Gestion de Operaciones PDF

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA 11
COMPETENCIA 11
UNIDADES DIDÁCTICAS 11
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO 11
UNIDAD I: “ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN DE OPERACIONES” 13
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I 13
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 13
TEMA N° 1: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE OPERACIONES 15
3 La Productividad
TEMA N° 2: ESTRATEGIAS DE OPERACIONES 30
TEMA N° 3: ADMINISTRACIÓN DE PROyECTOS 40
3 PERT/CPM
6 Ventajas del PERT y CPM
TEMA N° 4: PRONÓSTICOS 52
1 Administración de la demanda
3 Métodos cualitativos
LECTURA SELECCIONADA Nº 1 66
Caso Chad’s Creative Concepts
El coqueto Studebaker
ACTIVIDAD Nº 1 69
CONTROL DE LECTURA N.° 1 69
GLOSARIO DE LA UNIDAD I 70
bIbLIOGRAfÍA DE LA UNIDAD I 72
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I 73
UNIDAD II: “CALIDAD DE OPERACIONES: PROCESOS y LOCALIZACIÓN” 75
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II 75
TEMA Nº 1: DISEñO DE bIENES y SERVICIOS 77
ACTIVIDAD Nº 2 85
TEMA Nº 2: ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD 86

1 Calidad.
2 Implicaciones de la calidad
TEMA Nº 3: ESTRATEGIA DEL PROCESO 93
1 Estrategias de proceso
2 Cuatro estrategias del proceso

5 Tecnología en los servicios
TEMA Nº 4: ESTRATEGIAS DE LOCALIZACIÓN 101

1 Localización y costos

Industrial Repair, Inc.
Tomado de Krajewski, Ritzman, Malhotra (2008) – Páginas. 23 al 24
TAREA ACADEMICA N°1 114
GLOSARIO DE LA UNIDAD II 115
bIbLIOGRAfÍA DE LA UNIDAD II 116
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II 117
UNIDAD III: “DISTRIbUCIÓN, RRHH, y ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE AbASTECIMIENTOS” 119
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III 119
TEMA Nº 1: ESTRATEGIA DE DISTRIbUCIÓN 121

1 Importancia y objetivo
TEMA Nº 2: RECURSOS HUMANOS y DISEñO DEL TRAbAJO 129

1 Relaciones Hombre – Máquina
3 Planificación del Trabajo

EL SOUVLAKI DE SOTERIOU
HEWLETT-PACKARD. Tomado de Chase (2009) – Páginas. 251 al 252
ACTIVIDAD Nº 3 137
TEMA N° 3: ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 138
7 Manejo del efecto látigo
TEMA N° 4: ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS 146
3 Costos de inventario
4 Análisis ABC

HEWLETT-PACKARD abastece impresoras deskjet a Europa
Tomado de Chase (2009) – Páginas. 584 al 588
CONTROL DE LECTURA N° 2 158
GLOSARIO DE LA UNIDAD III 159
bIbLIOGRAfÍA DE LA UNIDAD III 161
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III 162
UNIDAD IV: “PLANEACIÓN, MANTENIMIENTO y CONfIAbILIDAD DE OPERACIONES” 165
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV 165

TEMA Nº 1: PLANEACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN 167
1 Planificación de la ventas y operaciones
3 Objetivos
5 Técnicas matemáticas
TEMA Nº 2: PLANEACIÓN DE REqUERIMIENTOS DE MATERIALES MRP y ERP 174
ACTIVIDAD Nº 4 181
TEMA Nº 3: MANTENIMIENTO y CONfIAbILIDAD 182
1 Mantenimiento y confidencialidad
3 Tácticas de Mantenimiento y de Confiabilidad
4 Sistemas de Confiabilidad
TEMA Nº 4: JIT y OPERACIONES ESbELTAS 188
1 Producción esbelta
3 Lógica esbelta
5 Operaciones esbeltas
LECTURA SELECCIONADA N.º 1 197

BUSINESS ONE DE SAP
TOMADO DE CHASE (2009) – PáGINAS. 464 AL 465
TAREA ACADÉMICA N.° 2 197
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 198
bIbLIOGRAfÍA DE LA UNIDAD IV 200
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV 201
ANExO : CLAVE DE LAS AUTOEVALUACIONES 203

INTRODUCCIÓN
A
ctualmente podemos observar y encontrarnos con di- dustrial, ciencias de la administración, cálculo y estadística.
rectivos con visiones parciales, con preferencias a las
Las operaciones en una organización tienen un beneficio sus-
finanzas, marketing y recursos humanos, pero pocos se
tancial, dado que genera valor por la toma de decisiones que
interesan por la producción y las operaciones, el origen de este
enfrenta constantemente, además que parti-cipan como una ven-
pensamiento estre-cho posiblemente radica en nuestro mercado
taja competitiva sustentable para la empresa.
laboral, reduccionista como pocos.
Tal es así que las organizaciones invierten en esta área que es muy
Las operaciones constituyen una gran área de la administración,
costosa, utili-zándola como un arma competitiva en el análisis de
tal es así que los administradores de operaciones tienen como
las estrategias globales.
función dedicarse a la investigación, como a la ejecución de to-
das aquellas acciones tendientes a generar mayor valor agregado, Así pues, el texto recopilado se pone a disposición de toda per-
mediante la planificación, organización, dirección y control en sona interesada en generar valor a las organizaciones e impulsar
la produc-ción de bienes y servicios, destinando todo aquello a su desarrollo competitivo y económico, beneficiando al mismo
aumentar la calidad, producti-vidad, mejorar la satisfacción del tiempo a la población y a nuestro país. Un agradecimiento a los
cliente y reducir los costos. docentes de la asignatura en las diversas modalidades de la Uni-
versidad Continental.
Por tanto la administración de operaciones implica una combi-
nación de conocimientos en temas que incluyen la ingeniería in-
GESTION DE OPERACIONES
MANUAL AUTOFORMATIVO 11
PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA
COMPETENCIA
Identifica los conceptos fundamentales de la Administración de Operaciones en el

campo de la producción de bienes y servicios. Relaciona integralmente las funciones
empresariales, comercialización, finanzas, contabilidad y producción. Aplica técni-
cas para la toma de decisiones. Comprende las actividades del Administrador de
Opera-ciones. Identifica a la Administración de Operaciones como un arma compe-
titiva en las empresas.
UNIDADES DIDÁCTICAS
UNIDAD N.º 1 UNIDAD N.º 2 UNIDAD N.º 3 UNIDAD N.º 4
Distribución, Planeación,
Estrategias de la Calidad de ope-ra-
RRHH, y admi-nis- mantenimiento y
Gestión de Opera- ciones: Pro-cesos y
tración de la cadena confiabilidad de
ciones locali-zación
de abas-tecimientos operaciones
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD N.º 1 UNIDAD N.º 2 UNIDAD N.º 3 UNIDAD N.º 4
1ra. y 2da. semana 3ra. y 4ta. semana 5ta. y 6ta. semana 7ma. y 8va. semana
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
UNIDAD I: “ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN DE OPERACIONES”
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I
LECTURAS
CONTENIDOS ACTIVIDADES
SELECCIONADAS
bIbLIOGRAfÍA
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema N°1: INTroduc- 1. Reconoce y sintetiza los 1. Se interesa y

cIóN a la GesTIóN de conceptos de la Gestión dis-cute las
operacIoNes de Operaciones aplica-cio -
1. Introducción a la Gestión de 2. Identifica las diferen-cias nes de los con-
Opera-ciones. Opera- entre bienes y servicios. ceptos y las es-
ciones y productividad trategias de la
3. Analiza los cálculos de
AO en la
2. Diferencias entre bienes y productividad.
produc-ción
servicios. Operaciones en 4. Reconoce las estrate-gias de bienes y
el sector servicio. en las operacio-nes. servicios.
3. La Productividad
2. Pondera la
acTIvIdad N° 1 impor-tancia
Tema N°2: esTraTeGIas Se plantea una actividad co- de la ad-mi-
de operacIo-Nes laborativo de tipo foro en la nistración de
1. Estrategias de las Opera- que se discute acer-ca de la proyectos.
ciones importancia y necesidad de
la Gestión de Operaciones de
2. Factores internos de crea-
bienes y servicios.
ción de ventaja competiti-
va
3. Organizaciones de Res- Lea las instrucciones de de-
puesta Sensi-ble Rápida sarrollo.
4. Objetivos de la gestión de
Operacio-nes
5. Evolución de desafíos del coNTrol de lecTura
director de operaciones N°1
• Desarrollar ejercicios
6. ¿Porque estudiar la ges- tión
propuestos de elaborar
de la producción y las
red PERT y determinar
operaciones?
ruta crítica CPM
• Ejercicios de pronósticos
Tema N°3: admINIsTra- cuantitativos.
cIóN de pro-yecTos
1. Conceptos básicos de la
Administra-ción de Pro-
yectos
2. Estructuración de los pro-
yectos
3. PERT/CPM
4. Programación de proyec-
tos

5. Método de la ruta crítica
(CPM)
6. Ventajas del PERT y CPM
lecTura seleccIoNada
N° 1
Caso Chad’s Creative Con-
cepts
Este caso fue preparado por el

Dr. Brooke Saladino, la Uni-
versidad Wake Forest, como
base para la dis-cusión por el
foro de discusión.
Tema N°4: proNósTIcos

1. Administración de la de-
manda
2. Periodo de los pronósti-
cos
3. Métodos cualitativos
4. Series de tiempo
auToevaluacIóN de la
uNIdad I
UNIDAD I: “EstrAtEgIAs DE lA gEstIóN DE OpErAcIONEs”
TEMA N° 1: INTroduccIóN A lA GEsTIóN dE opErAcIoNEs
INTroduccIóN
Los años ochenta fueron muy desafiantes para el gerente de operaciones que cualquier
otra época a partir de la Revolución Industrial, de ahí hasta hoy el panorama ha cambia-
do a pasos agigantados y las próximas décadas lo será aún más, debido a que la compe-
tencia internacional aumenta, y el gerente de operaciones necesita ofrecer cada vez en
mayor medida y los ciclos de vida son más cortos.
El término “gerencia de la producción” se creó primero, con el surgimiento de la indus-
tria manufacturera y el énfasis en la labor de la gerencia de producción de ese sector.
El crecimiento de las industrias de servicios en los países desarrollados trajo consigo el
término “gestión de las operaciones” como un título general más apropiado. Nosotros
a lo largo de este texto lo llamaremos “Gestión de la Producción y las Operaciones”.
La Gestión de la Producción y las Operaciones, absorbe la parte más importante de los
costos y las inversiones, es la encargada de aproximadamente 80% de todos los costos
que incurre una empresa. Estos comprenden gran parte de todos los costos directos
(empleados y materiales) y una parte de los costos indirectos que se encuentran dentro
de su área.
La Gestión de la Producción y las Operaciones, es el arma secreta de las empresas por la

capacidad para elaborar los productos de forma eficiente, fiable y precisa
1 INTroduccIóN a la GesTIóN de operacIoNes. operacIoNes y pro-

ducTIvIdad
1.1 Nuevas realidades del mercado

Zacarías (2011) señala en su libro que la estrategia basada en la filosofía de
que lo “más grande es mejor” funciono muy bien en los años siguientes a la
segunda guerra mundial. En ese periodo la demanda de bienes y servicios por
parte de los consumidores fue tan grande que las empresas lucharon solo por
mantenerla. En la actualidad los clientes son más exigentes y la competencia
es más compleja.
Observe las siguientes tendencias (Zacarías 2011).
• Rápidos avances en la tecnología, en las ciencias físicas y biológicas su-

ministran nuevos materiales, nuevos productos y un nuevo mercado de
necesidades. Gran parte de los avances científicos están ocurriendo en
estos últimos años.
• La introducción masiva de nuevos productos acorta la vida de la mayor
parte de los productos. Productos de alta tecnología tienen solo varios
meses de vida.
• La competencia global aumenta debido a las reducciones continuas en
los costos de transporte y comunicación. Se puede observar que las in-
dustrias peruanas sufren una competencia proveniente de empresas ex-
tranjeras.
• La competencia global se intensifica a medida que los países suprimen el
proteccionismo y crean amplias zonas de libre comercio.
• Los mercados no están expandiéndose, sino fragmentándose, la compe-
tencia es intensa. Los clientes insatisfechos cambian de producto.
• La preocupación internacional por el ambiente va en aumento y se refleja
en legislaciones más severas.
TABLA Nº 1: EL MUNDO HA CAMBIADO
ERA ANTIGUA ERA MODERNA

Negocio pequeño Gran negocio
16 UNIDAD I: “EstrAtEgIAs DE lA gEstIóN DE OpErAcIONEs”
ERA ANTIGUA ERA MODERNA

Gestión del dólar Gestión al centavo
Detección de lo importante Pendiente de los detalles
Objetivo: crecer Objetivo: rentabilidad y calidad
El nombre La marca
Voluntad y sencillez Preparación
Un dueño Una empresa
Un hombre Un equipo
Protección del gobierno Libre mercado
Fuente: Zacarías (2011)
1.2 cambios en la operaciones

• Han aumentado las presiones de costos: Outsourcing
• Se está comprimiendo el tiempo: Ciclo del producto más corto
• Los mercados son mas segmentados: Diferenciación de necesidades
• Ha crecido la importancia del conocimiento
• Ha crecido la importancia de los activos humanos
• Se ha ampliado el alcance geográfico
• Se han reformado las barreras de la industria
• Ha cambio el rol de los proveedores
1.3 los procesos y las operaciones

La razón por la que se analizan los procesos, es que ofrecen una imagen mu-
cho más precisa de cómo la empresa funciona en realidad. Es así que Ün
proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo
de valor. Así, ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede
suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto
o servicio¨ (Krajewski y Ritzman. (2008)), por lo que podemos concluir que
una organización es sólo tan eficaz como sus procesos.
Figura Nº 01: Los procesos y las operaciones
1.4 operaciones y administración de operaciones (Zacarías 2011)

OPERACIONES.- Se refiere a la producción de bienes y servicios, el estable-
cimiento de actividades de valor agregado que transforman insumos en pro-
ductos.
Los productos de una empresa son la combinación de varios tipos de insumos;

materiales, trabajo, energía, información y tecnología. Cuando una empresa
combina herramientas, máquinas, técnicas y capacidad humana, agrega valor
a los insumos al transformarlos en productos que se venden a los clientes de
la empresa. La administración de operaciones se refiere a la administración
de los procesos de transformación.
ADMINISTRACION DE OPERACIONES.- Se relaciona con la producción de

bienes y servicios, junto con otras áreas funcionales (marketing, finanzas,
I&D&i, personal), también tiene que ver con la administración de recursos
(insumos) y la distribución de bienes y servicios terminados para los clientes
(productos).
El término operaciones es más amplio que el de producción, puesto que se

refiere a todas las actividades de la cadena de valor agregado (ver el siguiente
cuadro). Las responsabilidades específicas de las operaciones pueden variar
de una empresa a otra, dependiendo de la naturaleza del proceso de transfor-
mación y la estructura organizacional seleccionada por la empresa.
El proceso de transformación puede ser tan sencillo como cortarse el cabello

o tan prolongado y complicado como la fabricación de automóviles. La pro-
ducción de automóviles involucra a millares de personas en varias industrias
que elaboran cientos de productos intermedios, los cuáles se convierten en
insumos para el proceso final de ensamble.
Los productos del proceso de transformación van desde bienes puros hasta
servicios puros.
Un bien puro es un producto tangible que se puede almacenar, transportar y

comprar para usar con posterioridad; mientras que un servicio puro es un
producto intangible que no puede almacenarse puesto que debe consumirse
tan pronto se elabora.
Una conferencia en una universidad es un servicio puro, en tanto que la hoja

de papel y el lápiz con que el estudiante toma notas son bienes puros. En
realidad, la mayor parte de los productos no son bienes o servicios puros, sino
una combinación de ambos.
Tómese el caso de un fabricante de televisores. El televisor constituye sólo una

parte del producto que vende el fabricante. La garantía, el apoyo de posventa
y las opciones de financiamiento forman parte del producto.
Son actividades que transforman recursos en bienes y servicios, estas activi-

dades tienen lugar en todas las organizaciones. A nivel estratégico el objetivo
de la Gestión de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja
competitiva sustentable para la empresa.
Tabla 2: Características de los productos y servicios
Fuente: Fuente: Zacarías (2011)
Gráfico 2: Sistema de Operaciones Lopesa Industrial
Tabla 3: Sistemas diversos

1.5 desarrollo histórico de la Gestión de operaciones

Zacarías (2011) precisa que indudablemente la Administración de Operacio-
nes es reconocida como un factor importante en el sistema económico de los
países, en los últimos 200 años. Asimismo se ha identificado con diversos
nombres; administración industrial, administración de la producción, admi-
nistración de operaciones, gestión de la producción y las operaciones; todos
ellos describen lo mismo, solo que existe un orden de acuerdo a la evolución
de esta disciplina.
La Administración Industrial, se inició con Adam Smith aproximadamente

hasta 1930, donde prevaleció el enfoque tradicional. Luego se dio paso a la
Administración de la Producción que es conocida desde los treinta hasta los
setenta, donde se aplicaron técnicas para la eficiencia económica. Esta Socie-
dad Industrial tuvo como características; el desarrollo de habilidades y destre-
zas por lo que hubo la necesidad de formar “mano de obra” y esta formación
fue igual a entrenamiento, y las economías eran “cerradas” y el crecimiento
industrial estuvo en su apogeo.
De los ochenta para adelante la denominación fue Administración de Ope-

raciones, por los cambios ocurridos en el sector industrial y de servicios. Esta
época estuvo marcada por la Sociedad de la Información, cuyas principales
características fueron la diversificación sectorial, la creación de nuevos ser-
vicios donde la persona “pensaba y aprendía” la formación era igual a trans-
ferencia de informaciones y más que habilidades y destrezas, se necesitaban
conocimientos; se incrementó el impacto tecnológico en la industria y la ve-
locidad externa fue mayor a la reacción interna, la falta de información ya no
era una excusa, y la rapidez en los cambios conduce al atraso de programas
informáticos
Con la Globalización y la Sociedad del Conocimiento, nace la gestión de la

producción y las operaciones como un aspecto estratégico crucial en las in-
dustrias, aparecen nuevas modalidades de formación y esta es igual al desarro-
llo de competencias del conocimiento que ahora es factor de competitividad,
la persona aprende a transferir y a desaprender, aparecen nuevos mecanismos
de acercamiento al entorno y se acrecenta la movilización de conocimientos,
habilidades, valores, conductas y responsabilidad social empresarial.
Tabla 4: Evolución de la Gestión de Operaciones
AÑO INNOVADORES PRINCIPAL CONTRIBUCIÓN

1764 James Watt Primera máquina de vapor
1776 Adam Smith División del trabajo
1800 Eli Whitney Estandarización de partes. Contabilidad
de costos.
1832 Charles Babbage Asignación de puestos por habilidades.
1900 Frederick W. Taylor Administración científica, estudio de
tiempos.
1911 Frank y Lilian Gilbreth Psicología Industrial, estudio de
movimientos.
1913 Henry Ford Línea de montaje móvil.
1916 Henry L. Gantt Diagrama de programación de
actividades.
1917 F. W. Harris Primer modelo de lote económico en
inventarios.
1927 Elton Mayo Estudios de Hawthorne. Relaciones
Humanas.
AÑO INNOVADORES PRINCIPAL CONTRIBUCIÓN

1931 Walter A. Shewart Inferencia estadística en la calidad del
producto
1934 L.H.C. Tippet Muestreo del Trabajo.
1938 Atanasoff Computadoras digitales.
1947 George B. Dantzig Programación Lineal.
1950 W. Edwards Deming Mejora de la calidad.
1950 a 1969 Thomas, Deemer, Jennings, Desarrollo de herramientas de la
Morse, Kendall, Leontieff, Investigación de Operaciones;
Kantorovich simulación, teoría de colas, teoría de
decisiones, PERT CPM y otras técnicas.
1960 Joseph Orlicky Planificación de Requerimiento de
Materiales.
1980 a 1995 Juran, Deming, Tai-ichi Técnicas Japonesas de calidad, JIT,
Ohno. CAD, CAM, automatización de
fábricas, robótica, calidad de servicio y
productividad.
2000 a la Alan Turing, Jackson, Inteligencia artificial, redes neuronales.
actualidad Ramón y Cajal y Golgi.
1.6 Funciones de los directores de operaciones

Todos los buenos directivos realizan las funciones básicas del proceso de di-
rección. El proceso de dirección consiste en lo siguiente (Zacarías 2011):
• Planificar.- Los directores determinan los objetivos de las organizaciones

y desarrollan los programas, políticas y procedimientos que ayudarán a
conseguirlos. Los directivos determinan también los planes subordina-
dos para cada departamento, grupo e individuo.
• Organizar.- Los directivos desarrollan una estructura de individuos, gru-
pos, departamentos y divisiones para ir consiguiendo los objetivos.
• Gestionar personal.- Los directivos determinan las necesidades de per-
sonal, incluyendo la mejor manera de seleccionar, entrenar, retener y
despedir empleados para ir consiguiendo los objetivos.
• Dirigir.- Los directivos dirigen, supervisan y motivan al personal para con-
seguir los objetivos.
• Controlar.- Los directivos desarrollan los estándares y las redes de comu-
nicación necesarias para asegurarse de que la empresa está siguiendo los
planes adecuados y alcanzando los objetivos planteados.
Los directores de producción y operaciones aplican este proceso de dirección

a las decisiones que toman en la función de operaciones. En una organiza-
ción compleja, los directivos contribuyen al área de operaciones a través de
las siguientes actividades.
Tabla 5: Actividades de los departamentos de operaciones
DEPARTAMENTO ACTIVIDAD
Investigación, desarrollo e Orientar la investigación sobre productos,
innovación (I + D + i) desarrollar productos e innovar constantemente.
Ingeniería de productos Diseño detallado de productos orientado a
incrementar la eficiencia productiva.
DEPARTAMENTO ACTIVIDAD
Ingeniería de procesos Seleccionar o diseñar y desarrollar herramientas de
producción, equipos y procesos.
Planificación de Planificar, construir y reparar instalaciones.
instalaciones, construcción
Compras Determinar los mejores proveedores en función de
las especificaciones, plazos de entrega y precios.
Ingeniería industrial Determinar la forma más eficiente de utilizar las
máquinas, el espacio y el personal: Medida del
trabajo
Métodos y procedimientos Dirigir los esfuerzos hacia la mejora de los procesos
en el puesto de trabajo.
Planificación de la Planificar el proceso de producción, gestionar el
producción y control de inventario.
inventarios
Investigación de Operaciones Aplicar los métodos, modelos y procedimientos
(I/O) matemáticos, sistemas de información para la
dirección a la gestión de la producción.
Gestión de calidad/control Revisar diseños, productos y procesos para asegurar
el cumplimiento de objetivos en calidad.
Mantenimiento Centrado en diseñar sistemas y procedimientos que
permitan crear y mantener un sistema fiable.
Las actividades mostradas, implican que los directores de operaciones tomen

decisiones. Estas decisiones asignan recursos que afectan a la eficiencia y a la
estrategia de la empresa. Entonces ¿Cómo debe iniciarse el futuro profesional
de operaciones? Las actividades mencionadas anteriormente necesitan de
personas experimentadas en operaciones, y para iniciarse en ello se necesitan
conocimientos de finanzas, estadística, sistemas de información y matemáti-
cas; y lo que es más importante estar dispuesto a los desafíos del futuro.
2 dIFereNcIas eNTre bIeNes y servIcIos. operacIoNes eN el secTor

servIcIo
2.1 organizarse para crear bienes y servicios

Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones realizan tres funciones.
Estas funciones son necesarias no sólo para producir, sino también son nece-
sarias para la supervivencia de toda organización. Las funciones son (Zacarías
2011):
• Marketing/Comercial: que genera a la demanda o, por lo menos, capta pe-

didos.
• Producción/Operaciones: que crea efectivamente el producto.
• Finanzas/Contabilidad: que controla el estado de la organización y gestiona
los cobros y pagos.
Tabla 6: Actividades en organizaciones
Gráfica 3: Áreas funcionales en la organización
2.2 diferencias entre servicios y bienes (Zacarías 2011)
Tabla 7: Servicios y bienes
CARACTERíSTICAS DE LOS SERVICIOS CARACTERíSTICA DE LOS BIENES

Intangibles: ocupación de un asiento en Tangibles: el asiento en sí.
una aerolínea.
Se producen y consumen de manera Por lo general, el producto puede
simultánea: un salón de belleza produce mantenerse en inventario (productos
cortes de cabello que se “consumen” para el cuidado de la belleza).
simultáneamente.
Únicos: sus inversiones y un cuidado Se producen productos similares: iPods.
médico son únicos
Gran interacción con el cliente: con Participación limitada del cliente en la
frecuencia por lo que el cliente paga producción.
(consultoría, educación).
La calidad puede ser difícil de evaluar: Muchos aspectos de la calidad de los
servicios de consultoría, de educación y productos tangibles son fáciles de evaluar
médicos. (resistencia de un tornillo).
La reventa es inusual: concierto musical A menudo el producto tiene un valor de
o atención médica. recuperación.
Fuente: Heizer J., Render B. (2009)
3 la producTIvIdad
Lo siguiente se ha tomado de Zacarías (2011)
3.1 la productividad
En algunos casos podemos observar, escuchar, leer que la productividad de
Ajegroup creció en 3% respecto al año 2009, la productividad de Doe Run
decreció en 12% durante el primer trimestre 2009 y muchos otros por ejem-
plo en USA, se dijo que ¨la productividad tiene su mayor crecimiento en seis
años¨ y explicaron de que el Departamento del Trabajo dijo el jueves que la
productividad, la cantidad de bienes y servicios producidos por hora de tra-
bajo, creció en el tercer trimestre a un ritmo anual del 9,5%, frente al 6,4%
pronosticado por los economistas.
Pero estas apreciaciones tienen un sustento técnico para una persona que
hace un seguimiento pormenorizado, pero para el común de las personas no
se sabe cómo se obtuvo dicha información, en este capítulo analizaremos el
cómo se obtiene dicha información y para que sirve.
Productividad es el perfeccionamiento del proceso de producción. Perfeccio-

nar la producción significa conseguir un buen valor de la relación entre los
recursos empleados y los bienes y servicios creados. La medición de la pro-
ductividad es una manera excelente para evaluar el desarrollo de un país para
ofrecer una mejora del nivel de vida de sus habitantes, así como para medir el
desempeño de una empresa. Únicamente por medio de los incrementos en la
productividad se puede mejorar el nivel de vida de un país. Más aún, úni-
camente a través de los incrementos en la productividad pueden la mano de
obra, el capital y la administración recibir pagos adicionales. Si los rendimien-
tos de la mano de obra, capital o administración aumentan sin incrementar la
productividad, los precios crecen. Por otro lado, la presión hacia la baja en los
precios se dará según se incremente la productividad, porque se produce más
con los mismos recursos. Por lo que la productividad se define como.
Gráfica 4: Relaciones de la productividad
3.2 Términos confundibles (Zacarías 2011)

a. EFICACIA: Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos.
Tiene que ver con los fines. “Hacer las cosas correctas”
b. EFICIENCIA: Es la relación entre los recursos que se utilizan y el producto,
procurando minimizar los costos. “Hacer correctamente las cosas”
c. EFECTIVIDAD: Es alcanzar los objetivos de la empresa haciendo el mejor
uso de los recursos para lograrlo. Es el producto de la eficacia y la eficien-
cia. “Hacer correctamente las cosas correctas”.
Gráfica 5: Términos de la productividad
Unidades producidas
Productividad = --------------------------------------------
Insumos empleados
3.3 Insumo
Llamamos insumo a todo componente tangible o intangible utilizado en la
producción. Los insumos tangibles o medibles son los llamados recursos y se
pueden medir de la forma siguiente:
• Recursos humanos, en horas hombre.

• Recursos mecánicos, en horas máquina.
• Recursos materiales, kilos, libras, metros, etc.
• Recursos físicos, en tiempo uso, depreciación.
• Recursos económicos, en unidades monetarias.
Los insumos intangibles, pueden ser apreciados como causa de las variaciones
en la producción las que pueden originarse en la seguridad en el trabajo, mo-
ral de los trabajadores, simpatía del supervisor, armonía de grupo, etc. gran
parte estos insumos intangibles se estudian en la ergonomía, que trata del
estudio de los problemas del hombre en su medio de trabajo.
3.4 Tipos de medición de la productividad
Medición Parcial (MP):
Producción Producción Producción

M.P.  ó ó ó..................
M
.de .O Materiales Capital
medición multifactorial (mm):
M.M.  Producción
ó
Producción
ó
Producción
M e .O  Materiales M
. d e .O  Capital
. d Energía  Capital
medición Total (mT):
Producción Bs. ó Ss. producidos

M.T.  ó
Insumos Todos los recursos utilizados
La productividad de un solo factor (PSF), mide la razón de un producto espe-

cífico para un solo insumo. Es necesario manifestar que la productividad no
es estática, no es una simple proporción, es una medida dinámica que busca
el incremento de esta proporción en función del tiempo. No es lo mismo
conseguir un incremento en la productividad en una semana que obtener ese
mismo incremento en un año (Zacarías 2011).
Muebles Gutiérrez, produce sillas, el siguiente cuadro muestra los recursos

utilizados para producir sillas en los dos últimos meses.
MARzO ABRIL
CANTIDAD COSTO CANTIDAD COSTO
Producción 600 700
Insumos S/. 9000 8900
Madera pie 7200 5000 7200 5000
M. de O. horas 480 1200 560 1400
Equipos horas 240 2800 292 2500
La productividad de un solo factor asociada a cada insumo puede calcularse

cada mes, por ejemplo para la madera:
600 sillas
PSF = --------------------------------------------- = 0.083 sillas/p2 de madera
7200 pies2 de madera
La PSF para la madera aumentó a 0,097 sillas por pie cuadrado en Abril, éste
fue el único factor que aumentó de marzo a abril.
RAZONES DE PSF
INSUMO MARzO ABRIL

Madera 0.083 0.097 sillas por pies2 de madera
Mano de Obra 1.25 1.25 sillas por mano de obra
Equipo 2.50 2.40 sillas por hora de equipo
Sin embargo el efecto neto de la productividad total (PT) es positivo:

600 sillas
PTMarzo = -------------------------------------- = 0.067 sillas/S/. de insumos
S/. 9000
700 sillas
PTAbril = ------------------------------------------ = 0.079 sillas/S/. de insumos
S/. 8900
Si se usa la mano de obra como base de medida, se tiene la productividad en

forma microeconómica:
Producto
Productividad = ------------------------------------
Horas – Hombre
En forma macroeconómica para medir la productividad de los países:
Producto Nacional Bruto

Productividad = ---------------------------------------------------
Horas – Hombre
El numerador de la fórmula contiene, una medida de cantidad llamada efi-

cacia, que mide:
Producción lograda
Eficacia = -------------------------------------------------------------
Metas de Producción
El denominador de la fórmula contiene, una medida de calidad llamada efi-

ciencia, que mide:
Recursos Utilizados
Eficiencia = -------------------------------------------------------
Recursos Programados
Del producto de ambos nace la efectividad, que mide el camino para alcanzar
la máxima productividad.
Efectividad = Eficacia x Eficiencia
Para ilustrar las medidas, tenemos los siguientes datos:
Meta de producción 1500 unidades anuales

Producción lograda 1350 unidades anuales
Recursos programados 14400 horas – hombre
Recursos utilizados 11800 horas – hombre
1350
Productividad = ----------------- = 0.114
11800
Se interpreta como la obtención de 0.114 de unidad de producto por cada

hora – hombre utilizada.
1350
Eficacia = ------------------------------ = 0.9
1500
Se interpreta como haber conseguido sólo el 90% de la meta fijada. (Logro

de los efectos deseados)
11800
Eficiencia = -------------------------- = 0.82
14400
Se interpreta como haber utilizado sólo el 82% de los recursos programados,

o sea que hubo un desperdicio de 2600 hora ociosas. (Logro de fines con la
menor cantidad de recursos)
Efectividad = 0.90 X 0.82 = 0.738
Se interpreta como; en el momento de medir los resultados, la empresa se

encuentra en el 73.80% del camino para alcanzar la máxima productividad.
También puede interpretarse el resultado como haber resultado efectivos los
planes de productividad en el 73.80%.
Desde el punto de vista de los costos, la productividad es la relación entre el

valor de los bienes y el costo de los insumos, la que debe ser mayor de uno.
Como ejemplo citamos a un restaurante donde se generan servicios alimen-
tarios valuados en S/. 2000 por día, se generan costos totales de S/. 1500 por
día; por lo que su productividad será de 1.33.
CASO 1
Un pequeño restaurante, en promedio, atendió 224 clientes por día durante
el año anterior. El horario de servicio es de 6:00 a.m. a 2 p.m.; el personal está
integrado por 3 empleados. La productividad promedio de la mano de obra
del año anterior fue:
Producción  224 clientes/servidos  9.3 clientes servidos/hora

ProdM
. de .O   
año anterior
M
. de .O 3 empleados x 8h/empleado
El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal.
El miércoles 232 clientes fueron atendidos por 2 empleados, trabajando toda
la jornada, y por uno de ellos que sólo laboró durante dos horas.
264
ProdM
. d
eO. martes   1 clientes servidos/hora
3x8
232
ProdM
. d
e .O   12,9 clientes servidos/hora
miercoles
) 2
(2 x8
3.4. casos
1. Una empresa, mensualmente, paga a un cobrador S/. 1500; le da una
asignación S/. 400 por concepto de gasolina y S/. 100 por refrigerio. La
cobranza promedio es de S/. 80,000 al mes. La empresa desea saber cuál
es la productividad del cobrador.
El producto es S/. 80,000 por mes

El insumo se calcula:
Insumo = 1,500 + 400 + 100 = S/. 2,000 al mes
La productividad del cobrador será:
S/. 80,000
Prod =  S/.40
S/. 2,000
Esto significa que por cada sol que se le paga al cobrador, se obtienen S/. 40
en cobranza.
2. Una empresa del sector agroindustrial desea determinar la productividad
de un nuevo producto que lanzará al mercado, en bolsitas de polietileno
de 450 grs. La materia prima requerida por día pasa por tres procesos
básicos:
A. preparación, en el cual se pierde el 18% en peso.

B. secado, en una máquina deshidratadora de 30 bandejas, cuya capacidad
máxima por bandeja es de 2.5 Kg., obteniéndose un 33.5% de producto
seco.
C. envasado, donde se pierde 1% de peso.
Recursos empleados, así como sus costos:
Cálculo de la capacidad máxima diaria de la deshidratadora:

2.5 x 30 = 75 Kg.
Flujo de la producción, en base al cálculo anterior, con el respectivo balance

de materia:
(55 bol) S/.7.00

P=  1.22
S/. 316.61
3.5. Factores que influyen en los cambios de la productividad
• capITal / maNo de obra.- Muchas plantas y mucho del equipo tie-

nen más de 20 años. El decremento en el nivel de inversión de capital
indica una perspectiva a corto plazo que es característica de muchas em-
presas. Sin embargo, el uso de la automatización y de los robots en algu-
nas industrias tenderá a mejorar esta situación.
• los recursos.- Están disminuyendo, especialmente la energía, los

metales y el agua. La atención está siendo puesta en el uso de los recursos
renovables.
• los cambIos eN la FuerZa de TrabaJo.- Incluyen un cambio
en las actividades de tipo obrero, las cuáles se calcula que representará
sólo un cuarto de la fuerza de trabajo en el 2010. Desafortunadamente la
educación y la capacitación para los nuevos trabajos es inadecuada. Las
ocupaciones de servicio son el segmento de crecimiento más rápido.
• GasTos eN I&d.- Explica parte del decremento en la productividad,
pero a su vez algunas empresas enfocan al mejoramiento del desarrollo
de productos y a resolver problemas del ambiente.
• reGulacIoNes y eFecTos de NeGocIacIóN.- El poder de la mano
de obra para exigir incrementos salariales, ha tenido un efecto
deteriorante. Sin embargo, ahora en la actualidad y en el futuro los sin-
dicatos disminuirán.
• calIdad de vIda eN el TrabaJo.- Es quizás la razón más envolven-
te, porque refleja el ambiente completo de trabajo. Muchas empresas
han optado por los enfoques de administración participativa diseñados
para lograr la lealtad, el trabajo en equipo y el compromiso de los em-
pleados.
Gráfica 6: Factores que influyen en la productividad

TEMA N° 2: EsTrATEGIAs dE opErAcIoNEs
INTroduccIóN
La Estrategia de Operaciones debe encontrarse dentro de la Estrategia Empresarial. La
Estrategia Empresarial se basa en la misión corporativa y, en esencia, refleja la manera
en que la firma planea utilizar todos los recursos y funciones (marketing, finanzas,
recursos humanos y operaciones) para obtener una ventaja competitiva. La Estrategia
de Operaciones especifica la manera en que la empresa piensa utilizar sus capacidades
de producción para brindar soporte a su estrategia empresarial. (De modo similar, la
estrategia de marketing aborda la manera en que la empresa piensa vender y distribuir
sus bienes y servicios, y la estrategia financiera identifica la mejor forma de emplear los
recursos financieros de la empresa).
En las operaciones, las decisiones gerenciales se dividen en tres grandes áreas:
• Decisiones estratégicas (a largo plazo)
• Decisiones tácticas (a mediano plazo)
• Decisiones operacionales de planeación y control (a corto plazo)
Es un plan a largo plazo, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de ac-
ción, así como la asignación de recursos a los diferentes productos y funciones.
Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco
de su Estrategia Corporativa, constituyendo, además, un patrón consistente para el de-
sarrollo de las decisiones tácticas y operativas del subsistema.
La estrategia debe describir la forma en que una empresa pretende crear y mantener un
valor para sus accionistas. Por lo común, una estrategia se desglosa en tres componentes
principales: efectividad de las operaciones, administración del cliente e innovación del
producto.
Es importante que la estrategia de una empresa esté alineada con su misión de servir al
cliente.
Algo que complica la situación es el hecho de que las necesidades de los clientes se
modifican a lo largo del tiempo, lo que, por consiguiente, requiere cambios continuos
en la estrategia.
Para satisfacer oportunidades en el sistema económico, los directivos identifican qué
bienes y servicios que produce la empresa contribuirán a la sociedad. Esta contribución
es la razón de ser de la organización (o del sistema), esto es, su misión. Establecer una
misión asegura un enfoque hacia un proyecto común, un concepto alrededor del cual
la empresa puede caminar.
La misión expresa la razón fundamental de ser de la organización. Desarrollar un buen
plan es difícil, pero es más fácil si se ha definido bien la misión. Esta se puede entender
como el objetivo del plan, objetivo que debe alcanzarse. Una vez que una organización
ha decidido su misión, cada “área funcional” de la empresa, marketing finanzas y ope-
raciones desarrolla su misión soporte. El siguiente cuadro presenta un ejemplo de la
jerarquía de misiones para una empresa manufacturera. Como ejemplo la misión de
Telefónica es: “Ser la mejor en los servicios de comunicaciones totales para nuestros
abonados”.
Tabla 8: Relación de la misión con el área de operaciones
MISIÓN DE LA ORGANIzACIÓN
Conseguir una empresa de fabricación de componentes electrónicos, equipos y
sistemas, diversificada, creciente, productiva y de ámbito mundial; y suministrar
estos productos, a la industria, comercio, agricultura, gobierno y hogar.
MISIÓN DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Producir productos consistentes con la misión de la compañía de ser fabricante de
bajo costo.
MISIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
Dirección de calidad Alcanzar la calidad excepcional que es consistente con la

misión de nuestra compañía y los objetivos de marketing,
mediante una rigurosa atención a las oportunidades de
diseño, abastecimiento y servicio para realizar el diseño.
Diseño de producto Ser líderes en investigación e ingeniería en todas las áreas de
nuestro negocio principal, diseñando y produciendo
productos y servicios de gran calidad y valor para el cliente.
Diseño de proceso Definir y diseñar o producir los procesos y equipos
productivos que serán compatibles con productos de bajo
costo, alta calidad y buenas condiciones de trabajo para
nuestros empleados con un costo económico.
Distribución de planta Alcanzar, por medio de habilidad, imaginación e ingenio
en distribución en planta y métodos de trabajo, eficacia y
eficiencia en la producción, a la vez que una buena calidad
del entorno de trabajo para nuestros empleados.
Localización Localizar, diseñar y construir instalaciones eficientes y
económicas, que producirán un alto rendimiento a la
empresa, a sus empleados y a la comunidad.
Recursos Humanos Proporcionar una buena calidad de vida laboral a nuestros
empleados, con trabajos bien diseñados, seguros,
gratificantes, empleo estable y salario equitativo, a cambio
de una importante contribución individual a todos los
niveles.
Compras Cooperar con los proveedores y subcontratistas para
conseguir fuentes de suministros estables, eficaces y
eficientes, para aquellos componentes que deban obtenerse
por fuentes exteriores a la empresa.
Planificación Alcanzar una alta utilización de los equipos productivos por
medio de una planificación eficaz.
Inventarios Alcanzar un bajo nivel de inventarios, consistente con un
alto nivel de servicio a los clientes y una alta utilización de
las instalaciones.
Mantenimiento Conseguir una alta utilización de las instalaciones y
equipos, a través de un efectivo mantenimiento preventivo
y una rápida reparación de los mismos.
Las cortas definiciones de las misiones proporcionan una razón de ser y un propósito
para la existencia de cada empresa. Una vez definida la misión de la empresa, debe ela-
borarse un plan que permita alcanzarla. Estos planes se denominan estrategias.
La estrategia, es el plan diseñado para alcanzar la misión. Cada área funcional tiene una
estrategia para alcanzar su misión y para ayudar a la organización a alcanzar la misión
global. La estrategia debe establecerse a la luz de los riesgos y oportunidades del entor-
no y de los puntos fuertes y débiles de la organización.
1 esTraTeGIas de las operacIoNes

