Caso 06 - Zeni

NAS439
La Búsqueda del Camino a la

Excelencia Operacional en ZENI
Julio Sánchez Loppacher, IAE Business School
María Barale, IAE Business School
Marcelo Pancotto, IAE Business School
Corrían los primeros días de enero de 2012. Patricio Zeni, Gerente General de la
unidad foresto-industrial (UFI) de ZENI, terminaba un agobiante y caluroso día de
trabajo en la planta que la compañía poseía en la localidad de Esquina, Provincia de
Corrientes, en el noreste argentino. Entre otras actividades, había estado reunido
durante casi tres horas con Pablo Costa, Gerente de Planta.
Los márgenes de UFI ya no eran los de antes. La situación económica del país, con
una inflación promedio anual de entre 15 % y 20 % y un retraso cambiario (ver Anexo
1), había generado aumento de costos, mientras que los precios de los productos,
fijados en mercados extranjeros, no compensaban los efectos de la política monetaria
argentina. Patricio estaba muy preocupado porque otro año de resultados negativos
dejaría a la compañía fuera de un negocio históricamente rentable.
Luego de analizar un informe sobre la calidad de servicio de ZENI (Anexo 2), otra
inquietud se sumó a su preocupación: la puntualidad en la entrega del producto dejaba
bastante que desear. Sin embargo, Patricio sabía que no podía encarar este tema sin
tener en cuenta el aumento de rentabilidad. Se preguntaba:
Si bien creo que estamos haciendo las cosas bien, deberíamos sacarle mayor
fruto a la gestión. ¿Podremos encontrar oportunidades para mejorar nuestras
prácticas de producción? ¿Seremos capaces de implementar y así mejorar
nuestra competitividad?
ANTECEDENTES de ZENI
Fundada por Enrique R. Zeni, ZENI comenzó a operar en el año 1940 como una
pequeña empresa de comercialización de granos.1 Con el pasar de los años, fue
creciendo hasta convertirse en una de las principales compañías de corretaje de granos
y oleaginosas del país, cada vez con mayor profesionalismo para ofrecer servicios de
valor agregado.
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Copyright © 2017 Case Research Journal y Julio Sanchez Loppacher, Marcelo Pancotto y Maria Barale. Este caso
se preparó como base de discusión en clase y no para mostrar la gestión efectiva o no de una situación
administrativa. Los autores agradecen a Maximiliano Fernandez Vera por su colaboración en la preparación
del caso, a los revisores anónimos por sus comentarios y sugerencias, y a John Lawrence por sus observaciones
y recomendaciones, que fortalecieron el caso. Por último, los autores desean expresar su gratitud a IAE
Business School por el apoyo financiero para la publicación del caso. Una versión anterior de este caso se
presentó en la Reunión Anual de la Asociación Norteamericana de Investigación de Casos (North American
Case Research Association) realizada en 2014 en Austin, Texas, Estados Unidos.
La Búsqueda del Camino a la Excelencia Operacional en ZENI 1
This document is authorized for use only in Carlos Saavedra 's Gesti?n de operaciones course at Universidad de Lima, from October 2017 to April 2018.
Para impulsar este crecimiento, se incorporó a la compañía Carlos Zeni, hijo del
fundador, y años más tarde sus tres hijos: Patricio, Marina e Ignacio. Este último
manejaba el negocio de corretaje de la firma, mientras Marina se encargaba de las
actividades de producción citrícola y ganadera y Patricio dirigía la UFI de ZENI.
Carlos participaba en las decisiones gerenciales de todas las unidades, con especial
atención a las operaciones ganaderas y la UFI. De hecho, solía viajar a Corrientes para,
como decía, “estar al día y conocer de primera mano los problemas que suceden en el negocio…”
Patricio también viajaba con frecuencia a la sede central de ZENI en Buenos Aires con
el fin de asistir a su padre y a sus hermanos en la gestión de la compañía.
En 2012, ZENI empleaba a más de 700 personas y contaba con una tasa de muy
baja de rotación, por lo que la compañía se enorgullecía de su cultura y su aporte al
desarrollo de la comunidad donde operaba. El corretaje de granos era uno de los
principales negocios de la empresa, con significativa presencia y oficinas en todas las
regiones agrícolas del país, así como una activa participación en los mercados de
Chicago y Kansas. Ignacio reconocía que uno de los principales activos radicaba en las
relaciones a largo plazo con sus clientes, basadas en la solvencia, la seguridad, la rapidez
en el servicio, y sobre todo, en la confianza. ZENI ofrecía un servicio integral que
comprendía asesoramiento especializado, en cuanto a cuándo comprar una opción o
cuándo vender o comprar granos, e información actualizada sobre cotizaciones y
condiciones de mercado. Su principal objetivo consistía en agregar valor a la cadena
comercial en forma honesta y responsable.
