¿Cómo aprender de los errores?

pedido/oferta
aceptación

PETICIONARIO CICLO BÁSICO DE LA ACCIÓN REALIZADOR

(Fernando Flores)

Declaración de satisfacción
reporte

OK Fortalece la relación confiable y la capacidad realizadora

Debilita la relación confiable y la capacidad realizadora

NO OK DEJARLO PASAR

¿Por falta de capacidad?

Manejo metodológico del error humano
¿Por falta de disposición?
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¿ Cómo transformar los errores en oportunidades de mejoramiento?
La “conversación para la acción” es la forma
de comunicación que usamos para lograr que un cierto
propósito se transforme en una realidad. En el
proceso intervienen a lo menos dos protagonistas :
1. Un Peticionario que formaliza el Pedido de
algo:
“ Te pido que me entregues el informe sobre
este tema, el próximo jueves antes de las
14:00 horas “
2. Un Realizador que formaliza la Promesa de
cumplir con el Pedido:
“ Te prometo que te entregaré el informe el
próximo jueves antes de las 14:00 horas”.
Sin embargo la generación de acuerdos no
significa necesariamente que tales acuerdos se
cumplan. Puede suceder por ejemplo, que el Realizador
no cuente con la competencia técnica o las habilidades
para cumplir lo prometido. Y también puede suceder
que teniendo la competencia, el Realizador no tenga la
disposición personal de cumplir. De aquí que no basta
con generar acuerdos claros y precisos. El verdadero
motor que moviliza nuestra capacidad realizadora, es
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nuestra disposición personal de cumplir y hacer cumplir
los acuerdos. La falta de disposición personal de
cumplir y hacer cumplir los acuerdos, debilita nuestra
capacidad realizadora y genera un sensible deterioro
en el sentimiento de confianza mutua.
Vale lo mismo si se trata de acuerdos entre
personas o entre organizaciones. Y en todos los
ámbitos de la vida. Toda nuestra relación interpersonal
sucede bajo un trasfondo de mutuas peticiones,
ofertas y promesas, cuyas realizaciones nos dejan la
sensación de confiable o no confiable.
Uno llega a sentir confianza en alguien en la
medida que la experiencia con ese alguien, persona u
organización, indique que usualmente sus actos
responden a los compromisos que implícita o
explícitamente hemos acordado. Al revés, las personas
llegan a sentir confianza en uno, en la medida que uno a
su vez, responda usualmente a las promesas que esas
personas leyeron en uno.
Tanto la confianza como la desconfianza, son
sentimientos que se nutren de la experiencia
compartida. El drama es que no siempre los sucesos
relativos al cumplimiento e incumplimiento de los
compromisos, son tan visibles y tangibles para los
protagonistas. En una empresa por ejemplo, la mayor

parte de las operaciones de rutina forman parte de
Peticiones, Promesas y Realizaciones tácitamente
aceptadas. En estos casos, no pedimos ni prometemos
hacer acciones que de antemano sabemos que tenemos
que realizar. No podría ser de otra manera. Hacer
bien el trabajo, operar con honestidad, llegar a la hora,
informar e informarse de lo relevante, resolver las
contingencias, son algunos de los muchos acuerdos
tácitos que damos por subentendidos. Forman parte
del contexto de declaraciones, reglas y acuerdos
escritos y no escritos mediante los cuales procede la
dinámica del trabajo. Sin embargo, la propia e
inevitable naturaleza tácita de tales “acuerdos” es a
su vez, una fuente permanente de incumplimientos
circunstanciales y diversos. Dentro de ciertos límites,
tal cosa es inevitable.
Pero que sea inevitable no significa que sea
aceptable. No significa que tengamos que resignarnos y
permitir la ocurrencia de incumplimientos y sus
secuelas. Cualquiera que sea la causa, el incumplimiento
siempre trae de la mano la pérdida de confianza, base
fundamental de la capacidad realizadora de una
empresa. De aquí que lo que uno haga o deje de hacer
con la ocurrencia de incumplimientos y fallas en
general, marca precedentes organizacionales
gravitantes. Especialmente cuando los incumplimientos
y sus secuelas (las fallas), provienen de operaciones
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rutinarias en las que confiamos que todos saben lo que
tienen que hacer.
Si una falla hace su aparición, significa que
en alguna parte alguien no está haciendo su parte como
debiera. Alguien no nos está respondiendo
responsablemente a nuestra confianza Alguien es
culpable de un error… ¿Cuál es la cuestión? …¿Es
culpable de “no saber”?… ¿ O es culpable de “no
querer”?… ¿Es falta de conocimiento?…¿O es falta de
disposición?
¿ Es lo mismo un error por equivocación (no sabe), que
un error por descuido o negligencia (no quiere)…?
De una u otra forma la sabiduría popular nos
enseña que:
 Nadie está libre de cometer errores e
incluso de repetirlos.
 Nadie en su sano juicio, comete errores en
forma deliberada.
 Todos podemos aprender de los errores
propios y ajenos.
De aquí entonces que no se trata de castigar
los errores, ni tampoco de dejarlos pasar. Se trata de
aprender de ellos, aunque nos duela. No solamente para
evitar su repetición. También para fortalecer las