Según Zacarías (2011), las diez estrategias y tácticas de operaciones que dan un
soporte a las misiones e implementan estrategias son:
• estrategia de calidad.- Deben determinarse las expectativas de calidad de los

clientes y establecer políticas y procedimientos para identificar y alcanzar esta
calidad.
• estrategia de producto.- Las estrategia de producto define lo fundamental del

proceso de transformación. Las decisiones sobre costos de producción, calidad
y recursos humanos interaccionan fuertemente con el diseño de los productos.
Los diseños de los productos a menudo establecen los límites inferiores de
costo y los limites superiores de calidad.
• estrategia de proceso.- Opciones de proceso disponibles para producir el pro-

ducto. Las decisiones de proceso establecen la aproximación básica a la tec-
nología, calidad, utilización de los recursos humanos y mantenimiento. Estos
acuerdos en gastos y capital determinarán en gran medida la estructura de
costos básicos de la empresa.
• estrategia de localización.- Las decisiones de localización, tanto para empre-

sas de fabricación como de servicios, pueden determinar el éxito final de las
operaciones. Los errores cometidos en la toma de estas decisiones pueden aca-
bar con eficiencias realizadas en otras áreas.
• estrategia distribución de planta.- Las necesidades de capacidad, niveles de

personal, decisiones de compra y necesidades de inventarios influyen sobre la
distribución en planta. Además, la localización de los procesos y de los materia-
les debe estar relacionada.
• estrategia de recursos Humanos.- Los recursos humanos representan una par-

te integral y costosa del diseño del sistema total. Por lo tanto, debe determinar-
se la calidad de vida laboral prevista, las capacidades y habilidades requeridas,
así como su costo.
• estrategia de compras.- Estas decisiones determinan lo que debe producirse y

lo que debe comprarse. También se toman decisiones referidas a la obtención
de calidad, rapidez en entregas e innovación, a un precio satisfactorio. Para un
efectivo proceso de compras es necesaria una atmósfera de respeto mutuo
entre compradores y proveedores.
• decisiones Táctica sobre Inventarios.- Las decisiones sobre inventarios pueden

optimizarse sólo si se tiene en cuenta la satisfacción de los clientes, los provee-
dores, los planes de producción y la planificación de los recursos humanos.
• decisiones Tácticas de planificación.- Debe elaborarse planes de producción

posibles y eficientes. También es necesario determinar y controlar las deman-
das en recursos humanos e instalaciones.
• decisiones Tácticas de mantenimiento y Fiabilidad.- Las decisiones deben to-

marse teniendo presentes los niveles deseados de fiabilidad y mantenimiento. Es
necesario elaborar planes para la implementación y control de la fiabilidad y el
mantenimiento.
Gráfica 7: Decisiones estratégicas
Para poder aplicar estas estrategias, la función de operaciones debe tener en cuen-
ta la ventaja competitiva. Por ventaja competitiva entendemos una ventaja que los
competidores no tienen. Esta ventaja competitiva en una fábrica, se encuentra en la
velocidad de fabricación, a partir del conocimiento de las necesidades de los consu-
midores y de procedimientos eficientes de fabricación. La función de operaciones
contribuye a una ventaja competitiva de muchas maneras.
Gráfica 8: Factores a tomar en cuenta en la Operaciones

2 FacTores INTerNos de creacIóN de veNTaJa compeTITIva
Gráfica 9: Factores para crear ventaja competitiva
el lIderaZGo eN cosTos busca la eFIcIeNcIa

Zacarías (2011) señala que normalmente se piensa que el liderazgo en costos es el
efecto experiencia, basado en el aprendizaje de los empleados y en las economías
de escala, que reducen los costos unitarios al aumentar el nivel de producción, pero
existen algunos más, relacionados a las operaciones:
• El uso o desarrollo de una nueva tecnología productiva (procesos de innova-

ción)
• El rediseño de productos (para facilitar los procesos de automatización)
• El acceso favorable a las materias primas o suministros clave.
• La localización de la empresa (puede afectar a temas salariales, costos energé-
ticos y otros)
• Las relaciones con clientes y proveedores (procesos de cooperación)
• Rígidos controles de costos.
• La capacidad de ajustar la capacidad productiva en tiempo real en función de
la demanda.
El efecto experiencia juega un papel fundamental para el liderazgo en costos. Se

fundamenta en que a medida que se aumenta la producción el costo unitario decre-
ce, es decir, la empresa aprende a ser más eficiente y en definitiva a reducir costos.
la dIFereNcIacIóN del producTo o servIcIo busca el valor

Zacarías (2011) señala que esta estrategia busca crear singularidad en el producto o
servicio que se ofrece al mercado, proporcionándole alguna característica de valor
que el cliente percibe como única. Aquí el cliente está dispuesto a pagar más por un
producto o servicio que por otro de precio inferior, siempre que sean comparables.
La diferenciación se puede conseguir por las siguientes vías:
• La innovación tecnológica.
• La innovación en concepto empresarial (Océanos azules)
• La innovación en procesos empresariales.
• La innovación en diseño.
• La imagen de marca.
• La calidad.
• La creación de experiencias únicas.
• El servicio al cliente.
• El servicio a los distribuidores.
• La red de distribución.
• Valores de la empresa.
Gráfica 10: Variables para la diferenciación de productos
Fuente: Navas y Guerras. La dirección estratégica de la empresa.
3 orGaNIZacIoNes de respuesTa seNsIble rÁpIda

Las Organizaciones de Respuesta Sensible Rápida (ORSR), se constituyen en torno
a las seis dimensiones de la competencia: costo, calidad, credibilidad, flexibilidad,
tiempo y servicio. Además están en la capacidad de utilizar diferentes combinacio-
nes de estas dimensiones para dirigir las necesidades de sus clientes en diferentes
mercados. Estas organizaciones saben que su capacidad para competir en el merca-
do depende de que desarrolle una estrategia de operaciones que se ajuste adecua-
damente a su misión de servir al cliente (Zacarías 2011).
Gráfica 11: Marco conceptual de las Organizaciones de Respuesta Sensible Rápida (ORSR)
los prereQuIsITos esTrucTurales

Es necesario mencionar que los cuatro prerrequisitos deben cumplirse, pero el én-
fasis en alguno de ellos varía de una empresa a otra y con el tiempo (Zacarías 2011):
meJoramIeNTo coNTINuo.- Conocido también por los japoneses como Kai-

zen, consiste en una serie de pequeños cambios, incrementales, que no necesita
grandes desembolsos de capital, sino una gran dosis de esfuerzo continuo y el com-
promiso de todos en la empresa, pues constituye una ruptura radical con la actitud
que prevalece en muchas empresas tradicionales: “si no está dañado, no se repara”,
esta actitud desconoce el enorme potencial del mejoramiento incremental.
Para aumentar la calidad del producto con la rapidez que se desarrolla los bienes y
servicios sin incrementar los precios; es necesario identificar y eliminar todas las
actividades sin valor agregado.
Estas actividades se pueden identificar en las empresas como; exceso de inventario,

desperdicios, retrabajo, mala distribución de equipos y otros. La eliminación de es-
tas actividades sin valor agregado disminuye los costos. Por tanto, la eliminación de
estas actividades como parte de los esfuerzos de mejoramiento continuo, estimula
posteriores mejoramientos.
INvesTIGacIoN, desarrollo e INNovacIóN (I & d & i).- Recortar los ciclos

de vida del producto y fragmentar los mercados significa que una empresa debe
mejorar continuamente su capacidad para introducir productos nuevos y mo-
dificados con éxito y rapidez. Las empresas deben anticipar la vida del producto,
antes que los competidores, motivo por el cual debe innovarse constantemente.
La investigación puede clasificarse como básica y aplicada. La investigación básica,

no se orienta a resolver un problema específico, sino a ampliar las fronteras del
conocimiento, éstas se efectúan en los laboratorios del gobierno, en las universida-
des y empresas que persiguen una estrategia de liderazgo tecnológico. En cambio
la investigación aplicada se centra en resolver problemas y producir inventos que
tengan alta probabilidad de utilidad en la empresa.
El desarrollo, es necesario para transformar los inventos en innovaciones de éxito

comercial, pero también el desarrollo es crear nuevos procesos que reducen costos,
para los productos ya existentes. El siguiente cuadro muestra el esquema tradicio-
nal de la I&D&i
Gráfica 12: Esquema tradicional de la I&D&i
adopcIoN de TecNoloGIa avaNZada.- Zacarías (2011) señala que la tec-

nología es el conjunto de habilidades, técnicas, procedimientos, equipos y sistemas
empleados para llevar a cabo un trabajo. Cuando las empresas diseñan o rediseñan
sus subsistemas de operaciones han de tomar decisiones relacionadas con los mé-
todos y equipos, esto es, con la tecnología a emplear en la producción de bienes y
servicios.
El acierto o fracaso en la selección de la tecnología adecuada ejerce importantes

repercusiones estratégicas sobre la empresa. Como señala Porter, la innovación tec-
nológica es quizás la más importante fuente de cambios fundamentales en la cuota
de mercado entre firmas competidoras y, probablemente, el factor más frecuente
en la desaparición de las posiciones consolidadas. Por ende la tecnología, propor-
ciona un camino para construir la ventaja competitiva de las empresas que puedan
y sepan gestionarla adecuadamente.
Las empresas de clase mundial se encuentran constantemente adoptando nuevas

tecnologías; pero hay que tener cuidado, la utilización de equipos sofisticados pue-
de conducir a una situación de liderazgo de las empresas que introducen este tipo
de innovaciones, pero esta ventaja es de carácter coyuntural, puesto que estos equi-
pos estarán pronto disponibles para los competidores. Para lograr que la ventaja se
mantenga, las empresas deben esforzarse no sólo por mantener un control exclu-
sivo sobre la innovación, sino también por cambiar el propio modo de operar, de
forma que su experiencia no pueda ser trasladable a otras.
INTeGracIoN de persoNas y eQuIpos.- Para fabricar productos de menor

costo y de mayor calidad, las empresas deben integrar las personas y los sistemas en
la cadena de valor (Zacarías 2011).
Internamente, la integración puede ser de dos clases: jerárquica y horizontal. La

integración jerárquica reune las operaciones corporativas y las de planta, así esti-
mula un mayor sentido de coordinación y un proceso de toma de decisiones más
eficaz. La integración horizontal, derriba las barreras entre las áreas funcionales de
la empresa, y da como resultado un equipo de trabajo mejor y eficaz para la toma
de decisiones coordinadas de la cinco “P” de las operaciones.
externamente, la integración se da en forma vertical hacia abajo y hacia arriba, de las

actividades mejora la comunicación entre las operaciones y sus proveedores y entre
las operaciones y sus clientes. La integración vertical hacia abajo permite a la empresa
entender mejor las necesidades del cliente, fabricar el producto adecuado lo que
posibilita que la empresa se anticipe a las preferencias y necesidades de los clientes.
La integración vertical hacia arriba de materiales o productos se centra en las
relaciones entre los proveedores y la empresa. Las empresas de clase mundial procuran
conservar sólo un pequeño número de proveedores confiables, esto mejora la calidad
y la confiabilidad de la entrega de los materiales adquiridos.
Para lograr la integración total, depende de la organización y la estructura de la

empresa, de los sistemas de información y de las personas. Esta última es la más
importante, porque son las personas quienes hacen la integración. Eliminar los
niveles administrativos significa delegar más responsabilidades y autoridad en la
organización; esto capacita a los empleados a su potencial real, pero requiere que
la empresa plantee un compromiso sincero y a largo plazo para mejorar la capacita-
ción y el desarrollo de sus empleados.
Gráfica 13: Integración de personas y equipos
4 obJeTIvos de la GesTIóN de operacIoNes

• Cumplimiento de plazos y entregas
• Aumento de la flexibilidad
• Servicio a los clientes
• Reducción del costo

• Mejora de la calidad
5 evolucIóN de desaFíos del dIrecTor de operacIoNes
Gráfica 13: Desafíos del Director de Operaciones
los FacTores de produccIóN

Los factores de producción clásicos; tierra, trabajo y capital, pierden importancia
relativa cuando consideramos otros factores de producción que durante muchos
años no han tenido la relevancia que tienen hoy en día. Nos estamos refiriendo al
conocimiento y al talento, que gracias a ello se puede conseguir ventajas competi-
tivas. Bueno nos presenta en su libro “Gestión del Conocimiento” la evolución de
los factores de producción, donde se considera al conocimiento como un factor
preponderante en esta nueva era.
Gráfica 14: Factores de produccióni

6 ¿porQue esTudIar la GesTIóN de la produccIóN y las operacIo-

Nes?
• La Gestión de la producción y las operaciones es una de las cuatro funciones
principales (marketing, personal, finanzas y producción) de cualquier organi-
zación.
• Queremos y necesitamos conocer cómo se producen los bienes y servicios.
• Queremos saber qué funciones realizan los directores de operaciones.
• La Gestión de la producción y las operaciones es una de las actividades que
genera más costes en cualquier organización.
Gráfica 15: Pasado y futuro de las operaciones
Gráfica 16: Evolución de los servicios

TEMA N° 3: AdMINIsTrAcIóN dE proyEcTos
INTroduccIóN
En muchas situaciones los administradores son responsables de planear, programar y
controlar proyectos compuestos de numerosas actividades, tareas, y complejos procesos.
Estos pueden variar en un rango de menor a mayor complejidad en relación directa al
monto de la inversión, en esta última se hace difícil coordinar la duración, su presupues-
to, la precedencia todas las actividades.
La existencia de métodos cuantitativos muy relacionados entre sí como el PERT y el CPM

asisten eficazmente al administrador de proyectos. En esa oportunidad la variedad de las
utilidades de estas dos técnicas solo se estudiaran aquellas orientados a la mercadotecnia
como:
- Investigación y desarrollo de nuevos productos

- Conducción de una campaña publicitaria
- Capacitación a la fuerza de ventas
- Asesoría y consultoría en marketing
- Diseñar o modificar procesos productivos complejos
El origen de estas técnicas se debió a la complejidad de las tareas y actividades a desarro-

llar en mega proyectos donde decenas, centenas y millares de actividades en el campo
militar eran necesarias planear, programa y controlar. Un factor que complica el térmi-
no a una fecha determinada de tales actividades es la interdependencia de las mismas,
por ejemplo: Algunas actividades dependen de la terminación de otras antes de que
puedan iniciarse. Los proyectos pueden llegar a varios miles de tareas o actividades por
lo que los administradores de proyectos buscan procedimientos a responder a algunas
interrogantes como:
1. De qué modo puede desplegarse el proyecto en forma gráfica para visualizar mejor
el flujo de actividades
2. ¿Cuál es el tiempo total para terminar el proyecto?
3. ¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y término para cada una de las activi-
dades?
4. ¿Cuáles son las actividades cuello de botella denominadas actividades críticas?, donde
deben evitarse los retrasos
5. Dada la incertidumbre al estimar con precisión las duraciones de las actividades
¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto a la fecha programada?
6. Si se gasta dinero adicional para acelerar el proyecto o para evitar penalidades por
la demora en la entrega o finalización del proyecto. ¿Cuál es la forma menos costosa
de intentar cumplir con el tiempo programado?
En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va

a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc.
Esta etapa aunque esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método.
Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual también pue-
de utilizarse el Método del Camino Critico. Es una investigación de objetivos, métodos
y elementos viables y disponibles.
De modo que el PERT CPM, es un instrumento de dirección válido para obtener la

seguridad en la planificación y control y es aplicable en todos los niveles de compleji-
dad, desde los problemas simples y de corto plazo, hasta el más complicado y de largo
alcance.
1 coNcepTos bÁsIcos de la admINIsTracIóN de proyecTos

Como menciona Chase (2009) el éxito de la administración de un proyecto es en
gran medida una actividad que requiere de un cuidadoso control de los recursos
críticos. En este libro se dedica mucho tiempo a hablar de la administración de
recursos no humanos, como las máquinas y los materiales, sin embargo, el recurso
fundamental para los proyectos suele ser el tiempo de los empleados. Los recursos
humanos muchas veces son lo más caro, y las personas implicadas en los proyectos
son críticos para el éxito de la empresa, y, con frecuencia, los más valiosos son los
administradores, los asesores y los ingenieros. La administración en los niveles
más altos de una organización suele realizar malabarismos con una cartera de
proyectos. Hay muchos tipos diferentes de proyectos, desde la creación de produc-
tos enteramente nuevos, las revisiones de productos viejos y los nuevos planes de
marketing, hasta toda una serie de proyectos para servir mejor a los clientes y para
reducir los costos.
Agrega Chase (2009), casi todas las compañías manejan los proyectos en forma
individual, empujando cada uno de ellos para que pase por la tubería con la mayor
velocidad y eficiencia de costos posibles. Muchas de estas mismas compañías son
muy buenas para aplicar las técnicas que se describen en este capítulo de modo
que innumerables tareas son desempeñadas impecablemente, pero los proyectos
no siempre presentan los resultados esperados. Es peor, muchas veces ocurre que
los proyectos que consumen la mayor cantidad de recursos son los que tienen me-
nos relación con la estrategia de la empresa. Dentro del cuadro general, la decisión
vital es qué mezcla de proyectos es más conveniente para la organización. Una em-
presa debe tener la mezcla correcta de proyectos que apoye mejor su estrategia. La
compañía debe seleccionar los proyectos de entre las clases siguientes: derivados
(cambios incrementales, como nuevos empaques de los productos o versiones sin
adornos), innovaciones (cambios mayores que crean mercados enteramente nue-
vos) y plataformas (mejoras fundamentales aplicadas a los productos existentes).
Los proyectos se pueden clasificar en cuatro áreas básicas: cambio en el producto,
cambio en el proceso, investigación y desarrollo, y alianza y asociación
Gráfica 17: Tipos de proyectos de desarrollo
Chase (2009) define un proyecto como una serie de trabajos relacionados que, por
lo habitual, se dirigen hacia un producto mayor y cuyo desempeño requiere de un
periodo considerable. La administración de proyectos se puede definir como la pla-
neación, la dirección y el control de recursos (personas, equipamiento y materia-
les) para poder sujetarse a las limitantes técnicas, de costo y de tiempo del proyecto.
Con frecuencia se piensa que los proyectos sólo ocurren una vez, pero la realidad es
que muchos de ellos se repiten o trasladan a otros contextos o productos. El resulta-
do será otro producto del proyecto. El contratista que construye casas o la empresa
que fabrica productos en poco volumen, como supercomputadoras, locomotoras o
aceleradores lineales, de hecho puede pensar que se trata de proyectos.
2 esTrucTuracIóN de los proyecTos

Chase (2009) clasifica en tres tipos de proyectos:
2.1 proyecto puro

Tom Peters ha pronosticado que la mayor parte del trabajo en el mundo será
“cerebral” y que se desempeñará en redes semipermanentes de equipos pe-
queños orientados a proyectos, cada uno con un centro autónomo de opor-
tunidades emprendedoras, donde la necesidad de velocidad y flexibilidad son
una sentencia de muerte para las estructuras administrativas jerárquicas con
las que crecimos, al igual que nuestros antepasados. Por lo tanto, de las tres
estructuras organizacionales básicas para los proyectos, Peters prefiere el
proyecto puro (llamado trabajo de madriguera), en cuyo caso un equipo
autocontenido trabaja de tiempo completo en el proyecto.
veNTaJas
• El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo.
• Los miembros del equipo dependen de un jefe. No tienen que preocu-
parse por dividir su lealtad con el gerente de un área funcional.
• Las líneas de comunicación son más cortas. Las decisiones se toman con
rapidez.
• El orgullo, la motivación y el compromiso del equipo son enormes.
desveNTaJas
• Duplicación de recursos. El equipamiento y las personas no son compar-
tidos entre proyectos.
• Las metas y las políticas de la organización son ignoradas, dado que los
miembros del equipo muchas veces están lejos, en términos físicos y psi-
cológicos, de la oficina matriz.
• La organización se rezaga en su conocimiento de la nueva tecnología
porque las divisiones funcionales se debilitan.
• Dado que los miembros del equipo no tienen hogar en un área funcio-
nal, se preocupan por su vida después del proyecto, y demoran la conclu-
sión del mismo.
2.2 proyecto funcional

En el otro extremo del espectro de la organización de proyectos está el pro-
yecto funcional, el cual aloja el proyecto dentro de una división funcional.
veNTaJas
Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos.
• La experiencia técnica se conserva dentro del área funcional a pesar de
que los individuos abandonen el proyecto o la organización.
• El área funcional es un hogar una vez que se ha terminado el proyecto.
Los especialistas en las funciones pueden avanzar en un plano vertical.
• Una masa crítica de expertos especializados en un área funcional crea
soluciones sinérgicas para los problemas técnicos del proyecto.
desveNTaJas
• Algunos de los aspectos del proyecto que no están relacionados directa-
mente con el área funcional no salen bien librados.
• La motivación de los miembros del equipo suele ser poca.
• Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se responde a
ellas con lentitud.
Gráfica 18: Proyecto funcional
2.3 proyecto matricial

La forma clásica de organización especializada, o “el proyecto matricial”, busca
mezclar las propiedades de la estructura del proyecto puro y la del funcional.
Cada proyecto utiliza a personas de distintas áreas funcionales. El gerente del
proyecto (GP) decide cuáles tareas se desempeñarán y cuándo, pero los gerentes
funcionales controlan cuáles personas y tecnologías se em- plearán. Si se opta
por la forma de matriz, distintos proyectos (hileras de la matriz) toman recursos
a préstamo de las áreas funcionales (columnas). A continuación, la alta gerencia
debe decidir si se utilizará una matriz de forma débil, equilibrada o fuerte. Esto
determina si los gerentes del proyecto ten- drán poca, igual o más autoridad que
los gerentes funcionales con los cuales negocian para obtener recursos.
veNTaJas
• Se fortalece la comunicación entre las divisiones funcionales.
• El gerente de un proyecto es el encargado de que el proyecto llegue a
buen término.
• La duplicación de recursos se reduce al mínimo.
• Los miembros del equipo tienen un “hogar” funcional una vez que se ha
terminado el proyecto, por lo cual están menos preocupados por su
existencia después del proyecto que si estuvieran dentro de un proyecto
puro.
• Se siguen las políticas de la organización matriz, lo cual incrementa el
apoyo que se brinda al proyecto.
desveNTaJas
• Hay dos jefes. Con frecuencia se hace más caso al gerente funcional que
al del proyecto. Al final de cuentas, ¿quién está en posición de prometer-
le u otorgarle un aumento de sueldo?
• Está condenado al fracaso a no ser que el GP tenga sólidas habilidades
para la negociación.
• La suboptimización representa un peligro, dado que los GP acaparan
recursos para sus proyectos, afectando con ello otros proyectos.
• Advierta que sea cual fuere la forma de organización básica de las tres
mencionadas que se utilice, el gerente del proyecto es el principal punto
de contacto con el cliente. La comunicación y la flexibilidad se refuerzan
porque una persona es la responsable de que el proyecto llegue a buen
término.
Gráfica 19: Proyecto matricial
3 perT/cpm
Zacarías (2011) señala que para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista
de actividades que incluye un proyecto. Se considera que el proyecto está termina-
do cuando todas las actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede
existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas antes
de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto
para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha represen-
tación gráfica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la
culminación de una o varias actividades. Consideremos un proyecto que consta de
solo dos actividades A y B. Supongamos que la actividad A es predecesora de la ac-
tividad B. La representación gráfica de este proyecto se muestra en la figura. Así, el
nodo 2 representa la culminación de la actividad A y el comienzo de la actividad B.
Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una
actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la
figura2. En este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han terminado,
además del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las activi-
dades B y C, la red quedara como se muestra.
Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de predecesoras, se puede cons-

truir una representación gráfica de acuerdo a las siguientes reglas:
• El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades

que parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras.
• El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el término de
todas las actividades incluidas en la red.
• Una actividad no puede ser representada por más de un arco en la red.

• Dos nodos deben estar conectados por a lo más un arco.
Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad artificial
o dummy que posee tiempo de duración nulo. Por ejemplo, supongamos que las
actividades A y B son predecesoras de la actividad C y además comienzan al mismo
tiempo. En este caso, una primera representación podría ser la indicada en la figu-
ra. Sin embargo, la red de la figura 3 viola la regla 4. Para corregir este problema, se
introduce una actividad artificial indicada con un arco segmentado en la figura. La
red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como predecesoras a A
y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar actividades artificiales
para no violar la regla 3.
4 proGramacIóN de proyecTos
Una vez elaborado el diagrama queda clara la secuencia de actividades y se
puede pasar a la programación de las mismas (Heizer 2009). Para ello, es
necesario conocer las duraciones de las distintas actividades. Generalmen-
te, éstas no se pueden fijar con exactitud, ya que son muchos los factores de
carácter aleatorio que están relacionados con ellas. Sirva de ejemplo la ac-
tividad «escribir un informe»: ¿nos podría decir qué tiempo tardada usted?
Suponemos que la respuesta sería algo parecido a «depende». El PERT
aborda este problema evaluando la duración de una actividad a partir de
tres estimaciones (Zacarías 2011):
a) Duración optimista: que representa el tiempo mínimo en que podría

ejecutarse la actividad si todo marchara excepcionalmente bien, no pro-
duciéndose ningún contratiempo durante la fase de ejecución. Se consi-
dera que la probabilidad de poder finalizar la actividad en esta duración
no es Superior al 1 por 100.
b) Duración más probable, o estimación modal, que es el tiempo que, nor-
malmente, se empleará en ejecutar la actividad; en el caso de que dicha
tarea se hubiera realizado varias veces, sería la duración con mayor fre-
cuencia de aparición.
c) Duración pesimista, que representa el tiempo máximo en que se po-
dría ejecutar la actividad si todas las circunstancias que influyen en su

duración fueran totalmente desfavorables su probabilidad se considera,
como máximo, del 1 por 100.
Los tres estimados del tiempo de una actividad son:
a = Tiempo optimista: el periodo mínimo razonable en el cual es posible

terminar la actividad. (Sólo existe una probabilidad mínima [por lo
general se supone que es de 1% de que la actividad se pueda terminar
en menos tiempo.)
m = Tiempo más probable: el supuesto más próximo al tiempo que se re-
querirá. Dado que m sería considerado el tiempo más probable en
presentarse, también es el modo de la distribución beta que se explica
en el paso 4.
b = Tiempo pesimista: el periodo máximo razonable en el cual es posible
terminar la actividad. (Sólo existe una pequeña probabilidad [por lo
general se supone que es de 1%] de que tomaría más tiempo.)
Calcule las varianzas (σ 2) de los tiempos de la actividad. En específico, se trata de

la varianza, σ 2, asociada a cada TE y se calcula así:
A continuación veamos un ejemplo (Chase 2009):
5 méTodo de la ruTa críTIca (cpm)

El siguiente capítulo se ha tomado de Chase (2009). El Método de la ruta crítica
se trata de un procedimiento para programar un proyecto. En este caso, se utiliza
un único estimado de tiempo, porque se supone que se conocen los tiempos de la
actividad. Se programará un proyecto muy sencillo para demostrar el enfoque
básico. Piense que le han dejado una tarea de grupo que requiere decidir si se debe
invertir en una compañía o no. Su profesor ha sugerido que hagan el análisis
siguiendo cuatro pasos:
a) Escoger una compañía.

b) Conseguir el informe anual de esa compañía y hacer un análisis de proporcio-
nes.
c) Reunir datos técnicos del precio de las acciones y crear gráficas.
d) Revisar individualmente los datos y tomar una decisión en equipo respecto a
comprar las acciones o no.
Las cuatro personas de su grupo deciden que el proyecto se puede dividir en las
cuatro actividades que ha sugerido el profesor. Deciden que todos los miembros
del equipo deben participar en la selección de la compañía y que esta actividad
debe quedar terminada en una semana. Todos se reunirán al término de la misma
para decidir cuál compañía considerará el grupo. En esa junta, el grupo se dividirá:
dos personas serán encargadas del informe anual y el análisis de proporciones, y
las otras dos reunirán los datos técnicos y crearán las gráficas. Su grupo estima que
conseguir el informe anual y hacer el análisis de proporciones les tomará dos
semanas y que reunir los datos del precio de las acciones y generar las gráficas les
tomará una semana. Todos consideran que los dos grupos pueden trabajar de for-
ma independiente.
Por último, acuerdan que el equipo se reunirá para tomar la decisión de compra.
Antes de reunirse, quieren tomar una semana para que cada miembro del equipo
pueda revisar todos los datos.
Se trata de un proyecto sencillo, pero servirá para demostrar el enfoque. A conti-

nuación se presentan los pasos correspondientes.
1. Identifique cada una de las actividades que se desempeñarán en el proyecto y

estime el tiempo que tomará concluir cada actividad. Esto es sencillo, dada la
información que ha proporcionado el profesor. Las actividades se identifican
como A(1), B(2), C(1) y D(1). El número se refiere a la duración esperada de
la actividad.
2. determine la secuencia requerida de las actividades y construya una red que

refleje las relaciones precedentes. Un camino fácil para hacerlo es identificar
primero los precedentes inmediatos asociados a una actividad. Los precedentes
inmediatos se refieren a las actividades que se deben terminar justo antes de otra
actividad. Es preciso terminar la actividad A para que puedan empezar la actividad
B y la C. Es necesario terminar la B y la C para que pueda empezar la
A. La tabla siguiente representa lo que se sabe hasta aquí.
Éste es un diagrama que describe las relaciones precedentes.
3. determine la ruta crítica. Considere cada secuencia de actividades que se ejecuta

de principio a fin del proyecto. En el proyecto sencillo hay dos rutas: A-B-D y A-
C-D. La ruta crítica es aquella donde la suma de los tiempos de las actividades es
la más larga. A-B-D tiene una duración de cuatro semanas y A-C-D tiene una de
tres semanas. Por lo tanto, la ruta crítica es A-B-D. Si alguna actividad dentro
de la ruta crítica se demora, entonces el proyecto entero se retrasará.
4. determine el inicio/final más próximo o el inicio/final más lejano del programa.

A efecto de programar el proyecto, encuentre cuándo debe iniciar cada activi-
dad y cuándo debe quedar terminada. En el caso de algunas actividades de un
proyecto puede haber cierto margen para el momento en que las actividades
pueden iniciar o terminar y se llama holgura de tiempo de una actividad. Toman-
do cada actividad del proyecto, se calculan cuatro puntos de tiempo: el inicio
más próximo, el final más próximo, el inicio más lejano y el final más lejano. El
inicio más próximo y el final más próximo se refieren a lo más pronto que puede
iniciar o terminar una actividad. Por otro lado, el inicio más lejano y el final más
lejano se refieren a lo más tarde que puede iniciar o terminar una actividad. La
diferencia entre el tiempo del inicio más lejano y el inicio más próximo es la
holgura de tiempo.
Para que todo lo anterior quede claro, se colocan estos números en lugares especia-
les en torno a los nodos que representan cada una de las actividades de la red del
diagrama, como se muestra al lado.
Para calcular los números, empiece al principio de la red y avance hasta llegar al
final, calculando los números correspondientes al inicio más próximo y el final más
próximo. Empiece a contar en el periodo actual, llamado periodo 0. La actividad
A tiene un inicio más próximo de 0 y un final más próximo de 1. El inicio más
próximo de la actividad B es el final más próximo de A, o 1. Asimismo, el inicio
más próximo de C es 1. El final más próximo de B es 3 y el final más próximo de
C es 2. Ahora considere la actividad D. Ésta no puede iniciar hasta que B y C estén
terminadas. Dado que B no puede quedar terminada hasta 3, D sólo podrá iniciar
en ese tiempo.
Por lo tanto, el inicio más próximo de D es 3 y su final más próximo es 4. Ahora el
diagrama luce así:
Para calcular los tiempos del inicio y el final más lejanos, empiece por el final de la
red y avance hacia el principio. Parta de la actividad D. Lo antes que se puede rea-
lizar es en el tiempo 4 y, si no se desea retrasar la conclusión del proyecto, se debe
establecer el final más lejano en 4. Con una duración de 1, lo más tarde que puede
iniciar D es 3. Ahora considere la actividad C.
Ésta debe estar terminada para el tiempo 3 de modo que D pueda iniciar, por lo
tanto el tiempo de la conclusión más lejana de C es 3 y su tiempo de inicio más le-
jano es 2. Advierta la diferencia entre los tiempos de inicio más próximos y los más
lejanos, y el tiempo de terminación. Esta actividad tiene una holgura de tiempo de
una semana. La actividad B debe estar terminada para el tiempo 3 de modo que D
pueda iniciar, por lo cual su tiempo de terminación más alejado es 3 y su tiempo
de inicio más alejado es 1. En B no hay margen de tiempo. Por último, la actividad
A debe estar terminada para que B y C puedan iniciar. Como B debe iniciar antes
que C y A debe quedar terminada a tiempo para que B inicie, el tiempo del final
más alejado de A es 1.
Por último, el tiempo del inicio más alejado de A es 0. Advierta que las actividades A,
B y D no tienen margen de tiempo. La red final luce como se muestra a conti- nuación.
(¡Ojalá que la acción en la que su equipo ha decidido invertir sea una ganadora!)
6 veNTaJas del perT y cpm

Heizer (2009) destaca las siguientes ventajas:
a) Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado

de largo alcance.
b) Proporciona una metodología estándar de comunicar los planes del proyecto
mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
c) Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas
potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
d) Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situa-
ciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en rela-
ción a los plazos de cumplimiento de los programas.
e) Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreo del
proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de ac-
ción.El administrador de proyectos no tiene por qué saber el manejo matemático
de las herramientas de planeación que muchas veces es complicado, pero es funda-
mental saber los conceptos, el ¿Por qué? y ¿Cuándo? usar cada técnica, y como sacar
provecho de los resultados de las mismas para la toma de decisiones.
Las técnicas de planificación por redes son únicas en su forma, especialmente por
lo que respecta a los conceptos de la ruta crítica. Los conceptos relativos a nivela-
ción de cargas, costo mínimo y programación de recursos limitados han aportado
una base racional a una dirección de proyectos que se apoya en planes amplios
cuidadosamente tratados. Se puede decir que los planes se derivan del análisis de
diversas alternativas sobresalientes. Estando basados en la computadora, se pueden
aplicar a sistemas muy grandes. Son flexibles, de manera que se pueden modificar
cuando así lo aconseje la experiencia.
Una vez establecidas la red de actividades, la ruta crítica y los datos estadísticos del
programa se tiene un plan de proyecto. De la información se puede extraer datos
adicionales con respecto a la demanda de recursos del programa inicial; es posible la
formulación de programas alternativos, con el fin de nivelar las cargas. La
distribución del tiempo que se supone para la actividad se define por tres estimados,
(estimado de tiempo probable, tiempo optimista, tiempo pesimista) toma-
do en cuenta que el tiempo de terminación del proyecto es la suma de todos los

tiemposesperados de las actividades sobre la ruta crítica, de ese modo se sabe que
las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes y la varianza
del proyecto es la es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
Mientras que el CPM y PERT son esencialmente lo mismo, sus matices hacen cada
uno aplicable más que el otro en situaciones diferentes. En ambos métodos la in-
formación esencial deseada es la ruta crítica y las holguras. Estas, le permiten al di-
rector del proyecto hacer decisiones con base a información, basado en el principio
de administración por excepción, sobre los planes y proyectos del trabajo actual y
monitorear el progreso del proyecto.
TEMA N° 4: proNósTIcos
INTroduccIóN
Muchas decisiones de operaciones dependen de algún tipo de pronóstico, tales como
planear la capacidad, los niveles de inventario, niveles apropiados de personal, materias
primas, capital, las actividades que se deben llevar a cabo en el taller, la demanda de
productos y un gran número de otras variables, esto nos sugiere que todos los adminis-
tradores necesitan algún tipo pronósticos. Si las operaciones se han planeado y organi-
zado adecuadamente con un buen pronóstico, la demanda futura de bienes y servicios
incrementará la eficiencia operacional.
Antes de abordar el tema es necesario aclarar la diferencia que existe entre pronóstico
y predicción. El pronóstico, es un proceso de estimación de un acontecimiento proyec-
tando hacia el futuro datos del pasado. La predicción, también es un proceso de estima-
ción de un suceso futuro basándose en consideraciones subjetivas.
1 admINIsTracIóN de la demaNda
La administración de la demanda tiene como fin coordinar y controlar todas las
fuentes de la demanda, de manera que los sistemas de operaciones puedan utili-
zarse en forma eficiente. Además, a los clientes se les entregarán los productos con
puntualidad, en la cantidad y con la calidad adecuadas y se satisfarán los requisitos
de las filiales, el transporte entre plantas y las necesidades de refacciones de servi-
cio. Una organización puede jugar un papel protagónico a fin de influir en la de-
manda. Por ejemplo, puede incrementar los incentivos dados a su fuerza de ventas,
o bien, lanzar campañas de promoción con la intención de vender más productos.
Por otro lado, es posible reducir la demanda con sólo incrementar precios a ate-
nuar el esfuerzo que se hace para vender. Cualquier organización puede adoptar,
asimismo, un papel pasivo y limitarse a responder a la demanda real elaborando
pronósticos con base en los patrones anteriores de demanda, con el fin de pronos-
ticar las necesidades a futuro.
La demanda de un producto o servicio es independiente cuando no está relacio-

nada con la demanda de algún otro producto o servicio. Mientras que la demanda
dependiente para un producto o servicio se tiene que existe una interrelación en la
demanda de dos o más elementos. Por ejemplo, la demanda de bicicletas es
independiente; pero la demanda de los componentes tales como los aros, rayos,
frenos y otros tiene una demanda dependiente, ya que dependerá de la demanda
del número de bicicletas (Zacarías 2011).
2 perIodo de los proNósTIcos

Los pronósticos suelen clasificarse conforme a horizontes o periodos y a su utiliza-
ción en tres categorías, tomado de (Zacarías 2011):
pronóstico a corto plazo.- Tiene un lapso hasta un año; generalmente menos de

tres meses. Se utiliza para planear las compras, programación de planta, niveles de
fuerza laboral, asignaciones de trabajo y niveles de producción.
pronóstico a mediano plazo.- Generalmente tiene un lapso de tres meses a tres

años. Es valioso en la planeación de producción y presupuestos, planeación de ven-
tas, presupuestos de efectivo y el análisis de varios planes de operaciones.
pronóstico a largo plazo.- Tiene lapsos de tres años o más, se utilizan para planear
nuevos productos, desembolsos de capital, localización de instalaciones o su expan-
sión, y la investigación y el desarrollo. Los pronósticos a largo plazo son quizá los
más importantes, ya que ayudan al administrador a proporcionar una gula directriz
para la organización; sin embargo son los más difíciles de obtener pues mientras
más largo sea el horizonte de tiempo mayor es la incertidumbre que existe sobre
el futuro.
Gráfica 20: Pronósticos a largo plazo
Gráfica 21: Ciclo de vida de los productos
2.1 precIsIóN de los proNósTIcos

Los pronósticos jamás son perfectos, estos serán menos confiables cuando
mayor sea el lapso que se pronostique a futuro, cuando se haga la evaluación
de diferentes métodos de pronóstico, se recurre a una medida para conocer
la efectividad, es aquí donde se recurre al error en el pronóstico, que viene a
ser la diferencia numérica entre la demanda pronosticada y la real. Eviden-
temente, un método cuyo resultado contiene grandes errores de predicción
es menos deseable que el que implica menos errores. Aquí juega un papel
importante los softwares en los modelos cuantitativos de pronóstico que son

fáciles de usar y se maneja en forma eficiente por medio de computadoras.
desvIacIoN medIa absoluTa (mad).- Es un promedio de las desviacio- nes

absolutas. Los errores son medidos sin tomar en consideración el signo
algebraico; expresa la dimensión pero no la dirección del error. Aquel mode-
lo que tenga un menor MAD será óptimo para un pronóstico.
n
‡” Demanda pronosticad
a - Demandareal
MAD= i=1 n
Gráfica 22: Desviación media absoluta
Existen otras medidas que se utilizan mucho en la estadística tales como el

sesgo (bias), que indica la tendencia direccional de los errores del pronóstico
y el error medio cuadrado (MSE).
2.2 TIpos de proNósTIcos

Consideramos tres categorías de modelos de pronósticos, tal como se muestra
a continuación:
Gráfica 22: Modelos de los pronósticos
3 méTodos cualITaTIvos
Con frecuencia se usan para situaciones a largo plazo, altamente inciertas en las cuales
el empleo de un modelo matemático no parece apropiado. Por ejemplo, al intentar
predecir el momento en que incurrirán adelantos tecnológicos, cambios en actitudes
sociales o desarrollo de proyectos políticos, la situación está tan plaga- da de
incertidumbre que es más común que se apliquen métodos cualitativos que los
cuantitativos. En estos casos para predecir, las buenas estimaciones subjetivas pueden
obtenerse a partir de la habilidad, experiencia y buen juicio del administrador. Entre
los métodos cualitativos podemos citar; al jurado de opinión ejecutiva, fuerza de
ventas, encuesta a consumidores de mercado y el método Delphi, esta última la más
difundida (tomado de Zacarías 2011).
proyeccIoN FuNdameNTal
Se deriva una proyección compilando la información de aquellos que se encuen-
tran al final de la jerarquía, quienes tratan con lo que está siendo proyectado. Por
ejemplo, una proyección de las ventas generales puede derivarse combinando las
informaciones de cada vendedor, quién está más cerca de su propio territorio.
INvesTIGacIóN de mercado
Se recopilan datos de varias maneras (encuestas, entrevistas, etc.) para probar hi-
pótesis sobre el mercado. Esto se utiliza típicamente para proyectar ventas de largo
alcance y de nuevos productos.
coNceNso de Grupo
Intercambio abierto y libre durante las reuniones. La idea es que los debates en
grupo producen mejores proyecciones que las que se obtienen a nivel individual.
Los participantes pueden ser ejecutivos, vendedores y clientes.
aNaloGIa HIsTorIca
Lo que se está proyectando se vincula con un artículo similar. Es importante en la
planeación de nuevos productos en donde se puede derivar una proyección me-
diante el uso de la historia de un producto similar.
méTodo delpHI
Un grupo de expertos responde a un cuestionario. Un moderador compila los re-
sultados y formula un nuevo cuestionario que es sometido al grupo. De esta manera
se realiza un proceso de aprendizaje para el grupo en la medida en que éste recibe
nueva información y no existe influencia por presiones del grupo o por individuos
dominantes. Utiliza un grupo de expertos, que se mantienen aislados con el objeto
de minimizar el efecto de presión social y otros aspectos del comportamiento de
pequeños grupos. Los expertos pueden ser empleados de la organización o espe-
cialistas externos. Igual que en todos los métodos de pronósticos cualitativos, se
hace hincapié en que cambios se debe esperar y en qué tiempo. Una organización
podría estar preocupada con preguntas como estas: ¿Cuándo escasearán los recur-
sos clave?, ¿Qué nuevas técnicas de producción estarán disponibles?, ¿Qué nuevos
productos se necesitarán?
No existe una estructura rígida para aplicar el método Delphi, pero es usual que se
siga la siguiente secuencia:
1. Se pone uno en contacto con los expertos conocedores y se les pide que parti-
cipen en el panel.
2. Se manda un cuestionario a los miembros del panel y se les pide que den su
opinión en los temas de interés.
3. Se analizan las respuestas y se identifican las áreas en que están de acuerdo y en
las que difieren.
4. Se manda el análisis resumido de todas las respuestas a los miembros del panel,
se les pide que llenen de nuevo el cuestionario y den sus razones respecto de
las opiniones en que difieren.
5. Se remite el proceso hasta que se estabilizan las respuestas.
Este método no requiere que se llegue a un consenso. Más bien, el objetivo es ob-
tener un número de opiniones que se haya reducido por la aplicación del método
Delphi. Esta información sirve después para formular planes a largo plazo.
El método Delphi tiene limitaciones. Se ha criticado por su poca seguridad, dema-

siada sensibilidad de los resultados a la ambigüedad de las preguntas, dificultad
para establecer el grado de experiencia de los miembros del panel, la imposibilidad
de que tome en cuenta lo inesperado y por los grandes retrasos entre las repeticio-
nes del proceso. A pesar de estas limitaciones, su uso actual que le dan las organiza-
ciones sugiere que con frecuencia su potencial excede a sus limitaciones.
4 serIes de TIempo
Zacarías (2011) precisa que es un conjunto de observaciones de una variable a lo
largo del tiempo, que se utiliza para generar un pronóstico del futuro. Estos méto-
dos se basan en el comportamiento anterior. Queda implícito que es probable que
lo que sucedió en el pasado continué ocurriendo en el futuro. Las series de tiempo
tienen cuatro componentes típicos, tal como se grafica.
Gráfica 23: Series de tiempo
1. La tendencia, es un movimiento direccional gradual a largo plazo en los datos

