DETERMINACION DE MODELO ÓPTIMO DEL LOTE O CANTIDAD ECONOMICA

DE PEDIDO

Las empresas mantienen inventarios de materias primas y de productos terminados.

Los inventarios de materias primas sirven como entradas al proceso de producción
y los inventarios de productos terminados sirven para satisfacer la demanda de los
clientes.

Puesto que estos inventarios representan frecuentemente una considerable

inversión, las decisiones con respecto a las cantidades de inventarios son
importantes.

Una de las herramientas que se utilizan para determinar el monto óptimo de pedido
para un artículo de inventario es el modelo de cantidad económica de pedido (CEP).
Este modelo tiene en cuenta los diferentes costos financieros y de operación y
determina el monto de pedido que minimice los costos de inventario de la empresa.

El modelo de la cantidad económica de pedido se basa en tres supuestos

fundamentales, el primero es que la empresa conoce cuál es la utilización anual de
los artículos que se encuentran en el inventario, segundo que la frecuencia con la
cual la empresa utiliza el inventario no varía con el tiempo y por último que los
pedidos que se colocan para reemplazar las existencias de inventario se reciben en
el momento exacto en que los inventarios se agotan.

Los inventarios representan una inversión cuantiosa para muchas compañías, en

especial los fabricantes, los distribuidores, y las tiendas. Por lo que es importante
minimizar sus costos y alcanzar el nivel deseado de servicio al cliente a un costo
mínimo.

Una empresa necesita disponer de recursos almacenados por muy diversos

motivos:

•Para evitar una ruptura de stocks, es decir, no quedarse sin productos si hay un
incremento inesperado de la demanda, ya que esto podría provocar que algunos
clientes se fueran a la competencia.
•Porque pueden existir diferencias importantes en los ritmos de producción y
distribución cuando la demanda dependa de la época del año. Por ejemplo, una
empresa que fabrica abrigos tiene demanda en los meses de invierno; por tanto,
durante los meses de primavera y verano fabrica e incrementa las existencias.

•Para obtener importantes descuentos por la compra de materiales en gran

cantidad. Aprovechar esta oportunidad contribuye a reducir los costos de los
productos.

En general, las existencias de la empresa permiten compatibilizar mejor los ritmos

de compras, producción y ventas, suavizando las diferencias; de esta forma se
puede aprovechar mejor las oportunidades de negocio y reducir el efecto negativo
de las amenazas (inflación, incremento inesperado de la demanda, incumplimiento
en el plazo de entrega, etc.).

La empresa dedica una parte de sus recursos a mantener un cierto nivel de

existencias, ya que la gestión de las mismas genera una serie de costos relevantes
económicamente.

Se consideran 4 tipos de costos que están asociados directamente con los costos
de los inventarios y estos son:

El costo o precio de compra (P):

Incluye el precio de un artículo más los impuestos, los gastos de compra y los
costos el transporte. Si la compañía produce el artículo, entonces, el costo completo
que debe incluirse se llama costo de producción. Se usará precio como sinónimo de
costo de compra o costo de adquisición.

El costo de ordenar o pedir (Co):

Dentro de los costos de ordenar se incluyen gastos de cotización, teléfono, fax,

mano de obra para preparar la orden, timbres de correos comidas, viáticos y
cualquier otro costo directo.
El costo de almacenamiento o mantenimiento (Cm):

Dentro de los costos de mantener se incluyen el costo de capital ( financieros),

equipo de almacenamiento y movimientos, edificios, costo de espacio ocupado,
depreciación, rentas, impuestos, seguros, costo de oportunidad, riesgos, deterioro,
mermas, desperdicios, obsolescencia, etc.

El costo de faltantes o de agotamientos Cf):

Estos son los costos de penalización en que se incurre cuando se queda sin la
mercancía cuando ésta se necesita. Generalmente comprende costos debido a
pérdida de clientes, prestigio y pérdida potencial de utilidad debido a pérdidas en
ventas. O en aquellos casos en que no se tiene a la mano el artículo y que
posteriormente es satisfecha dicha demanda Para conseguir una gestión de
aprovisionamiento óptima es muy importante fijar qué quiere determinar este
sistema de gestión, qué pedidos se han de realizar para mantener un nivel de stocks
óptimo, en qué momento y con qué sistema de gestión y planificación. Para estudiar
los elementos que caracterizan la administración de los inventarios hay que
considerarlos siguientes indicadores:

