• Es el proceso que consiste en revisarlas solicitudes de

cambio, aprobar cambios y gestionar cambios a los
entregables, los activos de los procesos organizacionales, los
documentos del proyecto y el Plan de Dirección del Proyecto

• Interviene desde el inicio del proyectohasta su

terminación

55
El Comité de cambios puede estar compuesto, por ejemplo, por: Patrocinador
(tiene voto); Cliente (tiene voto) y Director del proyecto (sin voto, sólo voz)

Este Comité es el único que puede aprobar cambios. La única excepción a la regla
sería en caso de fuerza mayor donde el DP puede realizar cambios de
emergencia.

Prácticamente es imposible que un proyecto se ejecute exactamente igual a lo

planificado originalmente, por lo tanto, debemos ser flexibles para administrar
los cambios en el proyecto.

Hay dos verdades en la vida: todos nos vamos a morir y ningún

proyecto finalizará como decía el plan origi4n8al.
Si bien los cambios son aprobados o rechazados por un Comité de cambios, el
DP debe tener un rol pro-activo durante el control integrado de cambios.
Algunas acciones que debería llevar a cabo el DP durante este proceso son:

• Informar a los interesados cómo impactará el cambio en todas las variables

del proyecto.
• Revisar todas las recomendaciones de cambio y acciones preventivas.
• Rechazar las solicitudes de cambio que correspondan: las que no están en
línea con los objetivos iniciales del proyecto.
• Validar la reparación de defectos.
• Actualizar las líneas de base y el Plan para la dirección del proyecto.

49
 4.6 Mapa del proceso
Herramientas de
Control de
Cambios
Juicio de
expertos Reuniones
Reportes de
Plan de Dirección
desempeño
del Proyecto
del trabajo
Solicitudes de
Solicitudes
de Cambio √ cambio
aprobadas

Registro de
Factores Cambios
Ambientales de la
Empresa
Activos de los ACTUALIZACIONE
Procesos de la S
Organización

Documento
Plan de Dirección
s del
del Proyecto
Proyecto

59
4.6 Herramientas y Técnicas

Herramientas de control de cambios

Con el fin de facilitar la configuración y la gestión del cambio,
se pueden utilizar herramientas manuales o automatizados.
La selección de la herramienta debe estar basada en las
necesidades de los interesados en el proyecto, incluyendo
las consideraciones y / o restricciones organizacionales y
ambientales.

59
4.6 Salidas
√
Solicitudes de cambio aprobadas
Se procesan de acuerdo con el sistema de control de cambios por
el director del proyecto, Comité de Control de Cambios (Change
Control Board), o por un miembro del equipo asignado.
Solicitudes de cambio aprobadas se pondrán en práctica a través
del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del proyecto.
La disposición de todas las solicitudes de cambios, aprobados o
no, será actualizada en el registro de cambios como parte de las
actualizaciones de los documentos del proyecto.

60
4.6 Salidas
Registro de cambios
Un registro de cambios se utiliza para documentar los cambios
que se producen durante un proyecto.
Estos cambios y su impacto en el proyecto en términos de
tiempo, costo y riesgo, se comunican a las partes interesadas
pertinentes.
Solicitudes de cambio rechazadas también se capturan en el
registro de cambios.

61
Un Gerente funcional quiere hacerle un cambio al
proyecto. ¿Cuáles serían los pasos a seguir?
Respuesta:
1º Evaluar el impacto (¿es necesario?, ¿cómo afecta otras
variables?)
2º Buscar alternativas (compresión, ejecución rápida, re- estimaciones)
3º Conseguir la aprobación del Comité de cambios
4º Ajustar la línea base y el plan
5º Notificar a los interesados
6º Gestionar el proyecto acorde al nuevo Plan

Mientras más avanzado está el proyecto, más

¡Recordar! costoso será el cambio.

62
4.7 Cerrar el Proyecto o Fase
•Es el proceso que consiste en finalizar todas las
actividades en todos los Grupos de Procesos para
formalmente terminar el proyecto o una fase del
mismo.
•Al cierre el director del proyecto revisará toda la
información anterior procedente de los cierres de las
fases previas.
•Este proceso establece los procedimientos de
análisis y documentación de las razones en caso que
un proyecto se dé por terminado antes de su
culminación.

63
4.7 Mapa del proceso

Juicio de
expertos Reuniones
Plan de Dirección
Técnicas
del Proyecto
Analíticas

Entregables
aceptados Entrega del
producto final

ACTUALIZACIONE
S
Activos de los
Procesos de la
Organización Activos de los
Procesos de la
Organización

64
4.7 Entradas
Entregables aceptados
La aceptación formal y entrega del producto, servicio o resultado final que el proyecto estaba
autorizado a producir.
Entregables aceptados pueden incluir especificaciones aprobadas de productos, recibos de entrega
y los documentos de trabajo de rendimiento.
Entregas parciales o provisionales también pueden ser incluidos en las fases del proyecto o
proyectos cancelados.
4.7 Salidas
Entrega del producto final
Se refiere a la transición del producto final, servicio o resultado que el proyecto fue autorizado para
producir (o en el caso de la fase de cierre, el producto intermedio, el servicio, o el resultado de que
la fase).
Actualizaciones activos
Actualizar los archivos del proyecto e información histórica
Documentos
Archivos del de Cierre de Información
Proyecto Fase o Histórica
Proyecto
65
La fase de cierre del proyecto también se denomina cierre administrativo o cierre interno. Algunas
de las actividades típicas del cierre del proyecto son:

Reporte final del proyecto

- Presupuesto final
- Cronograma final
- Índice de archivos
- Directorio de participantes (proveedores, consultores, equipo ejecutor y directivo, etc.)
- Archivar toda la documentación en forma ordenada para encontrarla a futuro

Desafectación del equipo de trabajo

- Entrega de trabajos previo a la salida
- Evaluación final de los integrantes y del equipo
- Actualización de las calificaciones de los miembros del equipo

Lecciones aprendidas
- ¿Qué podemos mejorar en nuestros próximos proyectos?

66
Lecciones Aprendidas

Acciones correctivas
Acta de constitución del proyecto
Comité de cambios
Control integrado de cambios
Métodos de selección de proyectos
Plan para la dirección del proyecto
Sistema de control de cambios
Sistema de gestión de dirección de proyectos
Sistema de gestión de la configuración
Solicitud de cambio

67
Resumiendo
En el gráfico a continuación se resumen las principales salidas, entradas e
interrelaciones de los procesos de gestión de la integración.

60
 Conclusiones / Recomendaciones

Tener el Mapa del PMBOK sintetizado, recordar que el 25% de

las preguntas son conceptuales y salen de los 49 procesos.

Avanzar con la preparación para el examen con la ayuda de

un simulador, cuyo % de efectividad por cada área del
conocimiento debe ser mayor al 75% efectividad, que permita
mayor seguridad a la hora de presentarse al examen.
62