(creciente o declinatorio).
2. Los cíclicos, son ondulaciones a largo plazo alrededor de la línea de tendencia,
frecuentemente están asociados con ciclos económicos.
3. Los estacionales, son variaciones similares que ocurren durante periodos co-
rrespondientes. Existen variaciones estacionales, anuales, trimestrales, men-
suales, semanales y hasta diarias.
4. Los aleatorios, son efectos esporádicos e impredecibles, debidos a la casualidad
y no usuales, no siguen un patrón perceptible.
promedIo movIl sImple.- Se usa para hacer pronósticos a corto y mediano

plazo. Cuando la demanda de un producto no crece ni se reduce rápidamente y no
tiene características estacionales, el promedio móvil es útil para ayudar a eliminar
las fluctuaciones aleatorias del pronóstico. Se obtiene por una suma y promedios
repetitivos de un número dado de periodos; queda fuera cada vez el valor más anti-
guo y se agrega el más nuevo. Cada vez que se actualiza un promedio, el nuevo valor
se convierte en el pronóstico del siguiente periodo.
promedIo móvIl poNderado.- El promedio móvil simple da igual peso a

cada componente de la base de datos, el promedio móvil ponderado permite dar
cualquier peso a un elemento. Si se tiene una tendencia o patrón, los pesos pueden
ser utilizados para poner más énfasis en los valores recientes.
Ejemplo:
Fábrica de calzados el Chasqui usa el promedio móvil para pronosticar la demanda
de texanas del siguiente mes. Las demandas reales anteriores se muestran a conti-
nuación:
MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Dx REAL 55 56 59 62 62 69 71 67 73
a. Calcúlese un promedio móvil de cuatro meses para pronosticar la demanda del

mes 10.
b. Calcúlese un promedio móvil ponderado de tres meses, donde las ponderacio-
nes son mayores para los meses más recientes y descienden en orden de 3, 2, 1.
suavIZado eXpoNeNcIal.- Al igual que los promedios móviles, se usa para

pronósticos a corto y mediano plazo. Se calcula de la siguiente manera:
F t = F t-1 + w(At-1 – F t-1)
Donde:
F t = Pronóstico nuevo
F t-1 = Pronóstico anterior
= constante de suavizado (0 < = m < = 1)
A t-1 = Demanda real del periodo anterior
La selección de alfa depende de las características de la demanda. Los valores altos

de alfa son más sensibles a las fluctuaciones en la demanda. Los valores bajos de
alfa son más apropiados para demandas relativamente estables (sin tendencia o
ciclicidad), pero con una gran cantidad de variación aleatoria. Un valor de alfa que
proporcione aproximadamente un grado equivalente de suavización tanto como un
promedio móvil es:
EJEMPLO
Es Salud, emplea un método de pronóstico de promedio móvil de nueve meses

para predecir los requerimientos de inventarios de medicinas y ropa de cirugía. La
demanda real de un artículo es la que se muestra en la siguiente tabla. Usando los
datos anteriores de promedios móviles, conviértase a un pronóstico de suavizado
exponencial para el mes 25.
MESES 16 17 18 19 20 21 22 23 24
DEMANDA 85 92 103 87 69 88 96 96 94
Por tanto, se supone que el pronóstico anterior fue = 90. Entonces la estimada es:
Por lo que el pronóstico para el mes 25 será de:
proyeccIoNes coN TeNdeNcIa.- Se utilizan para pronósticos de mediano a

largo plazo; se pueden desarrollar varias ecuaciones matemáticas con tendencia
como las exponenciales y cuadráticas, pero solamente analizaremos el método de
mínimos cuadrados expresado en la siguiente ecuación:
Y t = a + bX
Donde:
Y t = Valor calculado de la variable a predecir (variable dependiente)
a = Intersección eje-y (Intercept)
b = Pendiente de la línea de tendencia (Slope)
X = Variable independiente (Tiempo)
eJemplo
La demanda anual de préstamos para automóviles en el Banco Continental en los
últimos nueve años se muestra en seguida (en millones de soles)
AÑOS 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
DEMANDA 6 2 9 8 16 10 14 20 18
Ingresando los datos a QBS se obtiene la ecuación de tendencia Y = 1.944 + 1.9X,

si se desea proyectar la demanda de préstamos para el año 2000 se obtendrá de la
siguiente manera:
Demanda en el 2000 = 1.944 + 1.9(10)

= S/.20944000
Para verificar la validación del modelo, se imprime la demanda histórica y la línea

de tendencia en la siguiente figura. En este caso, se pueden tomar precauciones y
tratar de entender las oscilaciones grandes.
méTodo GraFIco.- Este método es de mucha utilidad e importancia porque

recomienda; primero graficar los datos y casi siempre es posible juzgar a partir de la
gráfica cuán fuertes son las variaciones por tendencia, estacionales, cíclicas o alea-
torias. Esta información ayuda a seleccionar un método apropiado de pronósticos.
A continuación citamos algunos casos especiales:
TeNdeNcIa coN varIacIóN Temporada
En la gráfica se puede apreciar una fuerte variación de temporada. La demanda es un

poco alta en los trimestres 2 y 3, y un poco baja en los trimestres 1 y 4. Por lo que se
considera una serie de tiempo multiplicativa. Antes de generar la línea de tendencia,
es necesario identificar la variación de temporada y “destemporalizar” la demanda.
Entonces puede estimarse la demanda en el futuro utilizando la línea de tendencia;
para luego ajustar estos estimados de demanda en la variación de temporada. Para el
cuál se sigue los siguientes pasos:
Gráfica 24: Tendencias con variación
paso 1: Identificar el índice de temporada
El índice de temporada se calcula utilizando la siguiente fórmula:
m Dq, j
‡”
IT = j =1 D j
q m
Donde:
ITq= Índice de temporada para el trimestre q

Dqj = Demanda real para el trimestre q en el año j
Dj = Demanda promedio trimestral en el año j
m = Número de años
IT1 = 0.6 IT2 = 1.1 IT3 = 1.5 IT4 = 0.8
paso 2: destemporalizar la demanda

paso 3: calcular la línea de tendencia

De Winqsb, del menú series de tiempo, pronósticos
Yt = a + bX a = Intercept b = Stope
Yt = 2,799 + 171.2X
paso 4: estimar la demanda futura
TI 2011 F13 = 2,799 + 171.2 (13) = 5024.6
TRIMESTRE DEMANDA
1 5025
2 5196
3 5367
4 5538
Paso 5: Ajustar los estimados de la demanda futura utilizando el ITq
TeNdeNcIa asceNdeNTe coN varIacIoNes IrreGulares

En esta gráfica se prueba que modelo estudiado se adapta mejor a la tendencia
usando la desviación media absoluta (MAD). Los resultados son obtenidos por el
software QBS y se determina que para este comportamiento la Regresión Lineal

(LR) es el más óptimo por tener el MAD más pequeño. Para poder pronosticar el
futuro solo se necesita reemplazar en x ó solamente programar en QBS.
MES 1997 Dx. MES 1998 Dx.

ENERO 68 ENERO 74
FEBRERO 55 FEBRERO 80
MARZO 63 MARZO 96
ABRIL 82 ABRIL 74
MAYO 87 MAYO 71
JUNIO 63 JUNIO 71
JULIO 77 JULIO 66
AGOSTO 78 AGOSTO 86
SETIEMBRE 62 SETIEMBRE 85
OCTUBRE 78 OCTUBRE 89
NOVIEMBRE 74 NOVIEMBRE 91
DICIEMBRE 62 DICIEMBRE 103
promedIo sImple (av)
MAD = 10.41238
Pronóstico = 76.4583
promedIo móvIl (ma)
DE 3 TÉRMINOS: DE 5 TÉRMINOS:
MAD = 10.20635 MAD = 9.705263
Pronóstico = 94.33334 Pronósticos = 100.4835
SUAVIZADO EXPONENCIAL (SE)
& = 0.2 & = 0.8

MAD = 9.927332 MAD = 10.1221
Pronóstico = 86.21584 Pronóstico = 100.4835
REGRESIÓN LINEAL (rl)
MAD = 8.19241
Slope = 0.9586945
Intercept = 64.47464
Yt = 64.47464 + 0.9586945X
Pronóstico Y25 = 88.442
demaNda esTacIoNal coN varIacIoNes IrreGulares

En la gráfica se puede apreciar que la demanda es estacional cada seis meses y
esto se presenta cada año constantemente, por lo que se supone seguirá el mismo
padrón durante varios años siguientes. Aquí la tendencia descendente lo identifi-
camos como A a la primera y como C a la segunda; de igual forma identificamos la
tendencia ascendente como B a la primera y como D a la segunda.
Una vez identificados los patrones cada seis meses en A, B, C, y D hallamos la ecua-
ción de tendencia LR para cada uno. Como seguirá el mismo patrón durante varios
años identificamos a la tendencia descendente futura como E y a la tendencia as-
cendente como F, siguiendo los pasos que se dan a continuación.
MES 1997 Dx. MES 1998 Dx.

ENERO 175 ENERO 194
FEBRERO 182 FEBRERO 190
MARZO 156 MARZO 168
ABRIL 180 ABRIL 165
MAYO 158 MAYO 153
JUNIO 143 JUNIO 145
JULIO 150 JULIO 152
AGOSTO 144 AGOSTO 162
SETIEMBRE 177 SETIEMBRE 162
OCTUBRE 171 OCTUBRE 172
NOVIEMBRE 185 NOVIEMBRE 177
DICIEMBRE 177 DICIEMBRE 186
E=A+C
A = 186.4667 – 5.942871X
C = 205.0667 – 10.25714X
E = 195.7667 – 8.100000X
F=B+D
B = 142.1334 + 7.199997X
D = 146.0001 + 6.428558X
F = 144.0668 + 6.814278X
modelos causales
Zacarías (2011) precisa que para que una variable independiente tenga valor para
un pronóstico, debe ser un indicador. Por ejemplo, podemos esperar que un largo
periodo de días lluviosos aumente las ventas de paraguas. La lluvia es la causa de la
venta de estos artículos; esta es una relación causal, donde un fenómeno de lugar
a otro. Si se conoce con anticipación suficiente el elemento causante, éste puede
usarse como base para los pronósticos.
Se puede considerar muchos factores para un análisis causal. Por ejemplo, las ventas
de un producto pueden estar relacionadas con el presupuesto para publicidad de la
empresa, el precio, los precios de los competidores y las estrategias promocionales,
o aun las tasas económicas y de desempleo. Es este caso, las ventas serian llamadas
variable dependiente y las otras variables serian llamadas variables independientes.
El trabajo del administrador es el de desarrollar la mejor relación estadística entre
las ventas y las variables independientes. El modelo de pronóstico causal cuantitati-
vo más común es el análisis de regresión lineal.
aNÁlIsIs de reGresIóN.- Si la variable dependiente y la independiente se rela-

cionan en forma lineal, se aplica la regresión lineal (LR) para estimar esa relación.
Se puede utilizar el mismo modelo matemático que se empleó en la proyección
de tendencia de los mínimos cuadrados. Las variables dependientes que se desean

pronosticar que se desean pronosticar seguirán siendo las Y. Pero ahora la variable
independiente, X, no es el tiempo.
Yt = a + bX
Donde:
Yt = Valor calculado de la variable a predecir (variable dependiente)
a = Intersección eje-y (Intercept)
b = Pendiente de la línea de regresión (Slope)
X = Variable independiente
EJEMPLO
Leo, Director de Marketing de Tiendas Sandoval, tiene un presupuesto publicitario
para este mes de S/. 740.00 para camisas John Holden. Dispone de las estadísticas
de ventas mensuales y de la publicidad asignada a este producto desde hace varios
años. La siguiente tabla resume datos de los últimos 10 meses.
PUBLICIDAD VENTAS
S/. 257 100
601 200
782 300
765 400
895 450
1133 500
1153 600
1133 550
1459 700
970 400
El considera solamente la influencia de la publicidad sobre las ventas. Su problema

es estimar las ventas de este mes para hacer el pedido a la fábrica la cantidad de
camisas.
Graficando los diez puntos se pueden apreciar que existe una relación entre la va-
riable independiente publicidad y la variable dependiente ventas.
En general, la regresión lineal se calcula con computadora; para este caso se utilizo
ProbMod cuya ecuación de regresión estimada es:
Yt = 61.047 + 0.52585X ó
Ventas = -61.047 + 0.52585 Presupuesto
Con un presupuesto de S/. 740.00 para este mes, Leo pedirá a la fábrica:
Ventas = -61.047 + 0.52585 (740)

Ventas = 328 camisas
reGresIóN mulTIple.- En muchos casos es útil usar más de una variable in-
dependiente para predecir el valor de una variable dependiente. En estos casos
aplicamos la regresión múltiple. Por ejemplo, si tratamos de predecir las ventas
mensuales de la cadena de Pollerías el Mesón, tendríamos que tener en cuenta el
uso de las siguientes variables independientes: ingreso nacional, precio del pollo,
soles gastados en publicidad durante el mes y soles gastados en publicidad durante
el mes anterior. La ecuación adecuada sería:
Yt = a + b 1 X 1 + b 2 X 2 + … + b n Xn
Donde:
Yt =La variable dependiente
a =Intersección en Y
b1b2 =Pendientes de la línea de regresión
X1X2Xn =Valores de las variables independientes
Las matemáticas de la regresión múltiple se convierten en algo complejo pero a

menudo son ahora asignadas a la computadora.
EJEMPLO
Se desea pronosticar los costos de mantenimiento (Y) para un camión durante el
presente año, a partir de las variables independientes X1 = miles de kilómetros re-
corridos durante este año, y X2 = años de edad del camión al inicio de este año. Se
nos da la información siguiente:
x1 x2 Y(S/.)
6 8 832
7 7 733
9 6 647
11 5 553
13 4 467
15 3 373
17 2 283
18 1 189
19 0 96
El resultado por computadora mediante STORM y redondeando a dos decimales

se tiene:
Yt = 17.74 + 4.06X1 + 98.51X2
Por tanto, podríamos pronosticar el costo anual de mantenimiento, para un ca-

mión de cinco años que recorre 10000 kilómetros en un año:
Yt = 17.74 + 4.06 (10) + 98.51 (5) = S/. 550.89
Podemos llegar a la conclusión de que, para una edad constante del camión, el
recorrido de mil kilómetros adicionales durante un año aumenta el costo del man-
tenimiento anual en S/. 4.06, y que un aumento de un año en la edad del camión,
si los kilómetros recorridos son constantes, aumenta los costos anuales de manteni-
miento en S/. 98.51.
lecTura seleccIoNada N° 1
Tema 1: caso chad’s creative concepts

Tomado de Krajewski, ritzman, malhotra (2008) – páginas. 23 al 24
Chad’s Creative Concepts fabrica muebles de madera. La empresa, fundada por

Chad Thomas en la rivera del lago Erie en Sandusky, Ohio, la compañía comenzó
produciendo muebles de madera para las cabañas de vacaciones situadas en la costa
a las orillas del lago Erie y en las Islas vecinas alrededores de Kelly y Bass. Como
aficionado a las actividades al aire libre, Chad Thomas deseaba, en un principio
llevar al interior “un poco de paisaje exterior”. Chad’s Creative Concepts adquirió
una sólida reputación por diseños creativos y mano de obra de alta calidad. Sus
ventas se expandieron con el tiempo a toda la región de los Grandes Lagos. Junto
con ese crecimiento se presentaron oportunidades adicionales. Tradicionalmente,
la compañía se había centrado exclusivamente en muebles fabricados a la medida
del cliente, pues este especificaba el tipo de madera dela que sería hecha la pieza.
Mientras que la reputación de la empresa creció y aumentaron las ventas, el equipo
de vendedores comenzó a vender algunas delas piezas más populares a diversas
mueblerías con ventas al detalle “menudeo”.
Esta incursión en las tiendas minoristas llevo Chad’s Creative Concepts a producir
una línea de muebles más estandarizados. Los compradores de esa línea se fijaban
más en el precio e imponían requisitos de entrega mucho más estrictos que los
clientes de la línea personalizada. Sin embargo, los muebles hechos al gusto del
cliente, dominaron las ventas de la compañía, ya que representaban el 60% del
volumen y 75% de las ventas en términos de dólares.
En la actualidad, la empresa opera un solo proceso manufacturero en Sandusky,

mediante el cual se fabrica tanto muebles estandarizados como los que se produce a
la medida de las necesidades del cliente. El equipo utilizado es, sobre todo, de
propósito general a fin de contar con la flexibilidad necesaria para la producir mue-
bles de acuerdo con las especificaciones del cliente. En la distribución de la fábrica,
las sierras están agrupadas en una sección los tornos en otra y así sucesivamente. La
calidad del producto terminado es reflejo de la calidad de la madera elegida y la
destreza individual de los trabajadores.
Tanto los muebles estándar como los personalizados compiten por tiempo de pro-
cesamiento utilizando el mismo equipo y empleando los mismos ebanistas. En los
últimos meses, las ventas de la línea estandarizada aumentaron a ritmo constante,
dando lugar a una programación más regular de esta línea. Sin embargo, cuando
se comparan las ventajas y desventajas de la programación de las dos líneas, los
muebles sobre pedido (personalizados) siempre reciben la prioridad a causa de sus
mayores ventas y amplios márgenes de ganancia. Por lo tanto, los lotes de muebles
estándar programados quedan dispersos por toda la planta en diversas fases de fa-
bricación. Al revisar la evolución de Chad’s Creative Concepts, Thomas se compla-
ce en señalar que la empresa ha crecido. Las ventas de los muebles sobre pedidos
siguen siendo fuertes, y las ventas de los muebles estándar están en constante au-
mento. Sin embargo, finanzas y contabilidad han indicado que las ganancias no son
tan altas como deberían ser. Los costos asociados a la línea de muebles estandariza-
dos están aumentando. Hay dinero detenido en los inventarios, tanto de materias
primas como de trabajo en proceso.
Es preciso alquilar espacio de almacenamiento público costoso para acomodar este

volumen de inventario. A Thomas también le preocupa el incremento en el tiempo
de espera tanto de los pedidos estándar como de los personalizados lo cual alarga
los plazos de entrega prometidos. La capacidad se encuentra muy presionada y ya
no queda espacio en la planta para una posible expansión. Thomas decide que ha
llegado el momento de examinar minuciosamente el impacto general que la nueva
línea de muebles estandarizados está produciendo en el proceso de fabricación.
preguntas:
1. ¿Qué tipo de decisiones tendrá que tomar diariamente Chad Thomas para que
las operaciones de su empresa se desarrollen con eficacia? ¿Y en el largo plazo?
2. ¿De qué manera ventas y marketing afectaron las operaciones cuando empeza-
ron a vender muebles estandarizados a distribuidores minoristas?
3. ¿De qué forma resultó afectada la estructura financiera de la compañía por la
decisión de fabricar muebles estandarizados?
4. ¿Qué podría haber hecho Thomas de manera diferente para evitar algunos de
los problemas que hoy enfrenta?
Fuente: Este caso fue preparado por el Dr. Brooke Saladino, la Universidad Wake
Forest, como base para la discusión por el foro de discusión.
Tema 2
El nuevo director de operaciones de servicio de Roberts Auto Sales and Service

(RASAS) se incorporó a la empresa a principios de este año. Estamos a mediados
de febrero. La compañía RASAS está formada por tres distribuidores de automóvi-
les que venden y dan servicio a automóviles estadounidenses y japoneses de varias
marcas, además de dos tiendas de refacciones para automóviles, un espacioso taller
de hojalatería y pintura y un depósito de chatarra. Vikky Roberts, la propietaria de
RASAS se inició en el negocio automovilístico cuando heredó de su padre una
agencia distribuidora de Studebaker. La Studebaker Corporation ya estaba en de-
cadencia cuando ella se hizo cargo de esta empresa, pero Roberts consiguió capita-
lizar sus conocimientos y experiencia para convertir su agencia en ese “imperio en
miniatura” diversificado y exitoso que es en la actualidad. Su lema “Véndelos hoy
y repáralos mañana” refleja una estrategia a la cual ella misma suele referirse en
privado como “Procura que los clientes no dejen de venir nunca”
Roberts está considerando la posibilidad de expandirse al negocio de restauración de

coches clásicos y necesita ayuda para evaluar la viabilidad de esa idea. Además desea
restaurar su Avanti 1963 para dejarlo como nuevo o cuando menos, en las mejores
condiciones posibles. Si decide incursionar en el negocio de restauración de
automóviles, podrá usar el Avanti como modelo de exposición para ventas y pu-
blicidad y llevarlo a exhibiciones automovilísticas con el propósito de atraer clientes a
su nuevo taller. Roberts considera que a muchas personas les entusiasma restaurar por
si mismas un vehículo antiguo, pero no tienen tiempo para conseguir todas las partes
necesarias. Hay otras que sólo desean tener un automóvil clásico porque es diferente,
y muchas poseen una gran cantidad de dinero para pagarle a alguien por realizar la
restauración. Roberts desea que la nueva empresa sea capaz de atraer a ambos tipos de
clientes. En el caso del primer grupo, ha pensado en fungir como intermediaria para
ayudarles a conseguir ”nuevas partes viejas”, es decir, partes nuevas que fueron
fabricadas hace muchos años y que aún se encuentran en sus cajas y empaques
originales. Conseguir la parte apropiada suele ser un proceso que consu- me mucho
tiempo. RASAS también tendría la posibilidad de fabricar partes nuevas para sustituir
las que ya no existan o sean difíciles de encontrar
Además, RASAS podría reunir una biblioteca de manuales de partes y carrocerías

de automóviles viejos que serviría como un valioso recurso de información para
quienes decidieran restaurar automóviles por su cuenta. Estos últimos acudirían a
RASAS en busca de ayuda para compilar sus listas de partes y RASAS podría con-
seguírselas. Otros preferirían que RASAS se hiciera cargo de todo el proceso de
restauración. Roberts ha solicitado al nuevo director de operaciones de servicio
que revise en forma minuciosa su automóvil Avanti y decida que necesita para que
vuelva a estar exactamente en las mismas condiciones que cuando salió de la fá-
brica, hace más de 40 años. Desea restaurarlo a tiempo para poder exhibirlo en el
encuentro nacional de Studebaker. Que se celebrará dentro de 45 días
Roberts ha pedido al director de operaciones de servicio que aplique el método

PERT /CPM para preparar un informa sobre lo que necesita para restaurar el au-
tomóvil y si es factible terminar la restauración a tiempo. Los gerentes de partes,
de hojalatería y de mecánicos han proporcionado las siguientes estimaciones de
tiempos y tareas que habría que realizar, junto con sus correspondientes estimacio-
nes de costo.
• Pedir todas las partes y materiales necesarios (tapicería, parabrisas, carburador

y bombas de aceite) tiempo 2 días, costo $100. (llamadas telefónicas y mano de
obra)
• Recibir el material de tapicería para las fundas de los asientos. No se puede
hacer mientras no se haga el pedido. Tiempo 30 días, costo $250.
• Recibir el parabrisas. No se puede hacer mientras no se haga el pedido. Tiem-
po 10días, costo $130.
• Recibir el carburador y la bomba de aceite. No se puede hacer mientras no se
haga el pedido. Tiempo 7 días, costo $180.
• Retirar las partes cromadas de la carrocería. Puede hacerse de inmediato.
Tiempo 1día, costo $50.
• Retirar la carrocería (puertas, capó, maletero y guardabarros) del bastidor. No
puede hacerse sino hasta que se hayan retirado las partes cromadas. Tiempo 1
día, costo $150.
• Enviar los guardabarros a reparación en el taller de hojalatería. No puede
hacerse mientras no se retire la carrocería del bastidor. Tiempo 4 días, costo
$200.
• Reparar las puertas, el maletero y el capó. No puede hacerse mientras no se
retire la carrocería del bastidor. Tiempo 6 días, costo $300
• Sacar el motor del chasis. Se hará después de que se retire la carrocería del
bastidor. Tiempo 1 día, costo $50.
• Quitar la herrumbre del bastidor. Se hará después de sacar el motor del chasis.
Tiempo 3 días, costo $300.
• Rectificar las válvulas del motor. Es necesario sacar antes el motor del chasis.
Tiempo 5 días, costo $500.
• Cambiar el carburador y la bomba de aceite. Se hará después de sacar el motor
del chasis y cuando se haya recibido el carburador y la bomba de aceite. Tiem- po
1 día, costo $50.
• Volver a cromar las partes que lo requieren Dichas partes deberán haberse
retirado previamente de la carrocería. Tiempo 3 días, costo $150.
• Reinstalar el motor. Se hará después de rectificar las válvulas y cuando la bom-
ba de aceite y el carburador ya estén instalados. Tiempo 1 día, costo $150.
• Volver a instalar las puertas, el capó y el maletero en el bastidor. Para entonces,
las puertas, el capó y el maletero ya deben haberse reparado. También se de-
berá haber quitado previamente la herrumbre al bastidor. Tiempo 1 día, costo
$80
• Reconstruir la transmisión y volver a colocar los frenos. Se hará después de que
el motor haya sido reinstalado y las puertas, el capó y el maletero estén coloca-
dos de nuevo en el bastidor. Tiempo 4 días, costo $700.
• Cambiar el parabrisas. Para eso ya debe de haberse recibido el parabrisas.
Tiempo 1día, costo $70.
• Volver a instalar los guardabarros. Para entonces ya se habrán reparado, la
transmisión se habrá reconstruido y los frenos se habrán cambiado. Tiempo 4
días, costo $60.
• Pintar el automóvil. No puede hacerse sino hasta que los guardabarros vuelvan
a colocarse y el parabrisas se haya reinstalado. Tiempo 4 días, costo $1,700.
• Volver a tapizar el interior del vehículo. Previamente deberá haberse recibido
el material para el trabajo de tapicería. También será necesario que el automó-
vil ya este pintado. Tiempo 7 días, costo $1,200.
• Reinstalar las partes cromadas. Para entonces, el vehículo tendrá que estar pin-
tado y dichas partes habrán sido cromadas de nuevo. Tiempo 1 día, costo $50.
• Llevar el automóvil a la exhibición Studebaker, ya deberá estar tapizado el in-
terior y las partes cromadas estarán instaladas de nuevo. Tiempo 2 días, costo
$500
Roberts, desea limitar los gastos de este proyecto a la cantidad que podría
recuperar si vendiera el automóvil restaurado. Ya ha gastado $1,500 en la
compra del vehículo. Además desea recibir un breve informe sobre algu-
nos aspectos del negocio propuesto: por ejemplo, cómo se integraría este
servicio a los demás del negocio de RASAS y cuál debería ser la tarea de las
operaciones de RASAS en lo referente a costo, calidad, servicio al cliente
y flexibilidad. El presupuesto total no deberá exceder de $8,500 incluidos
los $1,500 que Roberts ya gasto. Además Roberts no puede gastar más de
$1,700 por semana, dada su actual posición financiera. A pesar de que gran
parte del trabajo requerido será utilizado por los propios empleados de
Roberts, es necesario considerar los costos de mano de obra y materiales.
En las estimaciones de costos se han incluido todos los pertinentes
preguntas:
• Tomando como base la información que se le ha proporcionado ela-
bore el informe que Roberts solicita suponiendo que el proyecto co-
menzará de inmediato. Suponga que se dispone de 45 días hábiles para
completar el proyecto lo cual incluye transportar el vehículo a Stude-
bar.
• Trace un diagrama de red del proyecto y determine la ruta crítica de
dicho proyecto.
acTIvIdad N° 1
Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.
coNTrol de lecTura N° 1

GlosarIo de la uNIdad I
administración.: Es una disciplina encargada de planificar, organizar, coordinar, con-

trolar y evaluar las actividades industriales, comerciales, financieras y de servicios de
cualquier institución, industria o empresa.
casos: Son los conflictos que surgen dentro de las organizaciones.
cibernética: Sirve para el control de la comunicación dentro del área administrativa.
control: es la acción que ajusta las operaciones a los estándares predeterminados; su

base de acción es la información de retorno. El control trata de garantizar que todo ocu-
rre de acuerdo con la planeación adoptada y los objetivos preestablecidos, señalando las
fallas y los errores para corregirlos y evitar reincidir en ellos.
coordinación: Armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los
resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los
medios a los fines.
dirección: Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efec-
tiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base
de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de
manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas
eficacia: Es una medida normativa del logro de resultados. La eficacia de una organiza-
ción se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro
de productos (bienes o servicios).
eficiencia: La cantidad total de recursos y esfuerzos humanos que una organización usa
para alcanzar sus objetivos organizacionales.
empresa: La empresa es la unidad económica básica encargada de satisfacer las ne-
cesidades del mercado mediante la utilización de recursos materiales y humanos. Se
encarga, por tanto, de la organización de los factores de producción, capital y trabajo.
empresas emprendedoras: Aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro
de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el
que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un ta-
maño lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para
atraiga a las empresas líderes.
estrategia: Son los medios en los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estra-
tegias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de
recursos humanos.
Fábrica: Establecimiento dotado de la maquinaria, herramienta e instalaciones nece-
sarias para la fabricación de ciertos objetos, obtención de determinados productos o
transformación industrial de una fuente de energía
Gerencia: Es el proceso de plantación. Organización, actuación y control de las opera-
ciones de la organización que permita mediante la coordinación de los recursos huma-
nos y materiales esenciales alcanzar sus objetivos de una manera eficiente.
Gestión: área que considera el diseño, operaciones y control de sistemas organizativos
profundamente ligado a factores tales como fuerza de trabajo, planificación de produc-
ción, compras, petición de materiales, gestión de existencias y control de calidad
líder: Puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado,
pero el líder puede darlo mayor libertad en las decisiones a los subordinados; sí el
subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponerle mayor autoridad
personal y darle menos libertad en el trabajo.
línea de mando: Son la representación gráfica de la estructura de una organización,
es donde se pone de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades
que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad re-
lativa de cada cargo.
operaciones: Regularmente lo constituyen subsistemas (órganos o partes) especializa-
dos en procesar cada clase de recurso o insumo recibido (importado) por el sistema
procesos: Pasos para lograr las metas de la organización, utilizando recursos por medio
de personas y trabajando por medio de personas. Planear, coordinar, ejecutar, controlar.
producto: Bien o servicio, resultado de un proceso producto, ofrecidos a los consumi-

dores para satisfacer sus necesidades
sistema: Conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que interactúan
entre sí para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia
del ambiente y proveen (salida) información, energía o materia.
bIblIoGraFía de la uNIdad I
collier d. (2009), Administración de Operaciones. Editorial: CENGAGE.

Heizer J., render b. (2009). Principios de administración de operaciones. ISBN 978-
607-442-099-9. USA. Editorial Prentice Hall.
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Krajewski l., ritzman l., malhotra m. (2008). Administración de Operaciones. ISBN
978-970-26-1217-9 .USA. Editorial Prentice Hall.
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Operaciones. ISBN 978-612-00-0667-2. Perú. Editorial Curisinche.
auToevaluacIóN de la uNIdad I
1. El término de Operaciones hace referencia a:

a) Crear valor en forma de bienes
b) Crear valor en forma de servicios
c) Crear valor en forma de bienes y servicios
d) Transformar los bienes en servicios
e) Transformar los servicios en bienes
2. En una planta se fabrican 100000 celulares a la semana que representa 1000 horas,
¿Cuánto es la medida de la productividad?
a) 100 horas por celular
b) 100 celulares por hora
c) 1000 horas por celular
d) 1000 celulares por hora
e) No se puede establecer la productividad porque tienen diferentes unidades
3. Identifique la ruta crítica del proyecto:
TAREA DURACIÓN (DíAS) PREDECEDOR

A 10
B 5 A
C 2 B
D 1 B
E 2 D
F 1 E,C,D
G 4 F
a) A-B-D-E-F-G
b) A-B-F-G
c) A-B-C-F-G
d) A-B-C-D-E-F-G
e) No existe ruta crítica
4. No es un cambio en la Operaciones
a) Han aumentado las presiones de costos: Outsourcing
b) Se está comprimiendo el tiempo: Ciclo del producto más corto
c) Los mercados son más segmentados: Diferenciación de necesidades
d) Ha crecido la importancia del conocimiento
e) No han cambio el rol de los proveedores
5. Se refiere a la producción de bienes y servicios, el establecimiento de actividades de

valor agregado que transforman insumos en productos.
a) Operaciones
b) Manufactura
c) Producción
d) Fábrica
e) Industria
6. Los directivos de operaciones desarrollan los estándares y las redes de comunicación

necesarias para asegurarse de que la empresa está siguiendo los planes adecuados y
alcanzando los objetivos planteados. Es una función de:
a) Planificación
b) Control
c) Dirección
d) Organización
e) Gestión del personal
7. Es la relación entre los recursos que se utilizan y el producto, procurando minimizar

los costos. “Hacer correctamente las cosas”
a) Eficacia
b) Eficiencia
c) Efectividad
d) Empoderamiento
e) Optimizar
8. ¿Porque estudiar la gestión de la producción y las operaciones?

a) La Gestión de la producción y las operaciones es una de las cuatro funciones
principales (marketing, personal, finanzas y producción) de cualquier organi-
zación.
b) Queremos y necesitamos conocer cómo se producen los bienes y servicios.
c) Queremos saber qué funciones realizan los directores de operaciones.
d) La Gestión de la producción y las operaciones es una de las actividades que ge-
nera más costes en cualquier organización.
e) Todas las anteriores
9. ¿Cuál no es una ventaja del PERT/CPM?

a) Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado
de largo alcance.
b) Proporciona una metodología estándar de comunicar los planes del proyecto
mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
c) Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas
potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
d) Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situ-
aciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en rel-
ación a los plazos de cumplimiento de los programas.
e) Aporta la seguridad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
10. No es un método cualitativo de los modelos de pronósticos

a) Analogía Histórica
b) Método Delphi
c) Investigación de mercados
d) Modelos de simulación
e) Concenso de grupo
MANUAL AUTOFORMATIVO
75
UNIDAD II: “CALIDAD DE OPERACIONES: PROCESOS y LOCALI-

ZACIÓN”
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II

LECTURAS
SELECCIONADAS
bIbLIOGRAfÍA

Tema N° 1: dIseño de 1. Valora la importancia 1. Distingue y aplica
bIeNes y servIcIos del diseño de bienes y las estrategias del
1. Generación de servicios. Diseño de
oportunida-des de un 2. Conocelosdocumentos productos y
nuevo producto. relacionados a la pro- servicios.
2. Procesos genéricos del ducción. 2. Conoce los
desarrollo del producto 3. Conocelosdocumentos factores que inter-
relacionados al servicio. vienen en la lo-
3. Ciclo de vida de los
calización de una
produc-tos 4. Conoce los fundamen-
planta o servicio.
4. Despliegue de la tos y la importancia de
función de calidad la calidad como herra-
mienta básica en la
5. Consideraciones para el
elaboración de bienes y
di-seño de producto
servicios.
5. Analiza las estrategias
Tema Nº 2: para el diseño de los
admINIsTracIóN de la procesos.
calIdad
6. Analiza los conceptos
1. Calidad. para el diseño de pro-
2. Implicaciones de la cesos de servicio.
calidad 7. Valora la importancia
3. Administración de la del cálculo de la capa-
calidad total (TQM cidad instalada y punto
de equilibrio.
Tema Nº 3: esTraTeGIa 8. Conoce e interpreta las
del proceso diferentes estrategias
para la localización de
1. Estrategias de proceso. plantas y estableci-
2. Cuatro estrategias del mientos.
proceso
3. Comparación de las
carac-terísticas de
cuatro tipos de procesos
4. Tecnología de la
producción
5. Tecnología en los acTIvIdad N°2
servicios Se plantea una actividad
colaborativo de tipo foro en
Tema Nº 4: esTraTeGIas la que se discute acerca de la
de localIZacIóN importancia de las
estrategias de proceso y
1. Localización y costos
localización.
2. Procedimiento para
decidir la localización
Tarea académIca N°1
3. Estrategias de
localización para los • En el contexto del estu-
servicios. diante, debe proponer,
describir y justificar las
4. Análisis del punto
estrategias de procesos,
muerto
localización.
5. Método del centro de
Además debe fundamentar
gra-vedad
en base a la teo-ría el tipo de
6. Método del Transporte administración de la calidad
7. Método de factores a im-plementar así como el
ponderados diseño de bienes y servicios.
lecTura
seleccIoNada N° 1
Industrial Repair, Inc.
auToevaluacIóN de
la uNIdad II
UNIDAD II: “CALIDAD DE OPERACIONES: PROCESOS Y LOCALIZACIÓN”
TEMA N° 1: dIsEño dE bIENEs y sErvIcIos
INTroduccIóN
La introducción de nuevos productos constituye hoy en día uno de los planes de acción
fundamentales para alcanzar la ventaja competitiva. El escenario donde las empresas
se mueven actualmente sugiere que las dificultades e incertidumbre asociados al de-
sarrollo de nuevos productos y mejoras en los productos están creciendo, lo mismo que
la presión para una mayor rapidez en su desarrollo. Aquellas que no lo hacen no
sobreviven.
1 GeNeracIóN de oporTuNIdades de uN Nuevo producTo

Dada la tendencia actual del mercado, la selección y diseño del producto se realiza
en forma continua en el tiempo. Como menciona Zacarías (2011), los cinco facto-
res que afectan las oportunidades surgidos de la evolución del mercado son:
cambio económico.- Mientras que la disponibilidad de fondos de las familias crece

a largo plazo, se producen cambios en los ciclos económicos y en los precios a corto
plazo. Así aunque a largo plazo la mayor cantidad de personas puedan tener medios
para un automóvil, pero a corto plazo un cambio en los precios de los combustibles
puede alterar la demanda de los automóviles.
cambios sociológicos y demográficos.- Los hábitos y necesidades de los consumi-

dores están cambiando. Aumenta la demanda de comidas rápidas y de bajas calo- rías,
aparecen vehículos de mínimas dimensiones, la disminución del número de integrantes
de las familias hace que la preferencia de las casas, departamentos y automóviles se
altere.
cambios tecnológicos.- Ha impulsado la caída de numerosas barreras en el campo del

conocimiento. Es posible tener operaciones quirúrgicas mediante la cirugía la-
paroscópica, corazones artificiales, asistir a un video - conferencias mundial, usar el correo
electrónico.
cambios políticos legales.- Genera la aparición de nuevos acuerdos sobre el comer-

cio, tarifas, contratos del gobierno.
otros cambios.- Que pueden ser el resultado de las prácticas comerciales, requisitos
profesionales, relaciones con los clientes, proveedores y distribuidores.
Los responsables de las operaciones deben estar al tanto de la evolución de los men-
cionados factores y ser capaces de anticipar los posibles efectos sobre sus productos.
2 procesos GeNérIcos del desarrollo del producTo

