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La esencia
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DECRETO LEGISLATIVO 822
"Artículo Respecto de las obras ya divulgadas lícitamente, es permitida sin
antorizach5n del autor,
a. La reproducción por medios reprogratieos, para la enseñanza o la realización de
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medida justificada por el objetivo perseguido, de artículos o de breves extractos <le
obras lícitamente publicadas, a e ndición de que tal utilización 5e haga conforme a
los mos honrados y que la misma no sea objeto de venta n otra transacción a título
oneroso, ni tenga <linda o indirectamente fines de tuero."
.........
de la estructura
Libro: I5L a estructuración de las organizaciones"
Editorial Ariel, 198,11. Henry Mintzberg. España
Págs, 25-33 y 43.93
La señora Raku se dedicaba a la cerámiCa en el sótano de su casa. Ello . le
suponía realizar una serie de distintas tareas, como hacer porciones de barro,
dar forma - a las piezas, pulirlas cuando estuvieran medio secas, preparar y
a
aplicar a continuación los esm ltes y, finalmente, hornearlas. La
coordinación de todas estas actividades no le suponía problema' algu -' no:
Lo hacía todo ella.
El problema vino por sú ambición y por lo atractivo de sus piezas. Los
encargos que recibía excedían su capacidad de producción, así que contrató
a la señorita Bisque, que tenla unas ganas enormes de aprender el oficio
de ceramista. La señora Raku se vio entonces obligada a divi dir el trabajo:
Dado que las tiendas de artesanía querían que las piezas fueran realizadas
por ella misma, se decidió que la señorita Bisque hi ciera porciones de
barro y preparara los esmaltes, quedando todo lo demás en sus propias
manos. Para ello habla que coordinar el trabajo, lo que representaba un
mínimo problema ya que dos personas en un taller de cerámica pueden
comunicarse informalmente sin demasiada dificultad.
La solución puesta en marcha funcionó estupendamente, hasta tal
punto que, al poco tiempo, la señora Raku se encontró nuevamente fren te
á un exceso de pedidos. Necesitaba de más ayudantes. Pero esta vez,,
anticipándose al día en que ellos mismos dieran forma a las piezas, la
señora Raku se decidió por contratarlos directamente de la escuela de
cerámica de la localidad. Así, mientras el aprendizaje de la señorita Bis -
que le había llevado algún tiempo, los • tres nuevos ayudantes sabrían
exactamente, y desde el principio, lo que tenían que hacer, adaptándose