La explotación ganadera de ZENI se desarrollaba en Corrientes y Buenos Aires.
La cría de bovinos se realizaba en la estancia "La Victoria", ubicada en la localidad
correntina de Malvina, con un esquema diseñado para mejorar sistemáticamente la
genética animal. En Marcos Paz, provincia de Buenos Aires, la compañía se dedicaba
al engorde de animales a corral –actividad en la que tenía una reconocida trayectoria,
con instalaciones con capacidad para 12 000 cabezas. El alimento que utilizaban para
el engorde era cuidadosamente seleccionado para garantizar un nivel superior de
calidad de producto y provenía tanto de producción propia (planta de alimento
balanceado desarrollada por la empresa) como de terceros.
La empresa ingresó en el negocio citrícola en el año 1985. Sus cultivos de limones,
naranjas y mandarinas se encontraban en la provincia de Corrientes, ya que la zona
contaba con un clima ideal para el cultivo de cítricos. ZENI contaba con más de 350
hectáreas plantadas y destinaba sus productos principalmente a la exportación.. Este
negocio se descontinuó en el 2011, ya que la Dirección de la compañía consideraba que
carecía de atractivo suficiente y generaba una distracción de sus negocios más rentables.
La actividad foresto-industrial era una importante área de negocio de la
compañía, con una fuerte inversión en equipamiento y tecnología y la conducción de
Patricio Zeni. La compañía comenzó a desarrollar la actividad forestal en el año 1976
en la provincia de Corrientes. Posteriormente, la familia decidió darle un mayor valor
agregado a este negocio a través de la transformación de la madera. Así fue como, en
el año 2000, ZENI instaló una fábrica en la localidad de Esquina, en la provincia de
Corrientes, a 600 kilómetros de Buenos Aires y 60 kilómetros de los campos forestados
de la empresa.
Como el lugar donde se instaló la planta de procesamiento de madera de ZENI no
contaba con suficientes bosques desarrollados para los consumos necesarios de la
planta, la logística de abastecimientos -tanto de bosques propios como de terceros- se
convirtió en un área de gestión clave de la UFI.
2 Case Research Journal  Volume 37  Issue 1  Winter 2017
EL NEGOCIO FORESTO-INDUSTRIAL
La dirección de la compañía manejaba los negocios forestal e industrial como unidades
independientes, aunque reconocía una cierta interdependencia entre las tres actividades
claves: el vivero, la forestación y la industria. Esto se debía a que la actividad industrial
había nacido muchos años después (en la década de los 2000) que la actividad forestal
(1976), como consecuencia de la decisión de obtener mayor rentabilidad del negocio
forestal.
En 2011, la UFI facturaba más de USD 20 millones en ventas al mercado externo
(95 % a Estados Unidos), lo que representaba el 30 % de la facturación total del grupo,
con más del 35 % del personal de la nómina. Su resultado se había deteriorado en los
últimos años (ver Anexo 1), en parte, debido a la fuerte incidencia de los costos de
mano de obra (30 % de la facturación de UFI) y, en parte, por el impacto de los costos
materia prima (22 % de los ingresos de UFI). Ambos costos habían sufrido un fuerte
incremento, tanto por efecto del mayor volumen como por aumento del precio.
La cadena de valor completa de la UFI involucraba desde la plantación de la semilla
hasta la obtención del producto final –básicamente molduras y tableros de madera para
exportación (Anexo 3). Por eso, una de las claves competitivas del negocio se
circunscribía a agilizar y flexibilizar la gestión a lo largo de todo el proceso productivo.
La producción derivada del negocio forestal servía de materia prima base (tronco
cortado) a la moderna planta industrial, que elaboraba más de 30 000 metros cúbicos
de producto terminado al año en una superficie de 41.500 metros cuadrados. La planta
se había diseñado y construido en 2000, según las normas tecnológicas y de distribución
más avanzadas de la industria y con el asesoramiento de un empresario de la industria
maderera que tenía una estrecha relación con el equipo directivo de ZENI.
En esta industria, dos compañías –una de Brasil y otra de Chile– representaban
cerca del 50 % de las exportaciones de las molduras a Estados Unidos y funcionaban
como fijadoras de precios, ya que el 50 % restante se distribuía entre varios
competidores menores que carecían del peso suficiente para fijar los precios. Las dos
grandes empresas del mercado estaban más integrados que ZENI y sus subproductos
se empleaban como insumos en otras actividades de la cadena.