Según Chase, Jacobs y Aquilano (2009) definen seis fases, las cuales incluyen las ta-
reas y las responsabilidades de las funciones básicas de la organización en cada fase:
• Fase 0: Planeación. La actividad de planeación con frecuencia se conoce como

la “fase cero” porque precede a la autorización del proyecto y al inicio, de
hecho, del proceso de desarrollo del producto. La fase inicia con la estrategia
de la compañía e incluye la evaluación de los desarrollos tecnológicos y los ob-
jetivos de mercado. El producto de la fase de planeación es el enunciado de la
misión del proyecto, el cual especifica el mercado meta del producto, las metas
del negocio, los supuestos fundamentales y las restricciones.
• Fase 1: Desarrollo del concepto. En esta fase, se identifican las necesidades del
mercado meta, se generan y evalúan conceptos alternativos del producto y se
selecciona uno o varios conceptos para su mayor desarrollo y pruebas. El
78 UNIDAD II: “CALIDAD DE OPERACIONES: PROCESOS Y LOCALIZACIÓN”
concepto es una descripción de la forma, la función y las características de un

producto y por lo general va acompañado de una serie de especificaciones, un
análisis de los productos de la competencia y una justificación económica del
proyecto.
• Fase 2: Diseño del sistema. La fase del diseño del sistema incluye la definición
de la arquitectura del producto y su división en subsistemas y componentes. El
plan final del ensamble (que se analiza más adelante en este capítulo) dentro
del sistema de producción también se suele definir en esta fase. El producto
de esta fase por lo general incluye un plano geométrico del producto, una es-
pecificación del funcionamiento de cada uno de los subsistemas del producto
y un diagrama preliminar del flujo del proceso dentro del proceso final del
ensamble.
• Fase 3: Diseño detallado. Esta fase incluye la especificación completa de la geo-
metría, los materiales y las tolerancias de todas las piezas únicas del producto y
la identificación de todas las piezas estándar que se comprarán a los proveedo-
res. Se establece un plan del proceso y se diseña el ensamblado para cada una de
las piezas que se fabricará dentro del sistema de producción. El producto de esta
fase son los planos o archivos de computadora que describen la geometría de cada
pieza y el ensamblado para su producción, las especificaciones para las piezas
que se comprarán y los planes del proceso para fabricar y armar el producto.
• Fase 4: Pruebas y afinación. Esta fase implica la construcción y la evaluación de
múltiples versiones del producto, previas a su producción. Por lo general, los
primeros prototipos se construyen con piezas que tienen la misma geometría
y las mismas propiedades de los materiales que la versión para producción del
producto, pero no siempre se fabrican con los procesos que se usarán de he-
cho para su producción. Los prototipos se prueban para determinar si el pro-
ducto funciona para aquello que fue diseñado o no y si el producto satisface las
necesidades de los clientes o no.
• Fase 5: Producción de transición. En esta fase, el producto se fabrica utilizan-
do el sistema de producción que se quiere tener. El objeto de la producción de
transición es capacitar a la fuerza de trabajo y eliminar los problemas que
pudieran existir aún en los procesos de producción. Los productos fabricados
durante la producción de transición en ocasiones son suministrados a clientes
preferidos y son evaluados con sumo cuidado para identificar cualquier falla
que pudiera restar. El paso de la producción de transición a la constante suele
ser gradual. En algún punto de la transición, el producto es lanzado y queda
disponible para su distribución generalizada.
La conclusión del proceso de desarrollo del producto como indican Chase, Jacobs
y Aquilano (2009) es su lanzamiento, que es el momento cuando la gente puede
comprar el producto en el mercado. La siguiente ilustración enumera las activida-
des y las responsabilidades fundamentales de las distintas funciones de la empresa
durante cada fase del desarrollo. Hemos articulado las funciones de marketing, di-
seño y producción dada su participación continua en el proceso. Los representan-
tes de otras funciones, como investigaciones, finanzas, servicio de campo y ventas,
también tienen una función fundamental en algunos puntos del proceso.
Gráfica 25: Proceso genérico del desarrollo de productos

Fuente: Chase, Jacobs y Aquilano (2009)
En este punto, Chase, Jacobs y Aquilano (2009) además presentan un resumen de

variantes del proceso del desarrollo de producto genérico:
Gráfica 26: Variantes del proceso de desarrollo de producto genérico
3 cIclo de vIda de los producTos

Según Zacarías (2011), para la Administración de Operaciones, lo importante de
este patrón es la relación que pueda existir entre cada una de las etapas que lo
componen y las decisiones a tomar y/o actuaciones a emprender. Esta no sólo ha
de estar preparada para lanzar nuevos productos, sino que, además, ha de ser capaz
de reforzar la línea o líneas de los ya existentes; estos últimos han de ser examina-
dos periódicamente, tanto para comprobar en qué etapa del ciclo de vida se en-
cuentran (auditoria del ciclo de vida) como para determinar la posible necesidad
de modificaciones o de reforzar el diseño existente. Debe tenerse presente que la
Estrategia de Operaciones y la tecnología productiva a emplear varían a lo largo del
ciclo de vida, en cuanto a los aspectos básicos como estandarización, volumen de fa-
bricación y ventas, variedad de la gama, estructura del sector industrial o estructura
competitiva difieren en cada etapa.
Gráfica 27: Variables para la diferenciación de productos
Las diferentes etapas del ciclo de vida demandan diferentes estrategias. Así, los
productos que se encuentran en la etapa de introducción suelen requerir desem-
bolsos especiales destinados a proseguir esfuerzos de investigación, desarrollo de
productos, modificaciones y mejoras del proceso y desarrollo de acuerdo con las
características del mercado y buscar un proceso productivo adecuado. Durante esta
etapa el producto aún no está perfeccionado, ni en lo que se refiere a su proceso;
tampoco se sabe si gozará de una amplia aceptación de la clientela.
A lo largo de la etapa de crecimiento, en el que las ventas crecen más que pro-
porcionalmente, se va recabando suficiente información sobre preferencias de los
consumidores, lo que permite iniciar la estandarización del producto, o ajuste del
proceso, la definición de la estrategia a seguir y los rasgos del producto que se re-
saltarán en su comercialización. En esta fase, los esfuerzos habrán de concentrarse
en conseguir estimaciones eficaces de la capacidad necesaria, pudiendo ser nece-
sario aumentar la existente para poder atender al incremento en la demanda del
producto. Se trata, por tanto, de una etapa especialmente crítica porque el proceso
productivo debe prepararse para elaborar, en un tiempo relativamente corto, can-
tidades crecientes del producto dentro de unos límites de calidad, costo y tiempo
de entrega razonables. El proceso debe, por tanto, estar preparado para este mo-
mento, lo cual hace que sea necesario sentar las bases que, en un futuro, permitan
desplazarse desde unas configuraciones de fabricación a medida y por lotes de tipo
batch a una fabricación en línea. Además del costo que esto supone, no debe olvi-
darse el esfuerzo en publicidad que debe acompañar a esta transformación.
La etapa de madurez suele caracterizarse por la progresiva saturación del mercado,

lo que lleva a que las ventas se estabilicen a lo largo del tiempo. Cuando el producto
alcanza su madurez los problemas a afrontar por la Dirección de Operaciones va-
rían siendo esencial mantener durante el mayor tiempo posible el alto nivel de de-
manda que se generó durante la etapa anterior. Lo adecuado en esta fase suele ser
aumentar al máximo el volumen de producción y reducir la innovación. Numerosas
empresas se toman, en cierto sentido, más vulnerables a los cambios de la deman-
da, en cuanto que se han concentrado en la fabricación de un núcleo reducido de
artículos, lo que limita su flexibilidad. No obstante una empresa con productos en

su fase de madurez puede esforzarse por mejorar sus procesos productivos con el
objetivo de mejorar los costos y aumentar la calidad; aunque esta última es siempre
un factor de peso en la aceptación de un artículo, es particularmente importante
durante su madurez.
En esta etapa la competencia alcanza sus niveles más feroces, por lo que los pro-
ductos no deben limitarse a competir en precios, sino con las restantes prioridades
competitivas y, si ello es posible, han de ampliarse las versiones del modelo básico.
Estos cambios actúan como barreras de entrada para los potenciales competidores.
Asimismo ha de tenerse presente que los productos maduros son los que aportan
fondos a la empresa, permitiéndole arriesgarse en la introducción de otros nuevos.
Dada la creciente volatilidad del mercado no debe confiarse en una duración inde-
finida de los productos maduros, más bien éstos deben emplearse como “trampoli-
nes” para su progresiva sustitución por otros nuevos. La empresa Mattel, por ejem-
plo, depende excesivamente de las ventas de su producto estrella: la muñeca Barbie
(que supone un 35% del total de su facturación); a fin de reducir esta dependencia
y anticipando futuros cambios en los gustos de sus consumidores, la firma destina
parte de los beneficios logrados con este artículo al diseño y desarrollo de un coche-
cito de juguete con ruedas de goma (Toop Speed, destinado a niños de entre 4 y 10
años), el cual pretende comercializar en un futuro próximo. Los costos asociados
al proceso de selección del nuevo producto y su posterior diseño han sido tan ele-
vados que, sin los fondos aportados por Barbie, nunca se habrían podido afrontar.
Algunos productos logran ser bastante competitivos durante su etapa de madurez,

lo que lleva a que ésta se prolongue. No obstante, siempre debe ser tenida en cuen-
ta la necesidad de reposicionarlos. Una posibilidad consiste en fabricar versiones
mejoradas del propio producto (por ejemplo: la progresiva sustitución de los mi-
croprocesadores en el sector de la informática o la nueva versión del mundialmente
conocido “escarabajo” de Vols Wagen)
Otra posibilidad es la consistente en generar versiones complementarias de las ya

existentes. Pensemos, por ejemplo, de productos como Cola Cao o Nesquik, que
han alcanzado hace tiempo su etapa de madurez, (y también parte de sus habituales
consumidores son ya adultos). Ante la posibilidad de que se pueda producir una
caída de las ventas, y dado los cambios que se están produciendo en la dieta ali-
menticia, las empresas fabricantes de estos productos, utilizando sus instalaciones
productivas y su conocimiento del sector, han lanzado productos sustitutivos, como
las versiones light, los preparados líquidos envasados en tetrabrik, etc. Algunos fa-
bricantes de bebidas carbónicas están introduciendo en el mercado nuevos envases
que impiden que el producto pierda gas a pesar de que se abra el recipiente en
repetidas ocasiones. Otro ejemplo lo tenemos en la línea de negocios abierta por
Disney: la comercialización de cintas de videos de sus películas “clásicas” de dibujos
animados.
La cuarta y última fase de los productos es el declive. Se precisa la mayor determi-

nación posible por parte de la Dirección en la eliminación de aquellos productos
cuya vida se extinga o esté próxima a ello. Aquí es posible poner en práctica el cani-
balismo en la fabricación. Esta eliminación parte de la aplicación del principio de
Pareto al mix de productos: los recursos han de invertirse en unos pocos productos
críticos y no en muchos triviales. Una de las técnicas empleadas para abordar en la
eliminación de los productos que han alcanzado su fase de declive, o la alcanzarán
próximamente, es ordenarlos en orden decreciente de su contribución unitaria a la
empresa; también es posible utilizar la clasificación ABC, según la cual se elaboran
categorías en función de la contribución total anual de los productos. Estos infor-
mes permiten a la Dirección evaluar las diferentes estrategias posibles para cada
producto, entre las cuales pueden encontrarse las encaminadas a incrementar los
cash-flows, la penetración en el mercado o la reducción de costos.
No debe olvidarse que algunos productos, tras atravesar su etapa de madurez, no

entran en la etapa de declive sino que se consolidan en el mercado, como bienes
básicos. Aún en este caso, la Dirección de Operaciones no debe abandonar la ac-
titud proactiva, buscando formas de mejorarlos y complementarlos. Por ejemplo

la gasolina super, que parecía estar más que consolidada en el mercado, ha sido
sustituida poco a poco por sus versiones mejoradas, como la gasolina sin plomo o la
superplus. También las bombillas tradicionales, aunque se mantienen en el merca-
do, están viendo descender su demanda con la aparición de las nuevas versiones de
bajo consumo y larga duración.
La duración del Ciclo de Vida de un producto depende básicamente de la natura-

leza del propio producto. Así un diario matinal tiene un ciclo de duración máxima
de un día, las revistas de modas pueden tener la duración de cada estación, un ca-
lendario tendrá una vida de un año. Otro factor crítico relacionado con la duración
y forma del ciclo de vida es la tremenda mortalidad de los nuevos productos, de los
que sólo un pequeño porcentaje llega a su madurez.
El gráfico anterior, muestra las relaciones existentes entre las ventas del producto,
el costo asociado y el beneficio obtenible a lo largo del ciclo de vida. Es normal que
durante la etapa de introducción y crecimiento los cash flow generados por el pro-
ducto sean negativos; cuando éste se consolida se recuperan las pérdidas iniciales.
En algunos casos, el beneficio se obtiene antes de alcanzar la etapa de declive; no
obstante, al llegar a esta fase decrecerá. Esta situación requiere que, continuamen-
te, se estén introduciendo nuevos productos y que la Dirección de Operaciones
desarrolle una participación proactiva. Como ya lo comentamos anteriormente, la
continua sustitución de productos puede hacer que los beneficios de los más anti-
guos ayuden a financiar las primeras etapas de los nuevos y así sucesivamente.
4 desplIeGue de la FuNcIóN de calIdad

Según Zacarías (2011), el despliegue de la función de calidad tiene por finalidad:
• Determinar que satisfará al cliente
• Traducir los deseos de este en un diseño meta
La idea es captar un buen entendimiento de los deseos de los clientes e identificar

las soluciones de proceso alternativas, después esta información se integra en el
diseño de producto en evolución.
La información acerca de los requerimientos de los clientes sienta las bases para
una matriz llamada la casa de la calidad, cuya estructura se muestra a continuación.
Gráfica 28: Estructura de la casita de la calidad
Chase, Jacobs y Aquilano (2009) precisan que cuando el equipo interfuncional del
DFC (despliegue de la función de calidad) construye una matriz de la casa de la
calidad puede utilizar la retroalimentación proporcionada por los clientes para to-
mar decisiones de la ingeniería, el marketing y el diseño. La matriz ayuda al equi-
po a traducir los requerimientos de los clientes a metas concretas de operaciones o
ingeniería. Se deciden conjuntamente cuáles son las características importantes del
producto y las metas de la mejoría, y se detallan dentro de la casa. El proceso
propicia que distintos departamentos trabajen estrechamente unos con otros y el
resultado es una mejor comprensión de las metas y las cuestiones que interesan a
los demás. No obstante, el beneficio más importante de la casa de la calidad es que
ayuda al equipo a concentrarse en crear un producto que satisfaga a los clientes.
El primer paso para construir la casa de la calidad es elaborar una lista de los re-
querimientos de los clientes con respecto al producto. Estos requerimientos se de-
ben clasificar por orden de importancia. A continuación, se pide a los clientes que
comparen el producto de la compañía con los de la competencia. Después, se ela-
bora una lista de características técnicas del producto. Estas características técnicas
deben estar directamente relacionadas con los requerimientos de los clientes. Una
evaluación de estas características sustentará o refutará la percepción que el cliente
tiene del producto. A continuación, se usan los datos para evaluar las fortalezas y
las debilidades del producto en términos de sus características técnicas. A continua-
ción se muestra un ejemplo:
Gráfica 29: Ejemplo de la casita de la calidad
Fuente: Basado en J.R. Hauser y D. Clausing, “The House of Quality”, Harvard Business Review,
mayo-junio de 1988, pp. 62-73
5 coNsIderacIoNes para el dIseño de producTo

Heizer y Render (2009) señalan lo siguiente:
• Diseño robusto: Significa que el producto están diseñado para que las peque-
ñas variaciones en la producción o en el ensamble no tengan un efecto adverso
en el producto.
• Diseño modular: Un diseño donde las partes o los componentes de un produc-
to se subdividen en módulos que pueden intercambiarse o reemplazarse con
facilidad.
• Diseño asistido por computadora (CAD) y manufactura asistida por compu-
tadora (CAM): El diseño asistido por computadora (CAD) es el uso de com-
putadoras para diseñar productos y preparar su documentación e ingeniería en
forma interactiva. Los programas CAD usan dibujos tridimensionales para
ahorrar tiempo y dinero al acortar los ciclos de desarrollo para casi todos los
productos. La manufactura asistida por computadora (CAM) se refiere al uso
de programas de computación especializados para dirigir y controlar equipos
de fabricación.
• Tecnología de realidad virtual: La realidad virtual es una forma de comunica-
ción visual en la que las imágenes sustituyen las cosas reales, permitiendo al
usuario responder en forma interactiva.

• Análisis de valor: El análisis de valor busca mejoras que conduzcan a un gran
producto, a una producción más económica o a un producto con menos im-
pacto ambiental.
• Sostenibilidad y análisis del ciclo de vida (LCA): La sostenibilidad significa
satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las
generaciones futuras para satisfacer sus necesidades.
acTIvIdad N°2
TEMA N° 2: AdMINIsTrAcIóN dE lA cAlIdAd
INTroduccIóN
Como señalan Heizer y Render (2009), la calidad es un tónico maravilloso para mejorar
las operaciones. La administración de la calidad va ayudar a construir estrategias exito-
sas de diferenciación, bajo costo y respuesta.
Este tema hace un repaso del concepto de calidad y se enfatiza en la administración de
la calidad total y los siete conceptos clave, no olvidemos la importancia de la calidad en
las operaciones dado que la calidad o la falta de calidad afecta a toda la organización
desde el proveedor hasta el cliente y desde el diseño del producto hasta el manteni-
miento. Y como lo señalan estos mismos autores “la construcción de una organización
que pueda lograr la calidad también involucra a toda la organización y es una tarea
demandante”.
1 calIdad
La calidad es la capacidad de un bien o servicio para satisfacer las necesidades del
cliente, se basa en el enfoque del usuario, de la manufactura y en el producto.
Gráfica 30: Componentes de la calidad
Fuente: Heizer y Render (2009)
2 ImplIcacIoNes de la calIdad
Heizer y Render (2009) considera las siguientes implicaciones:
• Reputación de la compañía: una organización puede esperar que su reputa-
ción de calidad, buena o mal, la siga. La calidad se mostrará en la percepción
que se tenga acerca de los nuevos productos, las prácticas laborales y las rela-
ciones con los proveedores de la empresa.
• Responsabilidad del producto: Las autoridades piensan cada vez más que las
organizaciones que diseñan, producen o distribuyen productos o servicios de-
fectuosos son responsables por los daños o perjuicios que resulten de su uso.
• Implicaciones globales: en esta era tecnológica la calidad es una preocupación
internacional tal como lo es de la AO.
3 admINIsTracIóN de la calIdad ToTal (TQm)

Heizer y Render (2009) señalan que la administración de la calidad total se refiere
al énfasis que toda la organización pone en la calidad, desde el proveedor hasta el
cliente. La TQM enfatiza el compromiso de la administración para dirigir continua-
mente a toda la compañía hacia la excelencia en todos los aspectos de los productos
y servicios que son importantes para el cliente.
siete conceptos para un programa efectivo de TQm
3.1 mejora continua: La administración de la calidad total requiere un proceso

infinito de mejora continua que comprende personas, equipo, proveedores,
materiales y procedimientos. La base de esta filosofía es que cada aspecto de
una operación puede ser mejorado. La meta final es la perfección, la cual nun-
ca se alcanza pero siempre se busca.
Gráfica 31: Gráfica de mejora continúa
3.2 seis sigma: En un sentido estadístico describe un proceso, producto o servicio

con una capacidad extremadamente alta.
Por ejemplo:
Si cada mes 1 millón de pasajeros documenta su equipaje en el aeropuerto de St.
Louis, el resultado de un programa Seis Sigma para el manejo de equipaje sería
de solo 3.4 pasajeros con problemas de maletas extraviadas.
La definición de TQM para Seis Sigma es que se trata de un programa dise- ñado
para reducir los defectos a fin de ayudar a disminuir costos, ahorros, tiempo y
mejorar la satisfacción del cliente.
Gráfica 32: Gráfica de Six Sigma
3.3 delegación de autoridad a los empleados: La delegación de autoridad signi-

fica involucrarlos en cada paso del proceso de producción. La investigación
en el campo sugiere de manera consistente que alrededor del 85% de los
problemas de calidad tiene que ver con materiales y procesos que produzcan
la calidad deseada. Cuando ocurre una falta de cumplimiento, pocas veces es
el trabajador el que se equivoca.
3.4 benchmarking: El benchmarking o punto de comparación, es otro de los in-

gredientes del programa TQM para una organización. Implica la selección de
un estándar demostrado de productos, servicios, costos o prácticas que repre-
senta el mejor desempeño de todos los procesos o actividades muy semejantes
a las propias.
3.5 Justo a Tiempo (JIT): L a filosofía detrás de la entrega justo a tiempo (JIT)
es la mejora continua y el reforzamiento de la solución de problemas. Los
sistemas del JIT se diseñan para producir y entregar bienes justo cuando se
necesitan: Se relacionan con la calidad en tres formas:
• JIT reduce el costo de la calidad: esto ocurre porque el desperdicio, el
trabajo repetido, la inversión en inventario y los costos por daño se rela-
cionan de manera directa con el inventario que se tiene a mano. Como
se tiene menos inventario con JIT los costos son menores.
• JIT mejora la calidad: en la medida que en la que JIT acorta el tiempo
de entrega, mantiene fresca la evidencia del error y limita el número de
fuentes potenciales de error.
• Mejor calidad significa menos inventario y un mejor sistema JIT fácil de
usar, a menudo el propósito de mantener un inventario es protegerse del
mal desempeño de producción como resultado de una calidad poco
confiable
Filosofía del Just in Time

• Comprender la naturaleza de proceso y la importancia de su utilización.
• Ambiente propicio
• Diseño metodológico cuidadoso
• Coordinación precisa
• Conectarse con los clientes todo el tiempo
• Flexibilidad laboral
• Reducción de proveedores, pero mejores en calidad
• Sistemas de medición y recompensas

• Actitud constante de mejoramiento continuo
• Calidad previa en la organización
• Técnica que el proceso exige
3.6 conceptos Taguchi: La mayoría de los problemas de calidad son resultado del
diseño deficiente del producto y del proceso. Genichi Taguchi proporcionó
tres conceptos tendientes a mejorar la calidad tanto del producto como del
proceso:
• Calidad robusta: son aquellos que se producen de manera uniforme y
consistente en condiciones adversas de manufactura y ambientales. La
idea de Taguchi es eliminar los efectos de las condiciones adversas en
lugar de eliminar las causas.
• Función de pérdida de la calidad: identifica todos los costos relacionados
con la mala calidad y muestra la forma en la que aumentan cuando el
producto se aleja de ser exactamente lo que el cliente desea.
• Calidad orientada hacia una meta: Filosofía de mejora continua para lle-
var el producto exactamente hasta la meta.
Gráfica 33: Función de pérdida de calidad y (b) distribución de productos fabricados
Taguchi se enfoca hacia la meta porque los productos fabricados se acercan a los límites superior e infe-
rior de las especificaciones aceptables, el resultado es una función de pérdida de calidad más alta (Heizer
y Render)
3.7 conocimiento de herramientas de TQm: Para delegar autoridad a los emplea-

dos e implementar la TQM como un esfuerzo continuo, todos en la organiza-
ción deben estar capacitados en las técnicas de TQM (Heizer y Render, 2009)
• Hojas de verificación: Una hoja de verificación es cualquier tipo de

formato diseñado para registrar datos. En muchos casos, el registro se
realiza de modo que los patrones se observen con facilidad mientras se
toman los datos. Las hojas de datos ayudan a que los analistas encuentren
hechos o patrones que puedan ayudar en análisis subsecuentes.
Gráfica 34: Ejemplo de hoja de verificación
Fuente: Heizer y Render, 2009
• diagramas de dispersión: Los diagramas de dispersión muestran la re-

lación que hay entre dos medidas. Un ejemplo es la relación positiva
entre la duración de una llamada de servicio y el número de veces que el
encargado de reparaciones regresa al camión por partes.
Gráfica 11: Diagrama de dispersión: Gráfica del valor de una variable contra otra variable
• diagramas de causa y efecto: el diagrama de causa y efecto también es co-

nocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado. El
administrador de operaciones comienza con cuatro categorías: material,
maquinaria y equipo, mano de obra y métodos. Estas cuatro “M” son las
causas y representan una lista de verificación para el análisis inicial.
Gráfica 35: Diagrama de causa-efecto
• Gráficas de pareto: son un método empleado para organizar errores,

problemas, defectos, con el propósito de ayudar a enfocar los esfuerzos
para encontrar la solución a los problemas. Es una forma gráfica de clasi-
ficar los problemas de acuerdo con su nivel de importancia, con frecuen-
cia se denomina regla 80-20.
Gráfica 36: Herramientas para organizar datos
• diagramas de flujo: Presentan en forma gráfica un proceso o sistema uti-

lizando cuadros y líneas interconectadas. Son sencillos, pero excelentes
cuando se busca explicar un proceso o se pretende que tenga sentido.
Gráfica 37: Diagrama de flujo
• Histogramas: Los histogramas muestran el intervalo de valores de una

medida y la frecuencia con que ocurre cada valor. Muestran las lecturas
de lo que ocurre con mayor frecuencia, así como las variaciones de las
medidas. Es posible calcular estadísticas descriptivas, como las desviacio-
nes promedio y estándar, para describir una distribución.
Gráfica 38: Ejemplo de histograma
• control estadístico del proceso (spc): Permite monitorear estándares,

tomar medidas y realizar acciones correctivas cuando el producto o ser-
vicio está siendo producido. Se examinan muestras de los resultados del
proceso, y se encuentran dentro de los límites aceptables, se permite que
el proceso continúe. Si caen fuera de ciertos intervalos específicos, el
proceso se detiene y, por lo general, se localiza y elimina causa asignable.
Gráfica 39: Gráfica de control estadístico del proceso

TEMA N° 3: EsTrATEGIA dEl procEso
INTroduccIóN
Como señala Heizer y Render (2009) una estrategia del proceso o de transformación
es el enfoque adoptado por una organización para transformar los recursos en bienes y
servicios. Los autores señalan que “el objetivo de una estrategia del proceso es encon-
trar la forma de producir bienes y servicios que cumplan con los requerimientos del
cliente y las especificaciones del producto en cuanto a costos y otras restricciones de la
administración”. La estrategia del proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo
sobre la eficiencia y la flexibilidad de la producción, así como el costo y la calidad de los
bienes producidos.
1 esTraTeGIa de procesos
• Una estrategia del proceso es el enfoque adoptado por una organización para
transformar los recursos en bienes y servicios.
• El objetivo de una estrategia del proceso es encontrar la forma de producir bie-
nes y servicios que cumplan con los requisitos del cliente y las especificaciones
del producto en cuanto a costos y otras restricciones de la administración.
• El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y
flexibilidad de la producción, así como el sobre costo y la calidad de los bienes
producidos.
Gráfica 40: Ejemplo de enfoque en el proceso
2 cuaTro esTraTeGIas del proceso

Heizer y Render (2009), plantean cuatro estrategias del proceso:
Gráfica 41: Diagrama de las estrategias del proceso
Enfoque en el proceso
• La gran mayoría de la producción global se dedica a hacer productos de bajo
volumen y alta variedad en lugares donde se hacen “trabajos de taller”.
• Tales instalaciones se organizan alrededor de actividades o procesos específi-
cos.
• En una fábrica, estos procesos podrían ser los departamentos dedicados a sol- dar,
pulir y pintar. Estas instalaciones están enfocadas en el proceso en térmi- nos de
equipo, distribución y supervisión.
Gráfica 42: Ejemplo de enfoque en el proceso

enfoque repetitivo
• El proceso repetitivo es la línea de ensamble clásica. Se usa mucho el ensamble
de casi todos los automóviles y aparatos electrodomésticos, tienen más estruc-
tura, y en consecuencia, menos flexibilidad que una instalación con enfoque
del proceso.
• Este tipo de producción permite una mayor personalización del proceso conti-
nuo.
Gráfica 43: Ejemplo de enfoque repetitivo
enfoque en el producto
• Los procesos de alto volumen y poca variedad están enfocados en el producto.
• Las organizaciones se organizan alrededor de los productos. También se cono-
cen como procesos continuos porque tienen corridas de producción grandes y
continuas.
• Sólo mediante la estandarización y el control efectivo de la calidad de las em-
presas han podido establecer instalaciones enfocadas en el producto.
Gráfica 44: Ejemplo de enfoque en el producto
enfoque de la personalización masiva

• Nuestro cada vez más complejo y sofisticado mundo demanda bienes y servi-
cios individualizados.
• Los administradores de operaciones usan la personalización masiva para pro-
ducir este vasto arreglo de bienes y servicios.
• La personalización masiva es la producción rápida y a bajo costo de bienes y
servicios que satisfacen de manera creciente los deseos personales del cliente.
Gráfica 45: Ejemplo de enfoque de la personalización masiva
realización del trabajo para la personalización masiva: La fabricación sobre pedido

significa producir de acuerdo con las órdenes del cliente y no mediante pronósti- cos.
Los retos principales son:
• El diseño del producto debe ser imaginativa, los diseños exitosos para fabricar
sobre pedido suelen emplear una línea limitada del producto y módulos.
• El diseño del proceso debe ser flexible y capaz de ajustarse a lso cambios susci-
tados en el diseño final del proceso de producción
• La administración de inventario requiere de un control estricto. Para ser exito-
sa una empresa debe evitar llenarse de componentes impopulares u obsoletos.
• Los programas estrictos que rastrean pedidos y material desde el diseño hasta
la entrega son otro requisito de la personalización masiva.
• Socios confiables, en la cadena de suministro generan una colaboración efecti-
va.
3 comparacIóN de las caracTerísTIcas de cuaTro TIpos de proce-

sos
Tabla 9: Comparación de las características de cuatro tipos de procesos
4 TecNoloGía de la produccIóN
Los avances tecnológicos que mejoran la producción y la productividad tienen un
amplio rango de aplicaciones tanto en la manufactura como en los servicios, Heizer
y Render plantean las siguientes:
Tecnología de máquinas
• La mayoría de la maquinaria mundial que realiza operaciones de cor-
te, perforación, barrenado y fresado ha experimentado progresos for-
midables tanto en la precisión como en el control.
• La maquinaria del siglo XXI suele ser cinco veces más productivas que
la de generaciones anteriores, a la vez que es más pequeña y usa menos
energía.
sistemas de identificación automatizados

• Los nuevos equipos, desde la maquinaria para manufactura controlada numé-
ricamente hasta los cajeros automáticos, se controlan mediante señales digita-
les electrónicas.
• La conversión a datos digitales se hace mediante el teclado de computadora,
códigos de barras, frecuencias de radio, etc.
control del proceso

• Es el uso de tecnología de la información para monitorear y controlar un pro-
ceso físico.
• El control del proceso también se usa para determinar y controlar temperaturas,
presiones y cantidades en refinerías de petróleo, procesos petroquímicos, plan-
tas de cemento, laminadoras de acero, reactores nucleares y otras instalaciones
enfocadas en el producto.
sistemas de visión
• Combinan cámaras de video y tecnología de computadora, y a menudo se usan
en funciones de inspección.
• La inspección visual es una tarea importante en la mayoría de las organizacio-
nes dedicadas al procesamiento de alimentos y a la manufactura.
• Aún más, en muchas aplicaciones, la inspección visual realizada por personas
es tediosa, mentalmente agotadora y propensa al error.
robots
• Cuando una máquina es flexible y tiene la capacidad de sostener, mover y suje-
tar objetos, tendemos a usar la palabra robot.
• Los robots son dispositivos mecánicos que pueden tener almacenados unos
cuantos impulsos electrónicos en chips semiconductores que activan motores
e interruptores.
sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados

• Debido a la gran cantidad de mano de obra involucrada en el almacenamiento
y su propensión al error, se desarrollaron los almacenes controlados por com-
putadora.
• Estos sistemas permiten la colocación y recuperación automática de partes y
productos en y desde lugares designados en un almacén.
vehículo de guiado automático

• El manejo automatizado de material puede tomar la forma de monorrieles,
bandas transportadoras, robots o vehículos de guiado automático.
• Son carros controlados y guiados de manera electrónica que se emplean en las
fábricas para desplazar partes y equipo.
sistema flexible de manufactura

• Es flexible porque tanto los mecanismos para el manejo de materiales como las
propias máquinas se controlan mediante señales electrónicas que se cambian
con facilidad.
• Los operarios tan solo cargan nuevos programas, cuando es necesario, para
fabricar distintos productos. El resultado es un sistema que puede producir
económicamente poco volumen pero gran variedad.
5 TecNoloGía eN los servIcIos

Heizer y Render (2009), destacan las siguientes tecnologías en los servicios.
Tabla 10: Tecnologías en los servicios

TEMA N° 4: EsTrATEGIA dE locAlIZAcIoN
INTroduccIóN
Las decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas como
para las existentes, ya que comprometen a la organización con costos por largos perio-
dos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización y relocalización
deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes de materias primas o
cambios en las demandas del mercado. Las empresas pueden responder a los cambios
manteniendo su instalación, expandiendo o cerrando las instalaciones existentes, o de-
sarrollando nuevas.
Según lo señalado por Zacarías (2011), ningún procedimiento de localización puede

asegurar que se ha escogido el lugar óptimo. Evitar una localización desventajosa es
quizás más importante que encontrar un sitio ideal. Numerosas empresas se han encon-
trado con problemas inesperados tales como las restricciones de zona, el abasto de agua,
la disposición de desperdicios, los sindicatos, los costos de transporte, los impuestos, las
actitudes de la comunidad acerca de la contaminación, etc.; problemas que debieron
haberse previsto.
Evitar esos problemas es la razón por la que el análisis sistemático es muy recomendado.
Las empresas frecuentemente hacen primero un análisis cuantitativo para establecer la
factibilidad de las alternativas de localización y después realizan una revisión exhaustiva
de los factores cualitativos (menos tangibles).
La mejor localización para una determinada empresa depende del tipo de negocio al
que se dedica. La localización de plantas industriales se centra en minimizar costos,
mientras que los detallistas y servicios profesionales típicamente se concentran en la
maximización de ingresos. La localización de almacenes, sin embargo, puede venir de-
terminada por la combinación del costo y la rapidez de entrega. En general, el objetivo
de la estrategia de localización es maximizar los beneficios de la localización para la
empresa.
Tabla 11: Estrategias de organización
SERVICIOS INDUSTRIA
ORIENTADA A LOS INGRESOS ORIENTADA A COSTOS
Volumen de negocios/ingresos Costos tangibles
Tipo de zona: poder adquisitivo Costos de transporte de materia de primas
Competencia, publicidad, precios Costos de transporte de productos
acabados
Calidad física Costos de energía y otros suministros;
mano de obra, materias primas, impuestos.
Aparcamientos/acceso.
Costos intangibles
Actitud hacia los sindicatos
Determinación de costos
Calidad de vida
Calidad de los directivos
Gastos educativos del Estudio
Políticas de operaciones
Calidad del gobierno nacional y local
HIPOTESIS HIPOTESIS
La localización es el mayor La localización es el mayor determinante
determinante de los ingresos de los costos
Un elevado contacto con el cliente es Los costos son relativamente constantes
critico para una área determinada; por
Se deben identificar explícitamente los consiguiente, la función de ingreso es
costos más relevantes, para cada lugar a critica
tomar en consideración. Un bajo contacto con los clientes permite
concentrarse en los costos identificables
Los costos intangibles pueden ser
evaluados.
1 localIZacIóN y cosTos
Heizer y Render (2009) señalan:
• Debido a que la localización es un factor significativo del costo y del ingreso, con
frecuencia tiene el poder de constituir la estrategia de negocios de una compañía.
• Las decisiones de localización que sirven de base a una estrategia de bajo costo
requieren una consideración particularmente cuidadosa.
• Una vez que la administración se compromete con una localización específica,
muchos costos bien afianzados resultan difíciles de reducir.
Gráfica 46: Importancia de la estrategia de localización
2 procedImIeNTo para decIdIr la localIZacIóN

Seguidamente se muestra los pasos en un proceso de decisión de una localización de
instalaciones. El enfoque real varia con el tamaño y la cobertura de las operaciones.
• Definir los objetivos de localización y las variables asociadas.

• Identificar el criterio relevante de decisión.
• Relacionar los objetivos con el criterio en la forma de un modelo (Punto muer-
to, transporte y otros).
• Generar los datos necesarios y usar los modelos para evaluar las alternativas de
ubicación.
• Seleccionar la localización que mejor satisfaga el criterio.
FACTORES A CONSIDERAR EN LA LOCALIZACIÓN
Tabla 12: Factores a considerar en la localización
FUENTES • Por la necesidad de asegurarse el

DE ABASTECIMIENTO abastecimiento
• Cuando los imputs son perecederos
• Por razones de transporte
LOS MERCADOS • Proximidad y tamaño
• Necesidades potenciales
MEDIOS DE TRANSPORTE Y • El transporte por agua
COMUNICACIÓN • El transporte por ferrocarril
• El transporte por carretera
• El transporte aéreo
LA MANO DE OBRA • Disponibilidad
• Habilidades, actitudes
• Costo
• Sindicalismo
LOS SUMINISTROS BáSICOS • Energía
• Agua
• Disponibilidad, costo y calidad
CONDICIONES • Temperatura
CLIMATOLOGICAS • Grado de humedad, la pluviometría
IMPUESTOS Y SERVICIOS • Impuestos municipales
PÚBLICOS • SUNAT, aranceles, restricciones
EL MARCO JURÍDICO • Normas, comunitarias, nacionales,
internacionales.
Fuente: Zacarías, 2011
3 esTraTeGIas de localIZacIóN
Tabla 13: Estrategias de localización
SERVICIO, COMERCIAL, PROFESIONAL PRODUCCIÓN DE BIENES

ENFOQUE EN EL INGRESO ENFOQUE EN EL COSTO
• Volumen de ingreso • Costos tangibles
• Orígen de clientes, poder • Costos del transporte de materias
adquisitivo, competencia, primas
publicidad y precios • Costo del embarque de bienes
• Calidad física terminados
• Estacionamiento y accesos, • Costo de la energía y los servicios
seguridad e iluminación; públicos
apariencia e imagen • Mano de obra, materias primas,
• Determinantes del costo impuestos, etc
• Renta • Costos intangibles y futuros
• Calibre de la administración, • Actitud frente a los sindicatos
políticas de operación (horarios, • Calidad de vida
tasas salariales)
• Gastos del estado en educación
• Calidad de los gobiernos estatal y local
TECNICAS TÉCNICAS
• Modelos de regresión para • Método de transporte
determinar la importancia de • Método de calificación de factores
diferentes factores
• Análisis costo – volumen de la
• Método de calificación de factores localización
• Densidad de tráfico • Gráficas de cruce
• Análisis demográfico del origen de
los clientes
• Análisis del poder adquisitivo del
área
• Método del centro de gravedad
• Sistemas de información
geográfica
SUPUESTOS SUPUESTOS
• La localización es un determinante • La localización es un determinante

importante del ingreso importante del costo
• Los aspectos de alto contacto con • La mayoría de los costos importantes
el cliente son decisivos se identifican de manera explícita
• Los costos son relativamente para cada sitio
constantes para un área dada • Un bajo contacto con el cliente
permite enfocarse en los costos
identificables
4 aNÁlIsIs del puNTo muerTo
Todas las organizaciones lucrativas como las no lucrativas trabajan con presupues-
tos limitados (Zacarías, 2011); son económicamente presionadas para controlar
costos. Las ubicaciones probables pueden ser comparadas desde un punto de vista
económico por una estimación de los costos fijos y variables, para luego graficarlos
(o calcularlos) para un volumen representativo en cada ubicación. Suponiendo que
en todas las ubicaciones probables se obtendrán los mismos ingresos. A continua-
ción se da los pasos para decidir sobre la ubicación:
1. Determinar todos los costos relevantes que varían con la ubicación.

2. Clasificar los costos de cada ubicación en costos fijos anuales (CF) y costos varia-
bles por unidad (CV).
3. representar los costos asociados con cada ubicación en una gráfica de costo
anual contra volumen anual.
4. seleccionar la localización con el menor costo total (CT) y con el volumen de
producción esperado (Q).
Si los ingresos por unidad varían de una localización a otra, los valores de ingresos
deben ser incluidos, y las comparaciones deben ser hechas con base en ingresos
totales menos costos totales en cada ubicación.
ejemplo:
Fábrica de baterías ETNA, está considerando tres localidades Trujillo, Arequipa y
Cuzco; para una nueva planta. Los estudios de costos indican que los costos fijos
anuales son S/. 30000, S/. 60000 y S/. 110000 respectivamente y los costos variables
son de S/. 75, S/. 45 y S/. 25 por unidad respectivamente. Por cada batería produ-
cida se espera un precio de venta de S/. 120.
a. La fábrica desea encontrar la localidad más económica para un volumen espera-

do de 2000 unidades por año.
b. ¿Cuál será la utilidad esperada, si se conoce la localización óptima para un volu-

men de 2000 unidades anuales?
c. ¿A partir de qué rango de volumen anual va a tener cada instalación una ventaja
competitiva?
d. El departamento de investigación de mercados de la fábrica ha calculado el

volumen de mercado del producto por año para los siguientes 10 años. Para
volúmenes de 1000, 1200, 1500 y 3000 unidades, las probabilidades son de 0.4,
0.2, 0.1 y 0.3, respectivamente. ¿Cuál es la ubicación más recomendable con base
en un criterio de valor esperado?
solución:
a. CT (Trujillo) = 30000 + 75 (2000) = S/. 180000

CT (Arequipa) = 60000 + 45 (2000) = S/. 150000
CT (Cuzco) = 110000 + 25 (2000) = S/. 160000
Por tanto, la localización más económica es Arequipa.
b. La utilidad esperada para un volumen de 2000 unidades será:
Utilidad = Ingreso Total – Costo Total

= S/. 120/uni. (2000) – S/. 150000 = S/. 90000 / año
La gráfica indica que para un volumen con menos de 1000 unidades se preferiría
Trujillo; para volúmenes entre 1000 y 25000 unidades sería Arequipa y mientras que
para un volumen mayor de 2500 unidades seria competitivo Cuzco.
d. Para determinar el volumen esperado se construye la siguiente tabla.
VOLUMEN PROBABILIDAD VALOR ESPERADO

x P(x) xP(x)
1000 0.40 400
1200 0.20 240
1500 0.10 150
3000 0.30 900
DX ESPERADA 1690
Selecciónese la ciudad de Arequipa, por estar comprendido 1690 unidades en el rango

de 1000 y 2500 unidades.
5 méTodo del ceNTro de Gravedad

Se aplica para encontrar un sitio que minimice el total de los costos de transporte,
desde y hacia la nueva instalación. Se supone que los costos de transporte están en
función lineal de la cantidad de unidades transportadas y de la distancia del embar-
que (Zacarías 2011).
Este método comienza al superponer sobre un mapa una transparencia con ejes de
coordenadas cartesianas. La elección del sistema de coordenadas es arbitrario, el
propósito es establecer las distancias relativas entre las instalaciones. Se determina
calculando las coordenadas X y Y, usando las siguientes fórmulas:
n n
 YiVi  XiVi
C = i 1 = i 1
Cy n 
n
x 
V V
i1i i 1 i
donde:
CX = Coordenada X de la nueva instalación
CY = Coordenada Y de la nueva instalación
i = Cantidad de embarques existentes y lugares de recepción
n = Cantidad total de embarques existentes y lugares de recepción
Xt = Coordenada X de la instalación i
Yt = Coordenada Y de la instalación i
Vt = Cantidad de unidades embarcadas desde la instalación i, y hacia ella
ejemplo:
Química Suiza, necesita ubicar una instalación de almacenamiento intermedia en-
tre su principal ubicada en Lima y sus principales distribuidores de la zona centro.
Estas distribuidoras se han representado en el siguiente mapa.
El siguiente cuadro presenta el volumen de mercadería que se mueve entre princi-

pal y sus distribuidores.
CIUDADES TONELADAS POR MES

Lima 1500
La Merced 350
Tarma 550
Huancayo 600
COORDENADAS COORDE. PONDERA.