26 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
de inmediato. Incluso siendo cinco personas, la coordinación no presen -
taba problema alguno.
No obstante, y tras contratar dos ayudantes más, empezaron a surgir
problemas de coordinación. 'Un día, la señorita Bisque tropezó con un
cubo de esmalte y rompió cinco piezas. En otra ocasión, la señora Raku
abrió el horno y se encontró con que todas las macetas habían sido es-
maltadas por error de color fucsia. Entonces cayó en la cuenta de que
siete personas, en un pequeño taller de cerámica, no podían coordinar
todo el trabajo mediante el simple mecanismo de la, comunicación infor mal.
(Había 21 posibles canales mediante los cuales podían comunicarse dos de
dichas personas.) Para colmo, la señora Raku, que ya se daba a conocer
como Director General de Cerámicas Limitadas, se veía obligada a prestar
más y más atención al trato con lo s clientes, siendo más probable en esos
días encontrarla vestida con un conjunto de Marimekko que con unos
tejanos viejos. Así que nombró a la señorita Bisque como «directora de
estudio», pasando ella misma a ocuparse exclusivamente de la
supervisión y coordinación del trabajo de los cinco ceramistas.
Y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes
se produjeron cuando. se contrataron los servicios de un analista de pro-
cesos de trabajo, quien recomendó que cada persona realizara una única
tarea en una de las líneas de productos (jarrones, ceniceros, macetas y
figuras de animales): el primero haría porciones de barro, el segundo les
daría forma, el tercero Las puliría, y así sucesivamente, realizándose l a
producción en cuatro cadenas de montaje. Cada uno seguía una serie de
instrucciones normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el
trabajo. Naturalmente, Cerámicas Limitadas ya no vendía a tiendas de
artesanía. La señora Raku solamente aceptaba pedidos al por mayor,
muchos de los cuales provenían de cadenas de grandes almacenes.
La ambición de la señora Raku no conocía límites, así que en cuanto
pudo diversificó sus actividades. Empezó por baldosas de cerámica, pa -
sando luego a revestimientos para cuartos de aseo y, por último, a los
ladrillos de barro. La empresa pasó por tanto á dividirse en tres seccio nes:
productos de consumo, de construcción e industriales. Desde su despacho
del piso 55 del Edificio Cerámica coordinaba las actividad es de las distintas
secciones, revisando trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando
personalmente a la acción cuando las cifras de beneficio o crecimiento
no alcanzaban los niveles presupuestados. Un buen día, sentada en su
despacho revisando estos presupuestos, alzó la vista hacia las rascacielos
de los alrededores y decidió dar a su empresa el nuevo nombre de
«CERAMICO».
Toda actividad humana organizada (desde la formación de piezas de
barro hasta el envio de un hombre a la Luna) plantea dos req uisitos, a
la vez fundamentales y opuestos:-laediyisWeedeLtrabajo_en_clistintas
.
tareas qUe deben desempeñarse y la coordinaciOn de las mismas. La
.
estructura de la organización puede definirse simplemente como el con -
junto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas,
consiguiendo luego la coordinación de las mismas.
• 2 9 3 .0
LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 27
En CERÁMICO, la división del trabajo (hacer porciones de barro, dar -.
les forma, pulir, esmaltar y hornear) venia en gran parte determinada
por el sistema técnico disponible para dicha realización. La coordina -
ción, por su parte, resultaba presentar más complicaciones por el hecho
de implicar más medios, que podríamos denominar mecanismos de coor-
dinación, aunque cabe tener en cuenta que afectan tanto a la comunica ción
y al control como a la coordinación.'
- Hay cinco mecanismos de control que parecen explicar las formas
fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo; adapta-
ción mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de traba jo,
normalización de los resultados del trabajo y normalización de las
habilidades del trabajador.' A éstos se los debería considerar como los
elementos fundanientaies - de la estructura, como el aglutinante que man-
tiene unida la organización. De estos mecanismos parte todo lo demás,
tanto la estructuración de las organizaciones como el tema de este libro,
de modo que les echaremos una breve ojeada antes de proseguir en la
dirección que emprende la obra.
ADAPTACIÓN MUTUA .
La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la
simple comunicación informal. En este tipo de mecanismo, el control .del
trabajo corre a cargo de los que lo realizan, tal como indica la figura 1-
1(a). Al tratarse de un sistema _tan simple, la adaptación mutua se utiliza,
como es natural, en las organizaciones más sencillas, como pue dan ser dos
personas en'una canoa o unas cuantas en un taller de cerá mica.
Paradójicamente, se recurre al mismo mecanismo en las más comp l i ca d as ,
dado que (como véemos más adelante) es e l único que tuncio -i na bajo
circunstancias extremadamente difíciles. Pensemos en la orga - 1 nización
encargada de mandar un hombre a la Luna por primera vez: Se trata de una
actividad que requiere una división del trabajo de suma complejidad; en
la que miles de especialistas realizan todo tipo de labo -
r e s
distintas, aunque al principio nadie sabe exactamente qué habrá de
hacer. Y no llegan a averiguarlo hasta es tar ya enfrascados en el trabajoel
de tal modo . que en un análisis final, a pesar del uso de. mecanismos de F
coordinación, el éxito de la empresa depende 4nte todo de la habilidad
de los especialistas para adaptarse entre sí a lo largo del impreciso camino
que recorren, casi por igual que las dos personas de la canoa? .
1. •Los más recientes, adelantos en los campos del control o de la cibernética han demostrada
que (el control y la coordinación) constituyen el mismo principio» (Litterer, 1965, p. 233).
2. Esta tipo lo gía re fleja e n Parte las conc lus io nes de Si mo n (19 57), March y Si mo u (195 8j
y Galbraith (1973)..
3. Puede hallarse' un tratamiento mas extenso de las distintas formas en que pueden coordinar
SUS acciones los decisores independientes, en Lindblom (1965, capa. 2 -5). El capitulo 14 del
mismo libro co menta también có mo la adaptación mutua puede en ciertas ocasiones aportar una
mejor coordinación que la supervisión directa o determinadas formas de normatizadán,
28, ESTRUCTURACII5N DE LAS ORGANIZACIONES
SUPERVISIÓN DIRECTA
A medida que urna organización supera su estado más sencillo (más
de cinco o seis individuos en el taller de cerámica, quince remando una
canoa de guerra) suele recurrirse a un segundo mecanismo de coordina -
ción. La supervisión directa consigue la coordinación al responsabilizarse
una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y contro-
lando sus acciones, tal como puede observarse en la figura 1 -1(b).
hecho, un cerebro único controla numerosas manos, como pueda ser
el caso del supervisor del taller de cerámica o del que dicta con su voz
el ritmo de los remos en la galera de guerra.
Operador Operador
ta) Adaptedln mutua
.95......wwzowbsworzw+
lides Procesosde «O s e
e trabaja (Resultaást
(el NormalizactIm
Figura 1-1. Los cinco mecanismos de coordinación,
LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 29
Consideremos la estructura de un equipo de rugby americano: La di -
visión del trabajo está claramente perfilada, con once jugadores diferen -
ciados por la tarea que realizan, su situación en el campo de juego y los
requisitos físicos de su labor. El delgado haifback, medio volante, se
sitúa detrás de la línea de scrirnmage y lleva el balón, mientras el fortachón
tackle, defensa, se qu - eda en la línea y obstruye el paso. Como la adaptación
mutua no es suficiente para coordinar el trabajo, se nombra a un capitán
del equipo, el quarterback, que coordina el trabajo ordenando las jugadas.
NORMALIZACIÓN
El trabajo puede coordinarse también sin adaptación mutua ni su -
pervisión directa: puede normalizarse: «La coordinación de las partes se
incorpora en el,programa (de trabajo) al establecerse éste, reduciéndose
en consecuencia la necesidad de. una .comunicación continuada» (March
y Simon, 1958, p. 162). La coordinación se obtiene en la mesa de dibujo,
por así decirlo, antes de que se realice el trabajo. En circunstancias nor-
males los operarios de una cadena de montaje de automóviles y los ciru -
janos de un quirófano de hospital no tienen por qué preocuparse de
coordinarse con sus compañeros de trabajo, pues saben exactamente qué
pueden esperar los unos de los otros y actúan en consecuencia.
La figura 1-1(c) muestra las ,tres formas básicas de la normalización
en las organizaciones: Tanto los procesos de trabajo en sí, como los
inputs (las habilidades y las conocimientos de los que realizan dicho trabajo)
(14 Supervisión drama y los outputs, pueden- diseñarse de tal modo que se ajusten a una normativa
predeterminada.
NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO
Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo
queda especificado, es decir, programado. Como ejemplo podría pensarse
en las instrucciones de montaje incluidas en un juguete. El fabricante
normaliza el proceso de trabajo del padre. («Coja el tornillo Phillips de
cabeza redonda de dos pulgadas e introdúzcalo en el orificio BX, aco -
plando esta pieza a la XB con la arandela de cierre y la tuerca hexago nal,
sujetando a la vez...»)
La normalización puede utilizarse muy extensamente, como en las
cuatro cadenas de montaje de, Cerámicas .Limitadas, o en el caso del re-
llenador de tartas que observé en cierta ocasión en una pastelería, que
introducía miles de veces al día su cucharón en un bidón con relleno; De
cerezas, _zarzamoras o manzanas, le daba igual; se limitaba a vaciar.el
contenido en el molde de hojaldre que le llegaba por la cinta transpor-
tadora. Requería poca supervisión, directa y ningunkcpmunicación - infor-
mal con, sus compañeros de, trabajo, a excepción de la imprescindible
para no perder el sano j uicio. La coordinación de su trabaj o se habla
30- ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES mo modo que los hospitales contratan a médicos. Estas instituciones
imbuyen a los_trabajadores de los programas de trabajo, así como de la
conseguido al diseñar la cinta transportadora, así que nuestro rellenados coordinación básica; por lo que, al desempeñar sus funciones, cada cual
de tartas se limitaba a seguir instrucciones sin preocuparse de los demás parece trabajar de modo independiente, por igual que el' buen actor apa renta
operarios, encargados de colocar el hojaldre por encima del relleno. Por desde el escenario estar hablando extemporáneamente. De hecho, t an to
supuesto, hay otras normas de trabajo que permiten mayor libertad de l os unos co mo el o tro s e h an ap rendid o mu y b i en el t ext o, de modo
acción: El agente de ventas puede verse obligado a conseguir al menos qu e l a no rmali zación de las habi lid ades lo gra po r ví a i ndi recta lo que
tres pedidos de más de 10.000 dólares, aunque, aparte de eso, pueda rea lizar consigue directamente la normalización de los procesos o de los resultados
su labor del modo que más le plazca. del trabajo: controla y coordina. Al encontrarse en el quirófano anestesista
y cirujano para una intervención de apendicitis, apenas necesitan
NORMALIZACIÓN DE LOS RESULTADOS comunicarse, puesto que, gracias a la preparación de ambos, saben
exactamente lo que pueden esperar de la labor del otro. Sus habi lidades
4
Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pue da normalizadaseseeocupande warr parteedeela_coordinación.
darse con las dimensiones del producto o del rendimiento. No le decimos
al taxista cómo debe conducir ni la ru ta que debe tomar, sino que N CONTINUUM ENTRE L OS MECANISMOS DE COORDIN ACIÓN
simplemente le comunicarnos nuestro destino. Al encargado de hacer por -
Estos cinco mecanismos de coordinación parecen seguir cierto orden,
ciones de barro no se le dice cómo preparar el material, sino sólo que
A medida que' el trabajo de la organización se vuelve más complicado,
debe hacerlo en bloques de cuatro libras; el que maneja el torno sabe que
estos bloques producirán piezas de u n . tamaño determinado (su propia los medios de coordinación primordiales van cambiando, tal como indica
norma de resultados>. Una vez normalizados éstos, se predeterminan los la figura 1-2, de la adaptación mutua a la supervisión directa y luego a
nexos entre tareas, como en el caso del encuadernador que sabe que las la normalización, preferentemente de los procesos de trabajo; en caso
p ágin as recib idas po r un lado s e aj us tarán p erf ect ament e a l as cubi ertas necesario, se pasa luego a la normalización de los resultados y de las
que recibe por otro. De este modo, todos los jefes de sección_cie_ habilidades sucesivamente, revirtiendo por último otra vez a la adapta ción
CERAM1CO se comunican con el núcleo central a propósito de las nerr -_, mutua.
mas de rendimiento: tienen la obligación de producir determinados ni - Figura Los mecanismos de coordinación: Un esbozo del
veles de beneficios y de crecimi ento cada trimestre, peroeel modo:. en continuum de complOidad.
que lo hagan es asunto suyo. Normalización
de[ trahaio
•
NORMALIZACIÓN DE LAS HABILIDADES. Adaptación Supervisión Nurmalizacián. Adapiaciln
mutua directa de resukade.s. mutua
En algunas ocasiones resulta imposible normalizar tanto el trabajo NorimaikadER
como sus resultados, necesitándose no obstante algún tipo de coordina ción. dehabilidades
Anthony Jay (1970) plantea este punto en el contexto de los impe rios
coloniales: ¿Cómo podían los reyes controlar y coordinar las activi dades El individuo que trabaj a a solas no siente gran necesidad de recurrir
de sus gobernadores, en manos de los cuales quedaban las lej a nas a ningún mecanismo, puesto que la coordinación se produce sin mayor
colonias, cuando la supervisión directa se veía obstaculi zada por medios de complicación en un único cerebro; al añadirse una segunda persona, no
comunicación que tardaban meses en completar su cifra, teniendo en cuenta obstante, la situación cambia sustancialmente: tiene que producirse al guna
que ni el trabajo ni los resultados del mismo eran suscepti bles de una coordinación entre mentes .distintas. Por norma general, las personas que
normalización? La solución que adoptaban (la misma a la que recurría trabaj an j untas en grupos reducidos suelen amoldars e entre sí de modo
la señora Raku para contratar ayudantes en su taller de cerámica) informal, resultando la adaptación mutua el medio de coordi nación
consistía en normalizar al trabajador en el momento de su contratación,
primordial.
de no poder normalizar el trabajo en si o los resultados. Las habilidades
(y los conocimientos) se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo No ob s t ant e, a med id a q ue va creci en d o el gru p o res u l t a cad a vez
de preparación requerida para la reoPzación del trabajo. El rey confiaba 4. Por /o visto, puede afirmarse lo mis mo de operaciones muc ho más complejas. La observa ció n
en sus gobernadores porque él mismo los prepara ba; aunque es más de una interve nc ió n q uirúrgica a co razó n abierto de cinco horas de d uració n ind ic ó q ue apenas
existía comunicación informal entre los cirujanos cardiovasculares y el anestesista (Gosse-, lin, 1978).
frecuente que el individuo reciba una preparación antes de vincularse a
la organización, como en el caso de la señora Raku, que contrataba a
estudiantes de una escuela de cerámica, del mis -
LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA. 31
 LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 33
32 ESTRUCTURACIÓN DE LAS OP.GANIzACTONES

más difícil la coordinación informal. Miller (1959) observó que los grupos . sólo sea para paliar la rigidez de la normalización, 3 Hasta en la fábrica
de mineros de carbón de hasta 41 miembros funcionaban efectivamente, más automatizada (es decir, totalmente normalizada), las máquinas sé
pero que al ser mayor el número de trabajadores o más marcada la divi. averían, los empleados se ausentan .y la planificación temporal tiene que
Sión de las tareas en distintos turnos o lugares, o disponiéndose de siste. cambiarse en el Ultimó momento, por lo que los supervisores se ven obli-
mas técnicos más complejos, la supervisión resultaba imprescindible: I gados a intervenir, debiendo tener los trabajadores, por su parte, la li -
bertad de acción suficiente para hacer frente a problemas imprevistos,
taren (1967) describió el sistema de cuadrícula eléctrica del norte de
El aplazamiento de la diferenciación de la función directiva más Canadá y Estados Unidos, que era totalmente automático pero que carecía
de la fase óptima„. conduce a un declive en la eficiencia del sistema 1 de reservas efectivas: - «Desde el punto de vista tecnológico, los siste mas
-