•Stock máximo. La cantidad mayor de existencias de un material que se puede

mantener en el almacén, en relación con los abundantes costos de almacén que se
debe soportar. En general a las empresas les interesa mantener grandes inventarios
cuando:

- Los costos de almacenamiento son bajos.- Los costos de pedido son altos.- Se
obtienen importantes descuentos por volumen de pedido (rappels).- Se espera un
crecimiento de la demanda del producto vendido o fabricado.- Se esperan fuertes
subidas de los precios de los materiales.-

•Stock mínimo o de seguridad. La cantidad menor de existencias de un material que

se puede mantener en el almacén bajo la cual el riesgo de ruptura de stocks es muy
alto. En general a las empresas les interesa, mantener bajos niveles de inventarios
cuando:
- Los costos de mantenimiento o de almacenamiento son elevados.- Los costos de
pedido son bajos.- La demanda de los productos vendidos o fabricados por la
empresa es estable (disminuye el riesgo de ruptura de stocks).

Modelo básico de cantidad de pedido (CEP)

Una de las herramientas sofisticadas que se cita más comúnmente para

determinar el monto óptimo de pedido para un artículo de inventario es el modelo
de cantidad económica de pedido (CEP). Este modelo bien podría utilizarse para
controlar los artículos "A" de la empresa. Tiene en cuenta diferentes costos
financiero y de operación y determina el monto de pedido que minimice los costos
de inventario de la empresa. La CEP se describe a continuación, no solamente para
ilustrar una técnica sofisticada de control de inventario, sino que es lo más
importante, para ilustrar la naturaleza financiera de una decisión acerca del monto
de un pedido. El modelo CEP es aplicable no solamente para determinar los pedidos
de monto ventajoso para inventario, sino que también puede utilizarse fácilmente
para determinar la mejor cantidad de producción. Sin embargo, el énfasis que se
hace aquí es acerca de utilización para efectos de control de inventarios.

El modelo de CEP que se presenta aquí hace tres suposiciones básicas. La

primera suposición es que la empresa sabe con certeza cuál es la utilización anual
de un determinado artículo de inventario. La segunda suposición es que la
frecuencia con la cual la empresa utiliza el inventario no varía con el tiempo. La
tercera suposición es que los pedidos que se colocan para reemplazar la existencias
de inventarios se reciben en el momento exacto en que los inventarios se agotan.
Estas suposiciones altamente restrictivas son necesarias a la versión más
simplificada del modelo CEP. Se han perfeccionado modelos más sofisticados de
CEP. La necesidad de estas suposiciones se hace más clara a medida que se
describe el modelo.
 El estudio del modelo de CEP abarca los costos básicos que se incluyen,
el sistema gráfico, sistema matemático y defectos del modelo.

Costos básicos: Con excepción del costo real de la mercancía, los costos
relacionados con inventario pueden dividirse en tres grupos generales: costos de
pedido, costos de mantenimiento de inventario y costos totales. Cada uno tiene
ciertos componentes y características fundamentales.

Costos de pedido: Los costos de pedidos incluyen los gastos fijos de oficina
para colocar y recibir un pedido, o sea, el costo de preparación de una orden de
compra, procesamiento del papeleo que se produce y su recibo y verificación contra
factura. Los costos de pedido normalmente se formulan en términos de gastos por
pedido.

Costos de mantenimiento de inventario: Los costos de mantenimiento de

inventario son los costos variables por unidad que se ocasionan por mantener un
artículo en inventario durante un período de tiempo determinado. Normalmente
estos costos se formulan en términos de gastos por unidad por período. Los costos
de inventario contienen varios componentes tales como costos de almacenamiento,
costos de seguro, costos de deterioro y obsolescencia y, lo que es más importante,
el costo de oportunidad al inmovilizar fondos en inventario. El costo de oportunidad
es el componente costo financiero; es el costo de los rendimientos a los cuales se
ha renunciado para tener la inversión corriente en inventario.

Costos totales: El costo total de inventario se define como la suma del

pedido y de los costos de inventario. En el modelo de CEP los costos totales son
importantes, ya que su objetivo es determinar el monto de pedido que los minimice.

Ejemplo:

Supóngase que una empresa tienen costos de $50.00 por pedido y costos
de inventarios de $1.00 por unidad por año en un artículo cualquiera. Si la empresa
utiliza 1600 unidades por año de este artículo calcule el costo anual de pedido, costo
de inventario y costo total. La siguiente tabla presenta los cálculos para pedidos en
cantidades de 1 600, 800, 400, 200 y 100 unidades.