CIUDAD
x Y x Y
Lima 30 120 45000 180000
La Merced 130 130 45500 45500
Tarma 90 110 49500 60500
Huancayo 60 40 36000 24000
176000 310000
Empleando las ecuaciones anteriores:

n
 X V
i i
C = 1
i 176,000  58.67  5
9

x n 3,000
V
i
i1
n
 YiVi
310,000
C = 1
i   103.3  103
y n 3,000
V
i
i1
Las coordenadas del nuevo almacén será: (59,103), aproximadamente en la ciudad

de la Oroya.
6 méTodo del TraNsporTe

Esta técnica es una aplicación de la programación lineal a un tipo de problemas
con unas características particulares (Zacarías, 2011). Se considera que existe una
red de fábricas, almacenes o cualquier tipo de puntos, orígenes o destinos de unos
flujos de bienes. La localización de nuevos puntos en la red afectará a toda ella,
provocando reasignaciones y reajustes dentro del sistema. El método del transporte
permite encontrar la mejor distribución de los flujos mencionados basándose, nor-
malmente, en la optimización de los costos de transporte (o, alternativamente, del
tiempo, la distancia, el beneficio, etc.)
Una empresa del sector textil, que opera en toda la Península Ibérica, dispone de la
siguiente configuración: Dos plantas de fabricación en Setúbal y Valencia, con capa-
cidades de 900 y 1500 unidades respectivamente. Cuatro almacenes regionales de
distribución, que sirven a los clientes de sus respectivas zonas en Barcelona, Madrid,
Lisboa y Sevilla con demandas de 700, 800, 500 y 400 unidades respectivamente. En
los próximos años, la empresa espera un crecimiento de la demanda del orden de
25%, lo cuál ha llevado a la Dirección de la misma ha plantearse la apertura de una
nueva fábrica. A la vista de los criterios que la empresa estima importantes para la
localización de la nueva planta, existen dos alternativas a considerar; La Coruña y
Málaga.
La elección recaerá en aquella que provoque los menores costos de transporte en-
tre las fábricas y los almacenes, dado que ambas parecen ser igualmente convenien-
tes respecto a otros factores. Los costos de transporte son:
En los problemas de localización, éste método puede utilizarse para analizar la me-
jor ubicación de un nuevo centro, de varios a la vez, en general, para cualquier
reconfiguración de la red. En cualquier caso, debe ser aplicado a cada uno de las
alternativas a considerar para determinar la asignación de flujos óptima.
El siguiente ejemplo, ilustra la utilización del método del transporte en los proble-
mas de localización de un centro adicional, incluido costos de producción.
La IBM, produce componentes de computadoras en sus plantas de Cincinnati, Salt

Lake y Pittsburgh. Estas plantas no tienen la capacidad de satisfacer la demanda del
mercado. La compañía tiene tres almacenes; en Deltroit, Dallas, New York y Los án-
geles. Según un estudio la compañía ha decidido construir una nueva planta para
expandir su capacidad de producción. Se han considerado dos ciudades Seattle y
Birmingham ubicadas en Alabama, ambas ciudades son atractivas en términos de
suministro, servicios municipales y servicios financieros. La siguiente tabla presenta
los costos de producción, capacidad de cada una de las plantas y las demandas de
cada uno de los almacenes. Así también se presenta los costos estimados de produc-
ción de las plantas propuestas.
DEMANDA PLANTA DE OFERTA COSTO UNITARIO DE

ALMACÉN
MENSUAL PRODUCCION MENSUAL PRODUCCION
Detroit 10000
Cincinnati 15000 S/. 48
Dallas 12000
Salt Lake 6000 S/. 50
New York 15000
Pittsburgh 14000 S/. 52
Los Angeles 9000
COSTO ESTIMADO DE PRODUCCION POR UNIDAD PLANTAS PROPUESTAS
SEATTLE S/. 53
BIRMINGHAM S/. 49
La tabla siguiente muestra los costos de transporte de cada planta hacia cada alma-
cén:
DE
DETROIT DALLAS N. YORk L. ANGELES
A
Cincinnati 25 55 40 60
Salt Lake 35 30 50 40
Pittsburgh 36 45 26 66
Seattle 60 38 65 27
Birmingham 35 30 41 50
¿Dónde debe estar ubicado la nueva planta de producción?
Para poder resolver este caso-problema de localización de planta, se recurre a cual-

quier software de transporte ó de lo contrario manualmente utilizando el Método
que conduce a la solución óptima el MAV (Método de aproximación de Vogel),
cuyo resultado es el siguiente:
DE A DETROIT DALLAS N. YORk L. ANGELES OFERTA

73 103 88 108
Cincinnati 15000
80
Salt Lake 1000 5000 6000
88 97 78 118
Pittsburgh 14000
84 79 99
Birmingham 11000 11000
Demanda 10000 12000 15000 9000 46000
Si la planta se ubicaría en Birmingham la IBM incurriría en costos totales de S/.

3741000
DE A DETROIT DALLAS N. YORk L. ANGELES OFERTA

73 103 88 108
Cincinnati 15000
90
Salt Lake 6000 6000
88 97 78 118
Pittsburgh 14000
113 91 80
Seattle 2000 9000 11000
Demanda 10000 12000 15000 9000 46000
Si la planta se ubicaría en Seattle la IBM incurriría en costos totales de S/. 3704000;

por lo que optimizando la compañía deberá de construir su nueva planta en la ciu-
dad de Seattle, enviando 10000 unidades de Cincinnati a Detroit a un costo de S/.
73, y así sucesivamente.
7 méTodo de FacTores poNderados

Es el método más general de los hasta aquí comentados (Zacarías, 2011), ya que
permite incorporar en el análisis toda clase de consideraciones, sean éstas de carác-
ter cuantitativo o cualitativo. Su principal ventaja radica en explicar dicho proceso
para que pueda ser conocido por todos, facilitando el debate y la coherencia en el
juicio. Brevemente descrito consiste en los siguientes pasos:
1. Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión.

2. Se establece una ponderación entre ellos en función a su importancia relativa.
3. Se puntúa
4. Finalmente, se obtiene una calificación global, Pt de cada alternativa, teniendo
en cuenta la puntuación de la misma en cada factor, PS y el peso relativo del
mismo, Wf. De acuerdo con ello:
ejemplo:
El cuerpo directivo de Gaseosas Real, estudia tres lugares para construir nuevas ins-
talaciones. Después de evaluar las necesidades de la empresa, los administradores
han reducido la lista de criterios importantes de selección a sólo tres factores. La
importancia relativa de cada factor se refleja en los pesos que se asignaron. Con
estos criterios se procedió a evaluar cada una de las alternativas en una escala de 0
a 10, todo ello se recoge en la siguiente tabla:
PESO ALTERNATIVAS
CRITERIOS O FACTORES
RELATIVO A B C
Costos laborales 0.3 7 7 10
Materia prima 0.5 9 8 6
Impuestos 0.2 6 8 8
Puntuación total 7.8 7.7 7.6
La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuacio-
nes para cada factor ponderadas según su importancia relativa. Así por ejemplo, la
puntuación total recibida para la alternativa B se obtendrá como:
PS = 7 (0.3) + 8 (0.5) + 8 (0.2) = 7.7
Luego de los cálculos la ciudad A parece ser el mejor lugar.
elecTra I
Es un método multicriterio menos simple, pero más correcto que el anterior. Se
basa, fundamentalmente, en el cálculo de dos tipos de medidas (índices de con-
cordancia y discordancia) que permiten establecer, de forma más clara, el grado en
que una alternativa resulta mejor que otra. Con el ejemplo que se menciona a
continuación se explicará su procedimiento.
Partiremos con los datos del siguiente cuadro, que muestra tres alternativas posibles;
Ai, y cuatro criterios; Ci, a tener cuenta en el proceso de elección.
PESO ALTERNATIVAS
CRITERIOS
RELATIVO A B C
C1 2.4 8 6 6.5
C2 2.5 5 7 7.5
C3 3.5 6.5 7 6
C4 1.6 6 8 7
Si consideramos los criterios de forma independiente y comparamos

las distintas alternativas dos a dos, podremos dibujar las relaciones
de preferencia que aparecen a continuación, donde se observa como
la mejor estrategia varia con el criterio empleado en la evaluación,
que son llamados estos como gráficos de sobreclasificación indivi-
duales.
Electra I resuelve el problema sintetizando en un solo gráfico los resultados anterio-

res, para lo cual utiliza dos instrumentos:
a. Indicadores de concordancia, cij.- Expresan la importancia de los criterios para

los que la alternativa i es mejor (domina) a la j. Los Cij se determinan sumando los
pesos de los criterios para los cuáles se da la mencionada dominancia y di- vidiendo
el resultado por la suma total de las ponderaciones. Así por ejemplo, se observa
que la alternativa A2 domina a la A1 en los criterios C 2, C3 y C4, con lo que:
Procediendo análogamente para el resto, obtenemos la siguiente tabla:
Aj
CIj
I II III
I - 0.24 0.59
AI II 0.76 - 0.51
III 0.41 0.49 -
b. Indicadores de discordancia, di,j.- Tienen por objetivo tener en cuenta aquellos

criterios en los cuáles i no domina a j, midiendo así el desacuerdo sobre la hipó-
tesis de sobreclasificación. Para calcularlos, de los criterios en que i no domine a
j, se escoge la máxima diferencia entre los valores asociados s dichas alternativas,
dividiéndose ésta por la amplitud de la escala. Así por ejemplo = (8 – 6)/10 = 0.2.
Continuando los cálculos se llega a la siguiente tabla:
Aj
DIj
I II III
I - 0.20 0.25
AI II 0.20 - 0.05
III 0.15 0.10 -
Una vez determinado los indicadores anteriores, se procede a sumar cada fila, lo
óptimo se determina; en los indicadores de concordancia se busca la suma más alta
en este caso corresponde a las A2 (II con 1.27) y en indicadores de discordancia la
suma mínima en este caso hay un empate entre A2 y A3 para romper este empate en
este caso lo decide los indicadores de concordancia; por lo tanto la ubicación
óptima será en la alternativa A2.
lecTura seleccIoNada N° 1
Industrial repair, Inc.

Desde hace 25 años, Industrial Repair (IR) opera su negocio de reparación de má-
quinas industriales desde sus oficinas principales, situadas en 26 Arbor Street, Hart-
ford, Connecticut. Al principio, casi todos sus clientes tenían operaciones solamen-
te en Hartford. Sin embrago, la buena reputación de servicio oportuno que IR se
forjó le ha permitido crecer y, como resultado, en la actualidad atiende a “clientes”
en todo el estado de Connecticut. Cuando se descomponen las máquinas industria-
les de sus clientes, éstos llaman a IR para que las arregle. Al recibir una solicitud de
servicio, IR envía a un equipo de dos técnicos y una camioneta al sitio del cliente lo
más pronto posible. Debido a que el tiempo de inactividad de las máquinas es muy
costoso para que los clientes de IR, es importante que la empresa responda con
prontitud a las llamadas de los clientes.
IR observó que en los últimos dos años se produjo una serie de cambios en el mer-
cado de la reparación industrial. Varias compañías han incursionado en el mercado
y el nivel de competencia ha aumentado. Además, a medida que los clientes adop-
tan el sistema justo a tiempo, son menos tolerantes a las demoras largas en la llega-
da de los equipos de reparación. La gerencia de IR cree que cada vez le resultará
más difícil conservar o atraer clientes que estén situados a más d e30 minutos de sus
instalaciones. Debido a que muchos de sus clientes están a más de 30 minutos de
viaje, los gerentes de IR comprenden que tendrán que estudiar con mayor deteni-
miento sus opciones de localización. Idealmente, a la gerencia de gustaría simple-
mente reubicar la instalación actual. Sin embargo, tal vez sea necesario operar dos
instalaciones para abarcar toda la base de los clientes y prever una expansión en el
futuro. Si IR opera dos instalaciones, conservará la actual y establecerá una nueva
en otra parte. Como ayuda para el análisis, los gerentes recopilaron la dirección de
cada cliente y el número de reparaciones que solicitaron el año pasado.
Los contadores de IR determinaron que los técnicos cuestan a la compañía apro-

ximadamente $75 por hora, cifra que incluye salario, prestaciones y talleres de ca-
pacitación frecuentes. Puesto que los técnicos siempre trabajan en equipos de dos,
una hora de viaje le cuesta a IR $ 150. Además, después de tomar en cuenta todos
los costos fijos y variables asociados con las camionetas, IR calcula que operarlas le
cuesta $ 2 por milla.
Si IR abre una nueva instalación, le costará $ 100,000 en gastos iniciales (que debe- rá
depreciar a lo largo de 10 años usando la depreciación en línea recta). Si decide tener
dos instalaciones, le costará $ 70,000 adicionales al año en gastos de opera- ción. IR
usa una tasa de descuento de 12% de sus decisiones de inversión. La tasa impositiva
que paga es de 40%.
La gerencia de IR ha encomendado a Andrew Morgan, el gerente de la instalación,

la tarea de investigar y presentar recomendaciones sobre los mejores puntos de
localización si IR usa una sola instalación o dos. Como se mencionó antes, IR ha de-
cidido que, para la opción de dos instalaciones, conservará la planta actual y abrirá
una nueva. La gerencia también ha solicitado que las recomendaciones de Morgan
tomen en consideración tanto los costos de transporte como el porcentaje de clien-
tes que se localizan en la zona de 30 minutos de viaje desde las instalaciones de IR.
A partir de la lectura responda las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son los pasos que debería seguir Morgan para lograr cumplir con el
encargo recibido?
2. ¿Qué variables deben ser tomadas en cuenta en el informe de localización?
3. ¿Cuál cree Ud. debe ser la solución planteada por Morgan? ¿una o dos plantas?
Sustente su respuesta
Fuente: Elaborado por Patrick R. Phillipoom – University os South Carolina
Tarea académIca N°1

GlosarIo de la uNIdad II
producto: resultado de un proceso.

proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cua-
les transforman elementos de entrada en resultados.
calidad: grado en que el conjunto que características inherentes cumple con los requi-
sitos.
requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus
requisitos.
capacidad: aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto
que cumple con los requisitos para ese producto
sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
sistema de Gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr di-
chos objetivos.
sistema de Gestión de la calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una orga-
nización con respecto a la calidad.
política de la calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas
a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
objetivo de la calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.
Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Gestión de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización
en lo relativo a la calidad,
planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento
de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y
de los recursos relacionados para cumplir con los objetivos de la calidad.
control de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de
los requisitos de la calidad.
aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar
confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
mejora de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capaci-
dad de cumplir con los requisitos de la calidad.
eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.
eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
proyecto: Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y con-
troladas con fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo con-
forme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.
diseño y desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en característi-
cas especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema.
procedimiento: Forma especificada
manual de la calidad: Documento que especifica el Sistema de Gestión de la Calidad
de una organización.
plan de calidad: Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados
deben aplicar, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso,
producto o contrato específico.
registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de
actividades desempeñadas. para llevar a cabo una actividad o un proceso
control estadístico de proceso: Disciplina estadística encaminada al seguimiento nu-
mérico y progresivo de un proceso particular; en conjunción con otras herramientas
estadísticas simples (diagrama de Pareto, diagrama de lshikawa, etc).
TQm (Total Quality management): Conjunto de actividades sistemáticas llevadas a cabo
por toda la Organización para lograr en forma efectiva y eficiente los objetivos de la
Compañía, de tal forma que genera Productos y Servicios con niveles de Calidad y atri-
butos que satisfacen a sus Clientes, Consumidores y el Entomo en el tiempo y precio
adecuados.
bIblIoGraFía de la uNIdad II

auToevaluacIóN de la uNIdad II
1. En el diseño de bienes y servicios, el desarrollo de nuevos productos requiere que

la organización construya de manera interna estructuras que posean comunicación
abierta con los clientes. Las oportunidades que se pueden obtener son las siguientes,
a excepción:
a) Entender al cliente
b) El cambio económico
c) El cambio sociológico y demográfico
d) El cambio político y legal
e) Mejora de administración de la cadena de suministros
2. No es un concepto para un programa efectivo de TQM (administración de la cali-

dad total)
a) Mejora continua
b) Seis sigma
c) Benchmarking
d) Justo a tiempo
e) Gráfica de Pareto
3. ¿Qué representa la casa de calidad?

a) El diseño para la Calidad que busca focalizar el diseño de los productos y servi-
cios y cómo éstos se alinean con la producción.
b) El diseño para la Calidad que busca focalizar el diseño de los productos y servi-
cios y cómo éstos se alinean con las necesidades de los clientes.
c) El diseño para la Calidad que busca focalizar el diseño de los productos y servi-
cios y cómo éstos se alinean con los procesos.
d) El diseño para la Calidad que busca focalizar el diseño de los productos y servi-
cios y cómo éstos se alinean con la estrategia de distribución.
e) El diseño para la Calidad que busca focalizar el diseño de los productos y servi-
cios y cómo éstos se alinean con las necesidades de los proyectos.
4. Se le conoce como la fase 0 en el desarrollo del producto:

a) Pruebas y afinación
b) Planeación
c) Diseño detallado
d) Producción de transición
e) Diseño detallado
5. Esta fase incluye la especificación completa de la geometría, los materiales y las tole-
rancias de todas las piezas únicas del producto y la identificación de todas las piezas
estándar que se comprarán a los proveedores.
b) Planeación
6. En esta fase, el producto se fabrica utilizando el sistema de producción que se quiere

tener.
b) Planeación
7. Significa que el producto están diseñado para que las pequeñas variaciones en la
producción o en el ensamble no tengan un efecto adverso en el producto.
a) Diseño robusto
b) Diseño asistido por computadora (CAD)
c) Diseño modular
d) Análisis de valor
e) Sostenibilidad y análisis del ciclo de vida
8. La base de esta filosofía es que cada aspecto de una operación puede ser mejorado.
La meta final es la perfección, la cual nunca se alcanza pero siempre se busca.
a) Mejora continua
b) Seis sigma
c) Benchmarking
d) Justo a tiempo
9. Implica la selección de un estándar demostrado de productos, servicios, costos o

prácticas que representa el mejor desempeño de todos los procesos o actividades muy
semejantes a las propias.
a) Mejora continua
b) Seis sigma
c) Benchmarking
d) Justo a tiempo
10. Herramienta TQM en la que el registro se realiza de modo que los patrones se ob-
serven con facilidad mientras se toman los datos.
a) Diagramas de dispersión
b) Hojas de verificación
c) Diagramas de causa y efecto
d) Gráficas de Pareto
e) Diagramas de flujo
119
UNIDAD III: “DISTRIbUCIÓN, RRHH, ADM. DE LA CADENA DE

AbASTECIMIENTOS”
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III
CONTENIDOS EJEMPLOS ACTIVIDADES
bIbLIOGRAfÍA
.
Tema N° 1: esTraTeGIa de 1. Analiza con situacio- 1. Se interesa y dis-cu-

dIsTrIbucIóN nes reales el estudio te las aplica-ciones
1. Importancia y objetivo de la disposición de de los con-ceptos y
las es-trategias de
2. Tipos de distribución de planta.
la AO en la pro-
Planta. 2. Analiza los principales duc-ción de bienes
factores que inter- y servicios.
vie-nen en la disposi- 2. Pondera la im-
Tema N.° 2: recursos ción de planta. por-tancia de la
HumaNos y dIseño del 3. Describe las políticas ad-ministración de
TrabaJo de planeación de la proyectos.
1. Relaciones Hombre – Máquina mano de obra.
2. Decisiones del diseño de 4. Identifica los aspectos
puesto más importantes de la
3. Planificación del Trabajo ergonomía y el entor-
4. Diseño del trabajo. no de trabajo.
5. Ergonomía 5. Reconoce la naturale-
za de la cadena de su-
lecTura seleccIoNada mi-nistros, tanto para
pro-veedor de servicio
N° 1
co-mo para empresas.
EL SOUVLAKI DE SOTERIOU
6. Describe las diferen-
HEWLETT-PACKARD. Tomado cias entre los distintos
de Chase (2009) – Páginas. 251 tipos de inventarios.
al 252
Tema N.° 3: admINIsTra- acTIvIdad N.° 3

cIóN de la cadeNa de Se plantea una actividad
colaborativo de tipo foro
sumINIsTros en la que se discute y
1. Cadena de suministro. comparte ejemplos de
2. Indicadores de Gestión de la estrategias de distribu-
Cadena de Suministro (Soret, ción de planta a partir de
2010) la propia experiencia del
3. Seis estrategias de estudiante. Opinan con
abastecimiento sentido crítico y descri-
ben vivencias.
4. Riesgos en la cadena de
suministro
5. Construcción de la base de
suminis-tro
6. Ética y la administración coNTrol de lecTu-
de la cadena de suministro ra N.°2
sostenible (Heizer y Render, Actividad de tipo tarea en
2009) la que el estudiante desa-
7. Manejo del efecto látigo rrolla un caso y propone
estrategias de operacio-
nes: distribución, diseño
del trabajo, localización,
Tema N.° 4: admINIsTra-
proceso y cadena de su-
cIóN de INveNTarIos ministros.
1. Funciones del inventario
2. Propósito del inventario
(Chase, 2009)
3. Costos de inventario
4. Análisis ABC
5. Modelo básico de la cantidad
econó-mica a ordenar ( EOQ
)
6. Control de inventarios en los
servi-cios (Chase, 2009)
N° 2 :
HEWLETT-PACKARD abastece
im-presoras deskjet a Europa
Tomado de Chase (2009) –
Páginas. 584 al 588
uNIdad III
UNIDAD III: “DIstrIbUcIóN, rrHH, y ADmINIstrAcIóN De lA cADeNA De AbAstecImIeN- GESTION DE OPERACIONES
tos” MANUAL AUTOFORMATIVO 121
TEMA N° 1: EsTrATEGIA dE dIsTrIbucIóN
INTroduccIóN
La metodología de la distribución de instalaciones nos permite determinar el emplaza-
miento óptimo de los componentes de un sistema productivo a fin de que el proceso
fluya sin contratiempos ni genere errores y así alcanzar un volumen determinado de
producción a un nivel aceptable de costos. El siguiente tema ha tomado como referen-
cia a Heizer y Render (2009).
1 ImporTaNcIa y obJeTIvo
Gráfico 47: Importancia y objetivo de la Estrategia de Distribución
Fuente: Propia
2 TIpos de dIsTrIbucIóN de plaNTa.

Según la clasificación de Heizer y Render (2009) se tienen los siguientes tipos de
plantas:
a. distribución por posición fija

El material permanece en situación fija y son los hombres y la maquinaria los
que confluyen hacia él.
UNIDAD III: “DIstrIbUcIóN, rrHH, y ADmINIstrAcIóN De lA cADeNA De AbAstecImIeN-
122 tos”
Gráfico 48: Ejemplo de distribución por tipo fijo
Fuente: Internet (2015)
A.- Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carácter provi-
sional y junto al elemento principal ó conjunto que se fabrica o monta.
B.- Material en curso de fabricación: El material se lleva al lugar de montaje ó fa-
bricación.
C.- Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier
variación.
D.- Continuidad de funcionamiento: No son estables ni los tiempos concedidos ni
las cargas de trabajo. Pueden influir incluso las condiciones climatológicas.
E.- Incentivo: Depende del trabajo individual del trabajador.
F.- Cualificación de la mano de obra: Los equipos suelen ser muy convencionales,
incluso aunque se emplee una máquina en concreto no suele ser muy especiali-
zada, por lo que no ha de ser muy cualificada.
Ejemplo: Montajes de calderas, en edificios, barcos, torres de tendido eléctrico y. en

general, montajes a pie de obra.
Gráfico 49: Distribución de localización fija
b. distribución por proceso

Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector.
A.- Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se sitúan por funciones homó-
nimas. En algunas secciones los puestos de trabajo son iguales. y en otras,
tienen alguna característica diferenciadora, cómo potencia, r.p.m.,...
B.- Material en curso de fabricación: El material se desplaza entre puestos dife-
rentes dentro de una misma sección. ó desde una sección a la siguiente que
le corresponda. Pero el itinerario nunca es fijo.
C. Versatilidad: Es muy versátil siendo posible fabricar en ella cualquier elemen-
to con las limitaciones inherentes a la propia instalación. Es la distribución
más adecuada para la fabricación intermitente ó bajo pedido, facilitándose la
programación de los puestos de trabajo al máximo de carga posible.
D.- Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se programa para el
puesto más adecuado. Una avería producida en un puesto no incide en el
funcionamiento de los restantes, por lo que no se causan retrasos acusados
en la fabricación.
E.- Incentivo: El incentivo logrado por cada operario es únicamente función de
su rendimiento personal.
F.- Cualificación de la mano de obra.: Al ser nulos, ó casi nulos, el automatismo y
la repetición de actividades. Se requiere mano de obra muy cualificada.
Ejemplo: Taller de fabricación mecánica, en el que se agrupan por secciones:

Tornos, fresadoras, taladradoras, etc.
Gráfico 50: Distribución funcional o por proceso
c. distribución por producto

El material se desplaza de una operación a la siguiente sin solución de continui-
dad. (Líneas de producción, producción en cadena).
Gráfico 51: Distribución por producto

124 tos”
A.- Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se ubican según el orden implícita-
mente establecido en el diagrama analítico de proceso. Con esta distribución se
consigue mejorar el aprovechamiento de la superficie requerida para la insta-
lación.
B.- Material en curso de fabricación: EL material en curso de fabricación se des-
plaza de un puesto a otro, lo que conlleva la mínima cantidad del mismo (no
necesidad de componentes en stock) menor manipulación y recorrido en trans-
portes, a la vez que admite un mayor grado de automatización en la maquinaria.
C.- Versatilidad: No permite la adaptación inmediata a otra fabricación distinta para
la que fue proyectada.
D.- Continuidad de funcionamiento: El principal problema puede que sea lograr
un equilibrio ó continuidad de funcionamiento. Para ello se requiere que sea
igual el tiempo de la actividad de cada puesto, de no ser así, deberá disponerse
para las actividades que lo requieran de varios puestos de trabajo iguales. Cual-
quier avería producida en la instalación ocasiona la parada total de la misma, a
menos que se duplique la maquinaria. Cuando se fabrican elementos aislados
sin automatización la anomalía solamente repercute en los puestos siguientes
del proceso.
E.- Incentivo: El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es función del lo-
grado por el conjunto, ya que el trabajo está relacionado ó íntimamente ligado.
F.- Cualificación de mano de obra: La distribución en línea requiere maquinaria de
elevado costo por tenderse hacia la automatización. por esto, la mano de obra.
no requiere una cualificación profesional alta.
G.- Tiempo unitarios: Se obtienen menores tiempos unitarios de fabricación que en
las restantes distribuciones.
Ejemplo: instalación para quitar chapa de acero.
Gráfico 52: Distribución en línea o por producto
c. distribución de oficinas
Requiere el agrupamiento de trabajadores, equipos y espacio para proporcionar
comodidad, seguridad y movimiento de la información. Estas oficinas abiertas
ofrecen un espacio grande compartido que estimula la interacción de los em-
pleados.
Gráfico 7: Distribución de oficinas
Gráfica de relaciones
Es una herramienta útil para este tipo de análisis. El ejemplo, preparado para una
oficina de diseñadores de producto, indica que el jefe de marketing debe estar (1)
cerca del área de los diseñadores; (2) menos cerca de las áreas secretarial y de archi-
vo central, y (3) lejos del centro de fotocopiado o el departamento de contabilidad.
Gráfico 53: Ejemplo de relaciones para diseñar distribución
principales cuestiones:
• ¿Las oficinas deben ser privadas o cubículos abiertos?
• ¿Deben ser gabinetes bajos para estimular la comunicación formal o gabinetes
altos para reducir el ruido y contribuir a la privacidad?
• ¿Todos los empleados deben utilizar la misma entrada, baños, casilleros y cafe-
tería?
d. distribución de tiendas
La distribución de tiendas al menudeo se basa en la idea de que las ventas y la
126 tos”
rentabilidad varían directamente con la exposición del cliente a los productos.
Existen 5 ideas útiles para distribuir mejor las tiendas:

1. Ubicar los artículos con ventas altas en la periferia de las tiendas
2. Usar ubicaciones prominentes para los artículos de alto impulso y de alto
margen
3. Distribuir lo que en el comercio se conoce como “artículos poderosos” (ar-
tículos que pueden dominar cuando se va de compras) en ambos lados del
pasillo y dispersarlos para aumentar la atención hacia otros artículos.
4. Usar los finales de pasillo porque tienen un alto índice de exposición
5. Comunicar la misión de la tienda seleccionando cuidadosamente la posi-
ción del departamento más importante.
Gráfico 54: Ejemplo de distribución de un supermercado
e. distribución de almacenes y almacenamiento

Diseño que intenta minimizar el costo total mediante un intercambio óptimo
entre el espacio y el manejo de materiales. La tarea de la administración es maxi-
mizar la utilización del “cubo” total del almacén es decir, usar todo el volumen
mientras mantiene bajos los costos por manejo de materiales.
Gráfico 55: Ejemplo de distribución de almacenes
• Almacenamiento Cruzado: Sistema para evitar que los materiales o suministros

se coloquen en almacén al procesarlos conforme son recibidos para su embar-
que.
• Almacenamiento Aleatorio: Se usa en los almacenes para colocar los artículos
donde haya una ubicación abierta. Los sistemas de identificación automatizada
(AIS), casi siempre en la forma de código de barras, permiten la identificación
rápida y precisa de artículos.
• Personalización: Uso del almacenamiento para agregar valor al producto me-
diante la modificación, reparación, etiquetado y empaque de componentes.
F. distribución de células de trabajo

Los arreglos en células de trabajo se usan cuando el volumen justifica un arreglo
especial de maquinaria y equipo.
veNTaJas:
• Reducción del inventario de trabajo en proceso.
• Menos espacio de piso.
• Reducción de inventario de Materia prima y productos terminados.
• Reducción del costo por M.O. directa.
• Aumento del sentido de participación del empleado.
• Mayor utilización de equipo y maquinaria.
• Reducción de la inversión en maquinaria y equipo.
reQuerImIeNTos de las celulas de TrabaJo:

• Los requerimientos de la producción celular incluyen:
• Identificación de familias de productos, con frecuencia mediante el uso de
códigos de tecnología de grupos o equivalentes.
• Un alto nivel de capacitación, flexibilidad y delegación de autoridad en los
empleados.
• Personal comprometido con su propio equipo y sus productos.
128 tos”
• Pruebas (poka – yoke) en cada estación de célula.
Gráfico 56: Mejoras de las distribuciones mediante el cambio de células de trabajo
1.1 Factores que afectan la distribución de planta.

1. Materiales (materias primas, productos en curso, productos termina-
dos).Incluyendo variedad, cantidad, operaciones necesarias, secuencias,
etc.
2. Maquinaria.
3. Trabajadores.
4. Movimientos (de personas y materiales).
5. Espera (almacenes temporales, permanentes, salas de espera).
6. Servicios (mantenimiento, inspección, control, programación, etc.)
7. Edificio (elementos y particularidades interiores y exteriores del mismo,
instalaciones existentes, etc.).
8. Versatilidad, flexibilidad, expansión.
TEMA N° 2: rEcursos HuMANos y dIsEño dEl TrAbAjo
INTroduccIóN
Como señalan Heizer y Render (2009), el objetivo de una estrategia de recursos huma-
nos es administrar la mano de obra y realizar los trabajos con el propósito de emplear a
las personas de manera efectiva y eficiente. Cuando nos enfocamos en una estrategia de
recursos humanos queremos asegurarnos de que las personas:
• Sean empleadas de manera eficiente dentro de las restricciones de otras decisiones
de administración de operaciones.
• Tengan una calidad de vida razonable en el trabajo en una atmósfera de compro-
miso y confianza mutuos.
Por calidad de vida razonable en el trabajo entendemos un trabajo que no solo sea
razonablemente seguro y tenga un pago equitativo sino que también satisfaga un nivel
apropiado de requerimientos físicos y psicológicos. El compromiso mutuo se refiere a
que ambos, administración y empleado, se esfuercen por cumplir objetivos comunes.
La confianza mutua se refleja en políticas laborales razonables y documentadas que se
implementan con honestidad y justicia para la satisfacción de la administración y el
empleado.
Chase (2009), por su parte señala que la tarea del gerente de operaciones, por defini-
ción, es administrar al personal que crea los productos y los servicios de la empresa.
No es nada exagerado decir que se trata de un trabajo muy desafiante en el entorno
complejo de nuestros días. La diversidad de los antecedentes culturales y educativos
de la fuerza de trabajo, sumada a la frecuente reestructuración de las organizaciones,
requiere tener un nivel de habilidades para administrar a las personas mucho mayor del
que se requería incluso en un pasado reciente. El objetivo de administrar al personal es
obtener la productividad más elevada posible, pero sin sacrificar la calidad, el servicio
o la capacidad de respuesta. El gerente de operaciones emplea las técnicas del diseño
de puestos para estructurar el trabajo de modo que satisfaga las necesidades físicas y
psicológicas del trabajador humano. Los métodos para medir el trabajo se usan para
establecer cuál es el medio más eficiente para desempeñar una tarea dada, así como
para fijar normas razonables para su desempeño. Las personas se sienten motivadas
por muchas cosas y la retribución monetaria es tan sólo una de ellas. Los gerentes de
operaciones pueden estructurar estas retribuciones no sólo para que motiven de forma
consistente un alto desempeño, sino también para que refuercen los aspectos más im-
portantes del trabajo.
1 relacIoNes Hombre – mÁQuINa

Un puesto de trabajo está en relación directa con algún tipo de tecnología, un
tiempo y una actividad específica, es así que en el estudio de puestos de trabajo las
relaciones hombre – máquina es una herramienta importante para detectar tiem-
pos ociosos que pueden resultar siendo muy costosos. Heizer y Render (2009)
Gráfico 57: Esquema de relaciones - hombre

130 tos”
Este sistema analiza la relación que existe entre el tiempo de operación de la máqui-
na y el tiempo de actividad del operario, es un diagrama muy útil porque estudia,
analiza y mejora una estación de trabajo eliminando tiempos muertos tanto del
operario como de la máquina, asimismo permite conocer los ciclos de trabajo de
cada uno. Vemos en el siguiente ejemplo un análisis de un ciclo de máquina y de
operario:
Tabla 14: Comparativo hombre - máquina
El cuadro resumen de los tiempos de trabajo y el ciclo de operación nos muestra Heizer
y Render (2009):
Tabla 15: Tipos de tiempo y ciclo de operación
2 decIsIoNes del dIseño de puesTo

El diseño de puestos se define como la función de especificar las actividades labora-
les de un individuo o un grupo en un contexto organizacional. Su objetivo es crear
estructuras laborales que cumplan las necesidades de la organización y su tecnolo-
gía, y que satisfagan los requerimientos personales e individuales de la persona que
ocupa el puesto. Las siguientes tendencias afectan estas decisiones (Chase 2009):
• el control de calidad como parte del puesto del trabajador. Con frecuencia lla-
mado ahora “calidad de origen” (véase el capítulo 9), el control de calidad está
ligado al concepto de la atribución de facultades. A su vez, el empowerment se
refiere a que se otorga a los trabajadores la autoridad para detener una línea de
producción si se presenta un problema de calidad o para entregar al cliente un
reembolso de inmediato si el servicio no ha sido satisfactorio.
• capacitación cruzada de los trabajadores para que desempeñen trabajos que
requieren múltiples habilidades. A medida que las compañías adelgazan, se

espera que la fuerza de trabajo restante desempeñe más y diferentes tareas.
• la participación del empleado y los enfoques de equipo para diseñar y orga-
nizar el trabajo. Se trata de una característica central de la administración de la
calidad total (TQM) y de las actividades para la mejora continua. De hecho, cabe
decir que prácticamente todos los programas de la TQM están basados en equipos.
• “Informar” a los trabajadores comunes y corrientes por medio del e-mail e In-
ternet, expandiendo así la naturaleza de su trabajo y su capacidad para des-
empeñarlo. En este con texto, informar significa más que sólo automatizar el
trabajo, abarca también revisar la estructura fundamental del trabajo. Por
ejemplo, el sistema de cómputo de Northeast Utilities es capaz de detectar un
problema en un área de servicio antes de que el representante de servicio al
cliente conteste el teléfono. El representante utiliza la computadora para ata-
car problemas graves, para ponderar la probabilidad de que otros clientes del
área se hayan visto afectados y para enviar a cuadrillas de reparación incluso
antes de recibir otras llamadas.
• amplio uso de trabajadores temporales. Manpower, compañía que se especia-
liza en proporcionar empleados temporales, tiene en su nómina a más de 4.4
millones de empleados repartidos por todo el mundo.
• creación de “centros de trabajo alternativos”, como oficinas compartidas, tra-
bajo a distancia y oficinas virtuales, que complementen o sustituyan los contex-
tos tradicionales de las oficinas. Se utilizan para incrementar la productividad,
para reducir los costos de viajes y bienes inmuebles y para reclutar a los emplea-
dos y retenerlos. IBM, AT&T y American Express son importantes partidarias de
este enfoque.
• automatización del trabajo manual pesado. Los ejemplos abundan en los servi-
cios (los camiones Automatización del trabajo manual pesado. de una persona
para recoger basura) y las manufacturas (robots que rocían la pintura en las líneas
de automóviles). Estos cambios se deben a las normas de seguridad, así como a
razones económicas y referentes al personal.
• lo más importante es el compromiso que tiene la organización de ofrecer tra-
bajos que tengan sentido y que satisfagan a todos los empleados. Las compa-
ñías que aparecen en la lista de “Las 100 Mejores Compañías para Trabajar” de
la revista Fortune utilizan medios creativos para que sus empleados se sientan
satisfechos y ofrecen pagos generosos por despido cuando deben hacer recor- tes
de personal (vea www.fortune.com donde aparece la lista actual de estas
compañías).
3 plaNIFIcacIóN del TrabaJo

El diseño y planificación del trabajo también es parte fundamental del desarrollo de
los procesos ya que son las personas quienes realizan la labor, es por ello importante
realizar especificaciones de las actividades de trabajo para un individuo o un grupo de
la organización.
En cuanto a la planificación, Heizer y Render (2009) señalan que comprende el

modelo para determinar las políticas de personal que tratan sobre la estabilidad
laboral, los horarios de trabajo, y las reglas de trabajo.
3.1 políticas de estabilidad laboral:

La estabilidad laboral trata con el número de empleados que mantiene una
organización en un momento dado. Existen dos políticas básicas:
• Seguir la demanda con exactitud: al seguir la demanda con exactitud los

costos directos de mano de obra están ligados a la producción, pero se
incurre en otros costos. Incluye:
a. Costos de contratación y despidos
b. Seguros de desempleo
132 tos”
c. incentivos (premios)
• Mantener el empleo constante: al mantener constante el nivel de empleo

se retiene una fuerza de trabajo, capacitada y se conservan el mínimo de
costos de contratación, despido y desempleo.
3.2 Horarios de trabajo:

El horario estándar de trabajo sigue siendo ocho horas durante cinco días a
la semana, existen muchas variaciones. Una variación que es popular en la ac-
tualidad es el horario de trabajo llamado flexible. El tiempo flexible permite
que los empleados determinen dentro de ciertos límites, sus propios horarios.
(Esta política da autonomía e independencia).
Ejemplo:
• 4 días de 10 hrs. De trabajo
• Turnos de 12 hrs. (plantas de ensamble) 3 días una semana y 4 la siguiente.
3.3 clasificaciones de trabajo y reglas laborales:

Muchas organizaciones aplican clasificaciones del trabajo y reglas laborales
estrictas que especifican quien puede hacer qué, cuándo y bajo qué condi-
ciones a menudo como resultado de la presión sindical. Estas clasificaciones
y reglas de trabajo restringen la flexibilidad de los empleados en el trabajo lo
que reduce la flexibilidad de la función de operaciones
4 dIseño del TrabaJo

El diseño del trabajo especifica las tareas que constituyen un trabajo para un indivi-
duo o un grupo. La siguiente clasificación corresponde a Heizer y Render (2009):
4.1 especialización del trabajo:

La importancia del diseño del trabajo como variable de la administración se
atribuye al economista Adam Smith quién sugirió que la administración del
trabajo, también conocida como especialización del trabajo, ayudaría a
reducir los costos de mano de obra de artesanos con múltiples habilidades.
Esto puede lograrse de varias maneras:

• Desarrollo de destrezas y aprendizaje más rápido de los empleados debido
a la repetición.
• Menos pérdida de tiempo porque el empleado no cambia de tarea o de
herramientas.
• Desarrollo de herramientas especializadas.
Un ejemplo clásico de especialización de la mano de obra es la línea de en-

samble.
Gráfico 11: Ejemplo de ampliación del trabajo (Expansión horizontal del trabajo) y de Enriquecimiento
del trabajo (Expansión vertical del trabajo)
4.2 expansión del trabajo:

La calidad de vida en el trabajo puede mejorar al pasar de la especialización
laboral a un diseño de trabajo más variado. La rotación del trabajo es una ver-
sión de la ampliación del trabajo que sucede cuando se permite al empleado
pasar de un trabajo especializado a otro.
4.3 componentes psicológicos en el diseño del trabajo:

estudios de Hawthorne:
Estos estudios se iniciaron con la intención de determinar el impacto de la
iluminación en la productividad.
En vez de esto, encontraron que el sistema social y los distintos papeles que
desempañaban los empleados eran más importantes que la intensidad de la
iluminación.
Gráfico 58: Características centrales del trabajo

134 tos”
Gráfico 13: Enriquecimiento del trabajo VS autodirección
4.4 equipos autodirigidos

Un grupo de individuos en quienes se ha delegado autoridad y que trabajan
juntos para lograr una meta común a largo o corto plazo.
limitaciones de la expansión de trabajo:

• Mayor costo de capital (puede requerir equipamiento e instalaciones adi-
cionales)
• Diferencias individuales: Algunos trabajadores optan por los trabajos menos
complicados.
• Tasas salariales más altas: los trabajos ampliados pueden requerir salarios
promedio más altos.
• Fuerza de trabajo más pequeña: debido a que los requerimientos del traba-
jo se van a incrementar.
• Costo de capacitación más altos: los presupuestos se van a incrementar.
A pesar de las limitaciones, las empresas están encontrando una recompensa

sustancial en la expansión del trabajo.
4.5 sistemas de motivación e incentivos

Las recompensas financieras, incluyen bonos, reparto de utilidades, ganan-
cias compartidas y sistemas de incentivos.
• Los bonos: por lo general en efectivo o en acciones suelen usarse a nivel

ejecutivo para recompensar a la administración.
• Los sistemas de reparto de utilidades, una parte de las utilidades se repar-
ten entre los empleados
• Plan Scanlon: el más popular de los incentivos, donde cualquier reduc-
ción en el costo de mano de obra se comparte entre los administradores
y trabajadores.
• Los sistemas de incentivos: basados en la productividad individual o de

grupo se emplean en todo el mundo en una gran variedad de aplicacio-
nes. (deben superarse ciertos estándares).
No todos los incentivos son monetarios.
ERGONOMÍA
La ergonomía tiene como objetivo lograr una buena relación entre el hombre y la
máquina. Los problemas de ergonomía se dan tanto en oficinas (postura ante un
computador relacionada con la altura de la mesa, silla, teclado), como en las
fábricas (respuesta del operador frente a las máquinas, uso de pedales, palancas,
botones, herramientas, etc.). Comprender estos problemas ayuda a mejorar el ren-
dimiento humano.
136 tos”
lecTura seleccIoNada N.° 1
el souvlaKI de soTerIou
Tomado de chase (2009) – páginas. 251 al 252

Fuente: este caso fue preparado por douglas stewart. su objetivo no es mostrar el
manejo correcto o incorrecto de los alimentos.
Soteriou deja de limpiar el piso y levanta la vista; la luz está encendida. Esto significa
que la energía ha sido conectada finalmente y que su restaurante pronto volverá a
abrir sus puertas en su nueva dirección. El Souvlaki de Soteriou es como muchos de
los pequeños restaurantes que se encuentran en el perímetro que rodea a la univer-
sidad. El restaurante se especializa en comida griega souvlaki (costillas de carnero),
gyros, tiropita (empanadas de queso) y baklava (un pastelillo de pistache y miel) y
goza de enorme popularidad entre los estudiantes.
Las operaciones son similares a las de casi todos los restaurantes de comida rápida.
Los clientes entran y se forman en fila junto a la caja para colocar sus pedidos y pa-
gar. Una vez preparada la comida se le entrega al cliente en el mostrador principal.
Las bebidas son de autoservicio y los clientes despejan las mesas cuando terminan
de comer. Soteriou normalmente se encarga de la cocina con la ayuda de un asis-
tente que trabaja en la caja registradora.
Hasta fecha reciente, el restaurante de Soteriou estaba en un centro comercial, en

la zona de restaurantes, pero el daño provocado por un temblor, las limitaciones de
espacio y las malas condiciones de los sanitarios le llevaron a cambiar el restaurante
a este nuevo local. El nuevo local está en un pequeño edificio independiente y en
donde antes se servían hamburguesas. Los dueños anteriores han retirado todo el
equipo y las mesas, pero dejaron un enorme mostrador fijo para el servicio, el cual
marca la separación física entre la cocina y el comedor (véase plano adjunto).
Sabedor de que los estudiantes cada vez están más conscientes de su salud (y tal
vez un poco precipitado ante el espacio extra de piso del nuevo local), Soteriou ha
decidido añadir una barra de ensaladas de autoservicio en el nuevo restaurante. La
barra de ensaladas será muy parecida a la de otros restaurantes, pero con un toque
más mediterráneo.
Al parecer, la nueva cocina no es mucho más grande que la vieja, pero es más
estrecha. Para preparar sus especialidades griegas en la nueva cocina, Soteriou ne-
cesitará una parrilla/horno, un refrigerador para guardar la comida, una mesa de
preparación (con charolas de caliente y frío para los condimentos, los acompaña-
mientos y el pan de pita), un asador vertical de espita para la carne del gyro, una
vitrina exhibidora con los tiropitas, el baklava y un lugar para los vasos y las tazas
para las máquinas de autoservicio de bebidas.
La nueva área del comedor incluirá una zona de fumar y otra de no fumar, la barra
de ensaladas, las máquinas de autoservicio de bebidas y un área para las colas de la
caja. Por supuesto que la ubicación de la caja registradora será importante para la
distribución de la cocina y del comedor.
Recargado sobre el mango del trapeador, Soteriou contempla el piso limpio y va-
cío. Ansioso de abrir el nuevo local, ya ha ordenado todo el equipo que necesita,
pero ¿dónde lo colocará? Por desgracia, el equipo llegará mañana por la mañana.
Cuando la cuadrilla de la entrega lo coloque en su lugar, él y su ayudante tendrán
dificultad para reordenarlo solos.
preGuNTas
Las siguientes gráficas muestran la importancia de la cercanía en el caso del equipo
de cocina y el comedor. Utilice la planeación sistemática de la distribución (con

pesos numéricos de referencia) para realizar una propuesta de distribución del piso
de la cocina y del comedor del Souvlaki de Soteriou.
Gráfico 59: La cocina
Fuente: Chase (2009)
Gráfico 60: El comedor
acTIvIdad N.° 3
138 tos”
TEMA N° 3: AdMINIsTrAcIóN dE lA cAdENA dE suMINIsTros
INTroduccIóN
La administración de la cadena de suministro describe la coordinación de todas las
actividades de la cadena de suministro, iniciando con las materias primas y terminando
con un cliente satisfecho tiene una importancia estratégica la cual se tratará de explicar
en el siguiente tema.
1 cadeNa de sumINIsTro
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de
manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La ca-
dena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también
a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los
mismos clientes. El objetivo de la cadena de suministro es: Coordinar las actividades
dentro de la cadena de suministro para incrementar al máximo su ventaja competi-
tiva y los beneficios para el consumidor final (Heizer y Render, 2009).
Gráfico 61: Esquema de la cadena de suministros
La Logística trata sobre la creación de valor para los proveedores y clientes de la

organización y para los accionistas de la misma. Este valor se expresa en tiempo y
lugar. Las actividades logísticas deben adicionar valor en la medida en que los con-
sumidores estén de acuerdo en pagar más por un producto o servicio que el costo
de llevarlo a sus manos (Chopra 2008).
Gráfico 62: Esquema de la logística

Tabla 15: ¿Cómo afecta la estrategia corporativa a las decisiones de la cadena de suministros?
2 INdIcadores de GesTIóN de la cadeNa de sumINIsTro (soreT,

2010)
• Factor determinante en todo proceso:
• Implementar un sistema adecuado de indicadores.
• Las empresas actuales no mantienen un sistema de gestión logístico.
• Base para generación de ventajas competitivas sostenibles.
• Objetivos:
• Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.
• Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores
nacionales e internacionales.
• Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de
entrega y la optimización del servicio prestado.
• Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la produc-
tividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
• Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
• Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial.
• Principales Indicadores:
1. Abastecimiento.
• Calidad de pedidos generados.
• Entregas perfectamente recibidas.
• Nivel de cumplimiento de proveedores.
2. Transporte.
• Comparativo del transporte.
• Nivel de utilización de camiones.
3. Inventarios.
• Índice de rotación de mercaderías.
• Índice de duración de mercaderías.
• Exactitud del inventario.
140 tos”
4. Almacenamiento.
• Costo de almacenamiento por unidad.
• Costo por unidad despachada.
• Nivel de cumplimiento del despacho.
• Costo por metro cuadrado.
5. Servicio al cliente.
• Nivel de cumplimiento de entregas a clientes.
• Calidad de la facturación.
• Causales de notas de crédito.
• Pendientes por facturar.
6. Financieros.
• Costos logísticos.
• Márgenes de contribución.
• Ventas perdidas.
• Costos por cada 100 soles despachados.
3 seIs esTraTeGIas de abasTecImIeNTo

Según lo definido por Heizer y Render (2009), se consideran las siguientes estra-
tegias:
• Muchos proveedores: Con la estrategia de muchos proveedores, el proveedor

responde a las demandas y especificaciones de una “solicitud de cotización” y el
pedido casi siempre se otorga a quien presente la oferta más baja. Esta estrategia
hace que los proveedores compitan entre sí.
• Pocos proveedores: Una estrategia de proveedores implica que en lugar de
buscar atributos a corto plazo, como el bajo costo, un comprador está en me-
jor posición de formar relaciones a largo plazo con unos cuantos proveedores
dedicados.
• Integración vertical: Por integración vertical entendemos desarrollar la habi-
lidad para producir bienes o servicios que antes se compraban o en realidad,
comprar un proveedor o distribuidor.
• Sociedades de riesgo: Debido a que la integración vertical es tan peligrosa, las
empresas pueden optar por alguna forma de colaboración formal.
• Redes Keiretsu: Muchas compañías japonesas grandes han encontrado un
punto intermedio entre comprar a pocos proveedores y la integración vertical.
Estos fabricantes suelen ser de apoyo financiero a los proveedores por medio
de la propiedad o de préstamos.
• Compañías virtuales: Dependen de una variedad de relaciones con los pro-
veedores para proporcionar los servicios que se demandan. Los proveedores
pueden proporcionar una diversidad de servicios que incluyen elaboración de
nóminas, contratación de personal, diseño de productos, servicios de consul-
toría entre otros.
4 rIesGos eN la cadeNa de sumINIsTro

En esta era de creciente especialización, bajo costo de comunicación y transporte
rápido, las empresas están haciendo menos y comprando más. Tener menos provee-
dores hace más dependiente al proveedor del cliente y viceversa, lo que aumenta el
riesgo para ambos. Los riesgos en la cadena de suministro surgen de varias maneras.
El desarrollo de un plan estratégico exitoso para la administración de la cadena de

suministro requiere una cuidadosa investigación, una evaluación completa de los
riesgos y una planificación innovadora.
Tabla 16: Riesgos
5 coNsTruccIóN de la base de sumINIsTro

La selección del proveedor considera muchos factores, como la concordancia estra-
tégica, la competencia del proveedor, la entrega y la calidad de desempeño
Evaluación del proveedor: La evaluación del proveedor, implica encontrar los pro-
veedores potenciales y determinar la posibilidad de que se conviertan en buenos
proveedores.
Certificación de proveedores: Las certificaciones internacionales de calidad como

ISO 9000 e ISO 14000 están diseñadas para proporcionar una verificación externa
de que una compañía sigue una buena gestión de calidad y medioambiental.
Desarrollo del proveedor: El comprador debe asegurarse de que el proveedor apre- cie
los requerimientos de calidad, las especificaciones del producto, la programa- ción y
entrega, el sistema de pagos del comprador, y las políticas de adquisición.
Negociaciones: Además del precio es necesario determinar varios aspectos del “pa-
quete” completo del producto.
Modelo de precio basado en el costo: El modelo de precio basado en el costo re-

quiere que el proveedor abra sus libros al comprador.
Modelo de precio basado en el mercado: El precio se basa en un precio publicado,

una subasta o un índice de precios.
Licitación competitiva: La licitación suele ser apropiada cuando los proveedores no

desean discutir los costos o donde no existen mercados casi perfectos. Es la que se
utiliza en la mayoría de procesos de compra de varias empresas.
142 tos”
Adquisición electrónica: Acelera las compras, reduce los costos, e integra la cadena
de suministros, reduce la barrera de papeleo y al mismo tiempo proporciona al per-
sonal de compras una extensa base de datos del proveedor, así como información
de entregas y su calidad.
6 éTIca y la admINIsTracIóN de la cadeNa de sumINIsTro sosTeNI-

ble (HeIZer y reNder, 2009)
Ética personal: Las decisiones éticas son cruciales para el éxito a largo plazo de
cualquier organización. La cadena de suministro es muy susceptible, con personal
de ventas ansioso por vender y agentes de compras gastando grandes sumas, las
tentaciones abundan
Ética dentro de la cadena de suministro: En esta era de gran especialización, mu-

chos de los recursos de cualquier organización se compran, lo que pone un gran
énfasis en la ética dentro de la cadena de suministro.
Comportamiento ético relacionado con el medio ambiente: Una buena ética se ex-
tiende a la realización de negocios en forma compatible con la conservación y reno-
vación de uso recursos. Es necesaria una evaluación de todo el impacto ambiental,
desde la materia prima y la fabricación hasta el uso y disposición final.
Técnicas para evaluar las cadenas de suministro

Existen muchos parámetros de la cadena de suministros que pueden utilizarse para
evaluar el rendimiento dentro de una empresa y el de los socios de su cadena de
suministros.
• Evaluación del riesgo de desastre en la cadena de suministro.
• Manejo del efecto látigo
• Análisis para la selección de proveedores
• Análisis del modo de transporte.
7 maNeJo del eFecTo lÁTIGo

El efecto látigo, describe las tendencias hacia las fluctuaciones más grandes en el
tamaño de los pedidos a medida que las órdenes pasan por la cadena de suministro
desde los minoristas.
Gráfico 63: Efecto látigo

Las fluctuaciones de «látigo» crean programas de producción inestables, lo que

resulta en costosos ajustes por los cambios de capacidad, como:
• las horas extra
• la subcontratación
• el inventario extra
• los pedidos pendientes
• la contratación y despido de trabajadores
• la subutilización
• tiempos de entrega más largos o
• la obsolescencia de artículos producidos en exceso.
una medida del efecto látigo

Una forma sencilla de analizar la magnitud del efecto látigo en cualquier eslabón
de la cadena de suministro consiste en calcular la medida del látigo:
Si la medida del látigo es > 1, se presenta una amplificación de la varianza (es decir
un efecto látigo). Esto significa que el tamaño de los pedidos de una empresa fluc-
túa más que el tamaño de su demanda entrante.
Si la medida es = 1, entonces no hay amplificación presente.
Un valor inferior a 1 implicaría un escenario de suavizamiento o amortiguamiento
a medida que los pedidos ascienden en la cadena de suministros hacia los provee-
dores.
Tabla 17: Causas y soluciones del efecto látigo
cálculo del efecto látigo

Chieh Lee Metales, Inc., ordena hoja metálica y la transforma en 50 cubiertas de
mesa que se venden a fabricantes de muebles. La siguiente tabla muestra la varia-
ción semanal de la demanda y los pedidos de esta empresa importante en la cadena
de suministro para las cubiertas de mesa. Cada empresa tiene un proveedor y un
cliente, por lo que la varianza para una empresa será igual a la varianza de la de-
144 tos”
manda de su proveedor. Analice las contribuciones relativas al efecto látigo en la

cadena de suministro.
Tabla 18: Cálculo del efecto látigo
Solución: A fin de calcular la medida del látigo para cada empresa en la cadena
usamos:
La última columna de la tabla muestra la medida del látigo de cada empresa.

Esta cadena de suministro presenta un efecto látigo clásico. A pesar de lo que po-
dría ser un patrón de demanda muy estable a nivel minorista, el tamaño de los
pedidos a los proveedores varía en forma considerable. Chieh Lee debe intentar
identificar las causas de la amplificación de los pedidos en su propia empresa, y
debe tratar de trabajar con sus socios de la cadena de suministros para tratar de
reducir dicha amplificación en cada nivel de la cadena.
análisis para la selección de proveedores

• La selección de proveedores entre una multitud de candidatos puede ser una
tarea desalentadora. La elección de los proveedores que sólo se basa en la
oferta más baja, se ha convertido en un enfoque un tanto raro. Existen varios
factores, en ocasiones contradictorios, que suelen desempeñar un papel en la
decisión.
• Los compradores pueden considerar características del proveedor, calidad del
producto, velocidad de entrega, confiabilidad de la entrega, servicio al cliente y
el desempeño financiero.
• La técnica de la ponderación de factores, considera simultáneamente múlti-
ples criterios de los proveedores. A cada factor se le debe asignar un peso de
importancia, y después cada proveedor potencial se califica sobre cada factor.
Por lo general, los pesos suman 100%. Los factores se califican con base en la
misma escala ( por ejemplo, 1-10)
ejemplo:
Método de la ponderación de factores
Erick Davis, presidente de Creative Toys en Palo Alto, California, está interesado en
evaluar a los proveedores que trabajan con él en el suministro de pinturas y tintes
no tóxicos y amigables con el medio ambiente, para su línea de juguetes infantiles.
Este es un elemento estratégico fundamental de la cadena de suministro, y desea
contar con una empresa que contribuya a su producto.
Método:
Erick ha reducido sus opciones a dos proveedores: Faber Paint y Smith Dye.
Solución:
Erick desarrolla la siguiente lista de criterios de selección. A continuación, asigna
los pesos indicados para ayudarse a realizar una revisión objetiva de los posibles
proveedores. Su personal asigna las puntuaciones y calcula la puntuación ponde-
rada total.
Tabla 19: Ejemplo de método de la ponderación de los factores
Smith Dye recibió la mayor puntuación de 4.2, y según este análisis sería el
proveedor ideal
146 tos”
TEMA N° 4: AdMINIsTrAcIóN dE INvENTArIos
INTroduccIóN
El objetivo de la Administración de Inventarios es encontrar un equilibrio entre la inver-
sión en el inventario y el servicio al cliente, sin un inventario bien administrado nunca
se logrará una estrategia de bajo costo.
Chase (2009) señala que existen dos clases principales de demanda: 1) demanda inde-
pendiente, que se refiere a la demanda externa del producto final de una empresa; y 2)
demanda dependiente, que casi siempre se refiere, dentro de la compañía, a la deman-
da de piezas que se crea gracias a la demanda de piezas más complejas de las que forman
parte. La mayoría de las industrias tiene piezas de ambas clases. En la manufactura, por
ejemplo, la demanda independiente es común entre los productos terminados, las pie-
zas para servicio y reparación, y los suministros operativos; y la demanda dependiente
es común para las piezas y materiales necesarios para fabricar el producto final. En las
ventas al mayoreo y al detalle de los bienes para el consumidor, la mayor parte de la
demanda es independiente, cada pieza es un producto final y el mayorista o detallista
no hace más que armar o fabricar. Nos concentraremos en la demanda independiente y
se basa en la estadística. En los modelos de cantidad de pedidos fija y tiempo fijo, la
influencia del nivel de servicios es evidente al determinar el inventario de seguridad y el
punto de volver a pedir. Asimismo, se presentan dos modelos para propósitos especia-
les: los modelos de reducción de precios y de un solo periodo. Para distinguir entre las
categorías de piezas para su análisis y control, se ofrece el método ABC. La importancia
de la precisión del inventario también se hace notar y se describe el conteo de ciclo. Por
último, descripciones breves de los procedimientos de inventarios en una tienda depar-
tamental y una refaccionaria automotriz ilustran algunas de las formas más sencillas en
que las empresas que no son de manufactura controlan sus inventarios.
1 FuNcIoNes del INveNTarIo

Chase (2009) define al inventario como las existencias de una pieza o recurso uti-
lizado en una organización. Un sistema de inventario es el conjunto de políticas y
controles que vigilan los niveles del inventario y determinan aquellos a mantener,
el momento en que es necesario reabastecerlo y qué tan grandes deben ser los pe-
didos. Por convención, el término inventario de manufactura se refiere a las piezas
que contribuyen o se vuelven parte de la producción de una empresa. El inventario
de manufactura casi siempre se clasifica en materia prima, productos terminados,
partes componentes, suministros y trabajo en proceso. En los servicios, el término
inventario por lo regular se refiere a los bienes tangibles a vender y los suministros
necesarios para administrar el servicio. El propósito básico del análisis del inventa-
rio en la manufactura y los servicios es especificar 1) cuándo es necesario pedir más
piezas, y 2) qué tan grandes deben ser los pedidos. Muchas empresas suelen esta-
blecer relaciones con los proveedores a más largo plazo para cubrir sus necesidades
quizá de todo un año. Esto cambia las cuestiones de “cuándo” y “cuántos pedir” por
“cuándo” y “cuántos entregar”.
2 propósITo del INveNTarIo (cHase, 2009)
Gráfico 64: Funciones del inventario
3 cosTos de INveNTarIo
Al tomar cualquier decisión que afecte el tamaño del inventario, es necesario con-
siderar los costos siguientes.
• Costos de mantenimiento (o transporte). Esta amplia categoría incluye los cos-

tos de las instalaciones de almacenamiento, manejo, seguros, desperdicios y
daños, obsolescencia, depreciación, impuestos y el costo de oportunidad del
capital. Como es obvio, los costos de mantenimiento suelen favorecer los nive-
les de inventario bajos y la reposición frecuente.
• Costos de configuración (o cambio de producción). La fabricación de cada
producto comprende la obtención del material necesario, el arreglo de las
configuraciones específicas en el equipo, el llenado del papeleo requerido, el
cobro apropiado del tiempo y el material, y la salida de las existencias anterio-
res. Si no hubiera costos ni tiempo perdido al cambiar de un producto a otro,
se producirían muchos lotes pequeños. Esto reduciría los niveles de inventario,
con un ahorro en los costos. Un desafío actual es tratar de reducir estos costos
de configuración para permitir tamaños de lote más pequeños (tal es la meta
de un sistema justo a tiempo).
• Costos de pedidos. Estos costos se refieren a los costos administrativos y de
oficina por preparar la orden de compra o producción. Los costos de pedidos
incluyen todos los detalles, como el conteo de piezas y el cálculo de las cantida-
des a pedir. Los costos asociados con el mantenimiento del sistema necesario para
rastrear los pedidos también se incluyen en esta categoría.
• Costos de faltantes. Cuando las existencias de una pieza se agotan, el pedido
debe esperar hasta que las existencias se vuelvan a surtir o bien es necesario
cancelarlo. Se establecen soluciones de compromiso entre manejar existencias
para cubrir la demanda y cubrir los costos que resultan por faltantes. En ocasio-
nes, es muy difícil lograr un equilibrio, porque quizá no sea posible estimar las
ganancias perdidas, los efectos de los clientes perdidos o los castigos por cubrir
pedidos en una fecha tardía. Con frecuencia, el costo asumido por un faltante
es ligeramente más alto, aunque casi siempre es posible especificar un rango
de costos. Establecer la cantidad correcta a pedir a los proveedores o el tamaño
de los lotes en las instalaciones productivas de la empresa comprende la bús-
queda del costo total mínimo que resulta de los efectos combinados de cuatro
148 tos”
costos individuales: costos de mantenimiento, costos de configuración, costos

de pedidos y costos de faltantes. Desde luego, la oportunidad de estos pedidos
es un factor crítico que puede tener un impacto en el costo del inventario.
4 aNÁlIsIs abc
El análisis ABC divide el inventario disponible en tres clases según su volumen
anual de dinero. El análisis ABC es una aplicación de los inventarios de lo que se
conoce como principio de Pareto. El principio de Pareto establece que hay muchos
artículos cruciales y muchos triviales (Heizer y Render, 2009).
Tabla 20: Silicon Chips, fabricante de los veloces chips DRAM, quiere clasificar sus 10 artículos de
inventario más importantes usando el análisis ABC
exactitud en los registros: La exactitud en los registros es un requisito previo a la

administración del inventario, la programación de la producción y en última ins-
tancia, las ventas. La exactitud puede mantenerse mediante sistemas periódicos o
perpetuos.
sistemas periódicos: Requieren verificaciones regulares (periódicas) del inventario

para determinar la cantidad disponible. Algunos pequeños comerciantes e instala-
ciones con inventarios administradas por proveedores utilizan estos sistemas. Sin
embargo, el inconveniente es la falta de control entre las revisiones y la necesidad
de realizar un inventario adicional para proteger contra la escasez.
Una variación del sistema periódico es un sistema de dos contenedores. En la prác-

tica el gerente de una tienda coloca dos contenedores (cada uno con el inventario
suficiente para cubrir la demanda durante el tiempo necesario para recibir otro
pedido) y realiza un pedido cuando el primer contenedor está vacío.
sistemas perpetuos: Da seguimiento continuo tanto a los ingresos como a las sus-
tracciones del inventario. Por lo general, los ingresos se registran de manera siste-
mática (lector de código de barras)
Conteo cíclico.- Aunque una organización haya realizado esfuerzos sustanciales

para registrar con precisión su inventario, los registros deben verificarse mediante
una auditoría continua. Tales auditorías se conocen como conteo cíclico.
eJemplo:
Cole’s Trucks, Inc., un fabricante de camiones de alta calidad para basura, tiene en
inventario cerca de 5,000 artículos. Desea determinar cuántos artículos debe contar
cada día.
esta auditoría diaria de 77 artículos es mucho más eficiente y precisa que la realiza-
ción de un conteo masivo una vez al año.
coNTrol de INveNTarIo para los servIcIos
Entre las técnicas aplicables se incluyen:

• Buena capacitación de personal, capacitación y disciplina.
• Control estricto de los envíos entrantes.
• Control efectivo de todos los bienes salientes de la instalación.
modelos de Inventario
• Demanda independiente contra dependiente: Los modelos de control de in-
ventarios suponen que la demanda de un artículo es independiente o depen-
diente de la demanda de otros artículos.
• Costos de mantener, ordenar y preparar el inventario: Los costos de mantener
el inventario son los costos asociados con guardar o “llevar” el inventario a
través del tiempo.
Modelos de inventario para la demanda independiente
Gráfico 65: Modelos de inventario para la demanda independiente

150 tos”
5 modelo bÁsIco de la caNTIdad ecoNómIca a ordeNar ( eoQ )

Se basa en supuestos:
• La demanda de un artículo es conocida, demasiada constante e independiente
de las decisiones para otros artículos.
• El tiempo de entrega se conoce y es consistente.
• La recepción del inventario es instantánea y completa. En otras palabras, el
inventario de un pedido llega en un lote al mismo tiempo.
• Los descuentos por cantidad no son posibles.
• Los únicos costos variables son el costo de preparar o hacer un pedido (costo
de preparación) y el costo de mantener o almacenar el inventario a través del
tiempo (costo de mantener)
• Los faltantes (inexistencias) se evitan por completo si las órdenes se colocan en
el momento.
Gráfico 66: Modelo EOQ
Usando las siguientes variables, se pueden determinar los costos de ordenar y man-
tener el inventario, y despejar Q*.
Q = Número de unidades por orden
Q*= Número óptimo de unidades a ordenar (EOQ)
D = Demanda anual en unidades para el artículo en inventario.
S = Costo de ordenar o de preparación para cada orden.
H = Costo de mantener o llevar el inventario por unidad por año.
1. Costo anual de preparación = (N° de órdenes colocadas por año) x (Costo de

preparación u ordenar por orden)
2. Costo anual de mantener el inventario = ( Nivel de inventario promedio) x

(Costo de mantener por unidad por año)
3. Cantidad óptima a ordenar, Se encuentra cuando el costo anual de preparación

es igual al costo anual de mantener el inventario.
4. Para despejar Q*, sólo se multiplican en forma cruzada los términos y se despeja
Q en el lado izquierdo de la igualdad:
EJEMPLO 1:
determinación del tamaño de orden óptimo en sharp, Inc.
A Sharp Inc., una compañía que comercializa agujas hipodérmicas indoloras para
los hospitales, le gustaría reducir su costo de inventario al determinar el número
óptimo de agujas hipodérmicas que debe solicitar en cada orden.
Método:
Su demanda anual es de 1000 unidades, el costo de preparar u ordenar es de $10
por orden, y el costo anual de mantener el inventario por unidad es de $ 0.50.
Solución:
Usando estas cifras, se puede calcular el N° óptimo de unidades por orden:
EJEMPLO:
Cálculo del N° de órdenes y del tiempo entre órdenes en Sharp, Inc.
Sharp Inc., tiene un año de 250 días hábiles y desea encontrar el n° de órdenes ( N
), y el tiempo esperado entre órdenes ( T ) para este período.
152 tos”
Solución:
N = Demanda / Cantidad a ordenar
N = 1000 / 200
N = 5 órdenes por año
T = # de días de trabajo por año / # esperado de órdenes

T = 250 días de trabajo por año / 5 órdenes
T = 50 días entre órdenes
EJEMPLO 2:
cálculo del costo combinado de ordenar y mantener el inventario
Sharp Inc., quiere determinar el costo anual combinado de ordenar y mantener el
inventario.
Solución:
Costo Total anual = Costo de preparación (ordenar) + Costo de mantener el inventario

CT = D . S + Q . H
Q 2
CT = 1000 ( 10) + 200 (0.50)

200 2
CT = 50 + 50
cT = $ 100
6 coNTrol de INveNTarIos eN los servIcIos (cHase, 2009)

Para demostrar cómo se realiza el control de inventarios en las organizaciones de
servicios, se seleccionan dos áreas a describir: una tienda departamental y una agen-
cia de servicio automotriz.
política de inventario en una tienda departamental: El término común utilizado

para identificar una pieza en el inventario es unidad inventariada (SKU, stockkee- ping
unit). La SKU identifica cada pieza, su fabricante y su costo. El número de SKU crece
incluso en los departamentos pequeños. Por ejemplo, si las toallas que se manejan
en el departamento de artículos para el hogar se obtienen de tres fabricantes en tres
niveles de calidad, tres tamaños (toalla de manos, de cara y de baño) y cuatro colores,
hay 108 artículos diferentes (3 × 3 × 3 × 4). Aun cuando las toallas se vendan sólo en
juegos de tres piezas (toalla de manos, de cara y de baño), el número de SKU
necesarias para identificar los juegos de toallas es 3 × 3 × 1 × 4 =
36. Dependiendo de la tienda, un departamento de artículos para el hogar puede
manejar de 3 000 a 4 000 SKU, y un departamento de blancos y artículos para el
hogar puede manejar de 5 000 a 6 000.
Estas cifras tan altas significan que no es posible calcular cantidades de pedidos
económicos individuales para cada artículo disponible. Entonces, ¿de qué manera
un departamento lleva un registro de su inventario y hace pedidos para resurtirlo?
En general, las piezas para el hogar se dividen en principales y promocionales. Den-

tro de estas divisiones principales, se utilizan otras clasificaciones, como artículos de
cocina y para la mesa. Asimismo, con frecuencia, las piezas se clasifican por precio,
como artículos de 5 dólares, 4, 3, etcétera.
Por lo regular, el departamento de artículos para el hogar compra de un distribui-

dor en lugar de directamente del fabricante. El uso de un distribuidor, que maneja
productos de muchos fabricantes, tiene la ventaja de que se hacen menos pedidos
y el tiempo de envío es más breve (tiempo de entrega más corto). Además, el
personal de ventas del distribuidor puede visitar el departamento cada semana y

contar todas las piezas que suministran. Luego, dependiendo del nivel de resurtido
establecido por el comprador, el vendedor del distribuidor hace los pedidos para el
comprador. El tiempo de entrega típico para recibir el inventario de un distribui-
dor de artículos para el hogar es de dos a tres días. Por lo tanto, los inventarios de
seguridad son muy bajos y el comprador establece el nivel de resurtido, de modo
que sólo se suministran artículos suficientes para el tiempo de entrega de dos a tres
días, más la demanda esperada durante el periodo hasta la siguiente visita del
vendedor del distribuidor.
Observe que casi nunca se sigue un método formal para estimar los faltantes y esta-
blecer un nivel de inventarios de seguridad gracias a que el número de artículos es
muy elevado. En vez de ello, se vigila el valor total de las piezas en el departamento.
Por lo tanto, los niveles de resurtido se establecen de acuerdo con la distribución
del dinero.
A través de la planeación, cada departamento tiene un valor mensual establecido

para el inventario. Mediante la tabulación del saldo del inventario, las ventas men-
suales y las piezas pedidos, se determina una cifra “abierta para comprar” (“abierta
para comprar” es la parte del presupuesto que no se ha gastado). Esta cantidad en
dinero es la suma disponible para comprar durante el mes siguiente. Cuando se
espera un aumento en la demanda (Navidad, día de las madres, etc.), aumenta la
distribución de los fondos para el departamento, lo que da como resultado una po-
sición abierta para comprar más alta. Luego, los niveles de resurtido se elevan a la
par con la clase de bienes, respondiendo a los incrementos en la demanda, creando
así un inventario más alto de existencias disponibles.
En la práctica, los fondos abiertos para comprar se invierten sobre todo durante los
primeros días del mes. Sin embargo, el comprador trata de reservar algunos para
compras especiales o para resurtir las piezas que se mueven con rapidez. El
comprador controla las piezas promocionales de manera individual (o por clase).
Gráfico 67: Los centros de suministro de pedidos de Staples, Inc., como éste que se localiza en Chambers-
burg, PA, utilizan robots de Kiva Systems para ayudar a escoger la mercancía.
mantenimiento de un inventario de piezas de resurtido en un servicio automotriz

Una empresa en el negocio de servicio automotriz compra casi todas sus piezas a un
número reducido de distribuidores. Las distribuidoras de automóviles nuevos que
154 tos”
forman parte de una franquicia compran la mayor parte de sus suministros al fabri-
cante de automóviles. La demanda de una distribuidora de piezas automotrices se
origina sobre todo del público en general y de otros departamentos de la agencia,
como el departamento de servicio u hojalatería. En este caso, el problema es deter-
minar las cantidades de los pedidos para los varios miles de piezas que se manejan.
Una agencia automotriz mediana puede manejar un inventario de piezas con un

valor aproximado de 500 000 dólares. Debido a la naturaleza de la industria, los
usos alternos de los fondos son muchos, de modo que los costos de oportunidad
son altos. Por ejemplo, las distribuidoras pueden rentar los autos, manejar sus pro-
pios contratos, almacenar un inventario de automóviles nuevos más elevado o abrir
negocios complementarios como tiendas de llantas, ventas de trailers o ventas de
vehículos recreativos, todo con ganancias potencialmente altas. Esto aumenta la
presión de manejar un nivel de inventario de piezas y suministros bajo, al tiempo
que se ofrece un nivel de servicio aceptable.
Aunque algunos distribuidores siguen ordenando su inventario a mano, muchos

utilizan computadoras y paquetes de software que les proporcionan los fabricantes
de automóviles. La clasificación ABC funciona muy bien, tanto para los sistemas
computarizados como manuales. Los suministros costosos y con rotación alta se
cuentan y piden con frecuencia; las piezas de bajo costo se piden en grandes can-
tidades a intervalos poco frecuentes. Una desventaja común de los pedidos fre-
cuentes es la gran cantidad de tiempo que se necesita para colocarlos físicamente
en los anaqueles y registrarlos. (Sin embargo, este procedimiento de resurtido del
inventario no aumenta mucho el costo para una agencia automotriz porque casi
siempre el personal del departamento de piezas realiza la tarea durante periodos de
poca actividad.)
En la actualidad, se utilizan gran variedad de sistemas computarizados. Por ejem-

plo, en un sistema de resurtido mensual, se cuentan las piezas a pedir y el número
de piezas disponibles se captura en la computadora. Al restar la cantidad disponible
del inventario del mes anterior y al sumar los pedidos recibidos durante el mes, se
determina el índice de uso. Algunos programas utilizan pronósticos exponenciales,
mientras que otros usan un método de promedios ponderados. Para éste último, el
programa guarda el índice de uso, por ejemplo, de los cuatro meses anteriores.
Luego, con la aplicación de un grupo de factores de ponderación, se hace un
pronóstico. Esto funciona como sigue: supóngase que el uso de una pieza durante
enero, febrero, marzo y abril fue 17, 19, 11 y 23, respectivamente, y que el grupo de
ponderaciones correspondientes fue 0.10, 0.20, 0.30 y 0.40. Por lo tanto, el pronós-
tico para mayo es 0.10(17) + 0.20(19) + 0.30(11) + 0.40(23), o 18 unidades.
Si se incluye el número de unidades del inventario de seguridad y fuera igual a la

demanda de un mes, entonces se pedirían 36 unidades (la demanda de un mes más
el número de unidades en el inventario de seguridad de un mes) menos las piezas
disponibles en el momento de hacer el pedido. Esta sencilla regla de dos meses
permite pronosticar el uso durante el tiempo de entrega más el periodo de revisión
y el saldo proporciona el número de unidades en el inventario de seguridad.
El resultado de la computadora ofrece un archivo de referencia útil, que identifica

la pieza, el costo, el tamaño del pedido y el número de unidades a la mano. El re-
sultado mismo constituye la orden de compra y se envía al distribuidor o al almacén
de suministros de la fábrica. La simplicidad de este método es atractiva porque una
vez seleccionada la ponderación del pronóstico, lo único que hay que hacer es
capturar el número de unidades a la mano de cada pieza. Por lo tanto, se maneja
una computación básica y se requiere muy poca preparación para enviar el pedido.
HeWleTT-pacKard abastece impresoras deskjet a europa

Fuente: adaptado de l. Kopczak y H. lee, “Hewlett-packard: deskJet printer supply
chain”, derechos reservados © 1994 por The board of Trustees of the leland stan-
ford Junior university. Todos los derechos reservados. utilizado con autorización de
The stanford Graduate school of business. Nota: los datos en este caso se modificaron
y no reflejan la información real sobre la deskJet de Hp.
La impresora DeskJet se introdujo en 1988 y se ha convertido en uno de los productos

más exitosos de Hewlett-Packard (HP). Las ventas han aumentado en forma continua,
llegando a un nivel superior a 600 000 unidades en 1990. Por desgracia, el crecimiento
del inventario es casi igual al de las ventas. Los centros de distribución de HP están
llenos de cajas de la impresora DeskJet. Peor aún, la organización en Europa afirma
que es necesario aumentar todavía más los niveles de inventario para mantener una
disponibilidad satisfactoria del producto.
la cadena de suministro de la deskJet

La red de proveedores, sitios de manufactura, centros de distribución, distribuido-
res y clientes para el producto DeskJet constituye la cadena de suministro de la Des-
kJet (véase la siguiente gráfica). HP de Vancouver realiza la manufactura. Hay dos
etapas clave en el proceso de manufactura: 1) el ensamble y las pruebas de circuitos
impresos (PCAT, por sus siglas en inglés), y 2) el ensamble y las pruebas finales
(FAT, por sus siglas en inglés). El PCAT comprende el ensamble y las pruebas de los
componentes electrónicos (como circuitos integrados, memorias de sólo lectura y
tarjetas de circuito impresas en bruto) para producir las tarjetas lógicas que se utili-
zan en la impresora. El FAT comprende el ensamble de otros subensambles (como
motores, cables, teclados, chasis de plástico, engranajes y ensambles de circuitos
impresos del PCAT) para producir una impresora que funcione, así como la prueba
final de ésta. Los componentes necesarios para el PCAT y el FAT provienen de otras
divisiones de HP, así como de proveedores externos en todo el mundo.
La venta de la DeskJet en Europa requiere de personalizar la impresora para que

cubra los requerimientos de idiomas y voltaje de cada país, un proceso que se co-
noce como “localización”. De manera específica, la localización de la DeskJet en
distintos países comprende el ensamble del módulo de suministro de corriente
apropiado, que refleja los requerimientos de voltaje (110 o 220) y los enchufes
correctos, así como el empaque con la impresora y un manual escrito en el idioma
apropiado. En la actualidad, la prueba final se realiza con el módulo de corriente
real incluido con la impresora. Por lo tanto, los productos terminados de fábrica
son versiones “localizadas” de la impresora destinadas a los distintos países. Para el
mercado europeo se producen actualmente seis versiones diferentes.
156 tos”
Gráfico 68: Cadena de suministro de la DeskJet de HP
Éstas tienen las designaciones A, AA, AB, AQ, AU y AY, como lo indica la lista de
materiales que muestra la gráfica siguiente.
Gráfica 69: Lista de materiales de la DeskJet de HP
El tiempo de procesamiento total en la fábrica entre las etapas PCAT y FAT es de

aproximadamente una semana. El tiempo de transporte desde Vancouver hasta el
centro de distribución de la Unión Europea es de cinco semanas. El prolongado
tiempo de envío a Europa se debe al tránsito en el océano y el tiempo que tardan
los productos en pasar la aduana y pagar los aranceles en el puerto de entrada. La
planta envía un embarque semanal de impresoras al centro de distribución de la
Unión Europea. La industria de las impresoras es muy competitiva. Los revendedo-
res quieren manejar el inventario más bajo posible. Como consecuencia, HP está
cada vez más presionado como fabricante para ofrecer altos niveles de disponibi-
lidad en el centro de distribución de la Unión Europea. En respuesta, la gerencia
decidió almacenar impresoras en los centros de distribución, con el fin de mante-
ner estos niveles.
la crisis del servicio de inventarios

Limitar la cantidad de inventario en toda la cadena de suministro de la DeskJet y al
mismo tiempo ofrecer el alto nivel de servicio necesario ha sido un gran reto para
la gerencia en Vancouver. El grupo de manufactura ha tenido mucho éxito en re-
ducir las incertidumbres causadas por la entrega al centro de distribución europeo.
Sin embargo, el pronóstico de la demanda en Europa es un problema importante.
Se ha vuelto muy común que haya faltantes de algunos modelos en determinados
países, mientras que el inventario de otros modelos sigue apilándose. En el pasado,
los niveles de inventario meta en los centros de distribución se basaban en los in-
ventarios de seguridad que resultaban de un juicio práctico. De manera específica,
para cada modelo manejado en el centro de distribución se establecieron niveles de
inventario meta, iguales a las ventas promedio en un mes. Sin embargo, ahora pa-
rece ser que el aumento en la dificultad para obtener pronósticos exactos significa
que es necesario revisar las reglas de los inventarios de seguridad.
HP formó un equipo de empleados que ayuda a implementar un sistema de inven-

tarios de seguridad con bases científicas que responderá a los errores de pronóstico
y los tiempos de resurtido. Asimismo, deben recomendar un método para calcular
los niveles apropiados de inventarios de seguridad para los distintos modelos de
DeskJet manejados en el centro de distribución europeo. El equipo tiene una mues-
tra adecuada de datos sobre la demanda que es posible utilizar para desarrollar la
metodología de los inventarios de seguridad (véase la siguiente gráfica). HP espera
que esta nueva metodología solucione el problema del inventario y los servicios.
Gráfica 70: Datos de la demanda de DeskJet en Europa
Un problema que se presenta en forma continua es la elección del costo de manejo

del inventario a utilizar en los análisis de existencias de seguridad. Los estimados
en la compañía varían de 12% (el costo de la deuda de HP más algunos gastos de
almacenamiento) a 60% (con base en la recuperación de la inversión esperada de
los proyectos de desarrollo de nuevos productos). La gerencia decidió utilizar 25%
para este estudio. Suponga que todas las impresoras cuestan un promedio de 250
dólares cada una en producción y envío a Europa. Otro problema es la elección de
la probabilidad para el inventario de seguridad en cada modelo. La compañía de-
cidió usar una probabilidad de 98%, cifra que mercadotecnia considera apropiada.
el proceso de distribución
Por tradición, los centros de distribución visualizan el proceso como un proceso
estandarizado, simple y directo. Existen cuatro etapas en éste:
1. Recibir (terminar) los productos de diversos proveedores y almacenarlos.
2. Elegir los distintos productos necesarios para cubrir el pedido de un cliente.
3. Empacar el pedido completo y etiquetarlo.
4. Enviar el pedido a través del transportista adecuado.
La impresora DeskJet se adapta bien al proceso estándar. En contraste, otros pro-

ductos como computadoras personales y monitores requieren un procesamiento
especial llamado “integración”, que incluye la adición del teclado y el manual apro-
piados para el país de destino. Aunque este procesamiento adicional no requiere
de mucha mano de obra, es difícil incluirlo en el proceso estándar e interrumpe el
flujo de material. Hay mucha frustración en la gerencia del centro de distribución
en relación con el apoyo de los procesos de ensamblaje. En general, la gerencia del
centro de distribución enfatiza el papel de los centros de distribución como alma-
cenes y la necesidad de continuar haciendo lo que saben hacer mejor: distribuir.
Sin embargo, la alta gerencia considera que la integración del producto en el al-
macén es muy valiosa porque permite que los productos genéricos se envíen al
centro de distribución y que la configuración final del producto se realice antes de
enviarlo al cliente. En lugar de que la fábrica haga productos específicos para un
país, es posible producir bienes genéricos y enviarlos a Europa. La gerencia está
158 tos”
muy interesada en estudiar el valor de esta estrategia y su aplicación en el caso de

las impresoras DeskJet.
Conteste las siguientes preguntas:

• Desarrolle un modelo de inventario para manejar las impresoras DeskJet en
Europa suponiendo que la planta de Vancouver sigue produciendo los seis
modelos que se venden en Europa
• Evalúe la idea de suministrar impresoras genéricas al centro de distribución en
Europa e integrar el producto empacando el cable de corriente y el manual de
instrucciones en el centro de distribución, justo antes de entregarlo a los reven-
dedores europeos. Enfóquese en el impacto sobre la inversión en inventario en
el centro de distribución en este análisis.
• ¿Qué le recomienda a HP?
coNTrol de lecTura N.° 2

GlosarIo de la uNIdad III
balanceo de la línea de ensamble El problema de asignar todas las tareas de una serie
de estaciones de trabajo de modo que cada una de ellas no tiene más de lo que se puede
hacer dentro del tiempo de su ciclo, logrando minimizar el tiempo de inactividad en
todas las estaciones de trabajo.
celda de manufactura Agrupa máquinas que no son similares para trabajar en produc-
tos que tienen requerimientos de procesamiento y formas similares.
centro de trabajo También llamada distribución de taller de trabajo o distribución por
funciones; formato en el cual el equipo o las funciones similares se juntan en un mismo
grupo.
conteo de ciclo Técnica física en la que el inventario se cuenta con frecuencia, en lugar
de una o dos veces al año.
datos elementales Utilizados para obtener el tiempo de un trabajo mediante la suma de
los tiempos que contiene una base de datos de combinaciones similares de movimien-
tos.
demanda dependiente La necesidad de cualquier pieza es resultado directo de la nece-
sidad de otro, casi siempre un producto del que forma parte.
demanda independiente La demanda de piezas distintas que no tienen relación entre
sí.
diseño de puestos La función de especificar las actividades laborales de un individuo o
un grupo dentro de un contexto organizacional.
distribución por proyecto El producto permanece en un lugar y el equipo es llevado al
producto.
enriquecimiento del trabajo El trabajo especializado se hace más interesante ofreciendo
al trabajador una mayor variedad de tareas o haciendo que el trabajador participe en la
planeación, la organización y la inspección.
especialización laboral Trabajos simples y repetitivos que son asignados a cada trabaja-
dor.
estudio de tiempos Dividir un trabajo en partes medibles y cronometrar cada elemento por
separado. A continuación, los tiempos individuales se combinan y se suman las tole-
rancias para calcular un estándar de tiempo.
Inventario de seguridad Cantidad de inventario que se maneja además de la demanda
esperada.
Inventario Las existencias de una pieza o recurso que una organización utiliza.
línea de ensamble El equipo o los procesos de trabajo son ordenados de acuerdo con
los pasos progresivos para fabricar el producto.
medición del trabajo Análisis del trabajo para efectos de establecer los estándares de
los tiempos.
modelo de cantidad de pedido fija (o modelo Q) Modelo de control de inventario en el
que la cantidad requerida es fija y el pedido real se basa en la reducción del inventario a
un nivel específico.
modelo de periodo fijo (o modelo p) Modelo de control de inventario que especifica el
inventario pedido al final de un periodo predeterminado. El intervalo entre pedidos es
fijo y la cantidad pedida varía.
muestreo del trabajo Analizar una actividad laboral observándola en horas aleatorias.
Estas observaciones sirven para explicar cómo se usa el tiempo durante la actividad.
planeación sistemática de la distribución (psd) Técnica para resolver problemas de la
distribución de procesos cuando el uso de datos numéricos de los flujos entre departa-
mentos no es posible. La técnica usa un diagrama de relaciones de actividades que se
ajusta por prueba y error hasta encontrar un patrón satisfactorio de adyacencias.
posición del inventario Cantidad disponible más cantidad pedida menos cantidad de
pedidos acumulados. En el caso de que el inventario esté destinado a propósitos espe-
ciales, su posición se reduce en estas cantidades distribuidas.
relación de precedencia El orden en que se deben desempeñar las tareas dentro del
proceso de ensamble.
160 tos”
sistemas de datos predeterminados de tiempos y movimientos (spTm) Sistemas para

obtener un tiempo para un trabajo que suman los datos de tablas de tiempos de movi-
mientos genéricos elaboradas en el laboratorio.
sistemas sociotécnicos Filosofía que se concentra más bien en la interacción entre la
tecnología y el grupo de trabajo. El enfoque busca desarrollar trabajos que ajusten la
tecnología del proceso de producción a las necesidades del trabajador y del grupo de
trabajo.
Tiempo del ciclo de la estación de trabajo El tiempo entre unidades sucesivas que salen
del final de una línea de ensamble.
Tiempo estándar Se calcula tomando el tiempo normal y sumándole las tolerancias
correspondientes a las necesidades personales, las demoras inevitables en el trabajo y la
fatiga del trabajador.
Tiempo normal El tiempo en el que se espera que un operario normal termine un tra-
bajo, sin tomar en cuenta tolerancias.
unidad inventariada (sKu) Término común que se utiliza para identificar una pieza en
el inventario.
bIblIoGraFía de la uNIdad III

muñoz Negrón, david (2009). ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: ENFOQUE DE
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIOS. Cengage Learning.
chopra, sunil, meindl, peter (2008). ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMI-
NISTRO: ESTRATEGIA, PLANEACIÓN Y OPERACIÓN. 3. ed. México. Editorial Pear-
son Prentice Hall.
soret los santos, Ignacio (2010). LOGÍSTICA Y OPERACIONES EN LA EMPRESA.
Madrid. Editorial ESIC.
162 tos”
auToevaluacIóN de la uNIdad III
1. Requiere el agrupamiento de trabajadores, equipos y espacio para proporcionar co-

modidad, seguridad y movimiento de la información. Estas oficinas abiertas ofrecen
un espacio grande compartido que estimula la interacción de los empleados.
A. Distribución por posición fija
B. Distribución por proceso
C. Distribución por producto
D. Distribución de oficinas
E. Distribución de tiendas
F. Distribución de Almacenes y almacenamiento
2. La tarea de la administración es maximizar la utilización del “cubo” total del almacén

es decir, usar todo el volumen mientras mantiene bajos los costos por manejo de
materiales.
3. Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector.
4. El material se desplaza de una operación a la siguiente sin solución de continuidad.

5. El material permanece en situación fija y son los hombres y la maquinaria los que
confluyen hacia él.
6. Se basa en la idea de que las ventas y la rentabilidad varían directamente con la

exposición del cliente a los productos.

7. La calidad de vida en el trabajo puede mejorar al pasar de la especialización laboral

a un diseño de trabajo más variado. La rotación del trabajo es una versión de la am-
pliación del trabajo que sucede cuando se permite al empleado pasar de un trabajo
especializado a otro.
A. Expansión del trabajo
B. Especialización del trabajo
C. Equipos autodirigidos
D. Sistemas de motivación e incentivos
E. Componentes psicológicos en el diseño del trabajo
8. Un grupo de individuos en quienes se ha delegado autoridad y que trabajan juntos

para lograr una meta común a largo o corto plazo.
A. Expansión del trabajo
B. Especialización del trabajo
C. Equipos autodirigidos
D. Sistemas de motivación e incentivos
E. Componentes psicológicos en el diseño del trabajo
9. El efecto látigo, describe las tendencias hacia las fluctuaciones más grandes en el
tamaño de los pedidos a medida que las órdenes pasan por la cadena de suministro
desde los minoristas.
A. Verdadero
B. Falso
10. No es un supuesto del Modelo básico de la cantidad económica a ordenar (EOQ)

A. La demanda de un artículo es conocida, demasiada constante e independiente
de las decisiones para otros artículos.
B. El tiempo de entrega se conoce y es consistente.
C. La recepción del inventario no es instantánea y completa. En otras palabras, el
inventario de un pedido llega en un lote al mismo tiempo.
D. Los descuentos por cantidad no son posibles.
E. Los únicos costos variables son el costo de preparar o hacer un pedido (costo
de preparación) y el costo de mantener o almacenar el inventario a través del
tiempo (costo de mantener)
165
UNIDAD IV: “PLANEACIÓN, MANTENIMIENTO y CONfIAbILIDAD DE

OPERACIONES”
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV

LECTURAS
SELECCIONADAS
bIbLIOGRAfÍA
.

Tema N.° 1: plaNeacIóN 1. Analiza los diferentes 1. Se interesa
aGreGada de la pro- con-ceptos de y dis-cute las
duccIóN planeación agre-gada. aplicacio-nes de
1. Planificación de la ventas 2. Identifica estrategias los concep-tos y
y operaciones alter-nativas para el las estrate-gias
desarrollo de un plan de la AO en
2. Plan agregado de notas la producción
de operaciones agregado.
de bie-nes y
3. Objetivos 3. Desarrolla una
servicios.
estructura de
4. Tipos de estrategia en la producto 2. Pondera la
pla-neación agregada impor-tancia
4. Elabora un plan
5. Técnicas matemáticas de la admi-
de reque-rimientos
6. Manejo de la producción nistración de
brutos y netos.
pro-yectos.
5. Describe como
Tema N.° 2: plaNeacIóN se mejora la
de reQuerImIeNTos de confiabilidad de los
sistemas productivos.
maTerIales mrp y erp
1. La Planeación del 6. Define los conceptos
Requeri-miento de de justo a tiempo,
Materiales MRP TPS y ope-raciones
esbeltas.
2. Datos para la
Planificación de
requerimiento de acTIvIdad N.° 4
materiales Se plantea una actividad
3. Programa Maestro de la cola-borativo de tipo
Pro-ducción (MPS) foro en la que se discute
y comparte ejemplos
4. ¿Qué formas de Planificar
de estrategias de la
los Requerimientos de
planeación agregada de
Materiales existen?
la producción a partir de
5. Módulos de aplicación de casos propuestos por el
SAP docente.
Tema N.° 3: maNTeNI-

mIeNTo y coNFIabIlI-
dad
1. Mantenimiento y
confidencia-lidad
2. El costo de la Tarea académIca
confiabilidad en el N.º 2
mantenimiento MRP I
3. Tácticas de Identifique un producto
Mantenimiento y de a pro-ducir a partir de
Confiabilidad la cual debe desarrollar
4. Sistemas de Confiabilidad la Planificación de
requerimiento de
materiales que debe
Tema N° 4: JIT y opera- contener un sistema MRP I
cIoNes esbelTas
1. Producción esbelta
2. Justo a tiempo
3. Lógica esbelta
4. El sistema de producción
de Toyota
5. Operaciones esbeltas.
N.° 1
BUSINESS ONE DE SAP
Tomado de Chase (2009) – Pá-
ginas. 464 al 465
uNIdad Iv
UNIDAD IV : “PlANeAcIóN, mANteNImIeNto y coNfIAbIlIDAD De oPerAcIoNes”
TEMA N° 1: plANEAcIóN AGrEGAdA dE lA produccIóN
INTroduccIóN
Chase (20009) señala que la planeación de ventas y operaciones es un proceso que
ayuda a ofrecer un mejor servicio al cliente, manejar un inventario más bajo, ofrecer al
cliente tiempos de entrega más breves, estabilizar los índices de producción y facilitar
a la gerencia el manejo del negocio. El proceso se basa en el trabajo de equipo entre
los departamentos de ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de productos. El pro-
ceso está diseñado para ayudar a una compañía a equilibrar la oferta y la demanda, y
mantenerlas así a través del tiempo. Este equilibrio es esencial para el buen manejo de
un negocio. El proceso de planeación de ventas y operaciones consiste en una serie de
juntas, que culminan en una junta a alto nivel donde se toman las decisiones clave a
mediano plazo. La meta final es un acuerdo entre los distintos departamentos sobre el
mejor curso de acción para lograr un equilibrio óptimo entre la oferta y la demanda. La
idea es alinear el plan de operaciones con el plan de negocios. Este equilibrio debe ocu-
rrir tanto en un nivel agregado como en el nivel de cada producto. El término agregado
se refiere al nivel de los principales grupos de productos. Con el tiempo, es necesario
garantizar que se tiene una capacidad total suficiente. Como, a menudo, la demanda es
muy dinámica, es importante vigilar las necesidades esperadas en 3 a 18 meses, o poste-
riormente. Al planear con tanta anticipación, es difícil saber con precisión la cantidad
de un producto en particular que se va a necesitar, pero es necesario saber cómo se ven-
derá un grupo más numeroso de productos similares. El término agregado se refiere a
este grupo de productos. Si se cuenta con la capacidad suficiente, los programadores de
productos individuales, trabajando dentro de las limitaciones de la capacidad conjunta,
pueden manejar el lanzamiento diario y semanal de pedidos de productos individuales
para cubrir la demanda a corto plazo.
1 plaNIFIcacIóN de la veNTas y operacIoNes

Prever con antelación suficiente las necesidades de recursos para poder tomar en
el momento oportuno las decisiones adecuadas para tenerlos a su debido tiempo y
todo ello con la mayor eficiencia posible.
Chase (2009), plantea que el término planeación de ventas y operaciones se creó

en las empresas para hacer referencia al proceso que ayuda a las compañías a man-
tener un equilibrio entre la oferta y la demanda. En la gerencia de operaciones y
suministro, este proceso se conoce como planeación agregada. La nueva termino-
logía tiene como objetivo captar la importancia del trabajo multifuncional. Por lo
general, esta actividad comprende la gerencia general, ventas, operaciones, finan-
zas y desarrollo de productos.
En la planeación de ventas y operaciones, mercadotecnia desarrolla un plan de

ventas que comprende los siguientes 3 a 18 meses. Este plan de ventas casi siempre
se expresa en unidades del conjunto de grupos de productos y está asociado con los
programas de incentivos de ventas y otras actividades de mercadotecnia. El área de
operaciones elabora un plan de operaciones como resultado del proceso, mismo
que se estudiará a fondo en este capítulo. Al concentrarse en los volúmenes agre-
gados de ventas y productos, las funciones de mercadotecnia y operaciones pueden
desarrollar planes sobre la forma en que se cubrirá la demanda. Ésta es una tarea
muy complicada cuando existen cambios en la demanda a través del tiempo debi-
dos a las tendencias en el mercado, la estacionalidad u otros factores.
En cuanto a la oferta, las operaciones agregadas se llevan a cabo por familias de

productos y, en relación con la demanda, por grupos de clientes. Los programas de
fabricación de cada producto y los pedidos de los clientes correspondientes se
pueden manejar con mayor facilidad como resultado del proceso de planeación de
ventas y operaciones. Por lo regular, la planeación de ventas y operaciones ocurre
en un ciclo mensual. Esta planeación une los planes estratégicos y el plan de nego-
cios de una empresa con sus procesos de operaciones y suministro detallados. Estos
procesos detallados incluyen manufactura, logística y actividades de servicios.
168 UNIDAD IV : “PlANeAcIóN, mANteNImIeNto y coNfIAbIlIDAD De oPerAcIoNes”
Gráfico 71: Tipos de planificación
2 plaN aGreGado de NoTas de operacIoNes

El plan agregado de operaciones se ocupa de establecer los índices de producción
por grupo de productos u otras categorías a mediano plazo (3 a 18 meses). El plan
agregado precede al programa maestro. El propósito principal del plan agregado
es especificar la combinación óptima de índice de producción, nivel de la fuerza de
trabajo e inventario a la mano. El índice de producción se refiere al número de uni-
dades terminadas por unidad de tiempo (por hora o por día). El nivel de la fuerza
de trabajo es el número de trabajadores necesario para la producción (producción
= índice de producción × nivel de la fuerza de trabajo). El inventario a la mano es
el inventario no utilizado que quedó del periodo anterior.
Éste es el planteamiento formal del problema de la planeación conjunta: dado el

pronóstico de la demanda Ft para cada periodo t en el horizonte de la planeación
que abarca T periodos, determine el nivel de producción Pt, el nivel de inventario
It y el nivel de la fuerza de trabajo Wt para los periodos t = 1, 2, … ,T que minimicen
los costos relevantes en el horizonte de planeación.
La forma del plan agregado varía en cada compañía. En algunas empresas, se trata
de un reporte formal que contiene los objetivos de planeación y las premisas de pla-
neación en los que se basa. En otras compañías, sobre todo en las más pequeñas, el
propietario puede realizar cálculos sencillos de las necesidades de fuerza de trabajo
que reflejen una estrategia de personal general.
El proceso del que se deriva el plan en sí también varía. Un enfoque común es de-
rivarlo del plan corporativo anual. Un plan corporativo típico contiene una sección
sobre la manufactura que especifica cuántas unidades en cada línea de productos
es necesario producir durante los próximos 12 meses para cumplir con el pronós-
tico de ventas. El responsable del plan toma esta información y trata de determi-
nar cómo cubrir mejor estos requerimientos en unidades equivalentes y utiliza esto
como la base para el plan conjunto. Por ejemplo, quizás una división de General
Motors tenga que producir un número determinado de autos de todo tipo en una
planta en particular. El responsable del plan de producción tomaría el promedio de
horas de trabajo requeridas para todos los modelos como la base para el plan agre-
gado en general. Las mejoras a este plan, en específico a los tipos de modelos a pro-
ducir, se reflejarían en los planes de producción a más corto plazo (Chase 2009).
Tabla 21: Requerimientos para el sistema de planeación de la producción
Otro enfoque consiste en desarrollar el plan agregado para simular diver-

sos programas de producción maestros y calcular los requerimientos de
capacidad correspondientes con el fin de saber si existen la fuerza de tra-
bajo y el equipo adecuados en cada centro de trabajo. Si la capacidad es
inadecuada, se especifican los requerimientos adicionales de tiempo extra,
subcontratación, trabajadores adicionales, etc., para cada línea de produc-
to y se combinan en un plan grosso modo. Después, este plan se modifica
con métodos de pruebas o matemáticos para derivar un plan final a menor
costo (eso se espera).
3 obJeTIvos
• Satisfacer la Demanda.
• Utilizar la Capacidad de forma eficaz.
• Satisfacer los programas de Inventario
• Minimizar los costos:
• Mano de Obra
• Inventario
• Planta y Equipo
• Subcontrata
4 TIpos de esTraTeGIa eN la plaNeacIóN aGreGada
estrategia de persecución
• Tasa de producción que sigue perfectamente la demanda.
• Modificaciones de la fuerza laboral absorben todos los cambios en la demanda:
contrataciones y despidos, horas extras y/o subcontratación.
• Costosa a causa de los problemas de implantación.
• Costo de variación del nivel de producción: contrato, despido, formación, etc.
• Se eliminan los inventarios.
Gráfico 72: Estrategia de persecución
estrategia de Nivel
• Se mantiene una fuerza laboral constante
• Tasa de producción está en función al número de días laborables, dado que la
fuerza laboral es la misma todos los periodos.
• Los costos en que se incurre implican costos por faltantes y costos por exceden-
te.
• Hay inventario excedente o inventario faltante
• Costosa a causa del incumplimiento con los clientes (faltantes y penalidades) o a
causa del exceso deinventario (costo de mantenimiento de inventario).
Gráfico 73: Estrategia de nivel o mano de obra constante
estrategia mixta
Es una combinación entre la estrategia de persecución y de nivel.
5 TécNIcas maTemÁTIcas
Programación lineal
Chase (2009). El modelo general de programación lineal es apropiado para la pla-
neación agregada si el costo y las relaciones variables son lineales y la demanda se
puede manejar como determinante. Para el caso especial en que la contratación
y los despidos no son consideraciones, es posible aplicar el modelo de transporta-

ción. La aplicación de una matriz de transportación en la planeación agregada se
ilustra mediante el problema resuelto en la siguiente imagen.
Gráfico 74: Planeación agregada por el método de transporte de programación lineal
Esta formulación se conoce como modelo de periodo porque relaciona la demanda

de la producción con la capacidad de producción por periodos. En este caso, hay
cuatro subperiodos con una demanda pronosticada de 800 unidades en cada uno.
La capacidad total disponible es 3 950, o una capacidad en exceso de 750 (3 950 − 3
200). Sin embargo, la fila inferior de la matriz indica el deseo de que haya 500 uni-
dades en el inventario al final del periodo de planeación, de modo que la capacidad
no utilizada se reduce a 250. El lado izquierdo de la matriz indica los medios por los
cuales la producción queda a la disposición durante el periodo de planeación (es
decir, el inventario inicial y el trabajo extra y regular durante cada periodo). Una X
indica un periodo durante el cual la producción no puede ser retroactiva. Es decir,
no es posible producir en el periodo 3 para cubrir la demanda del periodo 2. (Esto
es factible si la situación permite pedidos demorados.) Por último, los costos en
cada celda se incrementan manteniendo un costo de 5 dólares para cada periodo.
De modo que, si se produce en tiempo regular durante el periodo 1 para satisfacer
la demanda del periodo 4, habrá un costo de espera de 15 dólares. Desde luego, el
tiempo extra es más costoso, pero los costos de espera en este ejemplo no se ven
afectados por el hecho de si la producción se realiza en tiempo regular o extra. La
solución mostrada es la óptima.
La matriz de transportación es muy versátil y puede incorporar diversos factores de

la planeación agregada, como lo describe la gráfica siguiente:
Gráfico 75: Factores adicionales que se pueden incluir en el método de transporte para la planeación
agregada
observaciones sobre la programación lineal y las técnicas matemáticas

La programación lineal es apropiada cuando el costo y las relaciones entre las va-
riables son lineales o se pueden recortar en segmentos más o menos lineales. Gran
parte de esto se realiza utilizando la Opción Solver de Microsoft Excel, o algún
software usado en la asignatura de Investigación de Operaciones. El aspecto básico
es la actitud de la gerencia hacia los modelos en general. Aquellas empresas en las
que el modelado es una forma de vida es muy probable que prueben los métodos
más avanzados; en aquellas donde sucede lo contrario, es posible que utilicen las es-
trategias con gráficas y tablas. En un punto intermedio se encuentran las compañías
que tienen mucha experiencia en el procesamiento de datos y usan la computadora
sobre todo para una programación detallada. En estas empresas, se debe esperar
ver una experimentación con los planes prácticos alternativos para el desarrollo de
planes conjuntos.
Hace poco, empresas como SAP y Oracle empezaron a ofrecer opciones de planea-
ción avanzadas, como parte de sus sistemas de planeación de recursos empresaria-
les. Este software proporciona una caja de herramientas con aplicaciones podero-
sas para la solución de problemas e incluye funciones para resolver problemas de
programación lineal y otros tipos de problemas matemáticos. Ojalá que muchas
compañías desarrollen aplicaciones que utilicen estas herramientas y que la “opti-
mización” se vuelva una práctica común.
6 maNeJo de la produccIóN
Chase (2009) ¿Por qué el hombre que está sentado junto a usted en un avión pagó
la mitad de lo que usted pagó por su boleto? ¿Por qué la habitación de un hotel re-
sultó más cara cuando la reservó hace seis meses que cuando se registró en el hotel
sin tener ninguna reservación (o viceversa)? Las respuestas radican en la práctica
conocida como manejo de la producción. Se puede definir el manejo de la pro-
ducción como el proceso de distribuir la clase de capacidad adecuada para el tipo
de cliente correcto al precio y el tiempo apropiados para maximizar el ingreso o la
producción. El manejo de la producción puede ser un enfoque muy poderoso para
que la demanda sea más predecible, característica importante para la planeación
conjunta.
El manejo de la producción ha existido desde que hay la capacidad limitada para
servir a los clientes.
Sin embargo, su aplicación científica generalizada comenzó con el sistema de reser-

vaciones por computadora (SABRE) de American Airlines, introducido a mediados
de la década de 1980. El sistema permitió a la línea aérea cambiar los precios de los
boletos en cualquier ruta de manera instantánea, como una función de la demanda

pronosticada. Peoples’ Express, una línea aérea competidora de bajo costo, fue una
de las víctimas más famosas del sistema de manejo de la producción de American.
Básicamente, el sistema permitió la actualización cada hora de las rutas competido-
ras, de modo que American podía igualar o mejorar los precios siempre que Peo-
ples’ Express volaba. El presidente de Peoples’ Express se dio cuenta de que había
perdido la batalla cuando su madre viajó en un avión de American a un precio más
bajo del que Peoples’ podía ofrecer.
Desde la perspectiva operativa, el manejo de la producción es más efectivo cuando:

1. La demanda se puede segmentar por cliente.
2. Los costos fijos son altos y los variables son bajos.
3. El inventario es perecedero.
4. El producto se puede vender por anticipado.
5. La demanda es muy variable.
Los hoteles ilustran muy bien estas cinco características. Ofrecen un grupo de tarifas
durante la semana para los viajeros de negocios y otro los fi nes de semana para los
vacacionistas. Los costos variables relacionados con una habitación (como la
limpieza) son bajos en comparación con el costo de agregar habitaciones a la
propiedad. Los cuartos disponibles no se pueden transferir de una noche a otra y es
posible vender bloques de habitaciones para convenciones o excursiones. Por úl- timo,
es probable que los clientes potenciales acorten su estancia o nunca lleguen.
La mayor parte de las organizaciones (como líneas aéreas, agencias de renta de

autos, cruceros y hoteles) manejan la producción estableciendo reglas de decisión
para tarifas de apertura o cierre como una función de la demanda esperada y la
oferta disponible. Las metodologías para hacerlo pueden ser muy avanzadas. Una
estrategia común consiste en pronosticar la demanda durante el periodo de pro-
nóstico y utilizar el análisis marginal para determinar las tarifas a cobrar si se pro-
nostica que la demanda será superior o inferior a los límites de control establecidos
alrededor de la media pronosticada.
TEMA N° 2: plANEAcIóN dE rEquErIMIENTos dE MATErIAlEs Mrp

y Erp
INTroduccIóN
Como decía Virginia Slims (Chase, 2009) “has recorrido un largo camino, nene.” Tam-
bién la planeación de requerimiento de materiales (MRP) ha recorrido un largo camino.
Desde unos comienzos humildes de cálculo de programas y volúmenes de materiales
necesarios, MRP creció y formó sistemas totalmente integrados, interactivos y en tiempo
real capaces de tender aplicaciones en muchos sitios del mundo. En este tema, se vuelve al
principio y se introduce el sistema básico de MRP y se repasa la lógica y los cálculos de la
programación y el pedido de materiales, hasta su evolución a los MRP II y ERP.
1 plaN de reQuerImIeNTo de maTerIales (mrp)

Empresas de manufactura, incluso las que se consideran pequeñas, han instalado
casi universalmente sistemas de planeación de requerimiento de materiales (MRP).
La causa es que MRP es un método lógico y fácil de entender para abordar el pro-
blema de determinar el número de piezas, componentes y materiales necesarios
para producir cada pieza final. MRP también proporciona un programa para es-
pecificar cuándo hay que producir o pedir estos materiales, piezas y componentes.
MRP se basa en la demanda dependiente, la que es resultado de la demanda de
artículos de nivel superior. Llantas, volantes y motores son piezas de demanda de-
pendiente, basada en la demanda de automóviles.
Determinar el número de piezas de demanda dependiente que se necesitan es, bá-
sicamente, cuestión de multiplicar. Si una pieza A se hace con cinco piezas B, cinco
piezas A requieren 25 piezas B. La diferencia básica de la demanda independiente
cubierta en el capítulo anterior y la demanda dependiente que se estudia en este
capítulo es la siguiente: si la pieza A se vende fuera de la empresa, no se sabe en
cuánto se vende. Hay que elaborar un pronóstico con datos anteriores o hacer un
análisis del mercado. La pieza A es una pieza independiente. En cambio, la pieza
B es dependiente: su uso depende de la pieza A. El número de B que se necesita es
el número de A por cinco. Como resultado de esta multiplicación, la necesidad de
otras piezas de demanda independiente se vuelve más y más irregular conforme se
avanza en la secuencia de la elaboración de los productos. “Irregular” significa que
las necesidades aumentan o disminuyen, en lugar de mostrar una dispersión unifor-
me. Esto obedece a la manera en que se hace la manufactura. Cuando se fabrica por
lotes, las piezas necesarias para producirlos se sacan de inventario en cantidades (y
quizá todas al mismo tiempo), y no de una en una (Chase, 2009).
El Plan de Requerimiento de Materiales (MRP) es un sistema computarizado de

información destinada a administrar inventarios de demanda dependiente y a pro-
gramar pedidos de reabastecimiento.
ventajas
• Se reducen los niveles de inventario
• Se utilizan más eficientemente los recursos
• Se mejora el servicio al cliente
2 daTos para la plaNIFIcacIóN de reQuerImIeNTo de maTerIales

2.1 estructura de producto
• Elemento Padre: Producto manufacturado a partir de uno o varios compo-
nentes
• Componente: Elemento que sometido a una o varias operaciones puede ser
transformado o llegar a ser uno o más padres
2.2 lista de materiales (bom) (bill of materiales)

• registro donde figuran todos los componentes de un artículo
• las relaciones padre-componente

• y las cantidades de uso según ingeniería y procesos
Gráfico 76: Lista de materiales
2.3 explosión mrp

• los requisitos de uno o varios productos finales se convierten en pro-
gramas de reabastecimiento de subconjuntos, componentes y materias
primas.
Gráfico 77: Explosión MRP
3 proGrama maesTro de la produccIóN (mps)

Plan que detalla cuántos elementos finales se producirán dentro de periodos espe-
cíficos. En él se divide el plan de ventas y operaciones en programas de productos
específicos.
Si el Plan Agregado era por familia de productos, en cambio, el Plan maestro de

la Producción detalla la producción específica de cada tipo de producto, para un
periodo de tiempo determinado (semanal, días, horas).
Chase (2009), en general, el programa maestro se ocupa de piezas finales y es un

insumo importante del proceso de MRP. Pero si la pieza final es grande o cara, el
programa podría organizar ensambles o componentes parciales.
Todos los sistemas de producción tienen capacidad y recursos limitados. Esto plantea
un trabajo difícil para el programador maestro. Aunque el plan total proporciona un
marcogeneraloperativo, el programadortienequeespecificar exactamentequése va
a producir. Estas decisiones se toman al tiempo que se reacciona a las presiones de di-
versasáreasfuncionales, comoeldepartamentodeventas(cumplirelplazoprometido
al cliente), finanzas (reducir al mínimo el inventario), administración (maximizar la
productividad y el servicio a clientes, minimizar las necesidades de recursos) y ma-
nufactura (tener programas uniformes y minimizar los tiempos de preparación).
Para determinar un programa viablemente aceptable que se ponga en marcha

en la planta, se ejecutan programas de producción de prueba mediante un
programa de MRP, que se describe en la sección siguiente. Las ex- pediciones de
pedidos (programas de producción detallados) se verifican para asegurarse de
que se tienen los recursos y que los tiempos de termina- ción son razonables. Un
programa maestro que parece viable, puede resultar con que requiere
demasiados recursos cuando se produce el auge del producto y se determinan las
necesidades de materiales, piezas y componentes de niveles inferiores. En este
caso (que es el caso general), el programa maestro de producción se modifica
según estas limitaciones y el programa MRP vuelve a ejecutarse. Para asegurarse
de tener un buen programa maestro, el programador (un ser humano) debe:
• Incluir todas las demandas de venta del producto, resurtido de almacén, refac-
ciones y necesidades entre las plantas.
• Nunca perder de vista el plan conjunto.
• Comprometerse con los pedidos prometidos al cliente.
• Ser visible en todos los niveles de la administración.
• Equilibrar objetivamente los conflictos de manufactura, marketing e ingeniería.
• Identificar y comunicar todos los problemas.
En la parte superior de la figura siguiente se muestra un plan conjunto del número

totaldecolchonesplaneadosparaelmes, sinconsiderareltipodecolchón. Enlaparte
inferior se proporciona el programa maestro de producción en el que se especifica el
tipoexactodecolchóny la cantidadplaneadadeproducciónporsemana. El siguiente
nivel inferior (que no se muestra) sería el sistema MRP que desarrolla programas de-
talladosdecuándosenecesitanelrellenodealgodón, resortesy maderaparahacerlos
colchones.
Gráfico 78: Plan conjunto y programa maestro de producción de colchones

Para volver a resumir la secuencia de planeación, en el plan conjunto de opera-

ciones, que se estudió anteriormente, se especifican los grupos de productos, no
los artículos precisos. El siguiente nivel del proceso de planeación es el programa
maestro de producción. El programa maestro de producción (MPS) es el plan con
los tiempos desglosados que especifica cuántas piezas finales va a fabricar la empre-
sa y cuándo. Por ejemplo, el plan conjunto de una compañía de muebles especifi-
caría el volumen total de colchones que va a producir el siguiente mes o trimestre.
El MPS da el siguiente paso e identifica el tamaño exacto de los colchones y su
calidad y estilo. Los colchones que vende la compañía quedarían especificados en
el MPS. El MPS también asienta, periodo a periodo (casi siempre semanal) cuántos
colchones de estos tipos se necesitan y cuándo. Si se avanza aún más en el proceso
de desglose, se encuentra el sistema de MRP, que calcula y programa las materias
primas, piezas y suministros necesarios para hacer los colchones especificados por
el MPS (Chase, 2009).
En el siguiente gráfico se observa los elementos que componen un programa gene-

ral de planeación.
Tabla 22: Vista general de los elementos que componen un programa general de planeación de necesida-
des y los informes que se generan
4 ¿Qué Formas de plaNIFIcar los reQuerImIeNTos de maTerIales

eXIsTeN?
4.1 mrp
El requerimiento de materiales se puede planificar teniendo en cuenta las
siguientes reglas:
• Cantidad de Pedido Fija (FOQ)

• Cantidad de Pedido por Periodo (POQ)
• Lote por Lote (LxL)
cantidad de pedido Fija (FoQ)

• Se mantiene la misma cantidad de pedido cada vez que se expide un

pedido.
• El tamaño del lote podría estar determinado por los límites de capacidad
del equipo. También podía estar determinado por la fórmula de la canti-
dad económica de pedido (EOQ). Tamaño del Lote FOQ = EOQ
• La cantidad de pedido fija determinada para la regla FOQ debe ser de
tamaño suficiente que evite el desabasto.
cantidad periódica de pedido (poQ)

• La regla de cantidad periódica de pedido (POQ) permite ordenar
una cantidad diferente en cada uno de los pedidos que se expi- den, pero
se crea la tendencia a expedir los pedidos a intervalos de tiempo
predeterminados.
• La cantidad de pedido es igual a la cantidad necesaria del elemento du-
rante el tiempo predeterminado entre pedidos y deberá ser suficiente-
mente grande para evitar el desabasto.
lote por lote (lxl)

• Es un caso especial de la regla de POQ, en que el tamaño de lote ordena-
do satisface los requerimientos brutos de una sola semana (P=1).
• La meta es minimizar los niveles de inventario.
• Esta regla garantiza que el pedido planeado sea suficientemente grande
para evitar desabasto durante esa única semana que abarca
4.2 mrp II
MRP, según se introdujo originalmente y como se ha visto en el capítulo hasta
aquí, sólo contempla materiales. La revisión del programa por consideracio-
nes de capacidad era externa al programa de software de MRP. Con frecuen-
cia, el programa tiene que revisarse porque las restricciones de capacidad
piden que el programa MRP se vuelva a ejecutar. La respuesta de los demás
elementos y las necesidades de recursos no eran parte del sistema. Mejoras
posteriores incluyeron la capacidad de los centros de trabajo como parte del
software. También se introdujo retroalimentación de la información. Se da en
seguida un ejemplo de planeación de capacidad en el centro de trabajo y de
un sistema de ciclo cerrado. A continuación se comentan los sistemas MRP II.
Era natural y de esperarse una expansión del sistema de planeación de reque-

rimiento de materiales para incluir otras porciones del sistema productivo.
Una de las primeras incluidas fue la función de compras. Al mismo tiempo,
había una inclusión más detallada del sistema de producción en la planta
fabril, despacho y control de programación detallada. El MRP ya incluía las
limitaciones de capacidad del centro de trabajo, por lo que era evidente que
el nombre planeación de requerimiento de materiales ya no era adecuado
para describir el sistema expandido. Alguien (probablemente Ollie Wight)
introdujo el nombre planeación de recursos de manufactura (MRP II) para
reflejar la idea de que cada vez más áreas de la empresa participaban en el
programa. Para citar a Wight, La ecuación fundamental de manufactura es:
• ¿Qué vamos a hacer?
• ¿Qué se necesita para lograrlo?
• ¿Qué tenemos?
• ¿Qué debemos obtener?
La intención inicial de MRP II era planear y monitorear todos los recursos de

una empresa manufacturera: manufactura, marketing, finanzas e ingeniería,
a través de un sistema de ciclo cerrado que genera cifras financieras. La se-

gunda intención importante del concepto MRP II fue que simula el sistema
de manufactura, permitiendo una mejor visibilidad de lo que debería ocurrir
en el futuro y una mejor planeación. (Chase, 2009)
Las características del MRP II son:

• Permite administrar los recursos de la empresa a partir del Programa de
Producción
• Permite ensayar con escenarios “qué pasaría si”
• Permite la proyección de los valores económicos de las transacciones
• Puede convertirse en un flujo de caja
• Se visualizan las inversiones en inventario
• Es elemento de control del cumplimiento del Plan del Negocio
• Está evolucionando hacia la Planificación de Recursos de la Empresa
(ERP) enterprise resource planning por la influencia de la administra-
ción de la cadena de suministro, el comercio electrónico y la globaliza-
ción.
Puesta en Marcha de MRP II

• Soporte de computadoras
• Software adecuado
• Datos de entrada precisos y realistas
• Ambientes favorables
– Número de niveles en la BOM
– Tamaños de lote importantes
– Proyecciones realistas
– Eficiencia
– Confiabilidad
4.3 planeamiento de los recursos de la empresa - erp

La historia del escritorio perdido describe una situación en una compañía
donde no está integrada la información. El sistema de planeación de recursos
de una empresa (ERP), cuando se implementa en la forma correcta, conecta
a todas las áreas del negocio. Manufactura se entera de los nuevos pedidos tan
pronto como se registran en el sistema. Ventas conoce la situación exacta del
perdido de un cliente. Compras sabe al minuto lo que necesita manufactura
y el sistema contable se actualiza a medida que ocurren todas las operaciones
pertinentes. Los beneficios potenciales son considerables. Tan sólo los aho-
rros en el envío redundante de la información le pueden ahorrar a una com-
pañía millones de dólares al año. Sin embargo, el valor real se encuentra en
las nuevas formas en que una compañía puede hacer negocios. Simplemente
se pueden eliminar muchos trabajos redundantes. El tiempo requerido para
desempeñar los trabajos restantes se puede reducir considerablemente de-
bido a la rápida disponibilidad de la información. Con un sistema ERP bien
diseñado, son posibles nuevas formas de dirigir el negocio. Por supuesto, eso
no se logra sin un costo. Los sistemas ERP son complejos y pueden requerir
cambios importantes en los procesos (Chase, 2009).
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) son sistemas

de información gerenciales (software) que integran y manejan muchos de los
negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de
distribución de una compañía en la producción de bienes y servicios. Los
sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, in-
ventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía de forma modular.
Sin embargo, la planificación de recursos empresariales o el software ERP

puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ven-
tas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de
administración y la administración de recursos humanos.
Características:
- Modulares
- Configurables
- Escalables
- BD Centralizada
Tabla 23: Principales empresas de desarrollo de software de planeación de recursos de la empresa
Tabla 24: Configuración de tres hileras de cliente/servidor
5 módulos de aplIcacIóN de sap