Las energías de los miembros del grupo, otrora dedicadas a la tarea; estaban relacionados con miras a las economías operativas, pero -no era
primordial, se concentran cada vez más en el mantenimiento de la uni-; éste el caso desde el punto de vista drganizativo. Apenas se había
dad del grupo... (p. 88). estudiado el sistema de enlace entre sistemas autónomos pero interdee
pendientes» (p. 73). El resultado fue el famoso apagón de 1965.
En general, pasado cierto tamaño mínimo, las organizaciones suelen
Así pues, existe una necesidad de liderazgo. El control del grupo de
recurrir en la medida de lo posible a la normalizacióniEn aquellos as -
trabajo pasa a un único individuo; de hecho, a un único cerebro que pasa
pectos para los cuales no resulta viable, utilizan la supervisión directa o
a regular a los demás, convirtiéndose la supervisión directa en el mece -
la adaptación mutua, que son parcialmente intercambiables. Al fallar la
nismo de coordinación imperante.
supervisión directa, y debido posiblemente a que la tarea de la coordi -
A medida que el trabajo gana complejidad, suele producirse otra im- nación es excesiva para un único cerebro, la organ ización recurre a la
portante transición: así como en el último caso que hemos observado: adaptación mutua. Por otra parte, al fallar esta última, debido quizás a
parte del control sobre el trabajo pasaba del trabajador a un supervisor,; la necesidad de que un cerebro guíe a los demás, que no logran ponerse
lo que sucede ahora es que se impone una normalización. Tal como indi- i de acuerda, la organización opta por la supervisión directa. 6
cantos anteriormente, la organización se plantea tres opciones: cuando
las tareas son sencillas y rutinarias, la organización se suele inclinar por
confiar en la normalización de los procesos de trabajo en sí; no obstan te, A PARTIR DE LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN
ello puede resultar imposible si el trabajo implica cierta complejidad,
debiéndose normalizar en consecuencia los resultados, especificando éstos; Hay películas que comienzan con la escena más importante,. mostran - --do
pero dejando a discreción del trabajador el proceso de su realización, a continuación el título y los créditos. Tal como indicamos anterior mente,
cuando el nivel de complejidad del trabajo es elevado, en cambio, tam-i estos cinco mecanismos constituyen el aglutinante de la estruc tura, los
poco pueden normalizarse los resultados, por lo que tiene que recurrirse elementos básicos q ue mantienen unidas a las organizaciones. Lo son
a la mera normalización de las habilidades del trabajador, de ser ello ; asimismo del presente libro, sirviendo de fundamentos para el material
p o s i b l e . 1 que veremos a bentinuación. Asl pues, veamos el reparto: en primer lugar,
De resultar imposible la normalización de las tareas divididas en la un breve resumen de la literatura con indicación de sus p ri n ci p al es
organización, puede ésta verse obligada a regresar al punto de partida, : d eb i l id ad es ; y, act o s egu id o , un res u men es qu emát i co d e la obra.
inclinándose por el mecanismo de coordinación más sencillo y, aun así,
más versátil de todos: la adaptación mutua. Tal como indicamos ante - gestionar 5. Emery y Trist (1960) defienden que un grupo de trabajo sólo será efectivo cuando pueda
su propia coordinación (es decir, cuando recurra a la adaptación mutua), «La ta rea
riormente, los sofisticados expertos encargados de resolver problemas, primordial para la gestión global de una empresa consiste en relacionar el siste ma total con su
enfrentados a situaciones sumamente complicadas, tienen que recurrir al entorno y no meramente confiarse a la regulación 9nterna» (p. 9 . 5), Mi postura al respecto es
tinta, pues es inviab le aba nd o nar to tal me nte la supe rvis ió n d i recta aunq ue parte de las unida -
la comunicación informal a En de poder cumplir sus funciones. des deban rec urrir a la adaptac ió n mut ua.
El razonamiento expuesto hasta ahora implica que en determinadas; 6, Estas conclusiones se han adaptado y modificado de modo significativo a partir de Gal braith
condiciones la organización . preferirá uno de los mecanismos de coordi-1 (1973), seglin el cual las organizaciones intentan en primer lugar utilizar regles y p rogramas, luego
referencia jerárquica, y después be planificación, a medida que va aumentando eI volumen de
nación a los demás, a la vez que sugiere que los cinco son, en cierto gra do, la
información a tratar. De fallar la planificación, según Calbraitt, la organización empren derá uno de los
sustituibles (la organización puede, en un determinado momento, cambiar siguientes caminos: o bien eliminará la necesidad de las interdependencias entre tareas, creando
uno por otro). No obstante, no cabe suponer en consecuencia que cualquier grupos de regulación de recursos, plazos temporales superiores, o unidades tocontenidas; o bien
reforzará la capacidad de tratamiento de Información de la estructura recu rriendo al uso de complejos
organización puede recurrir a un único mecanismo de coordi nación/En sistemas de información directiva (SID)*, o estableciendo relaciones laterales, dispositivos de
general suelen utilizarse los ,cinco a la vez. Corno mínimo, sej combina a adaptación mutua co mo puedan ser los roles de enlace, equipos espe ciales o estructuras matriciales.
menudo cierto grado de supervisión directa con la adaptación mutua, sea * Management Information Systems (MIS), en el original. (N. de los T.)
cual sea el grado de normalización. Las organizaciones actua• , les son
inconcebibles sin el liderazgo y la comunicación informal, aunque'
 2
Las cinco partes
fundamentales
de la organización

En el capítulo 1 se describían las organizaciones a tenor de su uso de los

mecanismos de coordinación. Percibimos que, en teoría, la organización más
sencilla podía recurrir a la adaptación mutua para la coordi nación de su
trabajo básico de producción de un servicio o producto determinado. Sus
operarios (los que realizan este trabajo básico) son por norma general
autosuficientes,
No obstante, a medida que la organización crece y va adoptando di -
visiones de trabajo más complejas, entre sus operarios aumenta la nece sidad
de una supervisión directa. Se necesita otro cerebro (el del directivo) para
ayudar a coordinar el trabajo en su conjunto. Así piles, mientras que la
división del trabajo hasta este punto se había producido entre los mismos
operarios, la introducción de un directivo presenta la prime ra división
administrativa del trabajo en la estructura, entre los que realizan el trabajo y
los que lo supervisan. A medida que la•organización va adquiriendo
complejidad se van añadiendo más directivos, ya no sólo para dirigir a los
operarios, sino también para dirigir a los propios di rectivos,
construyéndose en consecuencia una jerarquía administrativa de
autoridad.
A medida que evoluciona este proceso, la organización empieza a h - /-
clinarse en mayor medida por la normalización, como medio de .coordi -
nación del trabajo en sus operarios. La responsabilidad de gran parte de
esta normalización recae sobre un tercer grupo compuesto de analistas,
algunos de los cuales, como puedan ser los analistas de estudios del trabajo
y los ingenieros industriales, se ocupan de la normalización de
44 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES de cualquier organización de cierta envergadura, resulta evidente que se" /
trata de un importante segmento que no debe confundirse con los otros
los procesos de trabajo; otros, como lós ingenieros de control de cali dad, cuatro. Serian ejemplos de grupos de apoyo en una empresa de fabrica ción
los contables, los planificadores y los programadores de producción, se típica el departamento de investigación y el desarrollo, el bar res taurante,
concentran en la normalización de los resultados; mientras que otros pocos, la asesoría jurídica, el;departamento de relaciones públicas, la sección de
como los técnicos de personal, se encargan de normalizar las ha bilidades pagos de nómina y la sección del correo.
(aunque la mayor parte de la normalización de este tipo se produce fuera La figura 2-1 muestra un reducido ápice estratégico conectado por una
de la organización, antes de que los operarios sean con t rat ados ). La
línea media que se ensancha hasta llegar a un amplio y achatado núcleo
i nt rodu cción d e es tos an ali st as t rae cons i go un segundo t ipo de d i vi sión
ad min is t rati va del t rabaj o ent re los qu e lo realizan y los que lo de operaciones. Estas tres partes de la organización aparecen como una
normalizan. En el primer caso, los directivos asumían una secuencia ininterrumpida para indicar que suelen estar conectadas me -
responsabilidad propia de los operarios, correspondiente a parte de la diante una única línea de autoridad formal. La tecnoestructura y el s t a f f
coordinación de su trabajo, reemplazando la adaptación mutua por la su -...i de apoyo están situados a uno y otro lado para indicar su separacióri de
pervsión directa, rnient ras fte ahóra vemos que los analistas asumen la dicha línea principal de autoridad, influyendo en el núcleo de operacio -
responsabilidad de las directivos (y de los operarios) reemplazando la su - n e s d e m o d o i n d i r e c t o , -
pervisión o la adaptación mutua por la ridkrnalización. Anteriormente, el Puede que sea pertinente relacionar ah ora este esquema con algunos
op erario p erdí a p art e d el cont ro l s obre su t rab aj o, mi en t ras qu e aho ra de los términos utilizados con frecuencia en las organizaciones. El tér -
es también el directivo quien pierde ese control a medida que los siste mas
diseñados por los analistas se responsabilizan cada vez más de la
coordinación. El analista «institucionaliza» el trabajo directivo.
Acabamos con una organización que consiste en un núcleo de opera rios,
que realizan el trabajo fundamental de producción de servicios y
productos, y un componente a d m in i s t r a t i v o de directivos y analistas que
se responsabilizan parcialmente de la coordinación de su trabajo: lo cual
nos conduce a la descripción conceptual de la organización mostrada en
la figura 2-1, imagen a la que seguiremos recurriendo a través del libro,
adaptada a veces para mostrar los flujos, y modificada otras para ilus a
trar estructuras especiales. Surge de h echo como el «logotipo» o símbolo
de la obra,*
En la base del logotipo encontramos el n ú cleo de o pera cio nes, dentro
del cual los operarios realizan el trabajo fundamental de la organización;
las tareas de inp u t, proceso, o u tpu t y apoyo directo relacionadas con la
producción de servicios o productos. Justo encima vemos - ar componente,
administrativo, dividido en tres partes. En primer lugar enc_ ontramos a
los directivos, di vididos a su vez en dos grupos: los que ocu par : estrato
superior de la jerarquía constituyen, junto con su s t a f f personal, el ápice
estratégico; los que se sitúan por debajo de éstos, vinculando dicho ápice con
el núcleo de operaciones mediante la cadena de mando consti tuyen la lín ea
med ia . A su izquierda se sitúa la tecno estru ctu ra , donde los analistas
desarrollan su labor de normalización del trabaj o ajeno, aplicando
también sus técnicas analíticas a fin de facilitar la . adaptación de la
organización a su entorno. Por último, añadimos un qu into grito, el s ta f f
d e a p o yo , que figura a la derecha de la linea media, y que respal da el
funcionamiento del núcleo de operaciones por vía indirecta, es de cir,
aparte del flujo fundamental de trabajo operativo. El s t a f f de apoyo ha
recibido una atención prácticamente nula en la literatura sobre la
estructuración organizativa, pero, al echar una ojeada rápida al diagrama
Figura 2-1. Las cinco partes fundamentales de la organización.
* Este linotipo se 1 - 4 constituido incluso en símbolo de 1.a serie «La Teoría de f a Polf rIca
de GesCión». ( N, de l os T.)

CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN

46 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
mino «mandos intermedios», aun sin llegar a definirse detalladamente en la
mayoría de los casos, incluye por regla general a todos los miembros de la
organización que no están situados en el ápice estratégico ni en el núcleo de
operaciones; así pues, de acuerdo con nuestro esquema, los «mandos
intermedios» abarcarían tres grupos claramente diferenciados: directivos de
línea media, analistas y sta f f de apoyo. No obstante, y para evitar confusiones,
utilizaremos el término n i ve l . i n te r m e d i o para describir conjuntamente los
tres grupos, reservando el «mando» para los directivos del ápice estratégico
y de la línea media.
Cabe también situar la palabra « s t a f f » dentro de este contexto. En un
_principio, el término se utilizaba en la literatura en contraposición a «línea»;
en teoría, los puestos de línea suponían una autoridad formal para tomar
decisiones, en contraposición con los puestos de sta ff, que se limitaban a
asesorar (asumiendo lo que se ha denominado en alguna oca sión autoridad
«funcional», en contraposición a la autoridad formal o «jerárquica» de línea).
Allen (1955), por ejemplo, perfilaba las principales actividades del sta ff como:
1) la aportación de- asesoramiento, consejo, sugerencias y orientaciones
respecto a la planificación de objetivos, políticas y procedimientos para el
gobierno de las operaciones en los departamentos de línea, y respecto a cómo
mejor poner en práctica las decisiones, y 2) la realización de determinadas
actividades de servicios para l a línea, como puedan ser la instauración de
sistemas de presupuestación y la contratación de personal de línea, «lo cual
puede incluir la. toma de decisiones a solicitud de las autoridades de la línea» (p.
348)-: / Tal como podremos ver más adelante, esta di stinción entre línea y
s t a f f se mantiene en determinadas estructuras y deja de ser válida en otras;
no obstante, la distinción nos sigue resultando útil, por lo 'que retendremos
estos conceptos, aunque con algunas ligeras modificaciones. Calificare mos
de s t a f f tanto a la tecnoestructura c o m o al s t a f f de apoyo; esto es, los grupos
que figuran a ambos lados en la figura 2 -1_. Pertenecerán a la l í n e a las partes
centrales de dicha figura, los directivos que participan en el flujo de
aut9ridacl formal desde el ápice estratégico hasta el núcleo de operaciones,
Cabe señalar que esta definición no hace referencia a la capacidad de decisión
o de asesoramiento; tal como veremos más ade lante, el s t a f f no se dedica
primordialmente a asesorar, sino que tiene que realizar una serie de
funciones y tomar determinadas decisiones aunque éstas sólo se relacionen
de modo indirecto con las funciones del núcleo de operaciones. Puede que el
cocinero de la cantina de la fábrica participe en un proceso de producción,
pero Do tiene nada que ver con_ el proceso básico de fabricación. Del mismo
L
modo, el poder de asesora- miento de la tecnoestructura equivale en ciertas
ocasiones al poder de decisión, pero ello no forma parte del flujo de autoridad
formal que supervisa el núcleo de operaciones,'
1 . Exis te n o tro s us o s a b s o luta me n te d is tinto s d e l t é rmi no s t a ff, d e lo s q ue ha c e mo s c a s o
o mis o e n es te c o nte xto. Lo s «je fes de st af f. » d e la je ra rq u ía mi lit a r s o n e n rea lid a d d irec t ivo s
del áp ic e es tra té gic o ; los mé d icos de l s t a f f de l hos p ita l so n e n . rea lid a d ope rario s, Po r ot ra parte,
la distinción entre línea y s t a f f que establecernos aquí n o pretende disimular todos los problemas
existentes, sino diferenciar clarame nte los directamente implicados de los que tienen una
in flue nc ia pe rifd rica so br e e l tr ab aj o op er at i vo d e las o rga niz ac io nes. Se gU n nue st ra de fi -
CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 47
Algunos conceptos de James D. Thompson. Antes de continuar con
una descripción más detallada de cada una de las cinco partes fu ndamentales
de la organización, sería útil introducir algunos de los conceptos propuestos
por Jarnes D. Thornpson (1967), para quien «la incertidumbre presenta el
problema fundamental de las organizaciones complejas, y hacer frent e
a dicha incertidumbre res ulta por su parte ser la esencia del proceso
administrativo» (p. 159). Thompson describe la organización de acuerdo
con un «núcleo técnico» equivalente a nuestro núcleo de ope raciones, y un
grupo de «unidades transfronterizas».*-E.n su opinión, la organización
reduce la incertidumbre aislando su núcleo del entorno de tal modo que
las actividades operativas puedan quedar protegidas. Las unidades
transfronterizas hacen frente al entorno directamente, tratando ,1a
incertidumbre que trae consigo éste. Por ejemplo, el departamento de
investigación interpreta el confuso entorno científico de la organización,
y el departamento de relaciones públicas aplaca un entorno social hostil.
Tanto Thompson como otros autores que han partido de este trabajo,
describen diversos métodos utilizados por las organizaciones para prote ger
sus núcleos de operaciones. Uno de los principales, naturalmente, es la
normalización de los procesos de trabajo. Los demás implican distin tas
formas de anticipación: planificación, acumulación de materias pri mas,
mantenimiento preventivo, nivelación de la producción, desarrollo de
actividades de inteligéncia, etcétera. Las organizaciones aspiran asi mismo
a dominar sus entornos á fin de reducir la incertidum bre, lo que hacen
fijando precios, estableciendo cárteles e integrándose en sentido vertical
(convirtiéndose en sus propios proveedores y clientes),
Thompson presenta también un esquema conceptual' que explica las
i n t e r d e p e n d en c i a s entre los miembros -de la organización. Señala tres
modos distintos en los que puede:acoplarse el trabajo, tal como puede
observarse en'la figura 2-2. El primero es el acoplamiento mancomunado,
mediante el cual los distintos miembros pueden compartir los r ecursos
comunes conservando por lo demás su independencia. La figura 2 -2(a)
podría representar a los maestros de una escuela que comparten unas
instalaciones y unos presupuestos comunes pero trabajan a soIas con sus
respectivos alumnos. En el a coplamiento secu encia ! los miembros trabaj an
en serie, como en una carrera por equipos en la que el relevo pasa de un
corredor al siguiente; la figura 2 -2(b) podría representar una fábrica de
p rodu cción masi va en la q ue l a mat eri a p ri ma ent ra p or u n l ado, es
t r ab aj ad a y f ab ri c ad a e n s ecu en ci a , p as a a co n t i n u ac i ó n p o r u n a
cad en a d e mo n t aj e p o r v ar i o s p u n t o s d i s t i n t o s y ap a re ce p o r ú l t i m o
como producto acabado. En el a c o p l a m i e n t o r e c i p r o c o los miembros
s e v a n t r an s m i t i e n d o el t r a b aj o en t r e s í en u n o y o t r o s e n t i d o , p r o -
rdck5n, las func iones de producción y de ventas de la típica `empresa de fabricación son sin lu ga r
a d ud as a ct i vid a des de líne a, pe rte nec ie nd o e n ca mb io a l sr af f ta nt o l a inve st i gac ió n co mo las
relaciones públicas, La cuestión de si la ingeniería corresponde al sraft o a la línea (si sirve
indirectamente al ni:icleo de operaciones o forma una parte integrante del mismo) dependerá de la
importancia atribuida a esta funció n en cada empresa en c oncreto. Existe un terreno indefinido
entre linea y staff; en los casos en que es estrecho, corno sucede en muchas organizaciones, re -
tenemos la distinción, mientras que, cuando es ancho; la elimina mos explícita mente.
Bo un da ry s pa rt r iln g un it s, e n e l o rigi na l. ( N. d e fa s T. )
 CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 49

Recursos porcionando cada uno outputs y recibiendo inputs de los demás. «Ello
queda ilustrado por las lineas aéreas, que contienen tanto unidades de

•
4.9":7 ,971 17 1/ ./.!
operaciones como de mantenimiento. La producción de la unidad de man -
tenimiento constituye un input para _las operaciones, en forma de un
A II
7~ 17 ArY,COW/, hrwyzumn, avión que requiere servicios; el producto (o subproducto) de las opera -
ciones constituye un input para el mantenimiento, en forma de un avión
,19V 11/17, /1 ,45.95 ,~ZU rimlowwww,/,« que requiere revisión (Thompson, 1967, p. 55). La figura 2 -2(c) podría
'verse-como una representación de este ejemplo, por igual que el hospital
/40»5»Y //7// /A» 7/17,27/ r en donde la enfermera prepara al paciente, el cirujano lo opera y la
enfermera se ocupa a continuación de los c uidados postoperatorios.
Resulta. evidente que el acoplamiento mancomunado implica el míni mo
de interdependencia entre los distintos miembros. Puede eliminarse
cualquiera de ellos, que, con tal que no se produzca un acusado cambio de
Des recursos disponibles, los demás podrán seguir con su trabajo sin que
se produzca interrupción alguna. Contrariamente, si eliminamos a uno de
Acoplamiento mancomunado 31= Flujo de trabaje
los miembros de una organización de acoplamiento secuencia!, es como
O Tarea si le quitáramos un eslabón a la cadena, por lo que debe cesar toda la
actividad. Ni que decir tiene que el acoplamiento reciproco . es todavía más
interdependiente, dado que un cambio en una tarea no sólo afecta a los
eslabones posteriores, sino también a los anteriores de la cadena.
Observemos ahora cada una de las cinco partes de la organización.

e •
'•
EL NÜCLEO DE OPERACIONES

/.ier rampifo El núcleo de operaciones de la organización abarca a aquellos miem bros

