¿QUÉ HACEMOS LOS PSICODRAMATISTAS

EN LAS EMPRESAS?
Dr. Jaime Winkler

Publicado en “Linhas Críticas”, Revista Semestral da Facultade de Educaçao,

Vol. 14, Nos. 1-2, julho/08 a junho/09, Universidade de Brasilia

El título de este artículo remite a lo que considero el eje central del mismo: definir, aunque sea
difícil en primera instancia, cual es nuestro papel. Para qué, con qué objetivos, con qué
proyecto vamos a intervenir en la vida de una Empresa. Y con qué proyecto y objetivos la
Empresa solicita de nuestros servicios. Y si ellos y los nuestros son compatibles.

Es decir, cual es el vínculo que se establece entre la demanda y la oferta. Porque el psicodrama
es ciencia y arte de los vínculos. Es método y es conjunto de técnicas, pero ambos al servicio del
esclarecimiento de los vínculos.

Pero… ¿realmente les interesa a los dirigentes de la Empresa el esclarecimiento de los

vínculos? Y, por otra parte, ¿es funcional para su operatividad ese esclarecimiento?

Estas preguntas, que nos la hemos hecho muchas veces, son acerca de quién demanda, pero con
respecto a nuestro papel profesional mi intención es tratar de definir el papel desde la experiencia
y la inserción de cada uno en este campo.

En el caso nuestro, hemos comenzado con el psicodrama clínico, en el terreno

terapéutico. Hemos sido profundamente influidos por el psicoanálisis, donde el objeto de estudio
era el inconsciente, y se trataba, precisamente, de lograr “hacer consciente lo inconsciente”. O
como decía Freud: “donde hubo Ello, que haya Yo”.

En Moreno eso se transformó en “donde hay transferencia, que haya tele”. Criterios de
salud, en última instancia. Pichon-Riviére, articulador fundamental entre el psicoanálisis y la
psicología social, planteó la desalienación en los grupos e instituciones por medio del pasaje de
lo implícito a lo explícito, en una espiral dialéctica de emergentes, portavoces y potenciación de
la inteligencia grupal en el proceso de aprendizaje y de adaptación activa a la realidad.

Tanto en Pichón-Riviére, como en Moreno, está claro que el individuo aislado no puede resolver
ningún problema, y que no puede haber ningún intento de cambio sin participación de los
protagonistas del mismo. Vamos a ver si podemos hacer una clasificación provisoria de los

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motivos por los cuales somos llamados a intervenir, de alguna manera, en la vida de las
Empresas.

Características de la demanda

Por nuestra experiencia clínica, nosotros la dividimos en demanda manifiesta y demanda latente.
La demanda manifiesta se genera a partir de síntomas. Estos son los que “denuncian” que algo
anda mal en la organización. Por lo general, la demanda es que los mismos se supriman o
atenúen. Igual que en un tratamiento médico, el pedido es de alivio inmediato. Muchas veces, la
respuesta a la demanda es en este sentido: dar un analgésico para el dolor de cabeza. Sin
embargo, el dolor de cabeza existe, y hay que respetarlo, y atenderlo. En los hechos, los síntomas
son los que conducirán a los consultores y a quienes los solicitan a profundizar en las causas
productoras de síntomas. La cuestión está, por lo tanto, en cómo respondemos a la demanda. Qué
tipo de oferta va al encuentro de la demanda.

Como veremos más adelante, la oferta consiste en general en un paquete de cursos que se ofrece
a las organizaciones: de liderazgo, de eficiencia gerencial, de evaluación de objetivos,
motivacionales etc. etc. Son útiles, en general, en la medida que ayudan a aumentar la eficacia
operativa. Ayudan a reducir costos, mejoran el desempeño competitivo de la empresa en el
mercado.

Dentro de estos paquetes, podemos ubicar varias clases de cursos:

1. Los que proveen información sobre temas nuevos o nuevas informaciones sobre temas
conocidos. Muchas veces se trata de asesorías. El asesor es un experto en un tema definido,
(finanzas, contabilidad, ventas, mercadotecnia, etc.)