Técnicas de revisión y evaluación de proyectos PERT/tiempo

Considerando la importancia de la Administración del tiempo en la Gestión de Proyectos, el uso de
la siguiente Técnica proporciona una fortaleza para el logro de los objetivos propuestos, siempre y
cuando sea integrada con las diversas áreas que componen el proyecto, que inciden además en el
Alcance, Tiempo y Costo. Es una técnica a usar en el futuro inmediato.

La Técnica de Revisión y Evaluación de Proyectos (en inglés, Project Evaluation and Review
Techniques), comúnmente abreviada como PERT, es un modelo para la administración y gestión
de proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del
Departamento de Defensa de los EE. UU. Como parte del proyecto Polaris de misil balístico móvil
lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.

El Método Pert es una técnica que le permite dirigir la programación de su proyecto, consiste en la
representación gráfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten
alcanzar los objetivos de un proyecto. En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente:

• Desglose preciso del proyecto en tareas,

• Cálculo de la duración de cada tarea,

• La designación de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisión de

dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que
existan variaciones de las proyecciones.

La red PERT (a veces denominada gráfico PERT) consta de los siguientes elementos:

• Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le

asigna a cada una de las tareas un código y una duración. Sin embargo, la longitud de la flecha es
independiente de la duración de la tarea.
• Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de
finalización. Con excepción de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio
de la siguiente tarea. Las etapas generalmente están numeradas y representadas por un círculo,
pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados,
rectángulos, óvalos, etc.).

• Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las
cadenas de tareas entre ciertas etapas.

Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la administración científica,
fundada por el fordismo y el taylorismo. No es muy común el modelo de proyectos, todos se basan
en PERT de algún modo. Sólo el método de la ruta crítica (CPM) de la Corporación DuPont fue
inventado en casi el mismo momento que PERT.

Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de las
redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos. Normalmente para desarrollar un
proyecto específico lo primero que se hace es determinar, en una reunión multidisciplinaria,
cuáles son las actividades que se deberá ejecutar para llevar a feliz término el proyecto, cuál es la
precedencia entre ellas y cuál será la duración esperada de cada una.

Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia
profesional en el área, en proyectos afines.

Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:

• Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números naturales,
de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que
parten aristas que van a parar a ellos.

• Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de un

vértice inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto.

• Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos
nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de
vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma
denominación.

En un dibujo de una malla PERT podemos distinguir nodos y arcos, los NODOS representan
instantes en el tiempo. Específicamente, representan el instante de inicio de una o varias
actividades y simultáneamente el instante de término de otras varias actividades. Los arcos por su
parte representan las actividades, tienen un nodo inicial y otro de término donde llega en punta
de flecha. Asociada a cada arco está la duración esperada de la actividad. Más información de un
diagrama de actividades es representar éstas con una valoración de complejidad para minimizar el
efecto de cuello de botella.
Pasos para la construcción de la ruta crítica o PERT

El camino o la ruta crítica es la sucesión de actividades necesarias para llegar a

nuestro objetivo de la forma más rápida posible. Las técnicas como CPM (Critical
Path Method), combinádolas con PERT (Project Evaluation and Review
Techniques), nos proporcionan la ruta óptima para nuestro proyecto. Y gracias a
herramientas como Sinnaps, el cálculo será automático.
Y es que tenemos que tener en cuenta que, si durante la ejecución del proyecto
realizamos alguna modificación en la planificación, quedará inservible
nuestro primer cálculo de la ruta crítica y tendremos que realizar una de
nuevo. Aquí explicamos la ventajas y también los inconvenientes de aplicar la ruta
crítica en nuestros proyectos.
Por eso, y para hacer más fácil el trabajo a todo Project Manager, existen
herramientas como Sinnaps, que calculan automáticamente la ruta crítica en
cada una de las modificaciones, y por supuesto desde el inicio de la
planificación. Puedes ir viendo cómo afectarán esos cambios al total de tu
proyecto, a través de simulaciones. Así, tus decisiones serán más precisas y
rápidas. Es lo que se llama gestión flexible combinada con técnicas predictivas
como está que acabamos de explicar: CPM.
En este post explicaremos cómo puedes calcular la ruta crítica por ti mismo.
Calculando una red PERT y siguiendo el algortimo basado en CPM, obtendrás la
duración mínima de tus proyectos.

En primer lugar, es importante saber que el CPM es el resultado de aplicar una serie
de métricas basadas en intervalos determinísticos. A diferencia de PERT, que aplica
tiempo probabilísticos.

¿Cómo dibujar una red de actividades?