(los operarios) que realizan él trabajo básico directamente reía . - donado
/ •„
con la producción de productos y servicios. Los operarios desempeñan
41, cuatro funciones principales: (1) Aseguran los inputs para la producción;
por ejemplo, en una empresa de fabricación, el departamen to de compras
Acoplarderrio sectiencial adquiere la materia prima y el de .recepción la coloca en el almacén. (2)
Transforman los inputs en outputs. Algunas organizaciones transforman
materias prinias, talando árboles, pongamos por .caso, convirtiéndolos en
pulpa y, acto seguido, en papel. Otras transforman partes individuales
convirtiéndolas en unidades completas, montando máquinas de escribir,
por ej emplo ; o bien otras transforman informa ción o personas,
.

escribiendo informes de asesoramiento, enseñando a estudiantes, cortando

•
el pelo o curando enfermedades. (3) Distribuyen los outputs, por ejemplo,
e
vendiendo y distribuyendo físicamente los `r sultados del proceso de
2'
transformación. (4) Proporcionan un apoyo directo a las funciones de
input, transformación y output, manteniendo lás máquinas en
funcionamiento y haciendo el inventario de lasinaterias primas, pongamos
por caso.
Dado que es este núcleo de operaciones lo que intentan proteger las
demás partes de la organización, suele ser ahí precisamente donde la
I c) Acoplamiento reciproco
normalización se aplica en mayor profundidad; profundidad que queda:
rá n at u ral met e d et ermi n ad a po rel t rab aj o qu e s e est é real i zan d o: so n
Figura 2-2. Acoplamiento mancomunada, ucuenciat y reciproco del trabajo.
50 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
operarios tanto los montadores de una fábrica de automóviles como los
profesores de una universidad, aunque el trabajo de los primeros esté
mucho más normalizado que el de Ios últimos.
El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización, la
parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia; pero,
a excepción de las organizaciones más pequeñas, todas necesitan crear
componentes a d m i n i s t r a t i v o s , que comprenden el ápice estratégico, la
línea media y la tecnoestructura,
EL ÁPICE ESTRATEGICO
En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégi co,
que abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general
de la organización: el director general (denominado tanto Presi dente como
Superintendente o Papa) y los demás directivos de nivel su perior cuyas
preocupaciones sean de carácter global, incluidos quienes les asisten
directamente, como secretarias, adjuntos, etc. 2 .En algunas organizaciones
el ápice estratégico comprende el comité ejecutivo (por que su mando es
global aunque sus miembros representen intereses es pecíficos);
correspondiendo en otras a lo que suele denominarse dirección general, en la
cual dos o tres personas com parten el puesto del direc tor general.
El ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla, efecti -
vamente, con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que
controlan o tienen algún poder sobre la organización (accionistas, agencias
gubernamentales, sindicatos laborales, grupos de presión, por ejemplo). Ello
implica tres conjuntos de obligaciones: una es la super visión directa, de la
cual ya hemos hablado anteriormente. En la me dida en que la
organización recurre a este mecanismo de coordinación, son los directivos
del ápice estratégico y de la línea media quienes la llevan a cabo, Entre los
r o l es directivos (Mintzberg, 1973a) relacionádos con la supervisión directa
figuran el de asignador de recursos, incluido s el mismo diseño de la
estructura, la asignación de personas y de recursos a determinadas tareas,
la emisión de órdenes de trabajo y la autoriza ción de las principales
decisiones adoptadas por los empleados; el de gestor de anomalías, que
comprende la resolución de conflictos, excepciones y anomalías que
ascienden por la escala jerárquica en busca de una solución; el de monitor,
correspondiente a la revisión de las activi dades de los empleados; el de
difusor, que supone la transmisión de información a los empleados, y el de
líder, que incluye la formación de equipos de s t a f f así como la motivación
y recompensación de los mis-_ mos, En esencia, la supervisión directa en
el ápice estratégico implica velar porque toda la organización funcione
debidamente como una unidad integrada.
2. En adelante, los comentarios se refieren exclusivamente a los directivos del ápice estraté -
gico, dado q ue e l trabajo de sus a yudantes se cons idera parta inte gra nte del mis mo.
Pero la gestión de una organización no se limita a la mera supervisión
directa, motivo por el cual incluso las organizaciones que la necesitan en
un mínimo grado —las más pequeñas, que recurren a la adaptación mutua,
CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIóN 51
o las profesionales, que se asientan sobre la educación formal, por ejemplo—
precisan directivos. El segundo conjunto de obligaciones del ápice
estratégico corresponde a la gestión de las condiciones en los lími tes de la
organización, esto .es, sus relaciones con el entorno. Los direc tivos del
ápice estratégico tienen que dedicar mucho tiempo al r o L de rtavoz,
informando a personas influyentes del entorno respecto a las
clades de su organización; de enlace, desarrollando contactos de alto
zir. - .ide monitor, a fin de recurrir a dichos c ontactos para recibir in '
formáción yservir de punto de contacto para los que quieran influir en
lds'bbjátiiids'tWla organización; de negociador, cuando hay que llegar a
importanteg' ac - uer . dos con entidades externas; a veces incluso de cabeza
visible, deeriipellaiitliMbligacianes protocolarias como pueda ser recibir
a los clientes - Impoiitantes. (En alguna ocasión se definió al directivo,
medio en broma;' pomo la persona que recibe a las visitas a fin de que
los demás puedan llevar a cabo su trabajo.)
El tercer conjunto de obligaciones corresponde al desarrollo de la
_estrategia de la organización. Dicha estrategia puede verse como una
fuerza de mediación entre la organización y su entorno, por lo cual su
formulación requiere la interpretación del entorno así como el desarrollo
de pautas coherentes en flujos de decisiones organizativas («estrategias»),
para poder hacerle frente, Así pues, al gestionar las condiciones en los
límites de la organización, los directivas del ápice estratégico desarrollan
un conocimiento del entorno, y, al cumplir con sus obligaciones de su -
pervisión directa, intentan adaptar la estrategia a sus fuerzas y necesi-
dades, procurando mantener un ritmo de cambio que responda al entorno
sin, resultar problemático para la organización. Concretamente, en el r o l
de empresario los directivos superiores :buscan formas efectivas de llevar
a cabo la «misión» de la organización. (la realización de produc - tos y
servicios básicos), intentando incluso en algunos casos cambiar esta
misión. En una empresa de fabricación, por ejemplo, la dirección puede
decidir cuál es el sistema técnico más adecuado para el núcleo de
operaciOnes, qué vías de distribución llevan con mayor efectividad los
productos al mercado, cuáles deberían ser estos mercados y, fundamen-
talmente, qué productos hay que producir. Los directivos superiores suelen
dedicar gran parte de su tiempo a distintos proyectos de mejora mediante
los cuales intentan instaurar cambios estratégicos en sus organizaciones. Por
supuesto, y tal como tendremos ocasión de ver más adelante, el proceso de
formulación de estrategias no es tan - sencillo. En primer lugar, las demás
partes de la organización, incluido el núcleo de operaciones en algunos
casos, pueden desempeñar un papel activo en la formulación de
estrategias, y, en segundo - lugar, las estrategias se forman a veces a si
mismas, casi imperceptiblemente, a "medida que los directivos responden
ante las presiones de su entorno, decisión tras decisión.
- No obstante, cabe señalar que el ápice e s t r a t é g i c o suele jugar el
52 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 53
papel más importante entre las cinco partes de la organización en cuanto 3. El anterior comentario referente a las roles directivos está basado en Mintzberg (1973a), y
el de la formulación de estrategias, en Mintzberg (1978),
a la formulación de la estrategia, 3
tena y de decena. Que juzguen ellos al pueblo en todo tiempo; y todo
Es generalmente el ápice estratégico quien tiene la perspectiva más asunto grave lo traerán a ti, y-ellos juzgarán todo asunto pequeño. Así
amplia de la organización (que acaba siendo la perspectiva más abstrae -ta). aliviarás la carga de sobre ti, y la llevarán ellos contigo. Si esto hicieres
El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repe tición y de y Yavé te lo mandare, tú podrás sostenerte, y el pueblo podrá atender
normalización, por una libertad de acción considerable y por unos ciclos de en paz a lo suyo (yodo, 18:21-24).
toma de decisiones relativamente' largos, siendo la adap tación mutua el
Así pues, la jerarquía organizativa surge en cuanto un supervisor de
mecanismo de primera línea se pone aI frente de un grupo de operarios para formar
coordinación una unidad fundamental de organización; otro directivo asume el mando
predilecto entre los de dichas unidades formando una unidad de orden superior, y así suce-
direc r.tivos del sivamente hasta que todas las unidades restantes qu edan al mando de
mismo. un único directivo en el ápice estratégico, el «direc tor general», formando
así la organización completa. .
LA LÍNEA MEDIA En esta jerarquía y en el flujo de supervisión directa, el directivo de
l ín ea med i a d es empeñ a u na s eri e d e tareas po r en cima y p o r d eba jo
El ápice estratégico está unido al núcleo de operacionllimediante la
General 4 ostrales
cadena de directivos de la línea media, provistos de•.autoridad formal. Ejército
Dicha cadena pasa de los directivos superiores situados justo bajo _el
General 3 estrellas
ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea (jefes de taller, por Cuerpo do ejercito
ej emplo), que ej ercen una autoridad directa sobre los operarios,
constituyendo el mecanismo de coordinación que denominamos supervi sión
directa, La figura 2 -3 muestra una muy conocida cadena de autori dad, la General 2 estrellas
del ejército de los EE. UU., desde el general de cuatro estrellas en el ápice Digisián
estratégico hasta el sargento, supervisor de primera línea,
Esta cadena de autoridad en particular es e s ca la r, puesto que describe
una única línea ascendente; no obstante, y tal como veremos más adelante, General 1 estrella
Brigada
no todas lo son, puesto que las hay también que se dividen y vuel ven a
unirse, pudiendo tener un «subordinado» varios «superiores».
¿Qué hacen todos estos niveles directivos? Si el ápice estratégico pro -
Coronel
porciona la dirección general y el núcleo de operaciones produce servi cios Regimiento
y productos, ¿para qué se necesita toda una cadena de directivos de línea
media? Una de las respuestas resulta evidente: En la medida en que la
organización es grande y cuenta con la supervisión directa para s u Teniente Coronel
Datalln
coordinación, necesita directivos de línea media./Kunque en teoría un
único direétivo (el director general del ápice estrátégico) pueda supervi sar Capitán
a todos los operarios, en la práctica vemos que la supervisión di recta Compañía
Teniente
p reci s a u n es t recho co nt act o p ers o n al en t re d i rect i vo y o p era rio, Sección
existiendo por tanto un límite del número de operarios que pueda [
supervisar un único individuo, límite que denominaremos «ámbito de
control». Las organizaciones de tamaño reducido pueden funcionar con
un solo directivo situado en el ápice estratégico, mientras que las mayo res Figura 2 3. La cadena escalar de mando en el ejérclio de los EE, UU.
-