Los viveros de la compañía trabajaban con semillas de diversos orígenes, como
Estados Unidos, India y Australia. La firma contaba con 8 000 hectáreas plantadas de
pinos y 1 100 de eucaliptus y su actividad forestal estaba totalmente certificada por la
norma de calidad estadounidense FSC, que promovía el manejo de los bosques con
metodologías ambientales adecuadas y funcionaba como sistema de control para
asegurar la calidad de los productos y subproductos que se procesaban en la planta
industrial.
La planta comprendía básicamente un flujo de procesamiento continuo, desde el
ingreso del rollizo hasta el despacho de producto terminado en contenedores listos
para exportación. Los rollizos recibidos que provenían de la tala de forestación,
cortados a largo estándar, se descortezaban (rollos) y aserraban para obtener tablas
“verdes”, que luego se trataban en el secadero para bajar su contenido de humedad.
Un trozado posterior permitía obtener pequeñas piezas sin nudos de diferentes largos,
denominados blocks, que se maquinaban en sus extremos (finger) y encolaban entre sí
para formar tablas sin nudos, llamadas blanks. Dichas tablas podían moldurarse con
diferentes relieves de componente longitudinal para obtener una moldura, o bien, se
pegaban lateralmente para elaborar un tablero.
La exposición a los mercados internacionales implicaba fuertes exigencias en el
nivel de calidad de sus productos. Esto obligó a que, tempranamente, la empresa
tuviera que lograr su propia certificación ISO (ISO 9001), que indirectamente indujo a
tener que desarrollar procedimientos estrictos en el seguimiento de la madera, desde
que ingresaba a la planta como materia prima hasta su destino final como producto
terminado.
LOS PRODUCTOS DE LA UFI

Las dos líneas principales de productos que elaboraba la compañía, eran las molduras
y los tableros de madera (ver Anexo 3). Ambos se utilizaban para decoración y
revestimiento de interiores de ambientes, principalmente, en el mercado americano y
canadiense. Los productos que elaboraba la unidad foresto industrial de ZENI se
obtenían de las plantaciones forestales propias y de terceros.
Si bien la gama de molduras activas era amplia (más de 200 SKU (por sus siglas en
ingles “Stock Keeping Unit”)), fruto de la combinación de medidas estándares en las tres
dimensiones de las tablas de origen (largo, ancho, y espesor) y de la diversidad de los
diferentes perfiles de molduras ofrecidos, tan sólo 30 SKU, representaban el 80% de
la facturación de la UFI.
En la planta también se procesaban algunos de los materiales industriales
resultantes del proceso para obtener subproductos de mayor valor, tales como pellets.
Este subproducto era básicamente aserrín comprimido seco, que se utilizaba como
combustible en calderas industriales (ver Anexo 5). La estrategia de procesar los
materiales industriales resultantes para transformarlos en un subproducto de mayor
valor agregado, era una decisión de negocio difícil de dilucidar, ya que estaba
condicionada a lograr mayor rentabilidad. Esto implicaba hacer un análisis cuidadoso,
entre los beneficios obtenidos y los costos incurridos. ZENI estimaba que la venta de
subproductos representaba un 20 % adicional de ingresos (por cada peso de molduras
vendida, se facturaban 20 centavos adicionales de subproductos).
ZENI exportaba aproximadamente 43.000 m3 de producto terminado por año a
más de 17 países en todo mundo, lo que convertía a la compañía en el segundo
exportador de madera más grande del país. En términos específicos, en 2011, la planta
vendió 36 000 m3. Sus clientes principales incluían tanto grandes distribuidores (70 %),
como intermediarios (30 %) que, a su vez, le vendían al canal retail mayorista. Cuatro
clientes representaban el 80 % de las ventas –el mayor acaparaba el 40 %, seguido por
el segundo más grande, con 20 %.
Si bien las ventas mantenían su fortaleza, el nivel de satisfacción de los clientes
oscilaba entre moderado y regular, (2 a 4, en una escala del 1 al 10). Sobre este tema,
Patricio reflexionaba:
¿En qué aspecto deberíamos diferenciamos? Si necesitamos vender 50
contenedores por mes con los modelos más convenientes, una alternativa
podría ser la promoción de los modelos que optimicen el uso de las materias
primas y mejoren la productividad de la planta. Pero quizás también
deberíamos mejorar el servicio al cliente.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Si bien formalmente la gerencia de planta recaía en Pablo Costa, muchas de las
decisiones se compartían con Patricio Zeni. Como Patricio no siempre se encontraba
en la planta, en ocasiones se producían diferencias de opinión que tenían repercusiones
en la dinámica de funcionamiento diario de la planta y afectaban factores tales como
turnos programados o niveles de inventario. El ingeniero Pablo Costa había participado
activamente desde los inicios en la construcción y montaje de la fábrica. Su perfil
técnico y su personalidad de carácter fuerte y decidido, remarcaban su rol protagónico
en los diferentes procesos productivos. Era una persona fuertemente involucrada con
la compañía y comprometido con la gestión diaria, a tal punto, que daba instrucciones
directas al personal de planta.