2. Capacitación centrada en la enseñanza de aspectos técnicos y desarrollo de habilidades

específicas: se trata de un entrenamiento. Muchas veces este proceso de enseñanza y aprendizaje
está a cargo de personal de la propia empresa que ha adquirido esas habilidades en tiempos
prolongados de experiencia.

3. La instrucción en el manejo de ciertos procesos: cadena proveedor-cliente, auditorías internas,

calidad total y calidad en el servicio, etc. muchas de las cuales se han basado en la necesidad de
obtener reconocimientos externos, como el de ISO 9.000 y todas sus nuevas versiones. Dentro de
esta categoría podríamos nombrar también los procesos de capacitación para poder manejar los
cambiantes sistemas de informática en la Empresas.

4. Demanda de intervención para poder resolver situaciones conflictivas que no se

pudieron solucionar por ninguno de los mecanismos anteriormente nombrados. En este
caso se trata de una consultoría, en la cual el consultor puede comenzar un diagnóstico y, en
caso de acuerdo, continuar con una labor de enfrentamiento, análisis y resolución de los
conflictos.

Sería muy largo describir aquí la naturaleza y la variedad de las situaciones

conflictivas. Lo importante a destacar es que la expectativa de la demanda empresarial es

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que dichos conflictos se terminen en el menor tiempo posible. Esta expectativa “presiona” al
consultor a que tome papeles de mediador entre las partes, o dicho de otra manera, que conduzca
su actividad en el terreno de la negociación. El producto esperado de esta intervención es el ya
famoso “ganar- ganar”, obviamente, con el menor costo para las finanzas de la Empresa.

¿Y el Psicodrama?

En las categorías 2. y 3. el Psicodrama ha demostrado su validez práctica como metodología

didáctica: no es lo mismo que un instructor dé una larga clase sobre lo que sucede en la cadena
proveedor-cliente, o en el circuito de la calidad, que hacer que se puedan representar en forma
concreta estos circuitos, con cambios de papeles, viendo el proceso desde diferentes
perspectivas, o en la capacitación técnica “concretizando” las partes de una máquina, o en las
ventas haciendo “role-playing”.

Las estadísticas realizadas hace más de una década en los E.E.U.U. nos dicen que en la
enseñanza tradicional (verbal, con público que escucha pasivamente) el nivel de
aprovechamiento de la información es del 5 al 8%. Casi podemos afirmar que no hacía falta tanta
estadística: basta mirar la cara de profundo aburrimiento que tienen los empleados que asisten a
estos cursos, generalmente obligatorios y sin inducción previa, para que nos demos cuenta que la
mayor parte del mismo será desperdiciada o simplemente no asimilada. Las mismas estadísticas
afirman que, si los cursos se complementan con medios audio-visuales y con debate pueden
llegar a un 25% de asimilación. Y por último: que la instrucción, entrenamiento o capacitación
efectuados con técnicas vivenciales pueden llegar hasta el 80% de asimilación.

La conclusión es simple: con incremento de la participación, y en el aprendizaje vivencial

(psicodrama) la experiencia se inserta (se incorpora) de una manera imborrable, aún en forma
no del todo consciente. Así como existe la frase “nadie me quita lo bailado” podríamos decir que
a nadie se le quita lo dramatizado. ¿Y qué acontece con el punto 4., cuando hablamos de
consultoría en situaciones conflictivas?

Es aquí donde nos aparecen muchas situaciones dilemáticas: ser negociadores o

“arregladores” o plantear una alternativa que conduzca a la transformación. El poder extraer
experiencia en el manejo de los conflictos, los convierte en fuente de desarrollo personal en vez
de “obstáculos” o “inconvenientes”. La pura intermediación externa del consultor que “negocia”
entre las partes resuelve el problema circunstancialmente, pero no deja huella en el aprendizaje.
Enseñar a manejar conflictos es una forma concreta de ejercer una forma
de educación en el trabajo, tan valiosa como la capacitación o entrenamiento
técnicos.

