You are on page 1of 145

Administração de Cargos e Salários - Capa 7mm.

pdf 1 11/06/2015 09:44:07

1ª edição
Administração de Cargos e Salários
C

CM

MY

CY

CMY

K
ADMINISTRAÇÃO
DE CARGOS
E SALÁRIOS

autora
KELLY CRISTINA VIEIRA

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2015
Conselho editorial  solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
adriana maria christino

Autora do original  kelly cristina vieira

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  gladis linhares

Coordenação de produção EaD  karen fernanda bortoloti

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  bfs media

Revisão linguística  roseli cantalogo couto

Imagem de capa  gajus | dreamstime.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

V657a Vieira, Kelly Cristina


Administração de cargos e salários / Kelly Cristina Vieira.
Rio de Janeiro : SESES, 2015.
144 p. : il.

isbn: 978-85-60923-95-3

1. Plano de cargos e salários. 2. Remuneração. 3. Pesquisa salarial.


4. Plano de carreira. I. SESES.II. Estácio.
cdd 658.3

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento


Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 5

1. A Remuneração e o Desenho do Cargo 7


Objetivos 8
1.1  A relação da remuneração com os demais subsistemas de RH 9
1.2  O desenho do cargo adequado à estrutura organizacional 13
Atividades 23
Reflexão 25
Referências bibliográficas 33

2. Implantação do Plano de Carreira,


Cargos e Salários 35

Objetivos 37
2.1  As etapas de implantação do Plano de Carreira, Cargos e Salários 38
2.1.1  As fases do Plano de Cargos e Salários 41
2.2  Análise dos cargos existentes 47
Atividade 52
Reflexão 54
Referências bibliográficas 60

3. Avaliação de Cargos e
a Estrutura da Pesquisa Salarial 61

Objetivos 62
3.1  Os métodos de avaliação dos cargos 63
3.1.1  Métodos Globais ou Não-Quantitativos 65
3.1.2  Métodos Analíticos ou Quantitativos 71
3.1.3  Método Sistêmico ou Não-Tradicional 74
3.2  Planejamento da pesquisa salarial 78
Atividade 84
Reflexão 86
Referências bibliográficas 92

4. Análise da Pesquisa Salarial e a Estruturação


da Tabela de Cargos e Salários 93
Objetivos 94
4.1  Análise da pesquisa salarial 95
4.1.1  Tabulação dos dados 95
4.1.2  Análise do resultado e comunicado 97
4.2  Estruturação da tabela salarial 98
4.2.1  Remuneração Funcional ou Tradicional: foco no cargo 101
4.2.2  Remuneração Variável: foco na pessoa 102
4.2.2.1  Remuneração por Habilidade 104
4.2.2.2  Remuneração por Competência 105
4.2.2.3  Remuneração por Resultados 106
Atividade 109
Reflexão 112
Referências bibliográficas 117

5. A Estratégia entre a Administração de Cargos e


Salários, o Planejamento de RH e
o Plano de Carreira, Cargos e Salários 119

Objetivos 120
5.1  Política de administração de cargos e salários 121
5.2  Planejamento de RH e o PCCS 124
Atividade 128
Reflexão 132
Referências bibliográficas 139
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),

A nossa sociedade é composta de organizações com finalidade lucrativa ou não,


como por exemplo, as ONGs (Organização Não-Governamental). O bom funcionamen-
to das empresas depende do estilo de gestão adotada de acordo com a cultura, e seu
objetivo, independente do porte, é atender as necessidades e desejos do público alvo.
As empresas iniciam-se primeiro na idealização do seu fundador, e posterior-
mente a sua consolidação, é que ela realmente existe. A sua continuidade no merca-
do, depende dos resultados que são produzidos pelas pessoas que a compõe. Con-
tudo, as organizações são idealizadas por pessoas, geridas por pessoas, mantidas
por pessoas, para atender necessidades de pessoas. Todo o fluxo de sobrevivência
está relacionado ao ser humano.
Assim, a razão da existência organizacional está no indivíduo e que para obter resul-
tados esperados, é necessário que as pessoas estejam alocadas em funções das quais te-
nham competências e habilidades para desenvolver as tarefas de sua responsabilidade.
Cabem às empresas apresentar um modelo de gestão capaz de associar o desen-
volvimento organizacional, como também entender de gente, seja eles seus clien-
tes internos e/ou externos. Desse modo, a longevidade dependerá de como é gerida
e, portanto deverá apresentar qualidade de vida no trabalho para se atingir um pa-
drão de desenvolvimento econômico, humano e social.
É fundamental que os colaboradores entendam o seu papel, assim saberão
quais são suas responsabilidades podendo canalizar seus esforços em prol do de-
sempenho organizacional e pessoal. O ser humano só se desenvolve por meio do
trabalho que desempenha, mas para isso precisa executar uma atividade que envol-
va seu talento.
Nesse contexto, as corporações devem apresentar uma estrutura que valorize as
pessoas, razão de sua existência, do qual os colaboradores sejam alocados em sua
área de expertise com ambiente adequado ao desenvolvimento humano, pois só
haverá desenvolvimento corporativo se houver o das pessoas.
A alocação adequada das pessoas está vinculada ao cargo que exerce, e assim tor-
na-se fundamental que este seja flexível e adaptável às mudanças dos negócios, pro-
duzindo uma dinâmica que requer uma Administração de Cargos e Salários híbrida.
Todavia a estrutura de cargos é vital para o direcionamento das pessoas quanto
para os resultados organizacionais. Sua composição se dá pela descrição e análise

5
dos cargos que são considerados instrumentos que apontam os deveres, as respon-
sabilidades e o perfil do ocupante do cargo.
Nessa disciplina abordaremos a Administração de Cargos e Salários e suas ra-
mificações com a estrutura salarial e de carreira, tendo em vista as estratégias de
negócio assim como a sua continuidade no mercado em que está inserida.
Assim, trataremos em profundidade os métodos e técnicas utilizados, quanto
também as variáveis que influenciam o contexto do Plano de Carreira, Cargos e Sa-
lários vinculado ao desempenho e competitividade empresarial.
A estrutura deste material contempla cinco capítulos disposta a seguir:
• Capítulo 1 – vamos estudar a relação da remuneração com a estrutura organi-
zacional.
• Capítulo 2 – abordaremos os aspectos do Plano de Carreira, Cargos e Salários
e respectiva análise dos cargos.
• Capítulo 3 – entenderemos os métodos de avaliação de cargos e o planejamen-
to da pesquisa salarial.
• Capítulo 4 – conheceremos a análise da pesquisa salarial e a estruturação da
tabela salarial.
• Capítulo 5 – trataremos da Política da Administração de Cargos e Salários e sua
relação com o Planejamento de RH e o Plano de Carreira.

A relação da remuneração com os demais subsistemas de RH.


1 O desenho do cargo adequado à estrutura organizacional.

As etapas de implantação do Plano de Carreira, Cargos e Salários.


2 Análise dos cargos existentes.

Os métodos de avaliação dos cargos.


3 Planejamento da pesquisa salarial.

Análise da pesquisa salarial.


4 Estruturação da tabela salarial.

Política de Administração de Cargos e Salários.


5 Planejamento de RH e o Plano de Carreira, Cargos e Salários.

Agora é com você! Desfrute dos conhecimentos tratados aqui, e busque compreen-
der o funcionamento da estrutura de salários praticada pelas organizações.

Bons estudos!
1
A Remuneração e o
Desenho do Cargo
O mundo do trabalho está em mutação, os avanços tecnológicos, a globalização
e os novos modelos de gestão têm provocado inúmeras mudanças no contexto
corporativo e nas relações de trabalho. Essas novas dimensões tornaram a vida
dos indivíduos e organizações mais complexas.
A complexidade é acarretada pelas alterações na sociedade quanto aos as-
pectos da demografia, cultura, economia e tecnologia requerendo as empresas
um olhar para todo esse espectro.
Diante desse cenário, buscam novos pilares de reestruturação dos siste-
mas e processos de trabalho que possibilitem a continuidade dos negócios no
mercado. Em que medidas essa transformação é construída? Quais as compe-
tências organizacionais e individuais são exigidas visando à competitividade?
Quais são as mudanças internas nas relações com os processos de trabalho são
necessárias?
Inúmeros são os questionamentos acerca da temática, e as respostas depen-
dem de cada identidade institucional, do qual estão inseridas a Visão, Missão e
Valores permeando a individualidade organizacional.
A identidade corporativa é dirigida pela cultura que direciona as práticas
de recursos humanos, e dentre estas se encontra a política salarial. Tema polê-
mico e complexo, e a ausência de um plano diretivo acarretam discussões judi-
ciais, e consequentemente ônus financeiro.
Partindo de uma visão do todo para as partes, discutiremos neste capítulo
as questões relacionadas à remuneração, o desenho do cargo e suas relações
com a estrutura organizacional.

OBJETIVOS
•  Discutir a relação da remuneração com os demais subsistemas de RH.
•  Apresentar o desenho do cargo ajustado à estrutura organizacional.

8• capítulo 1
1.1  A relação da remuneração com os
demais subsistemas de RH

As transformações ocorridas no mercado e nas empresas afetam diretamente o


comportamento das pessoas, e novos valores e crenças surgiram. As dimensões
que afetam o desempenho e desenvolvimento das atividades dos indivíduos
estão relacionadas com os aspectos de personalidade (idade, etnia, sexo, capa-
cidade físicas e mentais) e de vivência pessoal(escolaridade, localização geográ-
fica, renda, vivência com pai e mãe, estado civil, crenças/valores e experiências
de trabalho).
A complexidade permeia as relações de trabalho afetando a motivação que
tem implicações diretas na eficiência e eficácia organizacional, com as contin-
gências fez surgir à concepção do “Homem Complexo": o homem como um sis-
tema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades.
Operando como um sistema capaz de manter seu equilíbrio interno diante das
demandas feitas pelas forças externas do ambiente. Esse sistema interno se
desenvolve em resposta à premência do indivíduo de solucionar os problemas
apresentados no seu defrontamento com o ambiente externo, seja na família,
com os amigos, nas organizações onde atua (SCHEIN, 2001). A evolução do ho-
mem diante das abordagens da administração é apresentada na figura abaixo:

Homem
Organizacional
(Teoria
Homem estruturalista) Homem
Social Administrativo
(Teoria das (Teoria
relações humanas) comportamental)

Homem
Homem Homem Funcional
Economicus Complexo (Teoria dos
(Adm. científica)
sistemas)

Figura 1.1 – Homem complexo. Fonte: Chiavenato (2004). Adaptada.

capítulo 1 •9
Apresentar alguns pontos acerca das características do homem complexo
são essenciais para entender as mudanças sobre a importância das pessoas nos
resultados organizacionais, assim Chiavenato (2004) aponta as características:

•  O homem é um ser transacional que recebe insumos do ambiente, como


reage a eles e adota uma posição proativa, antecipando-se e provocando mu-
danças no seu ambiente. Ou seja, o homem é um modelo de sistema aberto.
•  O homem tem um comportamento voltado para objetivos que desenvolve
seus próprios padrões de percepções, valores e motivos. Essas três variáveis são
inter-relacionadas: o que um indivíduo percebe em uma situação é influencia-
do pelos seus valores e motivos; e o desenvolvimento de valores e motivos é in-
fluenciado pelo processo de percepção, que determina qual a informação que o
sistema deve recolher do ambiente.
•  Os sistemas individuais não são estáticos, mas em desenvolvimento con-
tínuo embora mantendo sua identidade e individualidade ao longo do tempo. A
maneira pela qual um indivíduo é motivado a se comportar em uma situação é
função tanto da história do desenvolvimento do seu sistema individual, quanto
da natureza do contexto ambiental em que se encontra.

Vroom (1997) apresenta um modelo mostrando que o nível de produtivida-


de depende de três forças básicas em cada indivíduo, a saber:

São os objetivos individuais, que podem incluir di-


nheiro, segurança no cargo, aceitação social, re-
EXPECTATIVAS conhecimento e uma infinidade de combinações
de objetivos.

É a relação percebida entre produtividade e al-


RECOMPENSAS cance dos objetivos individuais.

RELAÇÕES ENTRE É a capacidade percebida de aumentar a produ-


EXPECTATIVAS E tividade para satisfazer suas expectativas com as
RECOMPENSAS recompensas.

10 • capítulo 1
Esses três fatores determinam a motivação do indivíduo para produzir em
quaisquer circunstâncias em que se encontre. O modelo se baseia em objetivos
gradativos e na hipótese de que a motivação é um processo governando esco-
lhas entre comportamentos.
Chiavenato (2004) enfatiza que o indivíduo percebe as consequências de
cada alternativa de ação como um conjunto de possíveis resultados decorrentes
de seu comportamento. Esses resultados constituem uma cadeia entre meios e
fins. Quando o indivíduo procura um resultado intermediário (como produtivi-
dade elevada, por exemplo), ele está buscando meios para alcançar um resulta-
do final (como dinheiro, benefícios sociais, apoio do supervisor, promoção ou
aceitação do grupo).
A partir desse modelo, Lawler (1996) desenvolve e relaciona com o financei-
ro chegando às seguintes conclusões:

•  As pessoas desejam o dinheiro porque ele permite a satisfação de necessi-


dades fisiológicas e de segurança (alimentação, conforto, padrão de vida etc.),
como também dá plenas condições para a satisfação das necessidades sociais
(relacionamentos, amizades etc.), de estima (status, prestígio) e de auto realiza-
ção (realização do potencial e talento individual).
•  Se as pessoas creem que a obtenção do dinheiro (resultado final) depende
do desempenho (resultado intermediário), elas se dedicarão a esse desempe-
nho, pois ele terá valor de ex-
pectação quanto ao alcance
Resultado Resultado
do resultado final. Expectação
intermediário final

Dinheiro

Benefícios
sociais
Esforço e Apoio do
Produtividade
capacidade gerente
de elevada
da pessoa
Promoção
Figura 1.2 – Modelo de expec-
Aceitação
tância. Fonte: Chiavenato (2004). do grupo
Adaptada.

capítulo 1 • 11
Chiavenato (2004) aponta a implicação desse modelo na gestão visando au-
mentar a expectação, que é o esforço e a capacidade das pessoas. Para isso pre-
cisa sentir-se competente e capaz de alcançar o nível desejado de desempenho.
O autor adverte que para aumentar à produtividade (instrumentalidade) a
pessoa tem que compreender e confiar que recompensas virão com o alcan-
ce do desempenho. O resultado final (valência) tende a ser melhor à medida
que as pessoas compreendem o valor dos possíveis retornos e recompensas.
Contudo, aponta ações de desenvolvimento de pessoas que permeiem o au-
mento da expectância são:

Selecione pessoas com habilidade, treine as pesso-


EXPECTÂNCIA as para usar suas habilidades, apoie os esforços das
pessoas e esclareça os objetivos do desempenho.

Esclareça contratos psicológicos, comunique possibi-


INSTRUMENTALIDADE lidades de retorno do desempenho e demonstre quais
as recompensas dependem do desempenho.

Identifique as necessidades individuais das pessoas,


VALÊNCIA ajuste as recompensas para se adequarem a essas
necessidades.

Dentro desse contexto, as pessoas não podem ser rotuladas, é preciso acre-
ditar em seres responsáveis, passíveis de desenvolvimento e capazes de en-
tender e participar dos processos decisórios. Para isso, requer um ambiente
harmonioso favorável e voltado para resultados, dando condições para que ha-
bilidades e talentos individuais se manifestem e sejam trabalhados no grupo.
Buscar a polivalência das pessoas também é fundamental, assim como no tra-
balho de equipe (MOGGI, 2001).
O autor discorre que o sistema de remuneração deve ser adequado ao mode-
lo de gestão, e a comunicação tem que ser transparente em todas as situações.
O cliente tem que ser o único direcionador das ações internas acreditando que
os problemas e dificuldades estão no sistema e não nas pessoas.

12 • capítulo 1
1.2  O desenho do cargo adequado à
estrutura organizacional

As organizações podem ser concebidas como sistemas de papéis. O funcioná-


rio que ocupa uma posição na empresa é designado a executar um conjunto de
atividades e manter um padrão de comportamento (GIL, 2007).
O autor destaca que o desempenho desses papéis específicos é o próprio
funcionamento da empresa que procura selecionar empregados para cumprir
as tarefas com a máxima eficácia. E para isso, avalia-se periodicamente o de-
sempenho humano a fim de identificar possíveis discrepâncias e promover ca-
pacitação. À medida que se percebe que identificar pessoas com alto desempe-
nho é raro, se oferece maior remuneração com o objetivo de retê-las.
Definir papéis é tarefa complexa, pois lida com aspectos formais e infor-
mais, como a objetividade da tarefa quanto da sutileza do modo de se vestir,
falar e se comportar.
As corporações denominam esses papéis profissionais como cargo, e que é
um conjunto de funções definidas em uma estrutura organizacional. Função
é um conjunto de tarefas ou atribuições exercidas sistematicamente ocupada
por uma pessoa. E tarefas ou atribuições são atividades individualizadas execu-
tadas pelo ocupante do cargo (GIL, 2007).

Cargo

Função

Tarefa

Figura 1.3 – Papéis profissionais. Fonte: Elaborada pela autora.

Conclui o autor, que todas as atividades organizacionais a serem desen-


volvidas para o alcance dos objetivos giram em torno de cargos. Daí a im-
portância de proceder-se ao desenho de seus cargos, do qual se define as

capítulo 1 • 13
tarefas, responsabilidades bem como do relacionamento entre os ocupantes
e a empresa.
O desenho organizacional representa como se dá a distribuição, configura-
ção e o grau de especialização dos cargos, a comunicação entre eles e o poder
atribuído às pessoas. Isso representa a estrutura organizacional e que quanto
mais rígida e inflexível for, quanto mais estáticos serão seus cargos, e quanto
maior for seu ajustamento e maleabilidade tanto mais abertos e ajustáveis se-
rão os referidos cargos.
A arquitetura organizacional maleável permite a formação de equipes mul-
tifuncionais e autogeridas, exigindo flexibilidade na modelagem de trabalho e
intensa participação de todos os membros da equipe.
O desenho de cargos é um processo de organizar o trabalho através das ta-
refas necessárias para o desempenho do cargo, dos requisitos do ocupante e
das responsabilidades envolvidas, porque os cargos exigem que as pessoas li-
dem com recursos, relações interpessoais, informação, sistemas de produção,
ou gestão e tecnologias em diferentes graus de intensidade. A estruturação de
cargos permite que a empresa conte com a especialização clara do cargo, e do
perfil do ocupante, sendo essa especificação, o objetivo principal da descrição
e análise (VILAS BOAS, 2009).

TÍTULO DO CARGO – DENOMINAÇÃO

Sumário do cargo – descrição sucinta das atividades

Relações – o posicionamento hierárquico

Qualificações – exigências técnicas para o desempenho da função

Responsabilidades – deveres inerentes a atividade

Tabela 1.1 – Modelo de desenho de cargo. Fonte: Elaborado pela autora.

14 • capítulo 1
Chiavenato (2009) traz que desenho de cargo envolve:
• Conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve desempenhar.
• Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado.
• A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se, isto é, relação com sua chefia.
• Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir, isto é, relação com seus
subordinados.

O desenho do cargo deve ser desafiante e motivador, para que as pessoas se


sintam parte do negócio e entendam quanto percebam, a importância do seu
papel no desenvolvimento organizacional. Contudo, a estrutura deve ser clara
a ponto de proporcionar uma visão dos resultados proporcionados pelas suas
atividades.

Dimensões Estados psicológicos críticos Resultados

Alta motivação
Variedade Percepção do
interna para o
Identidade com a tarefa significado do
trabalho
Significado da tarefa trabalho
Alta qualidade
Percepção da no desempenho
responsabilidade do trabalho
Autonomia
pelos resultados
do trabalho Alta satisfação
com o trabalho
Conhecimento
Retroação dos resultados Baixo absenteísmo
do trabalho e rotatividade

Força da necessidade
individual de
crescimento
(auto-realização)
Características da tarefa para obter motivação para o trabalho.

Figura 1.4 – Aspecto motivacional do cargo. Fonte: Chiavenato (2008).

Diversos são os modelos de cargos existentes, e são originários das primei-


ras teorias de gestão, e com os devidos ajustes dão resultados nas organizações.
É fundamental encontrar o modelo que mais se aproxima da realidade de cada
empresa e que melhor se ajusta as necessidades e singularidades corporativas.
Devido às particularidades das empresas brasileiras, na tabela abaixo, apresen-
ta-se os modelos básicos utilizados até hoje:

capítulo 1 • 15
MODELOS CARACTERÍSTICAS VANTAGENS LIMITAÇÕES
• Pessoa apêndice da • Redução de custos • Cargos monótonos
máquina. • Facilidade de seleção e • Desmotivação e recla-
• Desenho voltado para treinamento mação
CLÁSSICO processos de trabalho. • Padronização facilita o • Trabalho individual e
• Fragmentação do controle. isolado.
trabalho. • Decisões centralizadas.
• Ênfase na eficiência.

• Ênfase na pessoa e no • Ambiente agradável. • Desenho do cargo, fluxo


grupo social. • Interação de unidades e do trabalho e o cum-
• Busca da eficiência pela departamentos. primento da tarefa são
HUMANÍSTICO satisfação das pessoas. • Interação social. os mesmos do modelo
• Decisão compartilhada clássico.
• Baseado na comuni-
cação,.

• Modelo sistêmico. • Objetivos do cargo • Desatualização rápida


• Contempla pessoas, definidos pela equipe. dos cargos.
tarefas e estrutura organi- • Resultados avaliados • Mudanças constantes
CONTINGENCIAL zacional. pela equipe. podem levar inquietudes.
• Desenho baseado na • Produz satisfação
mudança e revisão dos gerando maior produti-
cargos. vidade.

Tabela 1.2 – Modelos de desenho de cargos. Fonte: Elaborado pela autora a partir de
Chiavenato (2008) e Vilas Boas (2009).

Gil (2007) apresenta modelos de cargos como sendo um meio de equacionar


as tarefas e as pessoas:
O modelo clássico de desenho de cargos o empregado desenvolve tarefas
simples e repetitivas, provocando apatia, fadiga e desmotivação do que leva a
uma completa dependência da chefia.
O modelo humanístico ou das relações humanas traz o contexto das ne-
cessidades psicológicas do ocupante, portanto as características do desenvol-
vimento das atividades ainda permanecem como no modelo clássico. A dife-
rença encontra-se no desenho do cargo que aponta o enriquecimento da tarefa
que corresponde à ampliação das responsabilidades, objetivos e desafios das
tarefas do cargo e da liberdade pessoal.

16 • capítulo 1
O modelo contingencial ou de características de trabalho o desenho do car-
go se baseia numa contínua mudança e revisão do cargo, sendo de responsabi-
lidade do gestor e/ou de sua equipe de trabalho. A sua viabilidade é por meio
do enriquecimento do trabalho que é a maneira prática de adequação contí-
nua do cargo ao crescimento profissional do ocupante. Dentro desse modelo,
Milcovitch e Boudreau (1997) apontam cinco aspectos motivacionais:

Grau que a função requer para a execução


VARIEDADE DE de diversas atividades com a utilização de um
HABILIDADES número de habilidades do indivíduo.

Grau em que o cargo requer uma completa


IDENTIDADE DA TAREFA identidade com o trabalho.

Grau de impacto que o cargo exerce na vida


SIGNIFICÂNCIA DA TAREFA pessoal e/ou profissional da pessoa.

Grau que o cargo proporciona liberdade e


AUTONOMIA autonomia no planejamento e execução das
tarefas.

Grau de informação que o ocupante requer


FEEDBACK para avaliar seu desempenho.

O modelo sociocrático reconhecido também como sistema de alto desem-


penho, as pessoas desenvolvem um grande número de habilidades, e as ativi-
dades são desempenhadas pelas equipes, dos quais os colaboradores executam
as tarefas num sistema de rodízio. A equipe decide quem irá executá-las, tem
autoridade para organizar as atividades e atribuir papéis entre os membros.
Esse modelo requer equipes bem estruturadas e com alto grau de autonomia, e
consequentemente um desenho organizacional compatível.

capítulo 1 • 17
Diretor Diretor

Gerente Gerente
Supervisor Equipe
feito
Supervisor por
Líder da
equipe

Unidade de trabalho Equipe autônoma

· Planejamento e programação do trabalho


· Atribuição das tarefas do trabalho
· Treinamento do pessoal
· Avaliação do desempenho
· Controle de qualidade

Figura 1.5 – Equipes autônomas. Fonte: Chiavenato (2009).

O cargo é uma unidade da organização que consiste em um grupo de deve-


res e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos.
Os deveres e responsabilidades do cargo são do ocupante que o desempenha e
proporcionam os meios pelos quais as pessoas contribuem para os objetivos da
organização (CHIAVENATO, 2009).
O autor destaca que tradicionalmente, cada cargo é representado no orga-
nograma por um retângulo com dois terminais de comunicação. O de cima o
liga ao cargo superior e retrata sua responsabilidade em termos de subordina-
ção. O terminal de baixo o liga aos cargos inferiores e retrata sua autoridade em
termos de supervisão. Posicionar um cargo indica seu nível hierárquico (dire-
toria, gerência, supervisão, execução), em qual área está localizado (departa-
mento ou divisão), a quem se reporta (quem é seu superior imediato), quem
supervisiona (quais são seus subordinados diretos) e quais os cargos com quem
mantém relações laterais.

18 • capítulo 1
Níveis
hierárquicos

d
b

Cargo a

c
a = nível hierárquico do cargo
b = subordinação: a quem se reporta o cargo
c = supervisão: que se reporta ao cargo
d = relações laterais do cargo com outros cargos

Figura 1.6 – Conceituação de cargo. Fonte: Chiavenato (2009).