A él reportaban los "cascos blancos" o supervisores de sector, quienes gestionaban
los sectores productivos. A su vez, a estos supervisores respondían los "cascos
marrones", que eran responsables tanto de operar las máquinas como de supervisar en
cada turno a los operarios (cascos naranjas) que realizaban tareas vinculadas con el
funcionamiento de las máquinas.
De los 380 empleados que trabajaban en la planta, 300 llevaban cascos naranjas;
60, cascos blancos o marrones y 20 pertenecían a la categoría de personal mensualizado
que trabajaba en áreas soporte. El personal de producción trabajaba en diferentes
turnos según su sector: el turno matutino se extendía entre las 6 y las 15 hora; turno
vespertino duraba desde las 15 hasta las 24 horas, y el turno nocturno comprendía
desde las 24 hasta las 6 horas. Los cascos blancos y gran parte de los marrones
trabajaban exclusivamente en el turno matutino.
A la conducción de Costa, el Gerente de Planta quien se desempeñaba como
Gerente General, reportaban 13 personas y una organización completa, dividida en dos
áreas: el área de soporte y la de producción (Anexo 5). Cinco sectores de soporte
también reportaban al equipo directivo de la planta, mientras que las áreas de Personal,
Sistemas y Administración dependían directamente de Casa Central. La gestión de
Pañol, que se ocupaba de la administración del depósito de insumos no forestales;
Afilado, que se encargaba del mantenimiento de sierras y herramientas de corte;
Proyectos, que era responsable de las reformas y mejoras de planta, y Planificación
respondían a la supervisión directa de Pablo Costa.
Si bien el clima laboral en la planta era distendido y no sindicalizado, propio de
entornos sociales y culturales de la zona, muchos supervisores (cascos blancos)
consideraban que el estilo de dirección de Pablo Costa resultaba muy autocrático y
poco participativo, ya que, en ocasiones, Costa no tenía en cuenta sus sugerencias, lo
que algunas veces originaba conflictos internos de funcionamiento.
EL PROCESO PRODUCTIVO
Una de las etapas criticas del proceso industrial era la del abastecimiento de la materia
prima base (troncos con corteza pero sin ramas), ya que la compañía debía lograr un
suministro que fuera compatible con los requerimientos del producto terminado a
elaborar, tanto en cantidad como en las características dimensionales del mismo. En
ese sentido, las características diametrales de los troncos a procesar condicionaban el
diagrama de corte longitudinal para obtener las tablas “verdes” en el aserradero
(Anexos 6 y 7), lo que a su vez condicionaba las características dimensionales (ancho
y espesor) de las tablas blanks, y por tanto, el mix en variedad de molduras a obtener.
Las fuentes de aprovisionamiento de materia prima base (rollizo) provenían tanto
de campos de forestación propios (aproximadamente el 50 % de los requerimientos de
la planta) como de terceros. La compra a terceros tenía como objetivo cubrir el saldo
entre las necesidades de la planta y el déficit de materia prima propia debido a la falta
de disponibilidad de la cantidad y/o tipología de troncos (características diametrales)
requeridas por la planta.
La etapa de procesamiento a nivel de forestación consistía en el talado del árbol,
la limpieza de las ramas y la estiba de troncos listos para despacho. Estas tareas se
realizaban con equipamiento automatizado moderno para asegurar niveles adecuados
de producción y calidad de producto. Una vez que los envíos estaban listos, los
operadores logísticos subcontratados retiraban los troncos del campo forestal y los
trasladaban a la planta de procesamiento en Esquina.
Recurrir a operadores logísticos tercerizados de la zona permitía una mayor
flexibilidad y disponibilidad logística, ya que la planta se encontraba a 50 kilómetros de
las zonas de forestación y, en ocasiones, ZENI necesitaba camiones adicionales cuando
se pronosticaban lluvias intensas que podrían impedir que los camiones retiraran los
productos de las plantaciones.
El proceso de industrialización de ZENI era secuencial y lineal (Anexo 8). Una
vez que los rollizos ingresaban a planta (alrededor de 170 000 toneladas por año), se
realizaba el correspondiente control de calidad y estiba. Luego, de acuerdo con las
necesidades, los rollizos pasaban al área de descortezado para obtener un rollo “limpio”
y uniforme diametralmente a lo largo de su longitud. Los rollos obtenidos pasaba a
través de un escáner, que los clasificaba en ocho categorías diferentes por diámetro y
tamaño.