necesitarán más en la línea media. Tal como le dijeron a Moisés en el

desierto:
Además escoge tú de entre todo el pueblo varones de virtud, temero - Sargento
Pelotón
sos de Dios, varones de verdad, que aborrezcan la avaricia; y consti-
túyelos sobre el pueblo corno jefes de millar, de centena, de cincuen-
54 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 55

de su propio puesto. Recopila información de feed b a ck respecto al ren- Superioras

dimiento de su unidad, transmitiéndola parcial ment e a continuación a

los directivos situados en puestos superiores al suyo, y agregándola a me nudo
en este proceso. El jefe de ventas de una delegación puede recibir
información sobre cada venta, pero sólo informa al jefe de ventas de la
zona del total de las ventas mensuales.'Po r otra parte, influye en el flujo
de decisiones. Ascienden hacia arriba las anomalías de la unidad, las
propuestas de cambio y las decisiones que necesitan una autorización,
ocupándose personalmente el directivo de línea media de gran parte de Analistas estafó de apoyo
ellas y trans mitiendo las restantes a un nivel superior de la j erarquía
para que se realice Ia acción más 'adecuada. En contraposición, van des -
Personas Otros directivos
cendiendo los recursos que debe asignar en su unidad, las reglas y los de fuera de línea medio
planes que debe elaborar así como los pro yectos que debe poner en práctica.
Por ejemplo, si el ápice estratégico de Correos se decidiese por in troducir
un proyecto de venta de «domestogramas», cada directivo regio nal y, a su
vez, cada directivo de distrito tendrían que elaborar un plan que se
adaptara a su zona geográfica,
No obstante, el directivo medio, al igual que el superior, no puede li -
mitarse a la supervisión directa: Tiene también una serie de condiciones
en los límites que gestionar; condiciones horizontales relacionadas con
el entorno de su unidad, que puede abarcar otras unidades dentro de la Subordinadas
organización total así como otros grupos exteriores. El j efe de ventas Figura 2-4. El ciirecrivo de linea situado en el centro.
tiene que coordinarse mediante adaptación mutua con los directivos de
producción e investigación, debiendo también visitar a algunos clientes
de la organización,' El encargado tiene que dedicar mucho tiempo a los «tiempo real» del directivo ante todo los de negociación y tratamiento
—

ingenieros industriales que normalizan el trabajo de los operarios y al
proveedor que instala una nueva máquina en el tall er, mient ras que el
jefe de fábrica pasa mucho tiempo con el programador de producción y
con el arquitecto que diseña las nuevas instalaciones. De hecho, todo
directivo de línea media mantiene contactos de enlace con otros directi vos,
analistas, miembros del s t a f f de apoyo y personas de fuera cu yo trabajo
sea interdependiente con el de su unidad. Por otra parte, el di rectivo de
línea media, al igual que el de nivel superior, s e ocupa de formular la
estrategia de su unidad, aunque ésta quede naturalmente afectada de modo
significativo por la estrategia de la organización global.
En general, el directi vo de línea media desempeña todos los r o l e s
d el d i rect o r gen eral , p ero en el con t ext o d e l a ges t i ó n d e su p rop i a
un idad (Min tzberg, 1973 a): d ebe s ervi r de cab eza vi sib l e d e la uni dad
y d i r i g i r a s u s m i e mb r o s , d es a r r o l l a r u n a r ed d e co n t a c t o s d e en l a ce,
controlar el ,entorno y las actividades de su unidad, transmitiendo parte
de la información que recibe a la unidad, a los niveles jerárquicos superiores
y a elementos ajenos a la cadena de mando; as ignar recursos dentro de su
unidad, negociar con personas de fuera, iniciar cambios es tratégicos y hacer
frente a anomalías y conflictos.
No obstante, la orientación de los puestos directivos cambia a medida
que se desciende por la cadena de autoridad. Existen claros indicios de
que el puesto se vuelve más detallado y complicado, menos abstracto y
agregado, más centrado en el fluj o de trabaj o. Así pues, los r o l e s de
de anomalías— revisten especial importancia en los niveles jerárquicos
inferiores (Mintzberg, 1973a, pp. 110 -113). Martin (1956) estudió lás
siones tomadas por los directivos de producción de cuatro niveles distin -
tos en la escala de autoridad, llegando a la conclusión de que en los
niveles progresivamente inferiores eran más frecuentes, de menor dura -
ción y menos elásticas, ambiguas y abstractas; las soluciones solían ser
.más fij as o predeterminadas; la significación de los acontecimientos y
de las interrelaciones era más evidente, y, en general, la toma de deci -
siones estaba más estructurada.
La figura 24 muestra al directivo de línea rodeado por un campo de
fuerzas, que a veces son de tal intensidad (sobre todo en los casos de ana listas
que intentan institucionalizar el puesto mediante la instauración de
regl as en la unidad), que el individuo que ocupa el puesto apenas puede
ser denominado «directivo», en el sentido de que esté realmente
«encargado» de una unidad organizativa. Este surge con frecuenci a al
nivel del supervisor de primera linea, como puedan ser el encargado en
algunas empresas de producción en serie (v. fig. 18 -1) y los directores
de sucursales de algunas grandes organizaciones bancarias.
56 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
LA TECNOESTRUCTURA.
Encontramos en la tecnoestructura a los analistas (así como a su per -
sonal administrativo) que sirven a la organización afectando el trabajo
ajeno, Estos analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo de opera -
ciones: puede que lo diseñen, que lo planifiquen, que lo cambien o que
preparen a las personas que lo realizan, pero no participan en él. Así
pues, la tecnoestructura sólo resulta efectiva cuando puede recurrir a
técnicas analíticas para hacer más efectivo el trabajo ajeno. 4
¿En q u é con s i s t e l a t ecno es t ru ctu ra? S e co mpo n e d e lo s an al i s t as
que estudian¡ la adaptación, el cambio de la organización en función de
la evolución del entorno, y de los que estudian el control, la estabiliza ción
y la normalización d e las pautas de actividad en la organización (Katz y
Kahn, 1966). En esta obra prestamos mayor atención a los ana listas d e
control, los que centran directamente sus esfuerzos en el diseño y el
funcionamiento de la estructura. Los analistas de control de la tec-
noestructura sirven para afianzar la normalización en la organización.
Con ello no quisiera insinuar que los operarios no son capaces de norma lizar
su propio trabajo, del mismo modo que cada uno establece su pro p i o
s i s t ema p ara ves t i rs e p o r l as ma ñ an as ; n i qu e no p ued an h acerl o en su
lugar los directivos, pero, por regla general, cuanto más recurre la
organización a la normalización, más confía en su tecnoestructura. Di cha
normalización reduce la necesidad de supervisión directa, capaci tando al
personal administrativo para ocuparse 'de lo que antes hacía e l directivo.
Podemos distinguir tres tipos de analistas de control correspondien tes
a tres tipos de normalización: los analistas de estudios de trabajo (como
puedan ser los ingenieros induStriales), que normalizan los procesos de
trabajo; los analistas de planificación y control (como puedan ser los
planificadores a largo plazo, los analistas de presupuestos y los con tables),
que normalizan los o u t p u t s , y los analistas de personal (in cluidos los
preparadores y responsables de contratación), que normalizan las habilidades.
En una organización plenamente desarrollada, la tecnoestructura pue de
funcionar en toda la escala jerárquica. En los niveles inferiores de la empresa
de fabricación, los analistas normalizan el flujo de trabajo de operaciones
programando la producción, llevando a cabo estudios de mé todos y tiempos
sobre el trabajo de los operarios, e instaurando sistemas de control de
calidad. En los niveles intermedios, intentan no rmalizar el trabajo
intelectual de la organización (preparando a los directivos me dios, por
ejemplo) y realizar estudios de investigación de operaciones sobre las
tareas informativas. Actuando de acuerdo con el ápice estraté gico, diseñan
sistemas de planificación estratégica y desarrollan sistemas financieros para
controlar los objetivos de las unidades principales.
4 . S u r ge a q u f u n a c ue s t ió n in te re s a nte : la te c no e s t r uc t u ra s up o ne u n c o mp ro m i s o i mp i k i t n
d e ca mb io , d e p e rp e tua r me jo ra s . Sin d ud a , la o b s es ió n d e la o rga n iz a c ió n a c t ua l p o r e l c a m b io
d e riva a l me no s e n p a rte d e la s gra nd e s y a mb ic io s a s t e c no e s t ruc t ura s q ue i nt e nt a n a s e gurar s u
supervivencia. La organización perfectamente estable no necesita tecnoestructura algun a,
CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 57
Mi en tras que los an al is tas exist en p ara no rmal izar el t rabaj o aj eno,
su propio trabajo parecería estar coordinado con el de Tos demás, ante
todo mediante la adaptación mutua (aunque la normalización de - habili-
dades juega también un papel en esta coordinación, porque los analistas
suelen ser especialistas con una preparación de alto nivel). Así pues, los
analistas dedican mucho tiempo a la comunicación informal. Guetzkow
(1965, p. 537), por ejemplo, indica que l os miembros del s t a f f suelen tener
contactos de comunicación más amplios que los que pertenecen a la
estructura lineal, y mi resumen de la literatura sobre el trabajo directivo
(Mintzberg, 1973a, pp. 116-118) presentaba indicios de que los directivos
de s t a f f prestaban más atención a los r o l e s de tratamiento de informa ción
(monitor, difusor, portavoz) que los directivos de línea.
STAFF DE APOYO
Si echamos una ojeada al diagrama de casi • cualquier organización
actual de cierta envergadura, ,veremos que existe un gran número de Uni-
dades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a
la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Entre ellas
figura el s t a f f d e a p o y o . En una universidad, por ejemplo, encontraremos
la asociación de antiguos alumnos, el departamento de edificios y terrenos,
el museo, la editorial universitaria, la librería, la oficina de pagos, el servicio
de limpieza, la oficina de becas, la de correos, el departamento de
seguridad, la centralita, el departament o de deportes, la bolsa de tra bajo
para los estudiantes, las residencias estudiantiles, el club de los pro fesores,
el servicio de orientación pedagógica y la capilla. Nada de todo e s t o f o r m a
p arte d el nú cleo de operacion es; es decir, no se d edican a la
en s eñ an za n i a l a i n ves t igaci ó n , n i ap o yan d i rect a men t e a és t as (como
sí lo haría, por ej emplo, el centro de informática de la bibliote ca). No
obs t ant e, cad a una d e es tas un idad es exi st e p ara p ropo rcion ar un apoyo
indirecto a estas misiones fundament ales. En las empresas de fabricación
existe una amplia gama de las mismas, desde asesorías lega les hasta
cantinas de fábrica.
Lo más sorprendente es que estas unidades de apoyo apenas han re -
cibido atención alguna en la literatura sobre la estructuración organizativa.
En la mayoría de los casos quedan englobadas junto con la tecnoes tructura y
son denomiñadas como s t a f f de asesoramiento de la dirección. P ero son
cl aramen te dis tin t as d e la t ecnoest ru ctu ra; no s e p reo cupa!` por la
normalización y no pueden verse ante todo como asesoras (aun que a
veces sí lo sean), sino que tienen una serie de funciones determi nadas que
desempeñar. La editorial universitaria publica libros, el club del
profesorado proporciona un entorno social para los profesores, y la
asociación de antiguos alumnos aporta dinero.
¿Por qué tienen tantas unidades de este tipo las grandes organizacio nes?
Gran parte de estos servicios podrían adquirirSe de proveedores externos,
pero la organización opta por proporcionarlos ella misma. ¿Por qué motivo?
Según Thompson, la respuesta sería sin duda que la exis -
58 EsTRucTuaAcióN DE LAS ORGANIZACIONES CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 59
tencia de un sta f f de apoyo refleja el intento de abarcar más actividades veinticinco organizaciones (Kaufmann y Seidman, 1970) sugería que, mien tras
f ront eri zas a fin d e redu cir l a in certidu mb re den t ro d e l a o rgani zación que las líneas medias de las organizaciones suelen formar pirámi des, no
y controlar los propios asuntos. Al publicar sus propios libros, la univer sidad es éste el caso del sta ff, - cu ya forma es. «sumamente irregular»,
evita algunas de las incertidumbres que surgiría n con editoriales representando; en todo caso, una pirámide invertida (p. 446). Así pues,
comerciales; al defender sus propios juicios, la empresa de fabricación aunque la figura 2-1 muestre una linea media que va ampliándose en sen tido
controla en buena medida a los abogados a los que recurre, y, al alimen tar descendente, describe tanto Id* tecnoestructura como el s t a f f de apo yo
a los empleados en la cantina de la fábrica, se reduce la hora de la comida,
en forma elíptica. Más adelante tendremos ocasión de ver cómo, de
pudiendo incluso llegar a determinarse el nivel nutritivo de los alimentos
que ingieren. hecho, la forma especifica varía según el tipo de estructura que utilice l a
Gran número de unidades de apoyo quedan autocontenidas: constitu yen o r g a n i z a c i ó n . -
miniorganizaciones, gran parte de las cuales disponen de su propio El crecimiento más acusado que hayamos podido observar en las or -
equivalente de un núcleo de operaciones, com o es el caso de un servicio ganizaciones en las últimas décadas se ha producido en estos grupos de
de imprenta en una universidad. Estas unidades toman recursos de la s t a f f f , tanto en la tecnoestructura como en el s t a f f de aPóy - - 0. Litterer
organización global, proporcionándole a cambio una serie de "servicios (1973, pp. 584-585), por ejemplo, observó, en su estudio de treinta empre sas,
concretos. No obstante, funcionan independientemente del núcleo de ope - la creación de 292 nuevas unidades de s t a f f entre 1920 y 1960, casi
raciones, quedando acopladas únicamente de un modo mancomunado.
Consejo de Administración
Comparemos por ejemplo el departamento de mantenimiento con la can tina Presidente
de la fábrica: el primero representa un servicio d i r e c t o , una parte Comité «Staffk del
integrante del núcleo de operaciones, con el cual está recíprocamente Ejecutivo Presidente
acoplado; la cantina, en cambio, queda bastante separada de dicho nú cleo, Planificación Asesoramiento
acoplándose a él únicamente con relación a la distribución de espa cio y de estratégica
Relaciones públicas
fondos. Existen no obstante otras unidades de apoyo que man tienen
relaciones secuenciales o recíprocas c on unidades situadas por encima del Controlador Relaciones laborales
núcleo de operaciones.
Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárqui cos, Preparación del personal
Investiga eion y desarrollo
según quienes reciban sus servicios. En la mayoría de empresas de Disector Directo! Establecimiento de precios
Investigación operativa
fabricación, las relaciones públicas y 'el asesoramiento j urídico ocupan Opera- Marke-
posiciones elevadas, dado que suelen servir directamente al ápice estra - .ciones ling
tégico. En los niveles intermedios encontramos las unidades que apoyan Figura 2 5. Algunos miembros y unidades de una empresa de fabricación.
-