O autor enfatiza que quase sempre, o desenho dos cargos na organização


não é, somente, responsabilidade da área de RH, cabendo algumas vezes ao ór-
gão de engenharia industrial ou de organização, sistemas e métodos (OS&M)
que desenha os cargos típicos de produção, planeja e distribui as tarefas e atri-
buições. Os cargos da área administrativa, financeira e mercadológica geral-
mente são desenhados pelas respectivas gerências em um processo contínuo
de resolução de problemas.
Chiavenato (2009) atesta que por mais que tenha provocado avanço no de-
senho de cargos, o modelo clássico não acompanhou as mudanças sociais,
culturais e tecnológicas do mundo moderno. Ficou preso ao passado que já se
foi. Passado que remonta há quase cem anos. Suas vantagens hoje estão sendo
questionadas, enquanto suas desvantagens e limitações são apontadas como
entraves ao bom relacionamento entre pessoas e organizações. Embora ain-
da seja utilizado em muitas organizações, o desenho clássico representa uma
abordagem ultrapassada e obsoleta que precisa ser urgentemente atualizada.
Apesar de todas as críticas, o salto tentado pela reação humanística foi o des-
locamento da ênfase nas tarefas para a ênfase nas pessoas. A ideia de uma admi-
nistração participativa já estava subjacente na Escola das Relações Humanas, mas
apenas como uma semente a ser germinada e desenvolvida. E isso somente acon-
teceria quase no final do século XX, com o impacto de outras abordagens mais
modernas e abrangentes da administração (CHIAVENATO, 2009).

capítulo 1 • 19
Administração

Incentivos Sistema de Padrões de


sociais comunicações liderança

Grupo Organização Participação Objetivos


Indivíduo
social informal nas decisões organizacionais

Figura 1.7 – Cargo no enfoque humanístico. Fonte: Chiavenato (2009).

O pesquisador destaca que no modelo contingencial, as prescrições quanto


ao desenho do cargo não são baseadas na presunção da estabilidade e perma-
nência dos objetivos e dos processos organizacionais. Pelo contrário, é extre-
mamente dinâmico e baseado na contínua ampliação do cargo através do enri-
quecimento de tarefas, como uma responsabilidade básica colocada nas mãos
do gerente ou de sua equipe de trabalho. Assim, o desenho contingencial é mu-
tável em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o
desenvolvimento tecnológico da tarefa.
Atualmente o desenho contingencial de cargos apresenta um dinamismo
que acompanha as transformações corporativas, pelo fato de proporcionar evo-
lução à medida que o ocupante se desenvolve, é a adaptação do cargo ao poten-
cial de cada pessoa. Esse processo é o conhecido de enriquecimento de cargos
que significa a reorganização e ampliação do cargo, atendendo e acompanhan-
do o desenvolvimento do colaborador, que permite aumentar gradativamente
os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas.

20 • capítulo 1
Efeitos desejáveis Efeitos indesejáveis
Outras
atribuições
· Maior motivação · Maior ansiedade
· Maior conflito
adicionadas
· Maior produtividade
· Menor absenteísmo Enriquecimento · Menor Enriquecimento
· Menor rotatividade do cargo relacionamento vertical
· Sentimentos de Atribuições
exploração básicas do
cargo
Outras Outras Outras
atribuições atribuições atribuições
adicionadas adicionadas adicionadas

Enriquecimento horizontal

Figura 1.8 – Enriquecimento do cargo. Fonte: Chiavenato (2009).

Podendo o enriquecimento ser lateral ou vertical. A lateralidade produz a


adição de novas responsabilidades do mesmo nível, enquanto que verticalida-
de aumenta o nível das responsabilidades.
A adequação do cargo ao ocupante permite melhorar o relacionamento bá-
sico entre as pessoas e seu trabalho. Isso permite novas oportunidades de ini-
ciar outras mudanças na organização e na cultura organizacional e melhorar a
qualidade de vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento de cargos é
não apenas uma melhoria das condições de trabalho, mas, sobretudo um au-
mento da produtividade e redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo
do pessoal (CHIAVENATO, 2009).
O enriquecimento de cargos promove uma elevada motivação e satisfação
intrínseca com o trabalho, desempenho de alta qualidade, redução do índice
de absenteísmo (faltas) e do turn over (rotatividade). Portanto é necessário cau-
tela na utilização dessa técnica em empresas que são tradicionais e conserva-
doras em suas políticas e procedimentos, por privilegiarem a manutenção do
status quo (equilíbrio). Isso pode gerar ansiedade e resistência à mudança das
tarefas e atribuições aumentadas.
O sistema de alto desempenho (modelo sociocrático) é uma forte tendên-
cia, Chiavenato (2009) aborda que a base do modelo é a criação de equipes de
trabalho (equipes de alto desempenho), que de preferência sejam autônomas
ou auto gerenciáveis. Cujas tarefas são continuamente redesenhadas para criar

capítulo 1 • 21
alto grau de interdependência, e dispõem de autoridade para tomar decisões a
respeito do trabalho a ser realizado, da programação, do horário, dos métodos
e dos processos de trabalho. Apresentam especificidades e características dife-
renciadas que são apontadas abaixo:

Membros comprometidos com o empowerment, au-


PARTICIPAÇÃO toajuda e solidariedade.

Membros compreendem e apoiam os objetivos da


CLAREZA equipe.

Membros se comunicam dentro de um clima aberto


INTERAÇÃO e confiável.

Todos os membros querem mudar e melhorar o de-


FLEXIBILIDADE sempenho.

Os membros sentem-se responsáveis pelos resul-


RESPONSABILIDADE tados do desempenho.

Os membros ficam comprometidos a alcançar as


FOCALIZAÇÃO expectativas do trabalho.

Todos os talentos e ideias são usados para benefi-


CRIATIVIDADE ciar o trabalho da equipe.

Todos os membros agem prontamente sobre as


RAPIDEZ soluções de problemas e a buscar oportunidades.

Percebe-se que está havendo quebra de paradigma no desenho organizacio-


nal, migrando da ênfase nas tarefas para ênfase em competências e habilida-
des. Ainda é um movimento confuso, pois para a mudança é necessário passar

22 • capítulo 1
pela transição, que é um momento em que as características apontam uma
mescla de abordagens. Mas o importante é que cada vez mais, as organizações
entendem que as pessoas são o centro de seu negócio. A relação estabelecida
no ambiente corporativo precisa ser promissora para o desenvolvimento hu-
mano, visto que elas são capazes de projetar as organizações para um futuro
promissor quanto para um futuro fracasso.

ATIVIDADES
AUTOCONHECIMENTO
VOCÊ PODERIA TRABALHAR EM UMA BUROCRACIA?
INSTRUÇÕES: Para cada afirmação, assinale a resposta que melhor representa seus sentimentos
(concorda ou discorda totalmente). Lembrando não há resposta certa, e sim aquela mais adequada a
seus valores e necessidades.

Concordo Discordo
totalmente totalmente

1. Eu valorizo a estabilidade no meu emprego.


2. Eu gosto de uma organização previsível.
3. O melhor trabalho para mim é aquele no qual o fu-
turo é incerto.
4. Um emprego público seria excelente para mim.
5. Regras, políticas e procedimentos tendem a me dei-
xar frustrado.
6. Eu gostaria de trabalhar para uma companhia multi-
nacional de grande porte.
7. Ser autônomo envolveria mais risco do que estou
disposto a assumir.
8. Antes de aceitar um cargo, eu gostaria de examinar
sua descrição exata.
9. Eu preferiria um emprego de pintor de imóvel inde-
pendente a um posto de funcionário administrativo de
uma empresa pública.

capítulo 1 • 23
10. Na determinação de aumentos salariais e promoção,
o tempo de casa deve ser tão importante quanto o de-
sempenho.
11. Eu sentiria orgulho em trabalhar para a maior e mais
próspera empresa de um determinado setor.
12. Se eu pudesse escolher, preferiria ganhar seis salá-
rios mínimos como gerente geral de uma empresa peque-
na, do que ter um salário de sete salários mínimos como
analista sênior de uma companhia de grande porte.
13. Considero o uso de crachá de funcionário uma ex-
periência degradante.
14. Os espaços de estacionamento de veículos devem
ser distribuídos com base no nível do cargo.
15. Um contador que trabalha para uma grande organi-
zação não exerce verdadeiramente sua profissão.
16. Antes de aceitar um cargo (caso seja possível), eu
gostaria de ter certeza de que a companhia possui um
programa muito bom de benefícios.
17. Uma empresa provavelmente só terá êxito se esta-
belecer um conjunto claro de normas e procedimentos.
18. Horário regular de trabalho e férias são mais impor-
tantes para mim do que encontrar entusiasmo no trabalho.
19. Devem-se respeitar as pessoas de acordo com a po-
sição que ocupam.
20. As regras existem para serem quebradas.

Tabela 1.3 – Relação humana no trabalho. Fonte: DuBrin (1991) apud Robbins (2005).
Adaptada.

24 • capítulo 1
REFLEXÃO
Inovação na Gestão 
José Cláudio Terra
Fonte: http://biblioteca.terraforum.com.br/Paginas/inovacao-na-gestao.aspx

Sem paradigmas específicos de organização do trabalho pouca coisa de grande impacto


para a sociedade acontece.

A ciência administrativa talvez seja uma das áreas do saber humano com o maior im-
pacto no desenvolvimento econômico, social e mesmo tecnológico e ambiental. A ciência
administrativa, embora muitas vezes nem seja vista como ciência por muitas pessoas, tem
proporcionado verdadeiros saltos à capacidade humana de prover bens (produtos e serviços)
em grande escala para atender às aspirações da sociedade ao mesmo tempo em que provê
os padrões segundo os quais as pessoas reunidas em organizações de toda ordem atendem
às restrições impostas pela legislação, hábitos e códigos de ética de cada período.
Sem paradigmas específicos de organização do trabalho pouca coisa de grande impacto
para a humanidade acontece. Métodos de organização do trabalho, coordenação de indivídu-
os trabalhando lado a lado e estilos de liderança para alinhar e motivar indivíduos em torno de
missões, causas, objetivos e visões específicos são os grandes responsáveis por coisas tão
diversas como explorações marítimas e espaciais, revolução industrial, ajuda humanitária em
grande escala, revolução da informática ou aplicação prática da microbiologia.
Exagero? Modismos? Teorias irrelevantes de acadêmicos? Novos jargões de consulto-
res? Conspiração das revistas de negócios e gestão?
 Cremos que não seja o caso, embora haja sim modismos que acabam se mostrando
irrelevantes em algum momento. Mas inovação é assim mesmo. Imaginem, contudo, admi-
nistrar uma empresa ou corporação com aspirações de liderança mundial com as técnicas,
tecnologias e métodos de uma empresa de 10, 20 ou 50 anos atrás? Esta simples pergunta
retórica nos mostra que novos paradigmas de gestão estão sendo constantemente concebi-
dos e implementados. É a inovação na gestão.
Inovação, em particular, sempre pareceu algo muito distante da maior parte das em-
presas, principalmente aqui pelas bandas dos países periféricos como o Brasil. O negócio
principal que movimentava a economia parecia ser atender às demandas de uma população
carente de tudo com tecnologias e modelos de gestão desenvolvidos alhures. No máximo,
valia uma adaptação e tropicalização.

capítulo 1 • 25
Mas o mundo mudou muito. Estamos de fato muito mais hyper-conectados com o mundo
por meio de redes sociais, internet e diversas outras formas de comunicação cuja ubiquidade
seriam difíceis de prever, por exemplo, na década de 80.
O novo mantra atual parece ser inovação e conexão, com estes dois termos se auto ali-
mentando de forma constante. Inovação se beneficia de múltiplas conexões de paradigmas,
disciplinas, formação, organização e pontos de vista. Por outro lado, as conexões ocorrem
porque hoje há uma sede quase insaciável por informação e conhecimento, assim como pelo
novo, pela novidade e pela inovação. Pessoas conectadas via redes, redes conectadas com
redes e computadores ampliando de maneira inexorável o seu papel na sociedade. Como
dizem alguns, os computadores irão eventualmente fazer tudo o que os computadores têm
potencial para fazer.
Neste cenário, a velha ciência administrativa se torna ainda mais relevante. São neces-
sários novos paradigmas, novos modelos mentais e mesmo novas normas e novas leis para
fazer frente a esta constante exponencial de crescimento da inovação e das conexões. Ino-
vação no DNA das empresas significa muito mais do que simplesmente desenvolver um
processo de inovação de produtos ou serviços, significa isto e muito mais. Significa também
saber lidar com as contradições embebidas na lógica da mudança que domina o paradigma
da inovação em convivência com a necessidade e obstinação pela eficiência que dominou os
paradigmas administrativos do século XX.

LEITURA
Percebendo a Organização (Por Hermanus J. Meijerink)
Fonte: Núcleo Maturi (2009)

I. Fases de Desenvolvimento de uma Organização


Podemos aguçar a nossa capacidade de percepção de uma organização através de de-
terminados “óculos”, ou seja, referenciais que mostram uma determinada dimensão. Uma
delas é a dimensão do desenvolvimento no tempo.
Podemos distinguir quatro fases distintas e entre uma fase e outra existem momentos
de crise.
Abordamos as fases nas suas características puras; na realidade não existe uma divisão
clara entre uma e outra, surgindo características de uma próxima fase, enquanto ainda conti-
nuam elementos da(s) fase(s) anterior(es). Quatro fases de desenvolvimento da organização

26 • capítulo 1
1. Fase Pioneira
Uma iniciativa começa em volta de um pioneiro ou grupo de pioneiros com uma ideia /
ideal que encontra uma necessidade real no mundo.
Características:

•  Tudo em torno do Pioneiro: centralizado, contatos diretos com clientes, beneficiários, for-
necedores e colaboradores;
•  A personalidade do pioneiro cria as estruturas e formas de funcionamento;
•  A liderança é carismática e autocrática: o pioneiro espera lealdade;
•  Alto grau de informalidade, improvisação e flexibilidade;
•  “Humanograma” em vez de organograma; ajuda de membros da família;
•  Tudo voltado para o ideal e os beneficiários; muito dinamismo.

Perigos:

•  Dependência de uma só pessoa; arbitrariedade; caos.

Limites:

•  O pioneiro não dá mais conta de fazer tudo;


•  Surgem novas necessidades para as quais o pioneiro não tem capacidades;
•  “Cansaço” pelo excesso de trabalho e informalidade.

Crise:

•  “Assim não dá mais”: pessoas se afastam, conflitos.

Imagem:

•  “A Organização como uma grande família”

2. Fase de Diferenciação
Na segunda fase a atenção se volta para dentro da organização: colocar ordem em tudo.
É a fase da estruturação, do surgimento de políticas e regras, da forma.

capítulo 1 • 27
Características:

•  Sistematização, ordem, lógica, controles, domínio de processos;


•  Oferecemos o que fazemos e produzimos: foco no como fazer as coisas
•  Estruturas formais, políticas e regras de funcionamento;
•  Diferenciação de níveis; especialização de funções;
•  Responsabilidades claramente definidas;
•  Planejamento, execução e controle separados;
•  As pessoas são “peças” que se adaptam às necessidades dos processos.

Perigos:

•  Excesso de organização, burocracia, fragmentação, rigidez, demora das decisões.

Limites:

•  Perde-se a unicidade da organização: desintegração das partes;


•  Perde-se contato com o grupo alvo ou clientes;
•  Engessamento pela rigidez das formas criadas (estrutura, políticas, regras).

Crise:

•  Aumento de custo e gastos, custo da administração desproporcional com a atividade fim;


•  Perda de contato e percepção do beneficiário ou cliente;
•  Desintegração e conflitos.

Imagem:

•  “A Organização como uma máquina perfeita”

3. Fase de Integração
A crise da 2a fase é superada na medida em que se restabelece a ligação com a razão
de ser da organização: o beneficiário ou cliente e o impulso do ideal inicial. Assim, ela permeia
todos na organização, poderá haver uma nova integração, que não depende da figura de um
pioneiro.

28 • capítulo 1
Características:

•  “Orientamo-nos pelas necessidades do grupo alvo ou cliente; criamos algo que é de valor
para eles.”
•  Todos se orientam por visão, estratégias, metas, definidas em conjunto;
•  Estrutura em unidades ou grupos menores com alto grau de autonomia de gestão;
•  Integração das funções, equipes multifuncionais, ênfase na cooperação;
•  Auto planejamento, organização e controle; espírito de empreendedor;
•  Liderança situacional e voltada para o desenvolvimento das pessoas.

Perigos:

•  Tendência à independência e busca por autossuficiência.

Imagem:

•  “A Organização como um organismo vivo”

4. Fase Associativa
A consciência da interdependência entre organizações leva a um reconhecimento de
que o objetivo final da organização vai muito além das suas fronteiras, incluindo a sociedade
como um todo e o saudável desenvolvimento da humanidade. Para isto são necessárias for-
mas associativas ainda pouco experimentadas.

Características:

•  “Formamos uma rede de organizações interdependentes.”


•  Voltados para outras organizações, outros stakeholders e meio ambiente;
•  Interligação com organismos externos à organização; muitas formas associativas;
•  Políticas de Longo Prazo, confiança e cooperação;
•  Equipes autônomas, capacidade de lidar com diferenças e conflitos;
•  Liderança situacional e voltada para o desenvolvimento das pessoas;
•  Responsabilidade social além da organização: fornecedores, consumidores, planeta.

capítulo 1 • 29
Perigos:

•  Criação de blocos de poder através de alianças; isolamento.

Imagem:

•  “A Organização como parte de um ecossistema”

4º Fase
Associativa

3º Fase
Integração
2º Fase
Diferenciação

1º Fase
Pioneira

Figura 1.9 – As fases de desenvolvimento organizacional. Fonte: Meijerink (2009).

Passar por fases significa desenvolvimento e mudança. Faz parte da responsabilidade


do Líder fazer a Gestão de Desenvolvimento da Organização. A dinâmica desta gestão de
desenvolvimento é totalmente da dinâmica da Gestão Operacional, “tocar o dia a dia”. Na
Gestão Operacional estamos focados para que as coisas aconteçam, que os processos flu-
am, que haja eficiência de tempo, de recursos, de pessoas. Requer uma postura de disciplina,
exige ação.
A Gestão de Desenvolvimento começa pela percepção das questões de desenvolvimen-
to na organização. Para isto é precisa outra postura: a de olhar, de ouvir, de refletir e para
isto precisa parar de agir e criar um espaço próprio: um local e um período em que não haja
interferência das tribulações do dia a dia. Além disto, lidar com questões de desenvolvimento
exigem uma abordagem, um procedimento próprio.
O líder como servidor da organização e seus integrantes, precisa desenvolver a capaci-
dade de ver a organização como um ser em desenvolvimento e identificar junto com a sua
equipe as questões de desenvolvimento que surgem ao longo do tempo. Ele se pergunta
sempre: “Qual é o próximo passo no desenvolvimento da Organização e de cada um dos
meus colaboradores”.

30 • capítulo 1
II. Perceber uma organização em quatro níveis
Perceber diversas dimensões da organização.
Da mesma forma que um médico tem uma percepção diferenciada do estado de saúde
do paciente, e o biólogo do ambiente vegetal, cada um graças aos conceitos que se torna-
ram verdadeiros óculos para enxergar mais e melhor, assim um pedagogo social consegue
perceber a organização de forma diferenciada com base em referenciais específicos. Um
deles permite ver melhor a dimensão do desenvolvimento a partir do conhecimento de fases
e crises; o outro é a dinâmica interna a partir da Dinâmica Básica da Vida Social, e por último,
permite uma percepção da realidade do momento a partir de um referencial que diferencia
quatro “camadas” de realidade. Vamos aprofundar este último.

Os quatro níveis da organização

1. Ao chegar ao local de uma organização num dia de domingo, vemos um prédio, móveis,
máquinas, papéis, materiais, etc. A conta bancária apresenta um saldo de caixa. Uma relação
de pessoas indica quem faz parte do quadro de funcionários. Este é o nível dos RECURSOS.
Os recursos existem no Espaço e podem ser constatados ou fotografados. Tem semelhança
com os minerais o elemento Terra.

2. Um segundo nível da realidade de uma organização surge quando imaginamos o come-


ço do expediente numa 2a Feira. Pessoas entram e saem, materiais são transformados em
produtos, informações são coletadas e viram relatórios enviados para outras pessoas ou ins-
tituições, entrada e saída de dinheiro constituem um fluxo financeiro, questões e informações
se tornam decisões e planejamento, as ações são registradas, acompanhadas e avaliadas.
Este é o nível dos PROCESSOS. São fluxos no Tempo, que trazem vida à organização para
florir e trazer frutos. Os processos podem ser filmados. Tem semelhança com a vida vegetal
e o elemento Água.

3. Um terceiro nível da organização surge quando olhamos para a dimensão do que acon-
tece entre pessoas, na sua expressão anímica. Podemos perceber a “alma” da organização
quando sentimos o calor do entusiasmo e das emoções, na harmonia e nos conflitos, a ordem
do pensamento lógico, as vontades expressas em iniciativas, o ambiente, o clima. As relações
que se manifestam na estrutura, no exercício das funções e papéis, na liderança, na dinâmica
das decisões e do poder, na cooperação e trabalho em equipe. É o nível das RELAÇÕES. A
esfera do Sentir da organização que expressa a Alma. Tem semelhança com a vida animal e
o elemento Ar.

capítulo 1 • 31
4. O quarto nível é mais sutil. Tem a ver com a essência e os valores de uma organização,
com a sua “personalidade” ou identidade. Ela se manifesta como maneira de ser específico e
pode ser percebido na sua biografia, no impulso e valores do(s) pioneiro(s), na razão de ser,
no diferencial da atividade fim, na logomarca. É o nível da IDENTIDADE onde se expressa o
Espírito do Ser da organização. Tem semelhança com o “EU” do ser humano e o elemento
Fogo.
Estes quatro níveis podem ser representados como camadas numa pirâmide, como se-
gue:

Identidade

Relações

Processos

Recursos

Figura 1.10 – Os níveis de uma organização. Fonte: Elaborada pela autora.

A Identidade expressa à realidade como é – e não o ideal a ser buscado. O ideal se


expressa na Missão e Filosofia e pode ser representado além da pirâmide como referência
ou inspiração para o desenvolvimento de todos os demais níveis. Como representado na
seguinte figura:
Por fim esta imagem da realidade quadridimensional da organização nos permite analisar
como é a relação do colaborador com a organização.
No nível dos RECURSOS o vínculo do colaborador é uma de subsistência material: o
interesse de encontrar na organização uma possibilidade de ganhar um salário e assim poder
sustentar a si e a sua família.
No nível dos PROCESSOS o vínculo é a realização profissional: o interesse na organi-
zação como oportunidade de exercer sua expertise como profissional.
No nível das RELAÇÕES o vínculo é a convivência numa convivência ou comunida-
de: o interesse em colegas com os quais estabelece uma relação de comprometimento e
amizade.

32 • capítulo 1
No nível da IDENTIDADE e MISSÃO o vínculo é a identificação com valores e ideal:
o encontro entre os próprios valores e os da organização e a possibilidade de dar sentido de
vida.
Completando a figura chegamos à seguinte imagem final:

Organização Colaborador

Missão

Identidade com valores e ideal


Identidade

Relações Convivência e comprometimento

Processos Realização profissional

Recursos Subsistência material

Figura 1.11 – Os vínculos entre organizações e colaboradores. Fonte: Adaptada: Meijerink


(2009).

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7 ed. São Paulo: Campus 2004.
_____________ Gestão de Pessoas. 3 ed. São Paulo: Elsevier, 2008.
______________ Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9 ed. São Paulo: Elsevier,
2009.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra
cabeças caleidoscópico da indústria brasileira. Rio de Janeiro: Atlas, 2001.
GIL, A.C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.
LAWLER, E. From the Ground Up Six Principles For Building New Logic Corporation. Nova
York: Jussey-bass Publishers, 1996.

capítulo 1 • 33
MILKOVICH, G.T.; BOUDREAU, J.W. Human resource management. 8 ed. Chicago: Irvin, 1997.
MOGGI, J. Gestão Viva: a célula como modelo de organização. São Paulo: Gente, 2001.
ROBBINS, S.P. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução: Cid Knipel Moreira. São Paulo:
Saraiva, 2005.
SCHEIN, E. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. São Paulo: Jose Olympio, 2001
VILAS BOAS, A. A.; ANDRADE, R. O. B. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Elsevier, 2009.
VROOM, V. H. (Org.). Gestão de pessoas, não de pessoal. 11. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

34 • capítulo 1
2
Implantação do
Plano de Carreira,
Cargos e Salários
A atividade de cargos e salários dentro de um contexto estratégico, segundo
Wood Jr. e Picarelli Filho (1996) está em transformar a abordagem da remune-
ração vista como custo para uma visão da política salarial como fator de aper-
feiçoamento organizacional e também de impulsionamento dos processos de
melhoria e aumento de competitividade.
Os autores contextualizam que a política de remuneração é um conjunto
de diferentes formas de recompensas que se complementam e buscam ali-
nhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais. E Araújo
e Garcia (2009) completam, que a atividade de cargos e salários com enfoque
estratégico apresenta uma relação direta com a otimização dos resultados glo-
bais da empresa.

Abordagem tradicional Abordagem moderna

· Modelo do homem · Modelo do homem


econômico complexo

· Esquemas rígidos · Esquemas flexíveis

· Processos padronizados · Processos individualizados


Processos
· Política de generalização
de recompensar · Política de adequação
pessoas
· Baseado no tempo · Baseado nas metas

· Ênfase no passado · Ênfase no futuro

· Valores fixos e estáticos · Valores variáveis e flexíveis

Figura 2.1 – Processos de recompensar pessoas. Fonte: Chiavenato (2008).

Até recentemente o necessário era saber qual o valor disponível para even-
tuais aumentos salariais e para o cumprimento das decisões judicial-trabalhis-
tas. Percebe-se que a preocupação do gestor de pessoas estava somente voltada
para o nível operacional, sendo que o papel adequado às novas demandas cor-
porativas, é um profissional que estabeleça uma relação direta entre as pessoas
e a atividade-fim da empresa (ARAÚJO; GARCIA, 2009).