relaciones confiables y para potenciar la capacidad
realizadora de nuestros equipos de trabajo.
¿ Cómo aprender a manejar el error humano?
El punto de partida es aprender
organizacionalmente a distinguir entre la equivocación
y la negligencia o descuido.
 Errores por equivocación. Son aquellos errores
causados principalmente por falta de capacidad,
conocimientos o habilidades. Algo me sale mal
aunque hice mi mejor esfuerzo por hacerlo bien.
 Errores por negligencia o descuido. Son aquellos
errores causados principalmente por falta de
disposición o buena fe de propósitos. Hice o deje de
hacer algo en forma descuidada.
De ninguna manera se trata de montar una
maquinaria para juzgar los errores de las personas.
Más propiamente el ejercicio consiste en crear
organizacionalmente, la disciplina para analizar las
fallas, por quienes son sus más cercanos protagonistas.
Este práctico ejercicio da lugar a que sean los propios
protagonistas los que en conciencia juzguen si son
culpables de una equivocación o de una negligencia. Tal
cosa sucede porque el proceso de análisis de fallas
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obliga a trabajar con las evidencias objetivas que los
propios participantes proporcionan. El poder formativo
de este ejercicio se explica en virtud del efecto
ontológico que genera la participación.
En las palabras de Humberto Maturana, uno
no sabe que se equivoca, cuando se está equivocando.
Eso significa que si estoy involucrado en la ocurrencia
de una falla que no se analiza, hasta puede suceder que
no me dé cuenta de mi responsabilidad en los hechos
ocurridos. Y también puede suceder que aún dándome
cuenta, no me haga cargo de corregir mi falta, sea por
equivocación o por descuido. Si por el contrario la falla
se analiza y participo en el análisis, no puedo
escabullirme detrás de mi ignorancia o ceguera si las
evidencias hacen evidente mi falta. Me doy cuenta que
me doy cuenta, lo que en conciencia me obliga a
hacerme cargo responder responsablemente a los
compromisos que tengan lugar como resultado del
análisis. Compromete mis capacidades tanto ante
quienes me acompañan en el análisis, como ante mi
propia autoestima. Siento la necesidad básica de
demostrar que soy confiable.
La realización sistemática de este ejercicio,
tiene un enorme poder multiplicador en los
participantes del análisis porque la experiencia se
socializa. Es decir, marca un poderoso precedente para
las múltiples situaciones en las cuales, nuestro
desempeño puede estar comprometido. Es una barrera

contra la ley del mínimo esfuerzo, que no siempre es
compatible con lo correcto.
El principio básico de todo este esfuerzo
consiste en aprender organizacionalmente a creer que
la buena fe, es un atributo común a la mayoría de las
personas. Y que aprender a cultivarlo, es potenciar una
de las fuerzas organizacionales más poderosas en la
perpetua carrera por mantener la sustentabilidad de
las ventajas comparativas.
De aquí entonces que analizar las fallas con
la participación de los propios protagonistas, tiene
beneficios que exceden al solo beneficio de descubrir
su causa básica y a su eventual eliminación.
Organizacionalmente, aprendemos a aprender de
nuestros errores y, aprendemos a cultivar relaciones
confiables, base fundamental que sustenta nuestra
capacidad realizadora, cuando trabajamos en equipo.
Incorporar en este aprendizaje a los niveles
operativos aporta un poderoso canal organizado de
Isnar Ibáñez Araos.
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Marzo 2006
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participación, que nace donde las operaciones se
realizan.
La clave de este proceso de aprendizaje
organizacional, es integrar el manejo del error humano
como parte del proceso de aprendizaje de una
metodología de análisis de fallas. La metodología de
análisis de fallas aporta un vocabulario especializado y
una secuencia lógica de pasos que facilitan la
investigación y organización de las evidencias
relacionadas con la falla y con los errores humanos.
No manejar el error humano, abre una
brecha de permisividad que puede llegar a ser fatal
para cualquier organización. Manejar mal el error
humano, puede llegar a convertirse en una inquisición.
Manejar metodológicamente el error humano, es una
poderosa oportunidad para potenciar la capacidad
realizadora de los equipos de trabajo y contribuir a la
calidad de vida laboral de sus miembros.