Pasos de la intervención

Como dijimos al comienzo, los síntomas son los motivadores de la consulta, una vez fracasados
los mecanismos represivos de la expresión del conflicto, generalmente consistentes en cambios o
reubicación de personal, cuando no simplemente en la eliminación de alguna de las partes en
pugna. La filosofía que subyace en los cambios de personal es de que “muerto el perro se acabó

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la rabia”. Pero las causas del conflicto subsisten. La tendencia es a “personalizar” el
conflicto, atribuyendo a características personales de los involucrados en el mismo sus causas. Se
trata de una “psicologización” apresurada.

Nosotros pensamos que cuando la institución no pudo resolver a nivel global aquellos aspectos
que producen conflictos, éstos se convierten en problemas inter-grupales, en los que predomina
la lucha por cuotas de poder. Si tampoco se puede resolver el problema entre grupos, los
conflictos adquieren la categoría de “interpersonales”. Se trata de una degradación de niveles.
Una vez establecidos los diferendos en el terreno de lo interpersonal, es muy difícil rescatar sus
raíces, y la solución se da por vía de las eliminaciones, o de una convivencia forzada con el
enemigo.

Cuando somos requeridos para intervenir como consultores en este tipo de situaciones,
planteamos los siguientes pasos:

1.- Diagnóstico de clima organizacional.

Generalmente es conveniente empezar con entrevistas individuales, si el “staff” no es muy

grande. Una vez detectados los aspectos principales, se efectúan reuniones de grupos
homogéneos jerárquicamente: gerentes con gerentes, directores con directores, supervisores con
supervisores, etc. Las reuniones donde participan jefes y subordinados son improductivas, ya que
ninguno de los niveles “abre” ante los otros, por miedo al desprestigio o a las represalias
posteriores.

En estas reuniones se trabaja con diferentes técnicas dramáticas: esculturas, el álbum

de fotos de la empresa, representación de la escena empresarial: un día de trabajo “normal” o
representación de una situación de urgencia. En muy pocas horas se puede
“ver” y detectar los complejos mecanismos de la trama institucional y grupal. Estas reuniones
psicodramáticas dan más material para el diagnóstico que muchas entrevistas y encuestas.

2.- Elaboración y presentación del informe

Las conclusiones de este diagnóstico son revisadas por cada grupo donde se generaron los datos.
Hay compromiso de parte nuestra de mantener el secreto profesional. Cada uno de los grupos
tiene derecho a “vetar” ciertos aspectos del informe de la consultoría. Estos “vetos” se dan
cuando hay temor de que ciertos conceptos vertidos en el grupo puedan producir represalias por
parte de los superiores. Generalmente son muy pocos los puntos suprimidos.

El informe diagnóstico expresa los puntos conflictivos, pero en forma general y sin personalizar
quien dijo qué cosa. Se complementa con sugerencias para continuar el trabajo en base a
la perspectiva de que, ampliando la participación de todos, se potenciará la inteligencia para
superar los aspectos conflictivos que produjeron la demanda de la consultoría.

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3.- La intervención

Estos seguimientos constituyen la intervención propiamente dicha, que varía

según las necesidades. Consisten generalmente en reuniones grupales mensuales. Una vez
esclarecidos en cada grupo sus propios requerimientos se hacen reuniones con todos los niveles;
generalmente éstas son semestrales. Cada grupo prepara, de manera creativa, sus ponencias a
estas reuniones. Incluso los niveles menos culturalizados de la Empresa llevan “collages” o
pequeñas representaciones teatrales que muestran su evolución desde que comenzó el trabajo, así
como las redes de comunicación que se establecieron y las que faltan desarrollar.

Dentro de los procedimientos que utilizamos a lo largo del proceso, el Test Sociométrico de
Moreno es un instrumento valioso ya que permite una evaluación cualitativa y cuantitativa del
funcionamiento de cada grupo de pares, y tiene la ventaja de no ser únicamente de diagnóstico,
sino que también produce modificaciones en las relaciones de los integrantes. Ningún grupo
queda igual que antes de la realización del Test.