36 • capítulo 2
Cargos

Plano de
carreira,
cargos e
salários
Remuneração Carreira

Figura 2.2 – A interface do Plano de Cargos e Salários. Fonte: Elaborada pela autora.

OBJETIVOS
•  Apresentar as etapas de implantação do Plano de Carreira, Cargos e Salários.
•  Apontar a estrutura de análise de cargos.

capítulo 2  • 37
2.1  As etapas de implantação do Plano de
Carreira, Cargos e Salários

O plano é um estudo dos cargos e salários que permitirá à empresa a gestão de


seus recursos humanos na contratação, nas movimentações horizontais (mé-
ritos) e verticais (promoções) de seus profissionais e retenção de talentos da
empresa. A definição de cargos e salários definirá uma política salarial eficaz
que permitirá a ascensão profissional de acordo com suas aptidões e desem-
penhos, promovendo subsídio para o desenvolvimento do plano de carreiras
(QUALITAS, 2005 apud ARAÚJO; GARCIA, 2009).
O sucesso da implantação de um Plano de Cargos e Salários depende de
uma análise da real situação que a empresa se encontra, do que realmente se
pretende com o plano e sendo do envolvimento e comprometimento de todos
os envolvidos. A estruturação do sistema de remuneração será bem-sucedida
na medida em que:

•  Houver o envolvimento de todos.


•  Desenvolver uma visão compartilhada do novo sistema, quanto de suas
características e implicações.
•  A organização tiver a estrutura dos meios para mudar: conhecimento,
apoio, planejamento.
•  Todos os envolvidos estiverem comprometidos com o processo de mu-
dança e apoiados pela alta gestão.
•  Houver identidade de interesse entre indivíduos e organização.
•  Apresentar flexibilidade necessária na condução do processo para os pos-
síveis ajustes.

Em plena Era do Conhecimento, toma-se como base da excelência empre-


sarial o capital humano. A capacidade e sobrevivência das empresas dependem
das pessoas agregadas aos seus valores, são patrimônios para o desenvolvimen-
to tecnológico, mudança e enfrentamento da globalização. Os subsistemas de
provisão de recursos humanos providenciam de forma inesgotável valores e ta-
lentos humanos capazes de formar o cérebro e o sistema nervoso da empresa
moderna (CHIAVENATO, 2009).

38 • capítulo 2
A criação de um Plano de Cargos e Salários é sustentada pela análise e ava-
liação do cargo. Vale ressaltar que a fundamentação de se fazer uma análise de
cargos está na preocupação de obter uma estruturação de política salarial.
A decisão de uma estrutura de remuneração é papel da alta cúpula, que
diante das diversidades e volatilidades do mercado, entendem que os salários
precisam ser vistos estrategicamente. O que conota uma preocupação com a
competitividade, e como os resultados são produzidos pelas pessoas, há a ne-
cessidade de se criar estruturas de gestão de pessoas, e a remuneração é um
subsistema de recursos humanos.
A construção precisa estar respaldada tanto na necessidade de ajustes da
política quanto da fundamentação legal, em que se observam os aspectos ju-
rídicos, atendendo ao que está previsto na Consolidação das Leis do Trabalho
- CLT e nas Convenções ou Acordos Coletivos de Trabalho da categoria. Essa
preocupação visa a minimizar possibilidades de sofrer sanções decorrentes de
reclamações trabalhistas, bem como dos aspectos legais, no que se refere aos
encargos sociais.
Veja abaixo as fases e etapas de implantação de um plano de cargos e
salários:

FASES ETAPAS

Elaboração do plano

1. Planejamento e divulgação do plano Discussão do plano com as chefias


Aprovação do plano
Divulgação do plano aos funcionários

Coleta de dados

2. Análise dos cargos Descrição dos cargos


Especificação dos cargos
Classificação

Avaliação dos grupos ocupacionais


3. Avaliação dos cargos
Escolha do método de avaliação

capítulo 2 • 39
FASES ETAPAS

Escolha dos cargos


Escolha das empresas
4. Pesquisa salarial Elaboração do manual de coleta de dados
Coleta de dados
Tabulação dos dados
Análise dos resultados

5. Estrutura salarial Curva média de mercado

6. Política salarial Promoção vertical e horizontal

7. Política de remuneração Formação da remuneração total

Tabela 2.1 – Fases de um plano de cargos e salários. Fonte: Pontes (1993) apud Araújo e
Garcia (2009). Adaptada.

Wood Jr. e Picarelli Filho (1996) conceituam remuneração como o vínculo


entre a empresa e o indivíduo, assim dentro do contexto corporativo deve se
levar em conta os 3Es que o definem: Estratégia, Estrutura e Estilo Gerencial. E
na perspectiva humana a remuneração se dá mediante um conjunto de caracte-
rísticas que afeta o desempenho da empresa, são elas: as pessoais, as do cargo
e o vínculo com a organização.
Os autores atestam que empresas que querem prosperar devem alinhar
seus sistemas de remuneração com suas estratégias de negócio constituindo
fonte de vantagem competitiva. Desse modo, os resultados alcançados serão
proporcionais ao conhecimento, compreensão, discernimento e ética que nor-
teiam toda esta abordagem e a vinculação com a sistemática de remuneração.
A atividade de cargos e salários vista estrategicamente possibilita pensar a re-
muneração como um processo dinâmico e evolutivo, e a prática requer uma atua-
ção concomitantemente com as demais funções de gestão de pessoas alinhada ao
perfil e objetivos das pessoas e da organização (FLANNERY, 1997).

40 • capítulo 2
O autor defende que é necessário compreender que mudanças de paradig-
mas exigem que as pessoas aceitem novos valores, que se comportem de ma-
neira diferente, que aprendam novas habilidades e competências, aceitem
correr riscos, tudo isso favorece indivíduos e organizações. Portanto as pessoas
não devem perder suas identidades e seus valores, mas fazer mais e diferente
compartilhando os riscos e recompensas com a empresa.
O Plano de Cargos e Salários é um processo de implantação viabilizado por
etapas conforme descrito no tabela 2.1, Pontes (1993) esclarece que a estrutu-
ração do plano atende a uma remuneração funcional, quer dizer, o foco está no
cargo e, portanto é utilizado somente para a recompensa tradicional.
A eficiência da prática da atividade de cargos e salários está no desenvolvi-
mento aprimorado da análise, principalmente nas etapas da descrição e espe-
cificação dos cargos, Araújo e Garcia (2009) afirmam ser o alicerce que possibi-
lita a fixação de salários internamente coerente.

2.1.1  As fases do Plano de Cargos e Salários

Visando uma melhor compreensão da construção de uma política salarial de


uma empresa, a tabela 2.1 descreve os detalhes para a obtenção de visão sistê-
mica do processo. Estabelecer a ordem na estruturação salarial de um plano
como a vinculação com a remuneração e a carreira são fundamentais para a
condução do sistema de recompensas.

1ª Fase: Planejamento e divulgação do plano – deve ser a partir das decisões,


objetivos e necessidades da empresa quanto à definição de uma política sala-
rial, a etapa de planejamento é definida com o consentimento e contribuição
da diretoria. Assim que aprovado a estrutura do plano é de suma importância a
comunicação juntos aos funcionários, para que os mesmos se sintam parte do
processo diminuindo as possibilidades de resistências. Devem ser observados
os seguintes aspectos que nortearão a execução:

•  A motivação que fez a empresa instituir a criação de um plano.


•  Previsão orçamentária para a efetiva implantação.
•  Cronograma de execução dos trabalhos.
•  Mecanismos de comunicação interna para a divulgação junto aos
funcionários.

capítulo 2 • 41
•  Definição dos objetivos específicos para cada etapa do trabalho.
•  Delineamento das atividades e responsabilidades dos envolvidos
diretamente.
•  Plano de ação e metodologia para o monitoramento de cada etapa
implementada.
•  Avaliação dos resultados e ajustes quando necessários.

2ª Fase: Análise dos cargos – é o estudo que se faz para confrontar informações
sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do ocupante.

3ª Fase: Avaliação de cargos – trata da preocupação com a valorização dos


cargos, estabelecendo o valor relativo a cada grupo ocupacional, visando à hie-
rarquização entre eles quanto à análise e a comparação de forma a colocá-los
em ordem de importância. Assim, estabelece a estrutura salarial que por sua
vez determinará consistentemente os salários a serem pagos.
Reanálise de cargos para atualização

Reavaliação de cargos

Avaliação Classificação
de cargos de cargos

Análise e Estrutura
Política
descrição de cargos
salarial
de cargos e salários

Pesquisa
salarial

Pesquisas periodicas

Figura 2.3 – Avaliação de cargos. Fonte: Chiavenato (2009).

4ª Fase: Pesquisa salarial – é o estudo do comportamento salarial praticado


no mercado possibilitando o acompanhamento em seu segmento, como tam-
bém visa à equidade constante. A partir desta fase é que haverá o aprofunda-
mento rumo aos salários.

42 • capítulo 2
A pesquisa salarial é conhecida como um instrumento gerencial que possi-
bilita conhecer, através da coleta e da tabulação estatística de dados, as práticas
e os valores salariais médios praticados num determinado mercado (MARRAS,
2007).

5ª Fase: Estrutura salarial – é construída após a avaliação dos cargos e da


pesquisa salarial, do qual os dados são tratados estatisticamente apresentando
assim um gráfico que aponta a curva salarial de mercado, e a comparação com
a estrutura interna da empresa. Essa comparação é a averiguação da equidade,
que é o equilíbrio interno e externo empresarial.
A estrutura salarial é a última etapa do projeto de elaboração de um sistema
de remuneração tradicional. E antes de ser uma questão técnica é o início de
uma política, isso porque, além do valor relativo do cargo na empresa e do va-
lor do cargo no mercado de trabalho, outras variáveis influenciam na sua cons-
tituição, são elas: capacidade financeira organizacional, políticas internas da
empresa quanto às do governo (SOUZA, et.al. 2005).

Avaliação Política de RH
de cargos da organização
Equilíbrio
interno
Classificação Política
Estruturas de cargos salarial
salariais da
organização

Equilíbrio Pesquisa
externo salarial

Figura 2.4 – Estrutura salarial. Fonte: Chiavenato (2008).

7ª Fase: Política de remuneração – é a definição da constituição da remune-


ração total, que envolve o salário, a remuneração variável e os benefícios sociais.
Assim, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) entendem que remuneração é um
conjunto de vantagens que uma pessoa recebe em contrapartida pela prestação
de um serviço. Ponte (1993) completa que salário representa uma demonstração
objetiva do quanto a empresa valoriza o trabalho de seu funcionário.

capítulo 2 • 43
Avaliação de Remuneração Remuneração por
Critério
cargos. por habilidades. competências.

Base de Fatores de Blocos de


Competências
comparação. avaliação. habilidades.

Graduação e
Níveis de Níveis de
Quantificação. pesos para cada
habilidades. competências.
fator.

Atribuição de
pontos que refle- Certificação e Certificação e
Conversão em
tem os critérios valorização no valorização no
pagamento.
da estrutura de mercado. mercado.
remuneração.

Flexibilidade.
Pagamentos Redução do
Flexibilidade.
baseados no pessoal.
Vantagens Redução ao
valor do trabalho Recompensa
desenvolvimento.
realizados. no apredizado
contínuo.

Pode torna-se
Burocratização Indefinição.
onerosa e/os
potecial. Difícil de medir.
Desvantagens burocrática.
Inflexibilidade. Pode se torna-se
Pede torna-se
Homogeneização. obsoleta.
obseleta.

Tabela 2.2 – Política de remuneração. Fonte: Chiavenato (2009).

Os autores consideram que a questão técnica é a curva de referência que é


o primeiro passo na elaboração da estruturação da remuneração. Ela é a linha

44 • capítulo 2
resultante da equação de regressão obtida pelo ajustamento de salários com a
avaliação de cargos, conforme o gráfico abaixo:

3000

2500

2000
Salários

1500

1000

500

0
7 10 13 16 19 22 25 28 30
Pontos

Figura 2.5 – Curva de Referência. Fonte: Elaborado pela autora.

O gráfico acima corresponde à linha de referência que é reflexo da política


que a empresa decide adotar em relação ao mercado.

6ª Fase: Política salarial – é a finalização do processo de criação e implan-


tação do Plano de Cargos de Salários, como também dos mecanismos de sua
manutenção. Portanto, consistem num conjunto de normas, procedimentos e
ações que sustentam a política de cargos e salários. E representam os critérios
utilizados para as trajetórias de cargos e salários, as políticas de crescimento
profissional, modalidades de crescimento profissional (horizontal ou vertical),
posicionamento salarial frente ao mercado de trabalho, periodicidade da atua-
lização do plano de cargos e salários.
A base para o Plano de Carreira está na estrutura de cargos e salários que
uma vez construída outras etapas dão continuidade e são descritas a seguir:

7ª Fase: Divulgação e comunicação – é o momento que precede a política


salarial e apresenta aos funcionários como se dará a evolução salarial no cargo
e na carreira. Esta movimentação é sustentada pelo resultado da avaliação de

capítulo 2 • 45
desempenho. Esclarecimentos das dúvidas gerais são vitais para o sucesso da
implantação.

8ª Fase: Treinamento das lideranças – esta fase compreende a capacitação


dos gestores quanto ao seu papel como responsáveis diretos pelo gerenciamen-
to humano e desenvolvimento das pessoas. É o momento que se treina a aplica-
ção da ferramenta de avaliação de desempenho.

9ª Fase: Avaliação de desempenho – é o início de uma gestão de performan-


ce, e este instrumento é criado com base na descrição e análise de cargos, rea-
lizada na 2ª Fase, que deve contemplar aspectos comportamentais e técnicos.
O resultado deste trabalho é o mapeamento dos gaps de competências dos co-
laboradores, que levam às necessidades de treinamento e consequentemente a
estruturação do Plano de Treinamento focado nas reais deficiências das áreas.
Um Plano de Cargos e Salários deve apresentar direcionamento para a car-
reira que é um dos aspectos mais importantes no processo de atração de talen-
tos. Cada vez mais profissionais buscam oportunidades em organizações com
política de desenvolvimento de carreira.
Acredita-se que plano de carreira é parte integrante da gestão de empresas
de grande porte. Isso é um mito! A dinâmica do mercado impõe necessidades
de ajustes na gestão de pessoas, o que cada vez mais, empresas de médio e pe-
queno porte buscam estruturar as políticas e práticas de recursos humanos.
Vale ressaltar que os métodos adotados para um Plano de Carreira, Cargos
e Salários de organizações com mais de 500 colaboradores são diferentes de
corporações de menor porte. A estratégia adotada precisa contemplar particu-
laridades do segmento, da região e da cultura institucional, e que nem sempre
se levam em conta.
A Administração de Carreira, Cargos e Salários é complexa e precisa ser
condicionada as especificidades do negócio. Um dos erros cometidos pelos
profissionais da área é a utilização de instrumentos sem as adequações à or-
ganização. Isso gera grandes distorções e até a inutilização do plano causando
prejuízos a empresa e aos funcionários.
Em posse das informações das fases de um Plano de Carreira, Cargos e
Salários, é preciso conhecer ferramentas que compõem cada uma das etapas
deste processo que serão apresentadas ao longo dos próximos capítulos.

46 • capítulo 2
2.2  Análise dos cargos existentes
Os cargos de uma organização estando desenhados vêm à análise de cargos,
que é um processo que requer planejamento e tem como objetivo, em médio
prazo, a construção de um Plano de Cargos e Salários, e em longo prazo, o Plano
de Carreira. Assim, a sua estruturação requer uma preparação para a execução e
que apresentam as seguintes fases:

PLANEJAMENTO PREPERAÇÃO EXECUÇÃO

Planejamento exige as Preparação do material Colheita dos dados a res-


seguintes etapas: de trabalho e treinamen- peito dos dados e a reda-
1. Determinação dos tos dos analistas: ção de análise
cargos a serem descri- 1. Recrutamento, se- 1. Colheita dos dados
tos. leção e treinamento dos sobre os cargos atravês
2. Elaboração do or- analistas que comporão do(s) método(s) de aná-
ganograma de cargo. a equipe de trabalho. lise escolhido(s)
3. Elaboração do cro- 2. Preparação do ma- 2. Triagem dos dados
nograma de trabalho. terial (formulários, im- obtidos.
4. Escolha do(s) mé- pressos). 3. Redação provisória
todo(s) de análise e sele- 3. Preparação do am- da análise do cargo pelo
ção dos fatores de espe- biente (esclarecimento analista de cargos.
cificações. à Direção Gerencia, e a 4. Aprovação da reda-
5. Dimensionamentos todo pessoal sobre o pro- ção provisória pelo su-
dos fatores de especifi- grama de análise) pervisor imediato, para a
cações. 4. Colheita de dados ratificação ou retificação.
6. Graduação dos fa- prévios (nome dos ocu- 5. Redação definitiva
tores de especificações. pantes dos cargos, a da análise.
analisar, equipamentos, 6. Aprovação defintiva
ferramentas, materiais da redação da Análise do
usados pelos ocupantes Cargo.
dos cargos).

Figura 2.6 – Fases da análise de cargos. Fonte: Chiavenato (2009).

capítulo 2 • 47
A estruturação do processo de análise de cargo sempre deve levar em conta
os aspectos motivacionais dos cargos na arquitetura organizacional, e na estru-
turação deve conter:

O QUE FAZ conjunto de atribuições que o ocupante desempenhará.

QUANDO FAZ periodicidade da execução das tarefas.

COMO FAZ métodos e processos de trabalho.

responsabilidades atribuídas e condições do ambiente que


QUEM FAZ interferem na execução do trabalho.

POR QUE FAZ objetivos e metas a alcançar.

Entende-se análise de cargo como sendo o estudo que confronta informa-


ções sobre as tarefas do cargo e as especificações do ocupante, e que compre-
ende segundo Araújo e Garcia (2009) as seguintes etapas:

1ª Etapa: Coleta de dados é a etapa que opta pela técnica mais adequada às
necessidades da empresa, e os métodos existentes são:

É uma técnica simples que consiste na observação da exe-


cução das tarefas pelos colaboradores do nível operacional.
MÉTODO DA É o acompanhamento e observação daquilo que o ocupante
OBSERVAÇÃO executa em sua rotina diária. O observador precisa assegu-
LOCAL rar a cobertura de todas as informações necessárias para a
descrição e análise do cargo, geralmente se direciona por
meio de um questionário.

Melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, das re-


VANTAGENS lações do cargo com outros e das condições de trabalho.

48 • capítulo 2
Demanda tempo encarecendo o processo de coleta, além
DESVANTAGENS de que somente observação leva a interpretações errôneas.

Por intermédio de entrevista e seguindo uma estrutura pré


-elaborada obtém informações precisas sobre as atividades
MÉTODO DA executadas. É o mais utilizado e podem ser individuais, com
ENTREVISTA grupos de ocupantes do mesmo cargo, e com o supervisor
que conheça os cargos.

Alto grau de detalhamento e por isso aplicável em todos os


VANTAGENS níveis de cargos.

Caso haja dificuldade do entrevistador estruturar e condu-


DESVANTAGENS zir a entrevista, pode provocar reações negativas por partes
dos funcionários.

ROTEIRO DE ENTREVISTA

1. Qual é o cargo que desempenha?


2. O que faz?
3. Em que periodicidade que faz?
4. Como executa e quais métodos e processos que utiliza?
5. Por que faz? Quais os objetivos e resultados do trabalho que executa?
6. Quais são as principais responsabilidades?
7. Quais as condições físicas que trabalha?
8. Quais os requisitos de formação e físicos exigidos para assumir esse cargo?
9. Quem é o seu fornecedor interno (entrada) e seu cliente interno (saída)?
10. Quem é o seu superior imediato?
Quem são seus subordinados (se houver)?

Tabela 2.3 – Roteiro de entrevista. Fonte: Elaborado pela autora.

capítulo 2 • 49
Por meio de questionários padrão as pessoas respondem
questões sobre as características do cargo. Segue o mesmo
MÉTODO DO roteiro da entrevista, com a diferença que é preenchido pelo
QUESTIONÁRIO ocupante e acaba sendo mais rápido a coleta de informa-
ções.

VANTAGENS Rápida coleta de dados e baixo custo.

Pela falta de conhecimento acerca do questionário, acarreta


DESVANTAGENS preenchimento errado e/ou incompleto, por isso não deve
ser usado como fonte única de coleta de dados.

QUESTIONÁRIO

NOME CARGO
DEPARTAMENTO SUPERIOR IMEDIATO
Sumário dos deveres (tudo o que se faz)
Qualificações profissionais (conhecimentos utilizados no desempenho das tarefas)
Equipamentos utilizados
Responsabilidades exercidas
Contatos internos e externos
Supervisão exercida (se há subordinados sob sua responsabilidade)
Decisões relacionadas ao seu cargo
Condições de trabalho (situações relacionadas com stress)
Requisitos exigidos pelo cargo (escolaridade, experiência, conhecimentos específicos)
Informações adicionais

ASSINATURA DATA
Tabela 2.3 – Modelo de questionários para descrição e análise do cargo. Fonte: Elaborado
pela autora a partir de Chiavenato (2008).

50 • capítulo 2
•  Combinação metodológica – devido às limitações dos métodos descritos,
o adequado é a combinação de dois ou mais fatores para que aumente a con-
fiabilidade dos dados. Combinando e complementando as informações com
a utilização, por exemplo, da observação e questionário, com questionário e
entrevista enfim a associação que atenda melhor as necessidades da empresa.

2ª Etapa: Descrição dos cargos é o relato das tarefas, decorridos a etapa an-
terior, de forma organizada, natural e objetiva para que possibilite às pessoas a
compreensão mesmo sem conhecer o cargo.

a) Nível do cargo
1. Título do cargo b) Subordinação
2. Posição do cargo c) Supervisão
no organograma d) Comunicações colaterais
Descrição Aspectos
= Diárias
de cargo intrínsecos Semanais
3. Conteúdo Tarefas ou
do cargo atribuições Mensais
Anuais
Esporádicas

Figura 2.7 – Descrição do cargo. Fonte: Chiavenato (2009).

3ª Etapa: Especificação dos cargos complementa a etapa anterior, e é carac-


terizada pelo relato dos requisitos, responsabilidades e esforços necessários do
ocupante, assim os fatores de observação e análise são:

1. Instrução essencial
2. Experiência anterior essencial
A. Requisitos mentais 3. Adaptabilidade ao cargo
4. Iniciativa necessária
5. Aptidões necessárias

1. Esforço físico necessário


2. Concentração visual
B. Requisitos físicos 3. Destreza ou habilidade
Fatores de 4. Compleição física necessária
especificações
1. Supervisão de pessoal
2. Material, ferramental ou equipamento
C. Responsabilidades 3. Dinheiro, títulos ou documentos
envolvidas 4. Contatos internos e externos
5. Informações confidenciais

D. Condições de trabalho 1. Ambiente de trabalhos


2. Riscos

Figura 2.8 – Fatores de especificações. Fonte: Chiavenato (2009).

capítulo 2 • 51
A análise de cargos é responsabilidade de linha (gestor da área) e função
de staff (área de RH), ou seja, a responsabilidade pelas informações prestadas
é unicamente da linha (área), enquanto a prestação de serviços de obtenção e
arranjo das informações é responsabilidade de staff (RH), representado pelo
analista de cargos.

ATIVIDADE
Responda as questões abaixo, assinalando a que mais aproxima de sua preferência quanto
à estrutura organizacional. Ao final some os pontos, em que discordo plenamente vale 1,
discordo parcialmente vale 2, estou indeciso vale 3, prefiro parcialmente vale 4 e prefiro
plenamente vale 5.

( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
1. Os objetivos são definidos somente pela cúpula da organização. ( ) 3. Estou indeciso
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente

( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
2. Os métodos e procedimentos de trabalho são previamente
( ) 3. Estou indeciso
especificados.
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente

( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
3. Apenas a alta administração toma as decisões mais importantes. ( ) 3. Estou indeciso
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente

( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
4. Minha lealdade conta mais que minha habilidade para executar
( ) 3. Estou indeciso
o trabalho.
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente

( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
5. A organização apresenta linhas claras de autoridade e respon-
( ) 3. Estou indeciso
sabilidade.
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente

52 • capítulo 2
( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
6. A alta administração é firme e decidida. ( ) 3. Estou indeciso
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente

( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
7. A minha carreira é planejada por mim mesmo. ( ) 3. Estou indeciso
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente

( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
8. Eu posso me especializar em qualquer tipo de atividade. ( ) 3. Estou indeciso
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente

( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
9. Meu tempo de serviço é tão importante quanto meu nível de
( ) 3. Estou indeciso
desempenho.
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente

( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
10. A empresa me oferece apenas a informação necessária para
( ) 3. Estou indeciso
meu trabalho.
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente

( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
11. A empresa tem uma cadeia de comando bem estabelecida. ( ) 3. Estou indeciso
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente

( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
12. As regras e procedimentos da empresa são aceitos igualmente
( ) 3. Estou indeciso
por todos.
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente

( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
13. As pessoas aceitam a autoridade hierárquica dos chefes. ( ) 3. Estou indeciso
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente

capítulo 2 • 53
( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
14. As pessoas são leais aos seus chefes. ( ) 3. Estou indeciso
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente

( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
15. As pessoas fazem exatamente o que lhes foi instruído e orde-
( ) 3. Estou indeciso
nado.
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente

( ) 5. Prefiro plenamente
( ) 4. Prefiro parcialmente
16. As pessoas se orientam com seus chefes antes de fazer suas
( ) 3. Estou indeciso
tarefas.
( ) 2. Discordo parcialmente
( ) 1. Discordo plenamente

Tabela 2.4 – Preferências de estruturas organizacionais. Fonte: Chiavenato (2009). Adap-


tada.

REFLEXÃO
A próxima geração de RH (Parte 1/4)
Fonte: Hay Group, 2012

Questões críticas sobre gestão de pessoas – como a guerra de talentos, desenvolvi-


mento de liderança e gestão de desempenho – são os diferenciais entre sucesso e o
fracasso de longo prazo.
Como resultado, as funções do RH são questionadas a enfrentar esse desafio. No
entanto, o desempenho do RH geralmente está longe das expectativas da equipe de
gestão.
A pergunta é: por quê?