Clasifica cada actividad por un ramal, relacionándolas unas con otras a través de
los recursos compartidos, y creando así una red. En el caso, de que para que
empiece una actividad (C) sea necesario que terminen dos (A y B), dibujaremos una
línea discontinua que represente una actividad ficticia. Esta tarea no real no
consumirá ni recursos ni tiempo. Mientras, que las actividades A y B se inician a la
vez.

Los nodos o eventos son los puntos o momentos en los que terminan actividades y
se inician otras relacionadas con las anteriores. Así pues:

Actividades: A, B y C.

Nodos o eventos: 1, 2 y 3.

Sabemos dibujar la red. Es momento de seguir los pasos precisos para calcula la
ruta crítica de nuestro proyecto para una planificación efectiva.

Paso 1: Tabla de actividades

Lista todas las actividades clasificándolas por la actividad que la precede o de la
que depende para su inicio, si es el caso, y la duración estimada en horas para la
misma. De esta manera:

Actividad Duración de la
Actividades predecesora actividad
 A – 1 hora

B – 3 horas

C A 3 horas

D B 20 horas

E D 5 horas

Paso 2: Dibuja la red

Procedemos a dibujar la red, siguiendo las reglas anteriormente explicadas.

Añadimos el tiempo en horas de cada actividad para proceder al cálculo del CPM o
ruta crítica, que nos proporcione la prioridad y duración total del proyecto. En el
ejemplo, hemos añadido las actividades D y E a la red. En el caso de que dos
actividades se iniciasen desde un mismo punto o que el inicio de una actividad
dependa de la finalización de 2 o más actividades distintas, se representaría con
Fa, fb, etc. Sería actividades ficticias y realmente no consumen recursos.

Paso 3: Cálculo de la ruta crítica

Aplicaremos tres elementos en cada nodo o intersección para el cálculo de la ruta
crítica: T1, T2 y H.

Para calcular T1 siempre se lee el diagrama de izquierda a derecha. T1 nX= T1

del nodo anterior + la duración de la actividad que finaliza en el nodo nX.
Ejemplo: T1 n4= T1 n3 (3) + horas de la actividad D (20). El resultado es 23.

Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con

mayor valor. En nuestro caso, entre las actividades A y B, se toma el valor de B de
3 horas.

Con T2, se obtiene el tiempo más tardío de realización del evento. Iremos restando,
esta vez, de derecha a izquierda. T2 nX= T2 del nodo anterior – duración de la
actividad que empieza en el nX.
Ejemplo: T2 n3= T2 n4 (23) – horas de las actividad D (20). El resultado es 3.

Si en un nodo finaliza más de una actividad, se tomará el tiempo de la tarea con

menor valor. En el ejemplo, nos fijaremos en la actividad A, al disponer de una
duración de 1 horas y no de 3h como la B (1-1=0).

Para obtener el H, se calcula la diferencia entre T2 y T1. El resultado corresponde

al tiempo de holgura. Los puntos en los que la holgura es igual a 0
corresponden a la ruta crítica. Es decir, no hay tiempo de margen para llegar a
esos eventos crítico o hitos. Las actividades que precedan o sigan a estos nodos
hay que realizarlas en cuanto se llegue a ellos, de lo contrario retrasarán el proyecto.
H= T1 – T2. Si el resultado es 0, por ahí debe ir la ruta crítica. No hay tiempo de
holgura.
Ejemplo: H del n3 (3-3=0). El nodo 3 es crítico. No disponemos de tiempo para la
realización de la siguiente actividad, una vez llegados a este nodo.

Ejemplo: H del n2 (1-0=1). El nodo 2 no es crítico. Disponemos de una hora de

margen. En cantidades de horas superiores puede suponer determinante en
nuestras decisiones de planificación.

Así pues, en nuestro ejemplo, las conclusiones quedarían así: el nodo con mayor
valor en el T1 corresponde al 6 con 28 horas, mientras que el nodo con menor valor
de T2 es el 2 con 1 hora. El tiempo de holgura de la ruta crítica compuesta por los
nodos 1, 3, 4 y 5, y las actividades B, D y F será de 0 horas. Este será nuestro
camino crítico con un total de tiempo del proyecto de 28 horas.
Nuestro ejemplo es muy sencillo pero sirve para hacerse una ideá de cómo calcular
el camino crítico de un proyecto. Más adelante publicaremos un post en el que se
pueda dar el caso de tener más de una ruta crítica. Existirán entonces dos flujos de
trabajo críticos. Dos caminos para llegar en plazo.