UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO GESTIÓN DE PROYECTOS

CASOS-GESTIÓN DE ALCANCE DEL PROYECTO

Un nuevo negocio para los Rodríguez

Juan Rodríguez, recién graduado de la universidad con un grado de ingeniería industrial se unió a la
compañía de su padre como gerente de operaciones.

Su papá desea que Juan se haga cargo del puesto progresivamente y ha decidido ver como se desempeña
en un proyecto que él nunca ha tenido tiempo para emprender. El 20% de las ventas de la empresa se derivan
de la venta de kits de piscinas sobre la superficie.

Rodríguez no instala las piscinas. El Sr. Rodríguez ha pedido a su hijo Juan determinar si deberían o no
ingresar a ese negocio. Juan ha decidido que la forma más fácil de impresionar a su papá y trabajar el
proyecto es que personalmente estime cuanto le cuesta a la compañía instalar una piscina y luego llamar a
algunos competidores y ver cuánto les cobran. Esto demostrará si es o no rentable.

Juan ha recordado un método llamado Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) que ha pensado
podría servir como una herramienta útil para estimar costos. Además, el uso de esta herramienta podría
extenderse al supervisor de campo para ayudarlo en la evaluación del desempeño de los obreros. La EDT de
Juan Rodríguez se muestra a continuación:

El costo total que calculó Juan era $185.00, basado en un requerimiento de 12.33 horas-hombre a un costo de
$15.00/hora-hombre. Juan descubrió que en promedio, sus competidores le cobraban $229.00 para instalar
una piscina similar. Juan pensó que este negocio de instalación era un éxito. Llamó a su padre y concertó una
cita la mañana siguiente para presentarle su trabajo. Debido a que él nunca había instalado una piscina antes,
decidió incrementar su presupuesto en un 10%, solo “por si acaso”.

PREGUNTAS
1. Es razonable la proyección del EDT de Juan?
2. Que aspectos deberá considerar el papá de Juan sobre su decisión?
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Laboratorios Stax

Laboratorios Stax, la empresa subsidiaria de investigación de Farmaceúticos Stax, Inc., tiene una larga historia exitosa
de investigación y desarrollo de medicamentos. El trabajo es realizado por equipos completos de científicos que operan
con escaso énfasis en cronogramas, presupuestos y objetivos predefinidos y precisos.
La gerencia de la empresa matriz cree que los equipos de investigación científica no deberían ser agobiados con tareas
rutinarias y burocráticas, y que su trabajo debería ir por donde los lleve su inspiración.

Un comité especial del Directorio de Farmacéuticos Stax ha terminado un estudio de Laboratorios Stax y ha verificado
que sus proyectos requirieron para su finalización un tiempo significativamente mayor que el promedio de la industria, y
como resultado fueron significativamente más caros. Estos proyectos a menudo duraron 10 a 15 años antes que las
medicinas fueran lanzadas al mercado.

Al mismo tiempo, los proyectos de Laboratorios Stax tuvieron una tasa de éxito muy alta. El directorio llamó a una
consultora en administración, Milagros Tasha, y le pidió investigar brevemente la organización de investigación y reportar
al directorio las maneras en que los proyectos pudiesen ser completados más pronto y a menor costo. El directorio
enfatizó que no estaba buscando recomendaciones radicales, de reducción de costos o de ahorro de tiempo que
pudieran afectar la calidad de los resultados de Laboratorios Stax.

Milagros Tasha regresó después de varias semanas de entrevistas con los investigadores del laboratorio y con los
directivos de las divisiones de Marketing, Finanzas, Relaciones Gubernamentales, Prueba de Eficacia de los
medicamentos, y Pruebas de Toxicidad de la empresa matriz. Su reporte al Directorio iniciaba con la observación que los
científicos del laboratorio evitaban contacto con Marketing y Relaciones Gubernamentales hasta que hubiesen culminado
la mayor parte del trabajo con una familia específica de medicamentos. Cuando se les preguntó por qué esperaban tanto
tiempo para involucrar a marketing, ellos respondieron que ellos no sabían que productos específicos recomendarían
para su venta hasta que hubiesen terminado y probado los resultados de su trabajo. Añadieron que Marketing siempre
estaba tratando de interferir con el diseño del medicamento y deseaba que ellos hiciesen concesiones exageradas o
diseñasen medicamentos basándose en ventas potenciales en lugar de ciencia pura.

Milagros Tasha también notó que los científicos del laboratorio no contactaban a los grupos de pruebas de eficacia o de
toxicidad hasta que se completaba el trabajo científico y tuviesen un medicamento que probar. Esto resultaba en largas
demoras debido a que los grupos de pruebas estaban usualmente ocupados en otros asuntos y no podían iniciar las
pruebas con prontitud.
Usualmente tomaba muchos meses organizar e iniciar las pruebas de toxicidad y eficacia.

En la opinión de Milagros Tasha, la única manera de hacer cortes significativos en tiempo y costo requeridos para
proyectos de investigación de medicamentos era formar un equipo integrado compuesto de representantes de todos los
grupos que tienen un rol importante en cada proyecto de medicamento y tenerlos involucrados desde el inicio del
proyecto. Todas las partes podrían seguir el avance con el desarrollo del medicamento y estar preparadas para hacer
contribuciones oportunas a los proyectos. Si se hiciera esto, las largas demoras y sus costos asociados serían reducidos
significativamente.

PREGUNTAS
a. Ud. cree que Milagros Tasha está en lo cierto? Si es así, como deberían planearse y organizarse los
nuevos proyectos de medicamentos?
b. Si Farmaceúticos Stax procede con la reorganización de los proyectos de laboratorio, cuales son los
problemas potenciales? Como los debería afrontar? Podría la “corrupción del alcance” convertirse en un
problema más con los nuevos equipos integrados? Si es así, como debería controlarse?