São tempos conturbados para as organizações e para aqueles que as lideram. Recessão,
crise econômica em algumas partes do mundo e crescimento rápido em outras têm mudado
as regras do negócio.

54 • capítulo 2
Tornou-se cada vez mais claro que as questões relativas a gestão de pessoas – como a
guerra por talentos, desenvolvimento de liderança e gestão de desempenho – são os dife-
renciais entre sucesso e o fracasso a longo prazo. Como resultado, as funções de RH, estão
sendo indagadas a enfrentar o desafio.
Gestão de capital humano tornou-se tema central para o negócio, e coloca definitivamen-
te o RH em destaque. O RH está, como nunca antes, posicionado para contribuir significa-
tivamente para a estratégia de negócio. No entanto, o desempenho do RH ainda está longe
das expectativas das equipes de gestão.

A pergunta é: por quê?

De modo a reunir uma visão mais detalhada de como o RH evoluiu ao longo dos últimos
anos, perguntamos para mais de 1.400 organizações sobre as prioridades de seu RH e
seus processos de gestão de pessoas. Os resultados sugerem que, embora tenha havido
uma evolução positiva na área de RH, muitas de suas funções ainda estão enraizadas a uma
abordagem tradicional e orientadas para o processo, consequentemente o potencial do RH
não está sendo completamente aproveitado.

“A gestão de capital humano tornou-se tema central do negócio”

Para a Hay Group, está claro que é hora de dar o primeiro passo para mudar a forma
como pensamos e abordamos RH. Da mesma maneira que a tecnologia evoluiu para aplica-
ções integradas e tornam nossa vida e trabalho mais fáceis e eficientes, o RH precisa unir
forças com a gestão e forjar uma conexão perfeita e mais ampla com o negócio.
Isso não significa jogar fora todo o conhecimento, experiência e arquitetura para perse-
guir uma nova teoria utópica – significa reorganizar a atual (des)ordem processual e pôr fim à
mentalidade de silos, no sentido de capacitar e disseminar todo o conhecimento e experiên-
cia do RH para ser explorado em toda a sua amplitude. A maioria das organizações já detém
o necessário para atingir essa mudança, mas uma abordagem holística e uma ação mais
colaborativa no RH serão determinantes para assumir esse papel de parceiro estratégico dos
negócios e agregar mais valor à empresa.

capítulo 2 • 55
Há um mundo difícil lá fora

Os últimos cinco anos trouxeram uma variedade de desafios até mesmo para as orga-
nizações mais sólidas. As dificuldades passam não só, por saber lidar com o crescimento
acelerado em algumas regiões, mas também com a recessão em outras.
Os contrastes das diferentes economias ao redor do mundo estão presentes na pesquisa
da Hay Group. Mais da metade (57%) dos participantes dizem que seu ambiente de negócio
está mais dinâmico e que veem um crescimento maior hoje que há cinco anos. Participantes
da Ásia e da América Latina estão claramente mais propensos a ter esta opinião, com 77%
em cada região, afirmando que estão assistindo as taxas mais elevadas de crescimento.
Por outro lado, muitas organizações na Europa estão lutando contra as mais difíceis
condições econômicas de décadas. Trinta e cinco por cento de todos os participantes, dis-
seram que suas organizações estão operando em um ambiente econômico mais austero do
que cinco anos atrás, mas essa proporção subiu para 51% entre os participantes europeus.
Seja em um mercado em crescimento ou não, todas as organizações têm achado os
últimos anos desafiadores. Metade dos participantes disse que o desempenho do negócio
estava na meta para o ano, mas quase um terço disse que poderia estar abaixo da meta para
o ano. Apenas 13% das organizações estavam a caminho de exceder as metas de desem-
penho.
Existe uma opinião generalizada de que as organizações estão agora operando em um
mundo muito diferente. A lista de desafios de negócios é extensa:

•  As organizações estão buscando diferentes formas de explorar oportunidades de cresci-


mento e melhorar eficiências;
•  As expectativas dos clientes têm aumentado e devem ser atendidas;
•  As fronteiras internacionais estão caindo e a competição global tem se intensificado;
•  Inovação tecnológica tornou-se essencial.

O ambiente empresarial de hoje é complexo, imprevisível e exige uma nova forma de


trabalhar.
Líderes empresariais dizem que estão focados no crescimento, com menos ênfase na
redução de custos e mais em aumentar os lucros e maximizar a produtividade.
As organizações estão investindo para promover crescimento, enquanto monitoram aten-
tamente qualquer despesa e respectivo retorno possível. E isso se reflete em uma mudança
nas prioridades para o RH – longe do corte de custos imediatista e voltado para investimen-
tos em longo prazo.

56 • capítulo 2
Tabela 1: ambiente Tabela 2: atual
de negócios de hoje desempenho dos negócios
8% 5%

35%
13%
51%

57% 31%

O ambiente de negócios é: O desempenho é


Mais austero / estagnado do que Acima da meta
5 anos atrás Abaixo da meta
Alinhado à meta
Mais dinâmico / experimentando mais
Não opinaram
crerscimento do que 5 anos atrás
Igual a 5 anos atrás

LEITURA
Previsão salarial global 2014
Fonte: Hay Group, 2014

Desaceleração salarial global dispara em 2014

De acordo com as estimativas de dados mais recentes do Hay Group, os aumentos sala-
riais estão em declínio em todo o mundo.
Os salários estão definidos para aumentar 5,2% em média, mas estima-se que os au-
mentos salariais para 2014 devem estar, em média, 0,3% abaixo das previsões do ano pas-
sado (5,5%).
Estima-se que os trabalhadores venezuelanos devem receber o maior aumento salarial,
de 27%. No entanto, com a inflação prevista para chegar a 36,4% em 2014, os funcionários
irão, na realidade, sentir um corte significativo em sua renda real.

capítulo 2 • 57
A previsão de aumentos salariais na Europa é de 3,1%, em média, impulsionados por
aumentos elevados nos países emergentes. Isso se compara a 3,3% em 2013.
A América do Norte está definida para ver aumentos de 2,7% em 2014 contra 2,9% no
ano passado.
O Oriente Médio e a África serão particularmente atingidos pela desaceleração global, na
medida em que os aumentos salariais se estagnam ou caem de modo geral, quando compa-
rados a 2013 - uma queda média de 0,5% para 5,7%.
A pesquisa do Hay Group baseia-se nas expectativas salariais de mais de 22.000 orga-
nizações em 71 países em todo o mundo, representando 15 milhões de funcionários.
Ben Frost, consultor do Hay Group, comenta:

A previsão global deste ano destaca uma desaceleração significativa dos aumentos
salariais para o próximo ano, uma vez que o crescimento do PIB em muitas partes do
mundo continua a ser moderado.
Mesmo nos casos dos mercados de crescimento rápido, que espera aumentos salariais
otimistas, a inflação alta significa que a recuperação econômica não será sentida nos
pacotes de remuneração dos funcionários em muitos países.

A previsão global deste ano destaca uma desaceleração significativa dos aumentos
salariais para o próximo ano, uma vez que o crescimento do PIB em muitas partes do
mundo continua a ser moderado. Mesmo nos casos dos mercados emergentes, que
espera aumentos salariais otimistas, a inflação alta significa que a recuperação econô-
mica não será sentida nos pacotes de remuneração dos funcionários.

A tendência de duas velocidades persiste

A pesquisa do Hay Group revela que os mercados de crescimento rápido verão os maio-
res aumentos salariais no Ano Novo. No entanto, a inflação alta significa que a renda real
cairá em muitos países.
Prevê-se que a Venezuela e a Argentina devem oferecer os maiores aumentos salariais
– 27% e 24,3% – mas estes vão ficar para trás de forma significativa, uma vez que estima-
se taxas de inflação de 36,4% e 25,7% *, respectivamente, para 2014. Como resultado, os
funcionários vão sentir um corte significativo em sua renda real.

58 • capítulo 2
Os aumentos salariais em todo o resto da América Latina permanecem elevados em
comparação com outras regiões, mas estão abaixo do ano passado, em geral. As únicas
exceções a esta regra são o Peru – onde os aumentos salariais devem subir 0,4% para 6,4%
– e o Brasil, com aumento de 0,6% para 6,1%.
Os salários na Ásia deverão crescer a uma média de 7% – 0,2% a menos do que o au-
mento em 2013, refletindo a desaceleração, mas ainda com previsões econômicas fortes. Os
maiores aumentos serão vistos no Vietnã (11,5%), Índia (10,9%), Indonésia (10%) e China
(8,6%).
Os países emergentes da Europa também podem esperar uma alta notável dos aumen-
tos salariais em comparação com os seus vizinhos de crescimento lento. Ucrânia (7,9%),
Rússia (7,8%) e Turquia (7,7%) irão experimentar a maior alta nos salários, mas estão tam-
bém abaixo das previsões do ano passado.
Os trabalhadores do Reino Unido devem ter aumentos salariais de 2,5% – uma queda
de 0,5% desde 2013 e ficando abaixo da inflação, que deverá ser de 2,7% em 2014. A
França também deve ver aumentos salariais de 2,5% no próximo ano – 0,1% a menos que
no ano passado. Os aumentos salariais na Alemanha permanecerão em 3% pelo segundo
ano consecutivo.
Os aumentos salariais na América do Norte estão previstos em 2,7%. Isso reflete um
clima de otimismo cauteloso na medida em que a economia fica mais saudável e o desem-
prego continua a cair.
Ben Frost comenta:

Em tempos de crescimento lento, as organizações devem manter-se atentas aos resulta-


dos finais de negócios para continuar competitivas – minimizando custos e impulsionan-
do a produtividade. No entanto, na medida em que o aumento da inflação é sentido por
muitos funcionários, há uma oportunidade para as organizações serem criativas na forma
de recompensar suas pessoas – que vai além do dinheiro. Trata-se de gastar de forma
mais inteligente, e não gastar a mais, e analisar com frequência o retorno sobre os custos
de remuneração para garantir que a empresa obtém valor com o dinheiro gasto.
Assegurar o comprometimento dos funcionários através do desenvolvimento de planos
claros de gestão de carreira, nutrir os principais talentos e criar uma visão envolvente
para a empresa são ações que podem desempenhar um papel importante no engaja-
mento e retenção de funcionários no longo prazo.

capítulo 2 • 59
Sobre o estudo

Os dados foram extraídos do PayNet do Hay Group, que contém dados de mais de
15 milhões de ocupantes de cargo em 22.000 organizações em mais de 100 países. Ele
mostra estimativas de aumentos salariais para 2014 e faz comparações com os índices pre-
vistos no ano passado para 2013.
* Taxas de Inflação, Economist Intelligence Unit

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAÚJO, L.C.G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São
Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3 ed. São Paulo: Elsevier, 2008.
______________ Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9 ed. São Paulo: Elsevier,
2009.

60 • capítulo 2
3
Avaliação de Cargos
e a Estrutura da
Pesquisa Salarial
Toda a complexidade abordada até agora aponta para uma visão amplificada
do cargo, apresentando a interface entre mercado, empresas e pessoas. E é por
meio do cargo que as pessoas atingem os objetivos e metas organizacionais e
pessoais.
Entender e perceber as exigências cada vez maiores sobre conhecimentos,
competências e atitudes é fundamental para a compreensão que, satisfação no
trabalho depende de uma estrutura organizacional compatível ao desenvolvi-
mento humano; e por parte das pessoas compete à busca pelo seu autoconhe-
cimento como do direcionamento de sua carreira, só assim é que a realização
profissional se dá.
Partindo de uma abordagem contemporânea, será discorrido neste capítu-
lo as ferramentas de avaliação de cargos, sendo esse o início da construção de
uma política de cargos e salários da empresa. E, portanto, está diretamente re-
lacionada com a estrutura e cultura corporativa. Desse modo cada organização
apresenta um modelo ajustado às suas particularidades e a do mercado em que
está inserida.
Diante do contexto competitivo que desencadeia instabilidades, as compa-
nhias buscam se ajustar para enfrentar as oscilações. Esbarram muitas vezes
num desenho de cargos no modelo clássico, voltado pela condução das tarefas
e não dos resultados. Essa estrutura não atende mais as necessidades, portanto
a estruturação e o alinhamento entre pessoas e funções tornam-se mais lento
do que as inovações tecnológicas. Isso porque o ser humano é movido por sen-
sações e emoções, assim a mudança depende de uma alteração de comporta-
mento e isso demanda tempo de assimilação e de aprendizado.

OBJETIVOS
•  Apresentar os métodos de avaliação de cargos
•  Discutir o planejamento da pesquisa salarial

62 • capítulo 3
3.1  Os métodos de avaliação dos cargos
Feito a análise dos cargos do qual envolve os aspectos intrínsecos (do cargo)
e extrínsecos (do ocupante), vem à hierarquização quanto à importância dos
cargos entre si, para a empresa atingir os objetivos organizacionais. E essa hie-
rarquia é o vínculo com o salário, portanto o ponto de partida de uma política
salarial é a avaliação dos cargos.
A determinação da importância de cada cargo gera um ordenamento em
ordem de valor que, associado a uma tabela de salários, esquematiza toda a
remuneração da empresa (PASCHOAL, 2001). A tabela abaixo é um exemplo e
considera os salários como sendo hipotéticos.

FAIXA SALARIAL
CLASSE CARGOS
A B C D
1 Copeira R$ 600,00 R$ 700,00 R$ 800,00 R$ 900,00

Auxiliar Administrativo
2 Auxiliar Comercial R$ 1000,00 R$ 1100,00 R$ 1200,00 R$ 1300,00
Auxiliar de Pessoal

Caixa
3 R$ 1200,00 R$ 1350,00 R$ 1480,00 R$ 1670,00
Designer

4 Comprador R$ 1430,00 R$ 1570,00 R$ 1750,00 R$ 1930,00

5 Analista de Sistema R$ 2100,00 R$ 2380,00 R$ 2510,00 R$ 2720,00

Tabela 3.1 – Tabela salarial. Fonte: Elaborada pela autora.

Paschoal (2001) menciona que o ordenamento em classes (exemplificados


acima) é necessário para determinar a remuneração de todos os cargos, e suas
respectivas faixas salariais.
A hierarquização dos cargos é feita por um escalonamento que segue a ar-
quitetura e cultura organizacional, e para se construir essa escala é a avaliação
de cargos e que segue uma descrição, critérios e métodos estabelecidos por um
comitê ou comissão de avaliação.
Para que a avaliação de cargos seja feita é indicada a constituição de um
comitê ou comissão, composto por um especialista da área de cargos e salários,
que geralmente é uma consultoria especializada, e esta vai mediar as discus-
sões. A equipe é gerida pelo consultor e composta pelas lideranças da empresa,

capítulo 3 • 63
que de preferência conte com a presença de praticamente todas as áreas, ou
pelo menos das mais numerosas. A sua estrutura ideal deve conter entre cinco
a sete membros em que avaliam individualmente os cargos, e depois levam os
dados para a discussão e obtenção de um consenso. Os objetivos do comitê são:

•  Garantir a correta hierarquização dos cargos;


•  Manter critérios uniformes nas avaliações;
•  Garantir aceitação posterior das avaliações, pela participação de indivídu-
os das diversas áreas da empresa.

A escolha da forma de avaliação depende das particularidades das empre-


sas, e que apresenta diferentes métodos ajustáveis e adequados a diferentes
portes organizacionais, e Paschoal (2001) os dividem em globais, analíticos e
sistêmicos.

Enfocam os cargos em seu aspecto total e não


MÉTODOS GLOBAIS das particularidades.

Avaliam os cargos sob diferentes aspectos que


são chamados de fatores (escolaridade, experi-
MÉTODOS ANALÍTICOS ência, responsabilidade), para depois apurar seu
valor final.

Avaliam os cargos como sistemas com entradas


e saídas, assim os fatores de entrada são os re-
MÉTODOS SISTÊMICOS quisitos do ocupante, os fatores de aplicação são
responsabilidade e complexidade, e os fatores
de saída os resultados produzidos pelo cargo.

64 • capítulo 3
3.1.1  Métodos Globais ou Não-Quantitativos

É o método que agrupa os cargos em classes seguindo a


sua importância para a empresa, e esta é estabelecida a
partir da descrição de cargos, do qual se leva em conta os
ESCALONAMENTO aspectos intrínsecos e os extrínsecos. Percebe-se que é
uma abordagem geral do cargo deixando de apresentar
particularidades, e parte de uma avaliação do todo global.

a) Nível do cargo
1. Título do cargo b) Subordinação
2. Posição do cargo c) Supervisão
no organograma d) Comunicações colaterais
Aspectos
intrínsecos Diárias
3. Conteúdo Tarefas ou Semanais
do cargo atribuições Mensais
Anuais
Esporádicas

a) Instrução essencial necessária


1. Requisitos b) Experiência anterior necessária
mentais c) Iniciativa necessária
d) Aptidões necessárias

a) Esforço físico necessário


2. Requisitos b) Concentração necessária
físicos c) Compleição física necessária
Fatores
Aspectos de a) Por supervisão de pessoal
extrínsecos especi- b) Por materiais e equipamentos
ficações 3. Responsa- c) Por métodos e processos
bilidades d) Por dinheiro, títulos ou
envolvidas documentos
e) Por informações confidenciais
f) Por segurança de terceiros

4. Condições a) Ambiente de trabalho


de trabalho b) Riscos envolvidos

Figura 3.1 – Aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo. Fonte: Chiavenato (2008).

As classes são estabelecidas de acordo com o número de cargos que a em-


presa apresenta, assim como disposto na próxima tabela seguindo o exemplo
hipotético apresentado no início do capítulo.

capítulo 3 • 65
CLASSE CARGOS
1 Copeira

Auxiliar Administrativo
2 Auxiliar Comercial
Auxiliar de Pessoal

3 Caixa

Designer
4
Comprador

5 Analista de Sistema

Tabela 3.2 – Classes de cargos. Fonte: Elaborada pela autora.

Os quadros seguem o mesmo exemplo hipotético apresentado desde o início deste capítulo.

Como mencionado, a avaliação é feita por um comitê composto por três


avaliadores. Na criação das classes cada membro constrói o seu para posterior-
mente entrarem em consenso, estabelecendo uma única classe para a empresa.

CLASSE AVALIADOR 1 AVALIADOR 2 AVALIADOR 3


1 Copeira Copeira Copeira

Auxiliar Administrativo
Auxiliar Administrativo Auxiliar Administrativo
Auxiliar Comercial
2 Auxiliar Comercial Auxiliar Comercial
Auxiliar de Pessoal de
Auxiliar de Pessoal Auxiliar de Pessoal
caixa

3 Caixa Designer Caixa

Designer
4 Comprador Designer
Comprador

Comprador
5 Analista de Sistema Analista de Sistema
Analista de Sistema

Tabela 3.3 – Avaliação de cargos. Fonte: Elaborada pela autora.

Percebe-se que a análise de cada avaliador é diferente, isso porque os parâ-


metros são pessoais, o que leva a um alto grau de subjetividade. Devido a isso
esse modelo deve ser utilizado em empresas com poucos cargos, e que seu qua-
dro funcional apresente em torno de 100 colaboradores.
Depois da apuração avaliativa dos membros entra-se em consenso criando
uma única classe, conforme apontado na tabela 3.3.

66 • capítulo 3
Após esse escalonamento descrito na figura acima, a primeira etapa do processo
é chamada de escalonamento simples, depois se faz o escalonamento via combina-
ção binária. Nessa fase os cargos são comparados com os demais, conforme abaixo:

CARGOS
COPEIRA AADM. ACOM. A.PESS. CAIXA DESIGNER COMP. AN.SIST
COMPARADOS
Copeira - - - - - - -

Aux.Adm. + - - - - - -

Aux.Com. + = - - - - -

Aux.Pess.l + = = - - - -

Caixa + + + + = - -

Designer + + + + = - -

Comprador + + + + + + -

An.Sistema + + + + + + +

Tabela 3.4 – Escalonamento de cargos. Fonte: Elaborada pela autora.

O avaliador compara o primeiro cargo da coluna apontando ser menor (-),


igual (=) ou maior (+) que o segundo cargo da linha (conforme marcado no qua-
dro acima). Isso é feito com todos os cargos sendo comparados em graus de
importância a partir da descrição de cargos.
Paschoal (2001) designa que o sinal (-) tem peso 1, o sinal (=) tem peso 3 e o
sinal de (+) tem peso 5, assim se apuram os pontos que cargo obteve e determi-
na-se as classes conforme mostrado no quadro abaixo:

SINAIS (-) SINAIS (=) SINAIS (+) TOTAL


Copeira 7x1 0x3 0x5 7

Aux.Adm. 6x1 0x3 1x5 11

Aux.Com. 5x1 1x3 1x5 13

Aux.Pess.l 4x1 2x3 1x5 15

Caixa 2x1 1x3 4x5 25

Designer 2x1 1x3 4x5 25

Comprador 1x1 0x3 5x5 26

An.Sistema 0x1 0x3 6x5 30

Tabela 3.5 – Escalonamento binário de cargos. Fonte: Elaborada pela autora.

capítulo 3 • 67
Decifrando a linha de raciocínio, abaixo os passos da avaliação do cargo de
copeira e que seguem a todos os demais:

•  Soma todos os sinais (-) num total de 7, multiplica pelo peso 1 (7x1=7) ⎫

•  Soma todos os sinais (=) num total de 0, multiplica pelo peso 3 (0x3=0) ⎬ = 7
•  Soma todos os sinais (+) num total de 0, multiplica pelo peso 5 (0x5=0) ⎪⎭

Agora a partir do total de pontos atribui-se as classes, acompanhe abaixo:

CLASSES FAIXAS CARGOS PONTOS CLASSES FINAIS


1 7a9 Copeira 7 1

Aux.
2 10 a 12 11 2
Administrativo

Aux. Comercial 13
3 13 a 15 3
Aux. Pessoal 15

4 16 a 18

5 19 a 21

6 22 a 24

Designer 25 7
7 25 a 27
Comprador 26 7

8 28 a 30 An. Sistema 30 8

Tabela 3.6 – Faixas de cargos. Fonte: Elaborada pela autora.

A coluna ‘Faixas’ foi determinada a partir do total de pontos da copeira (7), e


seguiu em intervalos de dois em dois. Posteriormente trouxe os outros cargos e
respectivos pontos do tabela 3.5, assim estabeleceu na coluna ‘Classes Finais’ a
classificação final para a empresa. Nota-se que nesta coluna o exemplo aponta
que há cargos apenas nas classes 1, 2, 3, 7 e 8.

É o enquadramento dos cargos em


graus e posteriormente em classes, es-
GRAUS PRÉ-DETERMINADOS ses graus levam-se em conta os aspec-
tos intrínsecos e os extrínsecos.

68 • capítulo 3
Assim, os graus são definidos a partir da complexidade e amplitude das ta-
refas do cargo. Para melhor entendimento, apresenta-se abaixo um modelo de
agrupamentos dos fatores dos cargos em graus.

GRAUS DETALHAMENTO

Ensino fundamental completo; não requer experiência; conhe-


1 cimentos básicos de informática; trabalho simples, repetitivo e
totalmente orientado; supervisão do encarregado.

Ensino médio completo; experiência de seis meses; conheci-


2 mentos de nível usuário de informática; trabalho simples, rotinei-
ro e orientação periódica, supervisão do supervisor.

Ensino técnico profissionalizante completo; experiência de dois


anos; conhecimentos de nível usuário de informática; trabalho
3
variado em com alguma complexidade; supervisão da coorde-
nação.

Ensino superior completo; experiência de seis anos; domínio


das ferramentas do Windows e Office quanto de sistema de
4
gerenciamento integrado; trabalho variado e complexo deman-
dando planejamento, supervisão da gerência.

Especialização completa; experiência acima de dez anos; do-


mínio das ferramentas do Windows e Office quanto de sistema
5 de gerenciamento integrado; trabalho requer planejamento e
execução complexos e exige solução de problemas variados,
supervisão da diretoria.

Tabela 3.7 – Graus de cargos. Fonte: Elaborada pela autora.

capítulo 3 • 69
Lembrando que o quadro é um exemplo, e que esse detalhamento depen-
de de cada estrutura organizacional, e é feita a partir da descrição dos cargos.
Agora, o próximo passo é estabelecer para cada grau um subgrau: igual (=), me-
nor (-) e maior (+) conforme abaixo:

IGUAL (=) Significa plenamente no grau

MENOR (-) Significa ligeiramente abaixo do grau

MAIOR (+) Significa ligeiramente acima do grau

Tabela 3.8 – Significado dos subgraus. Fonte: Elaborada pela autora.

Acompanhe como associar os graus e criar as classes:

Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Grau 1= 1+ 2- 2= 2+ 3- 3= 3+ 4- 4= 4+ 5- 5=

Tabela 3.9 – Criação de classes. Fonte: Elaborada pela autora.

Esses graus são os da tabela 3.7, assim para cada número acrescentam-se
os sinais (=, +, -) que constitui as 13 classes. Nota-se que no número 1 não há o
sinal (-) e nem no número 5 o sinal (+), isso porque corresponde ao início e fim
da classe, não sendo possível ser abaixo da classe 1 e nem acima da classe 13.
Nesse método a hierarquização é mais bem dirigida, mas ainda demanda
subjetividade pelo fato da avaliação partir de uma abordagem pessoal. E aqui
também cada avaliador cria a sua escala para posteriormente entrar em con-
senso e estabelecer uma única escala de hierarquização para a empresa. E devi-
do o grau de subjetividade é aplicável em empresas pequenas, das quais conse-
gue ter uma visão global dos cargos.

70 • capítulo 3
3.1.2  Métodos Analíticos ou Quantitativos

A avaliação dos cargos é feita a partir dos fatores elencados para os


PONTOS cargos, dos quais são definidos pela descrição dos cargos e previa-
mente subdivididos em graus.