las decisiones tomadas en dichos niveles, como puedan .ser las relaciones
industriales, la determinación de precios, la investigación y el desarrolló".
En los niveles inferiores encontramos unidades con trabajo más norma -
lizado, relacionado con el del núcleo de operaciones: la cantina, el ser vicio Oficina de pagos
Programación de
de correos, la recepción y la oficina de pagos. La figura 2-5 muestra todas la prodirEcán Jefes Jefes de
estas unidades de apo yo en el contexto de nuestro logotipo, así como de fábrica ventas
regionales ecepción
una serie de grupos típicos pertenecientes a las otras cuatro par tes de la Estudie de trabaje
organización, utilizando de nuevo como ejemplo la empresa de fab ricación. Con-cos
Dadas las grandes variaciones entre los tipos de unidades de apoyo, ata% técnico
Cantina
resultaría imposible sacar una única, conclusión definitiva respecto al administrativo Encargados • Jefes de
ventas de distrito
mecanismo de cordinación idóneo para su totalidad; cada unidad cuenta
con el mecanismo que mejor se ajusta a sus nec esidades (normalización
de las habilidades en la oficina de asesoramiento jurídico, adaptación
mutua en el laboratorio de investigación, normalización de los procesos Agentes de Operarios de Montadores Vendedores Transportistas
de trabajo en la cantina). No obstante, dado que gran número de unida des compre maquinaria
de apoyo están sumamente especializadas y se basan en un s t a f f
p ro fesio n a l, la normalización de las habilidades puede constituir el prin cipal
mecanismo de coordinación.
¿Tienden a agrupars e en algún nivel j erárquico especial los grupos
de sta ff de la organización, bien sean técnicos o de apoyo? Un estudio de
60 ESTRÜCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