Luego, los rollos pasaban al aserradero, donde se convertían en tablas “verdes”. El
sector contaba con dos líneas de producción: una para diámetros gruesos (tecnología
de mayor antigüedad, con mayor ineficiencia) y otra para diámetros angostos
(tecnología actualizada, más eficiente). El tipo de corte a realizar en los rollos se
realizaba en función de la programación del sector de blanks. A su vez, dicho
equipamiento contaba con la posibilidad de programar los cortes que permitieran
maximizar el aprovechamiento de la madera para cada categoría de rollo, lo que
resultaba clave, ya que el nivel de desperdicio en este proceso podía representar hasta
un 51 % del material procesado.
A continuación, las tablas “verdes” pasaban por el secadero, que contaba con una
caldera que generaba vapor y reducía la humedad a un porcentaje de 10 a 12 %. La
planta contaba con cuatro secaderos iguales que funcionaban en forma paralela y
continua durante 24 horas de trabajo. Disponían de una capacidad máxima de 7 000
m3 por mes de tabla seca, que se podía mejorar alrededor de un 20 % con la
incorporación de un economizador de energía (EcoVent) por aproximadamente Ar$ 6.5
millones (pesos argentinos). Se trataba de un proceso tipo batch, donde se introducían
varios pallets cargados con tablas “verdes” en forma simultánea para recibir un
tratamiento térmico que podía durar hasta alrededor de 54 horas.
Después de una ulterior clasificación de las tablas secas, se procedía a realizar el
cepillado de sus cuatro caras, no sólo para corregir las lógicas deformaciones derivadas
del tratamiento térmico, sino, además, con el fin de garantizar un dimensionado
preciso, con superficies lisas y simétricas. De este proceso se obtenía un desecho
reutilizable –aserrín seco– que, a través de un tratamiento posterior en una planta de
pellets que tenía ZENI), se convertía en un producto para la venta como combustible
de los sistemas de calefacción domiciliaria.
Una vez obtenidas las tablas preclasificadas y cepilladas, se realizaba el trozado de
las mismas, donde se cortaban en pequeños trozos (blocks) de diferentes largos en
función del nivel de nudos o imperfecciones que traía la madera. La porción de madera
que no reunía los requerimientos de calidad para su utilización en etapas ulteriores
(alrededor del 33 %) se usaba como combustible para la caldera. La madera de mejor
calidad se “ensamblaba” para formar blanks. Esta etapa del proceso (denominada “la
línea”) requería mucha mano de obra, lo que implicaba redoblar los esfuerzos de
supervisión para lograr niveles aceptables de productividad de mano de obra
(participaban alrededor de 80 personas en dos turnos de trabajo). A su vez, la gran
dependencia del trabajo del empleado hacía que los niveles de aprovechamiento de
materia prima fueran irregulares y muy inferiores a los óptimos. Por otro lado, se podía
incrementar la capacidad con la incorporación de un tercer turno o con la contratación
de una mayor cantidad de empleados. La dirección de la compañía estaba estudiando
la implementación de una línea totalmente automatizada con el fin de evitar las
irregularidades de productividad de mano de obra.
La máquina que ensamblaba los blocks para formar blanks se denominaba Finger
Joint. Esta etapa del proceso consistía en producir tablas saneadas (blanks) a partir de la
unión de blocks mediante una juntura encolada. El proceso comprendía cuatro fases
totalmente automatizadas: tallado del block en las caras frontales para dar forma a la
junturas dentadas, encolado, prensado longitudinal, y, finalmente, corte para darle la
longitud final a la tabla. ZENI fabricaba más de 30 categorías distintas de blanks, que
luego se transformaban en molduras.
De acuerdo con el tipo de moldura que se deseaba obtener, se tomaba el blank
compatible en tamaño y calidad y se procesaba en la moldurera, que le daba una forma
externa (en una de sus caras) de orientación longitudinal y uniforme a lo largo de la
pieza. La forma del relieve a realizar se lograba con los distintos moldes de corte de la
moldurera. Luego, las molduras se sometían a un tratamiento de aplicación de yeso, lo
que permitía corregir defectos y preparaba la superficie para las siguientes etapas de
pintado y secado.
El producto final obtenido eran molduras de diferentes formas y calidades (60 tipos
distintos), que podían venderse de color natural (color madera) o también pre-pintados
(cerca del 80 % de las ventas correspondían a productos pre-pintados). En 2011, la
planta de UFI produjo más de 36 millones de metros lineales de molduras.
Con los blanks, también se podían fabricar tableros, cuya producción rondaba los
700 metros cúbicos por mes. Los blanks terminados pasaban a la línea de cola, donde
se preparaban los listones para producir los tableros. Se les aplicaba adhesivo en sus
caras laterales, se prensaban entre sí, y se lijaban para lograr una superficie de
contextura plana y suave. ZENI producía tableros de diferentes tamaños.