GRAUS DETALHAMENTO

• Ensino fundamental completo; (fator instrução)


• Não requer experiência; (fator experiência)
1 • Conhecimentos básicos de informática; (fator informática)
• Trabalho simples, repetitivo e totalmente orientado; (fator complexidade)
• Supervisão do encarregado. (fator supervisão recebida)

• Ensino médio completo;


• Experiência de seis meses;
2 • Conhecimentos de nível usuário de informática;
• Trabalho simples, rotineiro e orientação periódica;
• Supervisão do supervisor..

• Ensino técnico profissionalizante completo;


• Experiência de dois anos;
3 • Conhecimentos de nível usuário de informática;
• Trabalho variado em com alguma complexidade;
• Supervisão da coordenação.

•Ensino superior completo;


• Experiência de seis anos;
• Domínio das ferramentas do Windows e Office quanto de sistema de
4
gerenciamento integrado;
• Trabalho variado e complexo demandando planejamento,
• Supervisão da gerência.

capítulo 3 • 71
GRAUS DETALHAMENTO

• Especialização completa;
• Experiência acima de dez anos;
• Domínio das ferramentas do Windows e Office quanto de sistema de
5 gerenciamento integrado;
• Trabalho requer planejamento e execução complexos e exige
solução de problemas variados;
• Supervisão da diretoria.

Tabela 3.10 – Detalhamento dos graus. Fonte: Elaborada pela autora.

Conforme destacado na figura acima, cada fator (num total de cinco) cor-
responde a uma quantidade de pontos, continuando o exemplo descreve-se a
abaixo o fator instrução e a correspondente pontuação:

GRAU DEFINIÇÃO PONTOS

1 Ensino fundamental completo 20

2 Ensino médio completo 40

3 Ensino técnico profissionalizante completo 60

4 Ensino superior completo 80

5 Especialização completa 100

Tabela 3.11 – Definição dos graus. Fonte: Elaborada pela autora.

Para iniciar a escala, o comitê estabelece um número aleatório e que confor-


me o modelo acima começa com 20 e caminha em intervalos de 20 em 20. Essa
pontuação é feita para cada um dos cinco fatores apresentados na tabela 3.10.

72 • capítulo 3
A avaliação é feita individualmente por cada membro do comitê, e posterior-
mente discutem as divergências e entram num consenso criando um escalona-
mento para a empresa. Esse modelo é mais preciso por apresentar parâmetros
definidos na descrição de cargos, assim os fatores determinar a objetividade.
E por ser empregado à escala de pontos permite um tratamento matemático e
técnico apurados, e sua aplicabilidade melhor se dá em empresas de médio e
grande porte.

Segue os padrões do modelo de pontos, a diferença


COMPARAÇÃO DE é que os pontos são substituídos por valores mone-
FATORES tários que corresponde a uma parte do salário. Para
esclarecer segue-se a continuidade do exemplo:

CLASSE CARGOS SALÁRIO GRAU FATORES


• Ensino médio completo (fator instrução)
• Experiência de seis meses (fator
experiência)
• Conhecimentos de nível usuário de infor-
2 A.Adm. R$ 1000,00 1 mática (fator informática)
• Trabalho simples, rotineiro e orientação
periódica (fator complexidade)
• Supervisão do supervisor (fator supervi-
são recebida/ iniciativa)

Tabela 3.12 – Comparação de fatores. Fonte: Elaborada pela autora.

FATORES INSTRUÇÃO EXPERIÊNCIA INFORMÁTICA COMPLEXIDADE INICIATIVA


PESOS 30% 18% 20% 20% 12%

SALÁRIO R$ 300 R$ 180 R$ 200 R$ 200 R$ 120

Tabela 3.13 – Peso dos fatores. Fonte: Elaborada pela autora.

Os pesos desses fatores também são feitos individualmente, por cada mem-
bro do comitê, e depois por meio de consenso estabelece um percentual único.
Vale ressaltar que outro meio de se apurar as diferenças entre os avaliadores é
fazer uma média dos valores que cada um chegou.

capítulo 3 • 73
FATORES
INSTRUÇÃO EXPERIÊNCIA INFORMÁTICA COMPLEXIDADE INICIATIVA
(CLASSE 2)
AVALIADORES 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

PESOS % 28 25 30 12 15 18 18 19 20 17 19 20 8 10 12

MÉDIA 27,67% 15% 19% 18,67% 10%

Tabela 3.14 – Definição dos graus. Fonte: Elaborada pela autora.

Entendendo a tabela acima. Colocou em uma única tabela, a avaliação dos


três avaliadores de cada fator do cargo de auxiliar administrativo. Depois so-
mou os pesos do fator instrução (conforme marcado) e dividiu por três obtendo
a média 27,67%. E isso se fez com todos os outros fatores.

Calculando: 28 + 25 + 30 = 83
83 / 3 = 27,67

Tabela 3.15 – Cálculo da média dos avaliadores. Fonte: Elaborada pela autora.

Esse método leva diretamente ao salário, não sendo necessários outros cál-
culos, portanto por se trabalhar com valores monetários e estes oscilarem acar-
reta numa fragilidade do sistema.

3.1.3  Método Sistêmico ou Não-Tradicional

O método sistêmico é conhecido como Método Hay que foi criado e é desenvol-
vido pela Hay Group uma consultoria global de gestão de negócios. Eles apon-
tam que as organizações precisam colocar as pessoas no centro de seu impulso
para melhorar o desempenho. Além disso, é imprescindível que se adote uma
abordagem integrada de RH, que proporcione perspectivas concretas para a to-
mada de decisões estratégicas.
O sistema foi criado visando atender uma demanda de avaliação de cargos
integrada e que muitas vezes as empresas deixam de ver o valor real do trabalho
por aplicar a avaliação de cargos apenas em remuneração. Adotam uma abor-
dagem fragmentada para a análise do trabalho, utilizando uma metodologia
de avaliação de cargos para as decisões de remuneração, outra para a gestão de
talentos e, às vezes, até uma terceira para estruturar o trabalho.

74 • capítulo 3
Então, o Hay Group Spectrum é um método único que potencializa a me-
todologia de avaliação de cargos conectando seus cargos, pessoas, estruturas,
programas de remuneração e desempenho. Possibilitando responder a quatro
perguntas fundamentais:

Você sabe como, onde e porque o trabalho


MEDIÇÃO DO TRABALHO é feito?

ALINHAMENTO DO TRABALHO Sua estrutura se encaixa em sua estratégia?

Você tem as pessoas certas nas posições


ADEQUAÇÃO AO TRABALHO certas?

Qual é o valor real de cada cargo para sua


VALOR DO TRABALHO organização?

Alinhamento do
trabalho

Mensuração do
trabalho
Ade traba

trab lor do
qua lho

alho
ção

Va
do

Figura 3.2 – Método Hay Group Spectrum. Fonte: Hay Group (2011).

capítulo 3 • 75
CONEXÃO
Método Hay Group Spectrum para conhecer um pouco mais acesse <www.haygroup.
com.br>.

Araújo e Garcia (2009) apontam que o sistema hay transforma os cargos em


pontos do qual mapeia o perfil consistindo numa avaliação e medição que com-
para o valor dos cargos com base em três fatores:

CONHECIMENTO Necessário para exercer o cargo, abrangendo


(KNOW HOW) as habilidades técnicas, de gestão e humanas.

CAPACIDADE DE Abrange o raciocínio, a criatividade e o perfil


PARA RESOLUÇÃO DE para encarar desafios diante do processo que
PROBLEMAS se encontra envolvidos.

RESPONSABILIDADE POR É a autonomia do cargo, a capacidade de gerir


RESULTADOS pessoas e processos.

Esse método de avaliação do trabalho oferece um quadro consistente e ob-


jetivo para analisar as estruturas organizacionais, avaliar as pessoas, definir
progressões na carreira, desenvolver pagar e premiar programas e gerenciar os
seus recursos humanos de forma eficaz.
Em síntese, a descrição e análise de cargo nada mais é do que o mapeamen-
to de todo trabalho executado na empresa e fundamenta as ações dos demais
subsistemas de recursos humanos. Portanto a estruturação de políticas e prá-
ticas de recursos humanos se inicia a partir deste subsistema sustentando os
demais conforme relatado a seguir:

76 • capítulo 3
Definição do mercado de RH do qual fornece da-
SUPORTE AO dos para a confecção e elaboração de anúncios e
RECRUTAMENTO divulgação das vagas.

SUPORTE À SELEÇÃO DE Definição do perfil e características do ocupante.


PESSOAS

REFERENCIAL Definição das competências e habilidades ineren-


PARA MATERIAL DE tes ao cargo que precisam ser desenvolvidas e/
TREINAMENTO ou trabalhadas.

BASE PARA A AVALIAÇÃO Fatores de avaliação do cargo e escolha dos refe-


E CLASSIFICAÇÃO DE renciais para a pesquisa salarial.
CARGOS

AVALIAÇÃO DE Definição dos padrões e critérios de avaliação.


DESEMPENHO

SUPORTE PARA
PROGRAMAS DE HIGIENE Informações sobre as particularidades sobre peri-
E SEGURANÇA DO culosidade e insalubridade.
TRABALHO

A utilização dos resultados da análise de cargos é ampla: ela constitui a base


para o recrutamento e seleção de pessoal, levantamento de necessidades de
treinamento, definição de programas de treinamento, planejamento da força
de trabalho, avaliação de cargos para efeito de faixas salariais, projeto de equi-
pamento e métodos de trabalho. Quase todas as atividades de RH baseiam-se
em informações proporcionadas pela análise dos cargos. São muitos os obje-
tivos da análise e descrição de cargos, pois os cargos constituem a base funda-
mental para qualquer programa de RH (CHIAVENATO, 2009).

capítulo 3 • 77
Após a execução deste trabalho é hora do planejamento da pesquisa salarial
que irá compor as análises para construção da política salarial. É o que veremos
no próximo item!

3.2  Planejamento da pesquisa salarial


Pesquisa de salários refere-se ao estudo do comportamento salarial praticado
por cada setor da economia. E segue as fases comuns de uma pesquisa: coleta,
procedimento estatístico e análise dos dados que trarão informações sobre as
faixas salariais adotadas por um grupo de empresas (PONTES, 2007).
A referida pesquisa subsidia as organizações de informações que direcio-
nam a (re)estruturação do Plano de Cargos e Salários, e proporciona a equidade
externa.
Considerada como uma prática para identificar a política salarial e de bene-
fícios praticada no mercado em que estão inseridas. Os dados levantados são
usados como base no estabelecimento da política interna de salários.
Isso porque os salários devem atender a um duplo equilíbrio: interno e ex-
terno, o primeiro relaciona-se com a compatibilidade dos salários dentro da
empresa; o segundo é equiparação com os salários praticados no mercado.
Desse modo, o equilíbrio interno é garantido pela avaliação e classificação
de cargos, abordado anteriormente; e o equilíbrio externo é via pesquisas sala-
riais para averiguar a remuneração praticada pelo mercado.
Pontes (2007) afirma que a pesquisa é realizada por amostragem de cargos e
organizações, e que seguem duas técnicas: a estratificada (escolha dos cargos)
e a de conveniência (escolha das empresas participantes).
A pesquisa é baseada em amostras de cargos que representam os demais
cargos de uma empresa, como também amostras de organizações que repre-
sentam o mercado de trabalho. Os cargos amostrais, segundo Chiavenato
(2008) devem possuir as seguintes características:

•  Representam os vários pontos da curva ou reta salarial.


•  Representam os vários setores de atividade da empresa.
•  Facilmente identificáveis no mercado de trabalho.

78 • capítulo 3
Número não exces-
sivo

Representativos interna e
externamente

SELEÇÃO DOS Universais Específicos


CARGOS
Que não apresentam grande
variedade de tarefas

Representativos de
todas as classes da
estrutura salarial

Tabela 3.16 – Critérios para seleção dos cargos. Fonte: Pontes (2007).

O mesmo autor afirma que a seleção das empresas amostrais deve seguir os
seguintes critérios:

•  Localização geográfica – operam na mesma área territorial.


•  Ramo de atividade – atuam no mesmo ramo de negócio.
•  Tamanho – apresentam o mesmo tamanho ou características
organizacionais.
•  Política salarial – abordar as mais ousadas e mais conservadoras.

Para se realizar a pesquisa, a empresa interessada convida outras para par-


ticiparem, o ideal que seja entre 10 e 20, portanto há organizações que resis-
tem em divulgar os dados salariais visto que trabalham esse quesito com sigilo.
Assim, deixam de desfrutar do benefício de verificar a adequação de sua políti-
ca com o mercado. Uma pesquisa salarial busca informações acerca de salários,
benefícios como também de práticas e procedimentos de gestão de pessoas.

capítulo 3 • 79
NÚMERO DE EMPRESAS 10 A 20

Mesmo porte

Mesmo ramo ou que empre-


Concorrentes
CRITÉRIO DE gam profissionais semelhantes

SELEÇÃO DA
EMPRESAS Mesma região geográfica

Imagem positiva e praticam sa-


Organizadas
lários competitivos

Tabela 3.17 – Seleção das empresas a serem pesquisadas. Fonte: Pontes (2007).

Após o processo de seleção dos cargos e empresas, elabora-se o questioná-


rio contendo os cargos e respectivas descrições, veja o modelo abaixo:

PESQUISA SALARIAL
Empresa pesquisada: Data:

Título do cargo: Código:

Descrição sumária do cargo

Frequência Salários Frequência Salários Frequência Salários

Resumo

Frequencia total Menor salário Maior salário Salário médio

Figura 3.3 – Pesquisa salarial. Fonte: Chiavenato (2009).

80 • capítulo 3
A metodologia de coleta de dados considera os salários recebidos e sua in-
cidência de frequência. Por meio da estatística os dados são tratados de acordo
com a data base, número de salários pagos anualmente ao ocupante e o quanti-
tativo de horas trabalhadas (PONTES, 2007).

Instruções de
preenchimento

Relação das empresas


APRESENTAÇÃO participantes

Relação dos cargos


pesquisados

CONTEÚDO DO Descrições simplificadas e com especificações


CADERNO DE (formação, experiência e conhecimentos)
COLETA DE DADOS
Organograma (cargos executivos)

Gabarito para resposta sobre remuneração

Gabarito para resposta sobre data base e reajustes


coletivos

Gabarito para resposta benefícios e política salarial

Tabela 3.18 – Resumo do caderno de coleta de dados. Fonte: Pontes (2007).

capítulo 3 • 81
O autor aborda que o método de coleta de dados deve seguir a necessidade
organizacional, e as outras metodologias que podem ser utilizadas são:

adotada para cargos de nível superior com tare-


CURVA DA MATURIDADE fas que envolvem projetos, e são considerados o
tempo de formação.

os dados a serem coletados envolvem o salário e


os benefícios podendo ser feito de duas formas:
CARGOS EXECUTIVOS pesquisar os benefícios e tabular a parte; ou
mensurar os benefícios e somar ao salário para
compor a remuneração.

CARGO GERAL EMPRESA RAMO DE ATIVIDADE


Pequena Média Grande Ind. Com. Civil Serv. Saúde
An. RH Jr 2694 2356 2480 2766 2751 2823 2487 2512 2837
An. RH
3733 3617 3794 3731 3799 3928 4021 3168 4164
Pleno
An. RH
5088 4962 4323 5244 4574 5091 5352 4160 5264
Sênior
An. Rec. e
3098 - 2662 3313 - - 3145 2355 4212
Seleção
Ass. de
1999 1805 1647 2090 1783 1879 1758 1771 2462
Pessoal
Aux. de
1412 1504 1397 1353 - 1597 1499 1350 -
Pessoal
Sup.Adm.
7029 - 6875 7067 7125 7268 7402 6910 6661
Pessoal
Gerente de
12.515 11.327 11.599 13.277 14.252 10.189 13.933 12.105 11.863
RH

Tabela 3.19 – Tabela geral de salários. Fonte: Adaptada: O Estado de São Paulo (nov. 2010).

A pesquisa salarial envolve custos e tempo de coleta, triagem, tabulação


dos dados e cálculos dos quais na maioria das vezes contrata-se consultorias
especializadas para a realização. Portanto, há empresas que fazem continua-
mente pesquisas salariais dos quais vendem para as companhias que querem
realizá-las.

82 • capítulo 3
CONEXÃO
Empresas que realizam previamente e vendem pesquisas salariais, acessem <www.catho.
com.br , www.estadao.com.br e www.haygroup.com.br.>.

O Jornal o Estado de São Paulo publica todos os domingos uma tabela geral
de salários, referente à pesquisa coletada com 100 empresas de pequeno, mé-
dio e grande porte de cinco diferentes segmentos. Como também, apresenta
uma Bolsa de Salários a partir de uma amostra 156 empresas de médio e grande
porte da indústria, construção civil, comércio, serviços e saúde em que infor-
mam quadrimestralmente os salários praticados. A coleta de dados é feita pelo
Datafolha, veja abaixo uma parte da pesquisa:

MENOR VALOR MAIOR VALOR VAR. % MÊS


CARGO - BOLSA GERAL MÉDIA (R$)
(R$) (R$) ANTERIOR
ANALISTAS
cargos e salários 2.101 6.985 4.145 0.4
contábil 1.293 8.095 2.899 0.4
crédito 1.050 5.719 2.755 0.2
custos 1.408 7.126 3.189 0.3
econômico financeiro 3.036 7.161 4.815 1.6
financeiro 1.139 7.938 2.962 0.4
fiscal 1.316 6.121 2.209 0.2
laboratório 1.599 4.197 2.654 0.3
logística e suprimentos 1.041 5.634 2.471 0.2
mercado 2.759 7.314 3.941 0.9
microinformática 1.333 6.630 3.357 3.3
orçamentos e custos 1.645 6.751 4.195 0
organização e métodos 2.486 7.139 3.904 2.4
pesquisa de mercado 1.314 6.234 2.671 1.2
programador 4.641 7.089 4.645 0
recursos humanos 1.246 6.555 2.855 1.3
redes comunicação dados 1.713 10.912 4.078 1.5
sistemas júnior 1.513 6.350 3.089 0.1
sistemas pleno 1.984 8.888 6.501 0.1
sistemas sênior 4.312 10.922 8.636 0
suporte técnico 1.260 7.632 2.555 0.3
treinamento júnior 1.468 3.477 2.272 0
treinamento pleno 2.081 3.790 2.905 0
treinamento sênior 3.832 5.981 4.910 0

Tabela 3.20 – Bolsa de salários. Fonte: Datafolha (julho, 2011).

capítulo 3 • 83
Datafolha é um instituto de pesquisa do Grupo Folha de São Paulo criado em 1983, é
considerado um dos mais importantes órgãos de pesquisas.

CONEXÃO
Acesse <www.datafolha.com.br> para conhecer melhor o trabalho do instituto, como tam-
bém acompanhar a evolução salarial nos segmentos.

Pontes (2007) enfatiza que o sucesso da coleta de dados se deve ao planeja-


mento. As empresas participantes precisam ser contatadas antes do início da
coleta, via entrevista entre os analistas de cargos da empresa pesquisadora e da
participante para a identificação dos cargos pesquisados.
O autor afirma que outro aspecto importante é que no momento da coleta
entrega-se aos participantes uma carta do gestor responsável pela pesquisa as-
segurando sigilo absoluto sobre os dados, e o compromisso de enviar um rela-
tório com a tabulação dos dados.

ATIVIDADE
Teste suas habilidades para analisar cargos e salários. Identifique o grau de
dificuldade que você tem para desenvolver as atividades abaixo. Ao final some
os pontos, em que muita dificuldade vale 1, pouca dificuldade vale 2, razoável
dificuldade vale 3, nenhuma dificuldade vale 4.

( ) 1. Muita dificuldade
1. Identificar os equipamentos, ferramentas e outros recursos para ( ) 2. Pouca dificuldade
desenvolver um trabalho. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4 .Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
( ) 2. Pouca dificuldade
2. Descrever as atividades desempenhadas num cargo.
( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
3. Identificar características de personalidade para desenvolver ( ) 2. Pouca dificuldade
determinada tarefa. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade

84 • capítulo 3
( ) 1. Muita dificuldade
4. Reconhecer as responsabilidades envolvidas na execução de ( ) 2. Pouca dificuldade
uma tarefa. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
5. Avaliar quão penosas são as condições a que são submetidas às ( ) 2. Pouca dificuldade
pessoas que desenvolvem determinada atividade. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
6. Avaliar os riscos a que são submetidas as pessoas que executam ( ) 2. Pouca dificuldade
determinada tarefa. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
7. Identificar os conhecimentos necessários para desempenhar as ( ) 2. Pouca dificuldade
tarefas de um cargo. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
( ) 2. Pouca dificuldade
8. Elaborar questões para compor um questionário.
( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
9. Conduzir entrevistas para conhecer as características de um ( ) 2. Pouca dificuldade
trabalho. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
( ) 2. Pouca dificuldade
10. Observar sistematicamente o desempenho de uma tarefa.
( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
( ) 2. Pouca dificuldade
11. Descrever em poucas palavras as atribuições de um cargo.
( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
12. Identificar os requisitos físicos necessários para que uma pes- ( ) 2. Pouca dificuldade
soa desempenhe determinada tarefa. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
( ) 2. Pouca dificuldade
13. Classificar um grande número de cargos em poucas categorias.
( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
14. Avaliar o grau de fadiga produzida durante a jornada de deter- ( ) 2. Pouca dificuldade
minado trabalho. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
( ) 2. Pouca dificuldade
15. Detalhar as atividades desenvolvidas em determinada tarefa.
( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade

capítulo 3 • 85
( ) 1. Muita dificuldade
16. Avaliar quão conveniente pode ser a troca de aumento de ( ) 2. Pouca dificuldade
salário por determinado benefício. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
( ) 2. Pouca dificuldade
17. Ordenar cargos segundo sua importância para a organização.
( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade
( ) 1. Muita dificuldade
18. Discutir problemas atuais relacionados à Administração de ( ) 2. Pouca dificuldade
Cargos e Salários. ( ) 3. Razoável dificuldade
( ) 4. Nenhuma dificuldade

Tabela 3.21 – Habilidades pessoais para avaliar cargos e salários. Fonte: Gil (2007).
Adaptada.

REFLEXÃO
A próxima geração de RH (Parte 2/4)
Fonte: Hay Group, 2012

Construindo para o futuro

ÚLTIMOS 5 ANOS HOJE PRÓXIMOS 5 ANOS

Melhora do engajamento Desenvolver futuros líde-


1. Cumprimento da le-
dos funcionários. res.
gislação de RH.

2. Redução da rotati- Melhora do desempenho


Atração de talentos.
vidade de funcionários. individual e da equipe.

86 • capítulo 3
ÚLTIMOS 5 ANOS HOJE PRÓXIMOS 5 ANOS

3. Aumento da pro- Aumento da produtivi-


Garantir maior retorno no
dutividade e " fazer mais dade e "fazer mais com
investimento em pessoal.
com menos". menos".

4. Reduzir custos rela- Planejamento efetivo de


Atração de talentos.
cionados a pessoas. forças de trabalho.

5. Criação de progra- Melhorar o desempe-


mas de gestão de de- Desenvolver futuros líde- nho/criar programas de
sempenho mais eficazes. res. desempenho mais efica-
zes.

Tabela 3.22 – Mudando as prioridades do RH.

Não é uma grande surpresa ver que nosso estudo conclui que melhorar a eficácia e reduzir
custos foram as prioridades chaves para a maioria das organizações ao longo de cinco anos.
A tabela 4, mostra que mais de 60% dos entrevistados ajustaram seus modelos organizacio-
nais e estrutura nos últimos cinco anos, sem dúvida em resposta ao ambiente de negócios
desafiador; e em muitos casos à correspondente necessidade por uma organização mais
achatada, enxuta e mais ágil.
As empresas têm adotado novas estratégias e trabalhado arduamente para encontrar me-
lhores níveis de eficiência a fim de dar resposta aos desafios imediatos de curto prazo que
enfrentam.
Ao mesmo tempo, o RH tem lutado com as consequências de processos de implementação
de cargos, remuneração e engajamento.
A necessidade de reajuste a um ambiente de mudança dá lugar ao foco no crescimento do
nível de desempenho e produtividade. Melhorar o engajamento dos funcionários, melhorando
a equipe e o desempenho individual, e “fazer mais com menos” são todas as prioridades cha-
ve para 2012 de acordo com o resultado de nossas pesquisas.

capítulo 3 • 87
Tabela 4: nos últimos 5 anos ocorreram mudanças significativas
80

Porcentagem
70
60
50
40
30
20
10

0
Programas de gestão
de talentos

Plano de carreira

Programas de gestão
de desempenho

Funções e classificação

Remuneração

Modelo organizacioanl
/ Estrutura
Tabela 5: ao longo dos próximos 5 anos
planejamos mudanças significativas em:
50
Porcentagem

40

30

20

10

0
Programas de gestão
de talentos

Plano de carreira

Programas de gestão
de desempenho

Funções e classificação

Remuneração

Modelo organizacioanl
/ Estrutura

Preocupações de longo prazo, no entanto, permanecerão por anos – o desenvolvimento


de futuros líderes; melhorar o retorno do investimento em pessoas; atrair talentos; e pla-
nejamento mais eficiente da força de trabalho. Quando questionados sobre as mudanças

88 • capítulo 3
esperadas para os próximos cinco anos, mais de 45% dos entrevistados planejam fazer mu-
danças significativas em seus programas de gestão de talentos e 44% disseram que estão
suscetíveis a alterar seus planos de sucessão.
Organizações estão agora mais conscientes que a maximização de seu negócio depende
claramente de terem as pessoas certas, nos papéis certos, desenvolvendo o trabalho certo.
Isto coloca o RH firmemente no centro das atenções.
O RH estará preparado?
Como as organizações se encontram em um novo e desafiador ambiente de negócios
onde a gestão de talentos é tão importante para o sucesso, muito mais será cobrado do RH.
Há uma crescente expectativa que o RH deva ser um verdadeiro parceiro de negócios e não
apenas um coadjuvante.
Mas, ainda há indicações de que o RH está deixando muitas vezes de enfrentar o desafio.