10 unidades por empresa, más de la .mitad de las cuales se crearon de

hecho entre 1950 y 1960.
3
■ ■ ■ • • • ■ ■ ■ • ■ ■
Las organizaciones siempre han contado con operarios y altos direc-
tivos, con personas que desarrollan el trabajo de base y otras que man -
tienen en funcionamiento el sistema global. A medida que fueron cam -
biando, elaboraron, en primer lugar, y como era de esperar, su sección
La organización
de línea media, de acuerdo con la literatura de los primeros tiempos, que
afirmaba que la coordinación debíasrievarse a cabo mediante la supervi sión
como un sistema
directa. Pero, k medida que fue imponiéndose la normalización como
mecanismo de coor - dinación, come-zó a surgir también la tecnoestructu ra. de flujos
La obra de Frederick Taylor generó el movimiento de la «gestión
científica» en los. años veinte, que vio la contratación de muchos analis tas
de estudios de trabajo. Justo despuié'S'de la Segunda Guerra Mundial, el
establecimiento de la investigación operativa y la instauración del ordenador
hicieron qde la influencia de la tecnoestructura alcanzara los niveles
medios de la organización, y con la más reciente popularidad de técnicas
como puedan ser la planificación estratégica y los sofisticados controles
financieros, la tecnoestructura también se ha establecido con plenitud en
los más altos niveles de la organización. El crecimiento del staff de
apo yo, por su parte, ha sido quizá más pronunciado todavía, dado que se
han desarrollado en el curso del' último siglo especializaciones de todo tipo
(investigación científica en una amplia gama de cam pos, como puedan
ser las relaciones industriales y las relaciones públi cas, entre otros
muchos). Las organizaciones se esfuerzan cada vez más p o r ab ar ca r
d en t ro d e s u s l í m i t es t an t o a es t as f u n ci o n es co mo a l as de apo yo más Tras haber definido las cinco, partes de la organización (el núcleo de ope -
tradicionales (mantenimiento, cantina, etc.), por lo que las elipses de la raciones, el ápice estratégico, la línea media, la tecnoestructura y el staff
izquierda y de la derecha de nuestro logotipo se han convertido en de apoyo) podemos plantearnos cómo funcionan conjuntamente. Sería
inmensos bultos en muchas Organizaciones. Joan Woodward (1965, p. imposible describir una única forma en que se produzca este funciona-
60) descubrió en sus investigaciones que las actuales industrias de miento, al indicar la investigación que los vínculos son variados y cóm -
proceso (como las refinerías de petróleo, por ejemplo) te nían un promedio plejos. Las partes de la organización están unidas entre si mediante dis -
de un miembro de staff por menos de tres operarios, siendo en algunoS tintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de información y de
casos el personal de staff muchísimo más numeroso que los operarios,' procesos de decisión (informativos de por si). En esté capítulo exaMina mo s
est os fluj os s egún un a s eri e d e d is tin tas escu elas d e p ens ami ent o la
5. La s ta b la s y lo s te xto s de W o od w a rd s o n ba s t a nt e c o n fus o s s o b re es t e p unt o , d e b id o a l literatura sobre teoría organizativa: Empezamos con la visión de la
me nos e n pa rte a a lg u nos erro res d e line as e n la co mp os ic ió n de las p á gina s., Los da tos c ita dos organización como un sistema de autoridad formal, viéndola a conti -
se basan en la figura 15 de la página 60, que parece llevar el titulo correspondiente a la figura 17 y
aparenta referirse a la figura 7 de la página 28, y no a la figura 8, co mo afirma Woodward. nuación como un sistema, de flujos controlados; ambas perspectivas re -
presentan tendencias tradicionales respecto al funcionamiento de la or -
ganización, habiendo sido divulgada aquélla por los primeros teóricos de
la gestión y ésta por los defensores de la gest ión científica y, más ade lante,
por los teóricos de sistemas de control. Hoy en día se siguen en contrando
con facilidad ambas perspectivas en la teoría de la burocracia y de los
sistemas de planificación y de información. A continuación ve mos la
organización como un sistema de comunicación informal, visión divulgada
por los teóricos de las relaciones humanas y apreciada actual mente por gran
número de científicos conductistas. Las dos visiones fina les (la
organización como sistema de constelaciones de trabajo y corno sistema
de procesos de decisión ad &t'e), aun sin.haberse desarrollado a fondo
en la literatura, son más representativas de las actuales tenden -
62 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
ciar en la teoría organizativa, en parte porque combinan las relaciones
formales e informales dentro de las organizaciones.
Cada una de estas cinco visiones queda representada como una so-
breimpresión de nuestro logotipo, Hemos tomado la noción de la sobre -
impresión de Pfiffner y Sherwood (1960), quienes indican que «el total
de las sobreimpresiones puede llegar a ser tan complejo, que resulte
opaco..,» (p. 19), pero, aI tratarlas in dividualmente en relación a la tota-
lidad, nos resultará más fácil comprender la complej idad del sistema
global)
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL
Tradicionalmente, se ha descrito a la organización de acuerdo con un
«diagrama organizativo» (siguiendo la tradición francesa, recurriré al
Figura 3-1. aflujo de autoridadformat
1. Pfiffner y Sherwood presentan cinc❑ sobreimpresiones en la «pirámide puesto -tarea" (que
corresponde en realidad a nuestra sobreirnpresión referente a la autoridad formal): la red so --
cio mátrica, el s iste ma de contratos func io na les. la cuad ríc ula de cent ro s de to ma de decis io nes,
las palitas del poder y las vías de comunicación. término organigrama), 2 El organigrama
mostrado en la figura 3-1 (la primera sobreimpresión) es de carácter
simbólico, ya que su sencillez le imposibilita representar cualquier
CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN 63
estructura que no sea la de las orga nizaciones más pequeñas que podamos
encontrar en nuestros días.
El organigrama constituye una polémica representación de la estruc -
tura, dado que, mientras la mayoría de organizaciones siguen conside -
rándolo indispensable (el organigrama es inevitablemente lo primero que
se le enseña a la persona interesada por la estructura), muchos teóricos
organizativos lo han rechazado por juzgarlo una descripción incompleta
de lo que realmente sucede en la organización. Evidentemente, cada
organización dispone de importantes relaciones de poder y de comuni -
cación que no constan en los documentos. - No obstante, el organigrama
no debería rechazarse, sino situarse en su contexto, puesto que nos pue de
indicar puntos útiles aun ocultándonos. otros: Se parece a un mapa, idóneo
para localizar ciudades y carreteras pero inútil para informarnos sobre las
relaciones económicas o sociales entre las distintas regiones. Vemos así,
pues, que, aunque el organigrama no nos muestra las relaciones informales,
proporciona una fiel representación de la división del trabajo,
permitiéndonos ver con una rápida ojeada (1) las posiciones existentes
dentro de la organización, (2) cómo se agrupan éstas en uni dades y (3)
cómo fluye entre ellas la autoridad formal (describiendo de hecho el uso de
la supervisión directa). Van de Ven (1976a, p. 70) califica oportunamente al
organigrama de «configuración del esqueleto» de la or ganización.
Aunque la autoridad formal no representa más' que un aspecto suma-
mente limitado de la compleja organización, hay que estudiarla y enten derla
a fin de poder comprender el funcionamiento de esta última, Tal "como
indica Melville Dalton (1959) en su perspicaz estudio sobre las re laciones
informales en una empresa americana de fabricación, la estruc tura
formal.limita a la Informal de tres formas distintas: «En - primer lugar,
lo formal suele dictar la dirección que acabará tomando lo infor mal; en
segundo lugar, define en consecuencia el carácter d e las defensas creadas por
lo informal; por último, tanto si resulta evidente como si fuera difusa la
existencia de lo formal entre la masa de contradicciones, requiere la
conformidad explícita con sus preceptos» (p. 237).
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
La figura 3 -2, la segunda sobreimpresión, muestra la organización
como una red de flujos regulados. El diagrama está estilizado, como sue le
ser el caso, representando a la organización como un sistema ordena do de
flujos, de perfecto funcionamiento. Esta visión no sólo era la pre dominante
entre' los primeros teóricos organizativos, sino que sigue en primer plano
en la literatura actual sobre sistemas de planificación y control. La figura
-
3-3 muestra una versión más elaborada de esta v isión,
2. O rg a r ti gr am m e, en fra ncés.
 64 ESTRÜCTURACióN
DE LAS Nivel del
ORGANIZACIONES Consejo de
Figura 3-2. .E.I.flujo de Administración
actividad regulada.

procedente de la
obra de Stafford Directodo do
Beer titulada Desarrollo
B r a i n o f th e
F i r m (El cerebro N
de la empresa,
1972), Dlirect río de

La segunda Operaciones

sobreimpresión
muestra los flujos
de materiales de trabajo,
NE)
Control
de información y .de
Coreara#ivo
procesos de decisión, pero
sólo los aspectos que

16
quedan sistemática y
explícitamente
controlados. Así pues,
mient ras qu e l a p ri mera
vi sió n de l a o rgani zación ainwalB
7
/7 d es crib e el
//7/ ///•4/./ uso d e l a

11
supervisión Direet aria
directa como de la
mecanismo
de
coordinación, úivisibn
ésta, en cambio, describe el
"
~uzo-
cryzawagáll
Centro de
Control de la
Diwisibn

dimp•=ai
ge

:11.111:21 ■ (1 111
similiall11111111

uso de la
normalización.
Pueden identificarse en el sistema regulado tres flujos claramente
diferenciados: el de trabajo de operaciones, el de información y decisiones
de control, y el de información de staff.
 E l f l uj o de t r abaj o de ope r ac i one s . El f l u j o d e t rab aj o q u e at ra viesa
el núcleo de operaciones aparece en forma simplificada en la parte inferior
de la figura 3-2 como tres flechas sucesivas que corresponden
simbólicamente a las funciones de i n p u t , de prOceso y de o u t p u t . Los
flujos de trabajo de operaciones abarcan los movimientos de los mate riales
y de la información en muchas combinaciones distintas. En las empresas de
fabricación, el flujo de trabajo se centra en materiales que son
Figura 3-3. Una visión de La organización como sistema de flujos regulados (de
'

Beer, 1972, p. ¡99).

66 ESTRUCTURACIóN DB LAS ORGANIZACIONES

transformados (las piezas que avanzan por la cadena de montaje, pon -

gamos po r caso ) respald ados po r fluj os de info rmación co mo p ued an ser
los documentos de trabajo y las hojas de horas. Contrariamente, mu chas
empresas de servicios transforman la información, que fluye en forma de
documentos:
En una compañia de seguros de vida, por ejemplo, se reciben solici tudes,
se examinan y se aceptan o rechazan; se conceden pólizas, se fa c tu r a
por pri ma s a lo s qu e di spon en d e és tas, se cu rs an l as p ri mas y se
pagan los beneficios. El archivo que representa la póliza individual es el
centro neurálgico del trabajo de la organización (Simon, 1957, p. 159) .

En las empresas de venta al por menor, tanto el material como la in -

formación (la mercancía, los pagos al contado, los datos del consumi dor,
etc.) se mueven en sistemas paralelos, mientras que, en los periódicos, la
información y los materiales avanzan en sistemas distintos; el flujo de trabajo
informativo de la redacción alimenta el flujo de trabajo ma terial (papel y

Figura 3-5. Flujos de trabajo en un taller (de Hoistein y Berry, 1970, B 328).
tinta) de la sección de imprenta. A veces el mismo cliente es o bjeto del
flujo de trabajo, como pueda ser en una clínica o en una barbería. 3

Figura 3-4. Un flujo de trabajo surnamenie regulado (de Chapple y Sayles.

1962, p. 30).

Trabajode
montaje
E E
Fase A
-1>

El control del flujo de trabajo de operaciones varía según la organi -

zación. La figura 3 -4 muestra un flujo de trabajo sumamente regulado,
Con un acoplamiento secuencia', en la cadena de montaje de una empresa de
fabricación. Es menos elevada la regulación de los flujos registrada por
Holstein y Berry (1970) en lo que suele denominarse un «taller de trabaj o»,
un grupo de estaciones de trabaj o (máquinas de una fábrica,
A r g yris. (1966) ofrece una buena descripción del cliente como el que marca la pauta en el
flujo de trabajo de un departa me nto de depósito de va lores de una inst it uc ió n fina nc iera.