Vicisitudes

La falsa ilusión de poder

No siempre este transcurso se realiza. Promover la participación de mayor número de personas

en la solución de problemas implica aumentar el poder de los grupos,
y disminuir la sensación de poder de quienes acumulan tanto la toma de decisiones como
la del control de los movimientos y procedimientos. Decimos sensación, ya que se trata de una
falsa ilusión de poder. El hecho comprobable es que el reparto de responsabilidades y tareas no
sólo aumenta la inteligencia y la eficiencia, sino que también permite a los “acumuladores” o
dueños del “know how” ser más eficientes en sus funciones específicas.

Lo que más observamos en estos prototipos es Directores en el papel de Gerentes, Gerentes en el

papel de Supervisores, etc. La participación de los grupos, transformándose en auténticos
equipos, los podría liberar y llevarlos a superar en mucho sus propias aspiraciones. Esto es lo
más difícil: el temor a la pérdida del poder lleva al saboteo, desde los niveles directivos y
gerenciales, a la labor de incremento de la participación, con lo cual muchas veces nuestra labor
se termina en la etapa diagnóstica.

De la culpa a la responsabilidad

Otra vicisitud es que, una vez puesto en marcha un proceso de reflexión por grupos, se llega a un
momento en el que se deja de “echar culpas” a los otros sectores, y se entra en el terreno de
asumir la responsabilidad de muchas de las situaciones de las que se quejan. Aquí puede darse
otro momento decisivo, que puede ser el último de la intervención: el asumir la responsabilidad
es una verdadera postulación contra-cultural en la Empresa. En este sentido, los “círculos de
calidad” que tuvieron tanto éxito en el Japón, y poco éxito en Occidente, tuvieron la virtud de
incrementar la inteligencia grupal, pero a condición de eludir los conflictos.

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La búsqueda de la verdad a través de la acción

Es aquí donde nos encontramos con el dilema de la intervención psicodramática: es imposible

involucrarse en esta metodología y al mismo tiempo eludir la confrontación con verdades,
aunque sean parciales. Moreno definió el psicodrama como el método que permite llegar a la
verdad del alma por medio de la acción. Debida cuenta de que no se trata de grupos terapéuticos,
que no se violenta la privacidad de cada participante, de todos modos se produce un fenómeno de
“apertura” y en muchos casos de conexión emocional que resulta difícil para muchos,
acostumbrados a manejarse en el terreno de lo “objetivo” o “racional”.

Análisis desde el rol o papel

Es importante aclarar que los recursos psicodramáticos son utilizados para poder ver escenas,
imágenes, fotos, esculturas, improvisaciones teatrales sobre situaciones concretas. En ellas se
puede visualizar rápidamente la situación y los involucramientos en la situación, pero siempre
desde el análisis del rol (papel) que desempeña cada uno. El análisis del papel y de la forma o el
estilo de su desempeño, sea éste un papel alto, mediano o bajo en la estructura jerárquica, no sólo
produce esclarecimiento sobre muchas de las vicisitudes en su ejercicio, sino que da lugar a que
se abra un “abanico” de alternativas diferentes que no habían sido
pensadas antes. Si se desarrollaron conductas espontáneas durante el trabajo
psicodramático, también habrá creatividad para “inventar” conducta nuevas frente a situaciones
viejas. Igual que en el funcionamiento de las familias, el problema es la
pobreza de las alternativas de solución y la repetición estereotipada de conductas que
mantiene estancados históricamente conflictos de autoridad, de poder, de apego a los
procedimientos, de rivalidad por el prestigio interno, etc.

¿Es terapéutico el trabajo con psicodrama en las empresas?