Tabela 6: extent to which IR is making a strategic contribution

Fazendo uma
contribuição 8%
estratégica 26%
significativa

16%
10%
4%
Nenhuma
contribuição 2%
estratégica
05 10 15 20 25 30 35 40
Porcentagem

Perguntamos aos participantes sobre a contribuição que eles sentiam que o RH fazia
para suas organizações, pedimos para avaliar o desempenho estratégico de suas funções
em uma escala de 1 a 7.
Dessa forma 34% acreditam que o RH estava fazendo alguma contribuição estratégica
significativa para os negócios e apenas 6% disseram que faziam muito pouco ou nenhuma
contribuição estratégica. No entanto, a maioria (60%) se posicionaram no meio do caminho,
confirmando que ainda existe muito espaço para melhorias.
Então por que o RH está lutando para se tornar o principal parceiro nos negócios?
Em nossa visão, uma das principais barreiras são os silos. Em muitas organizações o RH
tornou-se consideravelmente mais disciplinado e profissional, com centros de excelência, maior
profundidade e expertise, programas de gestão de pessoas mais sofisticados e, de longe, mais
efetivos na utilização de dados.

capítulo 3 • 89
No entanto, da mesma forma vimos a convergência de plataformas tecnológicas trazer
enormes benefícios, o RH só será capaz de contribuir para a agenda estratégica quando uma
abordagem holística e integrada de gestão de pessoas for empregada.

“O DNA da função do RH estratégico baseia-se no entrelaçamento de


fios entre compreender as pessoas e compreender o trabalho”

LEITURA
5 fatores que aprendemos sobre comunicação em Remuneração
(Por Tom McMullen, 2014)
Comunicar Remuneração é um tópico tão fascinante quanto frustrante. A parte
fascinante e obviamente a importância e o impacto desse tema, por outro lado é
frustrante pelo desafio de como fazer isso da forma correta.

Enquanto a maioria das empresas tem uma filosofia de remuneração, somente um terço
dessas empresas reporta que seus funcionários compreendem como isso funciona.

O ponto central de uma comunicação clara e objetiva de Remuneração está nos


gestores de linha.

Os funcionários confiam em seus gestores diretos, mais que em qualquer um dentro da


organização e são esses gestores que podem reforçar os objetivos e as mensagens princi-
pais dos programas de remuneração, dúvidas da equipe, bem como as imprecisões que ine-
vitavelmente aparecem. Entretanto isso somente irá acontecer se os gerentes entenderem
o funcionamento do pacote de remuneração e o papel deles na comunicação disso a suas
equipes. O RH também tem um papel principal, na identificação e alavancagem as melhores
formas de comunicação, fornecendo as melhores ferramentas para tal, bem como atuando
no suporte para dúvidas que apareçam.

Para ampliar a efetividade, funcionários e gestores deveriam ser incluídos no


desenho, lançamento e avaliação dos programas de comunicação.

Entretanto, uma pesquisa do Hay Group mostra que apenas 1 em 25 organizações en-
volvem seus funcionários nesse tipo de atividade e a apenas 2 de 5 envolvem seus gestores.

90 • capítulo 3
A maioria das organizações, desenvolve, implanta e avalia os pacotes de remuneração, na
alta cúpula da organização, sem ouvir os usuários desse processo.
Os melhores programas de remuneração equilibram as necessidades e vontades da or-
ganização e dos funcionários. As organizações se preocupam sempre com as opiniões dos
clientes sobre seus produtos, preços, etc. sendo assim, por que não ouvir os clientes inter-
nos? Pesquisa do Hay Group apresenta que o engajamento aumenta quando funcionários
e gestores são envolvidos no desenho e lançamento de programas nos programas salariais.

A comunicação do programa de remuneração precisa ser focada e apresentada


de forma fácil de ser entendida.

Vimos várias organizações gastarem muito tempo e dinheiro, construindo web sites,
como um portal para a comunicação dos programas de remuneração, entretanto nós vemos
cada vezmais empresas investindo dinheiro e energia na identificação de alguns elementos
da remuneração que os funcionários e gestores precisam conhecer e como sua performace
impacta nesses elementos e nos resultados da empresa. Poucos funcionários se preocupam
com os meandros e a consistência do desenho do programa e suas regras.
Esses que se preocupam, deveriam ter acesso a mais informações (via portal), mas esse
não deveria ser o foco da estratégia de comunicação da organização.
Os programas de remuneração diferenciados não são aqueles mais inovadores os com
desenhos sofisticados, são os que são mais entendidos por todas na organização.

As empresas devem focar nos seguintes passos para uma comunicação de re-
muneração mais efetiva:

1. Considerar ideias dos funcionários e gestores para a elaboração e implementação dos


programas de remuneração.
2. Usar pilotos de teste para rastrear o entendimento da mensagem que a organização
deseja transmitir
3. Focar nos principais fatos da comunicação da Remuneração e como eles se conectam
com toda a estratégia.
4. Segmentar o público dentro da força de trabalho e trabalhe o plano de comunicação
para cada grupo.
5. Usar o pessoal de marketing e comunicação interna para o desenvolvimento e forma
de entrega da mensagem.

capítulo 3 • 91
6. Instruir os gestores com as ferramentas necessárias e as mensagens principais da
comunicação, tais como: scripts e perguntas mais frequentes no final de 1 a 6.
7. Considerar o feedback de gestores e funcionários sobre a como as mensagens chave
da comunicação foram recebidas.

Gerenciar de forma eficiente a comunicação de remuneração não é um trabalho fácil,


mas quando realizado da forma correta, terá uma influencia positiva em como os funcionários
percebem e valorizam o pacote de remuneração total, aumentar os níveis de engajamento e
melhorar o impacto no sucesso organizacional.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAÚJO, L.C.G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São
Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3 ed. São Paulo: Elsevier, 2008.
______________ Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9 ed. São Paulo: Elsevier,
2009.
Hay Group Spectrum. Disponível em www.haygroup.com/spectrum. Acesso em: 05 de mar. 2015.
GIL, A.C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.
PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários: manual prático de novas metodologias. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2001.

92 • capítulo 3
4
Análise da Pesquisa
Salarial e a
Estruturação da
Tabela de Cargos e
Salários
Atualmente no mundo empresarial, a criação e a sustentação de vantagem com-
petitiva, podem significar a diferença entre a vida e a morte de uma empresa. O
sucesso competitivo baseia-se na habilidade de produzir produto e/ou serviço
com valor agregado para algum grupo de consumidores, e fazendo isso de tal
modo que ninguém consiga imitá-lo (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999).
Os resultados organizacionais dependem do desempenho de todos, desde
a alta administração até às linhas de frente, e serão positivos à medida que
os colaboradores estiverem alinhados com a estratégia e dispostos a apoiar a
empresa em todas as circunstâncias (KIM; MAUBORGNE, 2005).
A fim de avaliar o alinhamento estratégico, as companhias precisam esta-
belecer um conjunto de parâmetros que focalizem os resultados almejados
pelo planejamento estratégico. Deste modo, a estrutura salarial é a base para
esta dinâmica, por isso, conhecer os salários praticados por empresas de uma
mesma região e segmento fortalece seu posicionamento competitivo.

OBJETIVOS
•  Discutir a análise da pesquisa salarial.
•  Apresentar o mecanismo de estruturação da tabela de cargos e salários.

94 • capítulo 4
4.1  Análise da pesquisa salarial
Análise da pesquisa salarial se inicia com a tabulação dos dados e posterior-
mente faz a comparação dos dados de mercado com os da empresa pesquisa-
dora. Pode-se atribuir a esta fase as seguintes etapas:

•  Tabulação dos dados


•  Análise do resultado e recomendações
•  Relato aos participantes

4.1.1  Tabulação dos dados

Entende-se como tabulação dos dados o tratamento estatístico dado a amostra-


gem coletada que seguem os seguintes passos, conforme Pontes (2007):

•  Correção das remunerações para a mesma data base do acordo coletivo.


•  Conversão para o mesmo número de horas mensais trabalhadas.
•  Análise da validade, cálculo do desvio padrão e coeficiente de variação.
•  Cálculo estatístico e extração da média, dos quartis e dos decis de cada
cargo pesquisado.

Há várias formas de apresentação e comparação dos dados, o importante é


a organização, sequência e clareza das informações. Pontes (2007) informa que
os modelos mais usados são dois: um que são fornecidas as estatísticas por car-
go e por empresa, e o segundo, são destacados os dados estatísticos gerais do
mercado por cargo. Nos dois modos, os dados salariais da empresa pesquisa-
dora permitem comparação das informações, e podem ser usados para a divul-
gação junto aos participantes. Veja os referidos modelos das tabelas a seguir:

capítulo 4 • 95
CARGO:
DADOS AJUSTADOS PARA MÊS/ANO DATA DE REALIZAÇÃO:
DADOS DO MERCADO
EMPRESA FREQUÊNCIA REMUNERAÇÃO MÉDIA
1
2
3...

MERCADO GERAL – DADOS DA REMUNERAÇÃO


Frequência total Média 1º Decil 1º Quartil Mediana 3º Quartil 9º Decil

DADOS DA EMPRESA PESQUISADORA


Frequência total Média 1º Decil 1º Quartil Mediana 3º Quartil 9º Decil

Tabela 4.1 – Modelo 1 de apresentação da tabulação da pesquisa. Fonte: Pontes (2007).


Adaptada.

REMUNERAÇÃO
CARGO FREQUÊNCIA
MÉDIA 1º DECIL 1º QUARTIL MEDIANA 3º QUARTIL 9º DECIL
1
Mercado

1
Pesquisadora
Empresa

Tabela 4.2 – Modelo 2 de apresentação da tabulação da pesquisa. Fonte: Pontes (2007).


Adaptada.

Após a tabulação dos dados é feita a análise interna dos salários pela empre-
sa pesquisadora e a elaboração do caderno de tabulação para a comunicação à
comunidade envolvida na pesquisa.

96 • capítulo 4
Tabulação Tratamento dos dados Posição salarial
Correção dos salários
Corte dos salários extremados

Análise estatística Representação dos dados

Relatório dos dados Geral

Setor mercadológico

Região geográfica

Análise interna dos Relato aos participantes


resultados

Figura 4.1 – Tabulação dos dados da pesquisa salarial. Fonte: Pontes (2007).

4.1.2  Análise do resultado e comunicado

Análise dos dados é a comparação das informações sobre a remuneração co-


lhidas do mercado, com os salários e benefícios praticados pela empresa pes-
quisadora, tendo a finalidade de estruturar a política salarial (PONTES, 2007).
O autor destaca que a comparação deva ser por meio de representação
gráfica:

Consiste em plotar as médias de mercado e da


GRÁFICO DE COLUNAS empresa por cargo pesquisado.

São plotados as diferenças percentuais do mer-


GRÁFICO DE BARRAS cado e da empresa por cargo.

São apontadas as regressões e comparações


CURVAS SALARIAIS dos cargos do mercado e da empresa pesqui-
sadora.

capítulo 4 • 97
Realizar uma pesquisa salarial tem o propósito de ajustar os salários inter-
nos com base no mercado. E essa nova política apresenta capacidade de atra-
ção e retenção de profissionais o que produz um efeito sobre a competitividade
organizacional.
Pontes (2007) enfatiza que a prática dos salários internos precisa estar pró-
xima do mercado. Portanto, há empresas que trabalham com a agressividade
na remuneração estabelecendo valores acima dos estabelecidos por outras
organizações.
A finalização deste trabalho acontece com a entrega do relatório, com as
análises estatísticas, ao grupo de empresas participantes. Tratar os dados de
cada organização comparando com o mercado é um diferencial, e atribui con-
fiabilidade. Estes aspectos contribuem para a participação futura e espontânea
nas próximas pesquisas (PONTES, 2007).

4.2  Estruturação da tabela salarial


Estrutura salarial cria uma ordenação de progressão salarial em função da va-
loração dos cargos resultado de uma avaliação de desempenho. Esta etapa do
trabalho precede a descrição, análise e avaliação dos cargos, e a pesquisa sala-
rial. Assuntos estes tratados nos capítulos anteriores, mas antes de compreen-
der a construção da política, é fundamental a identificação dos aspectos sobre
remuneração, para que se conceba uma adequação à estrutura organizacional.
A remuneração é um aspecto da estrutura organizacional desde a Era
Clássica, o contexto é que muda entre as Eras Organizacionais. Assim, na admi-
nistração científica o centro era conciliar produção, pessoas e salários, a ques-
tão da satisfação no trabalho surgiu com a descoberta do fator psicológico na
Escola das Relações Humanas pelo professor e estudioso Elton Mayo.
Essa fase, conhecida como Era Neoclássica, aponta o início da mudança
acerca do papel das pessoas nas organizações. Período da descoberta que a sa-
tisfação e motivação estão relacionadas com o sentimento que os indivíduos
têm da sua importância no desenvolvimento corporativo. E que o salário isola-
damente não representa fator motivacional.
Em vias disso, surgem as teorias motivacionais que apresentam estudos
para identificar as necessidades dos indivíduos, e entender a relação da sa-
tisfação no contexto empresarial. O primeiro estudo foi feito pelo psicólogo

98 • capítulo 4
Abraham Maslow que institui a Teoria das Necessidades Humanas, e serviu de re-
ferência para todas as outras, e até hoje é considerada a mais importante das teo-
rias motivacionais, visto que sustenta os estudos posteriores. A outra abordagem
que complementa a de Maslow é a Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg.
Maslow afirmava que o ser humano apresenta necessidades que precisam
ser saciadas, e à medida que a necessidade é satisfeita surge outra, subindo as-
sim numa hierarquia. O psicólogo traz a representação gráfica da teoria em for-
ma de pirâmide, conforme apresentado abaixo:

Autorrealização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Figura 4.2 – Hierarquia das Necessidades Humanas. Fonte: Elaborada pela autora.

A divisão das necessidades do ser humano se dispõe em: fisiológicas que


corresponde as de sobrevivência do organismo; segurança relaciona-se com
ter uma casa, estar seguro no emprego; sociais são voltadas com a aceitação
dos diferentes grupos que se pertence; estima é a busca da satisfação pessoal e
motivação constante; autorrealização visa o desenvolvimento e alcance do po-
tencial de cada um. Entenda que uma necessidade satisfeita, surgirá outra que
permeará a motivação de novas atitudes até a plena satisfação.
Vinculando esta teoria com a estruturação de cargos, Araújo e Garcia (2009)
mencionam que a realização das necessidades básicas como a segurança, o sa-
lário assegura a moradia e alimentação. Pontes (1993) afirma que a remunera-
ção contribui para a aceitação social da pessoa, assim como, alimenta a autoes-
tima por vincular seu valor ao prestígio pessoal.

capítulo 4 • 99
Herzberg divide as necessidades humanas em fatores motivacionais como
reconhecimento pela posição ocupada, desenvolvimento profissional e desa-
fios na execução das tarefas; e os higiênicos que abrangem os benefícios pro-
porcionados pela empresa e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.
Para Araújo e Garcia (2009) compreender a influência dos dois fatores per-
mite concluir que o salário não caracteriza fator motivacional na busca de re-
alização das tarefas, visto que as pessoas apresentam diferentes objetivos no
desempenho do trabalho que são caracterizados pelas diferentes habilidades
e talentos.
Neste sentido, Bergamini (1997) afirma que a motivação para o trabalho de-
penderá do significado das tarefas para cada um, do qual é caracterizada como
um aspecto intrínseco, sendo assim, ninguém motiva ninguém. O papel do ges-
tor na motivação de sua equipe está em proporcionar um ambiente adequado
e justo para o desenvolvimento das pessoas, quanto de estabelecer um relacio-
namento saudável que vise à valorização dos indivíduos quanto do respeito das
limitações que cada um possui.

Autorrealização

Fatores
Estima motivacionais

Sociais

Segurança
Fatores
higiênicos
Fisiológicas

Figura 4.3 – Teoria dos dois fatores. Fonte: Elaborada pela autora.

A organização deve perceber o salário como função agregada de motivação,


utilizando-o como instrumento de alinhamento entre os objetivos corporativos
e o dos colaboradores. Assim, a atividade de cargos e salários exerce um forte
impacto nesta relação, na medida em que esteja devidamente estruturado re-
sulta em uma maior eficiência e eficácia organizacional (PONTES, 1993).

100 • capítulo 4
A relação salarial é produto de acordos que extrapolam o ambiente interno
das empresas, permeiam variáveis relacionadas com regimes de crescimento,
distribuição de rendas e condições de mercado que afetam diretamente as for-
mas de remuneração. Deste modo, a escolha do sistema de remuneração deve-
se levar em conta o contexto da organização, suas estratégias, cultura e arquite-
tura corporativa. (SOUZA, et. al. 2005).
Para a compreensão acerca das duas abordagens, Souza et. al (2005) afir-
mam que a remuneração total é composta por uma parte fixa e outra variável.
Contudo a remuneração fixa corresponde ao salário base e benefícios, e a re-
muneração variável constituída por ganhos de desempenho e incentivos sala-
riais. A remuneração por habilidade e competência é do tipo remuneração fixa,
assim como a remuneração funcional compõe o salário base do funcionário.

Remuneração

Baseado em cargos: Baseado em competências

· Pagar de acordo com a evolução · Pagar de acordo com a avaliação


do cargo ocupado Objetivo primário das competências individuais ou
grupos
· Justiça equitativa e manutenção · Justiça equitativa e dinâmica do
do equilibrio interno e externo Objetivo final equilíbrio interno e externo da
dos salários remuneração

· Adequação da remuneração ao · Adequação da remuneração da


cargo ocupado Eficiência competências indivíduais e grupais

· Percepção dos ocupantes quanto · Percepção das pessoas quanto à


à adequação de sua remuneração Eficácia adequação de sua remuneração em
em relação ao cargo ocupado relação às suas competências

· Cargos adequadamente · Competências adequadamente


remunerados Indicador remuneradas

· Desempenho da força de trabalho/ Retorno sobre o · Contribuição individual ou grupal/


custos de remuneração custos de remuneração
investimento

Figura 4.4 – Tipos de remuneração. Fonte: Chiavenato (2009).

4.2.1  Remuneração Funcional ou Tradicional: foco no cargo

Este tipo de remuneração é baseado no cargo, Souza et. al. (2005) menciona que
a construção deste sistema segue a metodologia que visa conhecer de forma

capítulo 4 • 101
precisa o conjunto de atividades na produção de um bem ou serviço, dividir
a tarefa total em partes menores até chegar à atividade a ser executada. Desse
modo, é possível pagar de forma justa todos os que se encontram num mesmo
cargo. A implantação deste modelo é a partir de duas avaliações: uma mensura
o valor do cargo na empresa, e a outra o valor do cargo no mercado, do qual a
primeira é a avaliação de cargos e a segunda é a pesquisa salarial.
Nota-se que a remuneração funcional ajuda dar coerência interna à organi-
zação, proporciona definições básicas e estrutura de trabalho, permite equida-
de com o mercado, estabelece diretrizes adequadas para atrair e reter funcio-
nários, cria equidade interna em que os salários são estabelecidos a partir de
regras aplicáveis a todos provocando um sentimento de justiça entre os mem-
bros do quadro funcional (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1996).
Os autores apontam críticas ao modelo que por ser uma remuneração base-
ada nos cargos, não se leva em consideração as pessoas. O plano de cargos e sa-
lários promove um estilo burocrático de administração, reduz a amplitude de
ação dos indivíduos e grupos, inibe a criatividade e o empreendedorismo, não
considera o foco no cliente, reforça a orientação do trabalho hierárquico, pro-
move a obediência a normas e procedimentos e não orientação para resultados
e estratégias, não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos,
torna as promoções excessivamente importantes e incentiva o carreirismo.

Equidade é buscar o equilíbrio, a imparcialidade.

4.2.2  Remuneração Variável: foco na pessoa

Conforme visto, a remuneração total é composta pela remuneração direta (sa-


lário fixo e variável) e a remuneração indireta (benefícios sociais). Assim a re-
muneração variável complementa o salário do qual caracteriza reconhecimen-
tos monetários (ARAÚJO; GARCIA, 2009).
Os autores destacam que a remuneração variável vem sendo absorvida
progressivamente pelas empresas por apresentar maior flexibilidade no pro-
cesso de remunerar pessoas, em que compartilham os sucessos dos negócios.
Neste modelo, os critérios adotados são por habilidades, por competências ou
por resultados.

102 • capítulo 4
Diante da abordagem dos autores o foco principal está nas pessoas e vem se
adaptar a cada perfil de indivíduo e de cargo, estimulando um maior e melhor
desempenho vindo a qualificar os resultados.
A competitividade acirrada que permeia o mundo corporativo aponta que
a remuneração fixa é insuficiente para motivar e incentivar as pessoas, assim a
absorção da remuneração variável visa à obtenção de um comportamento proa-
tivo e eficaz na busca de metas e resultados de excelência, projetando as empre-
sas para um futuro promissor (CHIAVENATO, 2009).
O autor aponta os aspectos positivos e negativos deste modelo, sendo assim
as vantagens são:

•  Ajusta a remuneração total as diferenças individuais e ao alcance dos


objetivos.
•  Caracteriza um fator motivacional à medida que fornece condições para o
desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários.
•  Reconhece o bom desempenho e incentiva o desempenho extraordinário.
•  Focaliza os resultados e permite a auto avaliação, pois funciona como
feedback o processo todo.
•  Estabelece uma remuneração adicional e contingencial ao considerar as
variáveis que possam atingir ou colaborar com o sucesso organizacional e não
produzindo impacto sobre os custos fixos.

E completando as desvantagens são:

•  Requer certa desestruturação salarial.


•  Desestabilização das estruturas salariais quanto a sua lógica e rigidez.
•  As contingências reduzem o controle centralizado dos salários que pode
provocar queixas e reclamações sindicais.

Deve-se ter em mente que as organizações são distintas entre si, apresen-
tando estruturas distintas das quais são compostas de funcionários e clientes
de diferentes perfis e necessidades. Isso exige uma análise acerca do tipo de
remuneração é mais adequada da qual atende melhor as especificidades possi-
bilitando ganhos para as empresas quanto para seus colaboradores (ARAÚJO;
GARCIA, 2009).

capítulo 4 • 103
4.2.2.1  Remuneração por Habilidade

Habilidade é a capacidade que uma pessoa possui para realizar tarefas, assumir
responsabilidades considerando seu conhecimento e vocação. A remuneração
baseada em habilidades paga o indivíduo de acordo com o que demonstram
saber mais do que a função que exercem. Apresentam dois tipos: baseada em
conhecimento relacionado com a função que exercem, e em múltiplas habili-
dades vinculada ao número e qualidade das diferentes capacidades em desem-
penhar as funções (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Este sistema reforça os laços de dois fatores: o desenvolvimento das pessoas
e sua remuneração, dos quais trabalham sob um modelo em que os salários são
relacionados à amplitude, profundidade e características das habilidades que
são capazes de utilizar (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1996).
Os autores afirmam que este sistema é mais bem empregado em organiza-
ções participativas com menores níveis hierárquicos, maior nível de autonomia
e amplitude de responsabilidade das pessoas e grupos, o que leva a uma maior
valorização das equipes de trabalho, aumento da exigência da multiespecializa-
ção e visão sistêmica, focando o aperfeiçoamento contínuo de pessoas, proces-
sos e tecnologia. Esta estrutura é composta por três etapas:

Caracterizada pela apresentação quanto do enquadramento


ao sistema anterior ao atual e ocorrendo discrepâncias bus-
1ª ETAPA ca-se sanar as deficiências individuais por meio de aquisição
de novas habilidades.

Caracterizada pelo desenvolvimento das pessoas em que a


2ª ETAPA empresa de inicio terá um custo que será revertido pelo au-
mento da produtividade e eficácia.

Caracterizada pela estabilização dos quais a organização


3ª ETAPA obtém retorno sobre o investido apontando melhorias de de-
sempenho, produtividade e qualidade.

104 • capítulo 4
Percebe-se que a aquisição de novas habilidades deve atender às necessi-
dades da corporação, assim a motivação está ligada a remuneração direta quer
dizer ao aumento de salário (ARAÚJO; GARCIA, 2009).
Gil (2007) aborda que a introdução do sistema de remuneração por habili-
dades é adequada em empresas que tenham passado por um processo de rees-
truturação de trabalho. O salário vinculado à aquisição de novas habilidades
e estas associadas à necessidade da empresa, diminui a resistência por parte
das pessoas o que a torna uma estratégia eficaz para implantar flexibilidade
no processo de gestão, orientada ao desempenho e impulsionada por equipes.

4.2.2.2  Remuneração por Competência

Competência é um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes (CHA)


que predizem um desempenho superior. A base deste tipo de remuneração
está em estabelecer a associação de diversos fatores tais como: avaliação de
desempenho, sistema de avaliação de cargos, dados de mercado para estabe-
lecer os níveis de remuneração com também um sistema de gestão de cargos
flexível suficiente para acompanhar tantas variáveis. A sua sustentação está em
se criar um programa de educação continuada para que o quadro funcional es-
teja em constante aquisição de competências que é à base desta remuneração
(FLANERRY, 1997).
Hamel e Prahalad (1995) descrevem que as competências essenciais são a
alma da empresa, e que necessariamente precisam fazer parte do processo de
gestão. Uma vez identificadas estas competências tornam a empresa única, é
vital para a sobrevivência a partilha e disseminação dos conhecimentos, habi-
lidades e atitudes (CHA) a fim de garantir a entrega (resultado). As competên-
cias passam a ser a trilha de crescimento individual em termos de capacitação
e remuneração.
Os passos de implantação desse sistema apontam em primeiro lugar a des-
crição dos perfis para cada carreira e cargo. Depois, é feito um inventário das
habilidades e competências que cada pessoa executa, surgindo deficiências
encaminha-se para o plano de desenvolvimento individual. E, por último, no
processo de certificação é avaliada a aplicação prática dos conhecimentos, prá-
ticas e atitudes, como referencial para que a liderança defina sobre o posicio-
namento salarial do indivíduo na faixa do respectivo cargo (SOUZA et. al. 2005).

capítulo 4 • 105
O importante é compreender que a competência, conforme apontam os
autores, é um entendimento prático de situações que se sustenta em conheci-
mentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade
de situações. É vital a identificação daquilo que facilita quanto do que dificulta
a entrega efetiva (resultado), como também da discrepância entre o resultado
demandado e o alcançado.
Esse modelo é mais claro e transparente assim como também os critérios
de promoção horizontal e vertical. Tanto a carreira quanto a remuneração é pa-
rametrizada pelo reconhecimento do desenvolvimento pessoa e pela agregação
de valor da qual é mensurada por meio de indicadores conhecidos por todos,
permitindo que cada um planeje e acompanhe sua carreira (SOUZA et. al. 2005).
Os autores concluem que o modelo por competências é um excelente meio
para otimizar o organização do trabalho, tornando-a mais leve, transparente,
flexível e alinhada com os objetivos organizacionais.