Por último, antes de ser embalados y despachados a los clientes, todos los
productos pasaban por un estricto proceso de control de calidad. El embalaje del
producto terminado se realizaba de acuerdo a las especificaciones que demandaba cada
cliente. Luego se realizaba el despacho del producto mediante en contenedores
consolidados en planta, donde también se realizaba la operación SAOC de aduana. El
Anexo 9 muestra las distintas etapas del proceso.
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
De acuerdo con Patricio,
La clave de este negocio es la eficiencia operativa, y esto depende de cuatro
variables claves: la utilización eficiente de la capacidad instalada2, la buena
gestión de tiempos muertos por paradas repentinas o por cambios de modelos,
la continuidad de funcionamiento a lo largo del proceso, y por último, la
disponibilidad de madera y energía. Y afirmaba: Es por ello que la compañía
intenta desincentivar las órdenes que requieran mayor cantidad de ítems y, por
lo tanto, más tiempo de preparación de maquinaria.
El proceso de planificación comenzaba cuando se recibían las órdenes de compra
de los clientes, las cuales, a su vez, disparaban órdenes de trabajo mensual que el
departamento comercial priorizaba luego con pedidos semanales que ordenaban el
plan de producción mensual. Este plan consistía en establecer objetivos de fabricación
mensual para cada sector, que servían de guía a cada supervisor de sector para
monitorear el saldo resultante entre lo producido y el objetivo comprometido para el
mes en curso. Pablo Costa, el gerente de planta, definía los objetivos mensuales del
plan en función de la disponibilidad de rollos a ingresar en el mes (cantidad y tamaños
diametrales), los productos en proceso y la capacidad operativa del cada sector.
Los planes se ajustaban a diario para contemplar las necesidades y/o faltantes por
tipo de producto en cada etapa del proceso, y en particular, a nivel de producción
blanks. Se realizaban reuniones de coordinación diarias del equipo de producción
(gerente de planta y supervisores de sector), donde se revisaban los objetivos
individuales y se definía la cantidad y mix a producir por cada sector ese día en función
de la demanda. En estas reuniones, se generaba la “Planilla de planeamiento diario”
(Anexo 7), que detallaban la clase o diámetro de rollos requeridos, el rango de
diámetro a utilizar y el diagrama de corte recomendado para cada tipo a fin de cumplir
con las múltiples mediciones y cantidades de tableros necesarios.
Para que este proceso de revisión diario fuera efectivo y transparente para todos
los actores involucrados, toda la información relacionada y las modificaciones
resultantes se volcaban en planillas que colgaban de la pared en la sala de despacho de
los supervisores. Pablo Costa comentaba:
Las reuniones diarias buscan que los diferentes sectores aspirasen a cumplir los
objetivos mensuales de la compañía y no únicamente buscar cumplir sus
objetivos individuales. Como nuestra materia prima proviene de la naturaleza
y no sabemos qué tamaño de rollizo vamos a recibir, no podemos planificar
con anticipación nuestra producción. Esta es la razón por la que planificamos
el día a día. Nos ayuda a responder de manera flexible a las propias
incertidumbres de abastecimiento. Afortunadamente, nuestra gente está
comprometida con su trabajo y está dispuesta a realizar horas extras para cubrir
estos imprevistos.
Al final de cada mes, el gerente de planta se reunía con el responsable de
planificación para ver información de cierre del mes anterior, y de esta manera, poder
revisar los objetivos de producción en m3 de cada sector correspondientes al mes
entrante. A la hora de fijar los objetivos en todos y cada uno de los sectores que
integraba el proceso de producción, Costa buscaba lograr un alto nivel de utilización
de la capacidad instalada para maximizar la producción total de la planta. Con este fin,
fijaba objetivos de producción para cada sector acorde a su capacidad máxima (Anexo
10). El Anexo 11 presenta el nivel de cumplimiento de objetivos por sector, mientras
que el Anexo 12 muestra la evolución de la producción a lo largo del tiempo.
Julio García, responsable administrativo y financiero de la planta, disentía con esta
metodología:
El objetivo que tenemos no pasa por hacer cantidad de metros lineales de molduras, sino
porque todos lleguemos a poder facturar nuestro objetivo de contenedores. Debemos realizar
una ingeniería de negocio, más que de producto.
Por su parte, Diego Calógero, responsable de la planificación, comentaba:
Si bien las prioridades de producción se definen de acuerdo a las entregas a
clientes, durante el mes aparecen cambios de prioridades a nivel de sector, por
ejemplo, la persona que estaba cortando molduras, prefiere cortar muchas
iguales para alcanzar su objetivo de m3. Esto produce órdenes abiertas sin
terminar, camiones esperando sin despachar, y sectores parados por falta de
disponibilidad de material intermedio.