Por el gran poder de convocatoria que tiene el psicodrama, podemos observar muchas veces que
al analizar dramáticamente un papel social, aparecen emociones incontrolables que nos dan la
pauta que subyacen formas de desempeño de papeles familiares o fundantes, sobre las cuales se
estructuraron estos papeles sociales. Una sensación de rabia o impotencia frente a una figura
importante de la institución puede ser el síntoma de que este vínculo está fuertemente influido
por la transferencia. Una relación con alguna figura parental o fraterna, o también filial (muchos
líderes reviven en las conductas de sus subordinados los problemas no resueltos con sus padres,
hermanos o con sus hijos) está “sobrepuesta” a la escena actual.

Aquí es donde marcamos la diferencia entre grupo empresarial o institucional y grupo

terapéutico. En este último, al aparecer las emociones, surge la posibilidad de ir a escenas
regresivas de la vida del protagonista. Se puede hacer la “catarsis de integración” moreniana.

Lo que en psicodrama clínico se denomina “ir a la escena regresiva”. Por el camino hacia atrás,
hacia el pasado, por el encuentro con las figuras de la infancia, por la “limpieza de papeles” que
ahí se efectúa, el psicodrama permite un cambio trascendental: la historia no puede volver a
vivirse, pero se puede reparar su significado traumático.

En las situaciones de intervención en el trabajo, no hacemos este camino.

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Como dijimos antes, sería violatorio de la privacidad, de la vida íntima de los protagonistas. El
que muchos psicodramatistas improvisados o con una preparación insuficiente se hayan dejado
tentar por la fascinación de las escenas regresivas ha sido la causa de que el psicodrama se haya
desprestigiado en muchos medios laborales y educativos, y que se rechace el recurso por
considerarlo peligroso e impertinente.

Nosotros trabajamos la escena actual, promovemos el ensayo de alternativas de conducta,

ayudamos a que se incremente la inteligencia grupal en la búsqueda de esas alternativas, pero
siempre en relación al futuro, en relación a la tarea institucional y al desempeño de los papeles.
Este encuadre es el mismo que el del Grupo Operativo de Pichón-Riviere:
mientras que en el grupo terapéutico predominan los movimientos hacia el pasado, en el grupo
operativo y en el psicodrama en la Empresa el movimiento es prospectivo. Lo que estamos
viendo hoy es un ensayo de lo que vamos a hacer mañana, y no vamos a indagar aquí las
“causas” pretéritas que condujeron a esta forma de desempeño del papel.

El Psicodrama Pedagógico como herramienta innovadora de desarrollo.

Dentro del contexto organizacional antes citado, podemos encontrar, a día de hoy, una
herramienta psicodramática perfectamente integrada en múltiples metodologías de trabajo, como
ya ha sido mencionado: el Role Play o Juego de Roles. “El Role Playing Pedagógico es una vía
de adquisición de experiencias en el espacio de las interacciones de roles entre seres humanos y
de éstos con seres animados y objetos inanimados. La finalidad es aprender a aprender en estas
áreas”.

Nuestro objetivo es dar un paso más en el uso de este tipo de herramientas en empresa,
planteando el uso de escenas completas y complejas en las que el Role Play sigue teniendo su
espacio, integrando “yo” auxiliares y elementos simbólicos.

Ventajas del psicodrama como herramienta de alto impacto.

En el año 1957, Moreno, hablando del Psicodrama Pedagógico, decía que “su finalidad es
proporcionar al actor una visión de los puntos de vista de otras personas, al actuar el papel de
otros, bien sea en escena o en la vida real” (Moreno, Wall Street Journal, NY 1957), y
“mediante la interpretación de papeles, se estudia la capacidad de un individuo para
representar diversos papeles, como el de empresario o el de obrero”

El gran potencial del Psicodrama en la empresa es su “visión sistémica”. Esto hace de él una
herramienta adecuada para muy diversos ámbitos de actuación: gestión del conflicto dentro de un
equipo, utiliza la riqueza del equipo para dar perspectiva a los protagonistas, genera vínculos,
facilita el entendimiento, etc.