4.2.2.3  Remuneração por Resultados

A remuneração por resultados combina um sistema de bônus com a prática da


administração participativa, em que o recebimento deste é associado ao aten-
dimento de metas previamente negociadas com as pessoas e grupos. Assim a
empresa pode optar pela remuneração por competências ou por habilidades
e associar a remuneração por resultados (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1996).
Buscando maior participação, envolvimento, orientação para resultados e
trabalho em equipe, as organizações utilizam deste sistema que por intermédio
da participação nos lucros e da participação acionária, reconhece e incentiva
o desempenho das pessoas do qual também complementa o salário (ARAÚJO;
GARCIA, 2009).
Os autores mencionam que a escolha por qual remuneração absorver de-
pende da estrutura, perfil e necessidades organizacionais quanto das do corpo
funcional.
Entendendo a participação nos lucros, as empresas distribuem parte de
seus lucros aos funcionários, podendo ser em dinheiro como também um de-
pósito para um fundo de previdência privada. Essa distribuição geralmente é
feito no final de cada exercício, podendo ocorrer em outros períodos isso de-
pende da política de cada organização.

106 • capítulo 4
Foi criada uma lei no ano de 2000, que impulsionou este tipo de remune-
ração do qual é caracterizada por uma gestão participativa em que todos são
responsáveis pelos resultados, assim a empresa obtendo lucro todos ganham e
se estiver perdendo os funcionários deixam de ganhar.

CONEXÃO
Para conhecer a lei que regulamentou a participação nos lucros acesse <http://www.planal-
to.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm.>.

Agora a participação acionária é diferente da distribuição de lucros, da qual


oferece parte de suas ações aos colaboradores estabelecendo uma relação de
longo prazo. Compreende a distribuição de acionária gratuita ou por venda
em condições especiais de pagamento. O que proporciona uma preocupação
por parte das pessoas além da lucratividade como também pela sobrevivência
e sustentabilidade no mercado. Isso gera um compromisso globalizado, pois
envolve também os riscos do negócio (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1996).

Avaliação de Remuneração Remuneração por


Critério
cargos. por habilidades. competências

Base de Fatores de Blocos de


Competências
comparação avaliação. habilidades.

Graduação e
Níveis de Níveis de
Quantificação pesos para cada
habilidades. competências
fator.

Atribuição de
pontos que refle- Certificação e Certificação e
Conversão em
tem os critérios valorização no valorização no
pagamento
da estrutura de mercado. mercado.
remuneração.

capítulo 4 • 107
Flexibilidade.
Pagamentos Redução do
Flexibilidade.
baseados no pessoal.
Vantagens Redução ao
valor do trabalho Recompensa
desenvolvimento
realizados no apredizado
contínuo.

Pode torna-se
Burocratização Indefinição.
onerosa e/os
potecial. Difícil de medir.
Desvantagens burocrática.
Inflexibilidade. Pode se torna-se
Pede torna-se
Homogeneização. obsoleta.
obseleta.

Figura 4.5 – As várias formas de remuneração. Fonte: Chiavenato (2009).

O gestor de pessoas num processo de implantação ou reestruturação sala-


rial precisa consultar a legislação e também o sindicato, para averiguar as es-
pecificidades legais de sua categoria trabalhista a fim de evitar ações e reclama-
ções judiciais, não basta querer mudar, mas saber como mudar é fundamental.
A estruturação salarial, basicamente, é a criação de uma tabela de salários
que apresenta uma hierarquização dos cargos e suas respectivas faixas sala-
riais. Por isso é importante o entendimento das modalidades de remuneração
para identificar qual é a mais adequada para a empresa que está sendo desen-
volvido o Plano de Cargos e Salários.
Diante das etapas apresentadas, a tabela de cargos e salários antecede a
criação da política salarial que ditará como as movimentações salariais e de car-
reiras se darão. Para tanto, nesta fase se faz o enquadramento dos funcionários
dentro da nova perspectiva salarial.
Com isso, é importante ressaltar que as organizações terão um acréscimo
em sua folha de pagamento. O percentual que geralmente é praticado de ajuste
gira em torno de 6% a 8%, mas pode haver variações maiores caso a empresa
queira fazer ajustes salariais competitivos aos cargos estratégicos.

108 • capítulo 4
ATIVIDADE
Responda as questões abaixo, assinalando a que mais aproxima de seu comportamento.
Ao final some os pontos, em que nunca vale 1, muitas vezes vale 2, algumas vezes vale 3 e
sempre vale 4.

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
1. Você encoraja as pessoas a se desenvolver?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
2. Você se sente responsável pelo sucesso de seu de- ( ) 3. Algumas vezes
partamento? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
3. Você se importa com o comprometimento dos mem- ( ) 3. Algumas vezes
bros de sua equipe? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
4. Você estimula a criatividade das pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
5. Você é receptivo às sugestões?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

capítulo 4 • 109
( ) 4. Sempre
6. Você costuma ensinar as pessoas a resolver proble- ( ) 3. Algumas vezes
mas? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
7. Você costuma colocar-se no lugar das pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
8. Você se esforça para alcançar o nível de “erro zero”?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
9. Você se dedica a analisar as possíveis causas das de- ( ) 3. Algumas vezes
ficiências? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
10. Suas decisões são compartilhadas com os membros ( ) 3. Algumas vezes
de sua equipe? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
11. Você toma iniciativas para evitar a perda de tempo e o ( ) 3. Algumas vezes
desperdício de recursos? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

110 • capítulo 4
( ) 4. Sempre
12. Você elogia as pessoas quando fazem um trabalho ( ) 3. Algumas vezes
com qualidade? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
13. Você fixa metas de qualidade para si?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
14. Você organiza um arquivo pessoal?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
15. Você está aberto às críticas das pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
16. Você pratica a melhoria contínua como forma de vida?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

Tabela 4.5 – Habilidades pessoais para gestão da qualidade.Fonte: Gil (2007). Adaptada.

capítulo 4 • 111
REFLEXÃO
A próxima geração de RH (Parte 3/4)
Fonte: Hay Group, 2012
Uma falha para conectar

Tabela 7: Quão alinhados estão os processos de RH?

Nossa avaliação de funções e processos de


remuneração estão plenamente alinhados

Nossa gestão de talentos e processos de


recompensas estão plenamente alinhados

A efetividade de nossa organização e os processos


de remuneração estão plenamente alinhados

Nossa avaliação de funções e processos de gestão


de talentos estão plenamente alinhados
Nossa avaliação de funções e processos de
efetividade da organização estão plenamente
alinhados
Nossa gestão de talentos e processos de
efetividade estão plenamente alinhados

Nossos processos de RH estão organizados em


silos tradicionais

05 20 40 60 80 100
Concorda Neutro Discorda Porcentagem

O RH avançou muito nos últimos anos, mas em muitas organizações a função ainda está
atuando em processos tradicionais e abordagens ineficientes.
Mais de um terço dos entrevistados em nossa pesquisa disseram que seus processos
de RH estão organizados por áreas de conhecimentos. A mesma proporção concordou que
esses processos de RH estão fortemente alinhados uns com os outros – mas um número
significativo relatou falta de alinhamento dos processos chave de RH. Além disso, quando
perguntados sobre as prioridades de RH nos próximos cinco anos a integração dos proces-
sos de RH apareceu apenas em nono lugar.
Estes resultados estão alinhados com a nossa experiência e diálogo com diretores de
RH e gestores de linha. O RH geralmente luta para ser aceito como estrategicamente va-
lioso para os líderes de negócios e gerentes de linha, que por sua vez estão frustrados pela
multiplicidade de modelos e sistemas de RH, e com a impressão de que as equipes de RH
atuam de forma independente umas das outras. O que a gestão quer do RH é a entrega de
resultados e não uma preocupação com processos internos.
Como a pressão para agregar maior valor estratégico se intensifica, é crítico que o RH
abandone silos ineficientes e encontre melhores formas para contribuir para o sucesso da
organização.

112 • capítulo 4
Em sua essência, a gestão eficaz de RH é sobre a disponibilização ideal de pessoas para
fazer o trabalho que precisa ser feito para que a organização possa prosperar. Trata-se de
garantir que a organização esteja apta a executar sua estratégia de negócios, que os cargos
necessários para que a organização funcione estejam em seu devido lugar, que as pessoas
certas estejam nestes cargos e que possam estar motivadas a entregar o desempenho re-
querido.
O DNA de uma função de RH estratégica baseia-se na competência de compreender as
pessoas e compreender o trabalho. O DNA de uma função de RH estratégica baseia-se na
competência de compreender as pessoas e compreender o trabalho.

O motor por trás do RH estratégico

É encorajador ver que três quartos dos entrevistados usam algum tipo de método de
avaliação de cargo. A maioria das organizações usam os insights destes sistemas como base
para o processo de remuneração – base de pagamento, equidade interna, comparativos de
remuneração e avaliação de estruturas. Isto não foi uma completa surpresa dado que quan-
do perguntado sobre a integração dos processos de RH foi citado um alinhamento estreito
entre a avaliação de cargos e remuneração (Tabela 7).
Um número crescente de organizações também está usando a avaliação de função para
apoiar o plano de carreira e identificar papéis críticos.
Poucas, porém, estão usando-a para fins de análise estrutural e plano sucessório. Isto
sugere que enquanto algumas organizações estão conectando a avaliação de função com
outros processos de pessoas, muitas ainda estão limitando seu uso dentro de sua zona de
conforto de aplicações tradicionais – e assumindo que seu uso é exclusivamente confinado
a pagar e avaliar – o que não é.
Criar planos de carreira, avaliar candidatos a sucessão ou determinar quem incluir em
um programa de desenvolvimento de liderança, todos tradicionalmente caem sob o guarda
chuva da gestão de talentos; mas tais decisões exigem uma compreensão do trabalho de
onde as pessoas estão vindo e daquele para onde elas estão indo. Quando perguntados se
a avaliação de função e os processos de talentos estavam alinhados, 60% discordaram ou
estavam incertos se havia integração entre estas áreas.
Com base nos resultados de nossa pesquisa, a relação entre a avaliação de função e
eficácia da organização também aparenta ser tênue.
No entanto, nossa experiência diz que aquelas organizações que utilizam a avaliação
de função para apoiar o benchmarking e a análise das suas organizações, são capazes de
extrair insights valiosos. Dado que as funções estão no coração dos processos de RH que

capítulo 4 • 113
direcionam a remuneração, gestão de talento e efetividade da organização, é crítico entender
o conteúdo do trabalho (e analisar as funções) caso se queira melhor usar os recursos hu-
manos para entregar os objetivos do negócio.

Tabela 8: The primary use of the work measurement program is to:


Definir intervalos de salário base 48%
Gerenciar equidade interna 47%
Benchmark contra o mercado 44%
Manter as estruturas avaliadas 36%
Identificar papéis críticos 21%
Gerenciar plano de carreira 21%
Gerenciar talentos 19%
Estrutura organizacional 17%
Controle de remuneração/outros custos RH 16%
Plano de sucessão 13%
Realizar análise estrutural 13%
Informar ICP, ILP, decisões de elegibilidade 12%
Cumprir a legislação 8%
Controle de efetivo 3%
Outros 2%

01 02 03 04 05 06 0
Porcentagem

LEITURA
Pessoas com potencial que não obtiveram sucesso na carreira:
o problema são eles ou você? Provavelmente ambos.
Fonte: Hay Group, 2006

Como vimos, os fatores do crescimento têm poucos pontos negativos e agem como
um multiplicador do potencial de liderança de uma pessoa. Os motivos que podem
desviar alguém de uma carreira bem sucedida, por outro lado, são aspectos da pessoa
- ou da organização - que interferem no crescimento e no desempenho e diminuem o
potencial. A maioria dos casos de desvio de carreira envolve fatores individuais e cum-
plicidade da organização.

Fatores individuais

Alguns fatores que causam o desvio de carreira podem existir dentro de uma pessoa.
Alguns são o contrário dos fatores de crescimento, como sugerido abaixo.

114 • capítulo 4
Uma estreita e limitada ênfase em resultados imediatos e/ou na perícia técnica – isto é
o contrário do pensamento lateral e de uma visão mais abrangente
A suposição de ser mais esperto do que os demais - oposto do desejo de aprender e tal
arrogância pode trabalhar contra qualquer aprendizagem

•  Falta de habilidade de ouvir e captar corretamente o que os outros estão dizendo - isto é o
contrário de empatia. Pode parecer um charme superficial ou manipulador, ou pura falta de
interesse em outras pessoas.
•  Falta de autocontrole, depressão, aborrecimento e egocentrismo - são os opostos da ma-
turidade emocional e da resiliência.
•  Enquanto algumas pessoas que se desviam da carreira possuem óbvias fraquezas pesso-
ais, outras apresentam fatores mais sutis e que podem estar mais associados à suas fortale-
zas. O excesso de alguma característica positiva pode começar a trabalhar contra eles. Por
exemplo:
•  Ser muito paternalista pode levar a uma tendência de evitar situações de confronto
•  Ser muito focado em atingir resultados pode levar a uma visão estreita e a uma falta de
insight estratégico
•  Ser muito focado em conquistas pessoais pode impedir que a pessoa trabalhe de forma
colaborativa
•  Ser tão intelectual e cerebral que a pessoa não possa ou não consiga conquistar corações
e mentes
•  Ter padrão de perfeição tão alto que a busca dessa perfeição atrapalha a entrega das
realizações dentro do prazo e com custo adequado
•  Ser tão bom em tudo que os outros se sentem ofuscados e, não intencionalmente, sem
poder de decisão ou com pouca liberdade para contribuir.

Estas fortalezas desviam carreiras em virtude das consequências não intencionais das
suas aplicações exageradas. É difícil abandonar o que tem dado certo, mesmo quando as
circunstâncias mudam, e pode ser praticamente impossível desistir de antigos padrões se
novas habilidades não tiverem sido desenvolvidas para substituí-los.

“O desvio de carreira pode ser sutil e associado com as forças, uma vez que uma
boa característica pode passar a trabalhar contra você”.

capítulo 4 • 115
Fatores organizacionais

A organização pode ser cúmplice em “tirar carreiras dos trilhos”, mais frequentemente
por perdoar do que lidar com deficiências, uma vez que a pessoa está atingindo seus obje-
tivos. Mais tarde, porém, estas falhas voltam a surgir para desviar a pessoa de sua carreira.
E quando esta pessoa for um executivo sênior, as lacunas na habilidade de entender as
mensagens subliminares nos comentários dos outros ou de influenciar os outros de diversas
maneiras sutis, irá limitar seriamente a efetividade desta pessoa.
Há outras maneiras comuns em que as organizações inconscientemente desviam as car-
reiras dos seus melhores empregados - e no processo, limitam a capacidade da organização
de adaptar-se à mudança:

O erro do laissez-faire (deixe as pessoas fazerem sozinhas): pensar que a respon-


sabilidade da organização termina quando o potencial é identificado. Supondo que “o creme
subirá ao topo”, a organização desperdiça a maioria do potencial latente na força de trabalho
ao falhar na educação e desenvolvimento dessas pessoas. A melhor maneira de cultivar o ta-
lento potencial será discutida mais detalhadamente em um estudo a ser publicado em breve.

O erro da mudança de função (Job rotation): assumir que uma mudança de função
ou uma expatriação é, por si só, uma experiência de desenvolvimento, sem fornecer à pessoa
uma orientação sobre o que deve aprender a partir desta experiência ou um retorno para
assegurar que o desenvolvimento desejado realmente aconteceu.

O erro “um bom gerente pode gerenciar qualquer coisa”: promover ou mover late-
ralmente uma pessoa, exigindo um grande esforço e causando tensão, sem fornecer apoio
ou uma rede de segurança; ou pior, culpá-la por não se adaptar rapidamente o bastante.

O erro da movimentação muito rápida: mudar muito rapidamente uma pessoa com
alto potencial de uma função para outra, eliminando a oportunidade de aprender com a expe-
riência e com seus próprios erros; ou ainda pior, mudar uma pessoa com alto potencial antes
que as consequências de seus erros sejam visíveis e resgatando-os ao invés de permitir que
falhem. Como as pessoas lidam e aprendem com as falhas podem separar o joio do trigo
muito rapidamente. É a lei da natureza.
Finalmente, alguns fatores que desviam uma carreira podem ser específicos da organi-
zação. Por exemplo, algumas organizações exigem determinados estilos da interação - mais

116 • capítulo 4
hierárquico ou mais colegial, mais formal ou mais paternalista. Ter um estilo individual muito
diferente pode ser um obstáculo real à eficácia em algumas organizações.
A resistência aparente à mudança de cargo é frequentemente vista como um fator que
desvia a carreira e necessita ser tratada com cuidado. Essa resistência pode ser temporária,
relacionada à educação das crianças, à carreira de um sócio ou mesmo a questões financei-
ras da pessoa. O apoio da organização pode resolver estes problemas. A falta de mobilidade
pode até ser considerada, mas pode não ser real ou pode aplicar-se somente a determinadas
localidades.
As questões relacionadas à mudança podem ser baseadas na falta de vontade por par-
te da organização em questionar se a mobilidade é mesmo necessária e olhar para quem
necessita se mover ou para onde deve viajar. Por exemplo, a resistência pode relacionar-se
às reuniões na matriz a cada mês, que pode significar três ou quatro dias de viagem para
alguém que vive no Brasil e tem que assistir a uma reunião de um dia na Europa. As equipes
executivas necessitam questionar suas suposições sobre estes assuntos.

“Organizações podem ser complacentes com o desvio das carreiras, frequente-


mente por ignorar falhas até tarde demais”.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAÚJO, L.C.G.; GARCIA, A .A. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São
Paulo: Atlas, 2009.
BERGAMINI, C.W. Motivação nas organizações. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de Recursos Humanos. Tradução: Maria Lúcia G. Leite
Rosa, Solange Aparecida Visconti. Revisão Técnica: Flávio Bressan. São Paulo: CengageLearning ,
2009.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9 ed. São Paulo: Elsevier,
2009.
FLANNERY, T.P. Pessoas, desempenho e salários: as mudanças na forma de remuneração nas
empresas. São Paulo: Futura, 1997.
GIL, A.C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter o controle
do seu setor e criar os mercados de amanhã. 10 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
KIM, W. C; MAUBORGNE, R.A Estratégia do Oceano Azul. 18 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus,
2005.

capítulo 4 • 117
MILKOVICH, G.T.; BOUDREAU J.W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários: carreira e remuneração. 12 ed. São Paulo: LTr,
2007.
PONTES, B.R. Gestão de cargos e salários. 5 ed. São Paulo: LTr, 1993.
SOUZA, M.Z.A. et al. Cargos, Carreiras e remuneração. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
WAGNER III, J.A; HOLLENBECK, J.A. Comportamento Organizacional: criando vantagem
competitiva. São Paulo: Editora Saraiva, 1999.
WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. São
Paulo: Atlas, 1996.

118 • capítulo 4
5
A Estratégia entre
a Administração de
Cargos e Salários, o
Planejamento de RH
e o Plano de Carreira,
Cargos e Salários
O desempenho e a sobrevivência organizacional dependem, em grande parte,
de sua capacidade de atrair, selecionar, treinar e posicionar adequadamente as
pessoas, vislumbrando a atuação dessas no futuro, em níveis hierárquicos mais
altos. Assim contribuem para a perpetuação da empresa desfazendo o processo
entrópico, ou de morte, presente em organismos vivos.
A falta de investimento no desenvolvimento das pessoas está diretamente
ligada com a insegurança quanto à sua capacidade de reter o pessoal compe-
tente, à necessidade de privilegiar resultados de curto prazo e a incapacidade
de contabilização dos colaboradores enquanto ativos.
É necessário atenção que, embora as pessoas precisem ser administradas,
a direção precisa estar centrada de que são, em primeiro lugar, seres huma-
nos que buscam felicidade e qualidade de vida, que há outros vínculos além
da organização e seus objetivos pessoais apresentam apenas pontos conver-
gentes com os da empresa.
Decidir sobre a adoção da política de Recursos Humanos é necessário dei-
xar claro o posicionamento e o tratamento dado às pessoas. Os administra-
dores que desejam construir organizações perenes dão total importância às
pessoas. Nas que os benefícios são apenas para alguns, tempo e conhecimen-
to é trocado por dinheiro, isso gera ambiente propício a desmotivação, comu-
nicação deficiente, lentidão e atrasos, ineficiência na utilização de recursos e
crise de liderança.

OBJETIVOS
•  Discorrer sobre a política de administração de cargos e salários
•  Tratar das ações do Planejamento de RH e sua relação com o Plano de Carreira, Cargos e
Salários.

120 • capítulo 5
5.1  Política de administração de cargos e
salários

A política salarial estipula a movimentação de salários criando regras para a


administração de cargos e salários, que determinam o salário de admissão, as
diretrizes das promoções e as reclassificações dos cargos (PONTES, 2007).
O autor enfatiza que o primeiro ponto a ser estabelecido numa política sa-
larial é a determinação do salário de admissão. Este salário geralmente é me-
nor do que a primeira faixa salarial de um cargo, e contempla o período de
experiência.
Chiavenato (2009) aponta que o sistema de administração de Cargos e
Salários prevê situações que poderão gerar alterações salariais, tais como:

•  Fim do período de experiência (em casos específicos, em que o colabo-


rador tenha sido contratado com a condição de ter reajuste após o período de
experiência, o salário deste será reajustado para o nível previamente acertado
na contratação).
•  Promoção vertical (os aumentos por promoção vertical são concedidos
aos colaboradores que passam a ocupar cargos incluídos numa classe superior
à classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários).
•  Promoção horizontal (o aumento por essa promoção pode ser concedido
ao colaborador que apresentar desempenho que o destaque significativamente
dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho,
ou seja, aumento por mérito).
•  Transferência para outro cargo (ocorre quando o colaborador passa a ocu-
par um cargo em outra área, sendo essa transferência para um cargo de uma
classe superior à classe do cargo atual).
•  Reclassificação do cargo (ocorre um reajuste salarial por reclassificação
quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior complexidade e res-
ponsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais,
justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutu-
ra dos cargos).

capítulo 5 • 121
Planejamento

Análise de cargos

Avaliação de cargos Pesquisa salarial

Estrutura salarial

Política salarial

Figura 5.1 – Processo de implantação do plano de cargos e salários. Fonte: Pontes (2007).

O plano de cargos e salários se inicia com o planejamento e estabelecimen-


to das ferramentas a serem utilizadas na análise de cargos, definição do méto-
do de avaliação de cargos, e estrutura da pesquisa salarial (PONTES, 2007).
O autor afirma que a pesquisa salarial e a avaliação de cargos podem ser rea-
lizadas concomitantemente, pois as informações de ambos compõem as bases
da estrutura salarial, e a satisfação do equilíbrio interno e externo da adminis-
tração de cargos e salários.
Como a política salarial é diretamente ligada ao processo de encarreiramento
de uma pessoa na empresa, mais a frente será retomada esta abordagem, por cono-
tar grande importância e relevância no desenvolvimento profissional do indivíduo.

Avaliação
de cargos

Implantação
e/ou
Políticas
Administração manutenção Classificação Política
da
de salários de de cargos salarial
organização
estruturas
salariais

Pesquisa
salarial

Retroação
(Reciclagem)

Figura 5.2 – Política salarial. Fonte: Chiavenato (2009).

122 • capítulo 5
As regras da movimentação dos salários precisam compor um manual de
administração de cargos e salários que fica disponível aos gestores a fim de di-
recionar e esclarecer dúvidas dos funcionários. As diretrizes precisam ser cla-
ras e objetivas para que não haja abertura para dupla interpretação, e promova
a equidade interna.
O manual de administração de cargos e salários deve apresentar a seguinte
estrutura:

•  Identidade organizacional (missão, valores e visão)


•  Estrutura organizacional
•  Objetivos do plano
•  Diretrizes da estrutura da tabela de cargos e salários e respectivas faixas
•  Regras de movimentação no cargo e na carreira
•  Critérios da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é um processo com foco em acompanhar e


monitorar a performance dos colaboradores. É importante que seja avaliado
aspectos comportamentais e técnicos, sendo que a descrição do cargo é que
subsidia a estrutura do instrumento avaliatório.
Nesta perspectiva, um programa de avaliação com foco em objetivos é uma
ferramenta poderosa para o gerenciamento humano, pois assegura que o cum-
primento das metas, e as pessoas concentrem seus esforços para questões es-
senciais ao negócio (PONTES, 2007).
O método de avaliação de desempenho deve estar alinhado à cultura orga-
nizacional e a estratégia do negócio, Pontes (2005) apresenta na tabela abaixo
alguns dos modelos existentes:

MÉTODOS INDIVIDUAIS MÉTODOS DE EQUIPE


ÊNFASE NO ÊNFASE NOS
ÊNFASE NO PASSADO ÊNFASE NO FUTURO
COMPORTAMENTO RESULTADOS
360º Avaliação por objetivos Competência de equipe Acompanhamento
Pesquisa de campo e avaliação dos
Incidentes críticos resultados
Frases descritivas
Escala gráfica Avaliação de atividades
Escolha forçada
Comparação binária
Atribuição de graus
Tabela 5.1 – Classificação dos métodos de avaliação de desempenho. Fonte: Pontes, 2005.

capítulo 5 • 123
O autor afirma que as avaliações com foco no futuro (avaliação por objeti-
vos, avaliação de atividades) podem ser vinculadas às promoções no cargo e na
carreira, uma vez que os critérios dificilmente são manipulados por estar vin-
culados aos objetivos.
Segundo o mesmo autor, os métodos individuais com ênfase no passado
são mais fáceis de sofrer manipulação, exceto a avaliação 360º que uma pessoa
é avaliada por vários avaliadores.
Os métodos de avaliação de equipe não devem sustentar promoções, uma
vez que estas são individuais e a avaliação reflete o desempenho da equipe. Este
método é ideal estabelecer vínculo com a remuneração variável e com progra-
ma de participação nos lucros e resultados (PONTES, 2007).
O especialista faz uma ressalva. As empresas precisam ter cuidado com pro-
moções vinculadas a critérios subjetivos, pois podem ser caracterizadas como
injustas devido à ausência de diretrizes objetivas.
Outro cuidado que deve ser observado é promoção por tempo de casa sem
se atentar ao desempenho no cargo. Esta dinâmica pode produzir desestímu-
lo pela equipe em casos do profissional deixar de apresentar um performance
ajustada as necessidades da empresa. O adequado é atrelar o desempenho a
antiguidade, e com a maturidade do plano estabelecer um percentual a cada
biênio, triênio ou quinquênio. Outra alternativa é criar uma premiação a cada
período de permanência na empresa, e assim não há incorporação ao salário.