Además, se observaba un alto nivel de tiempos muertos de producción debido a
paradas no programadas (Anexo 13), lo que originaba incumplimientos y mermas de
rendimiento del sector. Si bien no había un análisis formal de prioridades de las causas
relevantes y su impacto, periódicamente se cruzaba la información proveniente de los
sectores de mantenimiento y producción, lo que permitía sacar algunas conclusiones
de relevancia.
Las diferencias en las metas de manufactura planteadas por García y Costa
generaban inquietudes. Julio señalaba:
No estoy juzgando la producción ni a nadie en particular; sólo estoy
interpretando números, pero, si tomo un presupuesto, le agrego las
rentabilidades y los porcentajes de rendimiento, me da que necesito menos
madera, menos secado, menos metros de moldura para llenar un contenedor.
Evidentemente, hay molduras que no estamos facturando". Y agregaba:
"Visto desde otro ángulo, si yo transformo los metros que produjo la
moldurera a contenedores, a mí me da que hay meses que llenamos casi 10
contenedores más. Lo que no está incluido es el reproceso. Debemos
plantearnos cómo hacer para facturar un 20 % adicional sin generar un 20 %
más de costo, sino el negocio no cierra –sobre todo, si consideramos que,
comercialmente, tenemos un potencial de demanda mensual de alrededor de
4 500m3, que no podríamos abastecer con los actuales niveles de despacho,
que rondan los 3 500 m3 por mes.
LA BÚSQUEDA DEL CAMINO A LA EXCELENCIA

Patricio había leído sobre la metodología TPS3 (Toyota Production System, por sus
siglas en inglés) aplicada en Toyota, que se había aplicado con éxito en otras
industrias. Se preguntaba si la aplicación de un sistema de planificación contra-
pedido resolvería las actuales ineficiencias operativas que denunciaba Julio García,
quien había observado que la cantidad de madera consumida no coincidía con la
cantidad de contenedores llenos (Anexo 14). Patricio también se planteaba si un
sistema de planificación centralizado push4 a un mes vista serviría para maximizar la
eficiencia operativa y la ocupación de la capacidad de la planta. Esta opción,
lógicamente, reduciría la discrecionalidad decisoria de los sectores, pero mitigaría
los impactos derivados de los cambios y ajustes diarios de la producción. Claro
que no podía ocultar el riesgo que esto podría implicar, en términos de falta de
adecuación a la realidad operativa y a los cambios de necesidades de mercado.
Patricio creía que la implementación de un sistema contra pedido o push de
planificación implicaría ciertos riesgos, ya que se podría comprometer la capacidad
de la planta para responder a las realidades operativas y a los cambios del mercado
en cuanto a los productos solicitados.
En tal sentido, Patricio se preguntaba si el sistema de planificación utilizado
constituía el único factor relevante de la caída de productividad y cumplimiento de
la planta o si la gestión de la capacidad y los procesos internos de producción
generaban problemas operativos que debían revisarse. También cuestionaba el
grado en que un sistema de control y monitoreo, con los indicadores correctos,
resultaría efectivo para la prevención de problemas.
Otra inquietud de Patricio radicaba en la falta de independencia de la gestión
de planificación, que dependía en ese momento de Pablo Costa, responsable de
producción, y no tanto en el replanteo del sistema a utilizar. La estructura
organizacional debía tener la flexibilidad suficiente para enfrentar los desafíos de la
compañía.
En cualquier caso, Patricio sabía que se encontraba frente a un entorno de
fuerte amenaza competitiva con pérdida de rentabilidad, lo que lo apremiaba a
tomar una pronta decisión. Debía revertir la tendencia decreciente de la rentabilidad
de inmediato, pero enfrentaba un gran dilema. Tenía que realizar una evaluación
precisa de la situación actual de la empresa y, luego, definir los pasos a seguir.
Con estas preocupaciones en mente, Patricio preparó una presentación para
sus hermanos, con un análisis de las inquietudes principales, la descripción de todas
las opciones disponibles y varias recomendaciones a implementar lo antes posible
para revertir la tendencia negativa de la rentabilidad de la UFI.
ANEXO 1
Estado de Resultados de la UFI (2007 – E 2012), en pesos argentinos (AR$)
Fuente: Información de la compañía.