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El Psicodrama Organizacional es una herramienta flexible, ya que permite trabajar en diferentes
niveles de profundidad, según las necesidades de la persona, proyecto y situación.

Las posibilidades expresivas que brinda la representación escénica facilitan al protagonista la

toma de conciencia, uno de los requisitos de los Programas de Desarrollo citados anteriormente:

 Es un valioso método para vencer las defensas conscientes e inconscientes de la persona.

 Hace intervenir fundamentalmente el cuerpo, sin dejar de lado la palabra; las respuestas
se piensan, se dicen y se viven. La persona pone se sobre un escenario imaginario, en el
cuál actúa las escenas asociadas a su meta, en lugar de hablar sólo de ellas. La persona se
hace cargo de lo que dice.Impide el autoengaño, en el que caemos con facilidad, con el
uso exclusivo de la palabra.
 El “darse cuenta” de los propios pensamientos, sentimientos, emociones, conductas y
relaciones, así como de las fantasías del sujeto.
 Ayuda a investigar y descubrir posibilidades y la propia capacidad para dar respuestas
adecuadas y funcionales ante las diferentes situaciones.
 Permite ensayar, aprender y prepararse para actuar las acciones o respuestas que la
persona encuentra más conveniente.

Barreras en el contexto actual para su aplicación.

Paradoja del cambio: en el contexto actual, las Organizaciones, desean introducir innovación en
las metodologías de trabajo con personas, pero la realidad es que, cuando se propone el trabajo
personal en profundidad, aparecen resistencias, de las Organizaciones como sistema y de los
propios dirigentes. “Para llegar al Profesional hay que llegar primero a la Persona”

Por un lado, la potencia de las posibilidades expresivas de la escena psicodramática se puede ver
mermada por el hecho de que los asistentes o participantes trabajan juntos en la misma empresa e
incluso en el mismo departamento. Esto puede dificultar:

 Presentar escenas en las que se evidencian áreas de mejora o carencias delante de

compañeros. En un ámbito competitivo se ve “peligroso” para la carrera profesional
evidenciar áreas de mejora o temores personales.
 Expresar emociones ya que se interpretan como una debilidad.

Finalmente quiero citar dos creencias habituales que nos encontramos en las Organizaciones: La
primera es “Yo diferencio mucho lo personal de lo profesional y por tanto no tengo por qué
hablar de mí” y la segunda “esto más que un taller parece terapia de grupo”. Aquello que
“huele” a terapéutico es rechazado ya que se asocia a enfermedad o a problemas y genera
escepticismo.

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La contribución del psicodrama. Metodología.

La contribución del psicodrama para la educación en el trabajo se puede resumir así:

Capacitación Psicodrama pedagógico

Entrenamiento Concretizaciones dramáticas

Instrucción Didáctica de la acción

Diagnóstico de Clima Organizacional Dramatización de la escena empresarial.

Investigación-en-acción de la historia
grupal/empresarial. Prospectiva Psicodramática.

Integración de Equipos de Trabajo Construcción psicodramática del cambio grupal.

Ensayos Dramáticos. Sociometría en Acción,
. Test Sociométrico, Sociodrama.

Resolución de Conflictos Modelo Encuentro para Solución de Conflictos,

. Dramatizaciones-Escenas, Imágenes, Esculturas.
Role-taking, Role-rehearsal, Role-training.
Doblaje. Reencuadre-Proyección a futuro, etc…

aún cuando, como toda práctica psicodramática, la metodología es ilimitada, como tampoco tiene
límites la creatividad del psicodramatista o “sociodramatista”, ubicado en el rol de consultor.

La premisa básica siempre será la misma:

Focalizar el trabajo en las problemáticas asociadas al rol, no en las problemáticas de la persona.

El Dr. Jaime Winkler es Psiquiatra, Psicodramatista, Coach Ontológico y Consultor Empresarial.

Profesor Titular de la “Universidad Nacional Autónoma de México” (UNAM) y Director de la.
“Escuela Mexicana de Psicodrama y Sociometría” (EMPS).

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