5.2  Planejamento de RH e o PCCS


A relação de plano de cargos e salários com carreira se desenvolve pela hierar-
quização dos cargos, do qual é atrelado à forma como se avalia e estrutura-os,
tendo em vista a complexidade do trabalho, o tempo despendido ao aprendiza-
do e amadurecimento necessários ao perfeito desempenho na tarefa.

Através da hierarquia Linha hierárquica


dos cargos (avaliação Em Y
FORMAS DE CONSTRU- dos cargos) Linha de Especialização
ÇÃO DAS CARREIRAS Linha de Polivalência
Através de segmentos
Linha Generalista
de carreiras
Linha Mista

Figura 5.3 – Formas e tipos de carreiras. Fonte: Pontes (2007).

124 • capítulo 5
Dentro do método de remuneração funcional percebe-se uma direta asso-
ciação entre o plano de cargos e salários com a carreira, do qual o funcionário
garante seu crescimento pelo exercício em cargos que demandam um crescen-
te nível de complexidade (PONTES, 2007).
O autor enfatiza que este nível é identificado como etapas de um processo
de amadurecimento profissional em que a carreira funcional é distinguida por
nomenclaturas que explicitam esta crescente especialização, exemplo: analista
de recursos humanos júnior, analista de recursos humanos pleno e analista de
recursos humanos sênior. Este tipo de carreira ainda é muito utilizada e é conhe-
cida como carreira por linha hierárquica do qual o foco do trabalho é funcional.
As empresas com uma cultura que permeia a figura de um especialista co-
nhecido como consultores internos demandam outro tipo, que é a carreira em
Y que tem a premissa da mobilidade e ascensão do colaborador pela ocupação
de funções gerencias ou técnicas consideradas de alto valor agregado para a
empresa. Possibilita a criação de uma estrutura de administração de cargos e
salários mais flexíveis, na qual o funcionário pode transitar nas duas linhas (ge-
rencial e técnica), sem onerar a estrutura organizacional valorizando a especia-
lização técnica (SOUZA et. al. 2005).
A carreira em linha de especialização trata o desenvolvimento do profissio-
nal dentro da área em que está alocado. Dentro desta característica o funcioná-
rio pode chegar até a alta gestão da sua área (PONTES, 2007).
Outros tipos de carreira vêm surgindo, de acordo com Pontes (2007), o obje-
tivo é o de atender uma demanda crescente de conciliação entre o crescimento
profissional dos funcionários e às necessidades da empresa. Estas carreiras são
conhecidas por linha generalista e linha de polivalência.
A principal característica da carreira por linha generalista é proporcionar
as pessoas crescimento por meio de conhecimento profundo de uma determi-
nada área. Enquanto que a por linha de polivalência visa o crescimento profis-
sional por meio do conhecimento de várias áreas diferentes, neste modelo a
progressão vertical é mais lenta e uma maior integração entre as áreas.
A carreira em linha mista o funcionário alocado em cargos de nível básico
tem a oportunidade de trilhar a opção de desenvolvimento em cargos especia-
listas, em cargos de liderança ou em cargos polivalentes. É uma modalidade
de plano mais complexa, e isso requer atenção redobrada na administração. É
aconselhável a criação de uma equipe de coaches para o direcionamento dos
profissionais nas carreiras dentro da organização.

capítulo 5 • 125
A carreira por habilidades ocorre à progressão horizontal, do qual o funcio-
nário evolui profissionalmente por meio de aquisição, desenvolvimento e da
aplicação de suas habilidades formalmente preestabelecidas quanto avaliadas
pela empresa. Pessoas que adquirem habilidades relacionadas a diferentes fun-
ções tornam-se mais valiosos para as corporações apresentando maior possibi-
lidade de evolução. Assim, a ascensão é determinada pelos seguintes fatores:

•  Necessidades da empresa e das equipes de trabalho.


•  Esforço do próprio profissional em adquirir novas habilidades.

As habilidades adquiridas pelo profissional devem refletir a demanda de


habilidades para a execução dos processos de sua responsabilidade. As habili-
dades individuais consolidadas por equipe de trabalho constituem um Plano
Estratégico de Habilidades. E este, por sua vez, deve levar em consideração o nú-
mero exigido de habilidades por profissional, o investimento necessário em trei-
namento e desenvolvimento, a remuneração do conjunto de habilidades e o nível
de multifuncionalidade dos profissionais (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 2004).
Os autores mencionam que a carreira por competência é considerada as tra-
jetórias, os requisitos e os critérios para a evolução profissional, e que se dá por
meio de movimentações horizontais e verticais. A movimentação horizontal
representa a progressão do profissional dentro do mesmo cargo, e ocorre por
meio de aquisição de novas competências comprovadas por meio de um pro-
cesso de avaliação de competências e consequente certificação. Enquanto que
a ascensão vertical é mudança de cargo do qual ocorre à subida na hierarquia
da empresa caracterizada por promoção.
Todavia, qualquer mobilidade requer a aquisição e devida certificação de
novas competências, em que estas são pré-requisitos estabelecidos pela orga-
nização para a ascensão.
Souza et. al. (2005) destaca a carreira como uma sequência de funções e car-
gos que os indivíduos assumem ao longo de sua vida profissional, do qual a res-
ponsabilidade do gerenciamento é da pessoa. Assim, a relação entre empresa
e colaboradores precisa contemplar aspectos conjuntos, sendo concebida por
meio de uma negociação entre interesses pessoais e organizacionais, do qual o
profissional passa a fazer escolhas e planejar a sua carreira.
Dutra et. al. (2002) completa que deste modo, a postura mais consciente so-
bre o projeto de vida minimiza riscos, pelo fato que a carreira é delineada de
dentro para fora, levando em consideração as potencialidades e limitações.

126 • capítulo 5
Todas as mudanças neste campo apontam para a valorização de escolhas
pessoais e que devem ser observadas e alinhadas com a escolha da empresa,
para a convergência do engajamento de um processo de crescimento profissio-
nal (SOUZA et. al. 2005).
A eficácia de um plano de carreira, cargos e salários depende do alinhamen-
to dos subsistemas de recursos humanos. As informações que nutrem a estru-
tura de carreira parte da descrição, análise e avaliação de cargos (discutidos
nos capítulos 2 e 3). A movimentação na carreira é subsidiada pela avaliação de
desempenho (discutidos ao longo dos capítulos 2, 3, 4 e 5), e os resultados de
performance apontam as necessidades de treinamento.
Observa-se que todos os sistemas e processos de recursos humanos estão
diretamente relacionados, e para o alinhamento das estratégias de negócio
com as pessoas se faz necessário o Planejamento de Recursos Humanos.

Estabelecimento
Objetivos Programa de objetivos
organizacionais Av. Desempenho
Levantamento
Plano das necessidades
orçamentário Programa de de treinamento
avaliação
Análise de potencial Melhoria do
de cargos desempenho

Plano de Planejamento Plano de


carreira de RH sucessão

Programa de
desenvolvimento
individual

Carreira e
promoção

Figura 5.4 – Programa de planejamento e desenvolvimento de pessoal. Fonte: Pontes


(2007). Adaptada.

Chegando ao final da apresentação de toda estrutura de movimentação de


cargos e carreira, cabe um questionamento: Usar Plano de Cargos e Salários ou
Plano de Carreira, Cargos e Salários?

capítulo 5 • 127
Pontes (2007) discute a resposta desta questão. A escolha por um dos planos
depende da necessidade da empresa em atrair e reter profissionais. A organi-
zação que requer funcionários competentes e preparados, o Plano de Cargos e
Salários é adequado. Agora se a corporação acredita que a melhoria contínua
das competências é fundamental para a competitividade, então o Plano de
Carreira é a escolha ajustada.
O autor destaca que um Plano de Carreira, Cargos e Salários é mais flexível
e precisa de respaldo dos princípios da cultura organizacional. A construção
da carreira deve seguir requisitos crescentes de qualificação profissional (ins-
trução, conhecimentos, habilidades e experiências). E, também a definição das
políticas de crescimento a partir da avaliação de desempenho individual.

ATIVIDADE
Responda as questões abaixo, assinalando a que mais aproxima de seu comportamento.
Ao final some os pontos, em que nunca vale 1, muitas vezes vale 2, algumas vezes vale 3 e
sempre vale 4.

( ) 4. Sempre
1. Você ouve o assunto completamente antes de come- ( ) 3. Algumas vezes
çar a comentar? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
2. Mesmo após aconselhar, você prefere que as pessoas ( ) 3. Algumas vezes
tomem suas próprias decisões? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
3. Você encontra tempo para ajudar as pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

128 • capítulo 5
( ) 4. Sempre
4. Você questiona meticulosamente o assunto para defi- ( ) 3. Algumas vezes
nir o problema? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
5. Você tem uma boa rede de contatos?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
6. Você observa a realidade das pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
7. Você consegue identificar as necessidades das pes- ( ) 3. Algumas vezes
soas? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
8. Você encoraja as pessoas a tomar decisões?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
9. Você consegue ajudar as pessoas a descobrir seu po- ( ) 3. Algumas vezes
tencial? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

capítulo 5 • 129
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
10. Você está aberto para novas ideias?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
11. Você é paciente?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
12. Você se interessa pelos problemas das pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
13. Você ouve atenciosamente o que seu cliente diz?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
14. Você se sente confortável quando seus pontos de vis- ( ) 3. Algumas vezes
tas são desafiados? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
15. Você se entusiasma em atuar como gestor de pesso- ( ) 3. Algumas vezes
as? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

130 • capítulo 5
( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
16. Você é tolerante?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
17. Você está preparado para aprender com as pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
18. Você consegue dar feedback desfavorável habilidosa- ( ) 3. Algumas vezes
mente? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
19. Você vê as pessoas como iguais a você?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
20. Você admite às pessoas liberdade para cometer erros?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
21. Você valoriza as opiniões das pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

capítulo 5 • 131
( ) 4. Sempre
22. Você cria condições para que as pessoas expressem ( ) 3. Algumas vezes
seus sentimentos? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
23. Você consegue evitar a tentação de dirigir a conversa- ( ) 3. Algumas vezes
ção para si próprio e para suas experiências? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
( ) 3. Algumas vezes
24. Você se sente responsável pelas pessoas?
( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

( ) 4. Sempre
25. Você fala também aquilo que as pessoas não querem ( ) 3. Algumas vezes
ouvir? ( ) 2. Muitas vezes
( ) 1. Nunca

Tabela 5.2 – Habilidades pessoais para gestão de pessoas. Fonte: Gil (2007). Adaptada.

REFLEXÃO
A próxima geração de RH (Parte 4/4)
Fonte: Hay Group, 2012
Ajudando as organizações a trabalhar
Usada em toda sua extensão, a avaliação de cargos pode alimentar as organizações de
informações extremamente poderosas nas suas decisões estratégicas. Mas o resultado de
nossas pesquisas sugere que muitas empresas estão ao mesmo tempo perdendo esse valor
por completo ou não estão aproveitando a oportunidade de tirar o máximo partido do seu
investimento.

132 • capítulo 5
A avaliação de cargos é valiosa por que fornece clareza sobre quando, onde e porque o
trabalho é feito. Ajuda a alinhar as funções à estrutura organizacional e comparar pessoas a
funções, bem como valorizar essas funções contra benchmarks internos e externos. Usado
em seu pleno potencial, ajuda a melhorar a gestão de talentos, bem como a eficiência e efi-
cácia plena da organização.
A avaliação de cargos é mais forte quando seus outputs estão alinhados entre si e utili-
zados por outros processos de RH. Se o entendimento do trabalho é metade do DNA da es-
tratégia de RH (a outra metade são pessoas e competências) então a ausência de avaliação
de cargos significa que os aplicativos de RH (remuneração, talento, desenho da organização,
engajamento, etc.) serão, por consequência, mais fracos.

A oportunidade perdida
Conectar a avaliação de cargos com outros processos de RH habilita uma organização
a analisar o conteúdo do trabalho e gerar múltiplas saídas, tornando a vida mais fácil para o
RH e gerentes de linha. Uma ilustração clássica da natureza desconectada do RH é quando
um gerente de linha é abordado numa semana por um profissional de remuneração que
precisa entender uma função para fins de compensação; seguido pelo profissional de trei-
namento e desenvolvimento duas semanas depois que precisa identificar as necessidades
de treinamento associadas à função; e então mais tarde pelo especialista em recrutamento,
o qual precisa entender a função a fim de sair a buscar candidatos. Usando a avaliação de
cargos como processo de base, o RH pode aperfeiçoar e coordenar os esforços, bem como
se beneficiar de grandes insights através de todas as funções de RH.

Todos estão envolvidos


A gestão eficaz de RH exige uma abordagem holística e integrada. Todas as áreas de RH
precisam trazer uma mentalidade de colaboração que se baseia em estruturas e processos
comuns. A clareza e a integração que isso traz, então permite que o RH se conecte mais
firmemente com o negócio como um todo.
Não estamos defendendo um retorno aos papéis generalistas puros, mas nós acredita-
mos que para as organizações se desenvolverem existe uma pressão para que haja maior
colaboração entre as diferentes áreas – remuneração e benefícios, gestão de talentos, de-
senvolvimento da organização etc – e uma convergência de pensamento nas questões chave
do RH combinada com um quadro comum para a compreensão de trabalho e pessoas.
Além de uma clara demonstração de processos de RH desconectados, nossa pesquisa
também infere alguma indicação de falha de conexão da gestão de linha em torno da gestão
de pessoas. Os resultados da Tabela 5.2 mostram, por exemplo, que a maioria das organi-

capítulo 5 • 133
zações não envolve as chefias das áreas core (muito menos os respectivos colaboradores)
na avaliação de funções, deixando o RH com a responsabilidade – e a culpa – para o que
deveria ser um elemento crítico na gestão do negócio e do desempenho de uma organização.

Tabela 9: Quem está envolvido no progresso de avaliação de funções?

Profissionais de RH

Gerentes

Comissão / Painel de avaliação

Colaboradores / representantes dos


trabalhadores (ex. uniões comerciais)

02 04 06 08 01 00
Porcentagem
Sempre Às vezes Nunca / raramente

A gestão eficaz de RH exige uma abordagem holística e integrada


Fica claro que gestão de talento e outras questões relacionadas com RH tornaram-se
fundamentais para o desempenho do negócio. Isso significa que a empresa, como um todo,
tem a obrigação de fazê-lo corretamente. O RH tem o conhecimento do que as organizações
precisam para enfrentar os desafios, mas não pode assumir sozinho a responsabilidade de
tomada de decisões sobre gestão de pessoas.
Estas decisões afetam toda a organização, então todos devem estar envolvidos. A Lide-
rança executiva deve trabalhar junta para conectar estrutura organizacional com estratégia
de negócios e gestão de talentos.
O RH deverá usar o seu profundo conhecimento em relação a trabalho para alavancar a
atenção da Gestão e ajudar a criar uma cultura organizacional onde decisões sobre capital
humano e estratégia de negócio estejam, sem dúvida, interligados. Isto requer uma mudança
de mentalidade e processos (dentro de RH e de toda organização) de modo que todas as
áreas de RH se conectem para ajudar nessa entrega. Isto também significa que o RH deve
olhar além dos resultados imediatos e oferecer aconselhamento estratégico de longo prazo
– com base na análise credível – que a Diretoria procura.

134 • capítulo 5
Um profundo entendimento
Um desenvolvimento importante no RH nos últimos anos tem tido a utilização mais
inteligente de dados analíticos para apoiar na tomada de decisões.
O RH avançou do uso de informações meramente históricas e de ‘espelho retrovisor’
para modelos sofisticados de análise no sentido de apoiar decisões estratégicas dentro
da organização.
Assim como a tecnologia se desenvolveu, os dados disponíveis para o RH tornaram
se muito mais valiosos. Agora é possível, por exemplo, analisar as capacidades e com-
portamentos necessários em centenas ou mesmo milhares de funções, e medir esses
requisitos contra as capacidades e comportamentos da força de trabalho existente, ou
do talento disponível no mercado.
Este tipo de análise pode formar a base de planejamento sofisticado da força de tra-
balho das organizações, com o potencial não apenas para influenciar, mas para dirigir
a estratégia corporativa.

E agora?
Tem havido muito debate sobre como ajudar a integrar o RH a processos de negócio
e alinhar a gestão de pessoas com a estratégia de negócio. No entanto, na prática,
isso tem se traduzido apenas em articular o valor do RH e em construir ligações entre
a função de RH e a alta gestão – e em muitos casos, o RH ainda não encontrou sua
alavanca para estar presente na agenda estratégica.
Embora existam sinais de que nos últimos anos a função de RH tentou posicionar-se
como um valoroso parceiro de negócio, está claro que ainda há muito trabalho para fa-
zer. Hoje – e daqui para frente – as organizações precisam de uma função de RH ágil e
coesa, propositadamente integrada, não apenas como uma área ou conjunto de áreas,
mas dentro do esqueleto da organização como um todo.
O RH tem um papel importante a desempenhar na condução dos resultados e agre-
gando valor ao negócio, mas deve encontrar melhores formas de contribuir
para a estratégia organizacional. A abordagem tradicional para o RH terá mudanças:
uma mentalidade profundamente técnica, processual e burocratizada não será sufi-
ciente e, em muitos casos, está segurando as organizações a não alcançarem seu
potencial completo.

capítulo 5 • 135
Tem se dito com muita frequência, mas o RH terá muitas dificuldades para desenvolver
uma estratégia impactante se não adotar uma abordagem mais holística para a gestão
de pessoas. Na nova realidade, o RH deve alavancar seus sistemas e processos para
um potencial completo se quiser resolver seus desafios de negócio. É crítico que todas
áreas de RH sejam integradas em um quadro comum – e que haja uma convergência
de pensar nas questões de gestão de pessoas.
Em essência, a execução bem sucedida de qualquer organização depende de ter as
pessoas certas, nos cargos certos, fazendo o trabalho certo para entregar a estratégia
de negócio – é por isso que entender o trabalho e compreender as pessoas deve estar
no centro da próxima geração de RH estratégico.

LEITURA
5 passos-chave para identificar e gerenciar potencial
Fonte: Hay Group, 2006

Em síntese, nós vemos cinco principais maneiras de obter melhores resultados nos negó-
cios a partir da identificação e gerenciamento de potencial:

1. Saiba o que você precisa das pessoas.


Comece com a estratégia. Use a estratégia para definir quais comportamentos e qualida-
des você precisa da pessoa e quais são as funções mais cruciais para executar tal estratégia.

2. Identifique o potencial de longo prazo por meio dos fatores de crescimento


– não apenas pelas habilidades para uma função específica ou por desempenho
anterior.
Inclua as seguintes características de potencial de longo prazo

•  Pensamento além dos limites


•  Curiosidade e ansiedade para aprender
•  Entendimento social e empatia
•  Equilíbrio emocional

136 • capítulo 5
3. Potencial – para quê?
Não confunda desempenho que indica potencial com potencial para promoção imediata.
Faça distinção entre potencial de liderança de longo prazo e potencial de curto prazo para
uma função específica. Lembre-se que ser uma “estrela” em desempenho é um estado (de
boa adequação a um determinado trabalho), mas não uma característica permanente. Algu-
mas vezes, uma pessoa com grande potencial e habilidades específicas para desenvolver
bem um determinado papel, mas sem a experiência e o conhecimento exatos, irá demorar
mais para atingir o ritmo esperado, mas no final produzirá melhores resultados. Por outro
lado, ser uma grande “estrela” de desempenho hoje não é garantia de que a pessoa está
pronta para uma promoção imediata. Ao invés disso, pense cuidadosamente sobre o que é
exatamente necessário para o próximo cargo e pergunte-se se seu candidato possui essas
características.

4. Realização do potencial.
Isto é crucial – apenas promover altos potenciais ou a rotatividade dos mesmos por
meio de indicações não é o bastante; eles precisam de cuidados significativos e atenção no
desenvolvimento para garantir que suas promessas sejam cumpridas. As organizações pre-
cisam assumir riscos para ajudar as pessoas a crescerem, promovendo o desenvolvimento
por meio de movimentos de carreira, coaching e treinamento. Isto implica em minimizar a
cumplicidade da organização no desvio da carreira. Deve ser parte da responsabilidade dos
gerentes imediatos, e não apenas do RH.

5. Criar sistemas que permitam a gestão eficaz de talentos.


Processos precisam ajudar a achar e a promover diamantes escondidos e ser mecanis-
mos que injetam dados objetivos nos processos de tomada de decisão em torno do melhor
desenvolvimento do talento. Por meio de bons sistemas de talentos, as organizações podem
assegurar que seus funcionários colocarão em prática o seu potencial e contribuirão para
o sucesso futuro da organização. Esses sistemas também precisam estar alinhados com
outros impulsionadores, tais como recompensas.

Matriz de papéis de liderança


Ao pensar sobre o potencial - para quê? É importante ter clareza sobre o nível geral do
trabalho em questão ou o tipo específico de função nesse nível.

capítulo 5 • 137
TIPO DE LIDERANÇA PAPÉIS OPERACIONAIS PAPÉIS COLABORATIVOS PAPÉIS CONSULTIVOS
Liderança Principais líderes de Não aplicável Não aplicável
Empresarial Global grandes e complexas
organizações interna-
cionais, geralmente de
capital aberto.
Liderança Lideram todos os Não aplicável Não aplicável
Empresarial aspectos do negócio
para gerar resultados.
Tipicamente, o mais
alto nível de liderança
em uma empresa com
múltiplas unidades
de negócios, linhas e
mercado.
Formação Focados na realização Desenvolvem e en-
Focados em alinha-
Estratégica de resultados globais tregam programas de
mento integração de
ou de objetivos críticos. importância estratégica
estratégias uma vez
São as funções de um que são fundamentais
que é um importan-
cargo mais complexo para da realização da
te estimulardor do
ESTRATÉGICO

de um gerente geral missão da organização,


sucesso do negócio.
ou de vendas. por meio da coorde-
São parceiros no
nação e direção de di-
estabelecimento da
versos recursos sobre
estratégia de negócio
os quais não exercido
e fornece o aconselha-
controle direto.mento estratégico que
serve de base para a
realização de objetivos
e negócios críticos.
Alinhamento Focados na realização Definem e entregam Focados em alinha-
Estratégico de resultados nos programas de longo mento integração de
quais o desenvolvi- prazo e resultados política em uma área
mentos de produtos e específicos e men- de importância estraté-
mercado exigem mu- suráveis por meio de gica e distinta. Fornece
danças significativas uma complexa rede de aconselhamento e
às atuais capacidades recursos e parcerias orientação para apoiar
do negócio. São as sobre os quais não a realização dos obje-
funções típicas de um é exercido controle tivos de negócios mais
cargo de gerente geral direto. importantes. Interna-
ou de vendas. mente, são vistos como
líderes do pensamento
estratégico.

138 • capítulo 5
TIPO DE LIDERANÇA PAPÉIS OPERACIONAIS PAPÉIS COLABORATIVOS PAPÉIS CONSULTIVOS
Implementação Integra e fornece Entregam resultados Focados na tradução e
Estratégica equilibrio a recursos específicos e mensu- aplicação de políticas
operacionais ou de ráveis para uma área em áreas distintas,
vendas para expandir ampla e complexa, porém geralmente
capacidades atuais por meio de uma rede relacionadas.
de negócios de forma de recursos diversos
assegurar as deman- e parcerias sobre as
das do mercado sejam quais não é exercido
atendidas em curto e um controle direto.
TÁTICO

médio prazo.
Implementação Controla recursos defi- Entregam resultados Focados na tradução e
Tática nidos para assegurar a específicos e mensu- aplicação de políticas
realização de objetivos ráveis para uma área em áreas funcional
claramente específica- distinta e definida, por específica.
dos, tais como volume, meio de uma rede de
custo, qualidade e recursos e parcerias
serviço para atender internas e externas
a programação e as sobre os quais não é
exigências do cliente. exercido um controle
direto.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9 ed. São Paulo: Elsevier,
2009.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas,
2002.
PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários: carreira e remuneração. 12 ed. São Paulo: LTr,
2007.
SOUZA, M. Z. A. et al. Cargos, Carreiras e remuneração. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. São
Paulo: Atlas, 2004.

capítulo 5 • 139
ANOTAÇÕES

140 • capítulo 5
ANOTAÇÕES

capítulo 5 • 141
ANOTAÇÕES

142 • capítulo 5
ANOTAÇÕES

capítulo 5 • 143
ANOTAÇÕES

144 • capítulo 5