ANEXO 2
Evolución del nivel de Incumplimiento en el despacho de molduras
(septiembre 2011 – mayo 2012)
ANEXO 3
Productos de la empresa
ANEXO 4
Tabla de entregables del proceso productivo
ANEXO 5
Estructura organizacional de la UFI en 2011
ANEXO 6
Diagrama de perfil de corte en función de distintos tamaños de troncos
ANEXO 7
Planilla de planificación diaria (aserradero)
Referencias:
 Scanner Clase: tipología dimétrica de rollos
 Rango de diámetros: rango diamétrico para cada clase
 Diagrama aserradero (*): diagrama de corte recomendado para cada clase (rango) en
función de las necesidades de producción del momento. (*) Cada rango tiene varias
opciones de diagrama de corte
 Medidas centrales múltiples: cantidades de tablas de cada espesor y ancho que se pueden
obtener de cada rango diamétrico
Fuente: Información de la compañía .
ANEXO 8
Diagrama de flujo del proceso
Fuente: Información de la compañía
ANEXO 9
Tabla de funcionamiento del proceso
Nota:
 Capacidad Bruta Mensual: Máximo nivel de producción mensual de cada sector
expresado en M3 de producto elaborado por el sector.
 Capacidad Neta Mensual: Máximo nivel de producción de cada sector expresado
en M3 base Blank.
Ejemplos:
Capacidad Neta Abastecimiento (4.4994 M3) = Capacidad Bruta Abastecimiento (21.334 M3) x
(1 - Scrap Acumulado a Finger Joint) = (21.334 M3) x [ (1-0,07) X (1-0,51) X (1-0,18) X
(1-0,33) X (1-0,065) ]
Capacidad Neta Moldurera (4.724 M3) = Capacidad Bruta Abastecimiento (4.110 M3) / (1 - Scrap
Acumulado desde Finger Joint) = (4.110 M3) / [ (1-0,13) ]
 Producción Promedio Mensual: Nivel de producción promedio mensual de cada
sector expresado en M3 de producto elaborado por el sector
 Producción Pico Mensual últimos 3 meses: Nivel de producción mensual pico
de los últimos 3 de cada sector expresado en M3 de producto elaborado por el
sector
 Coeficiente de Utilización: % de utilización de la Capacidad de producción de
cada sector.
Ejemplo: Coeficiente de utilización de Abastecimiento (67,8%) = Nivel de producción promedio mensual
(14.472 M3) / Capacidad Bruta (21.334 M3)
 Scrap (*): % de desperdicio promedio de cada sector en términos de M3 de
producto elaborado por el sector = 1- (Producción promedio mensual expresado
en M3 de producto elaborado / M3 de madera consumidos promedio para su
elaboración).
(*) Incluye subproductos del sector
 Nivel de Stock: Nivel de stock de producto expresado en días de producción del
sector en cuestión = (Nivel de Stock M3 / Producción promedio mensual M3
del sector) X 30 días
ANEXO 10
Distribución de capacidad mensual (m3 base blank)
del proceso de fabricación de molduras
ANEXO 11
Cumplimiento promedio de objetivos por sector (año 2011)
Nota:
Nivel de cumplimiento del sector (%) = Cantidad de órdenes producidas sin
retrasos por el sector / cantidad de órdenes objetivo de producción para dicho
sector
Nivel de retrasos por causas externas (*) = cantidad de órdenes con retrasos por
causas ajenas al sector / cantidad de órdenes objetivo de producción para
dicho sector. (*) = (Tiempo improductivo por causas externas x Nivel de
productividad promedio estipulado para el sector) / Cantidad de órdenes
objetivo de producción para dicho sector
Fuente: Información de la compañía
ANEXO 12
Niveles de producción mensual m3 base blank, agosto 2003 – agosto 2011
ANEXO 13
Tiempos muertos en el sector finger joint como % de tiempos muertos vs.
tiempo total, agosto 2003 – agosto 2011
ANEXO 14
Gráfico de comparación entre m3 consumidos y m3 facturados de base blank
NOTES
1 Ver video institucional: http://youtu.be/93TWf9xVzvU.
2La capacidad de un proceso se refiere a su tasa máxima de operación, mientras que la
utilización mide la tasa en que se demanda esa capacidad instalada.
3 TPS: Es una metodologías y práctica de gestión desarrollado por Taiichi Ohno y aplicado
por Toyota en los años setenta, que se basa en producir sólo lo necesario en el momento
justo (sistema PULL), y que permite lograr una apreciable reducción de inventarios con la
subsecuente mejora en eficiencia y flexibilidad de gestión.
4 Sistema de Planificación Push: es un sistema de planificación en el que se debe predecir
la demanda con un horizonte tiempo prolongado (ejemplo, trimestral), y en el que se

definen cantidades e instante de tiempo a producir cada tipo de producto, atendiendo
requerimientos de mercado pero buscando eficiencia operativa.

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Fuente: Información de la compañía.

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