Chase (2009) presenta el software SAP que está desarrollado alrededor de una serie
muy completa de módulos de aplicación que se pueden utilizar ya sea solos o en
combinación. La figura muestra los principales módulos que ofrece SAP. Los módu-
los se pueden utilizar para respaldar procesos que abarcan diferentes áreas funcio-
nales en la empresa. Debido a que los módulos están integrados y utilizan una base
de datos común, las operaciones procesadas en un área se actualizan de inmediato
en todas las demás áreas. Por ejemplo, si se recibe un pedido de un cliente a través
de Internet, contabilidad, programación de producción y compras se enteran de
inmediato del pedido y del impacto que tiene sobre sus áreas. Una característica
significativa que mejora el acceso a la información en el sistema es el almacén de
datos. Véase el cuadro de Innovación titulado “Almacén de información abierta”
para un ejemplo de su funcionamiento.
En el repaso de los módulos de aplicación de SAP (véase la ilustración 14.3), el én-

fasis consiste en lo que esos módulos pueden hacer realmente, no en los aspectos
técnicos de cómo se comunican unos con otros. Los aspectos técnicos de la forma
en la cual SAP ha implementado este software son interesantes, en particular si
usted es un estudiante en el área de sistemas de información. Gran parte de la in-
formación sobre los aspectos técnicos del software está disponible en la página de
SAP en la Web (http://www.sap.com).
Las aplicaciones SAP están desarrolladas alrededor de escenarios que es probable

que ocurran en un negocio. Por ejemplo, uno de los escenarios cubiertos en la
Suite de administración de relaciones con el cliente es el de un vendedor que viaja
para visitar a los clientes y toma pedidos sobre una base recurrente. El seguimien-
to de esas visitas, las tendencias en los pedidos del cliente y las expectativas para
el futuro están respaldados por una aplicación en la suite. Además, el respaldo para
hacer los pedidos utilizando un dispositivo móvil como Palm o Blackberry se
proporciona utilizando la Aplicación de negocios móvil. Literalmente, 1 000 esce-
narios diferentes están respaldados por el software. Los clientes necesitan elegir las
aplicaciones que mejor se ajusten a sus necesidades. SAP está desarrollando nuevas
aplicaciones para diferentes escenarios sobre una base continua, de manera que su
software sea aplicable a un grupo más amplio de clientes.
Las aplicaciones fundamentales o básicas ERP son “Financieras”, “Administración del

capital humano”, “Operaciones” y “Servicios corporativos”. Todas ellas se pueden
aplicar en muchas grandes compañías. A continuación se describe brevemente la
funcionalidad de esas aplicaciones. SAP indica que los módulos se actualizan dos
veces al año, basándose en los cambios en las prácticas de negocios, los avances
tecnológicos y los requerimientos de sus clientes.
Tabla 25: Aplicaciones SAP para empresas
acTIvIdad N.° 4
TEMA N° 3: MANTENIMIENTo y coNfIAbIlIdAd
INTroduccIóN
El siguiente tema abarca la confiabilidad, la disponibilidad y la mantenibilidad como
herramientas poderosas, que pueden auxiliar en gran medida la toma de decisiones del personal
de mantenimiento de equipos industriales. Nos basamos en el estudio realizado y
publicado de Mesa, Ortiz y Pinzón (2006) y se presentarán algunas sugerencias para llevar
a cabo una buena gestión estratégica de mantenimiento, ya que este ha sido considerado durante
mucho tiempo, como una actividad que no requería un profun- do conocimiento técnico.
Pero en este mundo globalizado y altamente competitivo, el conocimiento técnico - científico
es cada vez más necesario, siendo la confiabilidad, la disponibilidad y la mantenibilidad tres
disciplinas que lo pueden propiciar.
1 maNTeNImIeNTo y coNFIdeNcIalIdad
mantenimiento: Comprende todas las actividades involucradas en la conservación
en buen estado del equipo de un sistema. Un buen mantenimiento elimina la va-
riabilidad. La figura siguiente (Mesa, Ortiz y Pinzón, 2006) presenta las diferencias
entre las generaciones del mantenimiento. En la primera se evidencia la premisa,
reparar después de que ocurre la falla. Esta era una situación que generalmente se
aplicaba antes de la década de los 50’s (mantenimiento correctivo). En los años
60’s surge el concepto de la prevención como economizadora de gastos, ahí apa-
rece el mantenimiento preventivo, donde se analiza un punto óptimo en el que la
combinación adecuada de mantenimiento preventivo y correctivo trae consigo los
menores costos. Con el avance de la tecnología y más específicamente después del
programa espacial norteamericano, la filosofía del mantenimiento tomo un carác-
ter predictivo.
Tabla 26: Evolución de los tipos de mantenimiento
Fuente: Mesa, Ortiz y Pinzón (2006)
Para esa época la complejidad de los equipos y sistemas industriales creció, gra-
cias a los avances en la electrónica y las técnicas de mantenimiento basadas en el
tiempo pasaron a no satisfacer las necesidades de los nuevos proyectos industriales.
Como ejemplo se puede citar un Boeing 747, donde los costos involucrados en la
operación de estas aeronaves y los riesgos de accidentes con equipos encargados de
transportar más de 300 personas, demandaban prácticas de mantenimiento basa-
dos en conceptos que no afecten la seguridad. Para esta poca creció la concientiza-
ción sobre la necesidad de la preservación de la salud de las personas y del medio
ambiente.
Por tanto, estos nuevos avances tecnológicos exigían que una nueva filosofía de
mantenimiento debería ser aplicada. Nace entonces la generación del manteni-
miento basado en la condición, que se originó por el desarrollo de técnicas predicti-

vas efectivas de acompañamiento de las condiciones de los equipos, así como por la
propagación de los conocimientos de la confiabilidad en el mantenimiento.
Es así como la confiabilidad pasa a ser una disciplina clave en el proceso de mante-
nimiento, donde se aplican conceptos extremadamente útiles y simples, conceptos
que permitieron que algunos autores hablen hoy de mantenimiento centrado en la
confiabilidad.
confiabilidad: Probabilidad de que un producto o las partes de una máquina fun-

cionen adecuadamente durante un tiempo especificado y en las condiciones esta-
blecidas.
Ejemplos Globales de Mantenimiento y Confiabilidad

• Walt Disney Company United Parcel Service (UPS).
• Disney World, en Florida, es intolerante con las fallas o descomposturas. La re-
putación de Disney la ha convertido en uno de los destinos vacacionales más
populares del mundo, y la ha convertido en la meca de los equipos de bech-
marking que quieren estudiar sus prácticas de mantenimiento y confiabilidad.
2 el cosTo de la coNFIabIlIdad eN el maNTeNImIeNTo

Para que se tenga confiabilidad en equipos y sistemas, no se debe olvidar que esto
requiere necesariamente inversión de capital. La confiabilidad por tanto será ob-
tenida, por ejemplo, a través de más material, o sea, mayor espesor o dimensión,
mejores materiales o manteniendo equipos de reserva para que actúen como subs-
titutos, en el caso de que falle el equipo principal. La figura siguiente explica teóri-
camente este concepto.
Tabla 27: origen de la confiabilidad de componentes
De acuerdo con la anterior, si se quiere aumentar la probabilidad de funciona-

miento de un componente, es necesario dimensionarlo de forma que la carga
aplicada sea menor que la resistencia del material empleado. La diferencia que
separa el valor de carga del valor de resistencia, es conocida como factor de se-
guridad del diseño, que en la práctica se puede decir, que es el coeficiente de ig-
norancia que los proyectos tiene de las variaciones, tanto de carga como de las
resistencias de los materiales empleados. La figura siguiente muestra que es po-
sible reducir el factor de seguridad, si contáramos con el conocimiento de las
variables de las cargas y de resistencias de los materiales utilizados.
Tabla 28: Distribuciones de cargas y resistencias
Es claro que para aplicaciones de bajo costo, aún hoy en día es más práctico utilizar
los conocidos coeficientes de seguridad. Por otro lado, para el diseño de equipos
sofisticados y caros, como centrales nucleares, aviones a propulsión y plataformas
petroleras entre muchos otros, el uso de coeficientes de seguridad, tornarían estas
aplicaciones extremadamente caras. Es así como la confiabilidad permitió el desa-
rrollo de estos sistemas complejos con economía de materiales y procesos.
Una posibilidad que se presenta en la relación carga y resistencia, como puede

verificarse de la figura siguiente, es que estas pueden interferir; esto quiere decir
que en algún punto, existe una carga que sea superior a la resistencia. En estas
condiciones la falla será inminente. El área de esta interferencia será proporcional
al número de fallas en un equipo o sistema. Por tanto, mientras mayor es la interfe-
rencia, mayor es la tasa de falla. Esto muestra que la tasa de falla es definida durante
la fase de concepción, es decir, cuando el diseñador evalúa las cargas aplicadas, así
como la cantidad y tipo de material a ser utilizado.
Tabla 29: El origen de las fallas

3 TÁcTIcas de maNTeNImIeNTo y de coNFIabIlIdad
Tácticas de Mantenimiento:
• Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo.
• Incrementar las capacidades o la velocidad de reparación.
Tácticas de confiabilidad:
• Mejorar los componentes individuales.
• Proporcionar redundancia.
Tabla 30: Buenos procedimientos
Los 4 elementos claves de la Confiabilidad

• Probabilidad
• Función
• Entorno natural
• Tiempo
ejemplo de confiabilidad
Se podría afirmar que la confiabilidad de un motor eléctrico para hacer funcionar
una bomba de agua en un entorno de 35° a 100°F bajo condicionales normales de
uso durante 5 años es de 0.95
4 sIsTemas de coNFIabIlIdad
Tabla 31: Sistema en serie
Tabla 32: Sistema en paralelo

Tabla 33: Sistema combinado en serie y paralelo
¿Qué debe TeNer uNa bueNa INsTalacIóN de maNTeNImIeNTo?

• Personal bien capacitado.
• Recursos adecuados.
• Capacidad para establecer un plan de reparación y prioridades.
• Capacidad y autoridad para realizar la planeación de materiales.
• Capacidad para identificar la causa de las descomposturas.
• Capacidad para diseñar formas de alargar el TMEF.
TEMA N° 4: jIT y opErAcIoNEs EsbElTAs
INTroduccIóN
Chase (2009) señala que en la década de 1980, las filosofías de la administración y las tec-
nologías para la producción pasaron por una revolución. La producción Justo-a-Tiempo
(JIT) fue el mayor avance en la filosofía de la manufactura. El JIT, introducido por los
japoneses, consiste en un conjunto integral de actividades que tiene por objeto la
producción de grandes volúmenes utilizando inventarios mínimos de partes que llegan
a la estación de trabajo justo cuando se necesitan. La filosofía, aunada al control de la
calidad total (TQC), que opera activamente para eliminar las causas de los defectos en
los productos, ahora es un pilar fundamental de las prácticas de producción de muchos
fabricantes y el término “producción esbelta” se utiliza para abarcar este conjunto de
conceptos. Por supuesto que los japoneses no fueron los primeros en desarrollar un
sistema de producción eficiente y muy integrado. En 1913, Henry Ford creó la línea de
Montaje para fabricar el automóvil llamado Modelo-T. Ford creó un sistema para
fabricar el llamado Modelo-T que sólo estaba limitado por las capacidades de los traba-
jadores y la tecnología existente. La calidad era un requisito fundamental para Ford. La
línea no podía avanzar a velocidad constante si no tenía siempre buenos componentes.
La entrega puntual también era fundamental para Ford; el deseo de mantener a los
trabajadores y a las máquinas ocupadas con materiales que fluían de forma constante
provocaba que la programación fuese fundamental. El producto, los procesos, los mate-
riales, la logística y el personal estaban muy bien integrados y equilibrados en el diseño
y la operación de la planta.
1 produccIóN esbelTa
Chase (2009) señala que el método de administración de la producción más im-
portante de los últimos 50 años es la producción esbelta o justo a tiempo (JIT). En
el contexto de las cadenas de suministro, la producción esbelta se refiere al enfoque
en eliminar la mayor cantidad posible de desperdicios. Los movimientos
innecesarios, pasos de producción que no hacen falta y el exceso de inventarios en
la cadena son objetivos para mejorar en el proceso de esbeltez. Asesores de la in-
dustria acuñaron la frase cadena de valor para referirse al énfasis en que cada paso
del proceso de la cadena de suministro que lleva productos o servicios a los clientes,
debe generar un valor. Si un paso no genera valor, debe suprimirse del proceso. El
término producción esbelta evolucionó del concepto de producción JIT ideado por
Toyota en Japón. Los sistemas JIT ganaron preponderancia mundial en la década
de 1970, pero parte de sus doctrinas se remontan a Estados Unidos, a comienzos
del siglo xx. Henry Ford aplicó conceptos de producción JIT cuando modernizó sus
líneas móviles de montaje de automóviles. Por ejemplo, para eliminar los desperdi-
cios, usó el fondo de los cajones de embalaje de los asientos como piso de los autos.
Aunque elementos de producción JIT se han usado en Japón ya desde la década de
1930, no se perfeccionó hasta la década de 1970, cuando Tai-ichi Ohno, de Toyota
Motors, aplicó dicha producción JIT y llevó los autos de Toyota a la vanguardia en
tiempos de entrega y calidad.
En la década de 1990, muchas compañías adoptaron el término esbelta en lugar de

JIT para resaltar la meta de eliminar sistemáticamente los desperdicios de su cade-
na de suministro. La producción JIT se ha enfocado en revisar principalmente los
aspectos de la producción, como los sistemas basados en empujar la demanda, que
forman la base de la doctrina esbelta.
Tabla 34: JIT
2 JusTo a TIempo
Método de resolución continua y forzada de problemas mediante un enfoque en la

reducción del tiempo de producción y del inventario. Enfatiza la resolución forzada
de problemas.
Tabla 35: Técnica JIT
3 lóGIca esbelTa
La producción esbelta es un conjunto integrado de actividades diseñado para lo-
grar la producción utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en
proceso y bienes terminados. Las piezas llegan a la siguiente estación de trabajo
“justo a tiempo”, se terminan y se mueven por todo el proceso con rapidez. La
producción esbelta se basa también en la lógica de que no se va a producir nada hasta

que se necesite. La figura siguiente muestra el proceso. La necesidad de pro- ducción
se crea con base en la demanda real del producto. En teoría, cuando un artículo se
vende, el mercado jala un reemplazo de la última posición en el sistema; el ensamblado
final, en este caso. Esto da lugar a una orden en la línea de produc- ción de la fábrica,
donde un obrero jala otra unidad de una estación hacia arriba en el flujo para
reemplazar la unidad tomada. Esta estación hacia arriba jala a su vez de la siguiente
estación más arriba y así sucesivamente, hasta la liberación de la materia prima. Para
que este proceso funcione sin problemas, la producción esbelta requiere de altos
niveles de calidad en cada etapa del proceso, fuertes relaciones con los proveedores y
una demanda predecible del producto final (Chase 2009).
Gráfico 78: Sistema de jalar en la producción esbelta
4 el sIsTema de produccIóN de ToyoTa

En esta sección tomado íntegramente de Chase (2009), se analiza la filosofía y los
elementos de la producción esbelta creada en Japón e integrada en el Sistema de
Producción de Toyota, la evaluación comparativa para la manufactura esbelta. El
Sistema de Producción de Toyota se creó para mejorar la calidad y la productividad,
y se basa en dos filosofías centrales para la cultura japonesa: la eliminación del des-
perdicio y el respeto por la gente.
elImINacIóN del desperdIcIo

El desperdicio, según lo define el ex presidente de Toyota, Fujio Cho, es “cualquier
cosa que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y obreros (horas
de trabajo) absolutamente esencial para la producción”. Una definición amplifica-
da de la producción esbelta dada por Fujio Cho identifica siete tipos principales de
desperdicio a eliminar de la cadena de suministro: 1) el desperdicio de la sobrepro-
ducción, 2) el desperdicio del tiempo de espera, 3) el desperdicio del transporte,
4) el desperdicio del inventario, 5) el desperdicio del procesamiento, 6) el desper-
dicio del movimiento y 7) el desperdicio de los defectos en los productos.
Un enfoque que ha sido adoptado para analizar un proceso con el fin de identificar
los pasos que es posible mejorar se conoce como esquema de la cadena de valor. La
idea consiste en desarrollar un diagrama detallado de un proceso que muestra con
claridad aquellas actividades que agregan valor, las actividades que no lo agregan
y los pasos que sólo comprenden una espera. Véase el ejemplo que proporciona
Superfactory Learning Center en el cuadro. Trazando un diagrama que identifica
las actividades que no agregan valor, se puede entender qué cambios podrían tener
el mayor impacto al volver esbelto el proceso.
El esquema de la cadena de valor es una manera muy efectiva de analizar los pro-
cesos existentes. Los siguientes principios de diseño guían el diseño de las cadenas
de suministro esbeltas:
1. Redes de fábricas enfocadas.
2. Tecnología de grupos.
3. Calidad en la fuente.
4. Producción justo a tiempo.
5. Carga uniforme en la planta.
6. Sistema de control de producción kanban.
7. Tiempos de preparación minimizados.
redes de fábricas enfocadas: Los japoneses construyen pequeñas plantas especia-

lizadas, en lugar de grandes instalaciones de manufactura integrada verticalmente
(Toyota tiene 12 plantas ubicadas dentro y en los alrededores de la ciudad de Toyo-
ta y otras áreas de la prefectura de Aichi). Consideran que las operaciones extensas
y sus burocracias son difíciles de manejar y no van de acuerdo con sus estilos admi-
nistrativos. Las plantas diseñadas para un propósito se pueden construir y operar en
forma más económica. Casi todas las plantas japonesas, alrededor de 60 000, tienen
entre 30 y 1 000 trabajadores.
Tecnología de grupos: La tecnología de grupos (TG) es una filosofía en la cual las

piezas similares se agrupan en familias y los procesos necesarios para hacer las piezas
se organizan en una celda de trabajo especializada. En lugar de transferir trabajos de
un departamento a otro a los trabajadores especializados, la TG considera todas las
operaciones necesarias para elaborar una pieza y agrupa esas máquinas. La
ilustración siguiente muestra la diferencia entre los grupos de diversas máqui- nas en
los centros de trabajo en comparación con la distribución departamental. Las celdas
de la tecnología de grupos eliminan el movimiento y las filas de espera entre las
operaciones, reducen el inventario y minimizan el número de empleados requeridos.
Sin embargo, los trabajadores deben ser flexibles para manejar varias máquinas y
procesos. Debido al nivel de habilidad avanzado, estos trabajadores tienen cada vez
mayor seguridad laboral.
Gráfico 79: Tecnología de grupo versus Especialidad departamental
calidad en la fuente: Calidad en la fuente significa hacer bien las cosas desde la
primera vez y, cuando algo sale mal, detener de inmediato el proceso o la línea de
ensamblado. Los obreros de las fábricas se convierten en sus propios inspectores y
son responsables de la calidad de su producción. Los trabajadores se concentran
en una parte del trabajo a la vez, de modo que descubren los problemas de calidad.
Si el ritmo es demasiado rápido, si el obrero descubre un problema de calidad o si
encuentra algún problema de seguridad, el trabajador está obligado a presionar un
botón para detener la línea y encender una señal visual. La gente de otras áreas
responde a la señal de alarma y al problema. Los trabajadores tienen la autoridad
para realizar el mantenimiento hasta que el problema se corrija.
producción justo a tiempo: Justo a tiempo significa producir lo que se necesita

cuando se necesita y no más. Cualquier cantidad que exceda el mínimo requerido
se considera un desperdicio, porque se invierte esfuerzo y material en algo que no
es necesario en ese momento. Este enfoque contrasta con el almacenamiento de

material adicional por si algo sale mal. La producción justo a tiempo se aplica en la
manufactura repetitiva, que es cuando se fabrican artículos iguales o similares uno
tras otro. Esta producción no requiere de volúmenes muy altos y se puede aplicar
en cualquier segmento repetitivo de un negocio, sin importar dónde aparecen. En
la producción justo a tiempo, el tamaño de lote ideal es uno. Aunque las estacio-
nes de trabajo pueden estar geográficamente dispersas, los japoneses minimizan el
tiempo de tránsito y mantienen las cantidades a transferir en un nivel bajo, casi
siempre una décima parte de la producción de un día. Incluso los proveedores
hacen envíos varias veces al día con el fi n de manejar lotes pequeños y mantener
bajo el inventario. La meta es que todas las filas de espera en el inventario queden
en cero, minimizando así la inversión en inventario y acortando los tiempos de
entrega.
Cuando los niveles de inventario son bajos, los problemas de calidad se vuelven muy
visibles. La ilustración siguiente muestra esta idea. Si el agua en un estanque repre-
senta el inventario, las rocas representan los problemas que pueden ocurrir en una
empresa. Un nivel de agua alto oculta los problemas (las rocas). La gerencia supone
que todo está bien, pero cuando el nivel de agua baja durante una recesión econó-
mica, aparecen los problemas. Si uno hace que el nivel de agua baje en forma deli-
berada (sobre todo en tiempos de bonanza económica), es posible dejar expuestos
los problemas y corregirlos antes de que provoquen otros peores. La manufactura
justo a tiempo deja expuestos los problemas que, de otra manera, permanecerían
ocultos por el exceso de inventarios y personal.
Gráfico 80: El inventario oculta los problemas
carga uniforme en la planta: El hecho de uniformar el flujo de producción para

evitar las reacciones que por lo regular ocurren como respuesta a las variaciones en
la programación se conoce como carga uniforme en la planta (o, en japonés, hei-
junka). Al realizar un cambio en el ensamblado final, los cambios se amplifican en
toda la línea y la cadena de suministro. La única forma de eliminar el problema es
realizar pequeños ajustes adaptando el plan de producción mensual de la empresa
para el cual se congeló el índice de producción.
Toyota descubrió que podía hacer esto creando la misma mezcla de productos to-
dos los días en cantidades pequeñas. Por tanto, siempre tienen una mezcla total
disponible para responder a las variaciones en la demanda. Un ejemplo de Toyota
se muestra en la ilustración siguiente. Las cantidades de estilos de autos mensuales
se reducen a las cantidades diarias (suponiendo que el mes tiene 20 días) con el fin
de calcular un tiempo de ciclo del modelo (definido como el tiempo entre la
terminación de dos unidades idénticas en la línea). La cifra del tiempo de ciclo se
utiliza para ajustar los recursos con el fin de producir la cantidad exacta necesaria.
La velocidad del equipo o de la línea de producción se ajusta de modo que cada día
se produce sólo la cantidad necesaria. La producción justo a tiempo busca producir

de acuerdo con lo programado, el costo y la calidad.
Gráfico 81: Ejemplo del ciclo de producción de modelos mixtos de Toyota en una planta de ensamblado
japonesa
sistemas de control de producción kanban: Un sistema de control kanban utiliza un

dispositivo de señalización para regular los flujos justo a tiempo. Kanban significa
“signo” o “tarjeta de instrucción” en japonés. En un sistema de control sin papel, es
posible utilizar contenedores en lugar de tarjetas. Los contenedores o tarjetas cons-
tituyen el sistema de demanda kanban. La autoridad para producir o suministrar
piezas adicionales proviene de las operaciones hacia abajo.
Considere la ilustración 12.5, donde se muestra una línea de ensamblado que reci-
be las piezas de un centro de maquinado. El centro de maquinado hace dos piezas,
A y B. Estas dos piezas se almacenan en contenedores localizados junto a la línea de
ensamblado y junto al centro de maquinado. Cada contenedor junto a la línea de
ensamblado tiene un kanban de retiro, y cada uno de los que están junto al centro
de maquinado tiene un kanban de producción. Esto se conoce a menudo como un
sistema kanban de dos tarjetas.
Gráfico 82: Flujo de dos kanbanes
Cuando la línea de ensamblado toma la primera pieza A de un contenedor lleno,

un trabajador toma el kanban de retiro del contenedor y lleva la tarjeta al área de
almacenamiento del centro de maquinado. En el área del centro de maquinado, el
trabajador encuentra un contenedor de la pieza A, quita el kanban de producción y
lo reemplaza con el kanban de retiro. La colocación de esta tarjeta en el contenedor
autoriza el movimiento de éste a la línea de ensamble. El kanban de producción se
coloca en un anaquel cerca del centro de maquinado, lo que autoriza la producción
de otro lote del material. Un proceso similar se sigue para la pieza B. Las tarjetas
en el anaquel se convierten en la lista de despachos para el centro de maquinado.
Las tarjetas no constituyen la única forma de indicar la necesidad de producir una
pieza; hay otros métodos visuales, como lo muestra la ilustración siguiente.
Gráfico 83: Diagrama de punto de inventario externo con marcador de advertencia
Los siguientes son otros posibles enfoques:

• cuadros kanban. Algunas compañías utilizan espacios marcados en el piso o en
una mesa para identificar el lugar donde se debe guardar el material. Cuando
el cuadro está vacío, las operaciones de suministro tienen autorización de pro-
ducir; cuando el cuadro está lleno, no se necesita ninguna pieza.
• sistema de contenedores. En ocasiones, el contenedor mismo se puede utilizar
como un dispositivo para señalar. En este caso, un contenedor vacío en el suelo
de la fábrica señala en forma visual la necesidad de llenarlo. La cantidad de
inventario se ajusta agregando o quitando contenedores.
• pelotas de golf de colores. En una planta de motores Kawasaki, cuando una
pieza que se utiliza en un subensamble está más abajo del límite de piezas en
cola de espera, el ensamblador envía una pelota de golf de colores por un tubo
que llega hasta el centro de maquinado. Esto indica al operador qué pieza se
necesita a continuación. Se han puesto en práctica diversas variaciones de este
enfoque.
El enfoque kanban se puede usar no sólo en una instalación de manufactura, sino

también entre instalaciones de manufactura (al tomar motores y transmisiones en
una operación de ensamble automotriz, por ejemplo) y entre fabricantes y provee-
dores externos.
Tiempos de preparación minimizados:

Como la norma es manejar lotes pequeños, es necesario preparar las máquinas con
rapidez para producir los modelos mezclados en la línea. En un ejemplo muy
conocido de finales de la década de 1970, los equipos de operadores de prensas de
Toyota que producían capotas y defensas para autos pudieron cambiar una prensa
de 800 toneladas en 10 minutos, comparado con un promedio de seis horas para
los obreros estadounidenses y cuatro horas para los alemanes (sin embargo, en la
actualidad, esa velocidad es común en casi todas las plantas automotrices de Esta-
dos Unidos). Para lograr una reducción así del tiempo de preparación, el proceso
se divide en actividades externas e internas. La preparación interna se debe realizar
mientras la máquina está detenida. La preparación externa se puede llevar a cabo
mientras la máquina está operando. Con el fin de acelerar la preparación, también
se utilizan otros dispositivos que ayudan a ahorrar tiempo como tener por duplica-
do herramientas para sostener aparatos.
respeTo por la GeNTe

El respeto por la gente es fundamental en el Sistema de Producción de Toyota. Por
tradición, la compañía ha buscado asegurar un empleo de por vida para los puestos
permanentes, así como mantener nóminas niveladas aun cuando las condiciones
del negocio estén deterioradas. Los trabajadores permanentes (casi una tercera
parte de la fuerza laboral total de Japón) tienen una seguridad laboral y suelen ser
más flexibles, permanecer en una compañía y hacer todo lo posible para ayudar a
una empresa a lograr sus metas (la reciente recesión en Japón provocó que muchas
empresas de ese país abandonaran este ideal).
Los sindicatos en Toyota y en todas las empresas de Japón existen para fomentar
una relación de cooperación con la gerencia. Todos los empleados reciben dos bo-
nos al año en tiempos de bonanza. Los empleados saben que, si la compañía tiene
un buen desempeño, recibirán un bono. Esto motiva a los trabajadores a mejorar la
productividad. Los gerentes ven a sus empleados como activos y no como máquinas
humanas.
La automatización y la robótica se utilizan en forma generalizada para realizar los
trabajos aburridos o rutinarios, de modo que los empleados tienen la libertad de
enfocarse en las tareas más importantes.
Toyota depende en gran medida de las redes de subcontratistas. De hecho, más de
90% de todas las compañías japonesas forman parte de la red de distribuidores de
las pequeñas empresas. Algunos proveedores son especialistas en un campo limi-
tado y casi siempre sirven a varios clientes. Las empresas tienen convenios a largo
plazo con sus proveedores y clientes. Los proveedores se consideran a sí mismos
parte de la familia de sus clientes.
Un estudio realizado por Christer Karlsson de la Facultad de Economía de Estocol-
mo señala que las ideas esbeltas encontradas aquí no se usan de manera universal
en todas las empresas de manufactura en Japón. En vez de ello, se aplican de acuer-
do con la situación y donde es apropiado. Sin embargo, las ideas fundamentales de
la eliminación del desperdicio y el respeto por los trabajadores siguen siendo las
bases de la productividad excepcional de la mayor parte de las compañías manu-
factureras japonesas.
5 operacIoNes esbelTas
Elimina el desperdicio a través de un enfoque exacto en los deseos del cliente. En-
fatizan la comprensión del cliente.
Tres aspectos fundamentales

• Eliminar el desperdicio.
• Eliminar la variabilidad.
• Dar velocidad al tiempo de producción.
los 7 tipos de desperdicios

• Sobreproducción.
• Filas.
• Transporte.
• Inventario.
• Movimiento.
• Sobre procesamiento.
• Producto defectuoso.
las 5s
Los japoneses desarrollaron las 5s. Son una buena lista de verificación para las ope-
raciones esbeltas, también proporcionan un vehículo sencillo con el cual ayudar al
cambio de cultura que suele ser necesario para instalar las operaciones esbeltas.
Gráfico 84: Las 5S
Fuente: Propia (2015)
eliminación de la variabilidad
Variabilidad es cualquier desviación del proceso óptimo que entrega un producto
perfecto a tiempo, todas las veces. Entre las causas de la variabilidad se tiene:
• Diseño o especificaciones incompletos o imprecisos.
• Procesos de producción deficientes que permiten a los empleados y proveedo-
res producir unidades en cantidades inapropiadas, tardías, o que no cumplen
con los estándares.
• Demandas del cliente desconocidas.
• Tanto el JIT como la reducción de inventarios son herramientas efecti-
vas para identificar las causas de la variabilidad.
busINess oNe de sap

SAP tiene una versión especial de su software para empresas de pequeño y mediano
tamaño. Business One de SAP ofrece características y funciones para el análisis ope-
racional, con el fin de ayudar a optimizar la satisfacción total del cliente. La oferta
incluye características que respaldan a las siguientes actividades de negocios:
• Monitoreo del abastecimiento. Monitorea las operaciones de compras y pro-
porciona un análisis detallado de las actividades de compras y los procesos de
obtención.
• Administración del inventario y del almacén. Evalúa la situación real de las
existencias de su organización, basándose en criterios fundados en la cantidad
y el valor. Analiza las actividades del almacén, tales como el flujo físico de los
materiales y las cargas de trabajo.
• Reportes de manufactura. Proporciona varios reportes y análisis estándar, deta-
llando la información relacionada con la producción.
• Análisis del cumplimiento del pedido. Evalúa y mejora el cumplimiento del
pedido, utilizando indicadores clave del desempeño para la administración de
la transportación y los pedidos, mediciones estratégicas del desempeño o
estadísticas de distribución necesarias para optimizar la cadena de suministro
y mediciones del desempeño operativo que capturan la información día a día
utilizada para la optimización del proceso.
• Análisis del servicio al cliente. Monitorea las tendencias financieras, los costos
y los ingresos por cliente, así como los contratos y operaciones de servicio. La
solución también respalda el análisis de la base instalada y proporciona tanto
una analítica del cliente como una analítica de la garantía.
• Administración del programa y del proyecto. Monitorea y controla los datos
del proyecto, los proyectos de evaluación y permite una ingeniería de diseño
con costo para optimizar los costos de producción.
• Administración de la calidad. Planea, recopila, determina y evalúa los costos
relacionados con la calidad. La solución incluye características de administra-
ción de la calidad que proporcionan datos para determinar calificaciones de
calidad estándar o definidas por el usuario.
• Administración de activos de la empresa. Hace evaluaciones estratégicas, inclu-
yendo los análisis de tiempo promedio para reparar (MTTR, en inglés Mean
time to repair) y tiempo promedio entre reparaciones (MTBR, en inglés mean
time between repair).
• Planeación de ventas. Determina objetivos de ventas utilizando múltiples di-
mensiones y cifras clave, integra y consolida la planeación de ventas con mar-
keting o con los planes de servicio y optimiza la cadena de suministro mediante
una planeación de cuentas fuera de línea. La solución permite la administra-
ción de territorio de acuerdo con las regiones, líneas de productos u otras
variables, así como planeación y análisis de oportunidades y planeación de so-
ciedades.
• Análisis de ventas. Le proporciona a las organizaciones de ventas una perspec-
tiva apropiada del desempeño de ventas actual y una perspectiva de la efectivi-
dad de la fuerza de ventas.
Pregunta: Responda la siguiente pregunta

• ¿Qué característica clave de SAP lo distingue del software convencional de con-
tabilidad de negocios/planeación/control?
Tarea académIca N.° 2

GlosarIo de la uNIdad Iv
calidad en la fuente Filosofía en la que los trabajadores de una fábrica son responsables
de la calidad de su producción. Se espera que los empleados hagan la pieza de mane-
ra correcta desde la primera vez y detengan el proceso de inmediato cuando haya un
problema.
carga uniforme en la planta (heijunka) Uniformar el flujo de producción para reducir
la variación en la programación.
disponible para prometer Característica de los sistemas MRP que identifica la diferencia
entre el número de unidades incluido actualmente en el programa maestro y los pedi-
dos de clientes reales (empresa).
esquema de la cadena de valor Forma gráfica de analizar dónde hay valor o dónde no
se agrega valor mientras el material fluye a través de un proceso.
estrategia mixta Plan que combina las opciones disponibles para cubrir la demanda.
estrategia pura Plan que usa sólo una de las opciones disponibles para cubrir la deman-
da. Las opciones típicas incluyen la adecuación a la demanda, que utiliza una fuerza de
trabajo estable con horas de trabajo extra o empleados de medio tiempo, y la produc-
ción constante con un inventario que absorbe los periodos de escasez y exceso.
estrategias de planeación de la producción Planes que comprenden equilibrios entre
el tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, el inventario y los pedidos acu-
mulados.
Flujo invertido Cálculo de la cantidad de cada pieza que se utiliza en la producción y
uso de estos cálculos para ajustar el inventario disponible en el momento. Esto elimina
la necesidad de rastrear cada pieza usada en la producción.
índice de producción Número de unidades terminadas por unidad de tiempo.
Inventario a la mano Inventario no utilizado transferido del periodo anterior.
Kanban y sistema de demanda kanban Sistema de control de inventario o producción que
utiliza un dispositivo señalador para regular los flujos.
lista de materiales (bom) Archivo de computadora que contiene la descripción com-
pleta del producto, listado de materiales, piezas y componentes y la secuencia en la que
se crea un producto.
manejo de la producción Distribuir el tipo de capacidad correcto entre el tipo de cliente
adecuado al precio y en el momento apropiados para maximizar los ingresos o la pro-
ducción.
mantenimiento preventivo Inspección y reparación periódica diseñadas para mantener
un equipo confiable.
manufactura de flujos Sistemas híbridos de planeación de producción que combinan
la integración de información y las capacidades de planeación de MRP con la respuesta
de un sistema kanban JIT.
mrp de ciclo cerrado Uso de datos reales del sistema de producción para actualizar
continuamente el sistema MRP. Esta retroalimentación se proporciona con el fin de que
la planeación sea válida en todo momento.
Nivel de la fuerza de trabajo Número de empleados de producción necesarios en cada
periodo.
plan agregado de operaciones Convertir los planes de negocios anuales y trimestrales en
planes de la fuerza de trabajo y producción a mediano plazo. El objetivo es minimizar el
costo de los recursos necesarios para cubrir la demanda.
planeación a corto plazo Planeación que cubre un periodo de menos de seis meses con
incrementos de tiempo diarios o semanales.
planeación a largo plazo Actividad que por lo regular se realiza cada año y se enfoca en
un horizonte de un año o más.
planeación a mediano plazo Actividad que por lo general cubre un periodo de 3 a 18
meses con incrementos de tiempo semanales, mensuales o trimestrales.
planeación de los recursos de la empresa (erp) Un sistema de computadora que inte-
gra los programas de aplicación en contabilidad, manufactura y las demás funciones en
una empresa. La integración se logra mediante una base de datos compartida por todos
los programas de aplicación.
planeación de recursos de manufactura (mrp II) Versión extendida de la MRP que

integra finanzas, contabilidad, cuentas por pagar y otros procesos comerciales en las
funciones del programa de producción y control de inventario que forman parte de un
sistema básico de MRP.
planeación de requerimiento de materiales (mrp) Lógica de determinar el número
de piezas, componentes y materiales necesarios para fabricar un producto. La MRP
también proporciona el programa que especifica cuándo se debe pedir o producir cada
material, pieza y componente.
planeación de ventas y operaciones Término que se refiere al proceso que ayuda a las
empresas a mantener un equilibrio entre la demanda y la oferta. La terminología trata
de capturar la importancia del trabajo multifuncional.
producción esbelta Actividades integradas, diseñadas para lograr un volumen alto, una
producción de alta calidad con el uso de inventarios mínimos de materia prima, trabajo
en proceso y bienes terminados.
programa maestro de producción (mps) Plan con fases de tiempo que especifica cuánto
y cuándo piensa crear la empresa cada pieza final.
programación nivelada Programación que envía el material al ensamble final a un ritmo
constante.
sistema de cambio neto Sistema de MRP que calcula de inmediato el impacto de un
cambio en los datos de MRP (el estado del inventario, BOM o programa maestro). Es
una característica común de los sistemas actuales.
Tecnología de grupos Filosofía en la que las piezas similares se agrupan en familias y
los procesos requeridos para hacer las piezas se organizan en una celda de trabajo
especializada.
ventana congelada Periodo durante el cual la programación es fija y no es posible nin-
gún cambio.
bIblIoGraFía de la uNIdad Iv

meza d., ortiz y., pinzón m. (2006). LA CONFIABILIDAD, LA DISPONIBILIDAD Y LA
MANTENIBILIDAD, DISCIPLINAS
moderNas aplIcadas al maNTeNImIeNTo. Colombia. Publicado en Scientia et
Technica Año XII, No 30, Mayo de 2006. UTP. ISSN 0122-1701
muñoz Negrón, david (2009). ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: ENFOQUE DE
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIOS. Cengage Learning.
chopra, sunil, meindl, peter (2008). ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMI-
NISTRO: ESTRATEGIA, PLANEACIÓN Y OPERACIÓN. 3. ed. México. Editorial Pear-
son Prentice Hall.
soret los santos, Ignacio (2010). LOGÍSTICA Y OPERACIONES EN LA EMPRESA.
Madrid. Editorial ESIC.
auToevaluacIóN de la uNIdad Iv
1. El plan agregado de operaciones se ocupa de establecer los índices de producción

por grupo de productos u otras categorías a mediano plazo:
A. 1 a 6 meses
B. 1 a 12 meses
C. 2 a 12 meses
D. 3 a 18 meses
E. 12 a 24 meses
2. El plan agregado precede al programa maestro

A. Verdadero
B. Falso
3. Tipo de estrategia en la planeación agregada cuya tasa de producción sigue perfec-

tamente la demanda.
A. Estrategia de Persecución
B. Estrategia de Nivel
C. Estrategia Mixta
4. Tipo de estrategia en la planeación agregada cuya fuerza laboral se mantiene cons-

tante.
A. Estrategia de Persecución
B. Estrategia de Nivel
C. Estrategia Mixta
ANSWER: B
5. Producto manufacturado a partir de uno o varios componentes es el concepto de:

A. Lista de materiales
B. Componente
C. Elemento padre
D. Explosión MRP
E. Programa Maestro de la Producción (MPS)
6. Elemento que sometido a una o varias operaciones puede ser transformado o llegar
a ser uno o más padres:
B. Componente
C. Elemento padre
D. Explosión MRP
7. Plan que detalla cuántos elementos finales se producirán dentro de periodos espe-
cíficos. En él se divide el plan de ventas y operaciones en programas de productos
específicos.
B. Componente
C. Elemento padre
D. Explosión MRP
8. El Plan Agregado es por familia de productos, en cambio, el Plan maestro de la

Producción detalla la producción específica de cada tipo de producto, para un
periodo de tiempo determinado (semanal, días, horas).
A. Verdadero
B. Falso
9. Hace referencia al planeamiento de requerimiento de materiales:

A. MRP
B. MRP II
C. ERP
10. Hace referencia al planeamiento de recursos de manufactura:

A. MRP
B. MRP II
C. ERP
ANEXO
203
aNeXo : claves de las auToevaluacIoNes
RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN

DE LA UNIDAD I DE LA UNIDAD II
NúMERO RESPUESTA
NúMERO RESPUESTA
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
8
8
9
9
10
10
RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN

DE LA UNIDAD III DE LA IV UNIDAD
NúMERO RESPUESTA NúMERO RESPUESTA

1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10

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ÍNDICE

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I 13

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 13

TEMA N° 1: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE OPERACIONES 15

TEMA N° 2: ESTRATEGIAS DE OPERACIONES 30

TEMA N° 3: ADMINISTRACIÓN DE PROyECTOS 40

6 Ventajas del PERT y CPM

CONTROL DE LECTURA N.° 1 69

UNIDAD II: “CALIDAD DE OPERACIONES: PROCESOS y LOCALIZACIÓN” 75

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II 75

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 75

TEMA Nº 1: DISEñO DE bIENES y SERVICIOS 77

TEMA Nº 2: ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD 86

TEMA Nº 3: ESTRATEGIA DEL PROCESO 93

2 Cuatro estrategias del proceso

TEMA Nº 4: ESTRATEGIAS DE LOCALIZACIÓN 101

LECTURA SELECCIONADA Nº 1 113

TAREA ACADEMICA N°1 114

GLOSARIO DE LA UNIDAD II 115

bIbLIOGRAfÍA DE LA UNIDAD II 116

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II 117

UNIDAD III: “DISTRIbUCIÓN, RRHH, y ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE AbASTECIMIENTOS” 119

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III 119

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 119

TEMA Nº 1: ESTRATEGIA DE DISTRIbUCIÓN 121

TEMA Nº 2: RECURSOS HUMANOS y DISEñO DEL TRAbAJO 129

3 Planificación del Trabajo

TEMA N° 3: ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 138

7 Manejo del efecto látigo

TEMA N° 4: ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS 146

LECTURA SELECCIONADA Nº 2 155

CONTROL DE LECTURA N° 2 158

GLOSARIO DE LA UNIDAD III 159

bIbLIOGRAfÍA DE LA UNIDAD III 161

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III 162

UNIDAD IV: “PLANEACIÓN, MANTENIMIENTO y CONfIAbILIDAD DE OPERACIONES” 165

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV 165

TEMA Nº 1: PLANEACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN 167

1 Planificación de la ventas y operaciones

TEMA Nº 2: PLANEACIÓN DE REqUERIMIENTOS DE MATERIALES MRP y ERP 174

TEMA Nº 3: MANTENIMIENTO y CONfIAbILIDAD 182

3 Tácticas de Mantenimiento y de Confiabilidad

TEMA Nº 4: JIT y OPERACIONES ESbELTAS 188

LECTURA SELECCIONADA N.º 1 197

GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 198

bIbLIOGRAfÍA DE LA UNIDAD IV 200

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV 201

ANExO : CLAVE DE LAS AUTOEVALUACIONES 203

Identifica los conceptos fundamentales de la Administración de Operaciones en el

UNIDAD N.º 1 UNIDAD N.º 2 UNIDAD N.º 3 UNIDAD N.º 4

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

Tema N°1: INTroduc- 1. Reconoce y sintetiza los 1. Se interesa y

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Este caso fue preparado por el

Tema N°4: proNósTIcos

TEMA N° 1: INTroduccIóN A lA GEsTIóN dE opErAcIoNEs

La Gestión de la Producción y las Operaciones, es el arma secreta de las empresas por la

1 INTroduccIóN a la GesTIóN de operacIoNes. operacIoNes y pro-

1.1 Nuevas realidades del mercado

Observe las siguientes tendencias (Zacarías 2011).

• Rápidos avances en la tecnología, en las ciencias físicas y biológicas su-